浅谈企业多品牌战略（精选8篇）

浅谈企业多品牌战略 第1篇

企 业 经 营 管 理 论 文

姓名：李治友

学号：2010040618 指导老师：陈志强 班级：食品1001班 专业：食品加工技术

黄河水利职业技术学院

2012-5-9 浅谈企业多品牌战略

李治友

黄河水利职业技术学院（河南开封）475003 摘要：随着消费者需求的日益个性化和多元化，实施多品牌战略成为越来越多的企业竞争市场的重要手段。相比单一品牌而言，多品牌发展战略能满足更多的细分市场，形成多头并进的态势，可攻可守，还可分散风险提高企业竞争力。放眼国际，我们可以发现，很多国际知名大企业都采用多品牌战略，在中国企业中也有不少。

关键词：宝洁；欧莱雅；通用；福特；多品牌；

中国“多子多福”的传统在企业界、经济界也被广泛运用，企业发展到一定程度，便由一个品牌向多个品牌发展，即实施多品牌战略。如欧莱雅拥有近500个品牌，宝洁拥有300个品牌，伊莱克斯拥有50多个品牌，其目的都是想占有更多的市场份额。

多品牌是什么?所谓多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形，是企业利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发出多个知名品牌的战略计划。既然同一类产品会推出不同的品牌，那如何在企业内部竞争的前提情况下让这些品牌体现出不同的市场价值，确定不同的特色和诉求便成为了关键。对立统一规律是物质世界辩证发展的一条重要规律。多品牌战略为每一个品牌各自营造了一个品牌相互独立，又存在一定关联的氛围，而不是毫不相干、相互脱离的。

一品多牌策略有利于企业抢占细分分市场，扩大企业总体市场份额。适用该策略的产品有以下市场特征：

1.产品与市场特征方面的要求

•单一品牌最大市场占有率可能低至一位数

•产品本身存在较大的差异性，没有差异的多种品牌反而给企业加大生产、营销成本，给顾客心理造成混乱

•消费层次差异较大，消费群体容易转移试用新的品牌 2.企业实力的要求

经营多种品牌的企业要有相应的实力，品牌的延伸绝非朝夕之功。从市场调查，到产品推出，再到广告宣传，每一项工作都要耗费企业的大量人力、物力。

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2012-5-9 3.企业所处行业的要求

日用消费品特别女性用品如化妆品、洗涤、卫生等高频度品以及服装、汽车、手表等较多采用这一品牌策略。

要说到多品牌战略不得不说到宝洁公司，具有160年历史的宝洁公司是一家美国企业，旗下种类众多，品牌繁多。从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂、到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品，食品、纸制品、药品等多种行业。旗下许多产品大都是一种产品多个牌子，在中国市场上，香皂用的舒肤佳，牙膏用的佳洁士，卫生巾用的护舒宝，仅洗发水就有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣四个品牌。要问到世界上那个公司的品牌最多，恐怕非宝洁莫属。

如果把多品牌策略理解为企业到工商局多注册几个商标，那就大错特错了。宝洁公司的多品牌策略不是把一种产品简单的贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传、等诸多方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。同样的产品，不同的顾客希望获的利益组合不同，以洗衣粉为例，有些人看重洗涤和漂洗能力；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是，宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉：汰渍、奇尔、格尼、达师、波德、卓夫特、象牙雪、欧喜朵和时代。每个品牌都有自己的实战空间，市场就不会重叠。

宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗衣粉这一看似简单的产品，加以不同的佐料，烹调出多种可口的大菜。不但从功能价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。通过多品牌策略，宝洁已占领美国洗涤剂市场份额的55%，这是单个品牌所无法达到的。

品牌延伸曾一度被认为是充满风险的事情，有的学者甚至不惜用“陷阱”二字去形容其风险之大。若想使自己的新品牌处与不败之地，必须使其有足够的吸引力，有独特的卖点。宝洁公司在这方面更是发挥得淋漓尽致，以宝洁在中国推出的洗发精为例，“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。在中国市场上推出的产品广告更是出手不凡：“海飞丝”洗发精，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进 3

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2012-5-9 一步在消费者心目中树立起“海飞丝去头屑的信念；“飘柔”，从品牌名上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝般头发的画面，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象；“潘婷”，用了杏黄色的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果，“维他命B5”又进一步突出了“潘婷”的营养型；“沙萱”则是侧重于“保湿因子”进行宣传，广告诉求更为简单—追求一种自然的回归。

宝洁公司多品牌策略的成功之处，不仅在于善于在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻找到差异，生产出个性鲜明的商品，更值得称道的是能成功地运用营销组合的理论，成功地将这种差异推销给消费者，并取得他们的认同，进而心甘情愿地为之掏腰包。

多品牌相对单一品牌而言，运用多品牌策略的公司越来越多。坐在麦当劳店里，吃着汉堡包，喝着可口可乐，是不少都市人的一种生活常态。可口可乐和麦当劳是当今世界上两个著名的品牌家族，门下都是香火旺盛。麦当劳膝下有McDonald、麦当劳、麦香鸡、巨无霸、金色大拱门。可口可乐家族除了有Coca-Cola、Coke、Sprite、可口可乐、雪碧等洋兄洋弟之外，还有醒目、天与地两个土生土长的中国兄弟。还有更大的家族，比如雀巢公司，据统计，该公司在各国注册上万个商标，仅中国就不下200个。“多子多福，养儿防老”过去一直是中国家庭的信条，而今却被西方企业成功的用于品牌与品牌营销。

许多人认为，多品牌会引起企业内部各兄弟自相残杀的局面，但有关企业则认为，最好的竞争策略就是自己不断攻击自己。因为市场经济就是竞争经济，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己想自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场的领导地位。这或许就是中国“肥水不流外人田”的古训在西方的翻版。

采用多品牌战略的企业尽管很多，但并不是所有企业都能成功，能获得像宝洁、欧莱雅这样的成功的企业更是少之又少。多品牌战略的失败案例子也有，通用汽车公司就是一个很好的佐证。

在刚刚度过100岁生日的通用汽车走上了破产重组之路，至今仍然看不到路的尽头。曾经不可一世的汽车巨头沦落至此，令人扼腕叹息。通用汽车为何会陷 4

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2012-5-9 入困境，专家进行了深入研究，总结起来无非就那么几条—高居不下的制造成本和员工福利、强悍的劳工组织与公司管理层对立、无视油价上涨而忽视节能产品的研发等等，这些问题更多的是企业管理的问题。但是，如果我们从营销的角度分析，会发现通用汽车在营销方面的失误，其实早在几十年前就埋下了企业经营失败的种子，而这种失误在几十年前，却被世人赞誉为伟大的营销战略，这就是通用汽车引以为傲的多品牌战略。

通用汽车的多品牌战略源自上个世纪初通用汽车创始人之一的威廉•C•杜兰特，在任之时，他重组别克以及收购凯迪拉克、奥兹莫比尔等多个品牌。随后上任的斯隆将杜兰特的理念进一步发扬光大，提出了市场细分理论。斯隆认为不同的消费者有不同的个性化需求，必须通过品牌对市场进行细分。1924年，斯隆在股东报告中阐述了著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”市场细分战略，根据价格范围对美国汽车市场进行细分，最终目标是通用汽车每个品牌的产品针对一个细分市场。

斯隆的市场细分战略奠定了通用汽车多品牌战略的理论基石。彼时，正值美国社会阶层分化、中产阶级迅速崛起，消费者对个性化汽车的追求成为一种潮流，而当时福特汽车提供给消费者的基本上是千篇一律的汽车。此时，通用汽车采取多品牌战略，让产品线覆盖几乎所有的潜在购车者，以此作为打败福特汽车、登上世界车坛霸主的重要武器。在通用汽车的鼎盛时期，其旗下拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰、土星、庞蒂亚克、奥兹莫比尔、欧宝、SAAB等多个品牌，参股五十铃、菲亚特等多家汽车公司，组成了一个庞大的汽车帝国。

通用汽车公司多品牌战略利大于弊还是弊大于利?事实上，这一问题在斯隆上任之初，通用汽车内部就有着不同的争论，反对派认为这样会增加经营成本，而支持派则认为只有满足消费者的不同需求，公司才能够向前发展。很显然，支持派占了上风。而且在近80年的时间里，通用汽车一直是世界汽车市场的霸主，这一事实令反对派哑口无言，也让业界对通用汽车的多品牌战略由质疑变成了吹捧。

然而，“出来混，总是要还的”，随着时间的推移，多品牌战略日渐显露出其弊端。首先，各个品牌都在独立运作，各干一套，造成品牌之间沟通困难，在研发、制造、营销、服务等方面未能有效整合，无形之中增大了成本。其次，实施多品 5

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2012-5-9 牌战略的初衷是对市场进行细分，但由于品牌过多，致使品牌之间的界限模糊不清，不仅给消费者带来选择的困惑，也造成了品牌之间的内耗。

更为关键的是，由于旗下品牌太多，通用汽车一直无法集中力量开发一款或数款能够真正拉动销量的全球战略车型。全球战略车型销量巨大，可以让成本降到最低，大幅度提高单车的销售利润，丰田、本田的崛起，根本原因就在于Corolla、Camry、Accord、Civic等全球战略车型的优异表现。但是通用汽车却一直没有一款真正意义上的全球战略车型，相反，它不停地在各个细分市场上进行研发，不仅加大了研发成本，而且失去了宝贵的市场和利润增长空间。

历史上，通用汽车的老对手福特汽车同样走上了多品牌发展之路，收购了VOLVO、陆虎、捷豹、马自达等海外品牌。但福特汽车觉醒得比较早，在此次金融危机爆发之初迅速出手卖掉了陆虎和捷豹，准备将VOLVO品牌卖掉，从而获得了大量现金。在美国三大汽车公司中，福特汽车现在的日子算是最好过的了。如今，美国政府的汽车工业特别小组给通用汽车开出的药方是—卖品牌。根据规划，通用汽车很可能只保留凯迪拉克、别克、雪佛兰和庞蒂亚克4个核心品牌，而欧宝、SAAB、悍马等都在出售之列。

回顾历史，通用汽车多品牌战略的出发点没有错，但错在其过于多品牌化。市场细分是必要的，但过度细分只会增加制造成本和营销成本。特别是在经济全球化时代，消费者的购车行为日益呈现为趋同化的趋势，这正是丰田汽车以其中庸风格能够横扫全球市场的关键所在。

参考文献：

[1] 叶敏.企业经营管理.[M] [2] 魏国.100个成功品牌策划.[M] [3] 李颖.从宝洁看企业的多品牌战略.[J] [4](美)斯隆著，刘昕译.我在通用汽车的岁月.[M] 6

浅谈企业多品牌战略 第2篇

品牌的定位在某种程度上代表着企业的战略定位和产品的定位以及目标消费群的定位和价格策略的确立，甚至是营销模式的建立，在计划经济时期和市场竞争不充分的时期，企业更关注的是产品，而品牌建设企业并没有引起足够的重视，而企业通用的做法是在一个品牌下涵盖高中低不同档次的产品，试图只是通过产品的差别来满足不同消费者的不同需求，当然在市场竞争不充分的阶段，这个策略也是有效的，

但是随着市场竞争的加剧，一个企业还是通过一个品牌来统领所有的高中低档产品却发现消费者越来越不买账，试图只是通过产品的差别来迎合不同的消费者却发现那个层次的消费者也抓不住。于是定位、市场细分、品牌定位等理论便在中国大行其道，同时也指引很多企业走出困境。

近几年我们发现很多以运作中低端酒类产品的企业，由于货币贬值和原材料价格的不断上涨，原来的产品已经无法满足企业生存和发展的需要，于是试图通过产品升级的方式来带动品牌的升级，但是除非在新市场，在企业原有的市场，这一办法很难奏效，因为一个品牌一旦在消费者心目中建立了位置后，要想改变消费者认知这一途径代价巨大，而且收效甚微。

所以觉醒起来的企业便开始进行多品牌运作，通过市场细分定位后建立不同的品牌，在不同品牌下规划不同的产品组合，然后来满足不同的消费者，这种多品牌的建立，使企业的很多问题得到了迎刃而解。

现有企业多品牌运作所存在的主要问题？

尽管很多企业已经明白要想实现企业升级和产品升级，需要通过多品牌的路径来解决问题，但是对于如何进行多品牌运作，却不得章法，甚至把企业拖入了深渊，不但企业本身的问题没有解决，反而引起更多的人员动荡、财务状况恶化、经销商反目等情况，甚至到了破产倒闭的边缘。

事实上并不是所有的企业都适合多品牌运作，或者说很多企业试图满足所有消费者所有需求的出发点就犯了方向性的战略错误，当然这并不是本文所要探讨的主要话题，本文将从具备实施多品牌运作条件的企业来进行探讨。

企业实施多品牌战略后所出现的主要问题：

1、尽管实施多品牌，但是希望通过不同的品牌来满足所有消费者的所有需求，企业陷入品牌不聚焦，导致企业的资源严重分散，结果是搞了很多儿子，但是各个儿子都出现营养不良，结果是哪个儿子都无法成才；在现实中，很多品牌，尤其是战略品牌的推出都需要企业进行大量的前置性资源投入，但是一个企业自身的资源总是有限的，过多品牌的出现会造成企业资源的分散稀释，结果就会出现需要资源投入的企业无法投入，而品牌不投入就会做不起来，这种恶性循环会导致企业的经营状况急剧恶化；笔者曾给某白酒w企业做咨询服务时，因为原来该企业请过专家讲课，企业明白了要实施多品牌的必要性，但是笔者通过对企业这些情况分析后，却发现尽管实施多品牌后，企业销量有所增长，但是财务状况却急剧恶化，把所有品牌进行详细分析后，发现这些各个品牌各自占比都比较小，甚至有的品牌连续几个月都没有销量，企业的资源被严重分化，销售人员士气低落；

2、各个品牌之间定位模糊，产品线交替覆盖，使消费者在选择时摸不着头脑；严格意义上来讲，品牌一定要有自己的目标消费群进行对应，然后开发相应的产品组合，但是在现实中，我们却发现很多企业的不同品牌的下的产品严重雷同，差异较小，而且价格带重复部分产品较多，从而难以在消费者的心智中建立清晰的认知，造成消费者对所有的品牌产品都不进行选择；尤其是很多企业一个产品开发成功，就会在不同品牌之间进行相应的产品延伸，而只不过是通过简单的价格、容量等来进行区隔，其结果必然是稀释掉该产品的潜力，丢失原来的忠实消费者，

某S企业，原来推出了一个品牌，销售情况比较好，为了更大的占有市场份额，就又推出了另一个新品牌，但是这两个新品牌下的产品与原品牌下的产品价格体系重叠，那么销售人员在销售的过程中，就犯了迷糊，是该继续扩大老品牌的销量，还是去推广新品牌，结果的局面是老品牌的销量出现下滑，但是新品牌的销量却没有提上去。

浅谈企业多品牌战略 第3篇

在《牛津大辞典》里, “品牌”是这样解释的:“用来证明所有权, 作为质量的标志或其他途径”。而关于“品牌”的含义, 也有很多种说法, 总的来说, 就是用于辨别企业之间产品与服务的不同, 并且吸引消费者。美国著名的营销学者凯文·莱恩·凯勒认为, 品牌是比企业产品更为重要、更加持久的无形资产, 也是企业的核心竞争力。因此, 品牌对于企业来说至关重要, 那么, 企业就要制定出完美的品牌策略, 来提升企业的知名度, 稳固企业的地位。而多品牌战略, 则是品牌策略中的一种, 很多企业为了吸引更多的消费者、扩大企业的经营范围、拓宽企业的目标客户群, 在本企业实施多品牌战略, 而多品牌战略也确实为不少的公司提供了很多的机遇和利益。

多品牌战略, 是品牌战略中运用最为广泛的战略。它针对消费者的不同需求, 创造出不同的品牌, 从而树立企业形象, 打响企业知名度。多种多样的品牌, 会根据消费者的各种特质提供服务, 以寻求消费者的满意。宝洁公司作为多品牌战略的首创者, 已经成功地示范了多品牌战略在企业运营中的优越性, 为众多企业品牌战略的实施提供了依据。

二、多品牌战略的优越性

品牌战略就是指企业决策者对企业的品牌进行管理, 如品牌特质、品牌名称等。多品牌战略是品牌策略中的一个重要策略。多品牌战略, 就是企业为自身的一种产品延伸开发出另外两个或以上的产品进行竞争。消费者的需求是有差别的, 消费者们会因地域风俗、生活习惯、自身体质、爱好审美等因素, 产生不同的需求, 而企业实施多品牌战略, 则是为了满足不同消费者的不同需求。

说到多品牌战略的优点, 中山大学新华学院的李燕珍曾作出总结, 并且也被很多专家学者所认同。那么, 接下来本文就针对李燕珍对此的看法进行分析论述。首先, 多品牌战略具有能够灵活运用的优点。多品牌战略注重打造多个品牌, 它会根据消费者的需求来创造出满足他们的产品或服务。而各个品牌都有自己的风格和个性, 可以满足更广泛的消费者群体, 这样一来, 企业在经营方面就具有很强的灵活性, 这也能够为企业将来进行业务拓展和产品升级更新提供保障;其次, 这一战略也拥有适应市场之间各种差异的优点。同样的, 因为消费者之间的需求不同, 市场的开发方向及发展目标就会有所差异, 而多种类的品牌会根据市场上所需求的方向来进行延伸扩展, 这样就能够很容易地适应市场上的各种变化差异;第三, 多品牌战略能够更加有效地提高企业在市场上占有的份额, 提高企业在市场范围内的知名度。道理很简单, 因为产品种类较多, 使用的消费人群就会相对更多, 对于拥有这一品牌的企业本身就会有所了解, 这样就能够大大提高企业的知名度, 从而增加客户源, 有效地占领市场;第四, 提高企业的对抗危机的能力。近年来, 很多企业生产的一些产品都出现了问题, 如产品质量不合格、食品中某添加剂的添加超标、食物的某种配料不合格等等, 如果企业运用的是多品牌战略, 就会发现优势。企业所打造的各个品牌都有自己的风格、特点, 相互之间处于独立的状态, 因此即使其中一个品牌的产品出现问题或者遭到质疑, 也不会给其他的产品带来太大的影响, 这样一来, 企业的危机风险就大大缩小了。例如, 宝洁公司的产品帮宝适纸尿裤曾经遭到质疑, 有很多顾客称婴儿使用后出现过敏现象, 这一事件使帮宝适产品的销量大大降低了, 但是却并未给宝洁的其他产品带来影响, 因此也没有使宝洁公司受到太大的损失。而相反的实施单品牌战略的三鹿集团, 则因它的液态奶含有三聚氰胺, 导致三鹿集团于2009年2月12日宣告破产;第五, 这一战略能够增加企业产品的销售量, 提高企业的利润。同一类产品如果有多个品牌, 在零售店铺内的货架上摆放的就会更多, 这样就减少了竞争对手的产品的选购率, 从而增加自己企业产品的销量。并且, 有一些消费者会有这样的心理:这几种产品全部是这家公司的, 那么这家企业的规模应该很大, 产品应该会有保障;这样也更容易吸引顾客;最后, 多品牌可以更有效地塑造品牌形象。一个品牌若针对某一特定的顾客群进行价格定位、包装设计、规划广告等, 那么这一品牌就能最大限度地满足这类消费者的需求, 以便在顾客心中建立良好的品牌形象, 也更容易于建立顾客对这一品牌的忠诚度。而如果企业能让自己的每一品牌都有其特定的销售对象, 具有高度的统一性, 自然能在消费者的心目中建立深刻的品牌形象。

三、多品牌战略的缺点及克服

多品牌战略虽有很多优点, 但同时也存在一些弊端。因为品牌众多, 企业就必定要投入更多的资金。因此, 对于一些中小型企业来说, 这种多个品牌的战略是很难实行下去的。中山创雅诺制衣公司的总经理何德强曾说过:企业应该专一的做一个品牌, 因为如果企业没有太多的资本, 那么集中做一个品牌就会比做多个品牌节约资金。另外, 由于企业拥有多个品牌, 对各个品牌的关注度以及投入的精力都会比专做一个品牌的要少很多, 不利于企业打造出具有优势的品牌, 也会使企业的资源更加分散。

对于多品牌战略带来的弊端要如何克服, 也是一些大型企业正面临的问题。关于克服多品牌战略的弊端, 威丝曼服饰公司的管理者们曾根据自己公司出现的问题总结出了经验教训, 而这些经验对多数实施多品牌战略的企业也是适用的。首先, 实施这一战略要有清晰明确的体系规划, 一定要确定众多品牌的培养地位, 是共同发展, 还是以一带多, 清晰地规划能够避免企业走太多的弯路;二是企业的多个品牌之间要避免矛盾冲突, 品牌定位要避免重复。对于品牌的形象定位, 一定要明确、条理清晰, 品牌之间不能有过多相同因素的存在, 否则会造成企业内部的激烈竞争;三是要有高素质的储备人才。人才不够, 企业的组织结构就会失去科学性和合理性, 并且人员之间的协作就会比较薄弱, 降低企业的生产效率, 这样一来, 企业的决策和发展方向的制定就会受到影响;四是企业的各品牌之间要形成良好的互助协作关系, 即使品牌是相互独立的, 但品牌之间在生产经营上应该相互合作, 共享企业的资源, 避免不必要的开销。因此, 多品牌战略的弊端也不是不可避免, 只要管理者在实施这一战略的时候有相应的准备、制定出科学合理的规划, 就能使多品牌战略发挥出最大的优势, 为企业的发展带来更大的效益和更深入持久的形象。

四、宝洁公司的多品牌战略

提到多品牌战略, 很多营销学者们就会想到宝洁公司, 因为宝洁公司是多品牌战略的首个执行者, 并且宝洁公司能够如此成功, 有很大一部分原因是宝洁公司实行了这一品牌战略。宝洁公司旗下拥有多个品牌, 潘婷、玉兰油、佳洁士、吉列、帮宝适、汰渍等, 这些品牌就是根据不同的消费者需求所创造出来的, 这些品牌有洗发类、清洁类、护肤类, 还有食品、饮料、剃须刀等, 而同一类产品中则又有多个品牌, 例如洗发类中有潘婷、海飞丝、伊卡璐沙宣等等。宝洁公司是企业实施多品牌战略的一个很好的典范, 它开发出的多种品牌充分地满足了不同消费者的多种需求, 这一点提高了各类消费者们的满意程度, 也为宝洁公司带来了大量的客户群体。与此同时, 宝洁公司的多品牌战略也提高了自身的市场占有率, 并且它的多种品牌也因满足了不同的消费者, 扩大了客户源, 提高了企业顾客的忠诚度, 使企业实现自身的价值。

宝洁公司作为多品牌战略的首创者, 在这一战略的实施上是十分成功的。一个盈利性的公司应该做到不断地扩大企业的规模、稳固企业现有的市场占有率、增加企业新的市场份额, 而这也正是宝洁公司向前发展的目标。宝洁公司为了扩大自己的市场占有率, 提高企业的知名度, 一直在不断地开发新产品, 打造新品牌。从1937年成立至今, 宝洁公司从以销售香皂和蜡烛为主, 现在已经发展到洗发水、剃须刀、食品、生活用品等市场, 不仅种类繁多, 而且每一种的品牌也众多。如洗发水类, 有多个品牌。以柔顺为主的飘柔, 以去屑为主的海飞丝, 以香薰为主的伊卡璐等等, 各种功能适用于更加广泛的人群, 因此也增加了宝洁公司的销售额。除此之外, 宝洁公司还针对不同的目标人群开发出不同的品牌, 有用于男士的吉列剃须刀, 用于婴儿的帮宝适纸尿裤, 用于爱美女性的彩妆及香水等多个品牌, 也有日常所需的清洁品、卫生用品等。这些都为宝洁公司的发展带来的不少的优势及良好的发展前景。

保洁公司的多品牌战略之所以会如此成功, 原因之一是它拥有科学的管理和优秀的人才。公司的一位前任董事长曾经说过:如果带走了我们的人, 我们的公司就会垮掉;可相反的如果拿走了资金和品牌, 留下我们的人那么我们将在十年内重建一切。宝洁公司将人才看作是企业最宝贵的财富, 也因此宝洁的所有优秀人才愿意为企业贡献自己的知识和力量。另外, 宝洁公司能够将多品牌的战略实施的如此成功, 也因为它拥有雄厚的资金实力。多个品牌需要更多的资金投入, 而宝洁公司自成立以来, 盈利的情况一直都非常好, 因此才会为它的品牌战略实施提供足够的物质资产上的帮助。除此之外, 宝洁公司也十分注重技术上的创造与革新, 对于产品的研发也从未间断过, 因此宝洁旗下的品牌才会备受消费者们的青睐。

五、实施多品牌战略的原因及注意问题

在经济全球化的攻势下, 全球的各个同类行业之间相互碰撞、相互竞争, 形成了越来越激烈的竞争大潮, 消费者们也因为可选择性的增加, 对某一品牌的忠诚度也逐渐降低, 大大缩短了产品的生命周期, 而在这种情况下, 企业为了生存、为了在市场上占据有利的地位就要不断地对产品进行更新和延伸, 这样一来便形成了众多其他的品牌。这些品牌之间相互独立, 但也存在着一定的竞争关系。而企业打造多个品牌, 不仅仅是为了延长产品的的生命周期, 同时也是为了扩大企业的顾客群, 提高企业在市场上的知名度, 扩大企业的市场占有率, 达到盈利的目的。

多品牌战略虽然对企业的发展有很大的帮助作用, 但是如果在实施过程中出现了问题, 也会给企业带来损失。因此, 在实施多品牌战略的时候要注意一些问题。首先, 最重要的当然是产品的质量问题。这个问题不管实施什么样的品牌战略, 都是要注意的。产品的质量是产品最根本的基础, 也是一个企业在经济市场上的信誉和形象。因此, 不管做多少品牌, 都不能忽略了产品本身的质量。产品的质量够高, 自然会吸引更多的消费者;其次, 要注重品牌的核心价值。品牌的核心价值, 是指品牌对消费者做出的价值的承诺, 因为是承诺给消费者的, 所以要更加重视起来。但是, 创造品牌的核心价值并不是说说而已那么简单, 要创造出企业的核心价值, 就要从企业内部开始, 无论是员工、管理人员还是决策者, 都要参与到其中来, 调整好企业的组织结构, 使产品的核心价值真正地体现在研究开发、生产创造、销售等各个环节。除此之外, 外部层面的广告宣传也是必不可少的。如果企业的每一个品牌都拥有自己的核心价值, 那么企业要想快速发展就指日可待了;第三, 企业的品牌一定要创新。每一个产品都拥有自己的生命周期, 或长或短。要想使企业的品牌不断地延长生命, 就要对这一品牌进行不断地创新。很多的消费者都会喜欢新鲜事物, 如果某一品牌在质量受到顾客满意的基础上, 再定期对这一品牌进行更新创造, 那么这一品牌一定会受到消费者的欢迎, 这样就可以抢占这一顾客群体的市场了。

六、总结

品牌已成为企业的核心竞争力, 品牌战略则成为企业发展必不可少的关键。品牌作为一个企业的代表, 一定要将企业的文化底蕴展示出来, 因此企业实施何种品牌战略显得尤为重要。多品牌战略作为品牌战略中应用最广的战略, 对企业的发展有着很大的影响力。在实施多品牌战略时, 一定要避免多品牌战略可能带来的弊端, 充分发挥对品牌战略的竞争优势, 利用多品牌战略为企业的发展开辟道路, 使企业能够在国际经济舞台上站稳脚跟, 在激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]凯文·莱恩·凯勒.李乃和等译.战略品牌管理[M].中国人民大学出版社.

[2]万后芬.市场营销学[M].华中科技大学出版社.

[3]张世贤.现代品牌战略[M].经济管理出版社.

[4]唐文.我国企业品牌战略中存在的问题与策略[J].安徽水利水电职业技术学院学报.

企业多品牌战略需慎重谋划 第4篇

在创业初期，企业往往会根据市场情况进行产品分析，根据消费者的习惯和互联网发展的趋势进行品牌和产品的合理布局和发展，这也是归草在短时间内销售额翻了10倍，同时成为淘宝5大品牌之一的原因。但当风险投资一旦到位，就使一些创业型企业忘乎所以，忘掉了创业中最宝贵的特性—谦虚、具有干劲、执行力强等，而盲目地进行品牌扩张化、人才空降化、组织机构扩大化等，而这些都会使一个成长性企业失去快速发展的核心和动力。

在化妆品行业，品牌是企业长期发展的保障和基石，建立一个品牌需要企业投入大量的人力、物力和财力，因此企业的品牌战略需要进行详细的调研和思考。在美妆公司中，公司在原有的品牌归草和草语外还收购了另外2个品牌苓水和翠竹，开发了彩妆品牌蔷薇花园，这5个子品牌的市场调研和定位不清晰，会直接导致后期销售乏力的局面。因此创业型公司在实施多品牌战略的时候需格外小心，只有仔细梳理好各个品牌的目标市场、消费者定位和产品卖点，才能在消费者心目中建立清晰的品牌主张，最终赢得消费者的mind share。

另一个创业型公司易犯的错误是追求速成，用钱买人、买速度，请大量空降兵到公司担任管理层。就像案例中的王城，一旦有钱了，就招兵买马，组建团队，并雄心勃勃地制定“一个月一个巨星”的计划，计划每月都要请到一位化妆品行业的顶级专家。尽管企业的发展离不开人才，这些空降兵也都有非常丰富的管理经验，但往往很多空降兵都是新官上任三把火，不管好坏，先烧了再说，最终导致不能完全融入到企业中，部门沟通不畅，员工缺乏凝聚力。另外，创业型公司的企业文化和价值观还没有完全固化，这样会导致不同理念和思想在问题的处理方法上有太多撞击和矛盾，也在一定程度上加剧了公司的不和谐音符。

在麦肯锡的7S模式中，组织结构的作用非常重要，它决定着企业的销售模式、沟通方式等。对于一个创业型公司来说，简单有效的扁平化机构在沟通上效率最高，也最节省成本。而案例中的王城恰恰忽略了这方面，不仅大量扩充人员，还将各部门的重要岗位全部由来自知名企业的高管担任。此外还启动了新的上海研发中心，造成严重浪费。

浅谈企业多品牌战略 第5篇

事实上，在蓝哥智洋国际行销顾问机构和许多企业的接触中，发现老板们都有产品多多益善，东方不亮西方亮的心理情结，殊不知，这种幼稚心态和简单思维不仅无助于让重点产品尽快脱颖而出，相反，过多的时间、精力和资源被平均分摊，根本也就抓不住重点，反而拖累了整个企业的运行质量，到头来都是一堆无用的库存。

当今时代，越来越多的企业追求产品多样化，力图以此实现协同效应。但斯坦福大学MichaelHannan教授研究发现，与销售多种产品的制造商比，只销售一种或两种产品的制造商获得更好的业绩。

研究人员针对好莱坞电影和eBay拍卖网站进行了研究。Hannan调查了近三年来观众对电影的评价情况后发现，观众对只有一两种风格电影的评价，要高于对那些同时具有多种风格的电影的评价。换句话说，当一部西部片同时嵌入了喜剧、科幻故事，过于多元的风格会让大多数人接受不了。相应地，电影的风格种类越少，票房就越高。

印象中，就中国企业而言，要想玩转多品牌战略，似乎哈缺乏真正成功的典型，相反，国外大企业就不一样了。比如，下面两个事例就能说明些问题：

欧莱雅集团拥有令全球女性趋之若鹜的系列品牌：欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、兰蔻、碧欧泉、植村秀、卡诗、薇姿……如此众多的品牌，要处理好他们之间的关系并不容易。

欧莱雅根据品牌身份、品位、生活型态构建品牌金字塔，通过分类渠道严格区隔不同等级品牌，强化其品牌资产。欧莱雅(中国)的品牌分属在高档化妆品部、大众化妆品部、专业产品部、活性健康化妆品部四大部门，

高档化妆品部拥有兰蔻、郝莲娜、羽西等品牌。这些品牌只在严格筛选的香水店、高档百货商店、免税商店等销售。大众化妆品部拥有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、小护士等品牌。它们的销售渠道有专柜、超市等。

例如，巴黎欧莱雅通过专柜和专业美容顾问展示品牌的专家形象，网点遍布中国的118个城市，在百货商店开设了503个专柜，在家乐福、沃尔玛的部分店也有专柜。本土品牌小护士目前在中国有28万个销售网点，遍布国内二、三级县市，对欧莱雅拓展二、三级城市形成补充。专业产品部以卡诗、欧莱雅染发美发产品为主。这两个品牌的销售渠道仅限于发廊，通过美发师的特殊技巧和个性化服务，提升消费者对品牌的认同感和满意感。

活性健康化妆品部拥有薇姿、理肤泉两个品牌，属于提高皮肤活力对皮肤有治疗作用的化妆品。对此，欧莱雅在中国独辟蹊径，通过指定药房及其他专门渠道销售，这种创新模式常为人津津乐道。

欧莱雅多元化渠道强化了各品牌的差异化形象和定位，明晰的多品牌构架对品牌资产做出了积极贡献。

菲力浦・莫里斯应该是当今世界一流品牌运营商，它拥有万宝路香烟、米勒啤酒两大家族品牌，在美国香烟和啤酒市场各自市场份额为第一和第二。[next]

但是，菲力浦・莫里斯的公司名没有明显出现在产品品牌中。这种彰显产品品牌名、隐藏公司品牌名的战略可称为“隐身模式”。在隐身模式下，万宝路和米勒在其品牌名下发展出系列子品牌，构筑起强大品牌资产。Interbrand对万宝路品牌的估价为213亿美元，居全球烟草业第1位。米勒啤酒拥有庞大家族品牌系，旗下不同种类的啤酒均使用带有Miller名的副品牌战略，如：MillerHighLife、MillerLite、MillerGenuineDraft。菲力浦・莫里斯还通过隐身战略，引入折扣品牌来和日益“猖獗”的商店品牌、私有品牌竞争，以保护自己的高价位品牌。

例如，公司引入Basic折扣香烟品牌来保护万宝路的溢价定位。Basic的定位是“抽起来很好，花费却更少”。在引入非究竟替代品，菲力浦・莫里斯使用了另一个品牌Sharp，没有让Miller与Sharp产生任何联系。这样一来，Basic和Sharp都没有稀释其旗舰品牌万宝路、米勒的声誉。

浅谈企业品牌战略 第6篇

2009878509翻译1班唐丹 品牌对一个企业的生存和发展至关重要，世界众多知名企业能在市场竞争中处于不败之地的制胜法宝就是实施品牌战略。但需注意的是品牌和名牌是完全不同的两种概念—— 名牌是可以靠大量的广告宣传，对消费者进行信息轰炸而实现，名牌注重的是名气，它不需要一个企业或产品有深厚的文化底蕴，悠久的历史；而品牌就不同，美国市场营销协会定义委员会曾给品牌下了一个定义：品牌是指打算用来识别一个（或一群）卖主的货物或劳务的名称、术语、记号、象征、设计或其组合，并打算用来区别一个（或一群）卖主或其竞争者。这就可以看出品牌具有包括了属性、利益、价值、文化、个性用户等特性。事实上，现在的品牌含义已大大地被拓展了，它已与企业的整体形象联系起来，是企业的“脸面”,即企业形象。一个好的品牌商品往往使人对生产该产品的企业产生好感，最终将使消费者对该企业的其他产品产生认同，从而能够提高企业的整体形象。因此，品牌战略实际上已演变成为企业为适应市场竞争而精心培养核心品牌产品，再利用核心产品创立企业品牌形象，最终提高企业整体形象的一种战略，是企业用来参与市场竞争的一种手段。

对于一个企业而言，品牌有助于促进其产品销售，树立良好的产品形象，因而国内外知名企业的老总都将扩大品牌的市场占有率作为企业经营的目标。著名营销专家拉里·莱特也曾指出：“拥有市场比拥有工厂更为重要，而拥有市场的唯一办法是拥有占统治地位的品牌。”可见品牌战略对企业来说是非常重要的。当代经济已实现了从卖方市场逐步向买方市场的转变，企业要想赢得更多的市场份额，获取良好的企业形象，获得高额的利润，就需要实施品牌战略、对企业品牌进行管理，提升企业品牌的市场竞争能力。那么，怎样实施和推进品牌战略，并恰到好处地塑造品牌就成了企业思考的重点。如我们众所周知的可口可乐，百事可乐，麦当劳，肯德基等，在开拓海外市场时都极其的注重抓品牌战略，创立属于自己的名牌产品，并以此作为他们占领市场的手段，最终也取得了成功。而且，在企业的发展过程中，品牌与企业产品价格有着十分密切的关系，另一方面产品价格又影响到企业的销售收入及利润。而决定产品售价的除了产品的性能、技术含量、用途、售后服务等之外，往往还存在一个无形的东西，那就是企业的品牌。1997年世界最有价值品牌销售收入增幅高达40%，品牌销售规模从1995年的23.59亿美元上升到1996年的34.39亿美元，处于前20位品牌的销售额达到172亿美元，这些品牌产品的利润率也远远高于一般品牌。从售价来看：同一种类型商品，名牌产品与普通商品的售价可相差数倍。又如同样质地的衬衫，世界名牌鳄鱼牌和中国名牌价格相差几倍。由此不难看出，品牌是企业的无形资产，是企业的一笔巨大财富。

当产品的质量在消费者中产生了信誉时，即使产品再贵，消费者仍会去买，并将其作为高贵身份的象征，如汽车中的劳斯莱斯，服装中的皮尔卡丹等。

那么，如何实施品牌战略呢？

企业领导首先要树立现代品牌战略意识，对品牌有一个正确的认识，要明白只有品牌搞上去了，产品的销路才会好，企业才能站住脚，才会在消费者的心里留下良好的印象，最终才能树立起企业良好的品牌形象。企业领导人在作任何重大决策时，要必须考虑到品牌，要看到品牌也和有形资产一样是公司的宝贵财富。接着是要给自己的品牌起一个有显著特征和便于记忆的名称，这样将大大的有利于商品的广告宣传和推销，便于顾客选购商品。上个世纪20年代，Coca Cola进入中国市场时音译为“口渴口蜡”，购买率极低；后来负责亚洲市场的部门在伦敦登报征求中文译名，一位上海的旅英学者以“可口可乐”击败其它对手。企业还要做的就是对自己的产品进行包装、展示和宣传。两种相同产品，不同的包装会产生两种不同的销售销售效果。我估计哦不少出口的产品具有上等的质量，但就是因为包装不佳，不仅仅价格上不去，而且只能在国外市场的地摊上销售。我国东北的人参，过去曾用10千克装的木箱包装出口，自改用精巧的小包装后，售价平均提高了30%。在宣传方面，创品牌要通过媒体，如电视广告、街头广告、报刊杂志等，大力宣传自己的产品，提高产品的知名度，强有力的打入商品市场。其中需要注意的是，宣传手段和内容应当要创新，让消费者能记住企业的产品。要知道产品再好，如果不宣传的话，就没有人知道的，消费者也不倾向于买一些自己不熟悉的产品。当然也要切实注重好产品的质量，做好售后服务等工作，这样才能成功的打出品牌，而不是徒有名气的产品，而且即使有名气，若质量、信誉过不了关，也会渐渐被市场淘汰。另外，品牌就是企业的一种无形的资产，一个企业应该保护好自己的品牌，使自己的商标受到法律保护，不然也就只是“为他人做了嫁衣”。培育一只品牌很不容易，要保护一只品牌也不容易。企业要积极打击侵权、假冒行为，这是培育品牌不可缺少的一项重要工作，也是维护企业良好品牌形象的重要工作。还应懂得更多取得产品“通行证”来强化品牌。同时，企业领导应重视各种国际通行的质量体系认证，如ISO 9000质量体系认证，此外还要注意ISO14000环保认证及各种专业性、地区性的产品认证。这是企业产品进入国际、国内市场的通行证，也是企业在激烈的市场竞争中制胜的有力武器。

品牌的建立很难，要想一直保持品牌的活力就更加的难。一是要注重消费者对品牌忠诚的建立和维护，方法有很多，如对常客进行奖励，建立会员俱乐部，亲情与超值服务„„目的就是要是顾客认为企业的产品值得购买，从而一直的支持；二是要不断的创新与发展，任何一种产品都是有生命周期的，企业要注重新技术的开发，使产品不断得到升级，给顾客带

来更多的便利与超值服务。当然需要一直保持产品的质量，不能因为取得一些成绩，就忽视了质量，甚至是以次充好，那样只会赔了夫人又折兵，是商场一大忌。像著名的海尔企业，当年砸次品就是一个很好的典范。

中国企业在名牌和品牌的区别上就有了误解。在品牌战略中，大多数企业都存在一下不足：

1、“浮躁病”，这是是中国品牌发展的最大障碍

2、价格误区的存在，认为贵的就是好的3、品牌缺乏内涵和张力，没有足够的文化底蕴

4、盲目地以民族牌、国货作为宣传点

5、设计不适合在全球推广

6、品牌过于分散，缺乏合力。中国企业要想在市场竞争中取得有利地位，就必须正确的理解品牌的含义，从质量上抓起，再配以一些有效的宣传，这样才会在品牌战略中取胜。

浅谈中小企业品牌战略管理 第7篇

目前，我国数量已占全国企业总数的99.6％，创造的最终和服务占国民生产总值的58.5％，提供城镇新增就业岗位的比例占75％。为了促进中小企业的健康快速发展，实施有效的企业品牌战略管理已经成为决定中小企业竞争成败的关键与核心问题之一。中小企业由于受自身资源的限制，很难与大企业匹敌，更难做到与知名企业相抗衡，他们中间的很多企业都缺乏强势品牌意识，不具备较强的核心竞争力。中小企业的品牌战略管理最终目标就是要避开自己在资源上的劣势，通过创造强势品牌立足市场，寻求发展。

一、解析品牌概念，正确理解战略

中小企业要实施有效的品牌战略管理，首先要对品牌的概念有一个完整的认识。中小企业普遍存在着对品牌概念认识上的误区，总以为品牌只是给自己的产品或者服务起个名字以示与别人区分而已，创造强势品牌只是大企业、行业的领导者才可以做到的事情，因此他们也就不去弄清楚品牌的真正含义是什么。我们在研究当前国内外强势品牌打造的过程中发现，他们无不是通过强有力的品牌识别，在消费者心中建立起清晰的、个性化的、具有感染力的品牌联想。因此，品牌是通过极具差异化的产品、企业、个性、符号等识别与营销及企业经营活动实现有效对接，传递出丰富而又具有方向性聚焦的品牌信息，在消费者大脑中建立起清晰的、丰富的、个性化的品牌联想，为消费者带来所有心理体验的总和。

在理解了品牌的完整含义之后，还要正确理解战略是什么。以迈克尔·波特为代表的竞争战略思想而言，品牌战略的本质可谓差异化的竞争战略代表，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质略咯抉择；而以资源为基础的核心竞争力的战略思想而言，战略的使命在于打造企业的核心竞争优势，而“品牌战略”无疑又是这种战略思想的代表。

谈到战略管理，很多中小企业都感觉发怵，其实品牌战略管理就是为品牌设定科学、合理的目标，然后根据目标进行有针对性地取舍，把与品牌方向不符的机会、资源舍弃，再把公司所有有利于实现品牌目标的资源进行聚焦，最后，只要持之以恒地坚持这个目标不动摇，最终就能完成预定目标。

二、认识品牌性质，实现有效对接

品牌(brand)来源于古挪威文字，中文的意思就是“烙印”。烙印是不易被磨灭的印记，要让品牌真正成为在消费者心中不可磨灭的印记，这就需要我们进一步认识品牌的性质。一是品牌的差异性。品牌的差异性不仅是为了简单区分不同企业的产品，而是要通过品牌在消费者心目中建立一种识别体系，品牌识别体系要以品牌核心价值为中心，既包括产品、企业、个性、符号的识别，还包括品牌文化识别、气质识别、销售识别等四大核心识别。二是品牌的附加值。简言之，附加值就是品牌能够给消费者提供哪些产品以外的价值，可以是物质的，也可以是精神的。能够为消费者提供高附加值的品牌被视为“名牌”，品牌的附加价值为品牌带来了溢价能力。

三是品牌联想。品牌联想是当消费者提到一个品牌时，所能联想到的所有信息。对品牌联想有几个明确的要求：首先要求清晰，因为品牌联想不清晰，就无从谈起个性和差异；其次要求丰富，在清晰的基础上尽量地丰富，这样才能让消费者从不同的侧面认可品牌；具有

了丰富以后要做到聚焦，也就是说并不是越丰富越好，而是要有方向性的聚焦，即在特定范围内的品牌联想越丰富越有利于品牌在消费者心中形成刻骨铭心的记忆。

从品牌的性质中，我们不难发现，一个品牌要最终在消费者心目中形成烙印，关键就在于提炼以品牌核心价值为中心的高度差异性识别系统，通过品牌识别系统与营销及企业经营活动实现有效对(续致信网上一页内容)接。具体而言，就是把品牌识别系统有效地的与产品研发、生产工艺、技术创新、人力资源、企业理念、产品策略、包装、终端生动化、地域品牌等方面有机地联系起来，让这些方面在对外传播时，体现或演绎品牌核心价值及品牌识别。

三、寻找品类空白，强化品牌壁垒

中小企业一般没有能力与资源、技术上优势明显的企业相抗衡，但笔者认为他们在实施品牌战略管理中，一个可取的策略就是去寻找和发现各个产品类别中的空白。消费者的需求是多样复杂的，不管哪个企业都无法满足消费者在这个产品类别中的全部需求，任何品类的市场空白都是存在的，关键在于我们如何去发现。

市场细分方法。对于大企业来说，由于他们的生产能力大，过度的市场细分，具有相对同质性的子市场需求容量不足以达到他们生产能力的要求，他们往往不会把眼光放在进一步的细分之上，而对于中小企业采说，由于他们的生产能力相对较小，进一步的市场细分可以给他们带来更多的市场机会。

逆向思维方法。逆向思维要求我们从相反的方向去思考问题。香烟有害健康，有没有危害少的香烟呢?有，低焦油的香烟。房子是不能移动的，有没有可以移动的房子呢?给房子装上轮子一房车。

需求添加方法。需求添加就是在原有的需求之上添加新的需求。电视机只能看视频，在原有的需求之上加机顶盒，就可以利用现有的有线电视线路成为可以上网的电视机。引用趋势方法。引用趋势法就是在现有的产品类别上，引用某种趋势形成新的产品。饮料加运动的社会趋势，构成了运动饮料；地板加上运动的社会趋势，构成了运动地板等等。发现需求方法。在消费者头脑中有很多需求，而在现实的市场中却没有被充分满足。只要我们不断地去发现，我们就能发掘出许许多多新的需求。

运用以上方法可以帮助我们发现现有品类市场的空白，中小企业可以围绕着满足这些需求做品牌。不过在准备进入某个品类的空白的时候，为了能在未来形成一定的壁垒，我们可以先给这个品类取个名称，再在这个名称之后加上那个空白，这样就有了一个某品类市场空白的专有品牌，而且这个专有品牌还能形成较好的壁垒。例如，针对牙膏市场空白而设计的“两面针”中草药牙膏，有效防治牙龈出血；针对糖果市场的空白而设计的“V9”维生素糖果，富含多种维生素。这些品牌都具有一个共同的特征，在品类空白中开辟新的市场空间，而这些品牌也都同样具备了较好的品牌壁垒效果。

四、把握市场机会，创造强势品牌

随着经济全球化趋势的不断增强和我国加入世界贸易组织后国内外两个市场的进一步融合，中小企业能否抓住本世纪头20年这个重要战略机遇期，健康快速发展，取决于中小企业能否把握市场机会，从培育品牌出发，最终实现创造强势品牌。中小企业在品牌建设中应当抓住三个方面的机会。

一是市场大容量。就国内市场而言，随着我国的经济的发展，人们的需求不断地增加，这一巨大的市场空间，为全球所瞩目。中小企业理应抓住这样的机会，培育出能满足人们特定需求的产品品牌。就国际市场而言，我们的中小企业在国际市场上有着一定的优势，劳动

力的优势，成本上的优势都给中小企业创造国际品牌提供了可能。

二是行业缺乏“领导品牌”。目前很多行业中产品品牌多，但是却缺乏领导品牌，这不但为中小企业的品牌建设提供了机会，更为创造强势品牌提供了可能。由于行业缺乏领导品牌，说明这个行业蕴藏着巨大市场机会，只要你真的把品牌做好，中小企业一样可以抢占市场第一把交椅。

三是一些行业的市场尚不规范。从表面看，不规范对于企业来说是一种威胁，其实这样的不规范反而给我们的中小企业带采了发展的机会。只要我们在不规范的市场中做得比别人规范些，我们就可以赢得更多的消费者。中式快餐业中的“丽华快餐”、“大娘水饺”；眼镜业中的“康明”；保健品行业中的“脑白金”等等，他们都是在不规范的市场中率先规范自己，打造了中国各行业中的强势品牌，从而使得这些中小企业一天天发展壮大起来。

五、提升品牌资产，增加核心价值

中小企业要进行科学的品牌战略管理还要正确地理解品牌资产。提到品牌资产很多人都知道三个度，即品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度，不过这只能说是品牌资产的部分内容。如果企业只是对这三个部分的品牌资产进行管理，那势必对整体的品牌战略管理工作造成影响，致使我们企业的许多营销投入没有为品牌资产做贡献。

品牌资产的全部内容应该是由品牌知名度、品质认可度、品牌美誉度、品牌联想、品牌溢价能力等方面构成的品牌资产复合结构。实施品牌战略管理需要整体品牌资产同步提升，或者是由某一项资产领航共同增长。如果不能科学地认识品牌资产这个复合结构，就容易在品牌战略管理中忽略某些资产或某些环节。一些品牌当初的知名度、美誉度、忠诚度都曾很好，然而随着时间的变迁，它们都一一淡出市场。这其中的原因虽然是多方面的，但是跟这些企业不能很好地全面理解品牌资产的概念，没有注重品牌资产的全面提升有着密切的关系。

品牌资产的提升，增加了品牌的核心价值，品牌的核心价值为中小企业提供了核心竞争力。中小企业在自身资源、技术优势相对较弱，核心能力竞争力差的现实面前，通过有效的品牌战略管理不断提升品牌资产，增加核心价值，从而为自己在激烈的市场竞争中开拓生存空间，开阔发展视野提供可能。

浅谈企业多品牌战略 第8篇

一位学者曾说过:“在应付全球化的市场流动中, 有两个管理将起到关键性的作用。一是战略管理, 二是项目管理。战略管理立足于长远和宏观, 考虑的是一个企业的核心竞争力的问题。项目管理是实现一个组织战略并且支撑这个组织快速健康发展的主要手段和重要保证。企业的管理工作可以分成三大类:战略管理、运营管理、项目管理。第一类是关系到企业核心竞争力要做的事情, 称为战略管理。一类重复性的工作称为operation, 运营管理;还有一类临时性工作Project Management, 称为项目管理。经过研究分析得出, 项目管理是真正实现战略目标的可行的手段, 日常运营管理只能是维系组织的持续运转。所以, 项目管理是真正提升企业竞争力, 关系企业未来发展命脉的工作。

二、项目、项目管理的定义及概念

项目:项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作, 在既定的约束条件下, 为创造某种产品或服务而进行的一次性努力。项目的临时性是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时, 或当项目因不会或不能达到目标而中止时, 或当项目需求不复存在时, 项目就结束了。临时性并不意味着项目的持续时间短, 它是指项目的参与程度及其长度。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。项目所产生的社会、经济或环境影响, 往往比项目本身长久得多。

项目管理:就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术, 来策划、组织、指导和控制资源.以满足或超越顾客的需求和期望。是企业实现其战略目标的主要管理手段之一。

项目管理最根本的目的是有效地利用时间、技术和人力等资源, 在给定的时间、成本、性能和技术等约束条件下, 尽可能高效率地完成项目任务。达到项目目标, 从而向客户提供满意的产品或服务。项目管理过程中, 项目的最终目标不断得到识别和更新, 项目规划和执行中要处理好干系人的各种需要、关注和期望, 在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。为满足项目需求和创建项目可交付成果, 要做好项目人力资源管理, 并权衡好项目自身的相互制约因素, 包括范围、质量、进度、预算、资源及风险6个方面。

三、项目集管理、项目组合管理的概念

项目集管理的概念:在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求, 获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。

项目集管理是对一个项目集采取集中式的协调管理, 以实现这个项目集的战略目标和收益, 它包括把多个项目进行整合, 以实现项目集目标, 并使得成本、进度与工作可以被优化或整合。项目集管理是以项目管理为核心, 单个项目上进行日常性的项目管理, 对多个项目进行的总体控制和协调。项目集管理不直接参与对每个项目的日常管理, 所做的工作侧重在整体上进行规划、控制和协调, 通常是指导各个项目的具体管理工作。项目集管理重点关注:项目间的依赖关系, 找到管理这些依赖关系的最佳方法。

项目组合管理的概念:项目组合管理是为了实现特定的战略业务目标, 对一个或多个组合进行的集中管理, 包括对项目、项目集和其他相关工作的识别、优先排序、授权、管理和控制等活动。项目组合管理从项目覆盖范围比项目集管理覆盖范围更广泛, 举个例子, 某一集团公司, 覆盖房地产业务、能源开发、酒店管理等多个领域, 其中所有房地产业务我们可以适应“项目组合管理”, 某个大型小区综合开发适用于“项目集管理”。项目组合管理重点关注:通过审查项目和项目集, 来确定资源分配的优先顺序, 并确保对项目组的管理与组织战略协调一致。

项目组合是为了实现战略目标而在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。

四、企业级项目管理 (OPM) 与战略目标之间的相互作用及意义

企业级项目管理是一种战略执行框架, 通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动来实现。并不断地以可以预见的方式取得更好的成绩, 更好的结果以及可以持续的竞争优势, 从而实现组织战略。

(一) 项目与战略规划

组织经常直接或间接地利用项目, 去实现战略规划中的目标。项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑:

a) 、市场需求, 如:为应对汽油紧缺, 某汽车公司批准一个低油耗车型研发项目;

b) 、战略机会/业务需求, 如:为提高收入, 某培训公司批准一个新课开发项目;

c) 、社会需要, 如:某发展中国家的非政府组织批准一个项目, 向传染病高发社区提供引用水系统、厕所建设和卫生教育;

d) 、环境考虑, 如:为降低污染, 某上市公司批准一个项目, 建立一项共享电动小轿车的新服务;

e) 、客户需求, 如:某为了给新工业园区供电, 某电力公司批准一个新变电站建设项目;

f) 、技术进步, 如:基于计算机存储技术和电子技术的反正, 某电子公司批准一个更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑开发项目;

h) 、法律要求, 如:某化学制品厂批准一个项目, 研发新型有毒物品处理指南。

项目管理可以使组织有能力应用知识、过程、技能和技术来提高各种项目成功的可能性。项目管理关注产品、服务或成果的成功交付。作为项目集和项目组合的组成部分, 项目是实现组织战略和目标的一种手段。

项目管理、项目集管理、项目组合管理均需符合组织战略, 或者由组织战略驱动。反之, 项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。项目组合管理通过选择正确的项目集或项目, 对工作进行优先排序, 以及提供所需资源, 来保证与企业战略保持一致。项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调, 对他们之间的依赖关系进行控制, 从而实现既定收益。项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围, 为所在项目集或项目组合目标而服务, 并最终为组织战略服务。

组织在战略框架中确定了战略方向, 设置了绩效指标。战略方向规定了用于指导业务工作的目的、期望、目标和行动, 战略方向应该与业务目标相协调。项目管理活动应该服从总体战略方向。如果战略方向发生变化, 就应该调整项目目标。在项目环境中, 调整项目目标会影响项目效率, 甚至项目的成败。但在业务环境中, 如果项目能够与组织的战略方向继续保持一致, 那么项目成功的概率就会显著提高。因此, 如果战略方向发生变化, 项目就应该随之进行调整。

组织战略应该为项目管理提供指导和方向, 特别是当人们认为项目就是未支持组织战略而存在时, 就尤其是如此。通常由项目发起人或项目组合经理或项目集经理来识别组织战略与项目目标的一致性或潜在冲突, 并向项目经理通报情况。在项目中, 如果项目目标与既定的组织战略存在冲突, 项目经理有责任尽早记录并确认冲突。有时候, 制定组织战略就是项目本身的目标。在这种情况下, 明确定义什么才能构成支持组织发展的合理战略, 对项目来说非常重要。

五、结束语

未来企业发展的三大支柱应该是战略管理、项目管理、营销管理。战略管理面向未来, 营销管理面向成果, 项目管理面向过程。可以看出, 项目管理是战略和营销中间的载体和过渡, 它既是一种思维方式和工作方法, 也是一种先进的文化理念。企业级项目管理把项目管理、项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素 (如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践) 联系起来, 从而提升组织能力, 支持战略目标的实施。项目管理的组织形式已经为企业组织的发展, 提供了一种新的扩展形式, 21世纪企业的生产、运作及战略规划的实施将更多的采用以项目为主的发展模式。

参考文献

[1]南美国项目管理协会 (PMI) .项目管理知识体系指南[M].电子工业出版社, 2009.

[2]白思俊主编.现代项目管理, 上中下册[M].机械工业出版社, 2002.