CIO如何提高新产品开发成功率（精选4篇）

CIO如何提高新产品开发成功率 第1篇

CIO如何提高新产品开发成功率

作者：未知文章来源：网友转载点击数：653更新时间：2009-1-6

张正是一位“空降CIO”。原是厦门火炬高科技园区一家为日本做外包软件的总工程师，2006年被厦门软件园一家协同软件企业A公司高薪挖走。

即然是高薪而来的“空降CIO”，受厚禄于人，张正倍感重任在肩，压力很大。按当初的聘任协议，张正来的一个重大任务就是要改变该公司产品单一老化、核心技术竞争力不强、市场占有率下降的局面，推出两至三项拳头产品。A公司原来是一家OA企业，后来跟着潮流逐渐涉入协同领域，却发现此路并不平坦。

A公司CEO强力表示做他和研发部的“后勤部长”，提供最好的物力资源，成立有自主经费开支权、地位高于一般部门的大研发部，并招兵买马，全力支持。

当时，张正信誓旦旦也表示以他13年丰富开发实战的技术与经验，带出强势产品群应不在话下。

果然不负所望，在13个月内，在张正领导之下，他的研发团队先后接连开发出了HR、CRM、协同财务和OA2008改进版，甚至完成小型ERP的进销存软件的基本初版，到2008年3月，A公司逐步形成“以流程管理为核心的集无纸化、远程管理、应用平台开发”为一体的综合系列产品群，改变了A公司只售OA软件的单一产品局面。

新产品频出，打出了强势产品群，让该公司CEO喜在心头，张正也踌躇满志。

然而，事后不久，张正却发现“多子并不多福”，新产品陷入“只开花不结果”的尴尬境地，令他困惑不已。

除了OA2008改进版较受新老客户喜欢外，其它产品由于研发时间较短，大都是跟进型产品甚或是模仿型产品，与其它同类产品并无多大差异，难于形成差异化的优势与较强的竞争力。

更令张正困惑的是这么多产品“怎么养”？这是令他最令担忧之处。现在“酒香也要吆喝。”一个再好的产品也需强大的营销助推，才能声名鹊起，流向市场。

然而，此时张正才发现老板其实是个“省油的灯”，是个技术型的领导，不是市场型的领导，舍得在技术、研发的大投入，却在市场、广告投入的铢厘必较。除了有较大价格差价利润外，公司系列产品群并没有得到的充分扶植，广告没投入，有效的渠道推广也没进行，要马跑却不叫马吃饱，怎么卖？令公司营销人员叫苦不跌。

由于市场没多大投入，张正开发的系列产品因“营养不良”，除了OA2008改进版外，要么“半生不熟”，少有问人问津，要么半途夭折，被打入冷宫，几乎一套都没出货。

在一次公司中层经理会上，老板一句“我们一年来总共投入7百多万元，却无甚收获”的话，深深刺伤张正的心。

会后，张正打了辞职报告走人。这距他来这公司才两年左右，令他唏嘘不已。

新产品代表着企业后继的活力和利润源泉，也是软件企业成功增长的驱动器，可以给经销商和客户以及消费者更多的信心和无限的遐想，特别是从21世纪起，IT业竞争的环境发生了急剧性的变化，变化的速度随着市场分割、多样化和复杂性的增加而激增，新产品开发在充满着竞争环境中的地位就更为重要，成为公司的战略计划的最关键的要素。

因此目前绝大多数软件企业都设立以CIO(或称总工程师)为核心的研发部，积极推动研发工作，力图推动企业增长的后劲。但是，勿庸讳言，目前许多软件企业产品开发仍存着诸多问题。权威调查表明，大约70%的新产品研发项目超出了估算的时间进度，90%以上的研发项目开发费用超出预算，大约60%以上的新产品或是无所建树或是无疾而终，大概仅有15%的新产品能给企业带来较好的收益。

新产品开发何以败走“滑铁卢”？

在软件行业从事工作多年，耳闻目睹不少软件厂商在新产品开发不遗余力、最后却败走“滑铁卢”的事实，让人不得不对“软件产品开发为何失败”这个问题进行深刻反思。而从网上的各种文章、论坛得来的信息也一样充满着悲观。为什么会有这么多的失败？

情报失真 本以为此类新产品正处于快速成长期，倾力开发，却没有充分论证调查，信息失真，而此新品却早已日渐饱和，接近衰退期，结果出师未捷身先死。症结在于把“一叶当成树林”，坐井观天，以为“窥一斑可见全豹”，以为此时此地兴旺，那时那地也必时兴，结果是贻笑大方，埋下祸患。

一个软件产品成功与否的一个前提就是看它有没有全面的市场调查论证，是否能充分进入这个行业市场，做这个产品是否可行，市场需求有多大。很多产品的失败就是立项过于草率，一开始就注定失败结局。A公司和张正也没做过多少认真充分的论证就匆匆投入研发。

时机滞后 新产品贵在“新”字，而“新”字则贵在“快”、“抢”，一个IT新产品在这瞬息万变的市场里有效生命周期大概仅有一年半载，超过这段周期，新产品所独有新功能就会自动“除效”。然而一些软件厂商总以为自家产品“独一无二”、“祖传秘方”，哪知“天下英雄所见略同”，更新更优的竞品也接跟着出炉，结果是错失绝佳上市良机。因此新产品要抢占先机，必要做到“早开发，早投产，早上市，早创效”。张正所主导开发的HR、CRM软件就是如此，此时HR、CRM市场早也是一片竞争激烈的“红海”，而不是新产品了。

质量缺陷 有部分人会认为怎么新产品会有缺陷，缺陷是不是普遍现象？据不完全统计，以OA、CRM、ERP为例，30-40%的大小新产品，在稳定、拓展、兼容、包装、通用等方面存有性能的缺陷，有25%的新品达不到行业标准、企业标准和原设计要求，在设计、实现、接口、检验和维护方面存在的潜在问题，乃至带有严重的技术、质量等问题，系统不能正常运转，经常宕机，致使遭到用户的投诉和退货，企业及其产品四面楚歌。可想而知，这

种新产品哪有生命力？

技术落后 先进性是新产品的灵魂，一个缺少先进性的新产品仅是给自己披上一层华丽的外衣，或恰如新瓶装旧酒，是不具吸引力和竞争力，很容易遭至市场淘汰。如今一些所谓软件新产品，要么是从别人拿过来的加工品牌，要么是模仿洋品牌或竞争对手，抑或是包装、价格上的翻修、变脸，炒作新概念等等，新技术、新发明一杆子打不上，根本谈不上真正意义的创新。这种糊弄欺骗用户的所谓“新产品”，注定昙花一现。张正能在短短13个月开发出一系列产品，不可否认有他的丰富经验，然而另一面就是复制其它厂商软件，然后再加以少部分更改、翻新，但是却难于真正拥有自己核心的技术。此境在IT业较为普遍。

规划管理力不足 CIO、项目总监、开发经理对设计重视不够，为了赶工期，很多项目的设计过程过于简单，产品开发技术路线的选择比较随意，有的甚至根本没有设计过程。没有良好的开发计划和开发模式，产品缺乏良好的结构设计，规划管理力不足，项目的成功就难于谈起。

A公司作为一家中小软件企业，张正总认为，他们的企业从事研发工作的人员相对较少，没有必要引入IPD模式(即Integrated Product Development，集成产品开发之意)进行研发管理。其实，IPD不是一套僵化的方法，它是一组思想、方法和工具的综合体。它对传统研发体系中存在的各种弊端都提出了较好的解决办法，系统性强但不僵化，复杂但不失灵活。作为CIO，无论何时何地，必须用IPD模式指导产品研发。

营销薄弱 4P学理论即产品、价格、促销、通路，一向是当今营销经典核心思想。然而不少厂商在此往往顾此失彼，脱节失衡，不是价格不合理，就是流通渠道滞涩，或是市场促销推广活动不力，形不成新品上市效应，新产品变成“夹生饭”，半生不熟。好辛苦研发了产品，却不把市场当回事。A公司开发那么多产品，就要有计划有能力养好它们，认真做好产品投放市场之前的策划工作和投入后的营销推广，不能重产品开发轻产品营销，简单盲目投放新产品，甚至以为产品开发越多，市场占有率也越高，结果却无力抚养“子孙”，个个“营养不良”，乃至夭折。任何简单盲目、急于求成的新产品投放，都会招致开发的失败。

服务不力 售后服务是市场经济的“后跟”。当你产品“前腿”送上用户单位的店门时，你的“后跟”必须及时跟上，否则“拖后腿的事情”必然难免。美国著名营销学科特勒说，当你没信心搞好售后服务，你就不要指望你的产品有成功的一天。不少软件企业的产品的确不错，但缺乏必要的售后服务体系，如售后服务机构、操作人员培训、零配件的供应、直销配套等，系统升级维护难于保障，产品当然就行之不远。

当然软件新成品开发、推广的不力、失败，还有些客观因素，如政策因素、环境因素、社会因素、资源因素等等，这就要求软件企业审时度势，科学严谨，认真研究各有利不利因素，分析主观客观原因，从新产品项目的可行性论证入手，严把开发中的道道关口，努力提高新产品开发成功率和市场存活率。

CIO如何提高新产品研发成功率？

一个不争的事实是，即便像微软、IBM、SAP公司这样组织严密和研发力很强的企业，其新产品的上市绝对成功的机会也并不高。因此如何有效地管理研发项目、提高产品研发成功率是CIO面临的最大管理问题之一。

那么，CIO应当如何正确选择新产品研发项目？怎样控制和规避新产品研发过程中误区与风险？如何评估改善和提高新产品研发项目的绩效？这些都是CIO在新产品研发过程中需要重点关注的核心问题。

前车之覆，后车之鉴。不管是对A公司还是其它软件企业，软件企业要在激烈市场竞争当中有立锥之地，CIO要有效地管理研发项目、提高产品研发成功率，必须把内部条件、外部环境的各种因素充分有效结合起来，制定并执行科学正确而系统的新产品开发推广策略，才能一炮打响，走红市场。

必须以经济效益为先 对软件企业而言，要充分利用现有资金、技术能力，综合利用研发水平，对目标市场的消费需求进行调查分析，提高产品技术水平，增强产品竞争力，保证产品投放的最终收益；对用户而言，新产品要适合他们的应用习惯，能提高他们的工作效率，考虑他们购买能力，质价地道相符，保证新产品有一定的市场容量，带来规模效益。因此CIO要多点经营思想多些经济头脑，要懂得为企业增收创效，而不是单纯的技术专家。

需要更高层次的创新 新产品的式样要新(能适合用户需求的变化)，功能要全(能满足不同用户的不同需要)，性能要特(要具有一定特色)，做到“人无我有，人有我优，人优我特”，这是CIO开发新产品的指导思想。这样才能使开发的新产品具有较强的竞争力，容易为用户单位及消费者接受，而不是一味跟风模仿，甚至复制盗版。

要保证有足够资源实力 新产品开发指要根据企业的经营规模、技术力量、行销资金以及人员状况，量力而行来研究设计和生产新产品，确保新产品的质美价廉，维持强大研发规模，发挥规模优势和效益，同时CIO要取得公司CEO的充分支持，保障有足够的行销资源(包括广告、促销及经销网络的费用)，一直吆喝推销新产品，塑造产品优良形象，不能顾“产”不顾“养”，顾此失彼。

要保持多方位领先地位 一个软件产品要保持强大竞争优势，必须集中财力、人力在产品研发、推广上形成强大的资金优势、技术优势、人才优势、管理优势，在产品的多能化、合理化、标准化、智能化及至社会价值化上确立产品研发、推广领先竞争策略，保持领先竞争地位。包括IBM、惠普、微软等全球500强都设有庞大的研究机构，每年以销售额的10-15%的研制费从事新产品开发，使其出售的产品中有60%是新产品，并使其技术成为行业公认的领先标准。实施这一策略费用虽大，但成功后的巨额利润颇为可观。一个成功的CIO必须是一位领先型、开拓型的技术专家，领导企业走出创新之路，以质量求生存，以技术占市场。

坚持通用化开发策略 功能单一，行业化狭窄，产品功能难于体现出其足够附加价值，是一个软件产品滞销短命的症结所在。因此把产品功能的多样化、层次化、概括化，即通用化是一种趋势。从不同用户、不同行业的需求中找到共性，通过提供大量的可定制元素来满足各类用户的核心软件需求，也就是说赋予了产品灵活通用多样的特点，能满足不同用户、不同行业的个性应用需求，而不必过多开发，并减少大量推广费用。CIO必须认识到，一个复合型、多用途、通用化的全新软件产品，将能有效延长产品寿命期，增强产品竞争力。

建立科学合理的开发论证管理制度 任何新产品开发项目必须经过严格的可行性论证才能上马，这是CIO所必须坚持的原则。新产品开发项目必须经过四个阶段：①调查研究阶段；②部室内部讨论阶段；③相关部门业务骨干论证阶段；④开发委会议讨论阶段。重大开发项目尚须经由行外专家组讨论。任何项目未经委员会会议讨论通过，不得上马。其次，做好项目论证书。论证书内容必须包括以下八个方面内容：①市场可行性论证；②技术可行性论证；③竞争对手同类产品开发情况分析；④产品设计思想；⑤产品功能设计；⑥风险控制；⑦成本效益分析；⑧开发计划(开发周期及费用预估)。再者，做好充分的市场调研，应建有标准化档案，对重大研发课题的市场调研时间应在两个月以上。另外，推行新产品项目可行性论证内部质询制度也很重要。即在部门讨论阶段，相关部门业务骨干论证阶段和开发委会议论证阶段应有30分钟―1小时的时间，由与会人员向项目论证小组成员轮流提问，决定是否可行。

以上这些，着重从软件产品研发、市场推广而言，另一方面从行政管理体制而言，为提高新产品开发成功率，还可以从建立完善企业强有力的新产品开发机制、开发机构、决策机制，建立人才的招聘、培养、使用和奖励制度等来完善提高。由于在此，这些都属边缘学说，不再赘述。

从A公司新产品开发的失败，引发笔者对国内软件企业新产品开发、市场推广的一些拙思和探索，以请教大家，并与CIO们共讨，希望能对业界有所启示。

作者：吴勇毅

CIO如何提高新产品开发成功率 第2篇

CIO通常负责对企业内部信息系统和信息资源规划和整合的高级行政管理人员，CIO通常归公司执行主管（CEO）、运作主管（COO）或财务主管（CFO）领导。

在你和一群朋友深夜把盏小酌、纵论人生之际，你们或许会谈到这样一个问题：怎样才能活得更有效率?而对于那些在当今的商业社会中叱咤风云的领导者而言，在工作和生活节奏不断加快的同时，怎样才能保证办事效率也随之提高，就更成为了一个无法回避的问题。

一个人的办事效率，是他的个人品质、技术能力以及商 业嗅觉这三方面素质的综合体现。那么，首席信息官(CIO)，这个在现代企业环境中最富挑战性、最讲究高效的职位之一，究竟对个人的各方面素质有着怎样的 要求呢?《信息周刊》为此做了深入的调研。为了对CIO的效能有一个全面而准确的了解，我们调查访问了700多名企业管理层人员，其中不仅有CIO和IT 部门的副总裁，还包括公司的顶层管理人员(如首席执行官、首席财务官、首席运营官等)，以及IT部门的经理。我们的调查问卷中，既有关于CIO的普遍性问 题，也有针对受访者所在公司CIO的具体问题。对于受访者中的180名CIO而言，他们正好可以利用这个机会仔细审视一番自身的工作。

我们的调查目的，是要全面揭示一名高效的CIO应当具备怎样的素质。调查结果显示，有的素质备受众人推崇，而有的则不那么被看重。下面就让我们来一探究竟。

商业和技术的统一

调查显示，受访者普遍认为，一名高效的CIO应当有能力为整个公司层面的商业战略 提供支持。 有70%的IT主管认同这项观点，而顶层管理者的认同比例更是高达75%，在业务经理中，也有2/3的人对此表示同意。(参看左图) 高效CIO的另外两个重要特征是有能力理解业务流程和技术，以及推动创新。这与多数观察家眼中的CIO角色不谋而合：CIO应当是一位对公司流程和相关软 件程序了如指掌的战略家，他深谋远虑，指挥有方，并能协助完成业务流程的改革。

不幸的是，许多受访者还将精打细算列为公司现任CIO的重要高效特征之一。虽说勤俭持家确实是值得歌颂一番的美德，但这一美德若是放在一名商业战略家或是改革推进者身上，未免就有点儿小题大做了。

令人欣喜的是，有59%的顶层管理者表示，自己公司的CIO能够为全盘的商业战略 提供支持。这些高管中有接近半数的人还认为他们的CIO有能力推动创新。这个结果无疑向某些走入歧途的CIO传递了一个强烈的信号：如果你不与公司的整体 战略保持一致的步调，不能推动改革创新，如果你最出众的表现只是为公司节省几个小钱，那么很可能你的首席执行官(CEO)已经在考虑接替你的合适人选了。CIO工作的重点应当是开发符合整体商业战略的技术举措，这一点在调查中曾多次 出现。对于一名高效的CIO而言，最重要的技术能力是什么?3/4的高管和81%的CIO给出的答案是：商业和技术的统一。在今后的一年中，CIO们最需 要提高的技能是什么?“支持公司的全盘商业战略”仍然获得了最高的得分。

一直以来，商业和技术的统一都是技术经理们追求的目标，这甚至可以说是他们存 在的重要理由之一。在信息管理协会(Society for Information Management)的年度调查中，它连续27年跻身于企业管理层最关注的10大话题，并且在2003年至2006年位列10大之首。去年，高管们对这 一话题的重视程度仅次于“吸引、培养和留住IT专业人才”。在当今的商业活动中，企业的所有部门都承认，商业战略和技术举措的统一对于发挥技术优势至关重 要。

另一方面 ，密歇根大学罗斯商学院(Ross School of Business)的商业信息技术教授M.S.克里斯南(M.S.Krishnan)却表示：“我们现在所说的统一太过片面了。”在两者的统一过程中， IT部门依然扮演的是奉命行事的老角色，被动地参与各种商业活动，它们在业务改革上所能起到的推动作用仍然被人忽视。与“统一”相比，克里斯南更喜欢“同 步”这个词，因为商业战略与技术项目必须协调同步，才能对企业的商业模式产生最大的影响。

个性之论

调查还问及了高效的CIO应当具备怎样的个人品质和性格，

出人意料的是，振作团队精神，鼓舞士气这类人格特点获得了最高的得分。要知道，一般来说少有人会将侧重于技术的CIO与那种斗志昂扬、感染力十足的领导者联系在一起。

不过，一般之外总有些特立独行的例子。有些出镜率很高的CIO，如联邦快递公司 (FedEx)的罗博?卡特(Rob Carter)，他们就不仅仅只是技术老道的实干家，他们还是极富热情和创意的IT领袖。在信息技术协会最近的一次大会上，卡特描述了由数码技术和物理网 络带来的商业创新，并介绍了它们在亚马逊网站(Amazon.com)、电子港湾(eBay)以及自己公司的应用情况。“我拥有这个行业中最好的一份工 作。”他热情地表示。

多数受访者将良好的职业道德列为CIO最重要的个人品质。这又是一个让CIO 们却之不恭受之不爽的赞美，它与高效并无任何实际联系。不过，由于CIO身肩数据看护的重任，不管是员工数据、客户数据还是商业伙伴数据，都得从他手中经 过，因此，良好的职业操守就成了CIO的必备素质，说得更远一点，这甚至可以为公司带来潜在的竞争优势。

在调查中还出现了CIO与其他高管意见相左的现象：半数以上的CIO对自己出 色的谈判技巧引以为豪，而83%的高管却认为，对于CIO而言这并非什么有价值的特点。另一方面，近3/4的高管表示他们的CIO具有很强的团队精神，而 3/4的CIO却觉得那并不是什么很有效的个人资本。我们可以这样来解读这一现象：高管们认为，谈判技巧是每个现代管理者都应当具备的基本条件，不足为 奇;而CIO们是否在按团队的整体步调在行事，这可是CEO们尤为关心的事情。说到底，又回到了统一的话题上来：我们是否在向着同一个目标前进?

CIO还必须具备哪些个人素质呢?受访者们认为，他们应当多加磨炼自身的公开 演讲技巧，特别是要培养点幽默感，在谈话中能够时不时抖一两个笑话调剂气氛。35%的高管就表示，CIO们不要总给人一副“死板”的印象。换句话说，就是 让他们少讲些让人听得云里雾里的术语行话，尽量用深入浅出的语言来进行交流。

这就引出了一个问题：技术经理究竟应当“技术”到什么程度?多数受访者认为，CIO最具价值的技术资本，是他们为团队协作提供支持的能力。

然而，在我们的调查中，只有1/3的高管和业务经理认为协作支持是体现CIO效能的关键因素。显然，他们已经把电子邮件系统看作是一个理所当然、再普通不过的东西了。

至于对前沿科技的了解，42%的CIO自豪地认为这是自己的优势，而2/3以上的高管和3/4的业务经理及IT人员都觉得这并不重要。

不过，木材厂商Weyerhaeuser公司的高级副总裁兼CIO苏珊?莫瑟卢(Susan Mersereau)仍表示，高效的CIO必须对当前的技术发展有相当程度的了解。

“你至少应当搞清楚自己有哪些地方不懂。”她说。否则的话，你就根本无法了解技术专家们到底在说些什么。这样一来，企业的长期技术投资就很可能有付诸东流的风险。

多达67%业务经理希望他们的CIO能够帮助公司挑选适当的技术。不幸的是，根据调查，目前只有37%的CIO做到了这一点。

在此，我们对CIO的建议是，如果业务经理们请求帮助，千万不要推三阻四。现在面 向终端用户的各种企业级技术层出不穷，如软件即服务(SaaS)、程序混搭(mashup)等等，业务经理们将可能揽下更多的项目责任，自力更生自给自 足。这就给了CIO们两个选则：要么袖手旁观，祈祷Web 2.0的浪潮赶紧退去，坐等业务经理们上门来求救;要么主动出击，帮助和指导他们挑选并应用各种软件。当然，主动出击意味着在前台付出更多的劳动，不过这 样一来，后台系统的整合工作也就轻松得多，并且还可以在整个公司内树立威信。

喜忧参半

让人欣喜的是，多数高管都相信，不管是自己公司的IT部门还是广泛意义上的整个 IT界，都在为企业创造商业价值。并且，令他们欣慰的是，IT部门能够利用手头现有的资源充分满足企业的商业需要。半数以上的高管表示，自己公司的CIO 在完成自身管理工作的同时，还能在商业战略上提供可靠支持。

而让人忧虑的是，以客户为中心，具有全球化视野，这两种未来型CIO必备的素质却没能引起足够的重视，在调查中得分极低。认为“拜访公司客户”和“了解国际竞争形势”可以体现CIO效能的受访者都只有不到10%的比例。

不过，高管们在谈到自己公司的CIO以及CIO们自己评价自己时，这一比例却高得 多：1/4的CIO表示自己会经常拜访公司客户，35%的高管表示同意;48%的CIO说他们了解国际竞争形势，39%的高管表示同意。也许，许多CIO 已经看到了这些外部工作的重要性。但他们所占的相对比例仍然较小，我们希望更多的人能看到这一点。商业和技术统一、了解流程、推动创新、以客户为中心――这些都是高效CIO必须具备的素质。Weyerhaeuser公司的莫瑟卢表示，CIO还应当具备“化繁为简的能力”，这个看法非常独到。我们觉得，有如此见地的莫瑟卢女士一定是位非常高效的CIO。

作者：董德鲁

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CIO:如何成功实施角色转变 第3篇

关键词：CIO,信息化

最早提出CIO概念的是美国波士顿第一银行国民银行的经理W i lli am r.S y n n o t t和坎布里奇研究与规划公司经理Williamh.Grube。二人在合著《信息资源管理年代的机会和战略》中首先给“CIO”下了一个明确的定义:CIO是负责制定公司的信息政策、标准、程序的方法, 并对全公司的信息资源进行管理和控制的高级行政管理人员。而美国权威杂志《CIO》将其定义为:负责一个单位 (机构) 信息技术及系统所有领域的高级官员, 通过指导信息技术的利用来支持公司的目标, 具备技术和业务过程两方面的知识, 具有多功能的观念, 常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选。

一、中国企业CIO地位角色现状

虽然目前我国已经有越来越多的企业设置了CIO一职, 但是与国外相对成熟的CIO制度相比, 仍然处于“准CIO”或者是“潜CIO”的状态。这些企业把C I O简单的看作是高级技术人员, 仅仅处于部门级别, 通常称作信息中心主任或IT部门经理, 而国外企业的CIO通常处于副总裁级别。另外, 在国内企业中, C I O并不能作为企业核心层管理人员参与制定企业的战略决策及规划。

二、CIO角色转变

同样是CIO, 为什么我国的CIO发展如此滞后?地位如此之低?CIO是如何产生的?一个合格的CIO到底需要什么样的技能和素质?笔者将从以下几个方面探讨:

1、CIO来源及其产生

CIO最初产生于20世纪80年代的美国政府, 尔后才在企业界得到了发展, 并最终盛行起来。实践证明, CIO的设置有效地改善、加强了美国政府宏观的信息管理活动, 其成功经验后来被一些大型企业引入。但是由于中国的特殊国情, CIO首先出现在企业当中:起初, 企业的信息工作多是手工操作的, 所以一般由企业秘书或办公室工作人员负责。随着计算机和网络技术被广泛应用于信息处理工作, 企业的信息管理也就越来越多地由计算机部门来承担, 逐渐形成了专门处理企业信息的信息管理系统 (M I S) 在这种情况下, C I O便应运而生了。这一形成标志着现代企业管理由传统的“人、财、物”向“人、财、物、信息”进行转变。

2、企业中CIO角色的转变

C I O产生之初, 企业的高层们一般都不能正确的理解CIO这一概念。在他们眼里, CIO只是一个单纯的技术人员, 从而没有办法进入企业的最高管理层, 其本身也很少关心企业的战略以及业务。在中国, 大部分的CIO是专业技工出身, 是从基层的技术人员一步步做上来的。然而越来越多的新锐CIO对于这一角色定位提出了质疑和挑战, 他们认为CIO应该参与企业的决策制定以及前景规划, 而不单单是维护系统。

3、CIO角色转变应具备的素质

C I O如果想成功的完成这一转变, 就必须具备以下的几种素质:

(1) 专业知识。CIO应该具备过硬的专业知识。作为复合型人才, CIO要具备广博的、多学科基础知识和交叉领域的专业技能。当今社会已经步入了信息化时代, CIO作为帮助企业发展的重要角色, 在未来的工作中将面临各类挑战, 如果没有过硬的专业知识, 将无法应对职业的考验。

(2) 技术能力。CIO应该具有良好的技术能力。众所周知, 信息技术已从一个提高组织效率, 实现目标的辅助工具变成了直接参与竞争的有力武器, 它不断向高、新、尖的方向发展, 变得越来越复杂, 使任用一个没有任何技术能力的人来领导信息系统的工作变得极为不现实。

(3) 管理协调能力。良好的管理协调能力也是CIO的必备技能。作为一个机构的最高领导层的一员, CIO首先应该是一位卓越的管理专家。高超的协调能力, 优秀的口头和文字表达能力, 能够对其管辖的复杂的信息系统进行全面高效的开发和管理, 对机构内部各部门之间的合作关系进行协调等, 这些能力能够从根本上把CIO和普通信息部门主管或技术专家区别开来。

(4) 创新能力。挑战、创新能力是CIO前进的动力。工作上的压力越大, 他们的热情就越高。他们乐于处理复杂的事物, 勇于沟通, 愿和自己不同, 甚至有文化差异的人一起工作, 对世界上的任何新生事物有着永不满足的好奇心, 富于创造能力和创新能力, 这种能力在C IO的身上已经成为一种不可或缺的能力。不论是“管理协调能力”还是“战略远见能力”, 都是以创新能力为基础的。

三、小结

在科技高速发展的今天, 信息技术已经成为企业的重要资本之一, 设置C IO的重要性已毋庸置疑。由于我国企业CIO存在着起点较低, 地位较低, 不受重视, 生存环境令人忧心等问题, 随着信息化建设的不断深入, 对复合性人才的迫切需求也呈现在了中国企业面前。尽管中国的CIO发展之路困难重重, 但是只要坚定信念, 企业积极配合, 相关技术人员不断努力, 政府大力扶持, 相信不久之后我国企业的CIO一定能够完成角色转变, 真正成为企业的决策者。

参考文献

[1]、饶健菱庞辉CIO的核心价值[J]中国市场2009.16

咬定老板不放松，提高开发成功率 第4篇

众所周知，企业老板或者说决策者（如CEO、CFO、CMO等等）在一个企业的经营管理中具有绝对拍板决定权，销售人员在开发客户的时候如果能直接影响到他们对自己产品或者服务产生好感和兴趣，与他们就合作事宜达成某些共识，则势必会缩短谈判周期，及早促成合作。正如我们在选择卖场的时候存在着K/A类卖场一样，企业老板或者决策者就是客户中的关键人物。那么我们在营销实践中到底怎样才能接近他们呢并成功结其实施影响呢？以下几点或可参考。

一、通过各种途径得到老板或者决策者姓名和联系方式。

一般来说，企业老板或决策者都事务比较繁忙，如果不是重大事情或者重要人物很难直接就有机会与他们面洽。对于陌生人来说更是如此，多是由部门经理或者秘书代为接待。当然如果是老板或者决策者的熟人情况则另当别论了。所以想办法得到他们的姓名和联系方式就成了接触他们关键一步。我们可以通过报纸有关企业信息的报道和广告或者企业网站、行业信息、电话号薄、业内熟人介绍、企业内部人士等多种方式和途径得到我们想要的信息，最其码要了解到他们的姓。这样我们在电话中就可以装作熟人或者约好者的身份打电话进行邀约。如：“您好，请问***总在吗？我是他一个朋友”（如果是由总机或秘书转接）或者“请问是***总吗？我是***的朋友（如果是通过熟人或者朋友介绍）这样做的好处是，避免了其他无关人员的阻拦和浪费不必要的时间和口舌，集中精力针对老板和决策者。笔者在做业务之时，基本采用这处原则。如果老板或决策者不在，基本很少与部门经理或者秘书打交道（当然，也有个别老板或者决策者确实特别难以接近）。

二、拜访老板或决策者之前，要做更多更充分的准备。

我们知道，老板或者决策者的时间是十分宝贵和有限的。所以对于销售人员来说，好不容易得到一个与他们直接交流的机会一定要在拜访之前做好充分的准备：包括公司和产品资料、交流思路和方案、行业知识、市场操作定位和具体方案、目标客户相关信息等等，

尤其是应该制定相应的洽谈方案和预期达成目标。例如：我们可以预定这次洽谈能引起兴趣，则主要是就产品或服务以及行业状况进行交流。把握产品的“兴奋点”。

三、把握洽谈步骤，针对核心问题逐步攻克。

在进入实质性的洽谈阶段，一定要根据预先的计划有步骤地对老板或决策者进行有效沟通。这里要重点把握住老板或决策者其核心要害：那就是作为企业的老板和决策者，他们最为关心的是操作你的产品或者接受你推介的服务能为企业带来多大利益。销售人员不应该简单地就产品和服务进行推销，而应站在合作者或者战略伙伴的角度，在充分了解企业的背景和战略目标的基础上，着眼于能为老板或决策者提供价值，带来利益。所以在洽谈中必须让他们了解到：操作你的产品或者接受你的服务能帮助他们提高利润或者能改善他们企业目前的现状实现更快的营利或者能让他们更好的规避企业风险、节约成本，等等。只有通过你的沟通与交流让他们相信你能做到为他们带来实质性的利益的同时，他们也才能接受你，接受你推介的产品或者服务。一般，我们必须对当地市场做好前期的调研，找到自己产品或者服务切入当地市场的机会点，为老板和决策者提供投入与产出的预算方案，用数据和事实来说话。

四、完善配套措施，抓好方案实施。

要想保持好的客户关系，在谈妥相关合作意向之后。最后进入实质性合作阶段，做为销售人员一定要完善相关的配套措施，比如产品的运输、售后、促广人员的培训、网点开发计划、终端建设推进在方案措施配套的前提下，关键是要落到实处：根据计划逐步实施。不能客户开发完后就万事大吉或者虎头蛇尾，要知道客户开发只是市场工作的第一步，要想达到双赢，利于长期愉快合作，接下来做好基础市场工作和帮助客户实现赢利才是这一切的根本和保证。

客户开发的方法和手段很多，困难和挫折肯定存在，却也不是无路可走。掌握方法，勤动脑筋，坚定信心，把握关键。咬定老板不放松，相信大家一定能提高自己的客户开发成功率，提高市场开发速度。

原载于《硅谷数字家电》第7期

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