企业经营模拟战略研究（精选12篇）
企业经营模拟战略研究 第1篇
1 常见子战略分析
1.1 大额广告子战略
为争夺市场领导者地位, 取得有利订单, 各队往往在进入某新市场时对该市场投入大额广告, 以求达到先发制人, 遏制竞争对手之目的, 初期采用此子战略者较多。
主动关注孵化器的工作等。2.3渠道策略
所谓渠道, 是指孵化器通过什么途径接近目标市场, 即要吸引的创业者。这包括直接渠道和间接渠道两种。
直接渠道是指孵化器直接与创业者接触, 比如开展招商活动, 工作人员与投资者面对面介绍孵化器的情况。通过和创业者的直接接触, 有利于彼此沟通, 改善孵化器的服务, 建立长期关系。这种渠道要求招商人员具备良好的素质, 了解国家政策和孵化器各方面的情况, 对创业者的需要十分敏感。但是, 成本很高, 需消耗大量的精力和资金, 风险较大。
间接渠道是指孵化器通过中介机构接近投资者。可以充分利用中介机构渠道多、信息灵、经验丰富的优势, 拓宽招商引资的渠道。这些中介机构包括投资促进会、商会、投资咨询公司, 以及网络等。通过间接渠道可以避免孵化器直接招商所需的高额成本费用, 但创业者对孵化器缺乏认识, 在没有实地考察时, 不会马上决定入驻。
2.4促销策略
由于孵化器的服务是无形的, 只能通过孵化器与创业者进行沟通, 交流信息, 使创业者充分了解孵化器的服务。对于孵化器来说, 应侧重于人员推销和公共宣传, 尽可能让所有潜在投资者都知道和了解本孵化器的情况, 主要方式包括:通过传媒进行宣传, 例如报纸、电视、电台、刊物等是最常用的宣传媒介, 具备时效高、范围广、影响大、效果好的特点;通过书面材料宣传, 孵化器要准备一些书面宣传材料, 包括介绍孵化器的小册子、广告宣传单。也可以印制定期或不定期的通讯, 介绍孵化器的活动、被孵企业的动态等, 还要建立自己的宣传网络, 由他们向孵化器推荐客户;通过各级政府
采用此法要注意三点:一是广告额不能盲目多投。广告额过大会得不偿失, 因为广告费和权益值是成反比的。在实际企业运营中, 经常会见到红极一时、昙花一现之后销声匿迹的广告“标王”。投广告时, 一定要考虑市场需求, 要仔细研究模拟时给出的各市场的产品需求统计图。需求多时, 可少投一点, 反之则多投;二是注意对手的情况, 对竞争对手的广告额有一个大概的估计, 以免在投入额相同时两败俱伤, 落得赔了夫人又折兵的下场;三是广告额与产品产量相配合。后期投广告时尤其要注意这一点。
1.2 小额广告子战略
与上战略相反, 采用此子战略的投入产出比最大, 但所取订单的总毛利较小, 容易造成产品积压, 致使前期发展缓慢。
1.3 大额借贷子战略
在第一年借入大额长期贷款, 以备以后各年之用。理由是以后各年权益急剧下降, 再借困难。这种战术是有道理的, 采用者颇多, 但要考虑到以后的还款能力。在实际模拟比赛中, 有很多受训者往部门宣传, 例如省、市政府各部门特别是开发区管委会, 在相关的各种会议、各种大型活动上宣传介绍创业中心, 也会给孵化器招来大量客户;通过大专院校宣传, 大专院校的专家学者和校方领导的推介, 使大专院校的教授、学者、毕业生或有科研成果的人员等创业率较高的群体了解孵化器, 并前来创业;通过个人推销, 尤其是当创业者通过其他渠道获得了有关孵化器的信息后, 很有可能想做进一步的了解, 这就需要孵化器内部的专门人员向创业者介绍全面情况, 解答创业者可能提出的疑问, 并尽力满足创业者的特殊要求, 鼓励他们进入孵化器。
目前, 我国企业孵化器的发展正处于从综合性孵化器向现代多种类型的专业孵化器发展的转型时期。将为我国中小企业的发展、就业机会的增加、国民经济的持续稳定增长, 以及全面建设小康社会作出重要贡献。应该在不断提高孵化器服务质量的同时, 探索做好企业孵化器营销的策略, 更好地为中小企业提供服务。
参考文献
[1]颜振军.中国企业孵化器论[M].北京:中国社会科学出版社, 2002,
[2]长城企业战略研究所.孵育未来:孵化器发展与创新研究[M].广西:
广西人民出版社, 2002:34~49, 136~140.
[3]孙大海等.中国科技企业孵化器与创业文化[J].中国科技企业孵化
器发展报告, 2003:25~28.
[4]冉净斐.基于风险投资的孵化器发展研究[J].科技进步与对策,
往不借或少借贷款。这是不对的, 历史已经证明, 光靠自已的原始积累去谋求发展其速度是极为缓慢的。
1.4 先屈后伸子战略
前一段委曲求全、谨小慎微、忍气吞声、韬光养晦, 缩小广告投入, 减慢研发速度, 背地里却摩拳擦掌, 多建设备, 多储资金, 蓄势待发;后段大刀阔斧, 突飞猛进, 一路高歌, 后发制人。这种战术颇有道理, 符合市场订单前期量小、后期量大的特点, 往往能产生石破天惊的奇效, 体现了老谋深算、以屈求伸、欲先取之、必先与之的儒家思想, 但要注意掌握好转折的时机和注意维持前段的存活空间。在实战中, 此法往往被有些初生牛犊不怕虎的受训者所不齿。
1.5 突发奇兵子战略
前段平淡无奇, 相貌平平, 最后一、二年突发奇兵, 如占领国际市场, 卖出大量产品或开发和生产出高价产品等, 从而大幅度提高权益。此法可麻痹敌人, 使其产生错误判断, 放慢脚步, 裹足不前, 而我们则出奇制胜, 毕其功于一役。此战略体现了“实则虚之, 虚则实之”的孙子兵法思想, 但只是短期冲高, 上扬幅度有限, 且若遇同样战术者必然两败俱伤。
1.6 规避竞争子战略
此战略尽量减少两军相争, 人弃我取, 忍气吞声。如别人不要国际市场, 则我们占领之;别人不生产某产品如P4, 则我们生产之。此战略有可取之处, 但缺少对竞争对手的遏制, 且我们开发的是非主流市场或产品, 开发时不是费用大就是周期长, 因此也会步履艰难。
1.7 专营子战略
以一种产品为主进行生产, 可减少开发费用以及其他开销。此战略可集中全力, 且资金充裕, 很少会因资金短缺而破产, 但竞争面狭窄, 没有考虑产品的生长周期和市场的需求量等因素, 不易取得市场领导者的地位。
1.8 兼营子战略
与上相反, 此战略较为稳妥, 但会增加开发费用和其他费用开支, 因此要精打细算。
1.9 临场应变子战略
临场应变即指事先不作规划, 只靠临时根据竞争对手的情况采取相应对策。临场应变无招胜有招乃武林之最高境界, 但应用在此则缺少整体规划, 容易产生较大失误。
在实战中, 还可以创造无数种子战略, 也可以把以上子战略稍作变化或综合使用之, 这也体现了ERP沙盘的博大精深之处。
2 选用子战略应考虑的因素
2.1 对手情况
知己知彼, 百战不殆, 企业经营模拟是多小组对抗, 它充分模拟了市场弱肉强食、尔虞我诈的激烈竞争环境。
谁赢得了竞争谁就会取得较大的发展, 同时也会遏制竞争对手的发展, 达到一箭双雕之目的。不仅要分析市场、产品, 更要与其他参赛者搏弈, 分析对手、研究对手, 尽量取得尽可能多的对手的信息。注意竞争要适可而止, 有时则要规避竞争以保护自己。
2.2 市场情况
市场需求统计柱形图详细地揭示了各市场、各产品的价格和需求情况, 要仔细研究之, 做到有的放矢。
2.3 产能情况
竞争是要靠实力的, 产能就是实力之一。企业是否有竞争力, 有前期看资金, 后期看产能的说法。考虑产能制定出的战略, 才是脚踏实地的战略。
2.4 资金情况
资金是企业的血液, 不仅决定着企业的生存, 而且影响到企业的发展。
2.5 初始设定情况
(1) 初始条件。指的是现有设备和生产情况、资产负债情况、市场产品需求情况、以市场需求统计柱形图给出, 每个小组的CEO和市场总监一定要对此做深入的研究。
(2) 借贷规则。筹措资金必须吃透, 以借入最大量资金, 以保证企业壮大发展;设备购买价格和折旧以及残值处理规定。此规定与企业的设备更新密切相关, 直接影响到产能的增加, 不可不察。
3 具体初始条件下经营战略选用分析
3.1 初始条件分析
根据现有设备情况[1]和市场信息[2], 可看出市场第一年需求较小, 且只是低端产品, 可考虑对设备进行改造更新, 这一做法和实际企业运营情况是相吻合的。在实际企业运营中, 当经济危机和金融危机来临时, 由于市场需求减少, 企业往往将资金用于对设备进行改造更新、采用新技术及研发新产品。待经济复苏后, 利用已更新的强大产能, 以最新的技术和最好的产品占领市场。
根据这种思路, 可采用小额广告子战略和大额借贷子战略, 借入大笔长期贷款, 如借用最大量80M。第一年就处理掉现有设备, 同时购入全自动及少量柔性生产线。
3.2 市场需求分析
第一年和第二年市场需求和可进入的市场较少, 且只是价低利薄的产品P1。
P1产品在国内的几个市场价格逐渐走低, 从第二年进入衰退期, 开始变成淘汰产品, 第五年和第六年在国际市场上重新热销。
P2产品在第三年和第四年是成熟期, 可作为现金牛产品, 第五年开始逐渐走低。
P3产品在第二年到第四年处于成长期, 属于明星产品, 第五年和第六年是成熟期, 可作为现金牛产品。
P4产品成长期较晚, 从第三年只在区域一个市场有需求, 从第四年开始才在别的市场有需求, 但都处于介绍期, 且成本偏高, 可以看作风险产品。但从另一方面看, 由于上述原因, 该产品对开发者吸引力不大, 所以竞争会很小, 取得订单容易。在实战中, 也有一些参训者先屈后伸, 制定针对P4的专营战略, 取得不俗战绩。
根据以上分析, 制定战略如下:第一年采用小额广告子战略 (如1~4M) 和大额借贷子战略, 借入大笔长期贷款, 如借用最大量80M。第一年就处理掉现有陈旧设备, 同时购入全自动及少量柔性生产线。开发产品上采用兼营子战略。第三年和第四年生产和销售P2产品为主, 第五年和第六年生产和销售P3产品为主。在生产上, 可考虑将第三年、第四年生产P2产品的二台设备, 在第五年、第六年转为生产P3产品。
总之, 在制定战略时一定要对具体情况作具体的分析, 并以管理理论作指导, 在团队中展开充分讨论的基础上达成共识, 并在实施中灵活运用之, 才能在沙盘鏖战中立于不败之地。
参考文献
企业经营战略概论模拟试卷三 第2篇
一、【单项选择题】
1、环境引力小而企业实力大所构成的SBA(企业战略经营领域)被称为（A）。[A] 奶牛SBA[B] 难点SBA[C] 瘦狗SBA[D] 明星SBA2、柯达照相器材公司除生产照相器材外，还兼营医疗设备、录像器材、动物饮料等，该公司所采取的发展战略属于（D）。
[A] 前向一体化发展战略[B] 后向一体化发展战略[C] 同心多样化发展战略[D] 复合型多样化发展战略
3、以智能密集型企业为核心，联合工业企业、贸易企业、金融企业等组成企业集团，为了避开环境的威胁，摆脱经济困境，度过危机，以求发展而采取的策略 20、规模经济
指在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。
四、【论述题】
21、试述中小型企业具有的特点。
答：
1、生产规模中等或者微小，因而投资较省，建设周期短，收效较快；
2、对市场变化的适应性强“船小好调头”
3、机制灵活，能发挥“小而专”，“小而活”的优势。
4、经营范围的广泛性，行业齐全，点多面广。
5、成本较高，提高经济效益的任务艰巨。
6、“船小易翻船”抵御经营风险的能力差。
7、资金薄弱，筹资能力差。以开发高新技术为目标的战略属于（B）。
[A] 多元复合型集团化战略[B] 科技开发型集团化战略[C] 产品辐射型集团化战略[D] 经营服务型集团化战略
4、关于中小型企业的作用，下列说法错误的是（B）。
[A] 中小型企业有拾遗补阙的作用[B] 中小型企业对产业发展有主导作用[C] 中小型企业有就业的“蓄水池”作用[D] 中小型企业对技术革新有推动作用
5、企业二级经营单位采用独特的先进技术或专利技术，提供与众不同的产品，或提供特色化的服务，满足顾客特殊需求所采取的战略被称为（C）。[A] 成本领先战略[B] 集中化战略[C] 差异化战略[D] 转移型战略
6、企业以员工共识的价值观为基础，以确立品牌文化寻求顾客所接受的价值信念为立业之本而采取的营销策略属于（D）。
[A] 顾客满意营销[B] 整合营销[C] 关系营销[D] 文化营销
7、红星公司生产两类产品：坦克等军用产品和轿车等民用产品。这两类产品的比重构成（B）。
[A] 产品序列结构[B] 产品用途结构[C] 产品技术结构[D] 产品档次结构
8、企业按照高于同类型产品生产厂家的质量标准进行设计和生产，以比对手更高的质量争夺顾客而采取的质量战略属于（B）。
[A] 符合性质量战略[B] 竞争性质量战略[C] 适用性质量战略[D] 等级性质量战略
9、一些罐头食品厂建立了自己的果品生产基地，较好地解决了原料供应。这些罐头食品厂所采取的物力资源战略属于（D）。
[A] 联合开发资源战略[B] 采购物力资源战略[C] 自主开发资源战略[D] 培植资源战略
10、企业人才层次结构优化战略指（A）。
[A] 企业管理层次所需的各级管理人才，应形成合理结构 [B] 企业各种学科的人才之间应有一个合理的比例
[C] 各个等级的职称人才比例合理化，向金字塔型结构优化
[D] 由于执行企业管理职能工作的需要，应配备各种专业管理人才，并使他们相互匹配，形成合理结构
二、【多项选择题】
11、稳定型战略的特点有（ABCD）。
[A] 满足于企业过去经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标
[B] 继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客们服务
[C] 力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和固定企业现有的竞争地位
[D] 在战略期内，每年所希望取得的成就按大体相同的比率增大
12、企业对产品进行市场细分应遵循的原则有（ABCD）。
[A] 市场特性的可衡量性[B] 市场开发的效益性[C] 进入市场的可行性[D] 市场保持的稳定性
13、企业科技战略的特点有（ACD）。[A] 从属性[B] 静态性[C] 超前性[D] 创新性
14、企业实行横向一体化战略的好处有（ACD）。
[A] 能够吞并和减少竞争对手[B] 能够使企业对市场的变化做出更快的反应
[C] 能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡[D] 能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验
15、企业制定战略目标的基本要求是（ABCD）。
[A] 战略目标必须有科学的依据[B] 目标必须明确和具体，并规定出完成期限 [C] 目标必须具有挑战性，并切实可行[D] 目标应突出重点
三、【名词解释】
16、横向一体化战略
也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略
17、战略对策
又称经营策略，是指为实行战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段性、方针性、具体性、多重性的特点
18、经营单位定位战略
企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略。
19、适应性紧缩战略
由于外部环境的变化，经济陷入衰退之中，市场需求缩小，资源紧缺，致使企业在现有的经营领域中处于不利地位，财务状况不佳，难以维持目前的经营状况，企业
22、在不同产品寿命周期阶段企业可以采取不同的产品战略。试述在投入期和成熟期企业适宜采取的产品战略。答：(1)投入期的产品战略：
①“以新领先”的战略。即开发出高水平的新产品，在国际或国内抢占制高点，领导产品新潮流，以新取胜。
②“新晶完善”战略。新产品刚投放市场时总有一些缺陷，企业对此认真研究，采取措施加以改进和完善，使之更符合顾客的需要。
③新品形象战略。从产品的造型、色彩、包装设计上给人以新颖的感觉，同时通过广告宣传，传递新品独特功能的信息，吸引顾客，促使购买，从而树立起产品在顾客心目中良好的形象。(2)成熟期的产品战略：
①改进或改革产品战略：在成熟期，原有产品已经在某些方面显得落后，因此，需要对之进行改进、改善或改革，改善产品的性能，增加新功能，提高质量，扩大用途，开辟新的市场，以延长老产品的寿命周期，为企业提供更多的利润。
②优质低价战略：成熟期，由于生产厂家增多，市场竞争也激烈，因此，企业应通过提高质量和降低价格来赢得竞争。
③产品差异化战略：即通过开发新产品或改进原产品，发展新品种，使其产品具有独特性，形成差异化的产品来满足老顾客的新需求或争取新顾客。
五、【案例分析题】
23、案例材料山居小栈的经营策略
山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览。
罗生两年前买下山居小栈时是充满信心的，作为一个经验丰富的旅游者，他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间——舒适的床，标准的盥洗设备以及免费有线电视。像公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的。而且他认为重要的不是提供的服务，而是管理。但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费早餐。
然而经营情况比他预料的要糟，两年来的入住率都维持在55％左右，而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的平均入住率是68％。毋庸置疑，竞争很激烈，除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争。
其实，罗生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆太昂贵，而家庭式旅社则很不正规，象山居小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场。但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，罗生越来越发觉处境不利，甚至决定退出市场。从一开始罗生就避免与提供全套服务的度假酒店直接竞争，他采取的方式就是削减“不必要的服务项目”，这使得山居小栈的房价比它们要低40％，住过的客人都觉得物有所值，但是很多游客还是转转然后去别家投宿了。罗生对近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣：1．68％的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇；
2．40％的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；3．66％的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店；
4．78％的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要；5．38％的游客是第一次来此地游览。
得到上述资料后，罗生反复思量，到底要不要退出市场，拿这笔钱来养老，或者继续经营?如果继续经营的话，是一如既往，还是改变山居小栈的经营策略?问题：
1)导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么? 2)你认为山居小栈的发展前景如何? 3)如何改变山居小栈现在的不利局面?
答：
1、对顾客需求的理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因。旅游局发布对当地游客的调查结果显示：78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要，而他认为游客真正需要的是朴实，他认为重要的不是提供的服务，而是管理。2.山居小栈的发展前景是十分乐观的：越来越多的人把旅游作为一种放松身心的必要方法，市场潜力巨大，旅店业大有可为；山居小栈有自己的市场定位。3.改变山居小栈现在的不利局面方法有：
（1）注重服务：旅客的主要目的是休闲、度假，他们很重视旅馆的娱乐服务。（2）特色经营：现实表明低价已不是主要的竞争形式，因此应针对自己的市场定位突出特色。
常州中小型企业经营战略研究 第3篇
关键词：中小型餐饮企业；波特五力模型；SWOT模型；发展战略；战略实施
中图分类号： F272 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）34-22-2
1 相关理论分析
为实现常州中小型餐饮企业的良好运作及实现稳定的利润增长点，我们进行一系列的品牌战略研究。首先，要考虑在市场初期阶段的创业精神，目标市场与定位，事业规划。其次是基于价值链理论与成本理论的产品采购战略，建立稳固的供应链体系。接着经营模式，经营方法及经营策略需要在经营过程中不断创新与改进，根据实际的客户反馈来进行调整，最后，各种促销战略，价格战略将为餐厅更加锦上添花。以下为几点与餐厅的运作息息相关的理论。
1.1 SWOT模型
所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
1.2 营销理论
随着市场竞争日趋激烈，媒介传播速度越来越快，4Ps理论越来越受到挑战。1990年，美国学者罗伯特·劳朋特（Robert Lauterborn）教授提出了与传统营销的4P相对应的4Cs营销理论。 4C（Customer、Cost、Convenience、Communication）营销理论以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：瞄准消费者的需求和期望（Customer）。1970年，美国著名未来学家Alvin ToHler在其著名的Future shock中曾预言：“未来的社会将要提供的并不是有限的、标准化的商品，而是有史以来最大多样化的、非标准化的商品和服务。”大规模定制作为一种现代生产和管理的模式，将大规模生产和定制生产两种生产模式结合起来，以低成本向多元化细分市场生产和销售满足客户个性化要求的产品和服务，最终形成“销售—生产—服务”一体化模式。
1.3 运营管理理论
运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。运营管理提高生产效率的举措有以下几种方式：一是不断地教育与培训，确保现有的知识和技术被普及与利用。二是运用管理与科学管理的巨大作用。在知识社会，要获得生产率的提高，管理者必须对技术、管理科学和管理得心应手。
2 常州中小型餐饮企业的宏观环境分析
2.1 政治法律环境
2013年4月，商务部、国家旅游局发布了“关于在餐饮业厉行勤俭节约反对铺张浪费的指导意见”，指出：为在餐饮业弘扬中华民族优良传统，倡导节约光荣、浪费可耻的思想观念，形成文明、科学、健康的餐饮消费新风尚。这对餐饮业的发展路线提出了新的要求，是餐饮业自律，自我改变的契机。
值得注意的是，自党的群众路线实行以来，反对形式主义、官僚主义、享乐主义和奢靡之风。餐饮业中的高端市场，和公务消费市场受到冲击。此时，更贴近群众消费，物美价廉的中端餐饮市场应该紧抓机遇，积极响应国家政策，寻求自身的发展。同时，群众的消费也在朝着节约、文明的方向发展。以“光盘行动”为例，这个新闻热词得到从中央到群众的一致支持。可以看到，无论从全国范围还是具体到常州市。餐饮行业的政治法律环境，都集中加强食品安全和倡导节俭两个方面提出了要求。湘江阁在经营的过程中，一定要服从国家政策，遵守法律法规，同时响应节俭之风，严把食品安全，提高自身素质，倡导文明餐饮。
2.2 经济环境
从全国的角度来看，餐饮业正处于迅速发展时期。源自中国烹饪学会的资料显示，餐饮业营业额实现连续18年两位数增长，甚至其中从2008年的15404亿到2009年的17998亿元，达到了同比24.7%的强劲同比增势。行业发展前景看好，可以说我国正迎来一个餐饮业大发展的时期，市场潜力巨大，长期发展趋势良好。常州餐饮在沪宁线，苏锡常经济圈都具备重要性。从官方最新统计数据来看，2011年，常州市餐饮业营业额达到426191万元，其中限额以上餐饮企业营业额292779万元。从行业从业数来讲，限额以上餐饮企业87家，个体餐饮户数215、从业人数10217人（数据来源：常州市统计局统计年鉴）。况且由于种种原因，事实上从事餐饮行业的企业数、人数，营业额等应当多于以上官方数据。可以看出，这是一个巨大的市场，一方面为国民经济发展提供了巨大的内需推动，一方面为人民群众的物质生活提供了消费的渠道和幸福的途径。
3 常州中小型餐饮企业的经营战略选择
3.1 发展战略SWOT分析模型
基于海底捞公司所面临的机会与威胁，优势与劣势，其发展战略的选择应是内在条件与外部环境相互匹配而形成SWOT 战略矩阵：SO 战略、WO 战略、ST 战略和WT 战略，并提出相应的对策要点。以某餐饮企业为例，如表1所示。
3.2 常州中小型餐饮企业的经营战略
通过SWOT 模型分析常州中小型餐饮企业的内部资源状况与外部环境条件，可以分为四个战略：
3.2.1 采购战略
继续利用成本优势，对可控成本，在保证质量的条件下，努力降低，所以采购是降低成本的第一步。对于采购战略，首先分析采购的基本要求；其次进行对采购有效的物流管理，针对于餐饮业采购的特殊要求进行采购实施。最后进行采购的优化策略，包括：利用信息平台实现采购资源共享，加强原料采购数量的管理，聘用合格的采购人员。
3.2.2 服务战略
提升服务质量，增强自身竞争力。打造有地方口味为主题的服务，使客户有归属感，增强客户粘性。首先分析了客户服务的重要性，其次提出客户服务的具体策略，包括：礼貌待客，周到服务；顾客至上；稳定餐饮店的常客。
3.2.3 人力资源战略
利用已有人力资源上的优势，加强管理上，打造一支专业化员工队伍。同时，开展新的培训方式，培养优秀经营人员，并加强激励奖惩措施。对于人力资源战略的研讨，首先调研了我国中小型餐饮企业人力资源管理结构存在的缺陷，进而提出各餐饮企业人力资源管理水平的对策。
3.2.4 信息化管理战略
在我国餐饮企业信息化的背景、必要性分析的前提下，提出信息化战略在湘江阁餐厅管理中的具体实施。包括：电子商务网站的运用、前厅管理系统、后厨管理系统和财务管理系统。同时充分运用互联网营销手段，提高企业美誉度，同时加强其他宣传措施。把握常州经济增长的趋势，扩大经营范围。
4 总结
企业经营战略实证分析研究 第4篇
一、宏观环境分析
宏观环境的分析是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析, 不同行业和企业根据自身特点和经营需要, 分析的具体内容会有差异, 但一般都应对政治 (Political) 、经济 (Economic) 、技术 (Technological) 和社会 (Social) 这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言, 称之为PEST分析法。
1. 政治法律环境 (Political Factors) 。
政治环境包括一个国家的社会制度, 执政党的性质, 政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质, 不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家, 在不同时期, 由于执政党的不同, 其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。
2. 经济环境 (Economic Factors) 。
经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势, 国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。
3. 社会文化环境 (Sociocultural Factors) 。
社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次;宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行;价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否;审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。
4. 技术环境 (Technological Factors) 。
政府提供良好的公共产品, 为物流发展创造良好的外部条件。交通运输业极为发达, 全国已建立起庞大的铁路、公路、航空、内河航运和管道运输网。智能化的交通管理系统保证了物流的高效率。
二、行业分析
甲公司是一家纵向一体化的公司, 包括114家自营分店以及118家特许经营店, KKM&D向各分店提供食品原材料、设备、标志及制服等。
五力模型是由波特 (Porter) 提出的, 它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量, 这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。
(1) 现有公司之间的争夺。Dunkin Donuts公司是头号竞争者, 是国际公司, 国际市场范围大, 占有很大市场份, 星巴克公司提供产品丰富, 市场范围遍及全球星巴克采购和烘焙高质量的全豆咖啡, 并将其同新鲜的、现磨咖啡一同销售, 它共有约6800家分店, 分店遍及、亚太地区、欧洲、中东、非洲等地;其它实力相当的同行业的竞争者的威胁。
(2) 潜在替代产品的竞争
a.饼干、蛋糕、松饼、三明治等快餐食品的替代;
b.其它快餐食品的替代威胁。
(3) 购买者的议价能力
a.顾客要求降低面包等食品价格;
b.顾客购买方式多元化;
c.顾客可选择的替代产品多样化。
(4) 供应商的议价能力
a.供应商要求抬高原材料的价格
b.供应商集中程度高;
c.原材料替代性较弱。
(5) 潜在进入者的竞争
a.一些小型面包零售商店正向快餐行业进军;
b.便餐店正挤占快餐店的市场份额
三、公司战略分析
(一) 甲公司SWOT分析
1、甲公司内部优势分析。
(1) 配方优良, 技术先进。甲公司创始人弗农·鲁道夫从新奥尔良的法国糕点厨师那购买了酵母A产品的配方, 之后他的产品大受欢迎, 深受消费者的喜爱。在20世纪50年代公司的产品生产已经实现机械化, 使用自动面包机和咖啡机, 大大提高了生产效率。
(2) 实行差异化战略, 吸引顾客。甲公司引入了“热A产品, 就是现在!”的霓虹标识, 使顾客一看到它亮了就知道:热腾腾的A产品刚刚出炉了!另外甲公司的每个工厂店都允许顾客亲眼看到A产品的生产过程, 甲特有的机器设备与A产品参观区共同组成了“A产品剧院”。用这种方法, 甲尝试区别于其竞争对手的营销方式, 不仅仅提供产品, 而且给消费者提供一种体验。
(3) 营销渠道多元化。甲公司的销售分为店内和店外。店内销售包括柜台销售和免下车专用道窗口销售, 店外销售包括品牌、非品牌的和杂货店、便利店的零售商品牌销售。公司拥有一支货车队, 给“店外”销售运送货物。营销渠道的多元化可以提高销售量, 扩大市场, 增加利润。
(4) 生产能力强, 原材料供应合理、可靠。甲公司的每个工厂店每天能生产4000打到10000打A产品, 每个公司自营以及特许经营的工厂店的A产品配方材料和生产设备都由甲生产与分销部提供, 保证了产品的质量。
(5) 纵向一体化模式。公司除了统一管理配方材料和生产设备, 还每3个月向所有系统内的门店提供一次指导服务, 所有的特许商都必须从甲采购配方材料和设备。甲生产与分销部还管理着公司的咖啡豆烘焙环节, 负责向每个公司自营以及特许门店供应自有品牌的滴漏式咖啡。这种纵向一体化模式有助于加强公司对产品品质的控制, 保持各个地区产品以及服务的一致性。
2、内部劣势分析
(1) 产品所含热量高。Dunkin Donuts公司的上光面包圈拥有180卡路里的热量, 而甲公司的Hot Original Glazed面包圈拥有200卡路里的热量。并且受最近的“低卡饮食潮流”, 甲产品的批发和零售量都有一定程度的下滑。
(2) 成本过高。产品制造成本高, 而且对特许商们来说, 2万到5万的特许经营费和每年4.5%到6%的特许权使用费都是不小的费用, 成本过高导致产品价格无法下降, 也就失去了价格上的优势。
(3) 利润过多地依赖销售给特许商们的设备。在甲的收入来源中, 产品配方材料和机器设备生产和分销占到了29%, 并且每个特许商都必须先缴纳这笔钱, 所以甲的利润就和特许经营的店面数量的增长密不可分。因此存在过度扩张的风险。
3、外部机会分析
(1) 顾客需求转变。最近流行“低卡饮食潮流”, 很多消费者的饮食开始向低热量的方向转变, 他们更加注重产品是否益于健康, 因而甲可以开发一些“低卡”A产品和其他更加健康的产品, 来迎合消费者的口味。
(2) 海外市场发展潜力巨大。海外国家有品牌效应的以A产品为主打产品的企业并没有几家, 喜爱甜食的人们依然占大多数, 因此海外市场有很大的开发潜力。甲可以从A产品产品竞争日益激烈、市场接近饱和的转向海外, 向星巴克那样, 逐步的向海外市场扩张。
4、外部威胁分析
(1) 现在和潜在的竞争者众多。目前, 甜品店变得越来越多, 进入门槛也有所降低, 类似于Dunkin Donuts、星巴克这样的大企业, 也有A产品、咖啡这样的产品, 抢夺了一部分的市场, 另外超市、零售商店、面包店也在销售其他各种品牌的相同产品, 竞争变得愈加激烈。
(2) 替代品的丰富。现如今, 产品不断推陈出新, 全球化也将世界各国联系在一起, 使得购买各种食品变得容易, 因而同类型的产品种类丰富起来, 让人们有了更多的选择。比如人们可以购买马卡龙、布朗尼蛋糕来替代对A产品的需求。
(3) 成本的上升。纵观过去, 无论人工成本还是原材料成本都呈现上升的态势, 成本的上升直接挤压了甲公司的利润空间, 限制了产品的提价范围。
摘要：企业持续经营离不开正确的战略决策, 本文以甲公司实证从宏观环境、公司战略、企业经营等方面进行了具体的分析, 运用了PEST模型、五力模型以及SWOT模型进行了分析, 以其对我国企业引以为鉴。
关键词：宏观环境分析,战略分析,经营分析
参考文献
[1]李震, 海峡西岸经济区企业国际市场营销策略研究[J].《企业活力》2011年09期
企业经营模拟战略研究 第5篇
实验一：现代企业经营决策原理
一、实验目的1、了解并掌握企业各部门的工作构成及原理。
2、了解企业生产经营活动中各种决策。
3、掌握生产经营仿真决策的基本原理和基本操作。
4、了解并掌握企业生产、销售、存储等优化决策程序。
5、了解并掌握决策全面预算的基本原理并对能预算报表进行综合分析和数据评价。
二、实验仪器设备
1、环境：现代企业经营决策仿真系统软件。
2、器材：计算机设备（50台），网络。
3、打印机（1台），耗材，打印纸。
三、实验原理
1、仿真系统构造的企业为生产电动存储打字机的有限股份模拟企业，与采购市场、销售市场、股东、银行、国家及劳动力市场等有着密切的经济往来关系。
2、仿真系统构造出企业内部的八大部门：销售、生产、研究开发、采购、仓库、人事、管理和财务等部门，负责处理、协调企业与其外部经济体系和企业内部各生产经营环节间的关系。
3、周期市场经济形势模拟。
4、市场营销原理、生产调整原理、材料订购原理、中期贷款原理、综合评分原理。
5、产品市场需求预测支持仿真；产品销售、产品生产、材料存储优化决策支持仿真；其他经营活动决策支持仿真。
6、根据企业决策全面预算原理，建立决策全面预算仿真支持系统，对竞争条件下企业决策方案的产品市场销售、生产、成本、盈亏、现金收支及资产负债等进行全面预算。
7、以报表的形式输出系统，使决策人员全面了解企业生产经营决策方案的预期成果和实际成果，分析所作决策正确与否，改进企业决策方案。
四、实验内容与步骤
1、实验内容
（1）观察企业各部门的工作构成和原理。
（2）了解企业生产经营活动中各种决策。
（3）掌握生产经营仿真决策的基本操作。
（4）练习企业生产、销售、存储等优化决策程序。
（5）对决策中产生的系列报表进行综合分析和数据评价。
（6）改进企业决策方案。
2、实验步骤
（1）打开浏览器。
（2）输入现代企业经营决策仿真系统软件地址，显示本软件主页面。
（3）点击销售部门构成原理，观察产品市场若干曲线。
（4）点击生产部门构成原理，观察生产线的生产能力及人员维修保养曲线等。
（5）点击研发部门构成原理，观察福利费用曲线。
（6）点击采购部门构成原理以及人事、管理、财务部门的构成原理。
（7）回到主页面，按要求注册并登录，进入仿真环境，掌握生产决策的基本操作规程。
（8）了解企业的生产决策结果以及优化决策规程。
（9）掌握方案全面预算和成果盈亏的计算过程。
五、实验报告要求
1、列出仿真系统构造出企业内部的八大部门。
2、写出系统中各部门的构成原理和企业生产经营决策、优化决策、决策全面预算基本原理。
3、列出实验操作步骤。
4、全面分析实验结果。
六、思考题
1、市场销售策略的促销手段的综合运用效果？
2、生产线的生产能力及其影响因素？
3、产品质量的作用及其影响因素？
4、未来市场经济形势的预测和分析如何？
5、竞争企业可能采取的经营战略和销售策略分析？
6、如何最优化生产决策？
7、产品市场需求预测支持仿真原理；产品销售、产品生产、材料存储优化决策支持仿真原理；其他经营活动决策支持仿真原理，分别是什么？
8、现代企业决策的一般过程如何？
9、如何借助于DSS确定的生产经营决策表？
实验二：七个周期的仿真模拟
一、实验目的1、人机对抗：对生产经营决策系统进行七个周期的生产经营过程模拟，优化决策。
2、群体对抗：对生产经营决策系统进行七个周期的生产经营过程模拟，优化决策。
二、实验仪器设备
1、环境：现代企业经营决策仿真系统软件。
2、器材：计算机设备（50台），网络。
3、打印机（1台），耗材，打印纸。
三、实验原理
1、利用人机对抗模拟平台进行七个周期的生产经营过程模拟，提高决策能力。
2、利用群体对抗模拟平台进行七个周期的生产经营过程模拟，提高决策能力。
3、通过七个周期的生产经营过程模拟，评价学生的决策能力。
四、实验内容与步骤
1、实验内容
（1）人机对抗：对生产经营决策系统进行七个周期的生产经营过程模拟。
（2）群体对抗：对生产经营决策系统进行七个周期的生产经营过程模拟。
2、实验步骤
（1）打开浏览器。
（2）输入现代企业经营决策仿真系统软件地址，显示本软件人机对抗主页面。
（3）登录后进入人机对抗仿真环境，根据各部门构成原理和决策原理，对生产决策表中的24项决策进行尝试，观察其影响因素，并根据不同的市场形势进行七个周期的生产过程模拟。
（4）输入现代企业经营决策仿真系统软件地址，显示本软件群体对抗主页面。
（5）登录后进入群体对抗仿真环境，根据各部门构成原理和决策原理，对生产决策表中的24项决策进行尝试，观察其影响因素，并根据不同的市场形势进行七个周期的生产过程模拟。
五、实验报告要求
1、分别列出人机对抗和群体对抗各个周期的决策结果。
2、分别列出人机对抗和群体对抗各个周期的评分结果。
六、思考题
1、如何决策出最佳的决策数据？
实验三：总结决策模拟结果及考核
一、实验目的1、对生产经营决策仿真系统的模拟全过程及其结果进行分析总结。
2、考核四个周期的群体对抗仿真模拟。
二、实验仪器设备
1、环境：现代企业经营决策仿真系统软件。
2、器材：计算机设备（50台），网络。
3、打印机（1台），耗材，打印纸。
三、实验原理
1、通过对七个周期的数据和结果进行分析，提高战略决策能力。
2、通过考核考察学生知识掌握和技能运用情况。
四、实验内容与步骤
1、实验内容
（1）对生产经营决策仿真系统的模拟全过程及其结果进行分析总结。
（2）考核四个周期的群体对抗仿真模拟。
2、实验步骤
（1）打开浏览器。
（2）输入现代企业经营决策仿真系统软件地址，显示本软件群体对抗主页面。
（3）登录后进入仿真环境，归纳总结七个周期的生产决策模拟过程，对生产报告、仓储报告、成果盈亏等进行分析。
五、实验报告要求
1、列出最终的决策经营结果数据。
2、对其结果进行总结分析。
六、综合思考题
1、现代企业与其外部哪些经济体系之间有着密切的经济往来关系和联系？
2、现代企业经营决策主要包含有哪些内容？通常，遵循怎样的决策过程？
3、现代企业常用的产品市场促销手段主要有哪几个？如何确定最佳效应？
4、仿真系统设置的用于提高各企业产品质量水平的主要途径是什么？
5、某企业有设备生产能力23400个单位，生产人员104人。生产A产品10000台，每台需耗用设备生产能力1.8个单位；生产B产品2000台，每台需耗用设备生产能力2个单位。每个生产人员全年可生产A产品125台，B产品100台，试计算生产设备和生产人员负荷。
我国旅游企业跨国经营管理战略研究 第6篇
关键词：旅游企业战略；跨国经营；战略管理；过程
中图分类号：F59 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）35-0076-02
一、旅游企业战略管理
（一）战略管理理论的发展
战略理论的起源在学术界被认为是公元前360年我国军事学家孙武撰写的《孙子兵法》与同时期的古希腊军事战役。企业战略管理的理论发展大体分为三个阶段。
1.早期战略管理理论（20世纪初至50年代末）
20世纪初期，亨利·法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，其中计划职能是企业管理的首要职能，可以说是最早的战略思维。二战后，美国的企业为了适应技术和组织的快速发展，开始应用长期计划技术，并认识到确定组织目标、制定战略计划、配置资金预算（资源）对企业实现预期增长目标的必要性。
2.古典战略管理理论（60年代至80年代初）
企业战略管理在这一阶段相对完善，并出现第一个热潮，产生了很多流派。安德鲁斯是最早对企业战略进行研究的学者，他将战略分为：市场机会、企业实力、个人价值观与渴望、社会责任四个构成要素。安索夫提出了“战略四要素”，并在1965年出版《公司战略》一书，这是有关战略的第一本著作。自此以后许多学者开始积极参与企业战略研究，形成许多不同学派。
3.竞争战略管理理论（20世纪80年代以来）
随着企业战略理论和生产经营实施的发展，战略理论的研究重点转移至企业竞争层。在这一背景下，企业竞争战略理论涌现出了三大战略思潮：行业机构学派、战略资源学派、核心能力学派。
（二）旅游企业与旅游企业战略
旅游服务是经济社会中提高生活质量的至关重要的因素。在旅游业市场竞争日益激烈的形势下，为增强我国旅游企业的竞争力，旅游企业就必须审视自身的能力，对经营战略的基本要素、使命与思路进行设计。
1.基本要素
旅游企业战略目标定位是指旅游企业通过设定企业使命与战略目标，确定业务领域、以在目标顾客的头脑中占据的特定位置。旅游企业在确定企业使命与战略目标时，必须以顾客的核心利益为出发点。
战略路径选择即如何正确地做事情，也就是旅游企业如何真正达到目标的问题。它涉及旅游企业战略全过程，既要考虑战略设计方式，又要考虑优化战略实施、战略控制的方式。
战略资源具有不完全模仿性。随着国际旅游集团的大力扩张与渗透，我国旅游企业面临着日益激烈的竞争环境，为此，培养、引进与配置具有预见性、洞察力与系统性思考人才是打造旅游企业核心竞争力的必然选择。
旅游跨国企业的战略管理必须结合其产品特性、管理特点与行业特征。旅游跨国企业战略是根据外部环境与自身条件的分析，确定企业的全局性、长远性、根本性的目标，选择实现目标与获得竞争优势的路径，包含总体战略、经营单位战略、职能战略等三个层次。
2.基本使命
通过有效的资源整合，实现超越发展。既体现了传统业务的突破和企业转型的升级，又体现了对手和自我的超越。在经营过程中，由于对手能力的不断提升，所以需要不断地构建竞争优势。想要在动荡不定的环境中获得竞争优势，必须重视创新。旅游企业创新是其产生持续优势的动力源。随着市场需求的多样化发展，旅游企业必须采取开拓性的增长战略。旅游企业需要通过提供多样化的产品来更好地满足市场需求，获得更大的市场份额。
（三）旅行社企业的全球化战略管理
旅游企业全球化战略是跨国经营的旅行社企业针对各国、各地、各种环境、各种市场形势，在全球范围内建立的管理网络。它协调了旅行社企业的整体运营、市场营销、研究开发和投资等活动，从而实现旅游企业效益最大化。
旅游企业国与国之间的交易活动主要通过与业务伙伴的合作展开。旅行社企业的全球化经营战略是从世界各地的旅游业经营环境出发，并以跨国经营的舞台为背景，对自身拥有的资源进行合理配置，从而获得最佳的整体利益。
二、旅游跨国企业的战略定位
（一）旅游跨国企业的战略目标
旅游跨国企业战略目标应具有很强的目的性，是一种长期目标，着眼于未来。在坚持先进性的同时，战略目标的制定还应考虑到企业的实现能力，具有系统化操作理念。
战略目标是旅游跨国企业在一定时期内，按照企业使命的要求，预期达到的结果，是对企业使命的进一步具体和明确的阐述。旅游跨国企业战略目标必须达到目的性、先进性、现实性、系统性、精确性等要求，并可通过标杆超越、盈亏平衡分析和时间序列分析等方法加以确定。
（二）旅游跨国企业的战略思路
战略思路是关于旅游企业未来发展的具体战略构想，包括方针、路径和措施。战略方针是旅游企业在战略环境分析的基础上，依照企业使命与战略目标的要求，确定的关于旅游企业战略管理的总体指导。旅游跨国企业战略路径应该根据企业自身实际情况灵活选择。基本战略措施就是为支持旅游企业的基本路径而规划的各项战略活动，主要集中在组织、文化、制度、信息、人才、资本等方面。
战略思路是关于旅游跨国企业未来发展的具体战略构想，它是旅游跨国企业战略管理的起点。战略定位理论探讨由于什么因素的影响，造成了企业间经营业绩的差异，主要包括外部环境式、内部条件式、内外匹配式与互动整合式等四种观点。要科学进行战略定位，必须掌握基本的分析工具，包括SWOT分析、业务组合矩阵、战略聚类模型与博弈论等。
三、旅游跨国企业经营模式
（一）旅游跨国企业连锁经营
世界各国的连锁经营采取的是共同的经营方针和统一行动，实行集中采购和分散销售有机结合，通过规范化经营服务，实现规模经济效益的经营模式。它的优势在于连锁经营使得小规模的单体企业联合成大集团，产生规模经济，使运营成本下降。在企业管理和市场营销方面也存在很大的优势。实施连锁经营的企业集团，特别是一些大集团，享有较好的声誉，给顾客带来一种安全感。
从经营方式来看，现代连锁经营企业在业务发展的不同阶段，通常会针对其自身资源与市场需求，实施不同的业务扩张方式。连锁企业在业务发展初期，大多是依靠自有资金，采取直接经营。直营连锁公司，管理系统庞大，权力相对集中，容易产生官僚化，也会提高管理成本。特许经营是连锁化经营的一种高级形式。特许公司在经营管理上往往不采取强制性措施，一方面通过特许合同规定双方的权利义务，另一方面则是通过有效的服务、指导和监督，引导受许方的经营行为。
（二）旅游跨国企业多元化经营
多元化经营也称多样化经营或多角化经营，是两个或以上相关或不相关产业领域同时经营多项不同业务，为客户提供多种基本经济用途产品或服务，在不同市场进行开拓的经营战略。跨国企业热衷于多元化经营发展，出发点是避免对单一产业的依赖，使自己能实现长期稳定的经营和追求最大的经济效益。
通常跨国企业集体采取多元化的动因是受某些行业高收益、高需求、有良好发展前景的利导，为谋求更大发展而进入多个领域从事经营；另一方面也是为了规避单一产业经营的风险，努力使企业集团生产经营活动稳定，增强抵抗风险的能力。本质上讲，跨国企业的多元化经营是由市场供求矛盾与竞争程度引起的。
（三）旅游跨国企业品牌建设
旅游跨国企业品牌是旅游企业在长期的发展过程中，逐渐积累的蕴含有自身个性、企业文化、经营特色和管理理念的有机结合。通过对旅游市场的细分，进行准确的品牌定位，能使的旅游企业品牌在消费者心中占据一个独特的、有价值的地位。
品牌传播要求旅游跨国企业找到自己满足消费者的优势所在，用恰当的方式持续不断地与消费者交流，促进消费者的理解、认可、信任和体验，使消费者产生再次购买的意愿，不断维护消费者对该品牌的好感。品牌传播有多种方式可供选择，包括广告传播、促销传播和公关传播。结合企业自身条件，选择合适的品牌传播方法，能促进旅游产品的销售，扩大市场份额。
四、加入WTO后的中国旅游
我国旅行社企业对加入WTO后的形势已有所准备，旅行社企业中的精英已经开始和“海外兵团”一起筹建新的运作载体。从全球化角度看，旅游企业业务属低利润。对于这样一个低利润行业，应充分认识到经营中国公民旅游是我们的特长，应当属于业务重点，要重点发展。而对于传统的入境旅游业务可以采取合资的方式，与外商共同发展。
加入WTO后，我国对外开放的速度将加快，中国人走向世界已经不再是梦想，尤其是出境游，已经成为旅行社企业的三大业务（入境游、国内游、出境游）之一，这一业务，越往后越发展，月显示出强大的生命力，可谓后劲十足。
加入WTO后，对我国旅游景点类、旅游综合类服务企业将会产生很大的促进作用。在实现改制和新的市场经济运行机制后，跟会促使我国旅游企业积极行动起来，迎接挑战，更上一层楼。
参考文献：
[1]高晓霞.中国旅游业国际竞争力研究[D].天津：天津财经大学，2008.
[2]陈炫桦，王乐.我国旅游业国际竞争力的实证分析[J].中国商界，2009，（7）.
[3]王慧敏.中国旅游业国际竞争力分析[J].上海经济，2001，（11）.
[4]熊俊.我国旅游业国际竞争力分析[J].江苏经贸职业技术学院学报，2007，（1）.
[5]高舜礼，中国入世后的旅游企业跨国经营问题[EB/OL].中国网，[2002-11-19].
[6]杜江.中国旅游企业经营国际化的国际化：理论、现实与模式选择[M].北京：旅游教育出版社，2006.
[7]厉新建，张辉.旅游经济学理论与发展[M].大连：东北财经大学出版社，2002.
[8]杜江.旅游企业跨国经营战略研究[M].北京：旅游教育出版社，2001.
[9]杜江，戴斌.旅行社管理比较研究[M].北京：旅游教育出版社，2000.
[10]魏小安.产业发展新论[M].北京：中国旅游出版社，2002.
中小型珠宝企业经营战略研究 第7篇
改革开放30年来, 中国经济取得了长足发展, 中国的珠宝企业也取得了巨大的成绩。在当前新的经济形势下如何发展中国珠宝企业, 值得我们思考。
1 现阶段国内珠宝企业的特征
1.1 现阶段国内珠宝企业的主要特点———以民营企业为主体
根据调查, 我国珠宝首饰行业中, 民营珠宝首饰公司占75.8%, 其中71.8%为家族企业, 家族企业已占据我国珠宝首饰业的半壁江山。这其中著名的企业包括有广东的翠绿、浙江的日月、香港的周大福、谢瑞麟等。而在深圳, 这块目前聚集了全国70%以上的珠宝首饰生产能力的珠光宝地, 其黄金珠宝首饰业90%是民营企业, 而其中大部分又是家族企业。可以说, 是民营珠宝家族企业撑起了中国的珠宝首饰业的天空。
1.2 这种以民营企业为主体的中国家族式珠宝企业的利与弊
利处: (1) 家族成员之间的信任感很强; (2) 家族成员可以共患难; (3) 家族式企业管理层的内部冲突容易协调。弊端: (1) 用人的“举贤”与“避亲”问题; (2) 财务管理混乱; (3) 以“口授”代替制度; (4) 老板的能力不能适应公司的发展; (5) 缺乏应有的激励机制; (6) 营销近视症———缺乏长远的目标; (7) 可以共患难, 不能同甘苦。
2 现阶段国内珠宝企业存在的主要问题
2.1 行业集中度低, 且集中度有一直下降的趋势, 竞争激烈。
根据贝恩对市场结构的分类标准, CR8小于40%, 则该产业属于竞争型市场, 没有一家企业可以绝对操纵市场。而我国珠宝业目前行业集中度远远低于40%, 接近于完全竞争型市场。最大8家珠宝商占有的珠宝首饰业市场份额一直偏低, 仅百分之二点几, 而且除2002年产业集中程度略有回升外, 其余几年的产业集中度还呈现下降趋势, 这表明我国的珠宝企业间的市场竞争是相当激烈和残酷的。
2.2 首饰镶嵌饰品加工业具备了相当的水平和能力, 但高档珠宝产品的制作能力仍待提高。
十多年镶嵌饰品加工业的发展, 中国的珠宝家族企业已具备了相当的制作水平和能力。据统计, 香港有90%以上的镶嵌首饰是在大陆加工的, 有200多个加工厂常年为国外加工首饰, 年产值30多亿美元, 同时还有300多个工厂具备加工外单的能力。在珠宝镶嵌加工方面, 中国的民营珠宝企业有着明显的产业优势。但在同时, 大量的珠宝企业只是依靠进行批量生产成品首饰, 赚取加工费而经营, 并没有成为珠宝销售渠道终端高额利润的享有者。与之相对应的, 在高档珠宝产品的设计研发、工艺制作等方面, 国内的民营珠宝企业于国外的名店名企仍有不小的差距。
2.3 产品差异化小, 竞争层次较低
二十多年的行业发展, 使得中国的珠宝业呈现出欣欣向荣的发展趋势, 业内的众多家族企业也已羽翼渐丰。但在同时, 但应清醒地看到, 中国珠宝业的后发优势带来了过快的发展速度, 此行业的高额利润吸引众多民营资本进入次行业。大量资本的涌入和众多家族企业的形成, 的确对行业的发展起到了积极的推动作用, 但由于千店一面, 没有区别, 没有特点;品牌之间, 企业之间没有太大的变化, 使得产品同质化严重, 不可避免的会使中国珠宝业的竞争始终摆脱不了低层次的价格竞争。
2.4 中小型企业的销售方式停留在传统“坐山等客”模式。
内地珠宝企业大多是从家庭作坊、小加工厂, 通过做来料加工、贴牌生产逐步发展起来的。现在, 虽然企业从规模上、数量上, 都有了很大幅度的增长, 而且企业规模上去了, 产量也上去了, 但是营销管理水平却仍停留在初级水平。很多珠宝企业, 特别是那些中小型企业的销售方式, 更多还是停留在传统的“坐山等客”模式。
2.5 企业自身机制与市场机制不适应, 企业管理水平也较低, 人才较难留住
3 运用SWOT对现阶段珠宝企业经营管理中存在的问题进行分析
3.1 优势。
首饰镶嵌饰品加工业具备了相当的水平和能力;产业集群效应开始显现;家族企业内部治理机构积极因素:集中的企业所有权和经营权、高效的决策机制、较为完整的营销网络;发展环境的积极因素:确认并保护家族经济的政治制度、“家”文化、税收、融资环境的改善、较为完善的行业人才培养机制。
3.2 劣势。
行业集中度低;产品差异化小, 竞争层次较低;家族企业内部治理机构消极因素:人力资源开发和培训机制不够完善、激励机制有失偏颇、缺乏现代财务管理监督机制、营销网络水平不高;发展环境的消极因素:制度性歧视、“抑商”文化、税收过高、融资渠道较窄。
3.3 机会。
中国国民经济快速增长;大陆珠宝市场的迅速增长;大陆珠宝市场的迅速增长;国外竞争对手立足未稳。
3.4 挑战。
欧美珠宝商加入竞争;消费者品味的快速变化。可见, 中国的珠宝家族企业是大而不强, 虽有规模优势, 但品牌不硬, 产品不精是其致命伤;现有家族管理模式虽有效率优势, 仍需科学发展和完善。我国的经济发展有利于中国珠宝家族企业的发展, 加入WTO也为众多家族企业的发展带来了契机, 但同样面对外来欧美企业的竞争, 想要在未来赢得自己的发展空间, 中国的家族企业除了要发展优势, 弥补劣势, 更主要的是要以科学战略的眼光审时度势, 走品牌精品道路, 提高自己的产品质量和竞争层次, 培养自己的核心竞争力。
4 针对现阶段珠宝企业经营管理中存在的问题, 提出经营管理好珠宝企业的措施。
从战略决策来看, 中小企业要用聚焦战略增强核心竞争力。中小企业应专注于自己的核心业务, 其它非核心的业务诸如物流、设计等全部外包给专业公司去做。国内珠宝企业不但要学会集中资源用于自身核心业务, 还要学会利用外部资源降低风险、提升企业竞争力。从企业品牌形象树立角度来看, 珠宝企业要重视“文化珠宝”, 注重珠宝首饰的艺术、文化附加值, 挖掘企业与产品的“差异性”, 建立新的企业营销沟通导向, 以品牌为基本沟通工具, 塑造具有生命力的品牌。近几年, 有一些先知先觉的珠宝企业开始提出“文化珠宝”的概念, 甚至还发出了“按件计价”、“卖珠宝首饰不是卖材质”这样的呼声。面临珠宝首饰“产品同质化”、“价格战”的残酷现状, 提出这样的口号, 是打破当前局面的一个很好的途径和必然的趋势。但所有的这一切, 都只能是在解决好质量与品质方面的问题基础之上。产品除了要把质量做好, 把内涵做足, 还要把这些信息通过很好方式传递给消费者, 促进销售额的提升, 这就需要成功而有效的营销方法。本土的珠宝企业, 特别是一些中小型企业的营销模式还只是在“小孩学步”阶段, 所以尽快改变传统的惰性营销, 才会有新的出路。
从企业内部管理来看, 我们要利用好国内这种以家族式为主的珠宝企业的优点, 突破家族式管理模式的局限性, 要做到: (1) 引入职业经理人制度, 让家族以外的人参与企业经营管理; (2) 健全制度, 规范行为; (3) 健全组织结构, 建立经营监管机制; (4) 立足长远目标; (5) 股份和红利稳定队伍, 调动员工积极性; (6) 使公司成为学习型组织; (7) 建立良好的绩效考评机制, 提高员工工作积极性。
从宣传扩张角度来看, 企业要多参加有影响力的国内外专业展会或在专业报纸、杂志上做广告, 以点代面辐射各地市场;并且在有一定市场影响力的地区, 进行一些能提升自身品牌形象的推广及促销活动, 加深该地区的影响力, 也能辐射到附近城市;此外, 企业要加大二级市场的开发和开拓国外市场。
结语
当下在全球经济危机的背景下, 我国的珠宝企业面临着挑战, 同样也拥有机遇。愿中国的珠宝企业走的更快更远, 为中国的经济腾飞做出更大的贡献。
摘要：改革开放30年来, 我国的珠宝首饰产业从小到大不断发展, 具有发展面广、速度快、起点高的特点, 取得了很大的成绩。本文通过分析现阶段国内珠宝企业的特征、存在的问题, 探寻如何从事珠宝企业管理。
关键词：珠宝企业现状,SWOT分析,珠宝企业管理
参考文献
[1]乐秉.《提高宝石经济效益的新对策》, 《中国地质报》1987年6月15日.
[2]丘志力, 李立平, 陈炳辉.珠宝首饰系统评估导论2003-4-1.
[3]荆新, 王化成, 刘俊彦.财务管理学2005.
[4]《中国私营企业研究》课题组2002年中国私营企业调查报告2003.
基于顾客价值的企业经营战略研究 第8篇
1 顾客价值理论
载瑟摩尔 (Zaithaml) 认为, 顾客价值是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行的权衡, 即顾客价值=顾客认知利益–顾客认知价格。顾客的认知价值由其感知的服务质量决定, 而感知的服务质量由期望的服务质量和体验的服务质量综合反映。顾客认知价值代表得到和付出的权衡, 他们关心所得到的利益 (质量、服务或其他的利益) , 所付出的成本 (货币和其他非货币成本) , 两者的差值便是与顾客认知价值的对比结果的程度, 会影响顾客的忠诚度。顾客对产品或服务的认知利益越高, 或认知价格越低, 顾客价值就越高, 客户选择该产品或服务的可能性也就越大。顾客感知价值中所获收益因顾客而异, 一些顾客需要质量, 而有的需要便利, 对于所付出的也是如此, 一些顾客只关心所付出的金钱, 一些则关心所付出的时间和努力。
综上所述, 这种顾客价值观既强调了利益与价格对顾客购买选择的作用, 又强调了顾客认知的作用, 它为企业进行战略选择, 提升自身的竞争力提供了一个全新的理念与方法, 是企业获取竞争优势的新来源。
2 顾客价值对企业发展的意义
顾客价值已被视为企业竞争优势的新来源, 成为企业发展战略的重要内容, 其对企业发展的价值体现以下几方面:
2.1 满足顾客需求与偏好
增加顾客价值, 向目标顾客提供超越竞争对手的消费满足, 改善目标顾客对企业的认知成为当代企业竞争优势的真正来源。企业要关注顾客, 尽可能多的收集与顾客相关的信息, 从中了解并满足顾客的真正需求与偏好, 进而引导顾客的消费行为。作为企业竞争优势的源泉, 顾客的需求与偏好决定了企业应不断创新, 从顾客的真正需求出发, 关注顾客利益, 降低顾客购买风险, 向顾客提供独特的、竞争对手难以模仿的价值。
2.2 增加企业营业收入
营销界有一条著名的二八定律:20%的顾客创造了企业80%的利润。忠诚源自顾客在企业产品或服务的消费过程中的价值体验, 只有这样才能让顾客对企业的品牌、产品或服务形成强烈的认同感, 而这些体验又会不断的刺激顾客重复购买, 从而企业与顾客之间建立起牢固而持久的顾客关系, 并不断为企业带来新的顾客。顾客对企业的忠诚度保持时间越长, 从其购买产品的数量与品种就越多, 企业从顾客那儿获得的收入就越大, 顾客对企业的价值贡献就越大。
2.3 完善业务流程再造
对企业来说, 要将业务流程的整合作为获取经营优势的手段。业务流程再造以顾客为导向, 以业务流程为核心, 对组织现行的业务流程、组织结构进行重新思考和再设计, 追求保持流程的简单化, 实现企业整体效益的显著改进。因此, 企业应考虑联合供应商与战略伙伴的力量, 把供应商创造的价值、企业创造的价值、战略伙伴创造的价值与顾客获得的价值紧密联系起来, 形成良性循环的顾客价值创造与传递系统。
3 企业创造顾客价值的根本途径
改善顾客价值可以通过减少顾客认知价格和提升顾客认知利益两个途径实现, 卓越的顾客价值是引导顾客购买行为、培育顾客忠诚和构建竞争优势的根本。
3.1 降低顾客认知价格
企业培养顾客对企业忠诚度, 一方面, 可从减少顾客认知价格着手。企业应努力降低产品成本, 从顾客的角度出发, 制定出灵活的价格策略。价值链上的每一项价值活动都会直接与间接地对企业最终生产与经营成本造成影响, 着重分析产品从原材料采购到最终卖给顾客全过程成本构成。企业要使用高效率的设备积极降低经验成本、紧缩成本开支和控制间接费用以及降低研究与开发、服务、销售力量、广告等方面的成本, 将降低产品成本原则贯穿整个战略过程。同时, 企业根据成本链上的薄弱环节采用前向一体化、后向一体化、严格成本节约、进行技术改进等措施加以调整, 减少顾客认知价格。
另一方面, 企业要努力降低顾客付出的其他成本, 货币支出只是顾客以产品认知价格的一部分, 而非全部。对消费者而言, 认知价格包括时间代价、精神与体力成本等非货币因素。企业应该努力提高工作效率, 为消费者最大限度减少顾客的时间支出。企业要尽可能以不同方式通过不同渠道向消费者传递有关产品的全部必要信息, 对消费者的购买行为进行适当合理的指导, 再配合良好的售后服务, 就会大大减少顾客为此耗费的精神和体力。
3.2 提升顾客认知利益
企业为提升顾客认知利益, 要能比竞争对手更多的将净收益转移给消费者, 也就是要增加顾客认知利益, 为企业创造了强大而稳固的竞争优势, 具体如下:
3.2.1 加大技术创新, 实现服务延伸
技术创新的直接效果便是提高了产品和服务的质量, 而质量是顾客满意的直接驱动器, 卓越的质量增加顾客的认知利益, 认知利益与顾客忠诚呈正相关, 这种积极的传递效应提升了顾客认知利益。技术创新的目标就是通过满足顾客的需求或期望来实现企业的价值, 提高企业经济竞争力。而顾客需求的满足和期望的超越恰好提升顾客认知利益。对于我国目前的多数企业, 产品开发和流程优化需要投入同等的资源, 在核心技术引进的同时, 更应该加强对现有技术的整合创新以谋求顾客最优认知利益。海尔为例, 它以始终提升顾客认知利益为企业宗旨, 以技术为突破口, 推出了多款针对顾客需求的特色产品, 有打酥油洗衣机、会削土豆皮的洗衣机、宽电压洗衣机、零水压洗衣机等等, 最大程度地考虑顾客认知利益, 使自己的经营有别于其他企业, 从而使企业获得消费者的青睐。
3.2.2 采取差异战略, 提升顾客满意
通过差异化战略提高顾客的满意度, 是企业在激烈竞争的市场环境下的一种必然选择。差异化战略是以满足不同消费群体的需求和追求与竞争对手的差异来获得竞争优势的。企业首先要“识别”自己的顾客, 并对这些顾客进行“区分”, 按照其对企业的价值贡献进行价值细分, 再实施资源配置、设计和实施差异化的顾客策略, 构建企业的优势顾客群。对于高价值顾客, 企业应将主要资源投入到这类顾客身上, 不遗余力地留住他们, 如采取主动沟通来了解他们的需求、优先安排生产、制定个性化产品服务、安排最好的服务人员等, 让他们感到物有所值, 甚至是物超所值。对于中端价值的顾客, 企业应保证足够的资源投入, 不断向他们提供超越其期望的价值来留住他们, 而不能让他们转向竞争对手, 如向顾客提供高质量的产品、有价值的信息等, 让顾客满意, 进而获得顾客的增量购买、交叉购买。对于低端价值的顾客, 企业可采取默认的态度, 既不鼓励他们离开, 也不进行挽留, 在资源配置方面对他们投入很少的资源, 甚至是不投入。
3.2.3 组建企业联盟, 关注顾客利益
随着竞争深入, 一些企业的竞争观念发生了改变, 竞争企业之间由过去的“你死我活”转变为“既竞争又联合”。企业应将关注焦点从竞争对手转移到顾客上来, 重视顾客认知利益, 而不是执着于与竞争者之间的对峙。企业可以通过股份制、工贸结合、强强联合、强弱联合、吸引外资等多种方式组建企业联盟, 加强合作者之间的交流, 使他们在各自独立的市场上保持竞争优势。组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息, 使他们对于新技术变革能够做出更快的调整和适应。随着营销领域向纵向或横向扩大, 使合作者能够进入新的市场, 进入单方难以渗透的市场。一旦战略联盟管理有方, 合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性, 最终可以达到双赢。组建企业联盟, 关注顾客利益, 既提高顾客对企业及其产品的信任度和忠诚度, 又可制约竞争对手, 促进企业与竞争对手的共同发展, 达到了三赢的局面。
3.2.4 树立品牌信誉, 赢得顾客忠诚
品牌信誉是社会公众及消费者对一个品牌信任度的认知和评价, 其实质来源于产品信誉。强势的品牌能加强顾客对企业产品的忠诚度, 有效地引发了顾客的共鸣, 降低顾客购买风险。据一份调查显示, 耐克、可口可乐、IBM、宝洁等全球50大品牌中, 品牌历史在55~100年的占32%, 在25~55年的也占到32%。这些国际强势品牌, 日复一日, 品牌形象在消费者的心中历久不堕, 企业自然也获收益。
企业通过品牌提升顾客认知利益时必须要重视以下几点:一是打造一流产品, 树立名牌产品。通过有效渠道将产品特色传送给目标顾客, 同时, 收集顾客反馈的信息, 以明确顾客对企业品牌的感知, 并以此为依据调整企业资源分配。二是塑造品牌个性, 满足特定顾客。品牌的核心价值是塑造品牌个性的内在动力。提升品牌价值, 那么也必须有鲜明的品牌个性支持, 进一步丰富品牌内涵。比如, 沃尔沃汽车其品牌的核心价值是安全。而沃尔沃汽车为打造其品牌个性, 在汽车安全方面也的的确确做了很大的努力, 1972年首创并为汽车安装安全气囊, 2001年又推出新一代的安全概念车, 沃尔沃在核心产品上兑现了它核心价值。沃尔沃就是这样以其安全的核心价值, 演绎着它的品牌个性。三是建设一流企业集群, 树立企业集群品牌。这三者以名牌产品为基础, 以一流企业和企业集群为保障, 要顾客认知到品牌的增值作用, 并将其转化为顾客的认知利益。
综上所述, 企业经营成功的关键要关注顾客需求的状况, 通过更经济、更有效的方法提供更有价值的产品和服务, 增加顾客认知价值, 赢得忠诚顾客, 从而实现企业效益稳定增长的目的。
参考文献
[1]刘文波, 陈荣秋.基于顾客参与的顾客感知价值管理策略研究[J].武汉科技大学学报 (社会科学版) , 2009, (2) .
我国民营企业跨国经营战略研究 第9篇
(一) 民营企业产权管理模式的模糊
我国民营企业的发展大多是家族式管理, 靠一个人或者几个人合伙开创, 企业的老板既是总经理又是董事长, 决策是一个人或者几个人说了算, 落后的管理模式严重限制了企业跨国战略经营。跨国战略经营最适合那些产权清晰, 现代企业制度完善的企业。而我国的民营企业采用落后的家族管理模式, 导致内部界限比较模糊, 财务账目不清晰, 双重或多重标准, 企业制度混乱, 严重制约和影响国际化战略实施, 很难为实施跨国战略打下良好的基础。
(二) 行业自律能力低, 恶性竞争屡见不鲜
我国民营企业普遍缺乏行业自律规范。不仅产品技术含量低, 而且成本偏低, 在国际市场上往往以价格取胜。由于缺乏行业规范, 民企相互之间的竞争经常是以价格取胜, 国外客户经常利用这一点竞相压价。这往往导致两个结果, 一是企业的利润逐年下滑, 企业开拓市场难度加大。二是给我国企业的国际形象造成不好影响, 中国产品成为低价格的象征。跨国经营往往需要有很强的企业自律性, 统一的营销策略和管理模式以及严格的管理规章制度, 这样才能在行业中树立标杆。
(三) 缺乏专业的国际化管理人才
跨国经营需要专业的国际化市场以及管理人才, 而我国民营企业普遍缺乏这类人才。许多从事国际贸易以及国际渠道管理的人员大多是内部培养或是从别的岗位上提拔, 很少直接从国际上招募人才, 这就使得我国民营企业在管理上和文化上在落后于国外跨国企业, 企业往往要经过多年摸索付出很多代价后才能与国际接轨, 国际化管理理念与国外跨国企业有很大差距。
(四) 缺乏国际化的市场服务意识
跨国经营需要有很强的国际化服务理念, 要能够在国与国之间建立起很强的跨国服务意识, 而目前我国大部分民营企业还不具备这样的意识也不具备这样的实力, 国际化服务的水准也不高, 往往按照国内的理念去做, 导致服务跟不上国际业务的发展, 跨国经营会有一些难度。
(五) 技术水平落后, 研发水平低
跨国经营特别是实体经营需要强大有力的研发力量做后盾, 这样才能保证产品在世界范围内应用的稳定性。而我国大部分民营企业对科研的投资程度不高, 其研发费用不到产品销售收入的2%, 而全球500强企业的研发费用占到了其产品销售收入的5-20%, 技术落后, 研发水平低导致民营企业产品技术含量极低, 这样的技术力量和产品在变化多端竞争激烈的国际市场上很难有竞争力。
二、跨国战略经营的意义
著名经济学家李琼在其论著《当代国际垄断巨型跨国公司综论》中指出:
“对一个国家来说, 巨型跨国公司是国民经济的支柱, 是经济结构调整和升级的推进器, 是科技创新和生产率提高的领头羊, 是国际经济竞技场上的国家队’, 是国家综合国力的重要标志之一。因此, 任何国家如要在当代世界经济中占据一定的地位, 发挥相当的作用, 必须拥有自己的大跨国公司。”
(一) 开辟国际市场, 寻求更大市场空间
国内市场竞争日益激烈, 市场空间变得越来越狭小。在此情况下, 积极开拓国外市场, 寻求更大的利润空间已成为众多民营企业关注的焦点。我国已经涌现出一批优秀的民营企业诸如华为, TCL, 海尔, 三一重工等, 他们经过长时间的海外市场探索和开发, 已经具备相当的跨国经营规模, 不但获得了更广阔的海外市场, 也获得了可观的利润。在开拓国际市场的过程中, 企业同时也得到了长足的发展, 获取宝贵的跨国管理经验, 也为其他民营企业跨国经营提供了宝贵的借鉴。
(二) 有利于合理配置资源
随着经济全球化的深入发展, 企业的竞争变成全球范围的竞争并且日益激烈。民营企业跨国经营为了适应全球市场的复杂性, 成本和风险, 必须在全球范围寻找资源并合理配置资源。而企业资源是有限的, 需要在全球范围合理地分配资源, 做到全球范围内资源的最大合理配置, 实现内外资源的优势互补。而通过跨国经营模式可以将内外资源进行优势互补, 合理配置资源。同时, 也可以使公司的技术和人力资源等能得到充分的利用。
(三) 有利于企业学习国外先进管理经验
“走出去”战略开阔了企业的眼界, 使企业能够有机会了解国际市场, 学习先进的管理理念。跨国经营的实施为国内民营企业学习国外先进管理知识, 改善管理水平提供了很好的平台。我国有一批优秀的民营企业比如华为, 海尔等, 在实施跨国经营的过程中, 通过兼并和独资等跨国经营战略获得良好的效果, 在欧洲、美洲等国家设立了子公司以及合资工厂, 不但借鉴和学习国外先进的管理经验, 而且有效地提高自身的管理水平, 使得自身能够变为真正的国际化公司, 拥有国际化的生产标准和管理水平, 极大提高了企业自身的竞争实力。
(四) 适应于企业内部的改革创新的需要
企业兼并或者建立战略联盟是跨国经营的两种主要模式。这必然给企业的管理模式带来变革。以前适用于国内企业的管理模式将发生巨大转变, 由原来垂直式管理变为横向水平式管理, 同时要兼顾各地区各国家子公司之间的有效协调。这是一个庞大而系统的工程, 如果不对原有管理体制进行变革将无法完成这样有效的管理。跨国战略经营适用于这样的管理模式, 也同时促进企业提高了效率, 减少了官僚化和低效率, 使企业管理的灵活性和高效性有了提升。
三、我国民营企业跨国经营战略的实施方法
(一) 选择安全的海外市场是跨国经营战略首先要考虑的问题
跨国经营会涉及到不同国家的不同文化背景, 同时也要考虑到政治和经济上的投资风险。企业应当根据自身情况以及对国外市场的判断分析, 选择最适合自己的地区, 同时也要能够规避当地政治经济上的风险。跨国经营应选择那些政治、经济发展较为稳定, 与中国联系紧密的地区, 目前东南亚是最为适宜我国企业投资合作的地区。东南亚地区经济发展依然迅猛, 这一地区正成为全球最瞩目的经济增长点。特别是中国, 泰国, 印尼, 马来西亚等国。以2009年为例, 全球金融危机时, 东南亚地区也深受影响, 但2010年特别是中国和东南亚加入中国东南亚自由贸易联盟后, 东南亚经济迅猛发展, 新加坡经济更是有创记录的14%的发展。东南亚国家从中国的经济发展中分享到了利益, 同时中国与该地区国家政治上保持平稳的合作, 保证了经济的可持续性发展。
(二) 选择合理跨国经营模式
跨国经营战略总体上分为两大类, 一直接海外投资, 二跨国联盟合作。民营企业实施跨国战略经营实施方法可根据不同企业的情况具体实施, 一个企业可能会适用于不只一种方法, 同样, 一种方法不可能适用于所有企业。当企业发展到不同的阶段, 也会使用不同的方法。例如华为科技公司, 在公司开发国际市场开始阶段, 积极寻找国外代理商和分销商, 当企业发展到相当规模后, 采取直接设立海外分公司, 直接在国外设立独资公司, 深度开发国外市场。联想集团则通过海外兼并和战略联盟并举的方式大力开发国外市场。联想集团兼并世界最大笔记本电脑商IBM, 成功扩大海外市场份额, 通过与IBM的合作学习了IBM先进的管理理念, 大大提高了企业的竞争实力。
(三) 跨国经营选择适合的产品和服务
跨国经营将涉及到不同国情, 不同文化, 不同宗教的市场。这些市场不同于我国市场, 每个国家的国情也不尽相同, 这就要求企业能够根据不同国家选择不同产品和服务, 任何企业不可能生产一种适合于所有国家的产品。对于我国民营企业来说, 要认真分析研究目标国家的国情、文化、产品标准以及市场需求。比如对于欧洲和北美市场, 一般要求进入该地区的产品必须要有符合该地区标准的认证, 且认证都比较严格, 而这些地区产品利润较高, 所有企业要在当地经营企业必须要对标准加以研究, 并取得符合标准的认证。而南亚东南亚地区一般并没有较高的标准, 也没有认证, 市场发展相对落后, 产品价格较低利润较薄, 有些国家受宗教影响较深, 企业可根据各国的实际情况制定不同产品和价格, 以满足当地市场的需求。
(四) 选择最可靠的合作伙伴
跨国经营与国内经营有很大的不同, 需要跨地域以及跨时间的沟通与合作, 因此, 选择最可靠的合作伙伴至关重要。对于合营合作的企业来说, 可靠的合作伙伴和战略联盟是跨国经营的重要基础。比如国外跨国公司在我国一般倾向于与我国国有企业或者国有控股企业进行战略合作, 原因之一就是这些企业相对稳定, 可以避免很多风险。国外环境比国内更加复杂多变, 如果没有可靠的合作伙伴将会导致更多风险, 因此民营企业应尽可能与当地信誉和资金状况良好的公司进行合作。例如2012年一季度三一重工斥资3.24亿欧元联合中信基金收购德国工程机械巨头普茨迈斯特100%股权, 实现重大跨国经营策略。普茨迈斯特是德国乃至世界机械工程巨头, 有着雄厚的实力, 在业界有良好的信誉, 有广泛的客户基础与口碑, 与普茨迈斯特的合作可以使三一分散跨国经营的风险。
企业经营模拟战略研究 第10篇
沙盘模拟首先出现在军事上, 做为指挥官对战略方案和战术方案的形象推演, 利用结论, 对整个战争方案做出评估。著名的坦能堡战役、做为一战经典案例, 被载入史册, 德军正确运用了沙盘推演的结论, 在兵力劣势的情况下, 战胜了俄军。还有著名的偷袭珍珠港, 沙盘推演结果表明, 方案虽然冒险, 但战争推演验证其完全可行。
军事沙盘具有生动直观、形象、一目了然、易于把控全局的特点。
二、沙盘模拟在企业经营管理中的应用
我们的决策在未来会取得什么样的结果?我们的经营存在哪些问题?如何让企业资源发挥最大效益?现实中, 我们不能等管理者犯了错误, 受到市场的惩罚之后, 再去总结和反思存在的问题, 我们也不能等企业死后, 才说这条路是走不通的, 这样的成本太高, 我们要的是现实的成功和胜利。我们该怎样做呢?我们能不能用一种较低的成本, 获得企业发展所需的经验和数据, 让企业管理者清晰地了解自己的行为, 以及产生的结果。
企业全面经营沙盘模拟演练, 就是让管理者对战略、财务、销售、生产等诸多要素进行模拟, 使之行为的结果生动地反映在沙盘上。
商场如战场, 一个企业的经营管理比作战指挥要复杂得多, 不仅面对一个对手。如何将军事技术应用到企业管理中?我们的前辈做了许多探索, 到目前为止, 沙盘模拟的课程还在不断完善之中, 根据企业需要, 开发出了:战略决策沙盘、营销沙盘、财务沙盘、供应链沙盘等, 依据实际需要, 就某个专题进行更加深入地探讨, 比如财务沙盘, 可以引入现金流预测, 资产投资回报周期分析、投资价值分析;偏重生产管理时, 可以引入产销排程、精益生产、原材料安全库存分析等;偏重营销管理时, 引入产品定位、市场竞争分析、产品生命周期等。
我们的沙盘模拟, 预期用较少的成本, 取得好的效果, 就是中高层管理人员管理能力和经营决策能力的提升。沙盘模拟是一个可以量化的工具, 全面模拟经营的唯一衡量标准就是, 每年末的企业净利润。
三、我公司的沙盘推演项目
笔者所在的公司, 正是看中沙盘推演存在的价值, 大胆引进北京某公司的成熟课件, 用于企业全面经营的模拟推演。由笔者全盘负责, 对整体战略、市场需求、采购计划、仓储、人力资源、营销管理等方面进行模拟演练。
(一) 企业的现状
1、做为一家年销售额1亿元的公司, 企业战略不明确, 公司
管理层虽然有远大的志向, 但无法理顺理想与现实条件之间的距离。公司的发展方向模糊, 对于企业愿景、使命、核心价值观表述不准确。
2、公司营销体系较为混乱, 做为面向华东的市场体系, 没有
合理的架构、清晰的营销理念和激励政策, 一线销售队伍建设时, 沟通和协作不畅通。
3、财务系统无法成为企业的心脏, 无法有效发挥供血功能, 为扩大销售, 提高经营绩效提供支持。
4、企业无法将厂房、设备、物料、人力资源、资金、信息、上下游的供应商和客户等资源转化成经营效益。
5、ERP的应用水平低。
(二) 沙盘演练的目的
通过沙盘模拟演练, 对于高层管理者, 验证管理思想, 管理方法, 构建战略纵深思维, 注重企业长远发展, 提升洞察市场, 理性决策的能力。对于部门级干部, 通过沙盘模拟演练, 提高经营绩效, 全面了解企业经营流程, 提高系统思考能力, 促进部门间的沟通。
本沙盘模拟演练项目, 安排了部分一线普通员工参加, 通过角色扮演、情景演练、案例研讨、讲师点评, 体验经营的全貌。
(三) 沙盘模拟运营规则
我公司模拟的是一个典型的制造型企业沙盘。
1、初始状况:在沙盘中有分不同技术含量的P1、P2、P3、P4
产品, 4个产品可在本地、区域、国内、国际4个市场销售, 目前企业的财务状况良好, 加上新一代的管理层的进入, 企业有着美好的前景。
2、采购、生产、销售部分模拟的是企业物流过程, 即原材料订货、入库、生产上线、完工、产品入库以及按照订单销售。
3、财务部分模拟企业的资金流过程, 包括银行贷款管理 (长期
贷款、短期贷款、高利贷) 、应收帐款管理、应付帐款管理以及成本费用形成过程, 成本费用包括管理费用 (行政费用) , 销售费用 (广告费用、促销) , 制造费用 (生产线维护费用、转产、厂房租金、设备折旧) , 财务费用包括银行利息, 应收帐款贴现费用以及所得税。
4、规划部分属于长远规划流程, 包括市场开拓、ISO认证、新产品研发。
5、高利贷是为防止有的小组过早出局而设定的规则。
沙盘演练中, 所有活动被简化成:花钱、花时间。
沙盘模拟演练不仅是管理培训, 更是实验。做为完整的沙盘演练体系, 沙盘推演共分6年进行, 分4个小组进行竞争性模拟演练, 沙盘推演有一名资深讲师引导, 解释规则, 点评每年的经营结果, 带领参与者发现推演过程中存在的问题, 以及引导参与者去感悟管理的真谛。让参与者由浅入深的理解经营管理的真正内涵。
(四) 沙盘推演的体系
第一年, 总体是感性经营时代, 体会企业经营的本质是赚钱, 结论很简单, 在日常的管理中, 我们对他却忽略了。
第二年, 进入理性经营时代, 演练根据导师提供4个产品需求走势图, 以及在本地市场、区域市场、国内市场、国际市场的价格走势, 让实验小组根据自己的理解确定市场战略。通过这个实验, 让员工理解战略的本质, “凡战者, 以正合, 以奇胜”。
懂得市场销售投入要追求效益, 分析标王秦池失败的原因。
第三年, 进入科学管理时代, 为什么要控制现金流, 怎么预测现金流。原材料的采购计划, 生产排程, 了解市场生产财务之间的关系, 感悟什么是生产, 这一耳熟能详的名称。产品应当以销定产, 原材料应该以产定购, 避免积压, 避免占用大量资金。
第四年, 全成本核算时代, 导师提出了一个问题, 经过前面三年的演练, 我们每年的年终利润总不好我们的营销系统、订单、货款、采购都OK, 我们的利润到哪儿去了?本年度讲到如何控制成本, 在本沙盘模拟中, 涉及生产线的选择, 产品目标市场的选择每家企业的资源是有限的, 经营中必须有舍, 才会有得。厂房是租还是买, 怎样计算产品的利润贡献度。至次整个实验由粗变细, 由整体转向局部。
第五年, 化战略为行动时代, 什么是战略, 就是在企业的各项运作活动之间建立配称, 做为本实验的深化内容, 让员工了解:
市场开拓*产品研发*产能提升!利润最大化
懂得平衡记分卡的含义, 在内部业务流程、客户与市场、财务、创新与学习之间找到平衡, 改造自身企业的短板。
第六年, 通过前五年的运作, 了解企业资源计划ERP是企业的核心竞争力, 防止信息孤岛, 有含义的数据, 让部门间信息共享。
(五) 沙盘模拟培训的收获
沙盘推演有别于过去一贯进行的培训, 原先的培训, 由一名讲师在台上滔滔不绝地讲, 学员在台下昏昏欲睡, 偶尔做几个参与性的游戏。每次培训, 虽然有所收获, 但无法形成系统连贯的知识体系, 感悟也不会太深, 有的学员, 培训后热血沸腾, 几天之后, 走回老路。因此, 普通的培训已经无法满足企业需要解决现实问题的需求。笔者在偶然的机会, 发现了沙盘模拟推演, 立刻就被其吸引, 这一新颖的培训模式, 能够形象地模拟企业经营管理管理的全过程, 用数据说话, 每一年模拟完成后, 可以在沙盘模型上清晰地看到经营结果, 同时可以发现经营管理中存在的问题。
实验结束之后, 总结会上, 提出产业价值链的内涵, 在运作好企业自身的同时, 应站在更高的层面, 为企业创造价值。做为一个产成品的生产商, 假设增值100%, 我们对产业上下游形成了价值依赖, 在成熟的行业, 原料供应商、渠道商都是相对稳定的, 如何创造供应商、企业、渠道商、最终客户的多方共赢, 是企业长久发展的真正源泉。
对于CEO公司总裁, CFO财务总监, CSO销售总监, COO营运总监, 商业间谍的角色, 通过模拟演练, 有了更深的认知, 认为好的CEO, 就是什么都会做, 什么都不做。完全象局外人, 盯着整个盘面。沙盘模拟有没有一种方法是必赢的呢?如果在不确定因素很多的情况下, CEO应该怎么办?
企业与人体一样, 信息流系统、物流系统、资金系统, 必须正常而协调地工作, 而企业经营成败的关键是决策, 数据是决策的基础, 而决策需要掌握理论和方法。
(六) 沙盘模拟演练的注意事项
对参加培训的学员要采用“打乱分组”的方式, 即将企业不同部门、不同职务、不同职位的学员混合分组, 最佳的方式是每一个模拟小组都有来自企业不同职能或业务部门的人员, 从管理层级看, 也可有高有低。
这样分究竟为什么?很简单, 我们是希望通过沙盘模拟的过程, 让来自不同部门的学员充分进行“业务沟通”, 进而达成对企业“协同”的反思。同时, 一般情况下, 我们建议学员要互换角色承担, 即在现实中如果从事营销的, 在模拟培训中尽是就不要再做营销了 (即营销总监) , 其它职位也是如此。此种目的, 也是为了达到换位思考。
一般而言, 如果企业有几个高层领导参加培训, 这些高层同样不承担“总经理”的角色, 建议他们承担“资深顾问”。目的是为了让现实中的高层领导者有机会倾听下属在模拟经营中的“表演”, 进而更深入地了解每一个人。因为在模拟情境下, 只要你全力投入, 你的个性、特点是容易外显的, 是难以刻意掩盖的。
有时, 企业觉得让高层与中层, 甚至还有基础骨干一起培训, 似乎“丢人”。其实, 现在的培训理念便是这种混合的“团队学习”。
高层领导者只是责任不同、信息不同, 从每一个专业岗位而言, 并不见得是“高手”。说白了, 领导者并非高人一等, 他的权力源于责任, 而非耀武扬威地指使人。
(七) 员工的收获
1、了解沙盘模拟的具体内容, 让销售人员懂财务, 让财务人员了解销售, 让生产人员懂得市场, 管理者理解战略的重要性;
2、对部门间协作关系的认识更加全面清晰, 大大提高了跨职能管理团队信息共享和决策的能力;
3、纠正狭隘的部门意识, 打通职能竖井, 铲除沟通壁垒;
4、通过分析生动鲜活的现场案例, 认识企业资源的有限性, 提升组织效率的来龙去脉;
5、对企业内部价值链进行全面分析, 深刻揭示企业竞争力的来源;
6、拓宽管理者视角, 走出部门意识的局限, 思维格局得到实质性的提升;
7、通过模拟经营岗位角色的轮换, 体验周边职能对企业价值
产生的贡献, 构建相互尊重、相互支持、相互激励的和谐组织氛围。
(八) 不足之处
沙盘系统也有一些遗憾, 可以模拟市场、财务、原材料、生产线、厂房, 但无法模拟人在其中的价值, 只能通过每年末的净利润来反映。导师无法告诉你, 管理的艺术, 到底是什么, 只能让员工自己体悟, 就象欣赏一幅油画。企业家需要在激进的销售总监和保守的财务总监之间找到一种平衡。
沙盘模拟演练是一个系统工程, 经历了企业全面运营的模拟演练之后, 企业运营水平并不能一蹴而就。后续的财务模拟、营销模拟、团队沟通、执行力、信息化等科目必须逐步进行, 仅凭全面经营一个沙盘, 是远远不够的。
沙盘模拟演练的模式, 适合各式各样的企业, 对于存销售的公司来说, 可以省略生产的部分, 将生产部分压缩为零, 对于房地产企业来说, 可以将财务和融投资深化演练。
四、结束语
沙盘模拟演练, 向学员展示完整的管理学理论, 但一点也不枯燥, 让学员在实践中体味经典。
摘要：我们的决策在未来会取得什么样的结果?我们的经营管理存在哪些问题?如何让企业资源发挥最大效益?让企业付出尽可能低的犯错成本, 获取最大的经济效益。沙盘模拟演练做为企业经营管理的新形式, 以贴近实战的方式, 将企业采购、生产、销售、研发、战略、财务等模块之间的关系, 清晰地反映在沙盘之上, 以演练的结论, 让管理者对企业经营做深刻的反思, 经营状况一目了然, 便于管理者发现问题、改进流程、做出正确的战略决策。
关键词：沙盘模拟,经营管理,企业资源,效益,战略决策
参考文献
[1]路晓辉.ERP制胜—有效驾驭管理中的数字[M].北京:清华大学出版社, 2005[1]路晓辉.ERP制胜—有效驾驭管理中的数字[M].北京:清华大学出版社, 2005
[2]刘力钢.战略管理:可持续发展观点[M].沈阳:辽宁人民出版社, 2010[2]刘力钢.战略管理:可持续发展观点[M].沈阳:辽宁人民出版社, 2010
[3]何先华.ERP沙盘实训教程[M].武汉:华中师范大学出版社, 2010[3]何先华.ERP沙盘实训教程[M].武汉:华中师范大学出版社, 2010
企业经营模拟战略研究 第11篇
关键词：网络经济;企业经营管理;机遇与挑战;影响;思考
一、网络经济环境下企业的机遇与挑战
网络具有开放性、自由性等特点，为现代经济的发展营造了很多的机遇与挑战。第一，网络的庞大用户群形成了一个超强的消费市场和企业品牌宣传空间，企业可以通过网络进行产品宣传、树立企业品牌形象等等，逐渐的积累自身的人气，获得大众的消费认可，从而推动企业的持续稳定发展。同时，网络巨大的信息资源也是用户有了选择的多样性，一方面，同一类商品，用户可以通过网络信息了解商品的特点、价位等，这是一个较为透明的平台，用户选择、消防商品的行为非常自由，且信息的丰富使其对商品的比较行为更加容易实现，这就需要企业发挥出自身优势，在激烈的竞争中赢得用户的关注和信赖。另一方面，网络平台为企业提供了更多的展示机会，也给客户提供了自由的“发言”条件，客户可以通过网络与商家进行沟通，发表其对产品的看法、观点等等，也可进行用户之间的交流、讨论。第二。网络技术的发展使企业的生产、销售等都实现了信息化、智能化，企业生产与消费者消费之间的联系更紧密、更透明，生产环节中的每一个细节都有可能通过网络曝光，受到社会大众的关注与监督，消费者对于生产过程的监督行为也更为便利，这就要求企业，一方面要重视产品质量的提升，优化企业竞争实力;另一方面要通过网络平台及时的收集相关产品的信息，为产品生产的更新换代提供依据，使企业生产更能符合客户消费需求，提高消费者对商品的满意度，增强企业品牌的竞争力。第三，网络经济下企业文化得到了更好的发展和宣传，一方面，企业可通过网络收集相关的信息，这些信息的收集和整理有利于企业找准方向，更科学的进行战略决策，确保了生产和发展的正确性、高效性。另一方面，网络环境有利于企业树立形象，多样的宣传形式形成一个立体的宣传空间，使更多的人了解企业，关注企业，为企业发展营造良好环境。
二、网络经济环境对于企业经营管理的影响
（一）网络经济环境对于企业经营管理的影响。第一，信息化时代网络应用快捷、方便，且渗透于社会的各行各业，甚至每一个角落，人们可以随时随地进行消费、交易等商业活动，在这种心态下，企业的经营理念就需要发生转变，不然就难以适应激烈的市场竞争。一方面，企业要接受现代化的交易方式，网络交易已成为现代商业的主流发展趋势，对于网络相关的交易形式企业必须有充分的理解、研究和掌握，才能更好的迎合消费者心理，打造大众认可的企业品牌。另一方面，现代企业必须适应现代的电子商务，才能在各种商务活动中赢得相关利益。第二，网络经济环境对企业管理的机构组织形式产生了影响，网络的快捷、方便、高效率使一大部分人力资源从企业运营中解放。第三，网络经济环境下企业的生产方式发生了转变，在我国经济发展中，计划经济时代，企业的生产以“计划”为标准，让生产多少就生产多少，不用考虑消费环节。改革开放后，市场经济体制逐渐的发展起来，可是由于市场经济发展的不成熟，企业的生产有一定的盲目性、跟风性，致使一些企业的产品滞销，信息传输的不方便和信息阻塞，影响了企业的发展。进入网络时代后，信息的共享、传输可在瞬息之间完成，这种模式更有利于企业规划生产，减少生产的盲目性，提高了商品的销售效益，因此，商品的生产组织也随之而改变，一方面，企业可根据市场需求合理安排生产，确保产品的销售和盈利;另一方面，企业可通过网络信息共享获得其他企业的生产经验、生产技术等，使企业能够取长补短，优化了生产的过程，提高了生产商品的价值。
（二）网络经济下企业经营管理研究的必要性。信息化时代，企业的网络化、数字化发展是必然趋势，对网络经济下企业管理的研究是为了更好的进行企业管理，使企业在网络经济环境下获得更多的发展机会。第一，网络经济是在高科技的支持下的数字化、智能化管理，它与传统的企业管理形式有很大差异，对其研究可以促进企业经营管理的改革，创新企业经营管理思想，使企业在竞争激烈的市场经济环境中得到更好的发展。第二，网络经济下企业的管理方式、生产销售等环节都受到了影响，对企业经济管理战略的研究是为了与时俱进，更好的发挥企业优势、改善企业不足，增强企业的竞争实力。第三，网络经济下市场营销等商业活动更趋于透明化，产品面临的竞争不光是质量，还有价格、服务等方面。对网络经济下企业经营管理的研究能够使企业及时发现产品生产、销售等环节的问题，及时作出相应调整，有利于企业重大决策的正确性，提高了企业运营的效率。
三、网络经济下对企业经营管理战略抉择的思考
网络经济下对企业经营管理的战略、抉择应作充分的思考，这样才能确保战略决策的科学性、正确性。首先，网络经济环境下要树立企业经营管理的创新意识，在传统的企业管理中，企业管理的层次很鲜明，下级服从上级，管理带有一定的压迫性、强迫性，特别是在一些民营企业中，老板的话就是“圣旨”，企业管理的科学性、民主性难以发挥。网络经济下，成功的、科学的企业经营管理模式被广泛的传播和借鉴，人才在同一行业中也有了更多的选择机会和发挥机会，企业如何招揽人才、留住人才、高效的利用人才，这是现代企业经营管理的一个核心问题，创新企业经营管理理念，制定有利于人才聚集和发展的战略，有利于企业的壮大和发展。而且创新企业经营管理理念更有利于企业文化的发展，一方面，企业文化的发展更好的塑造了企业形象，提升了企业的社会知名度，有利于企业品牌的树立和发展。另一方面，企业文化的发展能够是企业员工树立危机意识、紧迫感，更主动的参与到企业的运营中，促进企业发展。其次，网络经济下应加强企业生产管理，进一步细化企业生产流程，使企业产品更符合消费者意向，提高消费者对企业的满意度，促进企业更好的发展。同时，在网络环境下更好的研究企业的生产管理技术，强化企业管理手段，例如绩效管理、“5S”管理等，对其进行学习和创新，以便更紧密的与企业的实际情况结合，更出色的完成企业的生产管理等。再次，企业经营管理是一个长期的、复杂的过程，对于企业的发展极为关键，在网络经济下对企业经济管理战略的重视，能够使管理者对企业的内外环境有一个更全面、更深入的了解，企业决策也能更科学、更客观，有利于企业远期战略目标的实现。因此，企业的经营管理战略决策是一个动态的、长期的企业经营活动，要具有长远的规划和思考。
结语：网络经济最显著的特点就是信息资源的开放、共享，信息传递、传播的高效、广泛，在网络经济下经营企业一定要有深度、有内涵，突出企业文化的特色，实施先进的、创新的企业经营管理战略，才能使企业在不断变化、竞争激烈的市场经济环境下立于不败之地。
参考文献：
[1] 钟英存，徐鑫，网络经济时代中小企业管理创新初探[J]，青年时代，2014（17）：149-149
对企业实施多元化经营战略的研究 第12篇
随着经济的不断发展, 各行业的规模也在逐渐扩大, 越来越多的企业受其他行业吸引力的影响或为了充分利用自身的资源及技术优势, 从公司层面采取多元化经营战略, 希望能够促进企业加快发展。尤其是对于一些上市公司或企业集团, 它们的业务范围涉及很多方面, 包括相关的业务和不相关的业务。如碧桂园集团, 除房地产主营业务外, 还涉及建筑设计、物业管理、酒店连锁、国际IBO教育等方面。早在20世纪90年代, 我国就开始掀起了一股企业多元化经营的浪潮, 其中有成功的范例, 如海尔集团, 但更多的企业实施多元化经营的效果是不理想的, 巨人集团就是典型的例子。然而, 纵观我国深沪交易所的上市公司, 很多公司的业务都至少涉及2个行业。为什么现在还有那么多的企业敢于冒险倾向于采取多元化经营战略?多元化经营战略对企业的价值是折价还是溢价?采取什么类型和多大程度的多元化战略能够提高企业绩效?目前我国已有一些学者对其进行了相关研究, 但至今仍没有形成很好的说明。为了加深对多元化经营战略的了解, 希望更多的企业获得较好的发展, 因此对企业实施多元化经营战略的研究就十分有必要。
2 企业实施多元化经营战略的原因
2.1 多元化经营能够为企业带来范围经济
所谓范围经济, 是指企业因扩大经营范围通过资源和能力共享或者将一个部门已有的一个或多个核心竞争力传递到其他部门而引起单位成本下降, 实质上是通过相关多元化经营来为企业创造价值。在企业经营活动中, 有些业务之间所进行的一些行为是类似的, 如物流系统、采购系统等, 能够使企业实现行为共享。此外, 企业某个部门研发的无形资产等核心竞争力, 能够在企业其他部门之间得到无偿使用, 节省了资源的重复消耗, 从而有利于企业核心竞争力的传递。
2.2 多元化经营可以降低企业的经营风险、增强企业的借债能力
从投资学角度看, 投资组合能够降低风险。如若企业采用的是单一经营即专业化经营, 一旦其涉及的行业不景气, 那么该企业不可避免就会受到很大损失。但实施多元化经营的企业就会不一样, 其涉及的业务涵盖不同的行业、不同的地区, 个别行业或地区的经营状况发生变化对企业整体的影响程度不大, 从而企业面临的风险就会降低。同时, 企业经营风险降低能够增强企业的借债能力。这样不仅能够使企业通过债务的免税功能提高公司的绩效, 而且促进企业拥有更多的资本去增加投资。
2.3 多元化经营使企业形成内部资本市场
多元化经营可以克服外部资本市场的不完善, 使企业避免信息不对称带来的损失。实施多元化经营战略的企业可以形成内部资本市场, 使资金不足的部门可以及时有效地从资金充足的部门得到资金周转, 这样既可以降低企业的融资成本, 也可以提高企业资本的使用效率, 从而改善企业业绩。
2.4 多元化经营能够增强企业的市场影响力
由于多元化经营能够产生范围经济, 那么实施多元化经营的企业在成本上就会有一定的优势, 尤其是实施相关多元化经营的企业, 所以企业可以通过降低主要活动或辅助活动的成本来降低产品在市场上的价格水平, 从而增强其市场影响力。此外, 多元化经营可以扩大企业的市场份额使其在市场上占有一定的地位, 因而企业可以以高于市场的价格出售其产品, 这样也能够增强其市场影响力。
3 企业实施多元化经营战略应当注意的问题
3.1 采取多元化经营战略的时机
企业经营的目标是在现有经济、法律、技术、资源等条件下使企业价值最大化, 虽然多元化经营能够为企业创造价值, 但是并不是所有企业都可以实施。因此, 企业应根据自身情况决定是否需要采取多元化经营, 不要盲目跟随。一般情况下, 当公司面临市场萎缩和主营业务增长潜力下降时, 公司可以考虑采取多元化经营。如果一个单一经营或主营业务突出的公司在其现有行业仍有很大的盈利潜力, 就没必要急于进行多元化经营, 这样的企业往往具有持续的竞争优势和发展潜力。
3.2 选择多元化经营的类型
企业一旦决定采取多元化经营, 就必须考虑应该选择相关多元化经营还是非相关多元化经营, 或者是两种多元化战略的混合。如果两个行业存在价值相关性, 可以实现行为共享, 节约成本, 创造资源与能力优势, 那么这两个行业被认为是相关的。公司可以通过对这两个行业的经营即相关多元化经营来为企业创造价值。但是, 相关多元化经营不能使企业很好地规避风险, 同时也会导致成本与利润不匹配的情况出现。如果两个行业的价值链活动不存在明显的相关性, 但新行业能够为企业创造更大的盈利能力, 那么公司可以进行非相关多元化经营。虽然非相关多元化经营可以分散风险, 但是它对企业的管理要求很高, 也会限制企业的竞争优势。每种类型有利有弊, 所以, 对于多元化经营类型的选择, 经营者需要根据企业自身情况作出合理决定。
3.3 选择进入新行业的方式
企业实施多元化经营进入新行业的方式主要有三种:第一, 收购现有公司。这是多元化经营最常用的一种手段, 它不仅可以促使公司在新行业快速发展, 而且有利于公司克服进入壁垒。一个成功的多元化经营的公司总是希望自己能够在理想的行业以理想的价格收购理想的公司, 所以对被收购公司的选择及收购价格的确定就尤其重要。第二, 公司内部自建, 即自己投资建立一个全新的子公司。这种方式需要的时间很长, 公司也会面临很多困难, 如对员工的培训、寻找采购及销售渠道等。一般是自建成本较收购成本低、公司拥有足够的时间去适应新的行业的情况下可以采用这种方式。第三, 通过合资或战略伙伴关系成立新公司。这种方式便于合作双方或多方利用各自的优势进入共同感兴趣的行业, 使公司拥有很大的发展潜力和较大的风险防范能力。但是, 这种方式容易引起合作伙伴之间的矛盾, 从而影响公司的经营。各个企业的情况不同, 所以企业应仔细考虑选择哪一种方式进入新的行业。
3.4 多元化经营可能给企业带来风险
在一定时期和条件下, 企业拥有的各种资源是有限的。如果企业实施多元化经营, 那么企业资源就会分散, 尤其是一些企业计划之外或没有提前预测到的事情发生时, 企业经营的主营业务也会受到影响, 这样企业就会失去竞争优势。多元化经营也会加大企业经营者的管理难度。由于企业涉及的业务范围扩大, 企业在人力、物力等方面自然会加大投入, 这就增加了管理者的负担, 特别是在企业实施不相关多元化经营时, 不利于经营者作出科学的相关决策。此外, 多元化经营也会增加企业的组织和控制成本。不同行业有其不同的经营模式和文化理念, 但企业作为一个整体, 就必须要将其涉及各行业的业务的经营模式和文化理念整合为一。这就要求企业在人员聘用和培训、产品营销、企业形象宣传等方面加大投入, 加强企业软件建设。多元化经营还对企业经营者的能力要求有所提高, 这就增加了企业代理成本和控制成本。因此, 企业在实施多元化经营战略期待获取收益时应加强对企业资源的合理分配, 有效控制成本, 避免过度投资, 尽量减少其可能给企业带来的风险。
4 总结
综上所述, 多元化经营战略是一种可供企业选择的发展战略。虽然它在实施过程中会产生很多困难, 也可能会给企业带来各种风险, 但只要管理者根据企业自身条件正确判断企业实施多元化经营的时机, 合理选择进入新行业的方式及实施多元化经营的类型, 拥有风险防范意识, 做好风险防范措施, 多元化经营战略是能够为企业创造价值的。所以现在还是有很多企业倾向于实施多元化经营。至于实施多大程度的多元化经营, 现在还没形成统一的结论。虽然有很多学者和专家进行了大量实证研究, 但由于他们选择的样本、衡量指标等不同产生的结果也不同。为了获取长期稳定的发展, 企业首先应重点抓好主业, 确保其拥有一定的核心竞争力。然后, 根据自身优势选择多元化经营业务, 最好是积极发展相关多元化经营。此外, 企业还应注意多元化经营中的文化整合, 以便其能够形成一个整体, 有效、协调、稳定发展。
参考文献
[1]辛曌.多元化经营与企业绩效:一个实证分析[J].上海经济研究, 2004 (6) :55-60.
[2]李传彪.企业多元化经营的利弊分析[J].重庆工商大学学报, 2006 (23) :67-69.
[3]张纯, 高吟.多元化经营与企业经营业绩-基于代理问题的分析[J].会计研究, 2010 (9) :73-77.
