企业的执行力问题,根源在于领导!（精选10篇）
企业的执行力问题,根源在于领导! 第1篇
企业的执行力问题，根源在于领导！
“问题都在前三排，根源就在主席台”。一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候，通常都是他自己有问题。事实上，和管理者们认为执行力问题全在下面刚刚相反，执行力问题的根源都在上面，在这些中高层管理者。是什么让郁亮如此不待见执行力呢? “执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。” “执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。”这是万科总裁郁亮在一次媒体见面会上的讲话。
尽管能解释清楚这个问题的，或许只有郁亮自己，但我们多少也能从他的话中推测到一些有关执行力在企业中的生态问题。那就是执行力在不少企业中都成了执行者的问题、下面的问题，甚至于成了部分管理者推卸责任掩盖自身能力不足的借口!我们开会一讲执行力，就会问责这个执行力不行，那个执行力有问题，却不会检讨自己给下属部署执行计划或执行事务的时候，是否规划和拨付帮助下属们冲锋陷阵的子弹与武器，以及提供那些必需性的火力掩护；我们邀约某某管理大师、某某执行力大师来做团队培训的时候，他们讲的都是如何让下属们抱着感恩心态，端正执行意愿和提升执行技能的问题，而很少意识到如何让执行力专家帮助自己改变对执行力的认识，从上到下打通执行力在企业中的任督二脉。
执行力是由上而下的
是的，执行力是由上而下的事实，被我们所忽视。现在不妨让我们试想：如果企业的领导者对自己制订的战略目标和企业愿景都缺乏信心，又如何让自己的团队去相信、去执行与实现这些目标和愿景呢?如果一个领导者对执行力都没有正确的认识，在其大讲特讲执行力的时候，都没想过改变与努力营造有利提高企业执行力的业务流程、薪酬绩效指标体系、授权机制、执行力文化等，又怎会拥有一支具备高效执行力的铁军? 这样的企业领导者，甚至不会得到几个具备执行管理能力的管理者。是故，在我们身边的诸多企业里存在着林林总总怪天怪地就是不怪自己的管理者。
一旦你讲他们招商指标、铺货指标、销售回款指标完成得不理想，他们会说这是公司责任，因为“我们推广投入少，品牌号召力不够强”；一旦你讲他们陈列生动化做得不好，经销商的促销员在岗率有问题，他们会说这是“某某下属的执行力有问题”。
也就是说他们总在归责公司责任和怪罪下属，却就是不会问责自己。我想这或许也是万科总裁郁亮认为执行力就是推卸责任给下级借口的一大原因。
这是一种可怕的连环效应。就像古训“上梁不正下梁歪”所寓意的一样，企业领导者及管理者在执行力计划及管理上的缺陷必将最终渗透与腐蚀到我们的团队，让我们执行力的脊梁缺钙，就是挺不起来。
少有人愿意去面对、去反思团队执行力和自己的关系
大多数的人谈到执行力的时候，都在说类似前述“下面的执行力有问题”的话，甚少有人愿意去面对、去反思团队执行力和自己的关系。
我们不妨这样试想：我们的团队为什么没有执行力呢?是人力资源部门为我们招募进了缺乏执行意识、执行态度和执行技能的人?可是，难道这里面就没有自己主导招聘进来的人吗?即便所有人都是“有眼无珠”的招聘官弄进来的，作为一个管理者难道就没有培养和提升团队执行力的责任与义务吗?即便你努力履行这样的责任，到最后发现他们全是些“脑袋里面少根筋的人”，你就能肯定自己在执行力的提升上做出过最大的努力并用对了方法吗? 很少有管理者能够在这些问题上全部给出肯定的答案。事实是丑陋的，一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候，通常都是他自己有问题。事实上，和管理者们认为执行力问题全在下面刚刚相反的是，执行力问题的根源都在上面，在于我们这些中高层管理者。
企业领导人决定着企业的执行力生态与文化
现在，已经有一些企业的领导者和管理者意识到自身的问题，他们不再把执行力通通推给自己的下属，自身也在通过博览执行力与领导力的书籍，或者参加主题相近的培训，再或者雇请专业的执行力顾问，妄图找到团队执行力问题的原委和解决办法。
但仅有这些又将迎来一个残酷的现实：如果执行力不能在自己的心里内生，即便掌握了各式各样的执行力提升技巧，即便有再多的补课却都是徒劳的，最后还是会回到怪罪下面执行力不行的问题上。
之所以这样讲，是因为那些中高层的管理者与企业领导人，他们决定着企业的执行力生态与文化，如果不能围绕执行力的提升从执行力生态的营造、机制、流程乃至自我约束力上做出改变，一切都可能无从谈起。
当一个企业在增加业绩指标的同时，却反其道降低大家的薪酬标准的时候，又怎能让团队成员们憋足劲向前冲?当一个企业在一个财年都过去一半的时候，都还没有公布该年的绩效考核指标，又怎能通过考核导向去指导业务导向，并确保预期的执行?当一个企业的领导者与管理者们安排执行计划或事务的时候，都只有责任的托付与转移，却迟迟不肯做出权、利及人、财、物的支持，又有多少人能成那巧妇做无米之炊? 当一个企业的授权机制还仅仅停留在嘴上，连一个几千块的促销场地的租恁费用，都要等到总部的自己同意和审批的时候，我们又怎能确保自己的团队能主动积极的配合总部执行促销活动?当一个企业的领导者和各级管理者们都养成了“我只看结果”的思维的时候，又有谁会去监控执行过程中的关键绩效点，又有谁劳心费力的去培养偏执于执行细节的下级管理者?
转变先从管理者自身做起
有太多、太多情况不一却又性质类似的问题，在影响着我们执行力的好坏与高低。执行力要有所改善，我们就必须减少自身对执行力的负面影响和拖后腿的问题，但这种转变显然需要我们先由自身做起。
其一，随时提醒自己“执行力低下的问题根源都在上面”，为自己所追求的执行力制订出清晰的计划管理和保障体系。
其二，任务指标、事务计划不是责任的托付和转移，我们既要为自己的团队提供掩体与火力支持，又要有所投入到下属们技战术的训练中去，努力培养与提升团队成员们的执行意识、执行态度与执行技能等。
其三，不要只讲“能者多劳”，还要讲“如何多劳多得”，结合一段时间内的阶段性工作重点，修正自己的薪酬绩效考核体系，把那些影响绩效的关键绩效点装进考核指标中去，并跟踪监管和确保兑现。
其四，业务是处在不断优化的过程中的，那些原本看似合理的业务及管理流程也需要做出相应的优化和规整。
其五，牵制与制衡各个部门及区域分支机构是必要的，但层次及权限清晰的授权机制、利益分配机制却正是提升执行力的有效武器。
其六，我们的团队不仅需要“好结果”的明星，同样也需要精彩的“过程执行性”榜样，褒扬并在团队中分享他们的经验。
其七，在中基层中选拔和培养一批专注于执行细节的“看门人”，他们会成为我们的执行力“保安”。
其八，要拥有一个有执行力的团队，我们就需要往执行力的道路上走两步，而不仅仅是“给我上”。这带头走几步，既是示范和推动，也是表达决心和确立规则。
其九，执行力不仅靠驱赶、激励和过程管控等获得，在目标与愿景上与团队成员们达成共识，激发他们的兴趣与雄心，一样在产生生产力和行动力。
所以，让我们从权力的宝座上下来，参与到与更多执行者沟通中的盛宴中去吧，让“问题都在前三排，根源就在主席台”讲的是别人吧!
企业的执行力问题,根源在于领导! 第2篇
文/李政权
“执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。”这是万科总裁郁亮在一次媒体见面会上的讲话，他甚至提及自己也不会让万科的同事看执行力方面的书。
是什么让郁亮如此不待见执行力呢？尽管要解释清楚这个问题，或许只有郁亮自己，但李政权认为我们多少也能从他的话中推测到一些有关执行力在企业中的生态问题。那就是执行力在不少企业中都成了执行者的问题、下面的问题，甚至于成了部分管理者推卸责任掩盖自身无能的借口！
所以我们开会一讲执行力，就会问责这个执行力不行那个执行力有问题，就不会检讨自己给下属部署执行计划或执行事务的时候，是否规划和拨付帮助下属们冲锋陷阵的子弹与武器，以及提供那些必需性的火力掩护；所以我们邀约某某管理大师、某某执行力大师来做团队培训的时候，请他们讲的都是如何让下属们抱着感恩心态，端正执行意愿和提升执行技能的问题，而很少意识到如何让执行力专家帮助自己改变对执行力的认识，从上到下打通执行力在企业中的任督二脉。
是的，执行力是由上而下的事实，被我们所忽视。现在不妨让我们试想：如果企业的领导者对自己制订的战略目标和企业愿景都缺乏信
心，又如何让自己的团队去相信、去执行与实现这些目标和愿景呢？如果一个领导者对执行力都没有正确的认识，在其大讲特讲执行力的时候，都没想过改变与努力营造有利提高企业执行力的业务流程、薪酬绩效指标体系、授权机制、执行力文化等，又怎会拥有一支具备高效执行力的铁军？
这样的企业领导者，甚至不会得到几个具备执行管理能力的管理者。是故，在我们身边的诸多企业里存在着林林总总怪天怪地就是不怪自己的管理者。一旦你讲他们招商指标、铺货指标、销售回款指标完成得不理想，他们会说这是公司责任，因为“我们推广投入少，品牌号召力不够强”；一旦你讲他们陈列生动化做得不好，经销商的促销员在岗率有问题，他们会说这是“某某下属的执行力有问题”。也就是说他们总在归责公司责任和怪罪下属，却就是不会问责自己。我想这或许也是万科总裁郁亮认为执行力就是推卸责任给下级借口的一大原因。
这是一种可怕的连环效应。就像古训“上梁不正下梁歪”所寓意的一样，企业领导者及管理者在执行力计划及管理上的缺陷必将最终渗透与腐蚀到我们的团队，让我们执行力的脊梁缺钙，就是挺不起来。
在联纵智达研究院营销执行力研究中心跟踪研究的数百名管理者中，大多数的人谈到执行力的时候，都在说类似前述“下面的执行力有问题”的话，甚少有人愿意去面对、去反思团队执行力和自己的关系。
我们不妨这样试想：我们的团队为什么没有执行力呢？是人力资源部门为我们招募进了缺乏执行意识、执行态度和执行技能的人？可是，难道这里面就没有自己主导招聘进来的人吗？即便所有人都是“有眼无珠”的招聘官弄进来的，作为一个管理者难道就没有培养和提升团队执行力的责任与义务吗？即便你努力履行这样的责任，到最后发现他们全是些“脑袋里面少根筋的人”，你就能肯定自己在执行力的提升上做出过最大的努力并用对了方法吗？
很少有管理者能够在这些问题上全部给出肯定的答案。事实是丑陋的，一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候，通常都是他自己有问题。事实上，和管理者们认为执行力问题全在下面刚刚相反的是，执行力问题的根源都在上面，在于我们这些中高层管理者。
现在，已经有一些企业的领导者和管理者意识到自身的问题，他们不再把执行力通通推给自己的下属，自身也在通过博览执行力与领导力的书籍，或者参加主题相近的培训，再或者雇请专业的执行力顾问，妄图找到团队执行力问题的原委和解决办法。但仅有这些又将迎来一个残酷的现实：如果执行力不能在自己的心里内生，即便掌握了各式各样的执行力提升技巧，即便有再多的补课却都是徒劳的，最后还是会回到怪罪下面执行力不行的问题上。
李政权之所以这样讲，是因为那些中高层的管理者与企业领导人，他们决定着企业的执行力生态与文化，如果不能围绕执行力的提升从执
行力生态的营造、机制、流程乃至自我约束力上做出改变，一切都可能无从谈起。
当一个企业在增加业绩指标的同时，却反其道降低大家的薪酬标准的时候，又怎能让团队成员们憋足劲向前冲？当一个企业在一个财年都过去一半的时候，都还没有公布该年的绩效考核指标，又怎能通过考核导向去指导业务导向，并确保预期的执行？当一个企业的领导者与管理者们安排执行计划或事务的时候，都只有责任的托付与转移，却迟迟不肯做出权、利及人、财、物的支持，又有多少人能成那巧妇做无米之炊？当一个企业的授权机制还仅仅停留在嘴上，连一个几千块的促销场地的租恁费用，都要等到总部的自己同意和审批的时候，我们又怎能确保自己的团队能主动积极的配合总部执行促销活动？当一个企业的领导者和各级管理者们都养成了“我只看结果”的思维的时候，又有谁会去监控执行过程中的关键绩效点，又有谁劳心费力的去培养偏执于执行细节的下级管理者？
有太多、太多情况不一却又性质类似的问题，在影响着我们执行力的好坏与高低。李政权认为执行力要有所改善，我们就必须减少自身对执行力的负面影响和拖后腿的问题，但这种转变显然需要我们先由自身做起。
其一，随时提醒自己“执行力低下的问题根源都在上面”，为自己所追求的执行力制订出清晰的计划管理和保障体系。
其二，任务指标、事务计划不是责任的托付和转移，我们既要为自己的团队提供掩体与火力支持，又要有所投入到下属们技战术的训练中去，努力培养与提升团队成员们的执行意识、执行态度与执行技能等。
其三，不要只讲“能者多劳”，还要讲“如何多劳多得”，结合一段时间内的阶段性工作重点，修正自己的薪酬绩效考核体系，把那些影响绩效的关键绩效点装进考核指标中去，并跟踪监管和确保兑现。
其四，业务是处在不断优化的过程中的，那些原本看似合理的业务及管理流程也需要做出相应的优化和规整。
其五，牵制与制衡各个部门及区域分支机构是必要的，但层次及权限清晰的授权机制、利益分配机制却正是提升执行力的有效武器。
其六，我们的团队不仅需要“好结果”的明星，同样也需要精彩的“过程执行性”榜样，褒扬并在团队中分享他们的经验。
其七，在中基层中选拔和培养一批专注于执行细节的 “看门人”，他们会成为我们的执行力“保安”。
企业的执行力问题,根源在于领导! 第3篇
作为构成我国企业群体的重要组成部分,我国有着数量庞大并且活力充沛的中小企业,这些中小企业对“保增长保民生 保稳定促发展”的目标具有重要意义。以上海为例,2010—2013年这四年间,在该市工商登记的中小企业净增数由每年7. 6万户上升到9. 4万户,总纳税企业户数则达到了99万户,这些企业吸纳就业人数占比逾3 /4。诚然,中小企业在我国经济发展中虽然具有非常重要的地位,但中小企业融资难问题却一直是制约其发展的关键短板,我国中小企业的融资的直接融资通道相对过窄,间接融资信贷支持少且成本很高,此外,中小企业融资还存在地区差异的问题。可以说,我国中小企业的融资现状不容乐观。
2 我国中小企业融资难的内部原因分析
2. 1 企业自身信用状况分析
第一,中小企业缺乏有效的信用制度、整体信用水平较低。当前我国信用立法仍然非常薄弱,存在很多没有规定的灰色地带。而在国外已经较为成熟的遵循独立市场化运作的征信及信用评级机构在我国则处起步阶段,信用管理薄弱。在金融机构看来,一些中小企业信用观念淡薄, 经常发生欠息逃债等失信现象,这使得银行对中小企业贷款的十分缺乏积极性。
第二,中小企业经营状况和财务信息不透明,信息不对称严重,阻碍企业的外部融资。就中小企业财务状况而言,一方面缺乏信息披露,另一方面则是信息披露质量不高,具体表现是其所披露的信息在充分性及时性、准确性和相关性等方面不足,这直接造成中小企业融资的信息不对称问题。更有甚者,有些企业故意编造虚假的财务报表来骗取贷款,这些现象都增加了银行审查、授信和贷后跟踪管理难度,在面对如此的信贷风险时,银行等金融机构对为中小企业提供信贷支持并不买账。2008年,央行在对8000多家民营工业企业及近3000家金融机构进行调查时发现,中小企业向金融机构申请贷款但未得到批准的原因是: 企业经营管理水平不高占71. 5% ,企业财务状况不清晰占80. 5% 。
2. 2 中小企业内部管理状况分析
第一,中小企业经营管理水平不高,经营风险较大。很多中小企业是个体经营的家族式企业,这种企业普遍存在经营管理水平差、综合素质普遍低、相关知识缺乏。这与银行证券等金融机构严格的资质审查不相协调。此外, 大部分中小企业起点低且缺乏一定的可持续发展能力,其粗放式经营模式缺乏现代企业管理科学的支持,面临的很大的市场风险。与之相对,随着越来越多的金融机构在企业信用评价指标体系中考察企业的经营管理状况,中小企业这种管理水平不足的状况和由此造成的经营风险,加大了中小企业融资难度。
第二,财务制度不健全,执行和监督力度不够。大多数中小企业财务管理不规范,财务制度不健全,缺乏内审内控制度,虚假财务信息严重,这使得银行缺乏获得中小企业相关信息的有效渠道,加大了银行对其资信审核的难度,提高了银行向中小企业贷款的成本,同时影响了中小企业的整体形象。另外资产处置的任意性造成的还贷义务能力保障缺失,财务人员素质不高造成的资金运用缺乏科学严密的规划、存货及债权债务管理控制不足等问题在中小企业中十分突出,使得在实际中来自中小企业的不良贷款率普遍较高,降低了银行对中小企业提供融资服务的意愿。
2. 3 企业的自身规模带来的影响
第一,一方面中小企业产权界定的模糊不确定,增加了产权交易的成本。这不仅妨碍企业形成有效的委托 - 代理机制,影响了企业治理结构的有效性。缺乏规范的现代企业治理结构会使得外界的投资者担心中小企业主在管理过程中能否将其与家庭关系和管理效率处理好而不敢轻易将资金注入企业; 另一方面中小企业中血缘、亲缘的关系使得企业更加相信和注重与自己有关系的外来资本,也使得中小企业缺乏动力采用标准的会计准则,增加财务信息的透明度,提高自己的信誉。这种产权模糊、所有权和经营权高度集中的特点降低了其资产的信誉度、阻碍了企业融资能力的提高。
第二,中小企业规模抵押资产欠缺,担保成本过高。中小企业抵押担保物不足是申请银行贷款时遇到的主要难题之一。银行等金融机构在贷款资格审查中偏好于固定资产作为贷款抵押物,可中小企业特别是高科技企业在初创期的一个重要特征就是,流动资产和无形资产往往比重较大,备受金融机构青睐的固定资产所占比重较小,这直接导致了中小企业在融资中无法提供较为优质的抵押资产。同时,抵押程序烦琐和担保手续复杂,评估、担保费用高昂,对于中小企业来说都是都导致融资效率低,融资成本增加的重要原因。
第三,中小企业规模限制资本利用率和盈利能力。目前,我国处于经济发展阶段,受国内、国际经济环境的限制,中小企业大多将业务集中于劳动密集型产业,其内部存在许多问题: 管理层管理水平有限; 生产技术更新换代不及时; 企业缺乏特色项目。由于以上种种问题,中小企业的利润空间受限,不能很好地适应市场变化,在市场竞争中处于劣势,企业的可持续发展遭遇瓶颈。企业自身局限性使得企业融资难度进一步加剧。
3 解决我国中小企业融资难的对策
3. 1 完善中小企业信用体系
第一,完善中小企业的信用体系。信用信息有助于放款机构更好地评估和监测风险,提高金融机构的效率,增加信贷总量,能有效地扩大贷款范围。在当前阶段,完善征信体系对解决中小企业融资难有着十分重要的作用和积极的影响。政府部门应该出台法律法规引导与支持征信机构的健康发展。规范信息征集方式,建立并完善中小企业信用档案,建立信息公开与共享机制,提高征信体系的作用,充分利用计算机和网络等先进技术和现代化工具,形成一个标准规范的信用信息收集和发布渠道,逐步建立信息查询、交流和共享的信用体系,从而实现信息共享和资源整合。
第二,完善中小企业信用评级体系。在弱势有效市场的背景下,融资方、出资方之间信息不对称。由于逆向选择使得贷款招致信贷风险,贷款者可能决定不发放任何贷款。为了减少信息不对称造成的潜在风险,提高银行贷款意愿,我们应完善中小企业信息评价体系,加强资信评级市场的市场化建设,完善信用评级市场收缴费机制,加快建立有效的监管体系,建立征信专业人才的资格考试和认证制度,逐渐增强信用评级体系的客观性和独立性,增强信用评级机构的权威性。
第三,完善中小企业信用担保体系。由于中小企业企业规模有限,融资时多采用信用担保融资方式。与银行之间的良好信用关系成为了能否顺利取得贷款的先决条件。信用担保法规体系的完善能促进中小企业树立正确的信用观念,规范信用担保机构职责范围,加大监管力度,促进担保业务良性发展。改进信用担保机制,开拓信用担保资金融资渠道。可以允许担保公司吸引筹集一部分银行、企业甚至是民间的私人投资,允许建立多种体制的信用担保机构,鼓励社会游离资金投入到信用担保机构,开拓多样化的担保途径。与此同时,设立风险控制机制,使担保、再担保体系透明化,增加担保机构与金融机构的沟通合作,为担保业务顺利开展奠定基础。
3. 2 规范中小企业内部管理
第一,企业要加强自身管理,增强其经营能力。企业融资分为直接融资,间接融资两种渠道。就间接融资而言,金融机构发放贷款的意愿主要取决于企业的偿债能力,而企业的偿债能力能够在企业盈利能力中得到体现。经营能力强的企业盈利能力强,盈利空间大。就直接融资而言,投资者的投资意愿主要取决于企业经营业绩。经营能力强的企业经营业绩良好,受投资者青睐。企业一方面,要科学管理,不断提升自己的产品竞争力, 提高企业的经济效益。另一方面,可以响应国家号召, 走兼并重组之路,只有联合起来,努力寻找可以合作的大企业,才能提升自己的竞争力。抱成团才能增强抗风险的能力。
第二,完善企业会计信息制度,加强财务内部控制。完善的企业会计信息制度与会计信息系统,正确的财务业务一体化软件能够为编制和提供管理决策所需的各种报表信息,提供清晰的数据和层次信息,从而加强中小企业经济活动的管理和控制,提高企业领导管理水平。中小企业应遵循全面性、重要性、制衡性和适应性原则,兼顾成本效益,对企业进行内部控制。调整治理结构,规范机构设置及权责分配,加强内部审计。积极对企业的内部控制开展日常监督和专项监督,使企业的财务内部控制制度得到高效的实施。
第三,建立良好的信息披露机制,提高信息透明度。中小企业多数处于创业阶段,资金主要来源是自有和银行贷款两种方式。为了增加银行对企业偿债能力的信赖,保证中小企业融资渠道通畅,企业应健全财务制度,建立良好的财务信息披露机制,向银行提供有效真实的财务信息,使银行放心放贷。银行能够连续且准确地把握企业信息,从而降低银行信贷过程中的信息搜寻成本和事后监督成本,这将利于促进中小企业与银行之间良好合作关系的形成。
3. 3 构建中小企业融资信用评价指标体系
由于中小企业的自身独特性,其信用评价指标体系不可照搬市场信用评价指标体系。我们应结合我国国情,构建符合中小企业现有发展水平、资本结构、盈利能力的信用评价指标体系。适当放宽对中小企业财务指标的要求, 增加对中小企业非财务指标的衡量,重点考察企业未来发展前景,挖掘中小企业潜在价值。此外,对中小企业进行信用评级时,还应综合考虑其成长性、收益性、风险性, 从而更科学合理地反映中小企业信用状况。
3. 4 通过互联网金融打破融资缺口
2014年公布的《中国支付清算行业运行报告2015》披露,我国P2P网络借贷行业发展迅猛,2014年全国P2P网贷成交金额为3291. 94亿元,比上年增长268. 83% 。随着国内银行卡转接清算市场开放政策的明确,开放竞争格局的形成,银行卡转接清算市场迎来重大变局。通过传统银行融资渠道,经递交材料、多次审贷,往往要经2 ~ 3个月甚至4 ~ 5个月才能收到批复,时效性差。中小企业可以借助P2P平台的发展和不断完善,为企业短期融资找寻新出路,走出融资难、融资贵的困境。
摘要：通过对中小企业及其融资的现状呈示,分析我国中小企业融资难的内部原因,即企业自身信用状况、企业内部管理状况和企业自身规模带来的影响,并提出解决我国中小企业融资难的对策。完善中小企业信用体系、规范中小企业内部管理,并且构建中小企业融资信用评价指标体系,通过互联网金融打破融资缺口,促使解决中小企业融资难问题。
执行力问题的根源在上面 第4篇
是什么让郁亮如此不待见执行力呢？尽管要解释清楚这个问题，或许只有郁亮自己，但笔者认为我们多少也能从他的话中推测到一些有关执行力在企业中的生态问题。那就是执行力在不少企业中都成了执行者的问题、下面的问题，甚至于成了部分管理者推卸责任和掩盖自身无能的借口！
所以我们开会一讲执行力，就会问责这个执行力不行那个执行力有问题，就不会检讨自己给下属部署执行计划或执行事务的时候，是否规划和拨付帮助下属们冲锋陷阵的子弹与武器，以及提供那些必需性的火力掩护；所以我们邀约某某管理大师、某某执行力大师来做团队培训的时候，请他们讲的都是如何让下属们抱着感恩心态，端正执行意愿和提升执行技能的问题，而很少意识到如何让执行力专家帮助自己改变对执行力的认识，从上到下打通执行力在企业中的任督二脉。
是的，执行力是由上而下的事实，被我们所忽视。现在不妨让我们试想：如果企业的领导者对自己制订的战略目标和企业愿景都缺乏信心，又如何让自己的团队去相信、去执行与实现这些目标和愿景呢？如果一个领导者对执行力都没有正确的认识，在其大讲特讲执行力的时候，都没想过改变与努力营造有利提高企业执行力的业务流程、薪酬绩效指标体系、授权机制、执行力文化等，又怎会拥有一支具备高效执行力的铁军？
这样的企业领导者，甚至不会得到几个具备执行管理能力的管理者。是故，在我们身边的诸多企业里存在着林林总总怪天怪地就是不怪自己的管理者。一旦你讲他们招商指标、铺货指标、销售回款指标完成得不理想，他们会说这是公司责任，因为“我们推广投入少，品牌号召力不够强”；一旦你讲他们陈列生动化做得不好，经销商的促销员在岗率有问题，他们会说这是“某某下属的执行力有问题”。也就是说他们总在归责公司责任和怪罪下属，却就是不会问责自己。我想这或许也是万科总裁郁亮认为执行力就是推卸责任给下级的借口的一大原因。
这是一种可怕的连环效应。就像古训“上梁不正下梁歪”所寓意的一样，企业领导者及管理者在执行力计划及管理上的缺陷必将最终渗透与腐蚀到我们的团队，让我们执行力的脊梁骨缺钙，就是挺不起来。
在联纵智达研究院营销执行力研究中心跟踪研究的数百名管理者中，大多数的人谈到执行力的时候，都在号召自己的下属“立刻、现在、马上”——但他们自己却一如既往的环抱双臂，在办公椅上仰靠着身子，都在说类似前述“下面的执行力有问题”的话，甚少有人愿意去面对、去反思团队执行力和自己的关系。
我们不妨这样试想：我们的团队为什么没有执行力呢？是人力资源部门为我们招募进了缺乏执行意识、执行态度和执行技能的人？可是，难道这里面就没有自己主导招聘进来的人吗？即便所有人都是“有眼无珠”的招聘官弄进来的，作为一个管理者难道就没有培养和提升团队执行力的责任与义务吗？即便你努力履行这样的责任，到最后发现他们全是些“脑袋里面少根筋的人”，你就能肯定自己在执行力的提升上做出过最大的努力并用对了方法吗？
很少有管理者能够在这些问题上全部给出肯定的答案。事实是丑陋的，一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候，通常都意味着他自己有问题。事实上，和管理者们认为执行力问题全在下面刚刚相反的是，执行力问题的根源都在上面，在于我们这些中高层管理者。现在，已经有一些企业的领导者和管理者意识到自身的问题，他们不再把执行力通通推给自己的下属，自身也在通过博览执行力与领导力的书籍，或者参加主题相近的培训，再或者雇请专业的执行力顾问，妄图找到团队执行力问题的原委和解决办法。但仅有这些又将迎来一个残酷的现实：如果执行力不能在自己的心里内生，即便掌握了各式各样的执行力提升技巧，即便有再多的补课却都是徒劳的，最后还是会回到怪罪下面执行力不行的问题上。
李政权之所以这样讲，是因为那些中高层的管理者与企业领导人，他们决定着企业的执行力生态与文化，如果不能围绕执行力的提升从执行力生态的营造、机制、流程乃至自我约束力上做出改变，一切都可能无从谈起。
当一个企业在增加业绩指标的同时，却反其道降低大家的薪酬标准的时候，又怎能让团队成员们憋足劲向前冲？当一个企业在一个财年都过去一半的时候，都还没有公布该年的绩效考核指标，又怎能通过考核导向去指导业务导向，并确保预期的执行？当一个企业的领导者与管理者们安排执行计划或事务的时候，都只有责任的托付与转移，却迟迟不肯做出权、利及人、财、物的支持，又有多少人能成那巧妇做无米之炊？当一个企业的领导者和各级管理者们都养成了“我只看结果”的思维的时候，又有谁会去监控执行过程中的关键绩效点，又有谁劳心费力的去培养偏执于执行细节的下级管理者？
有太多、太多情况不一却又性质类似的问题，在影响着我们执行力的好坏与高低。笔者认为执行力要有所改善，我们就必须减少自身对执行力的负面影响和拖后腿的问题，但这种转变显然需要我们先由自身做起。
其一，随时提醒自己“执行力低下的问题根源都在上面”，为自己所追求的执行力制订出清晰的计划管理和保障体系。
其二，任务指标、事务计划不是责任的托付和转移，我们既要为自己的团队提供掩体与火力支持，又要有所投入到下属们技战术的训练中去，努力培养与提升团队成员们的执行意识、执行态度与执行技能等。
其三，不要只讲“能者多劳”，还要讲“如何多劳多得”，结合一段时间内的阶段性工作重点，修正自己的薪酬绩效考核体系，把那些影响绩效的关键绩效点装进考核指标中去，并跟踪监管和确保兑现。
其四，业务是处在不断优化的过程中的，那些原本看似合理的业务及管理流程也需要做出相应的优化和规整。
其五，牵制与制衡各个部门及区域分支机构是必要的，但层次及权限清晰的授权机制、利益分配机制却正是提升执行力的有效武器。
其六，我们的团队不仅需要“好结果”的明星，同样也需要精彩的“过程执行性”榜样，褒扬并在团队中分享他们的经验。
其七，在中基层中选拔和培养一批专注于执行细节的“看门人”，他们会成为我们的执行力“保安”。
其八，要拥有一个有执行力的团队，我们就需要往执行力的道路上走两步，而不仅仅是“给我上”。这带头走几步，既是示范和推动，也是表达决心和确立规则。
企业成功在于执行力的提升演讲稿 第5篇
中国大部分企业之所以不能做大做强，除企业战略因素外，执行力的缺失是一个很重要的原因。往往是企业越大，行动越迟缓，不同业务单元、环节执行力越差，如何有效提升执行力，成为企业持续、健康发展的关键。
企业的成功归根结底在于执行力，执行力的落脚点就是全体员工，因为人是企业最活跃的因素和最宝贵的资源，如果全体员工都能按质按量地完成工作任务，企业则充满活力。而员工执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。
在我公司轰轰烈烈而又扎扎实实推进管理提升的过程中，全体员工的执行力的提高尤为重要，它关乎事业的兴衰成败，它关系到企业的生死存亡。要切实提升个人执行力，既要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。
目前，公司全体员工 工作态度怎样？正如吴总会上坦言：整体是好，根本是佳，但素质不高，能力不足；安于现状，不思进取；管理不严，不敢担当；不负责任，失职渎职；办事拖沓，效率低下；玩风过甚，纪律松弛；上有政策，下有对策；脱离群众，贪图享受；损公肥私，以权谋私；拉帮结派，任人为亲。种种现象，败坏风气，损坏形象，任期发展，失去民心，殃及企业生存与发展。
如何激发员工锐意进取，奋发有为的工作热情，树立积极正确的工作态度，切实提升员工执行力呢？
一要着重于增强责任意识。责任重于泰山！责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心越强，执行力度就越大；进取心越强，执行效果就越好。
二要着重于树立实干作风。脚踏实地！天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。
三要着重于提高办事效率。只争朝夕！“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎”。
四要着重于改进工作方法。开拓创新！只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进企业发展的核心要素。
因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。
因此，要切实提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，<莲山课~件 >坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。
因此，要切实提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。
因此，要切实提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。在日常工作中，我们要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。
总之，切实提升员工执行力非一日之功，但只要严要求、实工作、快节奏、新思维用心去做，就一定会成功！
企业的执行力问题,根源在于领导! 第6篇
关键词：中国哲学,文化环境,民营企业管理,职业经理人
在改革开放的近三十年中,迅速崛起的民营企业成为中国经济发展的一个亮点。然而在诸多因素的影响下,中国民营经济又在经历着与欧美和东南亚不相同的民营经济管理模式。据统计,在民营企业高度发达的浙江省,民营企业中90%以上是家族企业。于是,家族企业成为中国民营企业的第一大特点。民营企业对家族式组织管理的依赖或者说是沉溺,这和中国传统文化、中国的哲学流承是紧密相关不可分割的。不仅仅是大陆的民营企业,几乎整个亚洲,尤其东南亚的小规模民营企业,都深刻地受到中国传统文化和社会结构的影响,这不仅使得华人家族企业难以转化为由职业经理人经营并基于合约与产权的现代企业,而且导致的必然结果是华人企业平均规模小且寿命短,难觅世界级的大企业和百年老店。这和民营企业家拚搏创业,悉心呵护的初衷是背道而驰的,也正是困扰着所有民营企业家的严重问题。要探讨这个问题就必须从问题产生的本质入手,找出问题的症结所在并加以解决。
一、我国民营企业管理存在问题的根源
问题存在的根源主要有两方面:第一是人文传统的不适合,这就对民营企业家和职业经理人自身的素质提出了更高的要求;第二是外部环境的不成熟,法律、制度和体制等方面的环境因素造成了家族企业问题不能得到很好地解决。
(一)一切繁荣的源头和所有问题的本质“和”的哲学。
用一个字总结中国哲学、中华文化的特点,可以候选的只有“和”或者“中”。这是在农耕社会部落文明的家族群居、分工劳动、联产互助的社会结构下衍生出来的中国哲学核心内容。在寻求大家族的融洽以保证社会稳定的思想下,大家族的模式成为传统中国人衡量盛衰的标准。于是纷繁复杂的姻亲关系,以及为了追求“和”而产生的各种关系网络,将整个社会通过私人关系的交错联系在一起,在道德和社会舆论的约束下将社会的和谐变为现实。于是“和”的思想在千年的传承中,渗透在了每个华人的思想之中。无论是人际交往、侍亲待物还是市场经营、人事管理,华人都有着自己的独特的模式。于是在非机械化时代,由于人的有效联合,使得我们创造了极其强大的文明。然而在机械化、电气化、信息化的时代,这种以私人关系网络联合起来的生产经营模式已经完全不适应“更高、更快、更强”的时代步伐。对于“强强联合”、任人惟贤的追求成为了时代竞争力的代言。
(二)家族主义与任人惟亲。
对家族主义的论述,较早出现在M.韦伯对中国经济伦理的研究中。家族主义是一种价值观及其结果,这种价值观就是家庭,家族或宗族利益至上,个人的最大关怀甚至惟一关怀是家庭、家族或宗族的兴衰荣辱。其不良结果包括多个方面,如国家意识的淡薄、信任范围的狭窄等。韦伯多次谈到中国社会的信任范围的狭窄,只局限于亲戚关系或亲戚式的个人关系。中国社会是“家庭主义”的社会,从而削弱了华人的“民族认同感”、“公民意识和公益精神”,并妨碍了信任范围的扩大。再如,国内学者论述“家族主义”的企业经营模式时,对家族主义的特征作了概括,其中主要讲到的也是“家族整体利益至上”、“信任感仅限于家庭-家族范围”。中国人的家族主义实际上具有一种明显的“泛化”趋势。一些学者详细研究了这种被称之为“泛家族文化”的特征及其表现形式,他们认为华人在家族中所集聚的生活经验、思维方式、行为习惯对其产生了强烈的影响,以至于他们在参与家族以外的组织活动时,往往会自然而然地将家族中的结构形态、关系模式及处事方式推广、泛化或带入这些非家族性的团体或组织。也就是说,在家族以外的团体或组织中,中国人会比照家族主义的取向而活动。
(三)差序格局。
这是费孝通先生在《差序格局》中提出的概念:以“己”为中心,像石子一般投入水中,和别人所联系成的社会关系,不像团体中的分子一般大家立在一个平面上的,而是像水的波纹一般,一圈圈推出去,愈推愈远。“不失其伦”。伦是有差等的次序,就是差序。在差序格局之后,还有另外一个隐藏的格局费先生没有说,我们暂且把它叫做无序格局。无序也是一种格局,在中国文化中有相当的分量。我们知道中华文明是不善于或者说不屑于分类的,比如,我们说飞禽走兽、鱼虫草木,但是几千年也没有人像达尔文研究生物分类的。这正是我们“和”思想的体现,我们不是在找事物之间的区别,从而将他们割裂开来,而是去找联系,寻求事物之前的相似与沟通。然而当这种优秀的思想方式渗透到社会结构中之后,差序格局就随着自己人与外人的对立成为一种无序格局,无序格局并不是说混淆与不清晰,而正是一种以“己”为中心,以个人好恶为方向的辐射式格局。这就是家族主义走向泛家族主义的原因。
(四)引进职业经理人面临着严重的风险。
由于发展时间的短暂,发展规模的不足和发展规划的滞后,中国的民营企业发展还没有步入一个有序化、规模化、法制化的轨道,在发展的过程中出现了许多问题,正像现在社会上正在热烈讨论的是否应该对民营企业家不合法的发家史进行清算的问题。体制和法制的漏洞给了企业家机会也同时带来了风险。在民营企业的创立过程中,企业家采取了许多非正规甚至非法的模式,于是一些人迅速致富,而也有一些人走入了死胡同,不可自拔。同样在企业发展到一定规模以后,走入瓶颈期,民营企业家需要引进职业经理人的时候,法制的不健全或者经验的不成熟就为这样的引进划上了一个风险的标记。正如力帆集团尹明善所说:不请职业经理人会慢慢地死去,请了不好的职业经理人就会很快死去。经理人的引进不经过合法化的鉴定、规程化检查和成熟的社会机制的引导,就必然带有很大的随机性,成败只是制约与权衡之间的平衡的结果。所以在这样不成熟的经济模式、有待改进的社会制度和不完善的法律系统以及不健全的社会信誉机制下,民营企业引进职业经理人的过程就必将面临更大的风险。
二、我国民营企业管理存在问题的解决
下面以一个创业过程的模拟来阐释对在中国哲学情况下民营企业发展与引进职业经理人问题的理解,也就是一个民营企业的发展至少需要依次解决好以下问题:
(一)企业的创立过程与家族因素影响的问题。
在中国式哲学环境下民营企业成立的初期绝大部分人依靠家庭的力量,无论是投资还是人力的提供,或者说在中国人的思维下,自身事业的发展必然要泽及家人和亲属。但是在家族力量介入的同时必须提前商议好家族成员的利益分配和未来企业发展以后的分红和其去向与发展。这就要求家族企业创立的初期要做好两个方面的工作:一是不能允许家族因素在日后的企业发展中成为阻碍企业发展的因素或者枷锁,要为企业的规模化和正规化做好铺垫,为企业文化的建立和长远的发展做好规划。二是不能打击早期投资和参与骨干的积极性,必须切实的为其成长、出路与利益做好打算与安排,同时结合对企业的定位与发展规划给他们以正确的指引。
(二)企业初期成长过程中个人权力发展的问题。
在企业初期成长的阶段有一个必然要经历的矛盾,即个人权力的发展。创业者个人魅力与能力的施展正是企业创立的催生剂,也正是企业迅速成长的主要动力。一个企业能否迅速的成长起来,在市场的压力下获得生存的空间,很大程度上要看企业家的个人能力。这其中很多地融入了中国一种儒家入世的哲学思想,即权力与统治的欲望,在这种哲学的指引下企业很快会陷入停滞甚至濒临死亡而没有很大的发展前景。所以在企业发展过程中个人权力的发展需要一个折衷的战略。这个阶段需要一种道家无为而治思想的融入,即一个企业初期的成长必须迅速的建立一个坚实的发展团队,不断地吸引人才,给予其施展才华与能力的空间,以一种无极而太极的思想逐渐从理事转变为御人,将企业发展的权力和动力分配给更多的团队精英,为企业的长期持续发展注入动力。
(三)企业发展中期的制度化与规模化问题。
当企业发展到一定规模,已经不再是一个人可以统帅全局的情况下,就需要将企业进行结构化管理,即时团队规模不足以构成一个现代化的管理模式,也要人为地主动地进行尽早的规模化改革。这样的改革不仅不会造成人力资源的浪费,反而会极大地促进企业发展,激发员工的创造力与积极性。将人才分类,归入不同的部门,进行不同的工作,促进互相之间的配合以使得企业利益的最大化,鼓励互相之间的交流以减少人才流失造成的损失,激励互相之间的竞争以使企业焕发活力,增加互相之间的流动以达到对人才的培养并减少部门的效益扩张。这样就将企业推入了发展的快车道。
(四)企业发展中的企业制度建立问题。
在企业的发展过程中还要建立许多规章制度,以使得企业走上正规的道路。一是股权问题可以借鉴慧聪成功的经验,设立劳动股份制,公司全员皆股东,同时,应该遵守一个原则就是分红向知识员工而不是资本倾斜。并且,限制公司大股东的分红,利用股份与分红的机制激励公司的成长。这种体制可以进行类似于经济宏观调控微调,可以在企业不同的发展时期为不同的发展目标提供企业精神与智力的支持,也可以成功地避免因为某个高级经理的离开出现集体跳槽的现象。二是权力的界定问题对于权力的书面化、制度化的确立以及避免人事变动和个人意志对企业发展方向带来的影响,有利于将企业的运转带入可以引导的模式,这也是增加高层权力的一种方式。即按照高层的意志和企业的终极目标引导各个岗位的工作,而不会引起将权力完全下放造成的混乱也避免了权力的过于集中。同时这样为以后职业经理人的引进打下基础,减少风险,提供稳定发展的保障。另外还有其他许多制度,包括日常工作制度等等需要逐一解决。
三、结语
执行力问题的根源在上面 第7篇
执行力是企业管理成败的关键。要提高企业的执行力，不仅要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，还要提高企业上上下下每个成员的执行力，只有这样，才会形成整体的竞争力。但是在企业管理的实践中，执行力往往成为上级推卸责任给下级的借口，一出现执行力方面的问题首先问责的便是负责执行的具体人员，而不是从源头上查找原因。
“执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。”这是万科总裁郁亮在一次媒体见面会上的讲话，他甚至提及自己也不会让万科的同事看执行力方面的书。
是什么让郁亮如此不待见执行力呢？尽管要解释清楚这个问题，或许只有郁亮自己，但我们多少也能从他的话中推测到一些有关执行力在企业中的生态问题。那就是执行力在不少企业中都成了执行者的问题、下面的问题，甚至于成了部分管理者推卸责任掩盖自身无能的借口！
所以我们开会讲到执行力，就会问责这个执行力不行那个执行力有问题，就不会检讨自己给下属部署执行计划或执行事务的时候，是否规划分配和拨付帮助下属们冲锋陷阵的子弹与武器，以及提供那些必需性的火力掩护；所以我们邀约某某管理大师、某某执行力大师来做团队培训的时候，请他们讲的都是如何让下属们抱着感恩心态，端正执行意愿和提升执行技能的问题，而很少意识到如何让执行力专家帮助自己改变对执行力的认识，从上到下打通执行力在企业中的任督二脉。
是的，执行力是由上而下的事实，被我们所忽视。现在不妨让我们试想：如果企业的领导者对自己制订的战略目标和企业愿景都缺乏信心，又如何让自己的团队去相信、去执行与实现这些目标和愿景呢？如果一个领导者对执行力都没有正确的认识，在其大讲特讲执行力的时候，都没想过改变与努力营造有利提高企业执行力的业务流程、薪酬绩效指标体系、授权机制、执行力文化等，又怎会拥有一支具备高效执行力的铁军？
这样的企业领导者，甚至不会得到几个具备执行管理能力的管理者。是故，在我们身边的诸多企业里存在着林林总总怪天怪地就是不怪自己的管理者。一旦你讲他们招商指标、铺货指标、销售回款指标完成得不理想，他们会说这是公司责任，因为“我们推广投入少，品牌号召力不够强”；一旦你讲他们陈列生动化做得不好，经销商的促销员在岗率有问题，他们会说这是“某某下属的执行力有问题”。也就是说他们总在归责公司责任和怪罪下属，却就是不会问责自己。我想这或许也是万科总裁郁亮认为执行力就是推卸责任给下级的一大原因。
这是一种可怕的连环效应。就像古训“上梁不正下梁歪”所寓意的一样，企业领导者及管理者在执行力计划及管理上的缺陷必将最终渗透与腐蚀到我们的团队，让我们执行力的脊梁缺钙，挺不起来。
在联纵智达营销执行力研究中心跟踪研究的数百名管理者中，大多数的人谈到执行力的时候，都在说类似前述“下面的执行力有问题”的话，甚少有人愿意去面对、去反思团队执行力和自己的关系。
我们不妨这样试想：我们的团队为什么没有执行力呢？是人力资源部门为我们招募进了缺乏执行意识、执行态度和执行技能的人？可是，难道这里面就没有自己主导招聘进来的人吗？即便所有人都是“有眼无珠”的招聘官弄进来的，作为一个管理者难道就没有培养和提升团队执行力的责任与义务吗？即便你努力履行这样的责任，到最后发现他们全是些“脑袋里面少根筋的人”，你就能肯定自己在执行力的提升上做出过最大的努力并用对了方法吗？
很少有管理者能够在这些问题上全部给出肯定的答案。事实是丑陋的，一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候，通常都是他自己有问题。事实上，和管理者们认为执行力问题全在下面刚刚相反的是，执行力问题的根源都在上面，在于我们这些中高层管理者。
现在，已经有一些企业的领导者和管理者意识到自身的问题，他们不再把执行力问题通通推给自己的下属，自身也在通过博览执行力与领导力的书籍，或者参加主题相近的培训，再或者雇请专业的执行力顾问，妄图找到团队執行力问题的原委和解决办法。但仅有这些又将迎来一个残酷的现实：如果执行力不能在自己的心里内生，即便掌握了各式各样的执行力提升技巧，即便有再多的补课却都是徒劳的，最后还是会回到怪罪下面执行力不行的问题上。
笔者之所以这样讲，是因为那些中高层的管理者与企业领导人，他们决定着企业的执行力生态与文化，如果不能围绕执行力的提升从执行力生态的营造、机制、流程乃至自我约束力上做出改变，一切都可能无从谈起。
当一个企业在增加业绩指标的同时，却反其道降低大家的薪酬标准的时候，又怎能让团队成员们憋足劲向前冲？当一个企业在一年都过去一半的时候，都还没有公布该年的绩效考核指标，又怎能通过考核导向去指导业务导向，并确保预期的执行？当一个企业的领导者与管理者们安排执行计划或事务的时候，都只有责任的托付与转移，却迟迟不肯做出权、利及人、财、物的支持，又有多少人能成那巧妇做无米之炊？当一个企业的授权机制还仅仅停留在嘴上，连一个几千块的促销场地的租赁费用，都要等到总部的同意和审批的时候，我们又怎能确保自己的团队能主动积极的配合总部执行促销活动？当一个企业的领导者和各级管理者们都养成了“我只看结果”的思维的时候，又有谁会去监控执行过程中的关键绩效点，又有谁劳心费力的去培养偏执于执行细节的下级管理者？
有太多、太多情况不一却又性质类似的问题，影响着我们执行力的好坏与高低。执行力要有所改善，我们就必须减少自身对执行力的负面影响和拖后腿的问题，但这种转变显然需要我们先由自身做起。
其一，随时提醒自己“执行力低下的问题根源都在上面”，为自己所追求的执行力制订出清晰的计划管理和保障体系；
其二，任务指标、事务计划不是责任的托付和转移，我们既要为自己的团队提供掩体与火力支持，又要投入到下属战术的训练中去，努力培养与提升团队成员们的执行意识、执行态度与执行技能等；
其三，不要只讲“能者多劳”，还要讲“如何多劳多得”，结合一段时间内的阶段性工作重点，修正自己的薪酬绩效考核体系，把那些影响绩效的关键绩效点装进考核指标中去，并跟踪监管和确保兑现；
其四，业务是处在不断优化的过程中的，那些原本看似合理的业务及管理流程也需要做出相应的优化和规整；
其五，牵制与制衡各个部门及区域分支机构是必要的，但层次及权限清晰的授权机制、利益分配机制却正是提升执行力的有效武器；
其六，我们的团队不仅需要“好结果”的明星，同样也需要精彩的“过程执行性”榜样，并在团队中分享他们的经验；
其七，在中基层选拔和培养一批专注于执行细节的“看门人”，他们会成为我们的执行力“保安”；
治理土地闲置:关键在于执行 第8篇
今年6月7日, 国土资源部发布了《闲置土地处置办法》, 再次明确了闲置土地的定义, 并规定对未动工开发满1年的闲置土地, 由市、县国土资源主管部门按照土地出让或划拨价款的20%征缴土地闲置费;未动工开发满2年的, 无偿收回国有建设用地使用权。该办法自2012年7月1日起施行。
一城市土地闲置现状
目前, 由于我国房地产企业依靠土地升值已作为一种主要的盈利模式, 因此捂地待建现象非常普遍, 土地闲置现象非常严重。
根据《中国统计年鉴 (2011) 》统计数据显示, 全国32个省、自治区、直辖市, 2010年度待开发土地面积达31458万平方米。2010年8月, 国土资源部《有关房地产开发企业土地闲置情况统计》名单向媒体披露。根据名单显示, 列入闲置土地面积约为9772万平方米。据媒体报道, 位于北京通州京杭大运河畔的“运河岸上的院子”别墅项目, 由泰禾地产公司在10年前就已拿到该项目的土地, 而10年后项目才开始天价销售。由此可见, 捂地待建、土地闲置现象的普遍性和严重性 (见表1) 。
造成土地闲置或待开发的原因很多:一是政府原因。由于城市规划调整、基础设施配套不完善等造成土地闲置或待开发;二是开发商自身原因。等土地升值以获得更高的收益、资金紧张无法开工等导致土地闲置或待开发。大面积的土地闲置影响了宏观调控的效果, 又使土地资源未充分利用, 因此, 依法治理土地闲置势在必行。
二治理土地闲置的意义
在当前房地产市场调控的关键时期, 治理土地闲置不仅是落实我国土地利用的基本国策和实现土地资源节约集约利用的有效措施, 而且是政府依法行政的具体体现, 能有效地调整房地产市场结构, 平抑房地产市场价格, 因此治理土地闲置具有十分重要的意义。
治理土地闲置能有效调控房地产市场供应结构。土地是房地产开发的载体, 由于房地产开发企业掌控着大量的土地, 因此可以轻松掌控市场定价权。治理土地闲置可以有效增加土地供应量, 从而调整结构, 平抑房地产价格;可以有效防止国有土地资产增值中应属于国家所有收益的流失;。同时通过收回房地产企业大量囤积的土地, 可以削弱开发企业掌控的定价权, 让市场调节机制充分发挥其调控机能, 从而促进房地产市场理性回归, 最终达到房地产市场宏观调控目的。
治理土地闲置在我国早就有法可依。《土地管理法》第37条明确规定:“禁止任何单位和个人闲置、荒芜耕地……一年以上未动工建设的, 应当按照省、自治区、直辖市的规定缴纳闲置费;连续两年未使用的, 经原批准机构批准, 由县级以上人民政府无偿收回用地单位的土地使用权……”1994年颁布的《城市房地产管理法》和1999年颁布的《闲置土地处置办法》也同样对闲置土地的处置作了明确的规定。但是, 土地闲置问题却一直未得到真正解决。究其原因, 一是在于有关处理土地闲置的法规政策刚性不够, 尚未形成责任追究制度。比如, 闲置土地未收回, 有关部门和责任人应如何处罚, 并没有明确规定。因此, 执行力度大大下降。二是由于开发企业和政府间紧密的利益关系, 无偿收回闲置土地难度相当大, 而闲置税费相对于开发企业取得土地的增值收益来说, 又显得微不足道。因此, 治理土地闲置缺乏的不是法律、法规和政策, 而是一种令行禁止的监督和管理。
单位:万平方米
数据来源于中国统计年鉴 (2008~2010) 。注:表中所列闲置土地面积非严格意义上的“闲置”, 因此本年新增闲置土地面积应大于等于表中计算的“闲置土地面积”。
三治理土地闲置关键在于执行
国土资源部新颁布的《闲置土地处置办法》能否最终落实, 关键在于执行力度。要提高执行力度、杜绝土地闲置, 应从以下几方面入手:一是要进一步完善闲置土地处理方法, 让法规更有可操作性;二是有关部门要严格执法, 加大执法力度, 同时对不严格执法的部门和个人予以严厉的处分;三是将土地督察的权力上提, 即由上一级土地管理部门负责执行下级城市土地的督察工作, 以避免受地方政府的干扰影响;四是地方政府态度决定效果。由于地方政府和开发企业间的利益关系, 尤其是当前许多地方政府“土地财政”的状况, 决定了地方政府治理土地闲置的力度和效果。同时, 有些土地闲置的原因又是地方政府形成的, 因此, 必须通过行政的手段、问责的办法等相关措施促使地方政府积极主动地治理土地闲置, 这样才能使《闲置土地处置办法》得到有效落实。
公权腐败的根源在于公权垄断 第9篇
企业执行力问题研究 第10篇
目前, 国内企业都存在一种奇怪的现象:想把企业做大的经营者比比皆是, 但是愿意踏踏实实地把每件小事做好的人却很少, 俗话说, 细节决定成败, 高大的房屋能否屹立不倒决定于它最薄弱的地方, 甚至可以说最容易忽视的地方。众多的企业战略经营者中从不缺少雄韬伟略的战略家, 但能够处理好每一个细节的企业家却不多。通常, 企业制定了很多各类规章管理制度, 这些制度不可谓不健全, 但真正收到的成效却甚微, 为什么会出现这种状况, 归根到底还是执行力不强, 没有很好按这些制度去执行。
二、企业执行力的内涵
什么是企业执行力, 它是指企业的各个管理层次、各个经营单位、各个岗位的员工贯彻执行企业战略, 实现企业战略目标的能力。任何企业要想成功, 都应该拥有良好的执行力, 执行力作为企业竞争力的核心因素, 能把企业战略、规划转化为效益, 将企业战略决策和目标实现完美结合。为此, 可以从以下两个方面去把握企业执行力的内涵:
第一, 执行力的核心是改变企业的管理者思考和分析问题的角度, 要努力实现企业经营战略目标, 制定具体可行的实施方案, 并努力将其推行开来。
第二, 培养企业执行力不是一个短期的过程, 需要踏实的长期的做好管理方面的工作, 积累足够的管理经验, 特别是企业的领导者, 需要亲自参与企业的管理工作。实践才能出真知。
三、影响企业执行力的原因分析
企业的执行力不强有很多原因, 最常见的表现在以下几个方面, 这些也是企业需要首先考虑并努力解决的。
1.对企业领导者来说, 对执行力的重要性缺乏足够的认识。对于战略计划的设计和经营战略的制定, 不少企业的领导者很重视, 但会出现很讽刺的状况, 企业管理者绞尽脑汁制定的战略计划, 却很少有领导者去重视执行, 这对于企业来说是一种严重的资源损失。他们会出现一种错误的认识, 觉得应该由下属去执行, 却很少关心战略计划的具体执行情况。现实中, 不少企业都制定了良好的发展战略, 但最终却没能将企业做强做大, 究其原因, 很大程度是因为没有很好的执行战略规划的内容。
2.对于企业中层管理者来说, 没有坚决的执行战略决策方案。企业要想更好更快的发展, 除了要有好的战略决策者和管理者, 更要有强大的执行团队。中层管理者是企业的关键阶层, 担负着执行和管理的双重角色。要是企业中层管理者团队的执行力不强, 无法提供与战略要求相对应的执行力, 那么企业的战略目标将很难实现。
3.没有合理的企业组织结构。什么是企业组织结构?它是指在企业内部交汇在一起的各种组织机构的关联程序, 在内容上主要包括三部分。第一, 组织机构的设置;第二, 各组织机构之间的关系;第三, 通过各组织机构组合实现最高运作效率。实际上, 许多企业在设置组织机构时, 对这三部分内容缺乏深入的分析总结。随意设置组织机构, 导致这些组织机构不够科学合理, 结果是机构一大堆, 员工做事都只处于表面;各种职能部门都有交集, 有时会相互制约;上级与下属协调很困难, 办事效率低下;结构层级较多, 事情的反应较慢。
4.不科学的企业业务流程。要想企业战略目标得以实现, 企业战略决策得到有效执行, 就必须得建立科学合理的业务流程。一个企业要想保持竞争优势, 就必须具备向顾客提供性价比更高的产品和服务的能力, 即“最快的速度、最高的质量、最低的价格”, 而企业业务流程的质量、周期和成本决定了这个能力, 简单来说, 取决于执行力。但是, 在许多企业内部, 仍然存在着业务流程运作效率低下的现象, 致使高层领导者制定的战略规划很难得到实施。
5.企业员工队伍的整体素质达不到要求。在现代这个复杂多变的市场经济, 企业员工必须努力提高自身素质, 以适应快速变化的市场环境和变化难测的经济趋势。然而在企业内部, 有效的员工培训机制还没有真正建立起来, 使得员工队伍素质良莠不齐, 对企业目标认识不充分, 对任务的理解也不深入, 两者难以得到很好的解决。当执行具体任务时都按照自己的意愿来, 没有合作分工的团队意识, 难以形成良好的化学反应, 最终影响企业整体目标执行力的提升。
6.企业没有营造出一种执行力文化。随着市场经济的发展, 企业间的竞争越来越激烈, 企业文化扮演着越来越重要的角色。企业文化能够使员工建立集体荣誉感, 大局责任感, 形成共同的理念和价值观, 从而增强企业核心竞争力, 这一观点已被广泛认可。然而, 很多企业在建设企业文化时, 徒有其表, 主要关注企业理念的说教, 而没有去真正增强它对员工的影响力, 使企业高层的决策得到有效执行。
四、提升企业执行力的方法和策略
(一) 中层管理者的执行力需要全面提高
中层管理者在企业中扮演着双重角色, 既是执行者又是领导者, 他们是企业战略决策执行的关键因素。因而, 企业不仅需要能制定战略计划的领导者, 还需要一支勇于执行、善于执行的坚实中层力量。中层管理者执行力的提高可以从以下五个方面着手:
1.领悟信息的能力。中层管理者对高层的战略决策进行领悟, 并且要让具体执行者了解。所以, 中层管理者在执行战略决策之前, 要对战略决策深入理解和领会。
2.制定计划的能力。执行任何任务前都应先制定好计划, 在执行的过程中按制定的计划来作出行动, 中层管理者要能够区分出任务的重要性, 据此来分类列表, 并交给下属执行, 实施计划时, 要分清主次, 突出重点。
3.控制和指挥事情发展的能力。有效的控制和指挥才能让计划更好的执行, 中层管理者要不断提高指挥能力, 努力使指挥能力上升到艺术层次。指派任务时, 要采用合适的方法提高下属的执行积极性, 增强他们的责任感和使命感, 形成一支高效的工作团队。同时, 要对任务执行情况进行跟踪检查, 利用绩效激励的方法来提高目标实现的高质高量。
4.协调各级关系的能力。要想更好的完成任务, 不仅需要制定完善计划、做出合适的指示, 还需要中层管理者对与任务相关的各类组织和个人的关系协调好。不仅要协调好上级和下属, 同级间的关系, 或者是各个职能部门间的关系, 也要处理好与外部客户、关系单位的利益往来, 更要正确看待与竞争对手间的利益纠葛。
5.创新思维和创新能力。创新能力能使企业更有活力, 使企业拥有更强的执行力。作为一个中层管理者, 应该要具备创新能力, 只要建立充满活力的团队, 才能更高效的执行任务, 才能为企业创造更多的利润。思维上的创新要通过不断的学习和实践, 努力提高知识的广度和深度。
(二) 塑造团结协作的企业文化
现代社会是合作型社会, 发展是所有企业所追求的, 而和谐的发展环境则是企业所希望看到的, 企业内部各部门间的分工协作需要更加严格, 一个项目的每一环都是其成功的关键因素, 一个环节出了问题都会影响事物的发展, 甚至是致命的打击。
1.着力员工忠诚度的培养。当员工把自己置身在一个积极的环境里, 以主人翁的态度服务企业, 忠诚是相互间的, 员工对企业要有归属感, 而企业要对员工有亲切感, 相互尊重, 各种不同背景的员工分工协作, 才会产生强大的动力和向心力, 最大程度发挥其主观能动性。
2.注重团队精神的培养。团队精神是所有企业都积极倡导的, 是企业发展的重要因素, 各成员之间相互信任, 相互尊重理解, 团结协作。争取基体利益实现的同时, 个人利益也能得到很好的满足。执行力的提高不是简简单单的喊口号或是短时间内就能形成的, 需要全方位的把握发展的内外部环境, 只有这样我们才能够真正解除企业执行力的制约, 超越自我, 企业和员工才能共筑事业平台, 创造共赢的美好局面。
五、结论
企业执行力可以说是企业发展的灵魂, 企业执行力的发展受到多方面影响。对企业领导者来说, 对执行力的重要性要有足够的认识, 应构建合理的企业组织结构和科学的企业业务流程;努力创建企业执行力文化;让企业朝着预期的方向健康发展。
参考文献
[1]张翠凤.企业执行力缺乏原因及对策探究[J].商业时代, 2010 (21) .
[2]白仁文, 贾鼎.我国企业执行力问题与对策研究[J].中国商贸, 2009 (7) .
[3]赵国军.企业执行力的若干问题探讨[J].科技创新导报.2011.
