企业文化管理范文（精选12篇）
企业文化管理 第1篇
企业文化理念进入我国是在1984年, 从企业文化开始被关注到现在的20多年中, 我国企业文化建设成功的案例多集中在制造业, 如海尔、联想等, 而建筑施工领域中的成功案例则非常少, 许多企业的文化建设浅层化、表象化、形式化现象严重, 没有特色, 没有生命力, 显得十分苍白和呆板, 落后于国内企业文化建设整体发展水平。
2 建筑施工企业建设企业文化的重要性和必要性
2.1 企业自身管理和适应市场竞争的需要
企业管理发展到现在, 经历了三个阶段, 第一个阶段是经验管理阶段, 第二个阶段是制度管理阶段, 第三个阶段是文化管理阶段。从世界优秀公司成功案例及企业发展的角度上看, 后者具有更高的层次, 是更为有效的管理企业的方法。企业要发展, 就必须走文化管理的道路。企业文化作为不能替代的竞争因素, 日渐成为企业的核心竞争力。我国的建筑施工领域市场开放程度高, 竞争异常残酷, 在这种情况下, 无论是从企业自身管理的角度还是从市场环境来讲, 建设企业文化都刻不容缓。
2.2 适应我国整体建设和谐社会的需要
和谐企业是合谐社会非常重要的组成部分, 也是和谐社会的保证, 不和谐的企业同样会引发诸多的社会问题。
3 建筑施工企业建设企业文化的意义
企业文化能通过建立共同的价值观念、企业目标, 把员工凝聚在企业周围, 使员工具有使命感和责任感, 自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上, 从而激发员工的积极性和创造性, 凝结成推动企业发展的巨大动力, 提高企业经济效益。建设企业文化对于建筑施工企业还具有诸多现实意义:
(1) 它具有稳定的功能, 有利于企业平稳运行。目前我国的建筑施工企业大多陷于一种“规模不经济”的怪圈内, 效益普遍低下。在这种情况下, 不可避免地会出现种种矛盾和问题。企业文化存在着一种同化的力量, 对一些消极的思想观念起着削弱、改造的功能, 使企业处于有序状态。因此, 困难企业或者说企业的困难时期尤其应该注重企业文化建设, 以化解和消除由于企业暂时困难所带来的一些问题。
(2) 它具有消除各类隐性成本的功能, 能为企业降低成本创造效益。隐性成本具有隐蔽性的特点, 在经济核算上通常难以对其进行定量分析、记录、计量, 因而不会引起高度重视。但现实生活中建筑施工企业的隐性成本是非常巨大的, 比如说由于发生安全伤亡事故造成的赔偿, 动辄几十万元每人;又比如说由于质量事故引发的多支出的成本通常也是高昂的。另外还有诸如由于内部磨擦、信息失真、激励约束失当等引发的隐性成本, 这些隐性成本严重地影响了企业的效益。
(3) 它具有增强企业信誉度的功能, 能够提升企业品牌价值。良好的经济效益来源于良好的企业形象, 良好的企业形象则有赖于优秀的企业文化。建筑施工企业形象的树立主要靠安全生产、优质工程、按时交付等。诚然, 作业人员责任心大小对安全质量关系重大, 但究其根源, 由企业文化培养起来的精神主宰使命感才是维系安全质量、树立企业形象最好的法宝。
(4) 它具有凝聚和激励的功能, 可以为企业吸引人才、留住人才。一项调查结果表明, 员工离职的原因跟钱的关系并不大, 反而是跟企业文化有关, 与中层领导的不和成为导致他们离职的主要原因, 第二个原因是他们工作做好了也没人表扬。而被企业员工认同的企业文化, 就如同一面大旗, 使员工自觉簇拥在周围, 并吸引新鲜血液注入。
(5) 它具有指导企业生产经营活动的功能。它为企业指明发展的方向, 把企业员工的注意力引导到企业所确定的目标上来。企业文化越强有力, 越用不着详尽的规章制度来约束。张瑞敏说过:“理念的领先几乎决定企业的命运, 可以这样讲, 没有思路就没有出路。”充分体现了企业文化在指导企业生产经营活动中的作用。
4. 建筑施工企业文化建设中存在问题的原因分析
(1) 认识上存在不足。由于认识上的不足, 导致了企业文化建设的浅层化、表象化、形式化。 (1) 定义理解模糊。现实中有不少人不了解企业文化其实指的是企业在社会主义市场经济的实践中, 逐步形成的为全体员工所认同、遵守, 带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。 (2) 内涵理解模糊。企业文化是一种思想意识形态, 它是一种精神层面的东西, 一种理念。它表现为内在的、隐性的、本质的力量, 尽管它最终是以外在的、显性的、具体的公开行为模式表现出来, 但绝不能与公开的行为模式相混淆。 (3) 目的理解模糊。建设企业文化的目的就是要在企业员工内部倡导和营造一种积极健康、活泼和谐的精神氛围, 继而提高企业的向心力和凝聚力, 激发职工的积极性和创造精神, 提高企业经济效益。 (4) 作用理解模糊。对企业文化的作用认识不到位, 有很多人还认为企业文化对于一个企业没有什么作用或作用很小, 因此对企业文化建设不重视。
(2) 没有与本企业的实际情况相结合, 照搬照抄别人的模式, 导致企业文化没有特色, 没有活力。企业文化不论其形式还是内容都是细致而且切合实际的, 任何响亮但却空洞的口号、文字、说辞都只是为了赶上企业文化的潮流而已。
(3) 没有找到合适的切入点建设企业文化, 导致效果不理想。有些企业花了大力气搞文化建设, 但企业管理仍然混乱, 有令不行, 甚至出现互相拆台的现象。
(4) 企业文化建设没有渗入到项目中去, 导致企业文化执行力差。项目经理部是建筑施工企业的最基层, 同时也是建筑施工企业对外的窗口, 业主和外界了解企业主要就通过项目。企业文化执行得好不好, 是否“落地”, 关键看项目文化搞得怎么样。
5 建筑施工企业建设企业文化的措施探寻
(1) 加强学习, 消除认识上的误区。由企业领导带头加强对企业文化相关理论的学习, 对相关企业文化工作人员进行必要的培训, 从深度和广度上来提高对企业文化的认识, 提高对建设企业文化重要性和必要性的认识。
(2) 对本企业文化进行准确定位, 避免企业文化建设不切实际。对企业文化定位, 应着重进行以下几个方面的调研: (1) 应对企业内外部环境进行分析, 深入了解本企业相比于其它组织的特点、优势。 (2) 了解企业的需求和员工的需求。 (3) 了解企业领导者的个性和管理风格。因为从某种意义上来讲, 企业文化也就是企业家文化, 企业家在企业文化的定位、塑造、执行、发展过程中, 扮演着举足轻重的角色, 任何企业文化的重大变化都是由企业家来推动完成的。
(3) 寻找到合适的切入点来建设企业文化。建设企业文化的切入点应从企业文化的软环境入手, 即要在企业内部营造出一种人人平等, 互相尊重, 畅所欲言的环境。创造这种环境有三个原则: (1) 尊重个人原则。文化的本质是人, 通过对优秀企业企业文化的分析发现, “尊重个人”是这些优秀企业文化的共同特点。如沃尔玛、IBM、万科等, 这些企业尽管各级员工职责明确, 但却少有歧视现象。 (2) 沟通原则。企业应建立有效的多层次多渠道多角度的内部沟通平台, 这样企业与员工、员工与员工之间就不容易存在隔阂和矛盾, 比较能取得相互理解, 消除一些不必要的矛盾。 (3) 正气占主导原则。企业同社会一样, 必须正气占主导, 人的心态才会端正、情绪才会顺畅。在企业里做到这点, 那么一切有利于企业发展的意见和建议就会毫无保留地蜂拥而至, 对企业而言, 这是笔巨大的财富。
(4) 利用多种多样的方法和手段来开展企业文化建设, 让企业文化深入到每一个角落, 每一位员工心里。 (1) 企业文化建设的方法和手段多种多样, 人们既可以通过这些渠道进行沟通交流, 通过游艺活动等来消除工作中的紧张情绪, 也可以通过培训讲座等进行调节和充电。此外, 还可以建立员工激励机制, 进行各类创优评先活动, 使员工们在拿到物质奖励的同时, 更多地感受到精神上的愉悦。 (2) 在这个过程中, 应尽量发动每一位员工想出更多更好的办法来开展企业文化建设, 关键是有效。因此, 促进了员工的团结合作精神, 使这次活动收到了较好的效果。 (3) 把企业文化的落脚点放在项目部。项目部员工工作辛苦, 长期离家在外, 工作之余很容易产生单调乏味感, 而项目员工的精神状态直接关系到工程项目的安全、质量、工期、效益, 继而关系到企业形象的树立, 因此在开展企业文化建设时, 要把工作重心落到项目部, 通过各种方法和手段让项目员工在项目部找到家的感觉, 感受到家的温暖。
(5) 对企业文化执行效果综合评价, 归纳意见, 整合思想进行再次修正、推行, 以使企业文化日渐成熟完善。企业文化管理也是动态发展的, 需要不断修正至趋于成熟完善。因此, 在企业文化开展一段时间后, 应组织专人对企业文化的执行效果进行评价、修正、推进, 如此反复以至日益完善, 形成良性循环。评价应主要以是否对企业的经营发展产生了好处, 企业家和员工是否更加快乐, 工作效率是否有所提高为标准。
6 企业文化建设过程中还应注意的问题
应正确处理好统一和个性的关系。现在许多企业一提企业文化就认为是什么都要统一起来, 企业视觉识别标识 (CIS) 、规章制度、企业形象、思想认识、价值理念这些是一定要统一起来的, 但此外, 我们还应充分尊重员工的个性, 在统一的基础上, 以人为本, 尊重个性, 才能使企业更为合谐。
7 结束语
企业文化建设与企业文化管理 第2篇
一、什么是企业文化?
(一)企业文化定义
企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则，
企业(群体)在解决外在适应性与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假设，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法。
(二)企业文化具备的要点
1、企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨;
2、企业文化是被大家认为有效的而共享的;
3、企业文化是共同遵循并自觉维护的;
4、企业文化是维系企业持续发展的基本游戏规则。
二、什么是企业文化建设?
企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程，重口号轻落实;重宣贯轻执行。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。
企业文化建设的方法通常是(一个企业的例子)：
1、早会
早会就是在每天上班前用若干时间宣讲公司的价值观念。
2、思想小结
思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。
3、张贴宣传企业文化的标语
把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。
4、树先进典型
给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。
5、权威宣讲
引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。
6、外出参观学习
外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。
7、故事
有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。
8、创业史陈列室
9、文体活动
文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。
10、引进新人，引进新文化
引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。
11、开展互评活动
互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。
12、**的榜样作用
在企业文化形成的过程当中，**的榜样作用有很大的影响。
三、什么是企业文化管理?
企业文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。重落实轻口号，重执行轻选贯。突出“管理”，是基于管理学、组织行为学的，认为企业文化是一种管理。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块的。她涵盖了企业文化建设。
四、企业文化建设与企业文化管理的区别是什么?
企业文化管理企业文化建设
管理学(组织行为学)传播学、策划学
基于持续价值和系统价值，基于管理基于企业文化策划
管理作为主体策划作为主体
内外兼修、系统解决企业的深层次管理问题，解决问题背后的问题解决口号和企业表层问题
注重管理者和管理团队的能力开发和提升关注企业文化的分层
基于企业管理个性，梳理提升，规划管理活动关注管理外宣，策划活动
重在管理重在建设
重生根重宣贯
五、如何由企业文化建设走向企业文化管理?
企业文化管理是基于企业管理的，其涵盖了企业文化建设。那么，如何由企业文化建设走向企业文化管理?
(一)由策划走向系统提升价值
企业文化管理不是策划，企业文化本身就有，其是解决问题的，是解决问题背后问题的，是系统提升价值的，
例：改进价值创造：人力资源部
1、确定价值驱动要素
找出关键价值驱动要素：
※了解影响您潜在价值的驱动创造因素;
※将促进组织成长作为激励目标;
※用成本效率衡量事务性服务，但不作为促进组织发展的衡量指标;
※关注组织中别人怎么看您。您的价值贡献对他们是否清楚。
2、多视角认识价值创造
※建立一种心态，人力资源部是一个组织变革和成长的工具;
※充分了解公司的业务;
※让人们更多的关注您在写作与创造方面，而不是控制方面的事务性活动;
※不要安于现状。
3、制定战略与衡量标准
※制定个人成功标准，帮助组织不断成长;
※设计合理薪酬方案;
※理解公司战略;
※不要局限的看待培训;
※用**、信念和热情通过可是工具与员工沟通。
4、以速度为中心进行结构调整
※通过网络使组织扁平化，改进实施速度，并把员工、客户、供应商和业务伙伴联系起来;
※消除公司里表示地位的标志，在员工中建立一种社团意识，让员工更多的感到爱护。
(二)由落地走向生根
中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症;二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有真正落地，更没有深植，仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。
它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，不但企业文化落地，更要生根到员工的心里，生根到员工的行为上，使企业进入组织管理的最高境界――文化管理。
(三)由建设走向管理
进入新世纪以来，企业文化的新一轮热潮已经掀起，但相当多的单位在推进企业文化建设的过程中，往往存在着“重理念”、“轻深植”的现象，只重视企业理念的创新，求新奇、求美感、求震撼，而忽视了理念背后的管理支撑，离开了企业改革发展的实际进程，离开了解决问题和问题背后的问题，就不成其为理念，只是一个空洞的文字堆砌和语音组合之物。
很多企业着手建设和打造企业文化，已经取得了一些成绩，然而，基于一些策划的企业文化建设，无法进行文化管理，更无从跟公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理匹配。
每一个企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“道德”“绩效”的标准，员工以此与企业 形成一种心里契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上规定了企业做什么，不做什么;在理念上确定了企业提倡什么，反对什么;在价值观上明确了追求什么，放弃什么。
企业文化管理是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化管理的一个开端，企业文化管理涉及以下几个方面：
1.企业文化管理的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化管理的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考――企业向何处去?在加入TWO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么?核心能力是什么?关键业务领域是什么?未来的商业运作模式是什么?这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化管理的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。
2.企业文化管理的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化管理的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。
依托企业文化创新国有企业管理 第3篇
企业文化是企业管理的重要手段
企业文化，顾名思义就是属于企业的文化，它是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。随着经济的不断发展和管理理论的不断创新，企业管理已经从指令性管理逐渐向人性管理转变。企业文化由于其显著的激励和约束功能越来越受到企业管理者的重视，成为企业管理的重要手段。
企业文化是一种特殊的“黏合剂”
企业文化是企业为解决生存和发展问题而树立形成的，被职工认为有效，并共同遵循的基本信念和认知。它更贴近生产经营管理，更容易被职工群众所认同和接受，是一种特殊的“黏合剂”，能够与时俱进，不断修正完善企业理念和价值观念，用共同的价值观和企业精神把企业管理与生产经营紧密结合，拓宽管理渠道，弥补过去形式单调的不足，克服与生产经营“两张皮”的现象，从而进一步增强企业管理。
自2010年开始，交运集团顺应市场号召，开始国有企业改革，一方面学习国外先进企业管理经验，另一方面结合实际不断创新企业文化。这些改革促使交运集团实现了快速发展，成为国有大型交通产业集团。
作为“老牌”国有企业，交运集团具备深厚的企业管理基础，同时交运集团也全面融合“情感”、“温馨”和“家园”等文化元素，形成了独具特色的交运文化。纵观交运集团的发展，企业文化在企业管理上的全面切入在交运集团的发展历程中发挥了重要作用。
企业文化建设的切入点
企业文化包含了企业物质文化和精神文化的全部内容，可以划分为“物质文化”、“行为文化”、“制度文化”、“精神文化”四个不同层次。深层的“精神文化”是企业文化的精髓，也是变化最小的部分。创新国有企业管理要进入企业文化建设进程中，选择有效的切入点，才能发挥企业文化的独特作用。
“物质文化”层面的切入点是加强企业品牌管理。“物质文化”是企业“管理和服务”的品质表现。交运集团在日常工作中大力倡导品牌建设工作，打造以“情满旅途”和“温馨巴士”为龙头的交运“品牌集群”模式，做到了品牌创建与管理服务同步抓。
“行为文化”层面的切入点是加速职工服务理念的转化。交运集团的企业文化宣扬务实观念，要求员工实事求是、脚踏实地干好每一件平凡的小事，通过培养员工不讲空话，不做表面文章的行为文化，促进管理工作的进一步创新，也促进交运集团系列务实步伐的迈进。例如，携手国家电网推进新能源领域拓展；投入LNG新能源自卸车，助力市政公用事业服务民生；吸引城乡公交、校车、出租车、旅游车、通勤班车等社会资源和生产要素向优势品牌集聚等。
“制度文化”层面的切入点是细化、完善制度管理。交运集团不断完善规范职工代表大会制度、党群工作考核制度，让职工有场所、有部门、有时间表达对企业发展的想法和诉求，并把思想政治工作制度化、程序化，使得党务及群众工作取得了较好成效，先后荣获中国品牌500强、交通文化建设示范单位，今年又成为2014全国道路综合运输系统唯一获得“全国五一劳动奖状”的单位。
“精神文化”层面的切入点是突出政工工作的重要性。精神文明是企业文化建设的核心内容，是凝聚职工人心的一面旗帜。企业管理要结合企业文化，就要把企业精神文明的塑造作为中心环节，在企业精神文明的提炼、宣传、教育、辐射、凝聚上下功夫，使企业文化和思想工作共同成为深入人心推动发展的动力。近几年，交运集团注重企业精神文明的提炼与再创新，打造“交运之情”公益品牌，设立“爱心基金”，资助特殊情况的旅客回家，建立“爱心驿站”，为环卫工人提供免费早餐等暖心服务，在创新中推动企业思想政治工作与企业文化的深度融合。
交运集团正是靠着不断创新企业文化这个优势，有力地促进了企业的兴旺与发展。通过实践运作，企业越来越认识到基层企业文化建设的配合和结合是创新企业管理上水平、提标准的有力催化剂。企业文化建设，是提升企业管理的动力源泉!
(作者单位系交运集团公司)
企业文化管理与企业战略管理 第4篇
一、企业文化管理与企业战略管理的关系
目前, 仍然还有很多人对企业文化管理与企业战略管理的关系缺乏正确的认识和了解, 认为是企业管理中毫不相干的两个组成部分, 其实不然, 虽然从企业文化管理与战略管理两者的概念看显得没有联系, 但实际上两者间有着密不可分的关系, 事实证明只有企业文化管理与企业战略管理相结合, 共同发挥作用, 才能保证企业得以持续的发展。其两者间的关系主要体现以下几个方面。
1、企业文化引导着企业战略制定与选择
对于一个企业来说, 要想得以健康持续的发展, 拥有丰厚优秀的文化底蕴很重要, 优秀的文化不仅能够突出一个企业所独有的特色, 还能引导企业战略的制定和选择。而企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式、文化网络作为企业文化的五个要素对企业战略的制定和选择都有着重要的指导作用, 由此看来优秀的企业文化将是企业战略制订与选择获得成功的重要条件, 并且企业文化对企业战略未来实施的成功还有着重要影响。由于企业文化所具有的特点决定了其将成为企业战略制定与选择的引导。
2、企业文化是企业战略实施的保障
企业战略不仅仅是制定战略计划就完事了, 更重要的是按所制定的战略计划去执行实施, 从而达到预期目标。在企业战略计划制订以后, 为保证战略实施的有效性和成功性, 首先应开展好全体员工的实施工作, 对全体员工进行积极有效的思想贯彻, 统一全体员工的意志, 增强员工对企业战略的认知, 激发员工的工作积极性和主动性, 为实现企业战略实施的成功而共同努力奋斗。而这些工作的开展都与企业文化有着紧密的联系, 从而体现出企业文化是企业战略实施的有力保障。
3、企业文化建设受企业战略的制约
企业文化作为一种以加强企业管理, 强化企业凝聚力、企业理念、企业精神为核心的文化, 在企业的发展中扮演着越来越重要的角色。随着市场环境的不断变化, 企业间的竞争越来越激烈, 为了在竞争中取得竞争优势, 开展文化建设显得尤为必要。为确保企业文化建设对企业的发展起着正面的推动作用, 文化建设必须以企业战略为基本点来进行, 因而就会在一定程度上受到企业战略的制约。
二、企业文化在企业战略管理中的作用
优秀的企业文化不仅对提高企业竞争力, 确保企业得以持续发展有着重要作用, 而且还对企业战略的成功实施起着重要作用。企业文化在企业战略管理中的作用主要表现在以下几个方面。
1、对战略形成的影响作用
每个企业所拥有的文化都是由企业自身独特的发展状况形成的, 而企业战略是根据企业自身发展状况来制定的, 由此可见企业文化在一定程度上决定了企业战略的制定与选择, 换言之就是一个企业拥有什么样的企业文化, 就会制定出什么样的战略计划, 因此企业文化对战略的形成有重要影响, 对其起着引导的作用。
2、对战略实施的影响作用
企业文化作为企业战略实施的重要手段, 对战略实施成功有着重要的影响作用, 而其作用是由企业文化所具有的功能来决定的。一是导向功能, 能引导全体员工正确认识企业的战略计划;二是约束功能, 对战略实施过程中员工所产生不良思想及行为起到一定的约束作用, 三是激励功能, 激发员工的工作积极性和主动性等等, 都对战略实施起到一定的影响作用。
3、对战略变革的影响作用
为了更好地适应企业内外环境的变化, 提高自身竞争力, 确保企业的持续发展, 往往会对企业原有的战略进行改变。由于企业文化对战略的制定起着引导作用, 故在企业战略变革过程中, 企业文化对其往往也会有着积极重要的影响作用。总而言之, 企业文化管理与企业战略管理是相互促进、相互影响的, 两者相互融合将对企业发展产生巨大的推动作用, 从而确保企业战略目标的实现。
参考文献
[1]隋艳丽.浅谈企业文化与企业战略[N].通辽日报, 2010
[2]韩能跃.略论企业文化对战略管理的作用[J].中国商贸, 2011 (2)
企业文化管理 第5篇
自主管理
这是现代企业的新型管理方式，是民主管理的进一步发展。这种管理方式主要是员工根据企业的发展战略和目标，自主制定计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。它可以把个人意志与企业的意志统一起来，从而使每个人心情舒畅的为企业作奉献。
新任型管理和弹性工作时间制都是自主管理的新型管理方式。它是以广大员工的良好素质为基础的，企业主管不单凭职务权利和形式上的尊严去领导下级。员工自己制定实施与上级目标紧密联系的个人工作目标计划。
自主管理的根本点在对人要有正确的看法，因为经营是靠人来进行靠人来进行的，身负众人的经营者是人，员工也是人，顾客以及各方面的关系户也都是人。可以说，经营就是人们相互依存的为人类的幸福而进行的活动，正确的经营理念必须立足于对人们正确的看法之上。
怎样正确的看待人，日本著名企业家松下的回答是：“人就是万物之王，是伟大而崇高的存在”。根据对人的正确看法来看待企业，就是要自觉的认识到，企业中的每个人都可以成为自主的管理者。企业家要信任人，不要随意解雇人，而要实践“新的人道”，即要在承认人的自主性的基础上，看轻万物的天赋使命和本质，按照自然规律进行恰当的处理和对待，充分发挥每个员工的积极性，这就是人道的本义和自主管理的根本要以。
情感管理
情感管理是通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。例如，“走动式管理”就是鼓励企业主管走出办公室，深入现场，与各层次各类型人员接触、交谈，加强噶请沟通，建立融洽关系，了解问题，征求意见，贯彻实施企业的战略意图。这种以情感为主要特征的管理方式可以减少劳资矛盾，融洽劳资关系。
情感管理是注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行管理，其核心是激发员工的积极性，消除员工的消极情绪。
情感管理，就是应该诚心诚意的相信，“每个人都有自己的专长”，“无论你多么忙，也必须花时间使别人感到他们重要”，“一个经理怎样才能使人们感到自己重要？首先是要倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解”。即要人承担责任，就要向他们授权，不授权会毁掉人的自尊心，应该用语言和行动明确告诉人们赞赏他们。
1、情感管理就是要经常的鼓励人们去取得成功。作为一个企业家，应当意识到人人需要表扬，而且必须诚心诚意的去表扬。因此每个人都希望得到这种机会。表扬的方式多种多样，如口头赞扬、请被表扬人上台接受众人的鼓掌祝贺，在刊物上公布先进名单和事迹等。虽然物质鼓励也是需要的，但是促使人们“取得优异成绩的因素，远远不只是金钱”，“上台接受同行们的赞扬比接受一份装在信封里的贵重物品重要的多”。
人本管理的出发点
人本管理首先在几个基本问题上做出明确的回答，即企业是什么？企业为什么？企业的发展靠什么？
1、企业即人。企业是由人组成的集合体，企业无人则止。因此，企业应以人为本，把人的因素放在中心位置。时刻把调动人的积极性放在主导地位。人的潜力极大，关键在于开发。一个企业要开发人的智力和潜能，就应使企业员工经常处于轻松愉快的氛围中。智慧劳动者是最活跃的生产力要素。谁能充分发挥这种最活跃的生产力要素，谁就取得了管理企业的成功奥秘。
2、企业为人。办企业是为满足人、满足社会的需要，还是单纯追求最大限度的利润？是为了尽可能多的发挥人的聪明才智，使企业中的员工得到全面的发展，还是把员工仅仅作
为机器体系的一部分？人本管理认为：管理的本质是激励，办企业是为了满足人类不断增长的需求，同时，也提高员工的工作质量和生活质量。
“企业为人”与“企业追求利润最大化”是对立统一的关系，当两者发生矛盾时应当如何取舍？这里涉及一个价值系列等级的问题。在经济的、伦理的、审美的、社会的、政治的、宗教的价值等级序列中，什么是终极的价值？
一开始人们可能认为经济价值是最高的价值，因为在体验其他事物之前，生活必须首先得到保障，因而应该把一切有益于维持生命、健康和活力的事物放在首位。对于企业的生存和发展来说，大抵与人生存发展相一致。然而这一回答却是和企业为什么这一终极价值判断大相径庭的。因为，这意味着体验价值的主体处于各种身心需要完全没有得到满足的境况之中。在这一特殊的实际情况中，认为经济价值高于一切是可以理解的。但人的革命的意义不仅仅在于从物质上维持肉体及身心的安逸，企业的终极价值也不仅仅在于维系企业的生存发展。这个问题涉及企业价值观中关于“企业的价值在于什么”的问题。
3、企业靠人。人本管理认为，企业经营管理的主题是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。
在企业与人的关系上，欧美是契约型的，日本是所属型的。所属型组织的工作要求不象契约型那样明确严格，因为员工会自动扩大其工作范围。所属型组织的等级关系不仅在组织中，而且在组织之外也仍然存在。文化的管理模式植根于民族文化的土壤之中，它的产生和发展主要是“自然长成”的，是整合的结果。它的价值取向主要指向社会性而不是经济利益，这是考察文化管理模式的主要标准。
人本管理的实践
日益成为企业管理新特色和主流的企业柔性管理，是人本管理的一种实践形式。它代表着新技术革命时代企业管理的发展趋势。
1、柔性管理的内容。企业柔性管理强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人才资源开发；强调组织的柔性化，如由集权向分权的过渡，金字塔形向大森林形组织过渡，组织机构的弹性权变设置等；强调战略决策的柔性化，如增强战略的灵活性，实行弹性预算、推行滚动计划法；强调营销组合来吸引消费者，刺激购买，实现销售；强调生产的柔性化，如制造业采用柔性生产线来组织灵活生产、突出多品种、小批量、适应市场变化的产品；强调利用高新技术进行管理，如信息技术带来的管理信息系统，办公自动化等使管理具有更灵敏、快速的特点；强调视觉标识管理。
企业管理的柔性和刚性是一对矛盾的统一体，柔性管理并不排斥管理中的刚性成分，是对传统管理重物轻人、手段强硬、缺乏弹性的辩证否定，是一种扬弃。柔性管理实质上是在保持适度刚性的同时，尽可能的提高管理的柔性，使企业管理有刚有柔、刚柔相济，更加科学、实用、灵活、高效。
在各国企业管理的实践中，对柔性管理的认识也不是不尽相同的。在“麦肯齐7S框架”所涉及的7个变量：结构、战略、体制、人员、作风、技巧、共有价值观中有4个是柔性指标，3个是硬性指标。日本企业固然重视战略、结构、制度这3个影响指标，但更重视人员、作风、、技巧、共有价值观这4个柔性指标。
权变理论认为，管理行为、管理方法是和其所处的环境特点密切相关的，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，不存在什么一成不变的管理模式，不存在普遍使用的“最好的”管理理论和方法。柔性管理正是为了适应当今企业所处的环境而发展起来的。以人为核心，是因为在企业各项资源中，人力资源是最可宝贵的，而且随着信息社会的到来，人的重要性更为突出，企业竞争实际上就是人才竞争。为了增强企业的适应能力，所以出现了组织机构、战略决策、市场营销、生产指挥等等柔性化的趋势。权变思想渗透到柔性管理之
中。
行为科学理论也强调重视人的因素，认为员工是社会人。柔性管理正是以人为核心的管理。它吸取了行为科学理论的精华，以此增强管理的柔性因素，注意做好有关人的各项工作，注意感情投资，重视倡导企业精神，重视民主管理，使企业产生巨大的向心力和凝聚力，充分发挥员工积极性、主动性和创造力。
系统论认为，企业是一个具有多层次的复杂的动态系统，是一个人造的完整的动态组织形式。要从系统的观点来考察和管理企业才有助于提高企业的效率。企业柔性管理正是根据这些理论，重视从系统的角度来制定战略、组织生产、进行营销、开展全面质量管理，并由此来全方位的实现优质化管理目标。因此，权变理论、行为科学理论、系统理论都从不同的方面丰富和扩大了柔性管理的内容，使企业柔性管理进一步走向成熟。
2、柔性管理是人本管理的一种新实践。西方企业柔性管理的实践经验是十分丰富的。他们通过多种形式的爱企业教育，创立各具特色的企业精神。柔性管理要求企业能快速的，而且无附加费用的适应形式变化，有强有力的应变能力。为了实现这种能力，企业需要全面的柔性，它包括生产过程柔性、产品柔性和基础机构柔性。生产过程柔性和产品柔性要靠新的技术基础来实现；基础结构的柔性需要通过先进的管理思想和手段建立起适应的新的技术基础需要的支撑网络来实现。
3、柔性管理的意义。传统的管理思想建立在规模经济基础上，以大批量、少品种，尽可能的降低平均成本和减少投资实践来提高经济效益。而今天市场发生了变化，需要追求范围经济和集约经济的经营战略，柔性管理正是适应了这种经营战略。
范围经济战略在当今市场经济条件下显得越来越重要。在一定的技术条件下，由一个工厂组织生产一定数量的多种产品，其成本小于或等于由多个工厂分别单独生产出相同数量的各种产品的成本之和。随着高新技术在企业中的应用，使几种产品组合起来在一组机器上生产成为可能，其成本小于或等于将它们分开、分别在几组机器上生产出相同数量的这几种产品的成本之总和。范围经济节省的费用来自将机器的固定成本分摊给几种不同的产品，或充分利用生产过程中可以共用的生产要素。这一战略思想是以小批量生产多品种产品来适应市场需求。集约经济兼有规模经济、范围经济的特点，能实现大批量多品种，同时具有较低成本的生产特征。充分发挥人的积极因素，尽可能的减少人力物力消耗，实现低能耗、高质量的目标，消除生产过程中的一切浪费，不增加附加费用的应时管理的基点正是建立在人本管理基础之上的。
柔性技术和柔性管理在企业中的广泛应用，还将促使企业组织结构发生变化，它将减少管理的层次。
人才管理
善于发现人才。善于发现人才、培养人才和合理使用人才是人才管理的根本。人才的重大特点是热爱学习，注意广泛获取信息。企业给员工创造学习和发展的环境和机会，就是最大的爱护人才。
企业竞争的利刃是人才--受过教育，又有技能，渴望发挥自己的潜能，促进企业成长的人才。人才和创造性是可以通过学习创造的。多数企业认为创造性领域与他们无关，但是，在信息丰富、分权制以及全球化的社会中，创造性人才在工商界的重要性将日益明显。企业主管要激励和保护创造性人才和人的创造精神。企业在使用人才的过程中，要遵循人才管理的规律，建立人才管理信息系统，使人才的培养、使用、储存、流动等工作科学化，真正实现人事工作科学化、合理化，做到人尽其才、才尽其用。
文化管理
从情感管理到文化管理，人才管理层次依次向纵深方向推进。文化管理是人本管理的最高层次。它通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行
为规范。
文化管理，就其重视人和文化的作用而言，是行为科学的发展和继续，但绝不是行为科学的简单重复。文化管理充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现实与历史，把以人为中心的管理思想全面的显示出来。文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的，使个人行为能力集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。
民主管理
民主管理不是仅仅挂在口头上的辞令，而应确确实实体现在日常工作中。企业主管应多听少谈，听是一种艺术，这种艺术的首要原则，是全神贯注的听取对方的意见，绝不可心不在焉。应鼓励部下反映来自下面的意见。
民主管理就是让员工参与决策。人人都有自尊心。企业家在做出涉及部属的决定时，如果不让经理以外的其他人来参与，就会损伤他们的自尊心，引起他们的极力反对。如果你能让其他人参与决策，即听取他们的意见，那你非但不会挫伤他们的自尊心，反而会提高他们的士气；被征求意见的人多一些，人们的士气就会更高一些。如果员工感到自己对有关的事情没有出一份力，就会觉得自己被别人瞧不起，由别人摆布。
民主管理就是要求企业家集思广益。办企业必须集中多数人的智慧，全员经营，否则不会取得真正的成功。集思广益，并不是说遇事必找人开会或商量，更不是取消自己的主见，不是左右摇摆拿不定主意。集思广益重要的不在于形式，而在于经营者心里经常装着“要集思广益的办事”这一原则，要有随时随地听取别人意见的思想习惯。这种的态度，就会造就一种让员工自由说话的民主氛围，欢迎下级自由的并可越级提出建议。
企业文化与企业管理关系研究 第6篇
【关键词】企业文化；企业管理；关系；研究
作为企业发展必不可少的两部分分，企业文化和企业管理这两个不同的概念给予了企业发展的基础，两者互相补充，共同发展。将企业文化和企业管理合适的结合在一起的发展方式在众多企业中得到了证实，一个良好发展的企业，做到这一点是十分重要的。企业文化在思想上引领了企业的发展走向，而企业管理则是从直接的控制操作上决定了其进行的经营模式，两者形成了一个良性的发展关系。以企业文化为指导思想，企业管理为执行方针的企业发展模式，可以使得企业在长期发展道路上保持健康的状态。
一、企业文化与企业管理不同的定义
1.企业文化的含义
企业文化是企业内部一种坚实的信念，这种信念贯穿工整个企业之中，企业中的每个员工都信守这份信念，给予了员工们工作的动力。众多的员工组成了一个企业，一个企业拥有良好的企业文化是非常重要的。有了这份信念，员工的思想价值观就会得到充分的引导，使得企业更加团结奋进；也正是有了这份信念，企业的经营理念也有了一个方向，其发展会在长期的经营中有自己独特的一面。
2.企业管理的含义
企业管理是一种实质上的管理行为，企业的领导层通过对企业合适的管理来保持企业的良性发展，制定相应的企业发展曰标，确定合适的企业发展策略，为企业的发展提供坚实的保障，服务工社会服务工大众。正是因为企业的管理者采用了合适的管理策略，施行恰当的企业经营方式，企业才得以在竞争激励的社会发展中取得良好的经济和社会效益。企业的员工在其中得到了价值观的提升，社会保持了和谐稳定的局面，企业也得到了客观的经济效益。因此，企业管理成为了企业的领导层需要花费心思的一个方面。
二、企业文化与企业管理之间的联系
一个企业也相当于一个社会，社会需要相应的文化来丰富其内涵、引导其发展，亦需要相应的秩序来规定其发展方向，以保证持续健康的发展，在企业中文化的充斥和经营管理的合理化分配，是企业的高效率发展的两块基石。企业文化与企业管理紧密相连，企业文化的思想观念给了企业管理以正确的指导观念，同样企业的管理过程中随处可见企业文化的影子，两者服务工企业，实施工企业的员工中，员工有了正确的思想和合理的形式方式，企业发展的各个环节就得到了调控，在发展局面非常好的情况下实现企业效益的最大化是非常可能的。
企业发展的核心思想就是企业的文化，其引导了企业管理的不断完善，指导了企业的发展战略和发展方向。企业文化对企业管理的战略性指导以及和理性规划，让管理者在进行决策的过程中有一个更加明确的方向，很大程度上避免了在探索道路上多浪费的时间，让企业发展更有效率。
企业文化和企业管理是同时存在于整个企业发展中的两个至关重要的部分，两者相互的补充调控作用使得它们的摸底和最终效果是一样的，即通过调控作用培养员工的企业价值观念，规范企业管理的方式，引导企业的前进，共同促进企业的进一步发展。在当今的企业发展模式中，将企业文化合理融入到企业管理的建设中已经成为了社会发展的必然趋势。
三、企业文化与企业管理相互结合的正确方法
1.关心员工的发展问题
企业文化和企业管理的实施对象都是众多的企业员工，他们承担着企业基层的所有工作，对企业的成长发展是贡献最大的一部分群体，因此，重视员工个人的发展，坚持以人为本的基本企业文化发展思想，加强对基层人员的福利力度，让员工把企业当成自己乍命中的一部分，使得员工的凝聚力的到提高，努力为企业贡献自己的热情与心血。同时举行相关的活动增强员工对企业文化建设的认知力度，让员工真正了解企业文化，做好自己应该做的事情，使自身的行为规范化，很大程度上降低了企业管理的难度。
2.提升企业的基本建设
企业文化的形成是来之不易的，当前的文化成果需要我们每个人来守护它，因此加强基础制度建设力度就显得十分重要了。正确的制度维护企业文化优秀的部分，逐渐摒弃对企业造成不利影响的部分，让员工了解接受和吸收企业文化，创造和完善Ⅲ适合本身发展的核心价值观念，使得员工和企业的利益结合在一起，也促进了企业文化和管理的共同进步。
四、结论
企业的文化与管理建设是以相辅相成的关系存在于企业发展当中的，企业文化充当了指导企业管理导向标的角色，而企业文化建设也是企业管理中必须不断发展的部分。在企业的发展过程中，两者之间的关系要有一个合适的权衡，并努力发展好企业基层员工的基本思想和工作理念，在凝聚员工的基础之上发展出企业最好的明天。
参考文献：
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企业文化管理思考 第7篇
企业管理是对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制, 以便达成既定组织目标的过程。在企业, 管理是分层次的, 不同层次的管理者, 扮演的角色也不一样。高层管理者的职责是制定总目标、总战略, 掌握大政方针, 并评价整个企业的绩效;中层管理者的职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策, 监督和协调好基层管理人员的工作, 关注日常事务的管理。基层管理者的主要职责是给员工分派具体工作任务, 直接指导和监督现场作业活动, 以保证各项任务的完成。
制度是管理的底线, 文化是管理的升华。企业文化管理的实质, 就是通过文化的作用不但使员工自觉执行制度, 而且不断进行自我完善和提高。
要想把文化管理落到实处, 就要把企业文化当作公司第一“软件”去开发。企业文化强调的是以人为本, 人是有感情、有思想、有个人价值追求的, 仅靠制度和纪律等“硬件”来约束是不够的, 还应重视企业价值观、企业精神等“软件”的引导激励作用。离开了“软件”, “硬件”的作用也要大受影响。还要把企业文化当作效益去对待。企业文化建设的出发点, 对内是调动员工的积极性, 对外是引导顾客价值取向, 最终落脚到提高企业的经济效益和社会效益。这就要求企业必须创建一个适应市场经济的经营理念、价值取向、企业精神、质量方针等。企业文化是一种潜在的效率和效益, 那种“企业文化只有投入没有产出”的认识是错误的。
文化管理是一门学问, 更是一门艺术。在企业文化管理中, 要解决的问题很多, 但主要的有两个方面:一是怎样从繁忙中解放出来, 二是正确处理好各种复杂关系。
现在, 不少企业管理者是“工作狂”。他们整天处在事务堆里, 约会、求见、电话、回信和会议等, 很难专注地做一件事情, 眼睛一睁, 忙到熄灯。用现代管理学去看, “忙”是管理权限不清造成的。一是对授权的意义没有明确的认识, 不肯授权下属, 怕权力旁落, 以为授权就是丢权、失权;二是形式上授权, 实际上还是常常干预下属的工作, 使得下属形成了等待观望、左顾右盼、不敢迈步、唯唯诺诺的习惯, 根本谈不上在权限范围内大胆决策。正确的做法应该是, 采取“分身”术, 把关系全局的主要权力掌握在手, 将那些下属应该拥有的权力切实授予下属, 自己居于幕后, 引导、指点、建议、控制。
作为一个企业管理者, 能否处理好各种关系, 关系到管理工作的成败。企业管理者主要是与人打交道, 不会与人共事, 根本谈不上管理。首先, 对于上司的关系, 处理上要不唯上, 只唯实, 讲大局, 讲原则, 不越权。要在自己的权限范围内按章行事, 创造性地开展工作。上司最厌烦下属事无巨细、一概请示的做法, 那样会把上司拉进事务堆, 导致管理层混乱。其次, 对于下属的关系, 应注意以下几个方面:一要“法规清明”。企业管理者, 大到国家宪法, 中到行业法规, 小到企业规章制度, 都要掌握清楚、认真执行, 这样就可以避免不少矛盾, 减少很多冲突。二要“赏罚分明”。既要大力奖赏那些优秀人才, 以弘扬正气, 又要大胆惩罚错误行为, 以扼制歪风。不然, 有权无威, 法不治众。三要“保持距离”。如果上司与某些下属过分亲近, 势必引起下属之间嫉妒、猜疑, 还会引起一些人曲意逢迎。四要“大度待人”。大度待人可使下属心理感到安全, 具有很强的凝聚力。心胸狭窄, 必定是众叛亲离。五要“一碗水端平”。房子、位子、票子是人们非常关注的利益, 处理不当, 就会引起员工的不满。管理者, 不循私情、一视同仁, 是保持融洽关系的关键。
刍议企业文化与企业管理 第8篇
企业文化是指一定社会经济条件下, 在社会实践基础上形成的, 由全体成员共同遵守的共同意识、职业道德、价值观念、行为规范和制度准则。企业文化是企业在自身发展过程中形成的具有企业特色的独特文化管理模式, 企业文化具有传承性、延续性、习惯性。企业文化主要包括企业经营哲学、企业价值目标、企业行为规范等。
二、企业文化与企业管理的关系
企业管理分为“管”和“理”。科学技术和企业文化分别负责“管”和“理”。随着市场经济的发展, 企业容易出现两个明显的缺口:政治思想工作僵化, 陷入误区;生产经营人文管理导向和支撑的缺损。企业政治工作负责“管”, 在行为方式上有明显的强制性, 抑制了人的思维创造性, 容易引起员工反感。企业文化负责“理”, 企业管理创新、技术创新、服务创新都必须围绕企业文化来开展, 以创建企业文化为核心。企业文化的实质是人文文化在管理上的体现, 企业文化在提升企业凝聚力方面有着不可替代的作用。在企业管理目标方面, 企业文化始终指向企业生产力;在管理原则方面, 企业文化的原则是以人为本;在管理内容方面, 企业文化的核心是企业精神;在管理形态方面, 企业文化有企业环境、企业标识等物质文化、行为文化、精神文化等。
企业文化与企业战略管理。企业战略是企业为寻求和维持自身竞争优势而做出的全局性规划, 具有整体性、发展性、长期性和计谋性。优秀的企业文化是企业战略制定成功的重要条件。首先, 企业文化体现了全体员工的价值观, 有利于企业制定特色鲜明, 符合企业共同信念的企业战略。其次, 企业文化的激励、凝聚、导向、示范作用, 可以激发员工工作热情, 为企业战略制定和管理提供强有力的思想保障和文化支持。
企业文化与企业制度管理。企业管理的一个重要方面就是诠释并实施企业各种制度。企业制造出一种氛围, 并将其融入企业管理之中, 这种氛围就是企业文化。企业文化与企业制度管理相互交融, 能达到企业管理的最佳效果。企业文化与企业制度有明显的不同, 但是二者都处于一个统一体中。企业有形的制度渗透着企业文化精神, 企业无形的文化通过有形的制度得以表现和发挥。当企业员工不接受制度管理的时候, 制度只是管理者的文化;只有员工自觉接受并遵守企业制度的时候, 企业制度才是全体员工的文化。实现企业文化和制度管理相结合, 才能从根本上保证企业管理的效果。
三、提高企业文化管理能力的措施
(一) 完善企业文化参与能力
完善企业文化宣传、贯彻、深植推进能力。组织员工学习, 深入了解企业文化体系的核心, 明确企业核心价值观念, 理解企业行为准则的具体要求。结合自身的理解情况, 通过内部培训、小组讨论等方式进行各自对于企业文化理解的分享。结合本部门的实际工作情况, 制定具体的文化工作要求, 贯彻落实企业文化理念, 有效实现文化和管理的统一。企业文化推广要结合企业各个部门的具体情况, 促进企业文化从观念到行为的转变, 有效实现企业文化的理念深植。
(二) 推动企业文化示范能力
首先, 推动文化管理方式分享的能力。企业管理者要以身作则, 制定并落实企业文化管理的具体实施计划, 并定期总结文化管理心得, 吸取有益经验, 实现企业文化管理的创新。其次, 推动文化管理定期示范的能力。定期进行企业价值输送, 概括企业文化理念, 分享价值观念, 推动企业文化的理念示范。并针对企业文化建设中的出现的各类典型, 进行组织学习讨论。
(三) 提升企业文化的影响力
首先, 增强管理者的文化言行感召力。企业管理者要向员工表达企业和员工共同发展的意愿, 形成企业的基本共同理想;根据企业基本理想, 具体表述短期目标, 让每位员工都能明确任务;践行企业核心文化的要求, 落实到具体工作中。其次, 进行企业文化管理满意度调查。通过对员工满意度进行调查, 明确员工关心的主要内容;根据对问卷的分析, 了解员工对企业文化建设工作的满意情况, 总结文化建设中的经验和出现的问题;有针对性的改进企业文化建设工作, 重点突破问卷中反映的问题, 提升员工对企业文化的认同度。
(四) 增强企业文化提升能力
第一, 通过有针对性的引导员工具体行为, 将企业核心价值融入企业日常工作中去, 实现高效的员工管理。具体来说, 可以将企业文化植入企业招聘机制, 细化岗位责任, 明确招聘人员的去向;将企业文化融入企业晋升机制和考核机制, 通过职位晋级激励员工积极参与企业文化建设, 将企业文化建设量化为具体指标, 直接和职工薪酬福利挂钩。第二, 塑造团队氛围, 提升工作绩效。企业从整体上来看是一个大团队, 领导干部要设身处地的为员工谋发展, 重视塑造团队氛围, 提倡团队参与文化建设, 创造宽松的环境, 打造成功榜样, 激发员工创造力, 培养员工的自发行为。
四、结语
企业文化是企业管理内容的重要一环, 企业文化和企业战略管理、企业制度管理关系密切。要提高企业文化管理的能力, 需要综合企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式、文化网络等五大要素, 并从企业文化参与、企业文化示范、企业文化影响、企业文化提升等方面开展。企业文化是一个长期建设的过程, 需要企业全员参与。
参考文献
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[2]杜宏波.浅谈企业文化与企业管理的关系[J].企业文化, 2010, 11
企业文化管理 第9篇
文化普遍的自觉, 会使这一文化族群的某种能力达到巅峰状态。文化是某一族群普遍自觉的东西。这一文化的自觉越普遍、越深刻, 那么这一文化能力也越有力、越持久, 也越有竞争力。制造企业需要有规则的文化支持以使计划、工艺、质量、销售等一系列生产和市场的要求得到全面实现。这样, 越是讲规则的文化, 其制造能力越强, 抵御风险的能力也越强。
2 万马电子制度的建设、实施、管理给企业管理带来的影响
以制造业为主的万马电子已经走过了几十年的光辉历程, 各项规章制度从以前的一无所有到目前日臻完善, 这也是万马电子有较强的竞争能力并保持良好发展态势的原因之一。规范程度高, 治理结构就牢固, 企业有健康运行的基础, 企业的财产就不容易流失和产生重大损失。万马电子的各项企业制度简洁、透明, 执行起来具有刚性, 这样企业才能摆脱因资源价格上升导致工业企业利润下降的困境。
万马电子虽然企业规模大、产品种类多、员工队伍庞大, 但整个企业设计、生产、销售各个环节井然有序, 发展稳定, 分工细致, 管理上层次分明, 权责明确, 这很大程度上得益于一套行之有效的企业管理制度, 它是企业领导集体智慧的结晶。
科学、有效、务实、有执行力的企业制度可以使企业生产出高、精、尖的产品, 可以做大做强销售市场, 可以培养出有良好自我管理能力的员工, 更可以体现出高层领导管理智慧, 赢得荣誉和地位。良好的制度总是通过实践总结完善再实践再总结再完善这样一个循环的过程而形成的。
在制度建设方面我们还有很长的路要走, 特别是一些内控机制不健全、刚起步、处于亏损边缘的企业, 新问题、新情况层出不穷, 反映在制度上也要求是动态的。制度要稳, 但切不可一成不变;要变, 但切不可朝令夕改。市场反馈有严重问题的制度不能总是修修补补, 要认清形势。大刀阔斧地进行制度再造;不要似是而非、模棱两可, 要斩钉截铁, 方便执行;不能总是说起来重要, 做起来次要, 忙起来不要。制度不搞形式主义、面子工程, 领导不能认为“我制定游戏规则, 你照章办事就行了”。有问题是好事情, 看不出问题那才是最大的问题, 而制度执行中重复出现的问题则是作风上的问题。正如彼得杜拉克所说:“绝大多数情况下, 危机的根源在于人们正在做着各种正确’的事, 但却做得毫无成效。”我们大多数企业都是如此。
3 企业制度管理如何走向企业文化管理
3.1 制度管理走向文化管理的必然性
我们所有的制度问题归根到底都是人的问题。制度只不过使企业管理中那些不可避免的矛盾从人与人之间弱化为人与制度之间。而人不同于物, 人是有感情、有思想、有理念的, 还有利己主义倾向, 因此不能期望在没有任何外力的作用下, 人们能够彻底铲除自身的劣根, 自觉消除不良思想。这就如同人类自身缺乏对某些病毒的免疫力一样, 为了获得这种免疫力, 我们必须增强体魄, 接种某些对这类病毒有克制作用的疫苗, 使肌体内产生出抗体, 从而产生对这些病毒的免疫力。改造人的主观世界, 增强人的自我约束能力, 必须依靠提高人的道德水准和自身修养。在这方面企业文化建设能够产生独到的功效。通过营造遵纪守法、诚实守信、廉洁奉公、忠于职守、艰苦奋斗、顾全大局、报效企业的文化氛围, 筑起一道无形的心理防线, 以优良的企业文化来抵制腐朽思想和落后意识对员工的侵蚀, 压制歪风邪气, 截断险源祸根。
3.2 万马电子在推进企业文化建设方面所采取的措施
企业文化的核心是观念。通过什么方式, 以何种载体来整合员工的价值标准、基本信念, 使之与企业需求、目标相融合, 是企业文化建设的主要内容。点面结合推进企业文化建设, 这方面我们已有许多有益的尝试。2011年万马电子十佳明星员工隆重揭晓, 他们赢得掌声和荣誉, 获得大家的尊敬。他们是各个岗位的
了卓越贡献。他们理应成为全体员工学习和效仿的榜样, 是他们让全体员工体验到什么是企业文化所积极倡导的理念。还有每年年终都评出本企业的十佳销售精英、先进工作者、先进集体等, 这些都推进了企业文化建设, 使全体员工形成了学先进、赶先进、帮后进的良好氛围。此外, 一年一度的乒乓球比赛、篮球比赛、排球比赛, 也是公司员工共同创造良好的工作氛围, 用激情共同打造优秀工作团队的一个很好的展示。在球场上我们可能经常会看到球员之间产生矛盾, 事实证明:相互抱怨的球队往往是输球的一方;而众志成城、相互谅解、相互鼓励的球队, 即使与对手在实力上有一定差距, 也常常能爆出冷门, 精神的力量可以产生强大的动力, 给对手以震慑。优秀的工作团队也是这样, 良好的工作氛围, 使人充满活力和激情, 促使大家形成良好的工作习惯, 共同提高工作能力和效率。只有这样, 我们的团队才能无往不胜, 无坚不摧, 才能满怀自信地迎接挑战, 才能经受住实践中的一切考验, 成为优秀的团队。
4 总结
用文化管企业, 以文化兴企业。制度是文化的一种载体, 文化管理高于制度管理, 制度更多地强调外在的监督与控制, 是企业倡导的“文化底线”, 即要求员工必须做到的;文化则更多地强调价值观、理想信念和道德力量, 强调内在的自觉与自律, 是“文化最高境界”。只有用文化建设辅助制度建设, 用制度建设丰富和提高文化建设的内涵, 使两者相得益彰, 才能为企业健康发展提供不竭的动力。
摘要：21世纪, 随着知识经济和经济全球化的发展, 企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争, 企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大, 成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。以往, 我们在企业管理中常以制度管人管事, 在过去相当长的一段时间里取得了显著的成效;现今企业要想从容应对激烈的市场竞争, 使得企业保持高度创新性和稳定性, 必须走文化管理路线。本文以浙江万马集团电子有限公司 (以下简称:万马电子) 为例, 探讨企业如何实现从制度管理到文化管理的超越。
关键词：制度,文化,管理
参考文献
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企业文化管理 第10篇
全国人大常委会副委员长许嘉璐, 中国企业联合会名誉会长袁宝华, 第九届全国政协副主席、中国企业联合会会长陈锦华, 国务院国有资产监督管理委员会副主任王瑞祥, 中华全国工商业联合会副主席孙晓华, 中国企业联合会执行副会长兼理事长陈兰通, 中国企业联合会执行副会长冯并等出席了年会开幕式。
许嘉璐在讲话中说, 连续四年参加年会, 感觉一年更比一年好。企业文化研究与实践蓬勃展开, 已经成为企业界的共识。根据古代经验和近代求解放规律, 任何一个民族和国家时代特色文化的形成都不是一蹴而就的, 大约需要一个世纪的时间。文化建设的艰巨性、长期性的特点, 需要我们有个长期建设的观念。社会主义初级阶段很长, 文化建设也不会短期。新文化都是在旧文化基础上成长的, 有扬有弃。为什么提倡大庆精神?因为大庆精神永远不会过时, 只是体现精神的具体行动会有变化。企业文化建设是理论与实践结合的最好平台, 在构建企业价值观体系过程中不仅提高了企业素质, 而且促进了整个民族素质的提高。在工业化进程中, 企业家承担着构建国家新文化的重任, 这是从静态方面讲的企业文化建设的意义。从动态时间上说, 企业文化建设有着紧迫的意义, 我们现在每年以10%的速度往前走, 经济大步走, 而文化却相对容易慢, 两条腿快慢不合拍, 就容易使人摔倒。加强文化建设, 企业家承担着紧迫的责任, 承担着民族的重任。
陈兰通在会上宣布:国家电网公司等35家企业获“2007年度全国企业文化优秀成果”奖, 西门子 (中国) 有限公司等20家企业获“2007年度全国企业文化优秀案例”奖, 宜宾天原集团总裁罗云等25人获“2007年度全国企业文化优秀论文”奖。
冯并在会上作了题为“把握先进文化发展方向, 开创企业文化建设新局面”的主旨报告。
在年会论坛上, 首钢集团党委副书记姜兴宏用“首钢为首”、“守望家园”、“推沙造地”三个故事, 向全体与会者介绍了首钢自建厂以来88年的发展、壮大历程, 以及冶金史上罕见的千万吨级冶金企业搬迁到海边的惊人业绩与文化积淀, 给人留下了深刻的印象。胜利油田党委副书记李玉卿把“企业文化”理解为“文化企业”, 用“共同愿景目标、共同的价值追求、共同的行为规范、共同的行为习惯”四要素, 概括出胜利油田企业文化建设的做法与经验, 令人耳目一新。
中国企业联合会宣委会常务副秘书长祝慧烨在年会总结中说, 企业价值体系主要包括:企业信念、愿景和使命, 体现企业对自身存在终极意义和发展目的的思考;核心价值观和企业精神, 是企业文化的双核, 是组织文化的内驱力;企业价值推论与分布, 演化成企业经营理念、管理准则, 分布到各个管理模块、业务模块;员工行为规范和形象文化, 体现为员工的行为作风、职业素养和企业形象;商业伦理与职业道德, 体现为企业对社会、对自然、对竞争对手及利益相关者的态度。价值体系建设是指在人性假设的基础上, 整合应用文化这个特种资源, 让价值观在企业组织中有序渗透、聚拢、转化、强化、评估的过程, 是价值观的选择、认知、认同、共享的过程, 也是价值观管理的过程。
祝慧烨指出, 当前我们面临的重要任务之一是坚持科学发展, 加快转变经济发展方式。企业文化资源是企业独特的和最有价值的一种战略资源, 企业的文化优势也构成了企业的竞争优势和发展优势。现在, 越来越多的企业把文化建设作为企业发展的制高点, 制定企业文化战略, 实施企业文化工程, 取得了很大的成果。企业文化建设已成为企业发展的内在要求, 不仅提高了企业管理效能, 增强了企业的凝聚力和企业的核心竞争力, 而且也成为企业承担社会责任, 参与构建和谐社会的重要途径。
全国企业文化年会从2002年开始每年一届, 已经连续举办了六届, 是我国企业文化理论界与企业实践者的年度大会。作为全国企业文化建设的风向标, 每届年会都针对中国企业文化建设的重点和薄弱环节展开实质性的探讨。表彰了一批企业文化建设优秀成果, 创建了十多家全国企业文化建设示范基地, 并与学术理论界通力合作, 加强对企业的服务, 陆续推动了课题研究、现场培训、专业咨询、宣传推广等各项工作, 努力形成推进企业文化建设的良好氛围。
企业文化的立体管理 第11篇
突然，一阵大风吹来。
来自日本的姑娘急忙用双手按住裙子，以防大风把它掀起来，但草帽被风吹走了。她很惋惜，还好，裙子没被掀起，她的睑上露出了满意的笑容。
来自美国的姑娘用双手紧捂草帽，但裙子被大风掀了起来。她对此报以爽朗的笑声。
来自中国的姑娘连忙用一只手抓住草帽，而用另外一只手按住裙子。她的草帽保住了，且裙子也没有被风掀起，她的脸上也露出了笑容，是会心的微笑。
有好事者问：“如果还有一位英国姑娘，她会怎么办?”
智叟不屑地答曰：“英国姑娘根本不穿短裙，因为英国人比较保守。”
这则流传很广的笑话说明了这样的事实：每个国家都有自己独特的文化，它不是说出来的，而是体现在人们不自觉的行动中。
行动着的文化
企业文化是无形的。它不是文化手册、不是统一着装、更不是响亮的口号，而是在这些有形的事物背后隐藏着的一种无形的东西。比如，在整洁舒适而又布局合理的生产现场，我们体会到了规划的科学与艺术，也体会到了企业对员工无微不至的关爱从员工规范的动作与专注的表情中，我们看到了制度的威力，也同样感受到了员工的敬业与豪情。因此可以说，有效的企业文化应该是由内而外透露出来的东西，是一种无形的氛围。
企业文化又是“有形的”。相对于其他要素来说，企业文化是比较抽象的东西，同时也是最具潜在价值的管理工具。但是，无论一个企业名义上所创建的文化看起来多么优秀、多么超前，它本身并不会必然起作用，而是要蕴涵在有形的事物里，体现在日常的管理中。
因此，从本质上来说，企业文化更是一种行动，它渗透和体现在企业员工的一举一动之中。
被誉为商界奇才的杰克·韦尔奇曾说过这样的话：“一旦你产生了一个简单而又坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。提炼、坚持、重复一一这就是你成功的法宝”。
企业文化建设活动也是一样。如果企业只关注文化创建活动的形式，而不考虑如何将文化的内涵落实到各项行动中，则再“完美”的企业文化也难免华而不实。
比如，在前一阵子兴起的学习海尔的热潮中，不少企业照猫画虎创建了自己的文化，甚至还煞有介事地引进了海尔的“OEC”管理模式，自以为“克隆”了海尔的文化，但他们却令人失望地忽略了海尔文化中最为关键的环节——把文化的精髓持之以恒地贯彻到行动当中，并不断以近乎吹毛求疵的态度来纠正行动中的偏差，进而在文化与行动的互动中实现企业文化的完善与升华。因此，这些企业曾经轰轰烈烈的文化创建活动，最终以偃旗息鼓而草草收场并不为怪。
如果某人有杀人的念头，但没有进行筹备工作和杀人的具体行动，那我们不能判定其杀人罪名的成立。同样，如果企业只有“以人为奉”的想法而没有关爱员工的具体的配套措施和行动，如果企业制定了看似科学的管理制度而没有很好地执行，如果企业高喊“顾客至上”而没有严格控制产品和服务的质量，则再“先进”的企业文化也只能是纸上淡兵。因此可以说，只有转化为具体行动的企业文化才是真正的企业文化。
行为文化是企业文化最为关键的“外显化”的环节，因此它处于顶部；精神文化是企业文化的核心，是指导企业所有活动的纲领，因此它被“埋在”底部；精神文化在直接指导员工行为的同时，也指导制度文化和物质文化建设，并通过它们来进一步约束和指导员工的行为。相反，员工的行为要体现制度文化和物质文化的要求，更要体现精神文化的内涵；制度文化和物质文化既是对员工行为的指导与约束，也是企业精神文化的重要载体。最后，企业的精神文化、制度文化和物质文化都要体现在行动上(比如：对制度的执行、对环境的改善、对产品与服务的负责)，使人们通过员工的行动由内而外地感觉到企业文化的内涵。
企业文化是无形的，也是“有形”的。你可以用口號、标语、广告、手册等形式来宣传它，但只有最终转化为各级员工的行动才是真实的，才是可信的。正如“思科”公司副总裁林正刚先生在谈到企业文化时所说：文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为，才算真正形成了文化。
从点到线再到面
从韩、美、德等国家企业的成功经验可以看出，企业文化具有不可估量的潜在价值。但要想发挥文化管理应有的功效，有一个极其重要的先决条件，那就是——要把文化管理落到实处，并认真抓好每一个“不起眼”的细节。这就要求所有员工身体力行，以积极的行动来体现和发展企业文化。因此，本文对企业文化立体管理的研究主要从行动的角度来进行。
企业文化管理的“点”，是指包括总经理在内的企业所有员工。无论多么优秀的企业文化，最终要靠各级员工的行动来体现。因此，通过对企业所有员工的培训、激励和行为调控，来促使员工深入理解企业文化、身体力行企业文化、不断丰富与发展企业文化，是企业文化“落地”的基础。
为此，企业应首先调整公司组织结构，力求简约与合理。其次，通过科学合理的分析来明确各岗位的工作条件、工作内容、岗位职责与评价标准，务求使企业文化的精髓融入到各个岗位的每一个环节。最后，通过定期与不定期的检查，对每个员工落实企业文化的情况进行评估，并采取相应措施(奖励或处罚)，确保企业文化在每一个“点”上得到落实。
企业文化管理的“线”，是指各个“节点”与相关“节点”之间的联系，即员工与员工之间的联系。如果说通过“点”控制可以促进员工在个体行为上的文化转化，那么，通过对“线”的控制，即对员工之间相互关系的调整，则可以促进企业文化在某个员工与相关员工之间的局域转化。
按照流向来划分，企业文化管理的线可分为水平线与纵向线两类。
水平线是指各平级员工之间的联系。由于级别相同的员工之间不存在指挥与被指挥的关系，因此，应将企业文化的内涵融入到这些员工之间服务与被服务、协作与竞争等环节中。
比如，在美国“友邦”保险公司北京分公司，员工完成自己的本职工作可以继续留任，而要想获得晋升，则必须要“积极主动地参与其职责范围外的疑难工作”，其主要内容之一就是要积极与同事合作，在帮助与被帮助的过程中共同得到提高。通过这种方式，该企业巧妙地促使员工把“团队精神”融入到了行动中。
纵向线是指亨利·法约尔所说的“等级链”。上下级员工之间的关系是企业内部人际关系的重要组成部分，也是在落实企业文化的过程中，需要着重考虑的环节。
比如，Intel北京分公司规定，下级员工可以“以恰当的方式”对上级的指令提出建议，但对上级已决定的命令要绝对执行。同时，上司要尊重下级，对员工提出的建议要慎重考虑，而不能断然拒绝。此外，上司有责任帮助下级提高工作能力，不能建立合理的人才梯队的管理者不能得到晋升。这样，该公司“尊重与信任”、“学习与提高”的价值观在上下级之间的“联动”中得到了落实。
上述“点”与“线”的有机组合，就构成企业文化管理的“面”。它不仅要求每个员工尽职尽责，还要实现与相关员工之间的“协同联动”。“点”控制突出对员工个人行为的文化要求，“线”控制强化企业文化在员工之间的工作关系上的落实，而“点”与“线”的有机组合，就是企业文化管理的面。
管理的立体空间
上述企业文化管理的“面”只是一种静态的表现，如果加上时间纬度，它就变成了“体”，变成了一个企业文化管理的立体空间。
同一家企业，在不同的发展阶段有不同的工作重点，企业文化建设活动的侧重点也应有所不同。比如，在老沃森(T．Warson)开始领导IBM时，推动企业市场占有率快速增加的关键人物——推销员被普遍认为是“没有正当职业的人”。因此，他特别注重对推销人员形象的提升，他曾说：“销售人员要成为妻子和孩子所敬仰的人。我不希望他们的母亲当被问及儿子在做什么工作时，感到内疚和佯装不知。”在成功地提升推销人员形象的基础上，公司的“必须尊重每一个人”、“必须为用户提供尽可能好的服务”与“所有工作都应追求最优秀最出色的成绩”三项宗旨也逐渐明确。
而在小沃森继任后，IBM已稳居业界的霸主地位，面对新的形势，他将 IBM的价值观从内到外进行了系统整合，IBM的“蓝色巨人”形象也由此浮出水面。进而，他顺势推出新的三个注重：“注重顾客的利荒”、“注重员工的利益”与“注重股东的利益”，并收到了良好的效果。
另外，即便是在平稳发展时期，企业文化建设工作也不可能一蹴而就，而是需要经历一个漫长的过程，即便是主题明确、切实可行的企业文化，在推行过程中也需要不断修补与完善。
正如管理史学名著《管理百年》的作者斯图尔特，克雷纳所说：“管理只有恒久的问题，没有终结的答案”。
企业文化建设与企业管理 第12篇
关键词：企业文化,企业管理,企业经营理念
现代企业管理中, 企业文化已成为企业的核心竞争力和企业成功的关键。如何加强企业文化建设, 推进企业文化管理, 越来越成为企业管理者非常注重和关心的问题。现代比较管理学认为, 企业本身就是一种文化组织, 企业的生产经营活动, 本身就是一种文化活动, 而企业管理, 本身就是一种文化, 是一种有自己价值观、工具和语言的文化。
一、企业文化是以人为中心的企业管理理念
企业文化是企业在长期生产经营和发展过程中逐渐形成的, 它是企业的价值观念、企业精神、道德规范、群体意识和经营理念的一种综合体, 是一种以人为中心的企业管理理念。有什么样的企业价值观, 就有什么样的企业文化, 作为管理中的软要素, 企业文化的核心涵义是企业价值观。现代管理学认为, 企业文化是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态, 当这种文化被建立起来后, 会成为塑造内部员工行为和关系的规范, 是企业内部所有人共同遵循的价值观, 对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用。
企业文化是一个由核心层、中间层和外围层构成的多层次的生态系统, 根据内容也可以分为精神层、制度层和物质层, 企业文化的各个层面是和谐统一、相互渗透的。
外围层的企业文化, 也称物质层企业文化, 这是企业文化的外显部分, 指的是那些能看得见、听得到、摸得着的文化形象, 如企业的形象标识、员工的统一服装、口号、标语、企业的装饰和面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性和企业歌曲、展厅、纪念品等, 是形成更高层企业文化的基础, 是企业文化的先决条件, 往往能折射出企业的经营思想、工作作风和审美意识。
中间层的企业文化, 或称制度层企业文化, 规定了企业成员在共同的工作活动中所应当遵循的行为准则。主要表现在企业的规章制度、文化习惯、组织机构及内外人际交往等方面。从实践角度看, 当管理者认为某种文化需要倡导时, 他可能通过培养典型人物的形式, 也可能通过开展活动的形式来进行推广和传播。但要把管理者倡导的这种文化融进企业管理的全过程, 变成企业员工的自觉行动, 制度就成为最好的载体。企业文化单纯地作为“文化”, 需要较长时间得到企业员工的认同, 而作为“制度”, 则会大大加速企业文化的认同过程。当企业倡导的文化在发展过程中, 特别是员工在认同过程中, 如果超越了企业制度中约定的条款, 便会催生新制度的产生, 从而进一步发展和繁荣了企业文化。
核心层的企业文化, 或称精神层企业文化, 是企业员工理念的最深层, 是渗透于企业职工心灵之中的企业领导和员工共同信守的意识形态, 是在长期的生活和工作中逐渐积淀而成的, 具有牢固的基础, 是很难改变的。包括理想信念、道德规范、价值标准、经营思想及精神风貌等, 是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原因, 是企业文化的核心和灵魂, 决定着企业员工的行为, 因而也就决定着企业的行为和业绩。企业文化赋予员工以理想憧憬, 给日常工作以高远意义, 是组织员工思想、行为的依据, 也是激发其创造力的源头活水。企业管理思想在员工中潜移默化, 形成共同认知, 使得员工知道企业提倡什么, 反对什么, 怎样做才能符合组织的内在规范要求, 怎么做可能违背企业的宗旨和目标。在这种文化氛围中, 即使持守相悖的人也会慢慢身不由已地融入这一企业文化中。
二、企业文化对于企业管理有着巨大的推动作用
随着社会主义市场经济的发展, 企业文化作为一种新的管理科学理论, 不仅促进了现代企业科学管理的发展, 而且通过成功的企业管理又不断丰富着企业文化的内涵。总的来说, 企业文化对于企业管理有三个方面的作用。
第一, 企业文化是企业管理的重要粘合剂和指示灯。
企业文化可以在不需要命令的情况下协调员工的行为。硬性的规章制度只能维持表面上的和平, 而无法达到真正的和谐。企业文化为企业的员工树立了共同的信念和价值观, 能够代替权威机构来协调员工的行为, 并可以保证为了激发员工的创造性而采取的放权措施不会导致混乱。企业文化还为所有的员工指明奋斗的目标和行为准则。在柔性管理中, 要靠员工的自觉性来完成工作, 利用员工的创造性来做相关的决策。因此, 就必须放权, 但放权容易导致方向不清, 互相冲突。这时, 就要靠企业文化来为所有员工指明方向。
第二, 企业文化在企业管理中起到重要的激励和控制作用。
传统的物质激励已经不是企业激励机制的惟一途径, 企业文化通过建立一种共同的价值观和企业精神, 形成一种群体意识, 产生一种集体激励动力, 使职工自觉地为争取企业集体荣誉感而奋发努力。同时, 企业文化还通过一种观念的力量, 氛围的影响去约束、规范、控制职工的个体行为。这种控制不是通过硬性的强制力量, 因此, 对职工行为的控制更为持久和有效。
第三, 企业文化能帮助企业创造良好的经营环境。
企业文化建设给企业塑造了内容丰富、广泛认同的企业形象文化。塑造良好的企业形象, 是企业文化建设的关键, 也是取信于市场和社会的首要内容。在现代企业竞争中, 良好的企业形象是一个企业的无价之宝, 是企业赢得竞争优势的重要因素。因此, 企业将品牌和无形资产的培养作为企业发展的重要战略, 作为系统管理来规划实施, 已经成为许多优秀企业的自觉选择。
三、加强企业文化建设、推进企业文化管理的途径
企业文化管理的建构, 是企业文化建设的切实步骤, 具有决定性的意义。让企业文化真正深入到企业管理的各个方面, 实现企业文化管理的构建, 让大家实实在在感受到企业管理风气、管理气氛、管理行为和管理绩效的变化, 使员工产生深刻的认同感, 成为这种文化的自觉执行者和推动者, 才能实现现代化的高效管理。
第一, 以人为本, 不断激发企业文化管理的新活力。
知识经济时代, 以人为本是企业文化管理的核心理念。当今世界的企业竞争, 不再仅仅是产品和市场的竞争, 更是人力资源的竞争, 高质量的人才才是企业最大的资源。能否最大限度地发挥广大员工在企业中的主体作用, 直接关系到企业文化管理的成败。因此, 必须树立以人为本的管理思想, 把人作为企业管理的主要议题, 充分地尊重人、理解人、关心人, 满足员工的各种要求, 把人的价值放在首位, 而物的价值则次之。以人为本, 尊重员工的自
我价值, 引导员工的自我管理, 便能激发员工的创造力, 从而体现出企业的核心竞争力。因此, 以人为本的管理, 是现代企业管理的重中之重。企业文化必须“强调以人为本, 重视企业的群体意识和人在管理中的作用, 在运用现代管理技术和手段中特别突出了精神和文化的力量”。
第二, 完善制度, 不断健全企业文化管理的保障度。
企业文化的一个重要内涵就是企业制度文化。企业内部法规和企业的经营制度影响和制约着企业的发展和经营状况, 同时也催生不同的企业文化朝向不同个性的方向发展。因此, 真正影响和制约企业文化差异的重要原因, 就是不同的企业管理制度。企业制度, 是企业文化的集中体现。员工做什么、怎么做都应该在企业的相关制度中有明确规定。可以说, 企业文化建设的过程, 也就是企业管理制度不断发展和完善的过程;企业制度落实的过程, 也就是企业文化不断走向成熟的过程。所以, 在建设企业文化时, 必须按照企业文化的精神, 建立健全企业有关管理制度, 真正实现制度和文化的协调统一, 实现理念和操作的协调统一, 从而使员工既有价值化的导向, 又有制度化的规范。
第三, 突出个性, 不断增强企业文化管理的竞争力。
企业文化是在特定文化背景下, 将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式。不同企业文化的价值内涵和基本类型各不相同, 构成了企业文化的个性化特色。因此, 企业文化管理应该特别注重表现出自己独具个性的文化色彩, 从而才能体现出企业文化的鲜明个性和特征。只有充分个性化的企业文化才是真正具有企业自身特点的企业文化, 才能增强企业核心竞争力, 最终成为企业的无形财富, 成为企业发展的源动力。
因此, 加强企业文化建设, 推进企业文化管理对企业的发展具有十分重要的意义。它能有效地促成企业管理重要目标的实现, 将企业价值的实现与员工个人价值的实现有机结合起来。也更加有利于为员工提供一个更为融洽的企业环境, 激发员工的积极性和创造性, 带来高昂情绪和奋进精神, 使员工对企业产生强烈的荣誉感和使命感。而一种与市场相适应的企业精神和经营理念一旦形成, 就成为企业品牌, 这是企业文化积累的结果, 也是企业长期经营与管理的价值所在。
参考文献
[1]王斌, 略论企业文化管理的构建与意义, 企业改革与发展[J], 2008
[2]殷一平, 论企业文化在企业管理中的地位, 商业现代化[J], 2007
[3]丁军, 发展企业文化加强企业管理, 企业管理[J], 2009
