企业领导品牌设计管理（精选12篇）

企业领导品牌设计管理 第1篇

1. 基于声誉理论的解读。

在管理学家们看来, 追求良好的声誉, 是企业家的成就发展的需要, 也即马斯洛的尊重和自我实现的需要。现代企业职业经理努力经营, 并非仅仅为了得到更多的报酬, 还期望得到高度评价和尊重, 期望有所作为和成就, 并通过企业的发展证实自己的才能和价值, 达到自我实现。美国管理学者彼得斯指出:21世纪的工作生存法则就是建立个人品牌。建立品牌已经不仅仅是企业的需要了, 个人要想在职场竞争中稳操胜券就必须打造个人品牌。

2. 基于企业家社会资本理论的解读。

陈传明、周小虎 (2001) 认为, 企业家社会资本就是建立在企业群体范式上由信誉规范引导下的企业家社会关系网络, 是企业家动员内部和外部资源的能力。企业家社会资本对企业的积极意义主要归结为以下几点:第一, 获取信息。第二, 增进组织成员凝聚力。第三, 促进创新。第四, 识别机会、发现机遇。第五, 获得关键资源。企业家资本的构建为企业领导者品牌营销创造了潜在的条件, 为领导者品牌营销提供了一个有力的诠释和支撑。

3. 基于注意力理论的解读。

“注意力经济”, 此种说法来自1997年美国学者Michael Goldhaber的一篇题为《注意力购买者》的文章。他在文中指出:“获得注意力就是获得一种持久的财富。在信息爆炸的新经济下, 这种形式的财富使你在获取任何东西时处于优先位置。因此, 注意力本身就是财富。”诺贝尔经济学奖获得者赫伯特西蒙指出, 随着信息的发展, 有价值的不是信息, 而是人们的注意力。注意力经济通过配置企业现有的资源以最小的成本去吸引客户的眼球, 培养属于自己的消费群体, 以获得最大的无形资本 (即经营及消费者的注意力) 。可以看出领导者品牌营销在很大程度上有助于吸引人们的眼球, 有利于领导者个人以及企业的形象传播。

二、领导者个人品牌的涵义与特征

1. 个人品牌的涵义。

以个人为传播载体, 具有鲜明的个性和情感特征, 符合大众的消费心理或审美需求, 能被社会广泛接受并长期认同, 可转化为商业价值的一种社会注意力资源。所谓领导者品牌是领导者在对内、外所表现的一种比较稳定的心理因素或态度, 其包含了企业家的经营、管理能力的有形资产与企业家的名声、影响力、知名度、美誉度等无形资产。企业家的有形资产是品牌的基础, 而企业家的无形资产是依托有形能力发展起来的一种无形价值, 其价值是相互依存、相互促进的。

2. 个人品牌的特征。

成功的个人品牌应具有三个基本特征:一是独特性, 即他们代表某种东西, 具有自己的观点;二是相关性, 即他们代表的东西能够与他们认为重要的东西联系起来;三是一致性, 即他们所代表的东西与人们观察到他们的行为具有某种一致性。

三、领导者品牌的意义

1. 企业领导者品牌对人力资源管理的贡献。

良好的企业领导者品牌, 不仅可以提升企业人力资源管理的有效性, 而且有助于吸引、招聘和留住优秀人才, 理顺和加强劳资关系, 提高员工对企业忠诚度, 增强员工的归属感和荣誉感。企业领导者品牌能够赢得公司内部现有人才的信赖、提高外部人才加入的意愿与评价、吸引优秀的离职员工重回公司, 以及在其他人才主要来源中建立良好的形象, 也对人力资源管理从人力资源规划、员工招聘与配置、人才测评、绩效管理、培训开发方面提出更高的挑战。

2. 企业领导者品牌对企业绩效的影响。

在CEO营销上, 一些跨国企业做得非常到位, 并深谙此道的精髓。针对CEO个人品牌, 跨国企业已经形成了一套完整的营销模式。德国商业周刊曾经做过一项调查:64%的公司高管深信企业声誉主要来自CEO。

3. 企业领导者品牌对社会责任的作用。

企业领导者是规则的遵守者, 更是维护者。以企业领导者品牌的诚信, 承担起遵守和维护市场经济秩序的责任, 在现阶段往往要以牺牲企业的部分经济利益为代价。企业领导者品牌甚至面临社会责任与企业暂时利益的抉择, 而目前的市场环境, 特别是污染、非环保行业市场, 对企业领导者责任的呼唤尤其迫切。因此, 在市场经济的建设和形成过程中, 需要更多有社会责任感, 勇于做出牺牲的企业领导者, 保护并提升企业领导者品牌。

四、领导者品牌营销的误区

1. 领导者传统观念的误区。

目前, 仍有许多企业对企业家本身的品牌塑造缺乏足够的认识, 对个人形象刻意采取低调处理的态度, 竭力避免个人的明星化。有的企业家不敢扬名, 并不是不想扬名, 而是怕树大招风。还有的企业家则是担心自身的明星化会给企业带上“人治”的帽子, 因此更热衷于团队和制度的建设, 个人甘愿做个幕后英雄。首先可能觉得这是在刻意表现自己;其次担心别人认为自己不够专注;再次由于CEO受限于绩效考核体系中, 强调个人品牌可能让人误认为这是在力求影响员工、客户等人对自己的观点。

2. 过分强调个人声望, 在企业内部形成人治重于法治的现象。

一个成熟的制度应该是激励企业家通过营造产品和企业知名度来提高自身的声望, 从而使企业在一旦离开他时仍能继续发展与生存下去。而我国的有些企业领导者热衷于个人声望的建立, 热衷于营造个人权威, 使其自己被奉若神明, 完全让企业制度流于形式, 这必将给企业可持续发展带来无穷的后患。亨利福特因其发明T型车和分工合作的流水线生产方式而全球著名, 以至于几个世纪过去了, 企业家换了好几代, 福特公司还保持着青春活力。而我国的企业, 尤其是国有控股的公司, 企业家努力把企业的影响力建立在其个人声望的基础上, 从而使企业无法离开自己。

3. 认为个人形象等于个人品牌, 做秀重于练内功。

个人形象只是个人品牌中非常肤浅的一部分, 领导者的行动、决策、沟通方式是个人品牌中更加核心的东西。在现代信息社会里, 企业的发展离不开广告、运作、策划等宣传手段, 但企业的根基还是其是否具有核心竞争力并能带来利润的产业和产品。王石说过, 我现在所以这么风光, 是因为背后有经营业绩支持。

4. 个人品牌定位模糊, 不注意自身形象。

企业领导者对自己的个人品牌缺乏了解, 或者是企业领导者的语言、行为体现出的个人品牌形象不连贯。企业领导者试图取悦所有的人, 但最终却模糊了个人品牌的定位。

企业领导者形象是企业形象、品牌形象的集中体现, 娱乐明星的绯闻或许能增加自己的人气, 明星企业领导者的生活作风稍有问题, 却可能影响整个企业形象, 最后影响企业经营。企业领导者的经营手法若违反某种共认的道德准则, 一旦揭露出来, 将也会给企业带来灾难。

5. 认为业绩等于品牌。

一些CEO认为是他们的业绩形成了个人品牌, 因此在创立个人品牌的过程中, 除了努力工作就没有其他需要做的了。

五、领导者品牌营销的路径选择

企业的发展很大程度依赖企业家这个关键因素。在国内, 企业领导者的形象对企业形象有更大的关联性, 他们对企业有很强的控制力与控制愿望, 又是企业内部管理中最不受管理的因素。因此, 企业领导人的形象管理便成为控制企业风险因素的重要环节。企业领导人是企业的财富, 他代表着企业的形象, 所以他个人形象的价值也是需要去挖掘、塑造和管理的。企业领导人的形象对于企业的影响客观上是存在的, 他已成为企业形象重要的组成部分。

1. 进行个人品牌定位, 塑造个性化的形象。

个性形象的塑造包括三个重要部分:塑造社会责任形象企业品牌需要美誉度, 美誉度的塑造是建立在对消费者付出真诚的基础上, 这也诠释了CEO个人品牌的真谛。以社会责任为己任, 这是塑造CEO卓越品牌形象的关键。塑造学习型形象企业家不同于一般的企业管理者, 他是人力资本中最为优秀人才。在知识经济时代, 企业走向成功的要素, 不仅看谁拥有货币资本实力, 而是看谁的知识资本雄厚, 企业领导者必须自己解放自己, 要注意把精力投入到知识更新上来, 不断提高获取知识、吸收知识、交流知识和创造知识的能力水平, 并通过打造知识型品牌, 掌握市场竞争的主动权。塑造创新型形象创新的重点, 就是要抓好理念创新、体制创新和机制创新, 注重在创新中建立现代企业制度。带动企业内部形成创新的企业氛围, 使企业在竞争中抢占先机。

2. 选择有效的品牌营销方式和渠道, 有效的宣传和推销个人品牌。

抓住每一个事件营销的机会, 经常保持你的声音。企业家应该敢于抓住机会, 实现“惊险一跳”。在信息社会里, 企业家对于商机和信息、情报的把握能力成为衡量企业家领导能力的一个标准。恰当地利用事件营销的机会能有效宣传和推销个人品牌。

3. 保持良好的个人品行与信用,

建立完善的社会关系网络, 充分发挥企业家社会资本的功效。我们每个人留给他人的印象代表我们的品牌形象。一个成功的个人品牌, 一定要给他人绝对可靠的信任感。事实上, 成功的个人品牌就是和他人建立特殊的信任关系并向他人贡献价值的结果。此外, 企业领导者要同时将自己的思想放进他人头脑 (内部营销) 和将钱从别人口袋里掏出 (外部产品营销) , 因而必须建立个人完善的关系网络, 发挥企业家社会资本的功效。

4. 不断努力学习和工作, 增强品牌的后续力。

拥有个人品牌的人一般都具有努力的特质。持续的学习是不断进取的表现, 也是延续个人品牌的重要手段。因此, 要通过不断的学习来丰富自己的思想和内心世界, 增强自信心并保持谦虚的态度, 维护个人的良好品牌。

企业管理领导会议讲话 第2篇

今天我们召开的是建设系统建筑企业管理工作会议，会议的主要内容是探讨在新形势下，如何进一步解放思想，迎难而上，加快企业的发展，努力推动建筑企业做大做强。刚才王局长全文传达了市建设局党委制定的《关于加强文登市建设(集团)有限公司管理的通知》，蒋经理宣读了《文登市建设(集团)公司关于加强直属企业管理的规定》，并且大家还对集团公司对直属企业管理的规定进行了认真的讨论，形成了初步意见，请大家在这次会议之后，要把这两份文件做为集团公司和各成员企业健康快速发展的指导性文件，切实抓好贯彻落实。在今天这次会议上，根据党委研究的意见，我就加快建设系统建筑企业的发展谈三点意见。

一、要深刻认识进一步加强对建设系统建筑企业管理的重要意义 大家都知道，7月，建设局为了适应建筑市场竞争的形势，促进直属建筑企业的发展，将直属建筑企业组建成建设集团公司。这种做法，在当时确实起到了很好的推动作用，三市一区除威海市建筑集团外，其他同类型企业没有一家能与我们的实力相抗衡。当时招投标，文城镇建设集团在业绩方面，比我们差30多分。本地大的工程只要我们参加投标，别人只有陪标的份。应该说，我们的企业，当年确实荣耀过。可此一时彼一时，现今又怎么样呢?集团公司自成立以来，因种种原因到了今天这种局面，在坐的各位都应该扪心自问一下，出现今天这种局面，与在座的各位有没有关系?，因企业资本太低，达不到集团公司要求标准，取消了集团公司名号，在这之后的3年多时间里，我们又有多大的发展?目前，我们建设公司已到了岌岌可危的地步，长此下去，二级资质还能不能保住?在当今建筑业市场更加注重品牌、信誉的情况下，资质就是资本。大家一定要珍惜和充分发挥二级资质这个无形资产的作用，把建设集团公司做成龙头企业。市场经济规律就是这样：“要么生存，要么灭亡”。俗话说：一根筷子很容易就被折断，而一把筷子就不容易被折断。组建一个势力强大的联合舰队，才能勇敢地在市场经济的风浪中搏击。否则，单靠几叶小舟几个散兵游勇很难有大的作为。这个浅显的道理相信大家都明白，大家只有同舟共济、齐心协力，团结一致才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。“大河有水小河满”，只有集团公司发展壮大了，招牌创出来了，综合实力上去了，名声出去了，我们在座的各位何愁没有市场没有出路呢?当初成立集团公司是为了集团下属企业的发展壮大，今年，经过局党委的研究决定重新组建文登市建设集团公司，这样做的目的，仍然是为了壮大大家的势力，换句话说，是为了扶持和保护在座各位的发展，是为大家的发展保驾护航，而不是制约大家。虽然大家都是改制企业了，但大家仍离不开社会这个大环境，离不开主管行业的领导。大家对此一定要体会局党委的良苦用心，充分认识成立建设集团公司的意义。大家一定要树立大局意识，共同维护好整体利益，要形成合力而不要分力，这样才能不断壮大企业的综合实力。我们鼓励各个企业加快发展、形成特色，同时也希望各个企业要充分利用好建设公司二级资质这个品牌，形成集聚效应。大家都要充分认识其战略意义，形成共识，共同扶持龙头企业。建设公司也要制定发展规划，主动吸纳其他企业，各分公司要有一个内部的联动、制约和考核机制，在市场上形成拳头。

二、要清醒地认识当前建筑企业中存在的问题

企业领导薪酬管理的问题和对策 第3篇

关键词：企业领导；薪酬管理；对策

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）09-0286-02

一、国有企业薪酬及管理制度存在的主要问题

（一）原有薪酬制度过分依据人的行政级别。

目前，较多的国有企业仍然采用行政级别来定薪，缺乏薪酬调整机制，管理手段单一死板。在这种制度下员工想要多拿工资只有靠“熬”级别。薪酬分配过分依据人的行政级别，而与员工从事的工作岗位无关，忽略了岗位差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人的积极性。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重视不足。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强而学历低、核心骨干会感到极度不公平，导致人才的严重流失。

（二）缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激励功能不足薪酬支付考核方法简单，缺乏科学的付酬计量。而作为薪酬重要组成部分的业绩奖金与员工个人的实际工作绩效的脱钩，又使得薪酬制度的激励功能缺失，业绩奖金只是被员工当作是基本工资收入的附加，失去了激励的作用。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。

二、国有企业薪酬管理改革的对策

（一）国有企业薪酬管理改革的思路。

1.确定工作岗位，进行职位分析 薪酬的给予，基本上是根据每一项工作对公司的相对价值及重要性来决定的。通过工作分析可以判断该项工作对企业的价值或重要性，以及执行这些工作项目所需的资格条件作为核定薪酬的依据。做好工作分析，对每一职位的工作内容、工作职责、工作量、权力关系、考核要求进行清晰的描述，为人员配置、员工培训及绩效考核提供依据。岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键环节。

2.改革分配制度，建立科学的薪酬体系分配中引入市场观念，充分利用市场的价格发现功能，参照市场提供的岗位工资价位来确定我们国有企业的工资分配水平，保持工资分配的外部均衡；另外在企业内部，根据岗位的技术含量，岗位责任等因素，对岗位进行分级，不同的岗位，待遇不一样，实现工资的内部均衡。保持工资均衡的意义在于一方面保持人力成本的经济学，另一方面有助于實现人才的正常流动。在拉开岗位工资的同时，对于那些绩效易于评估，并且有很多职位数的岗位，加强对工作量的考核，拉开干多干少，干好干坏的收入差距，鼓励先进，鞭策落后。将企业高级管理人员和专业技术人员的收入迅速提到适当的水平。将收入多少与责任大小、风险高低、贡献大小紧密联系起来，合理拉开经营者与一般员工收入差距，关键、重要岗位与一般岗位的收入差距。

3.设计积极有效的员工福利制度 福利也是员工薪酬的一部分。对福利进行积极有效的管理，在降低企业人工成本，激励员工方面可以起到很好的作用。设计一套积极有效的员工福利制度可以起到很好的激励作用。

（二）国有企业薪酬管理改革的措施。

1.建立完整的薪酬体系薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。其实质是一种交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。一个组织的薪酬制度是由所提供的报偿类型及其分配过程组成的。在这个意义上，薪酬管理应该是一个系统性的工作。

2.按岗定薪，建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系 在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。在技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。国有企业应依据科技人员所在岗位的职责、知识、技能要求，确定其工资分配档次和工资发放标准，实行以岗定薪、岗变薪变；依据复杂劳动是简单劳动的倍加，通过岗位测评，合理拉开科技人员与普通员工之间的工资差距，对科技人员实行倾斜的内部工资政策。

3.按业绩定酬，设立业绩工资制。要通过实行提成工资、课题工资、效益工资等形式，把主要业绩人员的利益分配与其最终工作成果、工作绩效联系起来，把主要业绩人员工资报酬与国有企业的社会经济效益密切挂钩。进一步加大业绩工资在工资总额中的份额，对关键专业技术人员实行业绩工资分配形式，做到一流人才、一流业绩、一流报酬。

4.采取灵活的薪酬发放形式。

目前，薪酬发放形式主要有两种，公开发放和秘密发放。 公开发放薪酬指薪酬的决策、分配、发放过程透明化，使每个员工的报酬情况均可被了解。公开发放薪酬无法避免主观上的不公平感，一旦由此引发冲突，可能更加棘手。秘密薪酬模式指薪酬的决策、分配、发放过程均不公开，每个员工的报酬情况不可被了解。秘密薪酬模式可以避免组织内成员互相攀比，消除某种程度上的不公平感，最重要的是可以缓解员工的心理压力，使高薪者不被非正式群体歧视，使低薪者不感到自卑。但有可能造成员工与员工之间，员工与管理者之间猜忌，造成不信任感，产生不公平，这样就弱化了薪酬的激励作用。作为薪酬管理，不是简单的非此即彼的单选题，所以在选择薪酬发放是保密还是公开时，应当着眼于两种方式的特点和激励效果，结合企业的工作性质、人员构成、管理传统等因素来决定。比如，联想实行的是秘薪制，但是联想在具体运行是却兼顾了秘密和公开两种方式的优点。每个人的薪酬水平是保密的，但薪酬结构以及薪酬计算标准方面的规定却向每一个联想人公开，同时评估考核工具也是先进、可信的。也就是说，我们看到联想的秘薪制能发挥公平和激励的双重功效，其实是以向下看两级的管理制度为保障，凭借诚信公平的企业文化作支撑的。

5.让员工参与薪酬的设计。

大多数企业的各种人力资源政策，包括薪酬制度在内往往与管理层沟通叫多，而与员工沟通叫少；但如果与员工之间能建立合理充分的沟通渠道，则会使员工更加容易理解和接受企业出台的政策，而且万一出现问题，也可以较快的得到反馈并解决。薪酬制度在一定程度上的公开可以是管理层与员工相互交流意图，员工对于薪酬的设想和期望能被政策制订者了解，从而真正成为薪酬设计的重要考虑因素；而开放相关的薪酬信息，是员工了解薪酬制度和计薪标准等内容，便于判断自身绩效与所获奖金之间的关系。这种开放式的制度将更容易获得员工的支持和信任。

6.推行年薪制和股权激励机制。

通过推行年薪制和股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

企业领导如何加强成本管理 第4篇

一、企业领导要加强学习, 掌握一些财务知识

会计工作是企业经营管理中一个重要组成部分, 在现代市场经营中, 它的作用越来越突出。

据了解, 目前我国企业领导真正懂得一些会计知识的为数并不多, 有的对会计工作的重要作用认识不足, 把会计视为单纯的计算工具;有的在经营决算中不懂或不善于利用会计提供的信息;有的错误地纵容会计弄虚作假, 甚至强令会计违章处理账务;有的由于缺乏会计知识, 自身感到工作困难, 甚至给工作带来不应有的损失等等。因此, 作为企业领导, 学点会计知识是非常必要的。

1.熟悉主要会计科目和账户的设置。

会计科目是会计事项具体分类的标志, 由于各企业业务性质、经营目标、规模水平、业务繁简及组织状况不同, 会计科目的设置也有差异。

会计科目, 通常分为资产、负债、所有者权益、成本和损益五大类。账户是根据会计科目设置的, 一切会计事项, 只有分门别类地在账户中进行连续、系统地记载, 才有可能及时反映各项经济指标的变化, 才能成为有用的会计信息, 才能成为企业财产的管理库。

2、熟悉记账方法。

目前会计工作广泛运用复式记账方法。所谓复式记账法, 即对发生的每一笔经济业务在相互联系的两个或两个以上账户中进行登记的一种记账方法。复式记账法, 主要有借贷记账法, 收付记账法和增减记账法。我国《企业会计准则》中明确规定, 会计记账采用借贷记账法。所谓借贷记账法, 是以“借”、“贷”作为记账符号, 对每一项业务, 在两个或两个以上账户中, 以借贷相等的金额全面地、相互联系地进行反映的一种记账法。

“借方”主要记载资产的增加、费用的发生、负债的减少、所有权益的减少、收入的减少。“贷方”主要记载负债的增加、所有权益的增加、收入的发生、资产的减少、费用的减少等。根据账户的性质, 是资产类账户, 借方表示增加, 贷方表示减少, 其期末余额在账户的借方;是权益类账户, 贷方表示增加, 借方表示减少, 其期末余额在账户的贷方。费用是使所有者权益减少的因素, 所以费用的发生便借记费用账户, 而收入则是使所有者权益增加的因素, 所以收入的获得便贷记收入账户。任何一项经济业务的发生必须以相同的金额同时作借方和贷方两户方面且方向相反的双重记载。有借必贷, 借贷金额必相等, 这便是借贷记账法的记账规则。了解借贷关系非常重要, 否则就难以看懂各项收支的增减情况。

3、学会阅读财务报告。

财务报告是反映财务状况和经营成果的书面文件, 包括资产负债表、损益表、财务状况变动表 (或现金流量表) 及附注和说明书。这些报表和说明书, 是根据账簿记录汇总编制的。

资产负债表是反映企业某一特定日期财务状况的报表, 它是企业决策者必须认真研究分析的。该表新提供的财务信息主要有:企业所有的经济资源;企业所承担的债务;所有者权益;企业的偿还能力和支付能力;企业未来财务发展趋势等。

损益表是反映企业一定期间的经营成果及其分配情况的报表。通过该表, 可以评估投资价值, 估计管理成功程度, 估计信用价值, 预测企业未来的盈利能力。

财务状况变动表是综合反映企业一定期间 (通常是年度) 内营运资金来源和运用及其增减变化情况的报表。它在动态上反映企业资金来源与运用。通过该表, 可以了解企业的财务政策、理财能力和财务状况;揭示企业生产经营活动引起的经营资金的增减变化及其原因;为企业控制财务收支和提高经济效益提供必要的信息资料。另外, 还要了解一些财务分析的方法, 总结评价本企业财务状况和经营成果的财务指标。

二、加强成本管理基础工作

成本管理是指利用价值形式, 对生产费用的发生和产品成本的形成进行的一系列管理。加强成本管理, 不仅要正确核算产品成本, 合理补偿生产耗费, 保证生产经营的正常进行, 而且要不断降低产品成本及非生产成本, 节约消耗, 控制服务、招待等方面的市场成本, 提高经济效益。

当前, 成本核算工作中突出问题是成本不实。成本不实, 原因很多, 归结起来, 主要是企业管理混乱, 特别是基础工作薄弱和乱挤乱摊成本。由于基础工作薄弱, 成本核算没有必要的、准确的原始数据, 只能是假账计算。在一些企业, 材料购入验收计量, 材料领用不区别用途;工作中材料消耗没有完整的记录;对产品委外加工部件管理不严, 账物不符, 盘点报表不准确, 产品 (配件) 数量不准确, 账目登记不及时等等。因此, 要解决成本核算不实的问题, 必须加强成本管理的基础工作。

1、健全和加强原始记录。

原始记录是生产经营活动的第一次直接记载, 是编制成本计划, 制定各项定额的主要论据, 是成本管理的基础。企业应统一规定各种原始记录的凭证格式、内容以及填写、签署、传递、存档等制度。

与成本有关的原始记录

(1) 物资管理的原始记录

包括进料单、领料单、委托加工材料领料单、原材料退库单、自制材料配件入库单、材料配件报废单、原材料盈亏报告单及不合格材料处理单等。

(2) 生产管理的原始记录

包括废品通知单、返工通知单、调拨单、报废及盈亏报告单、配件盘存报告单、动能耗用记录单等。

(3) 成品管理的原始记录

包括配件入库单、配件 (产品) 报废单及盈亏报告单等。

(4) 设备管理原始记录

包括固定资产卡、设备调拨单、报废单、封存单及设备事故单等。

(5) 财务管理的原始记录

包括现金支付凭证、报销单、转账通知单等原始凭证。

2、建立健全定额资料。

定额是对企业生产经营各方面活动所规定的一种标准, 它是企业决策、计划、预算的基础, 是分析、考核、控制的依据, 是评价企业经营情况的尺度。定额主要有:

(1) 物资消耗定额

有企业生产产品的消耗定额、分各车间的消耗定额、按生产产品工序来分的消耗定额、设备维修物资消耗定额等。

(2) 动能消耗定额

包括煤、水、电的消耗定额。

(3) 固定资产定额

如各种设备需用量、利用率定额, 各种设备的使用年限等。

(4) 费用定额

包括办公经费、差旅费、工人培训费等的开支标准。

三、加强成本量化管理

企业经营目的就是要尽量多地获取利润, 要多获取利润, 其根本措施就是要增加收入、降低成本。为此, 就必须对利润目标及成本量化后的指标进行量化管理。这种管理, 首先, 能使企业经营者进行二次量化, 明确地看到或领会到经营管理工作的主要内容是什么, 结合本企业的实际, 工作的薄弱点是什么, 工作的重点是什么, 做到有的放矢, 克服盲目性。第二, 能有根据的确定每项工作标准, 尽量做到管理科学化, 事事心中有数, 减少随意性。第三, 能使企业作为独立法人自觉控制和规范自己的行为, 做到自我约束、自我发展。

生产成本和利润是直接的互相影响关系, 等量的此增彼减, 此减彼增, 即成本节约一元钱, 利润就增加一元钱, 反之亦然。因此, 要确保利润目标的实现, 挖掘内部潜力, 努力降低和控制成本。如何控制成本, 基本措施就是对其进行量化管理, 同时对其量化后的每一项建立控制要求, 而后将每一项控制要求落实到每一个车间或科室的经济责任制中予以控制和考核。

1、建立直接人工费及直接福利基金控制指标。

(1) 分配方案或办法对职工收入必须打破平均主义, 按照多劳多得, 不劳不得的原则, 实行“三挂一脱”, 即职工收入与产量、质量消耗挂钩, 与档案工资挂钩。

(2) 把好工时定额与配件产品加工费用关, 尽量做到合理, 适时调整。

(3) 建立材料消耗考核办法

将生产用各种材料按生产单件消耗量制定消耗定额, 并将每个考核期的任务量核准后, 按各种原始记录进行考核, 此项考核按车间、班组为单位进行, 针对消耗与定额的差值, 确定生产人员、管理人员工资、奖金及待遇。

2、建立部分管理费用控制指标。

(1) 对其中差旅费、办公费、招待费这三项费用要确定控制指标及考核办法, 落实到每个车间、科室。

(2) 精兵简改, 尽量减少行管人员和勤杂辅助人员。

(3) 定期对有职不就人员依法妥善处理。

3、建立财务费用控制指标。

(1) 各类人员, 尤其是财务人员要严把赊销点, 原则上不准赊销。

(2) 根据产品不同, 对于产大于用销的库存积压产品应制定处理规定, 并定期处理。

(3) 对一年以上的应收账款应制定回收指标及奖惩规定, 并组织力量清收。严防因欠债方破产或长期无人问津而发生呆死。

企业管理创新领导讲话 第5篇

大家上午好!

首先我代表国资委群工局,对大家的到来表示热烈欢迎!对承办本次会议的中国航空工业集团公司及所属西安飞机工业集团公司表示衷心的感谢!这次会议主要由中央企业工会第二、第三联络组参加，由中航工业集团工会承办。中航工业集团及所属西飞集团对这次会议高度重视，中航工业集团高建设副总经理、西飞集团唐军总经理和宋水云书记亲自出席会议，给予了大力支持，做了大量工作，周密安排。

国有企业是全面建设小康社会的重要力量，是中国特色社会主义的重要支柱，是我们党执政的重要基础。多数中央企业分布在关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和涉及国计民生的关键领域，并处于排头兵和主导地位，是代表国家参与国际竞争的重要力量。近年来，中央企业的资源配置能力、自主创新能力和管理水平明显提高，布局结构不断优化，队伍素质明显提升，党的建设明显加强，适应市场经济要求的管理体制和经营机制进一步完善，经济效益和整体实力大幅提升，资产总额、营业收入、上交税金和税后净利润等主要经营指标实现了五年翻一番，年均国有资产保值增值率达到115%。中央企业在改革发展取得新成绩的同时，积极承担政治责任和社会责任，发挥了重要作用。但是，仍有不少中央企业在经营规模、品牌效应、管理水平上，与国际一流企业相比，还存在不小差距。部分企业存在产品研发能力强、制造加工水平低，高层决策能力强、基层执行效果差的现象。企业只有搞好班组建设，不断提高基层组织活力和一线员工素质，才能实现又好又快发展。加强中央企业班组建设，对于加快建设一批具有国际竞争力的世界一流企业具有重要的战略意义。4月，中共中央政治局委员、国务院副张德江同志批示：“班组建设是企业基础性建设。国资委部署央企加强班组建设，意义重大。希认真抓、长期抓、抓出成效”。

为贯彻落实中央领导同志指示精神，国资委于20印发了《关于加强中央企业班组建设的指导意见》，并于当年召开了中央企业班组建设推进会议。3年来，各中央企业认真贯彻中央领导同志和国资委、国资委党委的要求，扎实推进中央企业班组建设，取得了良好的成绩。

今年，为了进一步加强工作交流，总结推广班组建设典型经验，推动班组管理创新，深入推进中央企业班组建设工作，我们决定分别召开中央企业班组建设经验交流会议和班组管理创新经验交流会议。会前，国资委副主任、党委委员黄丹华同志专门批示：“认真筹备，开出成效。”今年8月底，我们在贵阳市召开了中央班组建设工作经验交流会议。今天又在西安召开中央企业班组管理创新经验交流会。会前，我们向国资委黄丹华副主任、姜志刚副主任作了汇报，两位领导指示群工局要开好会议，认真听取企业意见，有力推动中央企业班组建设。

刚才，来自不同企业的9位同志分别作了经验交流发言，有的侧重于班组建设，有的侧重于班组管理，讲得都很好，充分展示了我们所取得的工作成绩，我们听了很受启发，很有收获。没有在大会发言的企业也有许多好经验，在下午讨论时，大家还可以进一步交流。

借此机会，我就加强班组建设与班组管理工作，讲三点意见，供同志们参考。

一、中央企业班组建设总体上取得了良好的成绩

国资委成立以来，特别是年中央企业班组建设现场推进会议召开以来，中央企业结合实际，采取了一系列举措加强和推进班组建设工作，在加强和推进班组建设工作中做了大量扎扎实实的工作，取得了明显的成效。

一是切实加强了领导，为班组建设提供了有力的组织保障。中央企业从推动企业科学发展、贯彻落实企业发展战略的高度，深刻认识加强班组建设的重要性、必要性。国资委通过印发指导意见、召开现场推进会议等方式，加强对班组建设的指导。多数企业党政领导把班组建设列入了重要议事日程，指定职能部门负责组织实施，工会积极组织发动，形成了推进班组建设的组织体系和工作体系。多数集团公司主动将班组建设纳入集团战略规划中，建立了“党政统一领导、工会组织协调、部门充分履职、全员积极参与”的工作格局。许多集团公司“一把手”亲自挂帅抓班组建设，新自研究工作思路，提出工作措施，参加创建活动。中国航空工业集团公司林左鸣总经理亲自带队，到其他企业学习考察班组建设工作，曾一度传为佳话。企业领导的重视，是我们工作取得良好成绩的前提和保证。

二是广泛开展了创建活动，在实践中培育了一批典型。开展多种形式的创建活动，培育先进典型，是推进班组建设的重要抓手。和，国资委先后两次召开了“中央企业创建学习型红旗班组，争做知识型先进职工”表彰推进会，表彰了千名知识型职工和千个红旗班组。中央企业结合自身实际，以多种形式推进创建活动，使班组建设的内涵不断得到丰富和充实。中国神华宁夏煤业集团每年评选“十佳百优”班组长，其中对“十佳”班组长实行每人一辆价值16.8万元轿车的重奖，极大地调动了基层抓班组建设的积极性、创造性，基层管理水平和企业业绩水平大大提高。这些活动都是抓工作的好形式、好载体，不仅认真贯彻了班组建设的各项工作要求，还赋予了工作以鲜明生动的特点，为职工群众所喜闻乐见，值得充分肯定。

三是注重工作指导，完善了班组建设和班组管理的各项制度和机制。科学严谨的制度建设是搞好班组建设的重要保证。近年来，国资委大力推动了以班组建设为核心内容的职工素质工程，企业以班组为单位，建章立制，夯实基础，强化管理，提高班组凝聚力和战斗力。中央企业普遍建立了班组建设的组织领导机制和工作机制，制定了关于班组建设的指导意见或纲要，进一步加强了对班组建设工作的指导。一些企业制定了班组管理工作考核标准，完善了各项工作制度。如：中国兵器工业集团公司内蒙古第一机械集团有限公司在班组建设和管理中深入推进“三三三”工作法，全面推进了一线人才培养、加强了基层管理、构建了和谐劳动关系，促进了经营业绩的提升。又如：中航工业沈飞公司围绕“六型”班组建设，建立升级达标体系;神华宁煤集团班组建设“四五六”模式;中远集团南通中远船务船体车间下料组针对重点环节实行托盘化管理和集中式管理，等等。这些都是推进企业发展、提升企业核心竞争力的有效措施。几年来，中央企业班组建设和班组管理制度逐步规范健全，班组管理中的生产管理、安全管理、质量管理、成本管理、设备管理等班组管理制度的数据化、标准化程度进一步提高，班组建设得到了明显加强。

四是把握了班组建设的关键，大力加强班组长队伍建设。年，国资委明确要求中央企业用三年左右时间，把班组长普遍培训一遍。自以来，国资委每年选派中央企业优秀班组长赴国外学习考察;2009年，国资委积极探索针对中央企业班组长大范围、低成本培训方式，委托清华大学研发了中央企业班组长管理能力资格认证远程培训项目，以此为平台，依据我委与清华大学的双方协议，推进班组长远程培训工作。绝大多数中央企业根据实际制定了班组长培训规划，采取多种形式，多种渠道，积极组织班组长培训，提高了班组长的业务技能、管理能力和思想素质，为班组建设水平的提高提供了保障。如中航工业今年以来，仅集团公司层面就举办了14期班组长培训班，733名班组长前往中航大学接受了培训。中石油兰化公司先后举办班组长脱产培训班46期，培训班组长1775人次，实现了两年时间对班组长轮训一遍的任务。还有，刚才宁煤集团在发言中讲到，公司把选好、用好班组长作为抓好区队班组建设和安全工作的关键，把政治坚定、技术过硬、作风扎实、管理严格作为合格班组长的基本条件，按照其岗位必须具备的八种能力要求，通过公推直选产生班组长。全集团公司2868个班组的3007名班组长全部实现了公推直选。这些做法，不仅推动了企业基层民主管理工作，也极大地加强了班组长队伍建设。

中央企业的班组建设取得了明显成效，成绩远不止上述四点。良好的工作成绩，坚定了我们的工作信心。当然，我们的工作中还存在一些不足，主要表现在以下四个方面：一是有的企业对班组建设工作的认识不到位。没有把班组建设放在应有的位置上进行思考、研究和安排，投入不足，使班组建设工作与企业的整体发展不适应;二是有的企业行政负责、工会牵头协调、各部门齐抓共管的机制没有建立，没有形成工作合力;三是有的企业班组建设制度不够健全，推进机制和激励机制尚需进一步完善;四是有的企业班组长的培训质量还需提高，培训工作的针对性不够，等等。这些都需要我们在工作中认真研究解决。

二、认真思考总结，努力探索班组建设规律

班组数量多、分布广，差异性大。不同行业、不同企业，甚至同一企业不同业务板块的班组，其工作任务、工作特点大不一样。要把握班组建设的共同规律，提高工作的针对性和有效性，重点应在以下五个方面进行探索实践。

一是班组建设要围绕中心，服务大局，促进生产经营，推动改革发展。正如有的同志在发言中所讲的，班组是企业直接组织职工完成生产经营任务的基本单位，是企业一切工作的出发点和落脚点。班组建设要始终围绕生产经营中心任务和重点工作来进行加强和改进，使班组在安全、质量、效益、技术、创新、节能环保、和谐等方面得到全面加强，从而促进生产经营、推动改革发展。切忌搞形式主义，照搬照抄照转，搞花架子。我们要深刻认识科技和社会发展给企业管理创新带来的机遇，结合中央企业又好又快发展的现实要求，在学习借鉴先进管理思想和方法的基础上，创新和完善班组建设的理念和方法，便班组建设与管理更加符合企业生产经营、改革发展实际。

二是要努力提升职工素质，畅通职工职业发展通道，构建班组职工成长的平台。在加强班组建设工作中，要改善职工学习工作的环境，拓展职工的发展空间，增强职工的创造活力。要将班组职工队伍建设，与实施职工素质工程紧密结合起来，纳入企业整体人才开发体系和人才强企战略。在工作中坚持培育“四个一流”的职工队伍为目标，不断完善班组职工的培养、评价、激励机制。要搭建班组职工与企业共同发展的平台，加强对班组职工职业生涯的规划和支持，畅通班组职工职业上升通道。在开展读书自学、岗位培训、技术比武等活动中，更新职工科学技术文化知识，提高班组职工学习热情、技能水平、服务水平和自主创新能力。要建立科学的班组岗位竞争机制和绩效考核机制，并将思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的职工选拔到班组长岗位上来，并把业绩突出的班组长选送到各级管理岗位或技术岗位上去。

三是要激发职工活力，尊重职工首创精神，挖掘班组自主管理潜能。当前，中央企业职工的民主参与意识普遍增强，对企业的发展倍加关注。我们要进一步引导好、发挥好、维护好班组职工自主管理的积极性、主动性、创造性，通过向班组问政、问计、问需，群策群力搞好班组建设。要尊重班组职工的首创精神，激励职工在完成本职工作的前提下，自觉、自愿、自动地去发现问题、解决问题、改进方法、提高效率，变被动管理为自我管理，并且在自我学习、自我创新中实现自我提高。要大力加强班组制度化建设，要引导职工自觉接受并严格执行企业的各项规章制度。搭建职工参与管理、表达诉求、行使民主权利的平台，组织动员广大职工围绕生产经营，建立攻关团队、创新小组、专业技术协会等形式，进行技术革新、专利发明、QC攻关活动。进一步增强职工创新意识，深入开展合理化建议活动，建立合理化建议的征集受理、论证实施、评估激励制度。在企业改制过程中，要广泛征求班组职工的意见和建议，并切实维护他们的合法权益。

四是要传承企业优良传统和精神，建设优秀班组文化，打造和谐敬业团队。企业在发展，社会在进步，但中央企业班组职工艰苦奋斗、甘于奉献的精神不能改变，攻坚克难、团结协作的作风应永远保持。检验班组建设成效的好坏，一个很重要的标准就是看是否继续传承和发扬了中央企业的优良传统和作风，如两弹一星精神、大庆精神铁人精神、载人航天精神、青藏铁路建设精神等，都是中央企业的宝贵精神财富，我们要一代一代传承下去，并不断发扬光大，赋予其新的时代内涵。要认真学习贯彻十七届六中全会精神，大力加强企业文化建设，努力打造符合时代特点、体现社会主义核心价值观的企业文化，并以此凝聚力量，引导企业发展和班组建设。在建设优秀的班组文化的过程中，要大力弘扬改革创新的时代精神，培育个人愿景，加强爱岗敬业、诚实守信、遵章守纪、团结和谐、开拓创新和提升执行力为主要内容的班组文化建设，塑造班组良好的团队形象。要重视并努力做好职工群众的思想政治工作，尊重每一位劳动者，特别是一线职工的劳动价值，尊重他们对社会、对企业的奉献。

五是要分类指导，结合行业和企业特点，突出班组建设个性特色。中央企业有60万个班组，主要分布于20多个行业，每一个行业和每一个企业的经营方式、经营规模、运营环境、管理水平的差异，决定了班组建设的多样化和个性化。不同行业、不同规模、不同性质的中央企业，甚至同一企业不同板块、不同工种的班组建设的目标、内容、要求、方式等存在着差异性。要与企业自身特点相适应，与改革发展的形势相顺应，抓好重点、突出特点，使班组建设工作结合企业实际。

三、切实加强领导和工作指导，不断推进中央企业班组建设

“十二五”时期，中央企业改革发展的核心目标是做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业。中央企业群众工作的目标是建设一流职工队伍，创建和谐发展环境。高效的基层组织和高素质的职工队伍是实现中央企业“十二五”目标任务的重要基础，做强做优中央企业，必须做强做优班组，世界一流企业必须要有世界一流职工队伍，加强中央企业班组建设有着特殊重要的意义。

当前，中央企业正在深入开展创先争优活动，我们要以此为契机，进一步提高认识，转变观念，大力开展各类创建活动，进一步解决影响和制约班组建设的突出问题和薄弱环节;进一步构建充满活力、富有效率、有利于班组科学发展的体制机制，把中央企业班组建设成为安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐的企业基层组织，为中央企业基层建设打好基础。

一是要进一步提高认识，加强领导，完善机制。中央企业要按照国资委的要求，把班组建设作为提高企业核心竞争力、事关企业发展战略的全局性、基础性工作来考虑，纳入企业战略发展整体规划来布置;企业分管负责同志要深入一线班组调查研究，听取班组建设工作汇报，掌握情况，解决问题，推动工作。相关工作部门要根据企业班组建设的总体要求，按照具体分工，做好各项制度、各项工作推进措施的制定、检查和考核;工会和党群部门要在党委(党组)领导下，会同各有关工作部门，牵头做好班组建设的各项协调和推进工作。

二是要围绕中心，创新管理，提高效益。加强班组建设的核心是不断创新班组管理。班组管理创新要紧紧围绕提升企业效益、培养一线人才和保证企业持续发展来谋划。需要强调的是，我们从事班组建设组织指导工作的同志们，要用先进的管理学理论来武装头脑、指导实践。要努力学习现代企业管理思想,了解先进生产运作方式，努力指导班组管理创新，不断推动中央企业班组建设由传统管理向现代化管理，由单纯的生产封闭型向面向市场、面向用户的开放型转变。国家电网公司甘肃电力公司开发的班组建设信息化系统，实现了班组建设和班组管理的制度化、规范化和数据化。这是计算机技术、网络技术在班组管理中的重要创新和有效应用。刚才好几位同志在发言中讲到，在班组管理中运用了精益管理的思想、5S现场管理的理念、全面质量管理和全员设备管理的方法。我们要认真学习和借鉴当今先进的企业管理理念和方式方法，汲取其先进的管理思想，并结合班组管理实际运用其有效的方法，建立和健全以岗位责任制为核心内容的班组生产、安全、设备、成本、质量、学习培训等标准化作业和管理制度，并通过有效的激励、约束机制，充分调动班组员工的积极性和创造性，安全高效地完成各项生产经营任务。

三是要传承精神，建设文化，构建和谐。在班组建设中，要努力传承大庆精神铁人精神、载人航天精神、青藏铁路建设精神等伟大精神，塑造符合时代特点、凝聚人心的班组理念，开展以爱岗敬业、诚实守信、遵章守纪、团结和谐、开拓创新和提升执行力为主要内容的班组文化建设，制定和完善职工行为规范，推行与传播优秀班组团队文化，塑造班组良好的团队形象。特别是要发挥班组作为连接职工和企业的桥梁纽带作用，把企业的关心与爱护及时传递给员工，并及时准确地反映职工的意愿和需求;要进一步提高班组的民主管理水平，将各类矛盾和冲突稳妥化解在基层，推进和谐企业建设。

四是要提升素质，构建平台，培养人才。先进的技术、先进的工艺、先进的设备可以引进，但是高素质的职工队伍是无法引进的，这是企业核心竞争力的基础。因此，要将建设一流职工队伍的要求纳入班组建设规划中。要建设一流的职工队伍，首先要全员参与班组管理，做到人人抓管理，个个有责任，充分调动每一名员工的积极性和主动性，充分激发每一名员工的创造活力。其次，要打造学习型班组，营造“比学赶帮超”的良好氛围。要大力推广职工中的绝招、绝活、绝技和先进操作法，促进员工自觉学本领、练内功，争当新能手、技术状元、科技带头人。要开展读书自学、岗位培训、技术比武、技能竞赛等活动，激发职工学习热情，充实和更新职工科学技术文化知识，全面提升班组职工技能水平、管理水平和自主创新能力。再次，要抓好班组长队伍建设。要建立班组长的基本胜任力模型，了解其应具备的各项素质，提高班组长选拨、培训、评价、考核和奖惩的针对性和有效性。要积极为班组长的发展创造条件，对优秀班组长，要重点培养，有计划地选拔一些优秀班组长到技术和管理岗位;要建立完善对班组长的考核、奖励、晋升等机制，设立班组长岗位工资或岗位津贴，使班组长获得与其贡献相适应的经济报酬和精神鼓励;要保证班组长每年有一定的时间参加培训，确保培训所需费用的投入，有条件的企业要有计划地组织优秀班组长出国培训，学习国外知名企业班组建设的先进经验与管理理念。

五是要树立典型，宣传典型，行业对标。中央企业要深入推进“创建学习型红旗班组，争当知识型先进职工”活动，进一步健全和规范先进典型的培养机制，从企业实际情况和行业特点出发，总结、提炼本企业开展班组建设的经验，创建适应企业发展的载体和品牌。要发挥互联网、局域网、电视、广播、企业报刊、宣传栏等阵地作用，大力宣传推广班组建设的工作经验和先进典型;要注重班组建设理论的研究，努力掌握班组建设的规律。要在行业、企业内部积极开展班组建设对标活动，营造互相学习、共同提高的良好氛围。

同志们，加强班组建设是一项战略性、基础性的工作，事关中央企业发展的全局。希望大家在会议期间，充分交流工作中取得的好经验、好方法，认真学习借鉴中央企业兄弟单位先进的班组建设经验，从而推动本企业班组建设工作再上新台阶，为做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业做出积极的贡献!

企业领导品牌设计管理 第6篇

[关键词]领导生命周期理论；企业干部管理；原则

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1009-8283(2009)04-0083-03

企业的管理干部作为企业的骨干，是企业战略方针、政策的贯彻执行者。在干部的管理工作中，不仅要选拔出优秀的人才，担任领导干部的岗位，更重要的是在具体的使用和管理过程中。如何的指导，来充分发挥干部的积极性和主动性，干部管理的好坏，决定着企业的运行效率。因此在干部管理工作中。引入领导生命周期理论，能够很好的将现有企业的干部进行分类，针对其不同的特点，进行使用，给与一定的培训和教育，使其在自己的岗位上能够游刃有余的发挥自己的才能，从而提升企业的发展能力。

1领导生命周期理论

领导生命周期理论是由科曼首先提出。后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度。选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。

领导生命周期理论认为：领导的有效性取决于两个方面，一方面是管理者的工作行为和关系行为；另一方面是被管理者的成熟程度。管理者的行为分为两个维度：即“工作行为维度”和“关系行为维度”。“工作行为维度”是指管理者更愿意界定自己和下属的工作任务和角色，以完成组织目标。这样的行为包括：向下属分派具体任务，规定工作绩效标准，强调工作期限，明确职责和关系，建立信息沟通途径等等。“关系行为维度”指的是管理者关心和尊重被管理者的看法和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。主要表现为：帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，待人公平，十分关心下属的生活、健康和工作的满意度等问题。

同时，领导生命周期理论借鉴了阿吉里斯(Chris Arggris)的“不成熟——成熟”理论，以被管理者的成熟程度为权变因素。成熟程度是指人们对自己的行为承担责任的能力和意愿的大小，它包括两个核心要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度指一个人的知识和技能，如果一个人信仰坚定、知识广博、能力强、经验丰富，工作成熟度相对就高，反之则低。心理成熟度指一个人做某事的意愿和动机，如果一个人能自觉地去做某事而无需太多的外部激励，则其心理成熟度就高，反之则低。

图一则是领导的生命周期理论的图形说明。从图中，我们可以看到四种不同的领导风格：第一种是命令型领导方式(高工作－低关系)，即领导者定义角色。告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干；第二种是说服型领导方式(高工作一高关系)，即领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为；第三种是参与型领导方式(低工作一高关系)。即领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；第四种是授权型领导方式(低工作－低关系)，领导者提供极少的指导或支持。

同时，领导生命周期理论，对下属成熟度的四个阶段进行了定义：第—阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。针对四个阶段。则可以分别选择不同的领导方式，当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式；当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式；当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式；当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。

领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段(M1)，需要得到具体而明确的指导；在第二阶段(M2)中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段(m)中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段(M4)中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。

2领导生命周期理论下干部管理的原则

干部分类管理是为了适应社会主义市场经济体制下人事管理的客观需要而采取的有效管理模式。在干部管理的具体实施中，不论是政府机关还是企事业单位，都应贯彻和体现相应的原则。

2.1竞争原则

随着我国经济体制改革的不断深入和社会主义市场经济体制的逐步完善，经济生活中的竞争规律向人事部门提出了新的要求，即只有那些有能力保证企业在激烈竞争中不断发展的人，才能有资格担任企业的领导者和管理者。人事管理部门要给企业领导者和管理者放开手脚，使他们能在竞争的浪潮中自由拼搏。为此，人事部门就必须把竞争机制引人人事管理。我国政治体制改革的根本目标，是建立高度民主、法制完备、富有效率、充满活力的社会主义政治体制。我国政治体制的改革过程，也就是建设社会主义民主政治的过程。民主离不开竞争，效率来自竞争，没有竞争就没有活力。由此可见，政治体制改革过程同时也就是不断为竞争创造条件的过程。干部人事制度是政治体制的重要组成部分，干部人事制度的改革也必然引入竞争机制。

2.2更新原则

新陈代谢是自然界普遍存在的规律。干部人事管理中的机制创新，包括管理制度更新、工作人员职位和职务更新以及工作人员的知识更新。任何一种管理制度，都是适应一定现实需要而产生和存在的。客观现实总是处在不断发展变化之中，因此，管理制度也应随之变化更新。认为某一种制度一旦制定出来就一劳永逸，这是一种片面和静止的观点。干部人事制度也一样，不只是今天要改革已经落后过时的管理制度，而且今后随着生产力的不断发展，还需要不断地进行改革和制度更新。

在当今世界科学技术迅猛发展、新技术层出不穷的情况下，客观世界在不断发展变化，人们改造世界的技能、方法也随着不断发展变化。新的知识在不断出现，旧的知识逐渐被废弃，这就要求人们耍随着客观

世界的发展变化，不断更新自己的知识。知识更新的主要途径，一是在工作中不断总结自己的直接经验和自学书本知识，二是定期或不定期参加各种专业技能培训。

2.3重实绩原则

评价工作人员的工作好坏、能力高低，只能以其工作实绩。工作实绩，是我们选拔、奖励工作人员并且决定其职务升降的主要依据。坚持注重实绩的原则，是因为工作实绩集中反映了一个人的思想政治觉悟、专业能力和精力等状况。实绩是人创造出来的。人们在创造实绩时，总要花费相应的脑力和体力劳动，而脑力和体力投入的质和量取决于他的思想政治觉悟、专业能力水平和精力状况。思想政治觉悟高，就有对工作认真负责的态度。专业能力强，就能提高投入劳动的复杂程度，复杂的劳动可以换算成倍加的简单劳动。在思想政治觉悟和专业能力合格的条件下，身体状况即精力旺盛与否，决定着投入劳动的总量。可见，注重实绩的原则，是注重人的思想觉悟和能力的原则，即注重德才兼备的原则。“绩”是德的实际反映，是能的具体体现，是勤的结晶，是一个工作人员德才的聚光点。

3领导生命周期理论在干部管理中的应用

企事业单位的干部从管理对象范围上分为三类：企事业单位各车间主任、科室主任等，他们是最基层干部；各部门主管，他们是中层干部；企事业单位的领导层，他们是最高层的干部。

在工作实践中，我们把干部的工作成熟度和心理成熟度结合起来，分为为三个阶段，第一阶段：刚刚被任命或者公选出来的干部处于不成熟的阶段，主要是由于刚从具体岗位上由于业务工作突出，被任命提拔上来，在态度上循规蹈矩，缺乏积极性、主动性、创造性，同时面对全新的管理工作缺乏经验，能力有限，对这类干部我们称之为初级管理干部。第二阶段：管理干部分为两种类型，第一种是管理干部缺乏工作能力。但愿意执行必要的工作任务，他们有积极性，但目前尚缺足够的技能；第二种是管理干部有能力，却出于各种原因，不善于得领会领导者的意图或不愿意干领导者希望他们做的工作。对这两个类型的干部我们都称之为中级管理干部。第三阶段：管理干部处于成熟阶段，通常为中层管理干部和高层管理干部，这些干部在经历了一定的锻炼之后，不论是经历还是管理水平，都是十分优秀，具有较强的应变能力和独立解决问题的能力，对这类管理干部我们称之为高级管理干部。针对不同阶段、不同类型的管理干部，企业最高管理者指可以采取以命令式、说服式、参与式、授权式为主要管理方式。

3.1运用“高工作、低关系”命令式为主管理初级管理干部

初级管理干部主要是刚刚从具体的业务部门被提拔上来的业务骨干或者是优秀员工，针对其特点，企业最高管理者应该在其刚刚上任之后，就对其进行相应的培训和教育，要教育他们摆脱传统业务工作的束缚，树立管理者的观念，要求其认真履行职责，服从领导。因为这阶段的管理干部是最不成熟的阶段，不仅对管理知识及其缺乏，管理工作了解甚少，甚至对整个企业的管理屡都缺乏认识，所以他们很难发挥主动性和创造性，据生命周期理论，对于这个时期的管理干部，应该实行高工作、低关系的命令式为主的管理模式，工作重点放在分派具体任务，强调工作目标与效果，明确职责和关系，建立信息沟通途径等等。

同时，企业最高管理者应该逐步培养这一阶段管理干部的应变能力和独立解决问题的能力。培训他们学会妥善处理在日常学习、生活中出现的各种小矛盾、小纠纷，发挥自我教育、自我管理的功能。对初级管理干部能力的培养，不仅要进行培训。以培训班的形式对初级管理干部进行日常工作规范、工作职责和必备素质等方面的教育，还要通过传帮带的形式，让中高层管理干部带着初级管理干部边学边干，共同提高，帮助他们提高工作能力，推动干部的成熟度从初级向更高一级发展。

3.2运用“高工作、高关系”说服式和“低工作、高关系”参与式为主管理中级管理干部

“高工作、低关系”命令式为主的管理模式只适用在比较短的一段时间里，随着管理干部逐渐完成从具体业务人员到管理人员之间的角色转变，对于管理工作的认识程度加深，这时命令式的管理模式就不再适用于。这个阶段会出现两种情况，一种是管理工作能力稍为成熟，仍缺乏足够的工作技能，有积极性和主动性去执行的工作任务；第二种是管理干部能力比较成熟，却出于各种原因，不善于得领会领导者的意图或不愿意干领导者希望他们做的工作。对这两个类型的干部我们都称之为中级管理干部。

对第一类情况，根据生命周期理论，可以运用“高工作、高关系”说服式的管理模式，也就是要求最高管理者对干部的日常工作、生活等方面遇到的各种情况要晓之以理，作耐心细致的解释工作，不以势压人。同时注意激发和鼓励其积极性，不要事无巨细但又不能放手。要对其保持较高程度的关注，注意干部的个别建议和意见。对第二类情况，可以运用“低工作、高关系”参与式的管理模式，管理中，深入干部队伍，与他们一起就遇到的问题共同研究、共同探讨、共同作决定，积极征求管理干部的建议和意见，为他们创造条件、提供便利，并相互交流，互相反馈信息。在这过程中研究中级管理干部为什么不愿意或不善于执行领导者给予的工作，了解他们的各种需要，想方设法进行诱导，让他们感到工作的快乐，感到企业的最高领导者理解他们，信任他们，这样，他们就能用实际行动去工作，克服工作中的挫折和困难。

3.3运用“低工作、低关系”授权式管理高级管理干部

高级管理干部指具有多年的企业管理工作经验，有较强的应变能力和独立解决问题的能力，成为企业中的中层领导者或者是高层领导者，这部分干部能充分发挥自己的主动性和自主性进行自我教育、自我管理，企业最高管理者可以运用“低工作、低关系”授权式为主的管理模式，给予他们充分的自主权力，通过授权和对管理干部的高度信任来调动他们的积极性，培养自主能力和创造性。对授权的工作提供极少的指导或帮助，放手让该类干部带领部门成员开展工作，去创造性完成任务目标，高层管理者在其中起督促和服务作用。

4干部管理工作中应注意的关键之点

4.1注重干部管理工作中评价

科学准确地评价干部是一项复杂而艰难的工作，不仅存在着评价信息不全、不细的问题，也存在着评价方法、标准体系的弹性问题，同时还存在着评价者的认识局限问题，因此科学合理的评价，对于干部的管理具有重要的作用。

(1)正确评价干部的领导能力。领导能力是干部履行职责的基本条件，正确评价干部的领导能力是合理使用干部的前提和基础。要正确评价干部的领导能力，一是要把握干部领导能力的层次性，把岗位胜任标准与干部提拔标准区别开来。二是要把握干部领导能力的对比性，把对干部个体能力评价建立在横向比较的基础之上。三是要把握干部领导能力的依存性，把对干部领导能力的定性评价建立在对能力运用成果的评价基础之上。四是要把握干部领导能力的适配性，把对干部领导能

力的评价与拟任岗位的需要统一起来。五是要正确把握干部领导能力的特殊性，把全面评价干部与突出干部领导能力特点结合起来。每一位干部都有自己的特殊能力，准确评价干部的领导能力必须对其特殊的能力高度关注，并做出相应的准确评价。(2)正确评价干部的政治素质。要正确评价干部的政治素质，一是要了解干部政治素质的本质性；二是要了解干部政治素质的一贯性；三是要了解干部政治素质的发展性，要在干部的发展变化中看干部的本质，看干部的相对的一贯表现。(3)正确评价干部的不足和弱点。

每一个干部都有其优点，也必然有其不足和弱点，正确评价干部的不足和弱点，既是公平看待干部的需要，也是正确使用干部的前提。要正确评价干部的不足和弱点，要坚持客观分析的观点、要坚持辩证的观点、要坚持正确定性的观点、要坚持慎之又慎的观点。对干部的不足和弱点的评价必须坚持以事实为依据，以群众普遍反映为条件，以综合分析为手段。努力做到准确无误。既对干部负责，也对党组织负责。耍慎重对待反映干部问题的匿名信，特别是冒名信，决不能让诬陷他人的入得逞。

4.2注重千部管理工作中的激励

干部人事管理的目的，不只是调整好人与事的关系，而且要在安排、调整好人与事关系的基础上，通过一系列的激励措施，把所有干部的积极性调动起来，充分发挥其潜在能力，采取一切措施来最大限度地提高干部工作积极性，做到各尽所能、人尽其才。心理学研究表明。人的一切行为产生于他的动机，而动机又来源于某种需求欲望。需求欲望越强烈，则动机就越强烈，行为的积极性、主动性也就大大提高。了解了需求、动机和行为之间的关系后，我们就可以通过满足或限制个人需求的办法，来改变人的心理状态，影响其动机，从而达到改变行为方向和行为强度的目的。这种做法，行为科学称之为激励。

干部人事管理中运用激励机制。就是要采取各种办法来激发人的欲望，使其产生某种工作的动机，并通过适时给予的适当满足或限制的办法来影响工作动机，达到调动干部工作积极性、主动性的目的。干部人事管理制度运用激励机制，就是要把干部的工资和他对社会的贡献紧密挂起钩来，使工资、职务、职责统一起来，就是正确运用奖惩手段，对那些工作积极性、主动性高，尽职尽责为社会作出较多贡献的干部给予物质或精神的奖励，而对那些不负责任、给社会造成损害的干部则给予惩罚，对那些好学上进、政绩优良的干部晋升其职务，而对那些缺乏真才实学、不能胜任工作的干部则降低甚至免去其职务。

4.3注重干部管理工作中的监督

第一要建立健全企业员工知情机制。让所有企业员工知晓、了解企业的干部方针和干部政策，以及干部选拔任用的资格和条件，干部选拔任用的方法、程序等，同时还应在一定的范围内向员工公开选拔任用干部的过程和部分结果，如民主推荐、民主测评、民主评议的结果等，逐步建立透明、公开的干部工作系统，力求实施“阳光工程”，避免和克服“暗箱操作”，使干部的知情权得到最充分的发挥。

第二要建立健全企业员工参与机制，落实好员工的参与权。让员工全过程、全方位参与干部工作，包括参与干部的选拔任用工作和参与干部的管理监督工作。同时改革选拔任用方式，建立健全开放的、面向社会的干部选任制度，大力推行干部竞争上岗、竞聘上岗，并不断为广大人才提供公平竞争的平台。

第三要建立健全员工选择机制，落实好员工的选择权。一方面坚持把民主推荐、民主测评、民主评议作为员工行使对干部选择权的重要方式，使其制度化、经常化；另一方面不断优化和改进民主测评、民主评议的标准和过程，在传统的“划勾划叉”基础上适当增加意见填写，同时改变集中测评，引入分头填票的方法，从而打消参评人员的顾忌，使民主测评、评议更加人性化，更真实地反映干部的情况。

第四要建立健全监督机制。落实好员工的监督权。如大力推行任前公示制度，定期开展领导干部公开述职活动。实行领导干部诫勉谈话和函询制度，发现领导干部在政治思想、履行职责、工作作风、道德品质、廉洁自律等方面出现的苗头性问题、及时进行诫勉谈话或者函询。坚持离任审计制度和调任考察制度，拓宽监督的领域和渠道，既要从考察预告、任前公示、述职测评等渠道对干部进行正面公开监督，又要畅通平时的举报电话、信访接待、投诉信箱，把经常性的群众监督融入干部的日常管理中，堵塞干部监督工作中可能出现的漏洞。

企业领导品牌设计管理 第7篇

(一) 领导的概念

“领导”兼具动词和名词两种词性, 包括领导行为和领导者两个方面, 当“领导”作为一个动词时, 它是领导行为的概念, 长期的、连贯的领导行为构成了领导过程。当“领导”指的是领导者时, 它又是一个名词的概念, 代表着开展、指导领导行为的主体, 是具体的人或集体。在本文中, 企业领导指的是企业中的主要领导者。

(二) 我国领导理论的研究

我国是一个有几千年历史的文明大国, 有着让世人叹为观止的丰富的领导思想、兵家谋略, 曾一度对世界政治、经济、军事等方面也产生过巨大的影响。但是目前, 我国的领导理论研究明显落后于发达国家的研究水平, 尤其是企业领导理论仍然处在较低的层次上。主要原因是, 我国落后的封建思想还很有市场, 排斥科学的管理思想。现代不少学者对领导理论的研究相当一部分局限于权术上, 以韩非的权术思想为蓝本加以发挥;也有学者对儒家思想加以发挥, 提出一些管理理论, 这种理论尤其重视“官本位”。改革开放以后, 不少学者开始研究国外的领导理论并把它们翻译过来, 但用者不多。对于这些舶来品, 不是我们分不清是否科学, 而是我国的社会环境排斥这些舶来品。这些舶来品中含有不少民主的成分, 这在民主气氛稀薄的环境中是不容易生存的;有些管理理论中含有大量科学技术成分, 有许多企业领导者因缺乏必要的文化素养看不懂、用不了, 从而使得我国在领导理论研究方面进展不大。落后的理论水平和低下的实践能力已经使得我国企业在全球化的竞争中处于极其被动的地位, 突出表现如下管理误区。

1、管理瓶颈:

是指企业管理活动中卡脖子的地方, 是企业管理系统中制约、限制管理系统运行的关键环节。在我国, 突出表现为一个人的管理。这种管理思维来自于封建社会的帝王思想, 大权孤揽, 缺乏团队意识。结果是因领导能力、精力有限, 信息堆积, 决策延误。

2、管理桎梏:

是指领导者企业管理过程中, 主次颠倒, 忽视宏观战略谋划, 惯用权术调节人际关系, 直接插手职能部门的具体管理工作这一现象。整个企业表面上看是一个坚强的集体, 实际上是管理混乱, 缺乏生机和活力。

3、管理诟病:

是指企业中唯利是图、缺乏社会责任感的经营管理现象。只要能赚钱, 不管产品质量、价格, 不顾环境污染、资源破坏, 不顾亲情、友情、社会责任, 什么产品和服务都敢上。这种思想形成风气, 就会造成整个社会的道德沦丧。

(三) 企业家

在我国, 开个煤矿、养几百头猪或几千只鸡, 发了财, 也被称之为乡镇企业家。政府任命官员从事国有企业的管理, 也成了某某行业的企业家。真正的企业家不是自封的, 也不是政府任命的, 是靠市场打拼竞争并由社会认可的。

那么, 企业家是什么样的人?真正的企业家是那些有一套企业管理理论, 并在其理论指导下使企业获得重大成就并具有一定的社会责任感的企业领导者。企业家能带领企业取得更高的营业额、更高的客户满意度、更强的员工凝聚力和协同力、更高的员工保留率, 为社会创造更多的福利。企业家要具有创新精神 (熊彼特语) , 敢于从事、、等冒险活动, 促进企业的的形成, 造就企业核心竞争力。那种靠政策垄断、模仿、生产假冒伪劣、唯利是图、缺乏社会责任感而做大的企业领导者不具备企业家的基本素养。所以说, 我国真正的企业家很少。

二、企业战略管理

(一) 企业发展战略

一般说来, 企业发展战略是企业以未来为导向, 根据企业外部环境变化和内部资源条件, 为谋得企业生存和发展而作出的全局性的规划。不论外国企业还是国内企业, 不论是大企业还是小企业, 都会制定企业发展战略。不过有的科学, 有的不科学;有的详细, 有的不详细, 有的甚至连文字的东西没有, 只存在于领导的心目中。在我国, 企业发展战略在一定程度上是企业领导管理思维的反映, 透过企业发展战略可以窥视领导的管理思维。企业发展战略不是企业领导者管理思维的全部, 有的说了不做, 有的做了不说, 共同构成企业领导的管理思维, 通过战略管理的全过程, 表现得淋漓尽致。

(二) 企业战略管理

有了企业发展战略, 企业就会为此而开展一系列的管理活动, 我们称之为企业战略管理。企业确定其使命, 根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标, 为保证目标的正确落实和实现进行谋划, 并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施, 以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

企业战略管理是全局性的管理, 有关企业未来发展的全局性谋划和决策, 是从企业整体、全局的角度出发, 通过强化自身的优势, 取得企业内部资源配置与外部环境的动态平衡。战略管理不仅涉及战略的规划, 而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理过程, 直接渗透到企业的生产、经营、财务、产品开发、收入分配、机构配置及人力资源等管理的重大决策中。战略管理还是一种动态的管理过程, 它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息, 重复进行新一轮的战略管理过程。研究企业的全局性管理及动态管理过程, 即战略管理的实施过程, 对于研究一个企业领导者的管理思维来说非常重要。同一类似的战略构想往往结果不一样, 这是与企业领导管理思维有直接关系, 它显现于企业活动的全过程, 这一过程便是构成企业文化的主要内容之一。

认真分析企业战略管理的实施过程, 就能清楚地把握企业领导者的管理思维。战略决策正确, 管理过程科学, 企业就能获得发展;否则, 即使战略决策正确, 管理过程缺乏科学性, 企业只能惨淡经营, 甚至倒闭。

三、企业文化

(一) 企业文化

企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化;狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。本文讲的企业文化主要是指广义的企业文化。

企业文化是企业在一定的社会历史条件下, 在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化:精神文化包括企业各项管理制度、历史传统、行为文化以及社会影响等;物质文化包括企业厂房、设备、产品、环境等, 在这里不是指具体的物质财富, 而是指在这些物质基础上形成的主观印象。在精神文化和物质文化基础上形成的企业价值观念、道德规范、企业精神是构成企业价值观的主要内容。企业价值观是企业文化的核心, 企业领导的价值观对企业价值观的形成起主导作用。

(二) 企业战略与企业文化的辩证关系

企业文化的核心价值观是企业生命力的基本体现, 是企业战略管理实施过程中长期沉淀的结果。企业战略制订以后, 就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、精神文化层次的共同作用, 形成全体员工统一的群体意志。

1、企业发展战略实施过程是企业物质文化的形成过程。

企业物质文化以企业发展战略为依据, 是企业战略实施的物质结果, 物质文化是企业文化理念的基本载体。企业的发展战略所规定的企业规模、物质投资 (厂房设备) 、产品结构直接影响着企业文化产生, 是企业文化的物质基础。因此, 企业文化不是水中月, 雾中花, 是在寄生在企业物质基础上的一种意识形态, 离开了物质企业, 无企业文化可言。

2、企业战略实施过程中形成的企业

管理制度和行为文化是企业文化的主体内容。原则上, 企业管理制度是企业为了实现企业战略目标而制定的全体员工共同遵守的行为规范。实际上, 制度中的一部分是要求全体员工必须遵守的, 一部分是要求部分员工遵守的, 领导可不遵守;还有一部分只是表面文章, 说说而已。企业行为文化是企业文化的行为层, 是企业员工在企业战略实施过程中产生的文化现象, 是企业经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现, 也是企业精神、企业价值观的折射, 集中反映了企业的经营作风、员工文化素质、员工的精神面貌。行为文化中一部分来自于制度的要求, 隐含着领导的愿望, 另一部分来自于大家共同认可的行为习惯, 是制度规定之外的行为, 这些习惯受企业领导的行为习惯影响大, 有相当一部分是领导做了不说的部分。

3、企业文化与企业战略相互适应。

企业战略制订之后, 企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是, 企业文化一旦形成, 变革难度很大, 也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性, 在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此, 从战略实施的角度来看, 企业文化要为实施企业战略服务, 又会制约企业战略的实施。所以, 企业在进行重大变革时, 必须考虑企业文化的现实。优秀的文化能够调动全体员工向上的积极性, 有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略, 促进企业获得更大成功。

四、结论

综上所述, 企业文化直接影响到企业价值观的形成, 关系对员工工作态度, 关系到企业生产经营活动。企业发展战略是企业领导战略管理思维的集中体现, 企业文化是企业发展战略实施过程的结果。所以说, 透过企业文化能反映企业领导的思维方式, 思维是否科学, 是决定企业能否在竞争中取胜的关键因素。换言之, 能否选择到一位优秀的企业领导是企业成败的关键。

摘要：企业领导在企业管理过程中扮演着非常重要的角色。受传统思想的影响, 我国企业领导普遍存在管理水平低的现状, 导致由此而形成的企业文化缺乏竞争优势。文章从企业文化反射企业战略实施过程, 从企业战略实施过程透视企业领导的管理思维, 由此判定企业领导的管理水平及企业未来的命运。

关键词：企业领导,企业战略,企业文化

参考文献

[1]、贺小刚.企业家能力、组织能力与企业绩效[M].上海财经大学出版社, 2006.

[2]、李雪峰.企业发展战略设计与实施要务[M].北京大学出版社, 2005.

[3]、孙延海.透视企业发展战略[DB/OL].营销传播网.

企业领导干部培训班的自我管理 第8篇

学员自我管理的出发点

1.提升学员的管理能力。

企业领导干部培训, 不仅要学习专业知识, 开拓视野, 锤炼党性, 而且要提升管理能力。彼得德鲁克曾经说过:“管理工作在很大程度上是要身体力行的, 如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效, 就会给其他人树立错误的榜样。”管好别人的前提是有能力管理好自己。实行学员自我管理可以激发学员的自主性和创造性, 提高学员工作学习的有效性, 学员在自我管理的过程中, 也进一步锻炼、提升了管理能力。

2.增加培训管理的针对性。

企业领导干部培训班学员结构特殊, 学员来自四面八方, 学历层次、专业背景、社会阅历、工作状况、年龄结构等差异较大, 个体培训需求更为宽泛和多样, 这些都要求培训管理工作既要有统一要求, 又要强调个性化和针对性。只有实现学员的自我管理, 才能求同存异, 使管理更切合实际, 更符合不同知识结构、不同背景的学员需求。

3.激发学员的学习主动性。

著名教育家苏霍姆林斯基说过:“只有能够激发学生进行自我教育的教育, 才是真正的教育。”自我管理使学员集管理者与被管理者的角色于一身, 充分体现了学员在培训管理过程中的自发性和主动性, 有利于激发学员学习的热情, 充分发挥学员的潜能。

4.增强班集体的凝聚力。

开展学员自我管理, 能够调动每一个人的积极性, 形成学员平等竞争的氛围, 充分反映学员群体的意志, 有助于学员自我激励、互相学习、共同提高, 增强班集体的凝聚力。

学员自我管理的可行性

1.学员素质较好、自觉性高。

企业领导干部普遍受过高等教育, 是企业的高层管理者, 具有较高的素质;他们能够领会法律规范、道德行为准则和各种规章制度的要求, 并自觉遵守, 非常注意自己行为的社会效果, 这些都是实行学员自我管理的基础。

2.学员具有自我激励的愿望和自我控制意识。

企业领导干部学员一般是受单位的派遣来学习的, 有一定的约束力;他们也非常想通过培训提高来充实自己, 有强烈的求知欲望, 渴望通过培训为工作中的难题找到答案;他们思想相对稳定成熟, 有较强的心理承受能力和行为约束能力, 这些都是实行学员自我管理的重要条件。

3.学员具有丰富的管理工作经验。

企业领导干部学员来自企业管理第一线, 不仅直接了解生产经营与管理, 而且参与协调、指挥与决策, 本身就是整个企业或某个部门的负责人, 具有丰富的管理实践经验, 具备较强的自我教育和自我管理的能力。

4.学员的自尊心和自信心普遍较强。

企业领导干部学员有强烈的自我教育和自我管理的欲望, 他们希望得到他人的尊重, 不喜欢别人太多的管制和干预, 对自己的认知能力有信心, 他们喜欢显示自己是生活的强者, 愿意凭自己的能力去克服困难、解决问题, 具有自我管理的内在动力。

如何做好学员自我管理工作

1.转变观念, 树立以学员为本的管理理念。

(1) 树立以学员为本的管理理念。培训管理者要辩证地看待与学员的关系, 认识到培训机构是因学员的存在而设立的, 牢固树立以学员为本的管理理念, 以学员的发展为中心, 理解学员, 尊重学员, 关心学员, 培养学员, 为学员营造良好的学习和生活环境。 (2) 尊重学员的主体地位。围绕学员组织教学, 引导学员以主人翁姿态积极投入到教学活动中, 激发学员内在动力, 积极为学员开展自我管理创造必要的条件, 让学员在自我管理、自我教育中获得发展。 (3) 加强为学员服务的意识。要切实加强为学员服务的意识, 对学员的管理要在服务上下功夫, 通过为参加培训的学员创造一个和谐有序的学习环境, 实现培训效率的最大化。

2.改进工作方式, 激发学员自我管理的主动性。

(1) 由学员管理活动的领导者转变为参与者。对于培训班的学员管理活动, 培训管理者要少提要求, 少下命令, 把自己当作培训班中的一员参与到学员活动中, 在活动中与学员共同遵守规定, 认真完成教学任务。这样既可以拉近培训管理者与学员之间的距离, 也可以通过培训管理者的模范行为, 潜移默化地影响学员。 (2) 对学员活动遵循不干预原则。对于由学员组织的活动, 培训管理者要坚持不干预原则, 因为干预有可能会使学员由活动的策划组织者变为被动的执行者。培训管理者要做的是事先提醒和事后总结:引导学员充分理解活动的目的与要求;对学员提出的方案给予适当的指导;在活动结束后帮助总结。 (3) 引导学员进行自我评价。引导学员对班级目标与个人目标完成情况, 创造性及个性特长是否得到充分发挥等进行评价。既要引导学员总结自己的成绩和优势, 又要启发他们及时发现不足之处并进行完善, 激发起学员不断进取的热情, 增强学员自我管理的目的性和有效性。 (4) 提高非权力性影响力。培训管理者要加强自身修养, 用事业心和责任心感染学员, 用奉献精神打动学员, 用学识和专业水平征服学员, 发挥好自己在学员自我管理中的指导作用。 (5) 寓管理于服务之中。培训管理者要以保障学员学习生活的正常进行为中心来开展各项管理工作, 寓管理于服务之中, 主动协调解决学员在学习、生活中遇到的困难, 倾听学员的意见诉求, 把学员满意与否作为衡量工作的标准, 以真诚周到的管理与服务赢得学员的信任和支持。

3.健全规章制度, 保障学员自我管理的有效有序。

学员的自我管理不是无规范、无约束的放任自流, 自我管理需要培训机构完善的规章制度作保障。培训机构的管理者要依据培训管理模式和学员的特点制定相应的规章制度, 学员才能够依据自身的发展和培训机构的要求自觉调整对自己的管理。例如, 制定《学员守则》、《班委会工作职责》、《优秀学员评选办法》、《考勤制度》、《考试考核规定》等一系列规章制度。有了制度, 就要使制度起到作用。首先, 在开班时就要组织学员认真学习讨论各项制度要求, 使学员明白在学习期间的行为规范。其次, 由学员按照制度要求, 集体讨论制定奖惩措施, 坚决贯彻执行制度。

4.指导学员成立各种管理组织, 建立学员自我管理的组织基础。

让学员组织起来, 实行自我管理, 就必须指导学员建立健全各种自我管理组织, 在培训机构和学员之间搭建相互沟通的桥梁, 让学员有参与院校和班级管理的机会。党支部和班委会是培训班必须建立的组织, 班委会主要负责班级学习和生活的组织管理, 要做学员各项活动的组织者、学员权益的维护者、学员之间和师生之间沟通的促进者。而党支部则要完成院校党委布置的各项工作, 发挥核心组织的作用, 与班委会一起共同做好班级管理。同时要培养一批热心为学员服务、有威信、有组织能力的学员干部, 发挥骨干带头作用, 只有建立起一支会管理、敢管理、善管理的学员干部队伍, 学员的自我管理才有基础, 学员自我管理才有了表率。

5.开展自我管理活动, 在实践中锻炼学员的自我管理能力。

开展丰富多彩的活动, 是提高学员学习兴趣、丰富课余生活、增强班级凝聚力、锻炼学员的自我管理能力的重要方法。通过组织各种形式的学习活动, 例如学员论坛、学术研讨、知识竞赛、辩论会等, 为学员搭建自我展示的平台, 促进学员之间的互相学习, 实现经验、知识和信息的分享。组织各种形式的教育活动, 围绕树立正确的价值观、人生观、道德观, 提高学员的思想政治素质, 例如可以组织红色根据地的现场教学, 举行红歌比赛, 参加升国旗仪式等活动。开展丰富多彩的文体活动, 例如举办文艺汇演、篮球、排球比赛, 既强化了学员的团队精神, 又活跃了学员的课余生活。

借鉴唐僧领导力加强物流企业管理 第9篇

唐僧就是玄奘, 他被人们称为中外文化交流的优秀代表, 是世界和平的使者。他为爱国和护佛法做出了巨大贡献, 其精神为世人称道。他以不畏艰险, 排除万难, 视死如归的精神, 千里迢迢, 西出天竺, 求取佛教经典, 最终满载而归回大唐, 他一路普渡众生, 深受赞誉。他更是一位杰出的领导者, 以卓越的领导能力带领着一个优秀团队, 创造了历史奇迹。在日新月异, 市场竞争激烈的当今世界, 物流企业管理者如何借鉴唐僧领导力, 加强物流企业管理, 意义重大!

一、志存高远, 坚定执着

唐僧立大志于胸怀, 志向高远, 追求卓越;他有强烈的学习心、上进心和公德心;他追求成功和圆满, 希望通过自己的不懈努力, 求得真经, 普惠众生, 推动历史发展和人类进步。当菩萨观世音为普渡佛法来到东方大国唐朝, 寻找其首要代理人及其团队时, 法眼识英才发现了唐僧。双方经过短暂的交流, 一拍即合。唐僧欣然受命:西去天竺求得佛法真经, 普渡众生。他始志不愈, 西取真经, 决心不成功便成仁。

当今世界经济已越来越全球化, 但各地区经济发展不平衡;全球市场充满竞争, 机遇和挑战并存。面对这样一个不平衡、全球化、竞争激烈的全球化市场, 物流发挥着很大作用。物流企业决策者要以全球化的眼光, 站在战略高度, 高瞻远瞩, 谋划物流企业生存和发展的良策;要抓住国内, 尤其是国际市场出现的机遇, 扩大市场份额, 提升物流企业品牌, 增强物流企业竞争力。物流企业决策者自身要有必胜的信心, 百折不挠的精神;要能组建优秀团队, 并能带领团队, 开拓进取, 永往直前, 不断把物流企业推得更高更强。

二、观念正确, 业务精通

唐僧西去天竺取经, 表面上看只是唐僧为了弘扬佛法去取真经回大唐国普渡众生。观音菩萨慧眼选中唐僧, 并让他终得三位才华出众、特色截然不同的徒弟鼎力相助还另有深意。首先观音菩萨看中唐僧的慧根。他从小成僧人, 从娘身上落地, 就吃斋接受训戒, 看遍千种经书, 万部典籍, 没有不理解和精通的;他知识渊博, 无所不会;他理论基础扎实, 业务精通。他以“仙音”的佛号, 以自身独特的素质去推销佛教这一文化产品。所以, 观音菩萨选中唐僧作为东土大国-唐朝的市场开拓者。西取真经是佛界大事, 需团队才能完成。为完成这个艰巨任务, 需要团队成员上下一致, 通力合作。除了领导者对组织文化、理念极其认同外, 需要团队成员同样认同组织理念和文化。唐僧的三个徒弟就是这样的人物。为完成这项事业, 唯有团队成员共同努力, 才能取得成功。经过团队的不懈努力, 唐僧团队终不辱使命, 圆满完成了任务。

今天的物流企业决策者, 面对竞争激烈, 需求多样, 变化无常的市场, 需要很修内功。既要懂得专业知识, 又要懂得管理知识;既要懂得自己的产品或服务, 自己的优势、强项, 也要知道自己的短处和不足。物流企业决策者既要关注国内市场, 更要关注国际市场;既要懂得培养内部人才, 又要引进优秀人才;面对信息爆炸、技术更新极快的时代, 还要不断学习, 提升个人素质。其次, 作为经营者的物流企业家, 天生就是一个开拓者和创造者。每一个成功的背后, 都伴随着不懈的学习和亲身的实践, 都是物流企业家不朽的音符。不管成功与失败, 物流企业家都要有良好的心态, 胜不骄, 败不馁, 做永远的探索者、实践者。生生不息, 奋斗不止……

三、品德高尚, 天地无私

唐僧是唐朝初期的高僧。唐太宗李世民这样评价他:“一心不爱荣华, 只喜修持寂灭, 根源又好, 德行又高”。正因为唐僧具有优良道德品质, 才受佛界认可, 并被观音菩萨慧眼识中, 委以重任, 西天取经。他的优秀品德帮他树立了良好形象, 赢得美誉。于是, 一批认同、支持者依附、追随他, 为其完成使命打下了基础。高尚的品德价值无限。一路上受到公众普遍认同, 连妖魔鬼怪也想食其肉, 提高身价;还有国王想让权位给他以图社会完美和谐。

现在的世界贸易环境已越来越开放, 全球市场不断趋向成熟。一个开放、包容、竞争的市场, 有一个重要特征就是客户有更多选择权和决定权。优秀的物流企业往往有良好的口碑, 知名的品牌, 其领导者往往具有高尚的品德和情操。正因如此, 客户才一心念想着, 只要一有需要, 就会把你作为首选。所以, 要想物流企业不断壮大, 事业常青, 物流企业决策者就要有高尚的品德;要用无声的语言, 感化客户, 让它们自愿成为你的忠诚消费者, 成为物流企业的衣食父母。

四、团队优秀, 跟者忠实

个人力量有限。唐僧身为佛界高僧, 降妖捕怪却不行, 料理事务更不能, 但他却是位优秀的团队管理者。唐僧借助西天取经, 将三个不同来路、不同背景、不同动机、性格迥异的对象从深仇苦海中救出作为下属, 组建了一个取经团队。并以师傅身份分别给予他们必要指导, 这既迎合了他们的个性需求, 也满足了他们的归属感。唐僧按照孙悟空、猪八戒、沙僧三人的不同特长对工作进行合理安排。有才干的孙悟空担当治妖伏怪、劈山开路、对外攻关等主要工作;能力有限却颇懂领导之心的猪八戒则留于身边, 有时协助孙悟空;工作勤恳、务实肯干的沙僧则负责后勤等日常工作;自己则布道佛法, 以代言人身份宣传佛教, 赢得颇多认同。唐僧作为团队主导和灵魂, 以西天取经的共同目标和愿景, 统一团队思想, 凝聚团队力量, 推动团队走向一个又一个成功。正是唐僧卓越的团队领导力, 使跟者忠实, 团队优秀, 最终迈向成功。

现行物流企业中, 人才资源十分珍贵。拥有优秀团队等于物流企业成功了一半。物流企业领导者应该广纳人才, 组建优秀团队;应该知人善任, 扬长避短;应该奖罚分明, 奖优罚劣;应该相互制约, 民主开放。

五、个人和事业, 有机结合

隋初, 玄奘13岁时, 出家到洛阳净土寺。后随其兄到长安, 又入汉川, 后到益州, 刚好碰到空、景两位法师, 于是跟他们学习。后又到成都, 并在那里接受足戒。后他又遍游各地, 拜访名师, 说经讲法。但总感异说纷纷, 不得而解。尤其是摄论和地论对法相之说差异很大, 于是想溯本求源, 去印度求取《瑜伽师地论》, 正本清源。当时, 孙悟空大闹天宫, 如来佛分析了四洲形势, 于是佛界想在东土传播佛法、扩大影响, 正在选择一人去完成使命。天赐良机, 唐僧的经历和修为正好满足这种需求。于是, 他欣然接受观音菩萨之重托, 西去取经。正是这样的舞台配上他的个人才华, 使唐僧的个人追求与事业完美结合, 相得益彰。借助这一舞台, 经过他和团队的不懈努力, 排除万难, 终成正果。不仅团队目标得以实现, 个人社会价值也充分体现。

竞争的市场瞬息万变, 机会若有若无。当良机出现的时候, 物流企业领导者准备好了吗?机会永远属于有准备的人。物流企业领导者只有不断学习, 加强自身修炼, 提高素质, 才能抓住机遇, 把个人追求与事业紧密结合, 既丰富自己, 又壮大企业。可谓两全其美, 相得益彰。

六、不断提高, 开创新局

历史告诉我们, 唐僧当时西天取经并没有得到朝廷批准, 可见, 其宏观环境是很不利的。但是, 由寺院毅然走出的唐僧, 招募人员组建团队, 开始由学术人向领导人转变。道路曲折, 但前途光明。他们要翻山越岭, 趟河降妖, 接受一个又一个挑战。唐僧使众人行, 率领团队同甘共苦, 同舟共济;大家拧成一股绳, 劲往一处使, 众志成城;你挑担, 我牵马, 义无反顾向西天而去……, 在此转变初期, 存在诸多困难和不少矛盾, 但唐僧学习力强, 又时有观音菩萨的关心和指点, 他很快学会如何管理、领导团队。他不断修正自己的错误, 成功实现角色转换与提升。

一个人的成功与否, 不在过去, 而看现在和将来。物流企业管理者要想紧跟时代步伐, 走在时代前列, 唯有不断学习。一个物流企业的管理者必须终身学习。只有在工作和生活中不断学习, 丰富自己, 才能站在时代潮前, 面对新情况, 新问题, 开拓创新, 不断进取, 引领物流企业不断向更高层次迈进。

摘要：《西游记》是中国四大名著之一, 家喻户晓, 唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚, 一个个人物活灵活现。唐僧是我国历史上伟大的思想家、旅行家、中外文化交流的使者, 更是一位卓越的领导者。他胸怀大志, 信念坚强;品德高尚, 执着事业;他创建了优秀团队, 拥有忠实追随者;他不断学习、提升自己;他改变环境, 开创新局;他将个人追求和事业发展紧密结合, 不断取得成功。领导力的高低, 关乎国家兴衰, 企业成败及个人成功与否。在当今世界信息化、全球化、一体化、物流快速发展的背景下, 物流企业管理者如何提高领导能力, 加强物流企业管理显得十分重要。

关键词：物流管理,品高志远,优秀团队,个人追求,事业执着,学习创新

参考文献

[1][美]理查德L.哈格斯等著, 朱丹等译.领导学:在实践中提升领导力.机械工业出版社.

[2]吴承恩著.西游记.人民文学出版社.

[3]刘学成.现代物流管理概论.西南交通大学出版社.

[4]刘雁琪.对职业技术教育及其创新模式的思考[J].职教论坛, 2012:35.

[5]雷久相.提高高职院校社会服务能力的策略研究[J].职教论坛, 2012:36.

论新时期企业管理思想与领导艺术 第10篇

一、管理思想创新是适应时代要求的首要内容

管理思想是管理理论的“前奏”, 管理思想来源于管理实践。随着科学技术的发展和社会化程度的提高, 企业经营的组织形式、目标内容和实践方法都发生了翻天覆地的变化, 从而使管理思想的创新和突破已成为时代的必然要求。

1、管理思想的创新必须强调一个“道”字

此处所谓的“道”, 即管理之“道”。“道”的内涵是多层次的, 它既含有方法、途径的意思, 又包括伦理、道德的含义, 更深层的意义是指管理规律和境界。

在现代企业中, 管理方法的创新是适应现代经营环境最为直观的形式, 好些企业正在实施的精益管理、目标管理、柔性管理、供应链管理等都是现代管理方法的典型代表。方法是囿于理念的, 因此探索现代管理方法是现代管理思想形成的一个重要途径。

经营道德, 职业道德也是现代管理思想侧重的内容。随着社会进步和人类文明程度的提高, 企业在经营管理中的信誉、形象、社会责任等重要性日趋明显, 社会性的、意识性的道德观更多地表现在企业经营活动过程中, 比如, 管理中的诚实守信、对社会公共规范的遵守以及管理过程中情感性、伦理性问题的妥然处理等等, 均是时代对管理者 (经营者) 提出的要求。只有建立和营造起良好的经营道德、职业道德的氛围, 才能使现代企业更加协调 (对外) 、和睦 (内部) , 从而形成良性循环的状态。

“道”的最高层次的含义是管理规律和境界, 其中“人本思想”是核心内容。强调人的作用、发挥人的效能、挖掘人的潜力, 把人视为“第一资源”, 是办好企业的关键, 现代企业领导者不但是一个教练, 更应像一个圣人一样“善待众人”。

另外, 现代企业所面临的竞争是一个连续的并带有规律性的过程, 企业要参与市场竞争, 谋求长期的生存和发展, 就必须按照市场经济的发展规律来研究战略, 审时度势, 准确地把握未来。

总之把握好管理之“道”, 是现代管理思想创新的灵魂。

2、管理思想的创新必须关注一个“新”字

在科学技术飞速发展的今天, 创新能力已成为企业的核心和关键能力。企业家必须明确创新 (尤其是技术创新) 的主体是企业, 是自己的组织;也必须努力做到管理思想和理念的创新以适应企业的自主创新和引进后再创新低氛围, 并推动组织创新、机制创新、管理方法创新, 形成完整的创新体系。

3、管理思想的创新必须把握一个“严”字

“严”有多层含义, 严格、严密、严肃、严谨等等。科学管理之父泰罗创建的科学管理理论中已经充满了严格、严密的管理思想, 我国古代也早就形成了严于治身, 谨于从事的自我管理的观点。

需要强调的是“严”的实施过程中必须做到严而公正。公正在某种意义又是“严”的前提, 公正即为平等、合理。我国古代治国方略和思想中早就阐述了“平等”观点, 儒家、法家学说中均强调:“君子治身要严”, 要通过心性方面的修养来加强自我管理。

现在我国许多企业的资本结构发生了变化;企业内部管理体制也有了相应改变;投资者、管理者和职工的特定身份以及相互之间的某种关系也随之调整;管理活动中各自的利益趋向也出现变化, 因此在组织的管理活动中坚持严而公正的管理原则已经是企业共同面临和需要解决的课题, 尤其是管理者或管理职能承担者更需要深刻认识和把握其基本精神, 严于律己, 培育严谨的管理作风, 这也是新时期企业管理者必备的素质内容。

4、管理思想的创新必须注重一个“和”字

现代管理上的“和”主要有两层含义:一是和衷共济, 一是多向趋同。企业管理是由管理者与被管理者这两种基本力量构成的, 只有两种基本力量在愿望一致、方向趋同的合作态势下, 管理系统才会产生1+1>2的放大功效。“内和”是一个管理系统成功的关键的因素, 其中“人和”最为主要。

当然, 我们必须正确理解和把握“和”与“同”、“和”与竞争的关系。“人和”指的是“不同性格、不同能力的人”之间的“群策群力”和“协同一致”, 而在“是非原则”上则应是“据理力争”、“直陈逆耳忠言”, 乃至采取措施予以纠正, 即所谓“和而不同”。

另外, 对管理者来说, 面对来自外部的竞争.既要带领部属去冷静地面对、正视、参与, 更要分析共同利益之所在, 以求得“双赢”。在此, 特别要注重“环境友好”、生态平衡。

总之, 在管理思想创新中, 一定要突出“道”、“新”、“严”、“和”四个字, 要强调以人为本、环境友好、内外双赢、全面发展。

二、提高领导艺术是新时期企业领导必然面临的课题

面对瞬息万变的客观环境, 不但需要有新的领导管理思想与之对应, 也要求掌握现代领导艺术来实施领导活动和实现领导目的。

现在普遍认为:领导艺术是指领导者》在一定知识、经验和辩证思维的基础上, 富有创造性、选择性地运用领导原则和方法的才能。它是非规范化、非程序化的领导行为, 是领导者智慧、学识、胆略、经验、作风、品格、方法、能力的综合体现。

现代企业的领导艺术内容极为广泛, 本文主要讨论企业领导的应变艺术 (又称为主动适应艺术) 和公共关系艺术。

“变”是现代企业共同面临的社会环境, 又是现代企业不断创新的本质要求, 面对五花八门是变化对象, 企业的应变方法也必须因时、因地、因人而宜。应变艺术涵盖许多方面, 诸如以优应变、以稀应变、以奇应变、以小应变、以智应变、以新应变、以廉应变等等, 总之是以变应变, 而且是快速应变。

那么如何来把握和运用“以变应变”的领导艺术呢?现代企业领导在制定方针、政策前, 首先要了解、把握和分析市场的变化趋势, 国内外相应产品的消费政策和当地产业政策导向, 现有的和潜在的竞争对手的实力状态和经营思想特点等;同时要仔细地分析和认识自身的优势和弱势。其次应十分重视战略问题, 要有战略眼光, 高瞻远瞩, 从长远看问题, 进行科学的预见, 把握未来的发展趋势。再次是掌握“火候”, 胸中有数, 在谋略成熟的情况下, 等待时机, 捕捉机遇, 使之达到最佳效果。总之, 做到深谋远虑、多谋善断, 把“谋”作为“断”的基础, 把“断”作为“谋”的目的。

公共关系艺术是企业领导艺术的又一重要组成部分, 公共关系是一个社会组织 (包括企业) 同其所处的社会环境中各部门或集体之间关系的总和。企业要发展就必须研究企业的社会关系和社会环境, 提高企业对社会环境的适应能力和生存发展能力。

企业领导的公关艺术又表现在企业内部与企业外部两个方面的领导艺术, 内部的公共关系指的是企业内部上下左右各方面关系的总和, 如部门、分公司、生产车间、员工之间的关系。企业经营活动过程中所产生的各种力量的整合, 很大程度上体现和取决于内部关系的程度、状态和模式。企业内部公共关系的中心环节是领导与职工的关系, 其中物质利益是基础, 而精神鼓励是灵魂, 物质与精神的有机结合, 是协调企业内部公共关系的根本保证。

企业是社会的细胞, 它的一切生产经营活动都与社会存在着密切的联系。从而形成了企业对外公共关系的必要条件和内容, 主要包括与顾客、供方、政府、社区、传媒机构、中介机构等众多关系, 其中与顾客 (用户) 和政府的关系尤为重要。处理好这些关系, 是现代企业领导的基本任务, 企业领导者一定要做到“德、诚”, 以此立足于世。

总之, 在以“变”、“新”、“快”为主要特征的时代环境中, 现代企业领导要成功地驾驭局势, 就必须构建现代管理思想, 有效地运用多种科学的领导方法, 全面地提高自身素质, 只有这样, 才能真正发挥其领导力的作用。

摘要：本文主要讨论在知识经济迅速发展的形势下, 企业领导如何从“道”、“新”、“严”、“和”四个方面进行管理思想创新, 如何掌握和运用以“应变”和“公共关系”为主要内容的领导艺术。强调必须全面提高自身素质, 才能充分发挥领导力的作用, 才能使企业真正做到:以人为本、环境友好、内外双赢、全面发展。

关键词：新时期,企业,管理思想,领导艺术

参考文献

[1]、苏保忠, 领导科学与艺术, 清华大学出版社出版时间:2004年08月

[2]、[美]鲁滨逊, 韦尔奇领导艺术, 周遵友等译, 中信出版社出版时间:2004年05月

[3]、何诚斌, 中庸领导艺术, 中共中央党校出版社, 2007年09月

企业领导品牌设计管理 第11篇

关键词：发展中心；企业基层管理者；领导力开发；培训

伴随着经济全球化程度的加深和市场竞争的加剧，对基层管理者领导力的培训与开发将成为企业战略发展的重中之重。基层管理者是企业发展战略的执行者，在企业经营管理中起着承上启下的作用，其领导力的快速提升已经成为了企业战略实现的关键环节。如何更有效地开发和提高企业基层管理人员的领导力，也就越来越受到企业高层和相关研究者的重视。而作为领导力开发的一种系统的方式和过程，发展中心的理论开始进入人力资源与组织管理的领域。本文尝试应用发展中心理论对于企业基层管理者的领导力开发进行初探

一、发展中心理论简介

发展中心（Development centre，简称DC）是指用评价中心（Assessment centre，简称AC）的方法发现个体的优势和不足，以形成促进个体和组织绩效提升的发展计划，及其持续改进的过程（Ballantyne，1995）。发展中心不强调针对某一工作岗位进行人员测评和选拔，而是更多关注于个体能力发展的具体程序和方法，以提高个体胜任力和组织绩效。在一个认同工作效率的时代，发展中心被认为是能够将评价中心价值最大化的有效方法。当然事实上，发展中心也承担一定的挑选和评价职能。不管是某一具体工作，还是为了进入某一特殊的发展通道，如高潜力人员快速发展计划（high-flyer schemes，Williams，1999），都是如此。它在本质上就是运用评价中心的技术用以识别个体优势和不足，进一步诊断发展需要，通过后续能力开发活动，促进职业生涯发展，帮助个体和组织获得成功。

二、企业基层管理者领导力开发简介

（一）基层管理者的概念与职能。基层管理者又称一线管理者，在销售型企业中，基层管理者可能被称为销售经理、产品经理和客户经理等。基层管理者主要负责的职责部分是分管基层部门的具体工作。企业的良好运行需要企业全体员工的共同努力，不管是企业的决策阶层还是员工亦或是基层管理者，这三者都是缺一不可的。基层管理者能否完成这项工作关系到企业的组织深度和组织宽度，对于高层的决策的落实实施和企业的战略发展有着重要意义。

（二）领导力开发。正如John Antonakis、AnaT.Cianciolo、

RobertJ.Sternberg所说：“领导力在具体环境中很容易识别，但要准确地对它定义却很难。由于领导力本质的复杂性， 目前还没有大家都能接受的确切定义， 也许永远都找不到。” 在本文中，我们认为，领导力表现为（潜） 领导者所发出的、作用于（潜）追随者的一种指向目标实现的力量。领导力的主体是领导者，而非被领导者或追随者。从领导力运作的过程，领导力具有产生发出、发挥作用、出现效果三个方面的内容，即领导力表现在领导者个体素质在领导活动中的凝聚、在领导活动中的作用发挥和领导活动后的效果生成中。

三、基层管理者领导力开发过程中存在的问题

作为企业基层管理者，必须具备沟通、协调、组织、实施、控制和评估等基本管理素质和相关能力。在调查研究中，我们发现基层管理人员领导力开发过程中以下几个问题最为突出。

（一）管理经验不足，不思进取。有的基层管理者有着丰富的工作实践经验但是管理能力较低；有的基层管理者管理素质较高，能力较强，但缺乏来自实践的管理风范和领导能力。此外，有的基层管理者缺乏开拓进取的精神，只满足于工作任务的完成，而不考虑工作的不足之处和如何改进和提高工作效率形成工作规范，得过且过，不思进取。这种情况在许多国有企业的基层管理中普遍存在，使企业很多工作需要针对市场被迫改变，而不是随市场变化一起改变甚至先于市场改变做出企业发展战略的改变。

（二）基层管理者流动性大，培训开发成本大。作为基层管理者，他们的工作强度大，处理具体工作和管理实务并抓，而且普遍待遇较低。当他们的工作到一定程度时，对于薪酬的边际效应递减，而对于休闲、地位的期望增大，如果本单位不能满足他们对事业或地位的追求，他们可能就会辞职跳槽，另寻其主。因此，有不少企业因为担心自己成为别的企业的培训开发基地，浪费了本企业的人力资本投资，就减少或者不愿意对基层管理者进行包括领导力在内的相关培训和开发。

（三）缺乏创新意识，存在经验型管理现象。有些基层管理者所在企业良好的发展业绩，使得基层管理者形成了一种管理惯性思维。而一些基层管理者满足于过往成就，固守以往经验，在转变企业增长方式，不断调整收入结构，优化资源投入等方面同样缺乏新的方法和管理模式，这样的基层管理者是现代企业的绊脚石，缺乏创新的管理犹如牢笼的束缚，在现如今市场经济下，使得企业发展迈不开步伐。

（四）与上级缺少有效的沟通渠道，沟通不够。作为基层管理者，上级的所有决策和工作要求，全都由基层管理者来实施，其管理事务繁多，业务量也很大，与上级的有效沟通成为工作有效完成的重要因素。如果基层管理者和上级沟通不够，不能就工作进展和工作中出现的问题进行有效沟通，就会使得使上下级之间出现一些误解；而且有的上级对基层管理者进行的工作不理解，一出现问题动辄就指责和批评，而不是进行有效指导。在对基层管理者的领导力进行开发培训中需要注意到这一方面。

四、企业基层管理者领导力开发体系的创新性设计

在企业培训中，企业基层管理者培训是一个重要的组成部分，要建立科学完善的培训体系，则必须把培训管理纳入企业管理体系当中。通过培训使基层管理者在管理、技术、运营等方面的领导管理能力得到全面的提高。

（一）建立领导力开发体系的基本原则。应以企业战略为导向，着眼于企业核心需求，构建多层次、全方位的开发体系。首先，所有的企业行为都必须以企业战略为中心。基层领导者的领导力开发必须依据企业总体发展战略，结合企业人力资源发展规划和实际情况，有针对性地做出符合企业自身持续发展的领导力开发体系。其次，高效的领导力开发体系就是要满足企业当前发展的核心需求，企业的核心需求就是：适销对路的产品，精诚团结的员工团队，积极向上的企业文化。最后，考虑不同基层管理者的特点，运用具有针对性的领导力开发方法，建立起多层次、全方位的领导力开发体系，确保培训开发效果在管理实践工作中的得到有效落实。

（二）建立领导力开发培训体系。培训机构、培训形式、和培训评估等是领导力培训开发体系的重要组成部分，我们从以下几个方面对领导力培训开发体系进行优化设计。

（1）培训机构方面。为了提升企业培训开发的效率和适合度，企业应该从其资金、人员需求及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构如企业大学；而规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模时，可以求助于外部培训机构，而对培训师、培训内容、培训方式等方面的选择必须要符合企业的实际情况和需要，不可盲目和僵化模仿。 （2）培训形式方面。企业基层管理者需要提高管理能力，培养专业技能，提升个人素养，转变思维方式，同时提高人际交往能力。在对其培训的形式上可采取集中培训的方式，除传统的讲授形式外，可加入讨论、演讲、模拟、座谈等形式，增加学员与讲师、学员与学员间的互动机会以增强学习效果。对于培训内容的规划可以采取自主管理的方式。此外，基层管理人员的培训应具有长期规划，延伸至员工的日常工作中。 （3）培训评估方面。培训的效果评估是对培训所取得的成果进行评价。评估的方法根据不同的维度有不同的分类。从培训时间上可分为：培训前评估、培训中评估、培训后评估；从评估层级变化上分为：反应层评估、学习层评估、行为层评估、结果层评估。人力资源部门可以在领导力培训开发活动中可将三者结合起来，有效提高培训评估准确性，对受训者能力的培养和个人素质的提高具有现实意义。

五、基于发展中心的领导力开发对企业的意义

企业作为从事经济活动的组织，追求经济效益是企业生产经营的最终目的。随着知识经济的发展和全球经济一体化日益加强，企业管理的内容逐渐增多、难度不断加大，对企业管理者提出了更高的要求。

（一）发展中心有助于帮助基层领导者提高战略思维能力。发展战略是企业通过协调和配置在市场上的活动来创造价值的过程。战略的内容不仅包含了制定公司的战略，也包括具体执行方式和步骤。企业的未来取决于企业家的报负和个人判断。在此基础上如何提高企业基层管理人者的战略意识和能力，可以在发展中心实践基础上进行科学评价、发展和提升，帮助企业从长期规划、资源配置，培育企业核心竞争能力的角度发展企业。

（二）发展中心有助于帮助基层领导者提升资源整合能力。没有足够的资金，发展战略、客户价值、管理理念和产品规划对于企业都无法实现。随着国内外竞争者的快速加入，如何积极拓展融资渠道，改善融资方式是企业持续发展需要关注的课题。除了资金，包括战略分解、产品市场定位，甚至是市场营销、客户服务等在内的各种具体工作，都需要整合社会优秀资源。而整合资源需要从意识、技巧、策略入手。发展中心实践已经表明了对于这一素质的训练价值。

（三）发展中心有助于促进企业进行管理变革。经过二十年的发展，我国涌现了一批具备一定国际知名度和竞争力的企业。但部分企业也开始出现僵化、对外界不敏感等某些大企业病的特征。如何通过开发领导任力，促进领导者推动持续变革，包括进行组织架构调整，强化人力资本投入，持续研发等，帮助企业实现跨越式发展。在此情况下，发展中心实践有助于帮助企业基层领导者，通过发展活动，突破心智模式，重新进行个人和组织的定位，通过提升基于变革的领导力开发，激发企业活力。

参考文献：

[1] 解冻. 基于发展中心理论的企业领导胜任力开发研究[D].上海交通大学，2007.

[2] 刘军，赵青. 论基层管理者的领导力[J]. 西北工业大学学报（社会科学版），2004，03：50-51+75.

[3] 李冲锋. 领导力认识误区辨析[A]. 中国领导科学研究会、中共长沙市委.研究领导科学 实现科学领导[C].中国领导科学研究会、中共长沙市委：，2008：5.

完善质量管理体制重塑双汇领导品牌 第12篇

一、双汇质量管理体制的不足

首先,双汇品牌意识不强,组织文化渗透不够。文化具有地域性,具有包容性,文化是人们精神与思想的链接纽带,一个企业作为一个法人实体,也具有自己独有的文化特点,而正是这样的文化将公司里的每一个员工都联系在一起。双汇集团当然也有着自己的独特的企业文化,但是公司内部并没有正确地深入地理解公司的文化,基层员工就不可能完全按照公司的规定来执行自己的工作任务,会对自己所犯的一些小错误不以为然,久而久之,员工心里便对此没有一起足够的重视,从而酿成悲剧。

品牌是一个商品,一个企业的无形资产,以市价估值,它给企业带来的利润不是肉眼的范围所能及的,品牌意识对一个企业的长远发展乃至生存有着举足轻重的作用。如果公司里的每一个员工都有着强大的品牌意识,都清楚地知道自己的工作对公司的信誉,公司的形象,公司的盈利有着重大的影响,也就不至于发生“瘦肉精”这样的事件了。

其次,供产销分离,原料不正。如果双汇冷鲜肉从生猪原料到加工销售都处于双汇集团的同一条产业链上的话,也许“瘦肉精”事件就不会出现,但同时,企业成本会随之增加。采购部门、生产部门和加工部门都各司其职,只要采购部门这一环节出了问题,之后的生产部门和加工部门也会尾随其后,源头的错误是更改不了了。而这样的错误最后却是由管理层乃至整个公司为其负责,这样的代价真是惨不忍睹。

再次,质量监管法律不健全,执法不严。双汇集团出现产品质量的问题,除了在生产产品过程中出现一些质量上的误差之外,更重要的是没有严格的质量监管法律的约束,或是其约束力不够强而导致质量上出现事故。法律法规的健全和执法的公正与力度往往是连在一起的,就算是相关的法律法规已经足够健全,可事故的出现频率还是未曾减少。光有法律在道德上约束着,可触犯了法律时并没有真正发挥到相关法律的作用,而这样的法律也就失去了它应有的法律效力,从而为事故的发生提供了契机。

最后,事后诸葛,且诚意不足。最近几年来,食品安全事故屡见不鲜。可同样是作为国内知名品牌,双汇不但没有对此引起足够的重视,还曝出了“瘦肉精”事件。古人云:金诚所至金石为开,双汇集团的负责人能屈尊多次向消费者道歉,尽量挽回企业声誉。但是这样的事件不仅伤害了广大消费者的身体,同时更伤害了消费者的感情,它摧毁了广大消费者对双汇的信任度,这是一个信念信仰的问题。当消费者对双汇的忠诚度降低时,双汇产品的品牌的美誉度同样受到重创。

二、双汇集团对质量管理采取的策略

(一)实践企业文化,强化品牌意识

企业文化是一个企业能够长久存在的精髓,新员工的培训里当然对企业文化的了解和学习也是基础的,只有了解了公司特有的文化,才能真正理解公司的规划目标,才能熟识地在自己的岗位上为公司做实事。正所谓“学海无涯”,今天是一个日新月异的时代,文化的灵性也就决定了它所存在的与时俱进性,因此定期的培训便是了解企业最新动态的一个很好地机会。

双汇是一个大型公司,想要让每一个员工都接受培训,都能了解自己工作的企业和岗位,那样所耗费的成本无疑是巨大的,不管是时间还是金钱,不是每一个员工都愿意为此买单的。对此,公司就应该以每一个分公司为单位,分公司的每一个部门再进行和部门所属岗位相关的培训,争取做到把企业文化渗透到员工自己的工作岗位上。上一堂真正的企业文化课,这恰恰凸显了公司对公司文化的重视。这样兴师动众地一堂培训课对员工们心里的冲击也是很大的,看着领导们对企业文化如此重视,员工自然也不敢对公司的企业文化小觑。在进行讲课培训的同时,各个分公司可以同时制定相关的问卷,深化企业文化在员工心里的形象,同时也可以制定相关的奖惩措施,奖励那些深入理解公司的企业文化并为此付出行动的员工,而对那些无视企业文化或做出与企业文化背道而驰的事情的员工及时地予以纠正并适当地处罚,以儆效尤。虽然这样的方法过于原始,但从人类心理上来讲,关系到切身利益的事是最能牵动员工的心的,所以不妨用此种方法充分调动员工的工作热情,然后以积极地工作态度投入到自己的岗位中。

加强品牌意识在员工心目中的比重对双汇而言,是一项迫在眉睫却又艰巨的任务。正所谓加强品牌意识就是要让公司里的每一个员工都清楚地知道自己是在为哪一个公司工作,是处在怎样的品牌环境中工作的,不能因为一个员工的非良好形象或过失而让整个品牌失去消费者的公认度。

在产业链的任何环节,员工都有自己相应的职责,只有时刻背负着自己的品牌意识工作,才能有效地减少质量事故的发生。在生产部门,员工的品牌意识可能不是很强,毕竟这些操作过程对外界不是完全的透明与开放,所以在加强生产工人的品牌意识工作上,可以以一些硬性的规定来惩处那些有违生产规定的行为,不法生产或是采购作业一旦被发现,绝不姑息。这是维护品牌的一个强有力的措施;对于销售部门,统一的员工服装有助于统一销售理念的形成,给消费者一种有组织有纪律的好感,从而对双汇的品牌形象做出一个积极地回应。不管是产品质量,还是服务质量,都需要做到品牌企业应有的标准与风度,这才是为公司赢得了一笔丰厚的无形资产。

(二)完善产业链,供产销一体化

现在有很多企业为了保证产品质量或是为了减少运输等各项成本,不遗余力地将公司搬到了接近原料生产地的地方,或是建立起了供产销一体化的生产链条,这样可以有效减少企业外部生产成本的流通,特别是对于一些原料密集型产业来讲,公司内部自己供应原料,自己生产加工再自己销售产品,这样的经营方式更能确保生产产品的质量,也能减少中间环节的中转,为企业节约不少的时间资金,更省掉了许多周转环节的麻烦,无论从哪一个角度而言,实行供产销一体化的经营方式对大公司是一个明智的选择。

双汇集团分公司繁多,部门繁杂,生猪养殖基地散布在全国的七个地方,仅仅只靠检验检疫部门来确保生猪质量的安全是一项艰巨的任务,与其花掉大笔的费用来收购养殖场的生猪原料,并支付检验检疫费用,还是不能完全确定生猪的质量问题,还不如双汇集团自己启动生猪养殖计划,由公司内部对生猪原料进行养殖再生产加工。如此一来,虽然刚开始时会耗费相当的资金与时间精力来开展生猪养殖工作,但这项工程具有长远性,当生猪养殖的一期工程完结后,资金的回笼周期就会逐渐加快并稳定下来,最终公司会大大得利于这项工程。

另外,即使双汇集团自己开设生猪养殖场,那也不能完全保证生猪原料的质量问题,毕竟在利润的驱使下,有违道德和法律的事情也有可能发生。对于这个问题,如果建立起公司内部的供产销链条,那么出现产品质量问题的几率也就大大降低了。因为公司内部是一个整体,在企业文化和品牌意识的督促下,很多非法行为还是不能长存的。从一个长远的发展角度而言,供产销一体化是企业的发展趋势,也是企业缩减成本,进而盈利的一个重要途径。

(三)健全质量监管法律,执法必严,违法必究

道德上的约束力是无形的,也是不可捉摸的,而法律上的约束力就是带有强制性的,可如果相关的法律没有制定到位,那也不会存在法律漏洞的问题,从而出现各项事故了。对此,双汇集团公司除了在一些大地方面比如说采购作业上规定一些特定的采购基地上做出明确规定外,还应主要到采购生猪原料的标准问题,比如说生猪的营养成分鉴定,具体是以怎样的方式养殖的,在生长过程中有过那些病史等方面,虽然这样的检验方式把收购生猪原料的程序复杂化了,但比起出现质量事故而给企业造成的损失小多了。

只有法律的条条框框在监管手册上停留,但是没有执行的强度,这样的法律没有相应在约束力。这并不是说双汇集团的执法机构没有履行到自己相应的责任,只是可能碍于公关和品牌各方面的关系,不管是双汇内部的执法部门还是国家相关的执法机构,在违法行为上的打击力度也有可能是蜻蜓点水式的敲警钟,但食品安全问题是关系到国民身体健康的大事,若是不严肃处理那些违法行为,一旦出现严重的食品安全事故,那对消费者,对国家相关机构,对整个集团企业无疑是当头棒喝,这样对三方而言都是百害而无一利的。

为了维护双汇的美好品牌形象,内部的执法部门和国家执法机构可以结合起来,一旦市场上出现有关食品安全的问题曝出,就要以此为鉴,加大对本企业的安全打击力度,防患于未然。正所谓“毋以善小而不为,毋以恶小而为之”,企业里的每一个员工都代表着企业的形象,每一个行为都代表着公司的利益,若是不严惩那些看似很小的违法行为,此类的错误有可能会愈演愈烈,从而毁掉整个企业。必要的时候,不管是基层员工还是高层管理者,只要触犯了原则性的法律法规,或是知情不报,纵容下属的违法行为的,都要严肃处理,就算是予以开除或免职也是理所应当。

(四)与消费者互动,增强市场亲密度

因为双汇是一个国际知名的肉制品品牌,如果公司能多制定一些与消费者亲密接触的互动活动,可以在大消费者心里形成一种亲民性,让消费者感受到知名品牌的亲切,同时能让消费者心里对双汇的认知度与认可度提高到一个更高的水平,这对双汇品牌的市场占有率是有很大帮助的。

如果双汇能敏锐地获悉到猪肉市场上的变化,能倾听到消费者对当今猪肉市场上的一些想法或是意见,那么,质量问题是完全可以避免的。对此,双汇公司可以确定一个日期,让公司的管理者和广大忠实消费者能够面对面地交流市场信息。以这样的方式,公司可以快速地了解市场上的最新动态,能听到消费者最真实的反馈信息,这样管理者也可以根据所得到的信息制定相关的发展与改进计划。在公司了解市场的基础上,消费者也能更好地了解双汇,在这样的互动中达到互惠互利的效果。

摘要：质量是企业的生命,确保产品质量是所有食品企业的当务之急。双汇集团作为国内首屈一指的肉制品企业,正是由于在质量管理方面存在着一些问题,才导致了“瘦肉精”事件的发生。痛定思痛,双汇集团通过实施一系列措施,即深化企业文化建设,强化品牌意识;完善产业链条,实施供产销一体化发展模式;健全质量监管法律;与消费者互动,增强市场亲密度等。进一步完善了质量管理体制,从而使企业逐渐走出了“瘦肉精”事件的阴影。

关键词：质量管理体制,企业文化,品牌建设,双汇集团

参考文献

[1]黄浩.中小型国有企业品牌战略管理[J].宜宾学院学报,2011(11)