营销引起文化变革论文范文第1篇

摘要：电力营销管理直接关系到电力企业的发展实效，当前电力市场改革的趋势，对传统电力营销被动营销模式有一定的影响。为了适应电力市场改革，电力企业应创新电力营销的管理手段，全面改善服务质量，推动企业向前发展。相关企业管理人员要充分把握电力营销的特性，采取相应策略，构建现代化电力营销体系。

针对市场形态呈现出多买多卖趋势的现象，主要探究了电力市场改革下的电力营销管理策略，电力企业应积极转变思路，寻求新的盈利方式。基于电力市场改革创新电力营销管理，推动电力企业健康、平稳经营，促进电力行业繁荣发展。

关键词：电力市场改革;电力营销;管理;

1 电力营销概述

电力营销是为了实现电力供求关系具有协调性，电力企业与用户之间构建密切的合作伙伴关系，并通过自身营销业务，推动用户主动改善用电方式和消费行为，进而增加企业收益。电力企业在复杂变化的市场环境下，为了满足人们的实际电力需求，应采取一系列与市场相关的经营活动，向用户提供所需的电力产品和服务，更好地实现企业目标。电力营销的实质是对电力市场的需求水平、时间进行调整，通过提升服务质量，保证用户合理用电。

2 电力市场改革对电力营销管理的影响

电力企业在经营发展过程中，电力营销市场逐渐从卖方市场转变为买方市场。在本质上，电力市场已经从传统的垄断市场转型为自由竞争市场，是我国社会经济结构转型发展的重要表现。但从电力企业自身出发，电力市场改革对其营销管理产生了较大的影响。比如在环境保护政策推广实行的背景下，对新能源以及可再生资源电力能源的营销力度加强。在售电侧放开以及电力体制改革等业务发生变化的形势下，电力企业所占有的市场份额逐渐减少，为加强营销管理，逐渐引进了以互联网与市场竞争为中心的电力营销服务机制，转变单一服务形式，从而提高服务水平、扩大经济效益。

3 基于电力市场改革的电力营销管理建议

电力市场化改革促进了电力营销管理模式的突破和创新，以适应新形势下电力市场改革的需要，但仍略显不足，积累了需要时间创新变革的传统电力营销管理模式。 电力营销管理实践中还存在竞争意识不强、营销管理体系不完善、信息化程度低等问题，制约了电力营销管理的效率。 完善加快电力信息化的营销管理和管理体系，加快电力营销管理发展。

3.1 做好电力市场调研工作

针对当前电力市场改革的持续推进，电力企业要想做好电力营销工作，需加强管理，积极开展电力市场调研。要充分了解市场消费群体对电力产品的个性化需求，综合其他需求，制定完善的、针对性的电力产品方案及服务模式。因此，电力企业的营销管理人员要提高对电力市场调研的重视程度。通过多种途径掌握电力产品市场需求，并有效梳理不同层次群体的需求，为新时代电力产品及服务创新提供科学依据。可按照企业自身的周期销售情况，综合分析电力产品存在的不足，注重收集用户的反馈意见，明确电力营销方案，创新营销方式及业务。

3.2 创新电力营销理念

在电力市场改革的形势下，电力企业需要创新电力营销观念，更好地应对市场变化对电力营销管理的冲击，抓住机遇，革新营销策略。在实际管理工作中，可从以下三个方面入手：一是电力企业要充分了解市场发展变化的趋势，及时转变经营思路，建立全方位的市场观念。按照市场经济价值规律进一步增强市场意识和服务意识。树立以客户为中心的基本思想原则，围绕营销提供电力服务，满足客户的实际需求。二是创新管理组织结构，按照现代电力企业以及营销管理模式建设人才队伍，并规划垂直管理架构，重点强化组织协调、服务和监督等功能。三是坚持市场与技术创新。电力市场普遍存在买方市场现状，有时会供大于求，因此电力企业需要根据大型企业以及高耗企业等的用电市场，有效转变供电模式，通过推广营销天然气、风能、太阳能、水能等电力资源，满足市场需求。

另外，电力企业还应当树立良好的品牌意识，全面提高电力服务水平。按照电力行业特性，应重点提高服务质量，建立优质品牌。如对部分客户不会使用的设备或设施产品，可进行相应的辅导，指导客户正确掌握使用方法。同时针对电力商品营销，包括电力设计、電力设施安装、施工和后期维护抢修等，构建一体化服务模式，完善客户服务工作，提高品牌影响力。

3.3 开拓新型电力营销业务

基于电力市场改革，电力企业在营销管理中需要积极开拓新型业务。因此，需进一步完善网络信息化建设，加快信息化和智能化建设，有效扩展新型业务，保障电网企业的发展。电力企业要根据市场发展的实际需求，革新现有电力服务业务。可借助现代信息技术办理线上业务，实现电子办公，用户可通过使用手机、电脑、智能终端等进行生活用电缴费，扩展业务项目。同时电力企业要加大网络建设业务，开发手机APP、微信公众号、官网缴费窗口等，拓展线上业务办理渠道，满足各个用户群体的实际业务需求，提高营销管理效率。此外，电力企业还应拓展其他新型电力服务业务，形成以电力销售为主营，其他业务为辅的综合性营销体系。如在电力APP、微信公众号中添加电力报修、故障处理等，后台接收相应消息后及时传递给维修人员，提供上门维修服务效率，解决用户实际问题。

3.4 规范精细化管理流程

为有效应对电力市场改革对电力营销的挑战，电力企业需规范精细化管理流程。通常情况下，电力营销管理人员在工作期间，需结合电力监管部门的相关信息，充分掌握电力用户的各种诉求，从而对营销管理工作进行细分，提高电力服务质量和服务效率。因此，在电力企业中合理利用流程驱动业务管理模式，结合电力营销的具体情况，适当调整电力用户服务功能以及管理程序，完善协调机制，有利于简化电力营销业务流程。营销管理人员要确定和兼顾业务总进度及分进度目标，明确营销关键环节，保障电力营销工作顺利开展，推进业务纵向和横向转换，准确管理营销要点，提高企业的营销绩效和收益。

3.5 健全电力营销管理体系

当前电力企业开展营销管理，应当以电力市场为基础，在不断深化改革的背景下，加强电力营销管理体系建设。建立专门的电力营销管理部门，合理配置岗位和人员，负责市场调研、市场分析、用户群体分层和制定产品需求计划等，推动管理模式得到创新发展。同时，注重提升管理人员的综合素质，定期开展培训活动，保证其既能掌握丰富的电力知识，又具有较高的营销技巧，提升管理人员的工作水平。电力企业还应加强与用户的直接沟通，及时接受反馈，改进电力营销策略，打造出优质的电力服务品牌。

4 结语

电力市场改革是我国社会经济发展的必然趋势，通过打破电力市场垄断局面，有利于激发市场活力，推动电力企业创新。因此，电力企业要针对市场改革的影响，积极做好电力市场调研工作、创新电力营销理念、开拓新型电力营销业务、规范精细化管理流程、健全电力营销管理体系等策略，切实推动电力营销管理的健康发展，促进电力行业整体的创新进步。

参考文献

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[2] 贝炯尧.基于电力市场改革的电力营销管理探究[J].技术与市场，2017，24（4）：211-212.

[3] 陈蓉妍.新时期电力营销管理的问题及对策探究[J].科技创新导报，2020（19）：170-171;174.

[4]吴亚楠.浅谈电力市场改革背景下电力营销管理分析[J].企业研究，2016（06）：41-42.

[5]罗志强.基于电力市场改革的电力营销管理探究[J].电力工程，2016（07）：33-34.

营销引起文化变革论文范文第2篇

如果把微软、Google、Face-book、Twitter这些风头十足的互联网企业称为精力旺盛的“毛头小子”的话，IBM这个庞大、古老的IT公司恐怕应该算“百岁老者”了。

在过去的一百年里，IBM为世界贡献了很多珍贵的资产，毋庸置疑，强大的创新能力是其保持一百年不沧桑的重要秘诀。如果试图从近年来IBM的营销变革中了解更多关于IBM的创新基因，IBM大中华区市场和企划传播部副总裁罗振邦应该很有发言权。

11月18日，北京盘古大观IBM大中华区总部会议室内，记者见到了罗振邦。访谈间，罗振邦不时配合丰富的手势向记者阐释自己的观点，并打开PPT以及手中的资料与记者共享。在与这位思维缜密的IBM管理者的交谈中，记者对IBM这个年龄虽大，却毫不落伍的“百岁老者”有了更加深入的认识。

“达则兼济天下”，强大的技术创新能力固然值得赞叹，如何面对纷繁复杂的市场环境，进行相应的营销变革，为客户更好地服务，是IBM的当务之急。

近三年来，IBM就一直在思考如何用更加经济的方式执行IBM全球的转型计划，促进公司营收的增长。2008年，IBM董事长兼首席执行官彭明盛在美国华尔街发布了IBM 2010年发展路线图。在这个路线图中，每个部门都要为IBM营收增长贡献力量。也是这个时候，罗振邦走马上任，来到中国担任IBM大中华区市场和企划传播部副总裁一职。

“我们需要充分了解新的市场环境下带来的机遇与挑战，通过更加个性化的营销举措来促进公司的营收。”罗振邦说。

头脑怎样管理脚趾头

——大公司新增长难题

上世纪90年代，IBM遭遇了成立以来的最大危机，连续多年亏损，股价跌至谷底，公司机构臃肿、人浮于事……就是在这样一个“烂摊子”之上，郭士纳（IBM前任董事长兼总裁）重建了IBM，完成了IBM从产品制造商向服务和软件提供商的转型。这一惊心动魄的华丽转型至今仍是业界人士不断研究的经典案例。

接棒之后的彭明盛并没有生活在郭士纳的影子之中，而是锐意进取，提出了“智慧的地球”理念，描绘出人类未来发展的宏伟蓝图。也正是这一理念的提出，让IBM获得了发展的不竭动力。

分支机构遍及全球175个国家、拥有庞杂的内部组织和人员架构，要想让IBM这只“大象”跳起灵动的舞步，保证市场活动的顺利展开和品牌建设的一致性，必须采用统一的方法或者技术。

这就对新形势下的营销变革提出了要求。在这样的背景下，ROI在IBM整体营销体系中的重要性也日益凸显。

在罗振邦看来，要取得新的营销变革的胜利，必须做到以下几点：

首先，必须具备ROI的意识，不再是盲目式的营销，而是要不断向精准化靠拢；其次，在企业内部管理中，各个部门必须对ROI指标的应用形成共识，从而达到整合企业资源跨部门协作效果；三是分析工具和自动化工具的研发。

在IBM内部，ROI不仅仅是市场营销部门的职责，它是与其他部门高度协作的。“每一个领域的数据和相关衡量指标，我们每天、每个月、每个季度都在进行定时观察。”罗振邦表示。

“ROI ROI ROI”

——用技术应对变化

“ROI，ROI，ROI。”罗振邦笑着连声重复道。无处不在谈ROI，然而，新的营销变革下如何衡量ROI，不见得大家都明白。

随着网络社区、SNS、微博、移动互联网等新媒体平台的兴起，人们获取信息的方式也发生了极大改变，市场和技术成为影响企业发展的两个强大外力。罗振邦表示：“数据爆炸、社交媒体、渠道和策略选择，以及人口构成的变化，将共同成为未来三五年，深入改变营销组织游戏规则的重要力量。”这几大因素也成为全球的首席营销官们共同面对的挑战。

如何应对挑战呢？新技术带来的力量自然不可或缺。

“如果把整个营销活动比作一个三条腿的板凳，技术就是其中的一条腿。”罗振邦如是说。

在技术的应用中，软件与工具的开发成为首要任务。由于没有一个系统能够真正在底层将客户信息提供出来，IBM一直苦于不能对每个客户做针对性的市场营销。“我们需要一个统一的方式来整合并挖掘这些客户信息。”经过一系列激烈讨论后，IBM全球市场部核心团队终于达成共识——为进一步贴近市场、贴近用户的兴趣点，他们迫切需要引入一个更科学、更系统的方法到日常的市场营销管理中。

于是，IBM与Unica的合作项目应运而生。

2008年，IBM与营销软件开发商Unica合作，运用后者的自动化工具提升市场部的工作效率（Unica公司位于美国马萨诸塞州，主要提供广告用户自动匹配方面的软件。2010年8月，IBM从Unica的用户变成对它的拥有者，以约4.8亿美元价格收购Unica，将其整合进IBM软件解决方案部门）。

经过阶段性地整合应用后，Unica的优势开始显现，技术在营销管理中的力量不断产生。

“以前我们做一个市场活动，通常需要几周甚至更久的时间才能获得这个活动进展情况的信息，但使用Unica以后，市场营销结果的信息获取时间大大下降，也许一天就能解决。这样我们就能把它与传统方式结合，对市场营销活动的投资回报率进行评估。”罗振邦介绍道。在他看来，对Unica用户而言，它的好处是让企业跟客户走得更近，可以更好地理解客户的实际需求。

据统计，使用Unica解决方案带给客户的收益，增加了10%～50%，增加了响应速度，生产率提升超过了50%。

“当然，技术的应用只是一方面，在完整的市场营销解决方案中，战略和业务层面的校准以及相关人才和技能的掌握也非常重要。”罗振邦说。

老树新枝

——数字媒体环境下“新”生

采访中，记者了解到一个小故事。今年，有一家来自四川的企业，通过IBM官方微博了解IBM的BAO(业务分析与优化)解决方案，之后通过微博与IBM取得联系，并进行了很好的合作。

没错，IBM这位“百年老者”从来不会落下脚步。数字媒体环境下，充分利用新媒体平台进行营销也是它的一大特色。

“对于中国市场而言，数字营销对于扩展我们的市场营销范围和知名度功不可没，很多新客户都是通过数字媒体的运用获得的。”罗振邦告诉《成功营销》记者。

传统的广告等营销方式对于一线城市来说可能会比较好用；但在二三线城市，由于互联网等新媒体手段没有地域性的限制，往往能够为IBM拓展更为广泛的业务，将企业信息传播得更广。以前IBM的很多业务都是需要销售去直接沟通，而现在很多小客户都是通过在线媒体了解到的。简言之，新媒体平台的应用使得IBM的业务向二三线城市下沉。

基于这样的变化，IBM会有专职的工作人员负责阅读以及监控社交媒体上关于品牌和市场的反馈，并且对此给予回复；此外，IBM还利用强大的技术能力捕获在社交媒体上的品牌相关信息，并从这些信息中形成报告和相关数据分析。罗振邦表示：“我们不只是重视社交媒体本身，其实是把社交媒体放到整个大框架下，综合其他市场反馈渠道来做分析。”

采访结束，罗振邦不失风趣地拿起手中的可口可乐向记者开玩笑道：“现在这个会议室里有着全球最有价值的两大品牌。”他说一点没错，在英国品牌价值咨询公司BrandFinance发布的2010年全球最有价值500品牌排行榜中，IBM仅次于可口可乐，排名第二，而这已经是IBM连续四年在榜单中位居前五。

【相关链接】

Michael RhodinIBM软件集团行业解决方案业务全球高级副总裁

从艺术性向科学性的营销转变

以往我们更强调艺术性的营销，而现在，我们的营销思路已经开始向科学性转变。也正因此，我们需要更清晰地了解客户，从而提供相应的服务价值。

以中国市场为例，目前中国企业营销现状可以用三句话概括，即难以推动企业以领先于市场整体发展的速度增长；品牌忠诚度低，无力留住客户；营销资金和资源投入的效益低。

而在新形势下，数据爆炸、渠道和设备选择的增加、不断变化的消费者特征、高速增长的市场机遇、品牌忠诚度下降，这五大因素对中国的首席营销官们带来了极大困扰。

基于以上变化，首席营销官们意识到必须采取以下措施：投资更新IT技术，更好地帮助客户做好技术营销；更好地整合消费者数据、方便洞察；更多了解分析型软件给公司带来的价值。

对于IBM，从解决方案战略角度讲，我们面临着四大机遇点：

一是业务分析领域，我们需要更好地进行数据管理、提升安全性，这样才能提高我们的商务洞察力，从而做出更好的决策；二是智慧商务，因为它基本是围绕客户市场活动的整个环节，我们希望通过技术的采纳，更好地帮助客户解决棘手的问题；三是社交商务，全球的首席营销官们已经越来越多地重视到社交媒体的渗透给他们带来的挑战，我们希望通过相关分析工具的采纳帮助客户更好地理解品牌在市场上的美誉度和影响力；四是智慧城市，我们认为它是任何一个城市系统中的系统。

如果说IBM是一家百年老店，那么，IBM软件集团解决方案部门就只有两周岁，但它已经走上快车道，也是IBM2015年非常重要的引擎。

营销引起文化变革论文范文第3篇

摘　要：当今中小企业的生产经营活动面临高成本时代的严峻挑战，文章着力探讨高成本时代中小企业的营销环境，并提出了营销渠道变革应遵循的原则，期望能为关注中小企业发展的各界人士起到抛砖引玉的作用。

关键词：中小企业　高成本时代　营销环境营销渠道变革

现今中小企业生产经营活动面临高成本时代的严峻挑战，能源、厚材料、出口退税调整、加工贸易新变化、人工成本以及人民币升值和贸易壁垒等众多影响成本的因素急剧变化，给企业的生产经营活动传出了一个信号：生产经营的低成本、低价格优势已然消失，高成本时代已经来临。面对挑战，传统模式下的企业营销亟待寻找一条新的生存之路。

一、高成本时代中小企业的营销环境

1.消费需求不足，消费环境不容乐观。随着社会生产力的发展。现今大多数消费产品呈现供过于求的买方市场格局。由于社会保障机制未能同步跟上，城乡居民储蓄率长期居高不下，消费者心理及其行为越来越趋于理性和谨慎，有效消费需求的增长低于供给的增长导致内需市场不足。另外在国际市场上我国的劳动力成本比较低，为此中国产品一向以价格低廉而畅销全世界。但它在不断招致国外“反倾销”指控和海外市场同行抵制的同时，2008年在美国发生的次贷危机很快转化成了主要发达国家的消费者信心危机，导致海外市场的消费水平大幅下降。

2.原材料价格上涨、劳动力成本上升，供应环境日趋紧张。2008年以来对中小企业来说，可谓是“内忧外患”，巨大的压力和挑战随之而来，主要表现为：国际油价高位运营，能源、原材料价格持续攀升；新《劳动合同法》的实施，用工成本骤升，劳动力供应呈现“三种状态”，即高素质劳动力就业标准越来越高，企业人才成本不断上升；低素质劳动力供应过剩，企业吸纳此类劳动力越多，生产经营管理成本和风险也就越高；处于中间层次的劳动力供给尽管较为充分，但企业吸纳这些劳动力则要付出高昂的成本。另外，外汇率变动加快，人民币不断升值，国家出口退税降低，行业利润减少，企业资金供应不足，产品销售不畅，负债高，货款回收率较低，管理费用持续增加；国内外形势的复杂多变，使得国家宏观调控压力加大，决策的复杂性也增加。反映在政策上，就是政策的变动加快，对市场的干预加大。所有这些都使得企业供应环境日趋紧张。

3.竞争环境严峻。当前，在外部环境恶化、国内结构性政策调整以及经济内在周期的三重压力下，企业营销环境发生了深刻的变化。其一是买方市场条件下的企业竞争异常激烈，企业间的过度竞争导致了产品价格不随原辅材料价格上涨反而下降等非正常现象；其二是产品品种和质量与国际水平存在较大差距，中小企业普遍缺乏竞争力；其三是“出口——投资导向型增长模式”的内在矛盾全面激化，给企业经营带来许多困难，市场需求疲软、销售利润下滑，无论是从中国国内还是从全球范围来看，都已经是一个不争的事实。尤其使本来力量就很弱小的中小企业越来越举步维艰。

中小企业目前经历的这场成本阵痛是一个必然的过程，国际上许多国家在发展过程中也都经历过这样的阵痛。经历了一段时间的策略调整，笔者认为这种调控应依靠技术与生产管理来实现，而非仅靠资源投入获得，企业应在内部管理、产品创新、市场推广这三者方面多下功夫。尤其是对中小企业来说，企业市场推广是有效连接顾客和生产管理的纽带环节，同时，也是应对高成本时代的最有效途径。因此，变革营销渠道成为势在必然。

二、营销渠道变革遵循的原则

营销渠道要变革，我们就要先明白渠道是做什么的。当然都知道营销渠道能够帮助企业实现销售业绩的增长，实现企业的经营利润，同时也要考虑竞争的因素。因而进行营销渠道变革要注意以下的几项原则：

1.有效性原则。营销渠道的变革，要有助于企业经营绩效的增长。如在照明灯具的营销中，除家庭产品外，许多业绩的产生更多要依靠大客户，因此与家装公司、城市公共事业和行业经理人建立渠道关系就是非常必要和有效的了。

2.效率最大化原则。渠道变革的重要考量因素之一就是要考虑效率的最大化。为更加快捷地服务于更多的经销商，将物流从省到地再到县显然需要更多的时间成本和支付更多的物流费用，如果集合更多的物流、信息流和资金流资源，完全可以将产品直接输送到地或县，从而实现渠道的扁平化，而又获取了高效率的物流服务和更大的客户满意度。同时管理界面的下延，市场管理更加精细化，有利于产品的分销。同样道理，在区域市场中，我们根据渠道类别的产出、费用等的评估，去除问题渠道，支持更多的良好渠道，也是效率最大化进行渠道变革的一种。

3.控制性原则。掌控了渠道就等于掌控了市场，对于流通性产品的企业是非常必须的，企业能否对渠道进行有效的掌控成为关键。当然对于控制可以分为强力控制和企业吸附力增强这样强弱不同的类别。根据企业对资源整合的程度来确定企业对渠道的控制力度。娃哈哈的厂商联销体是通过娃哈哈提供产品支持、品牌支持、销售指导，经销商提供资金、网络、物流配送等来共同进行市场运作的。娃哈哈确保了产品力的畅销，经销商不得不销售其产品，从而实现了渠道的控制。可口可乐为确保区域市场的市场铺货率的提升，将原先的物流配送商改变成为单一的配送商，而可口可乐提供从终端信息采集、订单收集、服务支持等一体化的市场运作系统和资源，即其实现的“1对1管理系统”，从而达到了其通过终端控制来进行渠道控制的目的。

4.竞争性原则。渠道变革的核心是销售业绩的增长，提升在行业中的竞争地位。在同一市场竞争中，可以通过差异化的渠道成员的竞争来获取渠道竞争优势。如方便面行业中，康师傅通过其强大的品牌力和人员支持进行终端的争夺，华龙和白象则通过经销商和二批商的激励也同样取得快速的增长，现在该两个企业也已经成长为行业的第二和第三的位置。

5.资源匹配原则。为确保渠道变革取得预期的效果，资源匹配是非常必要的。如在天浩园个案中，就是因为企业缺乏现代终端的营销人员，即使花费了巨额的进场费，最后还是人不敷出，导致企业的惨败。

6.系统协调原则。系统协调是指体系管理的问题，一套渠道模式一套管理体系和一套支撑体系，这是对应的，盲目以传统渠道的做法管理现代渠道系统，显然是不合适的。中国的企业目前最缺乏的就是太相信创意的内容，而不能够将市场的信息进行精细化，掌握不了消费者的需求内涵，而盲目地进行广告投入等。

7.创新原则。别人怎么做你也怎么做，导致的结果肯定是将自己陷入资源战，更多表现在产品的价格战和渠道资源的采购战中，这不是明智之举。企业营销效益的提升之一就体现在创新性上，怎样将自己的营销激励模式做到“从众、哗众、乐众”，是企业获取效益的保证。

8.价值累积原则。渠道变革的核心目的就是如何获取渠道的高溢价能力，产品具有一定的价值，而经过企业的渠道服务后，如何让消费者更

加认可的产品，对企业的服务和产品更加满意，从而愿意出更高的价格来购买。这个时候，优质的、差异化的渠道服务职能方得到充分的体现。美容产品在行业内有个普遍的规律，那就是产品的生产成本只占销售额的8％-10％，为什么销售价那么高，就在于我们提供的美容院的服务支出。屈臣氏的一站式购物环境、产品使用技术知识的宣导培训，成就其产品的高溢价、消费者的高满意度和忠诚度就是渠道价值累积的结果。

要确保渠道变革的成功，必须引导严谨科学的变革管理理念。对渠道的变革进行科学的规划和管理。按照以下进程进行管理，方能确保渠道变革的成功：

(1)渠道变革的情景判断。渠道变革的情景分析包括外部和内部两大因素的分析。外部因素包括消费群的变化趋势分析、零售业态的变化分析、客户的需求分析、竞争企业的策略分析，以及政治经济等宏观环境的分析；内部分析包括目前的经营分析、客户满意度分析、财务和人力资源等的分析。做好以上的分析，我们还要对可能的上下游商业模式进行研究，探讨出可能的商业模式。

(2)内部资源盘整。内部资源的盘整，是指企业的战略盘整，企业需要渠道完成什么样的使命，同时对企业可能为渠道变革的买单能够有什么样的承载能力，包括软件和硬件的需求都应该有清晰的认知；企业现在具备的渠道资源是渠道变革的基础和沿袭的资本，企业必须有更加清晰的认识。

(3)渠道关系人的利益设计。对商业模式进行多种方案的设计后，可以根据外界的发展趋势和自身的资源匹配状况，在先进商业模式指导下，进行渠道关系人的利益设计。该设计要参照渠道商的利益需求、行业规则、企业支付能力等，这样设计出的利益模式才能保证其适用性。渠道关系人的利益设计不仅仅是利润的量化指标，同时为确保企业对渠道的控制还应该包括支付方式，再者就是为纽带关系的加强，应该按照上述客户价值的供给类别，进行人员价值、服务价值、发展价值等的规划和设计。

(4)渠道变革策略的修正。在经过一定的运行后，企业可以对其经验和教训进行总结，同时对其他区域的实际情况进行对比分析其差距因素，做好更多的风险预防，对原有的管理和操作系统预防进行完善和修改。此外，企业的成长需要员工的士气，同样渠道的快速成长也需要作动员，这样才能引导渠道成员向企业的领导目标靠拢，从而凝聚成一根绳，完成渠道变革的预定目标。

(5)渠道变革的持续优化。渠道变革应该具有延续性和持久性，应该随着情势的发展而不断发展。企业要不断进步，应该将渠道变革管理纳入企业变革。

综合以上分析，中小企业市场营销渠道变革应结合自身的特点，对其进行量身定制专业化营销渠道，这样中小企业就一定能迎来明媚的春天。获得长足的发展。

营销引起文化变革论文范文第4篇

新技术带给人们各种体验和无尽的可能，但是同时也使得管理面对许多未知，也正是因为这样，管理者如果仅仅是以传统的方式来进行管理，会发现很多情况并不能够解决，更加严重的是标准的管理职能，不能够概括全新的情况，计划、组织、领导、控制由亨利·法约尔为代表的管理职能理论也只能够解决层级结构的组织，当组织变得越来越网络化，信息越来越复杂化、价值越来越多元化的时候，如何管理成了一个全新的话题。

近来常常会遇到企业管理者询问，如何进行管理变革，这就需要企业管理者明确理解管理的新内涵，倘若无法理解管理内涵的变化，就无法进行管理变革。而管理的新内涵所不同于传统的管理内涵则在于它不再仅仅从职能的角度来诠释管理，而是从管理的本质的角度来诠释管理，而且最为重要的是必须基于未来看待管理。

变革是管理的本质之一

在讨论企业变革的各种研究材料中，可以发现30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局。同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，这其中的一个重要原因是企业创造适应变革的管理机制。德勤国际集团首席执行官JimCopeland说：“面对未来，我们唯一能确定的是：未来是不确定的。”即，企业面对的一切都将是变化的，加上21世纪在网络科技和知识管理为特征的新经济下，变革管理成为企业管理中最重要的方面。

变革管理带来新技术、新技能的同时也带来管理制度的变化。制度实际上是政策的产物（不同的政策会产生不同的制度），政策是政治的产物，政治又是利益的产物，所以说变革管理事实上也是如何管理利益的再分配。马基雅维里在《君主论》中提出：世界上没有比推动变革更难的事件。因为多数当权者一般会担心自己的利益受损，对于变革一开始就持否定态度；另一方面员工由于不清楚变革后自己是否获得利益，也不会对变革给予十分的支持，这就导致变革管理很难被推动。变革管理的难点和目标在于平衡好变革与发展和稳定的关系，对于企业首先要确保变革逻辑正确。

变革最大的逻辑性就是变革要以发展为目的。如果变革本身只是个零和游戏，不产生增值，那么变革就难以获得足够的支持。逻辑性体现在变革要有长期目标、短期目标、合理的策略、较为详尽的计划和时间表、数据支持、具体的制度支持等。但变革具有逻辑性只是确保变革能成功的一小部分，因为它只解决了变革与发展的关系问题。要想解决变革与稳定的关系问题，从政治的角度看待企业是非常关键的。变革毫无疑问会导致企业内部不同员工群体的权力利益的再分配。即使变革从总量上会增加整个企业的价值，如果在此过程中某一部分人反而会丧失一些权力利益，或者只是相对少地增加了权力利益，那么变革也会受到顽强的阻力。从社会文化这第三角度来看待变革是确保可持续性发展的重要因素。重大变革不是以企业业绩在短期内达到预期水平为终结的。只有当企业内员工及与外部相关的人员（如股东、投资者、社区等）都充分地从思想上理解了此变革并在行为上给予支持时，变革的成果才可以长期维系。

知识是管理的本质之一

基于未来的企业管理的另一重要因素是知识管理。我们发现科技在企业的应用领域逐步盛行的今天，知识比以往任何时候都更廉价、更迅速地传播和繁衍，这就意味着一旦竞争对手获得了相同的知识，企业自身的优势很快就会丧失殆尽。为了使竞争优势能够持久，管理者还必须管理知识资源。企业的知识管理应当形成获取知识，和把知识应用融合于组织中的能力，知识管理不仅仅是纯技术方面的知识，而且还包括技术与整个组织（如生产、财务、市场营销等）的兼容能力。

从有效知识管理的角度来看，获取知识和运用知识是相辅相成的。有人说过：一旦公司获得了知识和产品制造的技能，下一步便是要把它化为有形资产，对其进行开发，从而获得“基本产品”。基本产品的开发是公司管理中最为重要的活动之一。事实上，如果能在基本产品市场上占据领先地位，就可以长期地对最终产品市场中的制造标准及其演变加以控制。“知识运用”阶段则是由战略性经营单位通过生产和提供最终产品与服务而得到实施的。在这个阶段，主要可以采取四个战略使竞争优势维持更长时间：增值战略、锁定战略、先占战略和封锁战略。前两项战略用于吸引客户、并长期留住客户；而后两项战略则是用于维持竞争优势。总体目标是要使公司的技术标准得到改变和提高，防止竞争对手进入市场或者至少使他们觉得进入这个市场并没有什么吸引力。

“所谓战略性方法要求具有丰富技术知识的高级经理人和企业首席技术官共同参与制定战略。”汉斯·丹尼尔迈尔在《未来公司》里这样总结，知识决策要由最高管理层这一级别作出，知识本身应视作战略性变量而非生产性变量。对知识管理实施“战略性方法”在吸收传统的对知识拥有人员的控制式方法的同时，更多地强调把知识列为公司战略的一个重要组成部分。知识管理的作用在此凸显：它构成了一种综合协调各方力量、捕捉重大机遇的新型战略性方法，整个组织依靠这一方法得以创造知识一体化的格局，其有力之处在于，可以正确地应对技术开发过程中的不确定性，并能够在有关机构、企业和个人之间合理地分配所有权和生产责任。

所以管理的新内涵就是变革管理和知识管理，如果管理者没有转变思维来认识管理的新内涵，就会使得企业一直流连于传统的对于管理的评判和习惯当中，但是如果这样，相对于一个不断变化的环境来说，管理一定是无法跟得上环境，从而导致管理本是桎梏人们的能力和创造性的发挥，这是非常令人担心的事情。