优秀企业文化的构建范文第1篇

企业文化是企业全体员工, 在长期的运营过程中, 逐步形成的大家共同接受的行为准则。企业文化具体可以分为物质层、制度层和精神层三个方面, 物质层是企业的员工待遇、管理费用等。制度层是企业对员工和组织行为的规范和约束。精神层是指企业全部员工共同遵循的价值观。企业文化主要是企业的战略使命和愿景构筑, 在具体操作上, 要考虑到企业的经营理念和管理方法以及新旧员工之间的传承。

中小企业是市场经济的重要组成部分, 其发展水平也是一个国家或者地区经济发展阶段的衡量指标。中小企业是一个相对概念不同的国家根据经济的发展以及实际情况的差异对各行业的中小企业划分的标准也不尽相同。但是这些企业都有一个共同点, 它们往往是由一个或几个人出资筹建, 规模小, 雇员少, 经营范围灵活, 通过低成本的运营取得利润。

自企业文化诞生以来, 它一直被认为是能够指导企业管理, 提高企业管理效能的重要手段, 直接影响到企业的核心竞争力。20世纪以来, 企业文化在企业的发展中所发挥的巨大作用, 逐渐受到企业管理层的重视。当前, 越来越多的中小企业企业开始有意识地培养企业文化。企业必须加强企业文化建设, 才能增强核心竞争力, 开发市场的竞争优势, 在激烈的竞争中, 提高企业绩效, 保持生机和活力。

二、中小企业构建企业文化的战略意义

企业文化的强导向性, 可以使得企业上下层在管理理念、管理方法以及管理决策上, 达成共识。企业文化的建设意义主要表现为:

(一) 指导中小企业建立自己的经营哲学和价值观。

经营哲学是企业日常经营中需要的思考方式以及问题处理原则。而思考方式和处理问题的原则可以正确指导经营者进行决策, 运用适合企业的方式进行生产活动。企业共同的价值观念能够在企业内部形成共鸣。全体职工都可以感知到自己的存在感以及行为活动意义, 通过企业工作实现人生价值, 这样会给员工带来强大的激励效应。

(二) 指导中小企业确立企业的经营目标。

企业的经营目标是企业的存在意义, 正确的、可以实现的目标可以使得企业在激烈的市场竞争中取得成果。有价值的企业文化应当从客观出发, 考虑企业实际制定企业未来发展目标, 使得目标可以在一定期限内实现。并以这种目标为准则, 指导员工实践。企业文化的群体性, 能够给员工带来对企业的信任感以及对自身的自豪感和荣誉感;使得员工从自发到自觉地为共同的经营目标而努力。

(三) 帮助中小企业提高企业核心竞争力。

随着同质化竞争的加剧, 企业之间的竞争, 逐渐表现为文化的竞争。企业文化可以是员工从物质层面到精神层面, 树立企业为先的观念, 为企业的发展和壮大贡献自己的力量。在未来, 企业文化这种独特性将会表现得更为明显和重要。

三、中小企业企业文化构建思路

(一) 构建科学的企业管理模式

就企业而言, 企业文化要以企业制度为基础, 而且企业文化具备一定的传承性。不同的企业管理模式下会产生不同的企业文化。如果没有建立起科学的企业制度就不可能产生优秀的企业文化, 所以, 企业必须认识到只有建立科学的管理模式, 才会塑造优秀的企业文化。

科学的企业管理模式包括制定有效率的企业制度以及良好的企业经营氛围, 让员工积极参与企业管理和运作。企业员工凝聚力是企业文化建设的核心部分。构建优秀的企业文化, 要注重调动员工的积极性和创造性, 充分发挥其潜在能力。把企业目标、信念注入到每一个人的心中, 形成共识, 成为他们共同的信念, 这将使他们有很强的使命感、荣誉感以及责任感, 自觉的为企业利益付出, 并把自身利益与企业利益相结合, 坚持下去。

(二) 寻求企业文化创新

企业发展是一个不断适应环境、不断自我超越的过程。由于日益激烈的市场竞争, 使得中小企业也逐渐加入企业管理创新的队伍中。企业竞争战略的本质是创新战略, 企业竞争力的关键是创新竞争力。保持“创新力”是一个企业生存和发展的内在要求和基本形式。

创新企业文化是提高企业竞争力的关键。中小企业要通过企业文化创新, 解决现有企业文化在实际经营管理中的脱节、僵化等问题, 进而提高企业的经营管理水平。中小企业也要一点一点地把创新精神贯彻到企业文化建设中去, 落实到企业额经营管理实践当中, 使企业保持旺盛的创造力和生命力, 促进企业持续健康发展。

(三) 搭建学习型组织平台

企业文化要立足于建设学习型组织, 搭建学习型组织平台, 通过不断的学习和实践加强企业管理和决策能力, 增强员工的研发能力、处理信息的能力, 团队合作能力, 竞争能力和沟通能力。

中小企业应该构建学习型的企业文化, 要依据自身条件, 利用现有资源开展企业创新, 创新性的研究自然能够提升企业的科研水平。另外, 企业要适应市场经济, 不断进行产品创新, 增加产品和服务的附加值, 以此提高自己的市场份额。企业要用优秀的企业文化吸引人才, 也要用优秀的企业文化培养自己的员工, 增强科技创新的能力。

(四) 树立“以人为本”的文化理念

优秀的企业需要优秀的管理者。企业管理者是企业文化的奠定者, 也是企业文化的传播者。管理者在制定企业文化时, 不仅要映射出自身的人格、追求和愿景, 也要充分考虑到企业文化是企业精神的体现, 是领导企业从现在走向未来的原动力。

企业在经营过程中, 在重视企业领导力文化的同时, 必须坚持“以人为本”, 提升员工归属感, 积极性和创造性, 关注员工职业生涯成长, 谋求员工自身条件、福利薪金与企业发展同步增长, 增强企业的凝聚力和员工自豪感。充分发挥企业人本文化的推动作用, 实现企业的良性管理, 提升管理的科学性, 推动企业可持续发展。

(五) 保证企业稳定有序运转

我国的中小企业数目众多, 多存在于零散型的产业结构, 企业资源有限、不能形成规模效应, 在产业中没有话语权, 对产品没有控制权。另外多数企业考虑到自身的实际情况, 会选择相对窄小的目标市场进行集中化经营。因此中小企业无论从企业模式选择上, 还是业务范围构建上, 包括人员配备和资源调配上, 都存在一定的随意性。这种生存和发展模式, 就会给企业的稳定性带来一定的影响。

构建中小企业的企业文化, 要树立企业稳定发展的内涵。运用优秀的企业物质文化, 制度文化以及精神文化, 加快人才引进, 而且留住人才, 建立长效机制, 稳定企业结构, 实现企业战略目标实现。

摘要：知识经济时代的竞争是企业综合实力的竞争。对于正在发展和成长的中小企业来说, 企业文化是构成其核心竞争力的一个重要组成部分。企业管理者应该从战略管理的角度意识到企业文化在企业经营中的作用, 根据企业的特定情况, 在企业管理中建设企业文化。本文分析了企业文化在中小企业管理中的作用, 指出当代企业文化与企业核心竞争力的有机融合是企业持续发展的有力保障, 应当把企业文化提高到战略的高度来思考。

关键词：企业文化,中小企业,核心竞争力

参考文献

[1] 薛金芳.经营管理者[M].北京:某出版社, 2012.

[2] 郎琪娟.科技与企业[M].上海:科学出版社, 2012.

[3] 陈正.东方企业文化[M].北京:北京出版社, 2013.

优秀企业文化的构建范文第2篇

一、现阶段烟草企业内部及外部环境分析

(一) 烟草企业的外部环境分析。我国成功加入WTO后, 烟草市场中涌入国外的“烟草巨头”使竞争愈加激烈, 特别是启动《烟草控制框架公约》后, 我国禁烟、控烟的力度加大, 颁布的相关法律强制禁止某些烟草消费行为, 对烟草市场产生了较大的冲击, 随着“垂直管理, 专卖专营”体制的逐渐实施, 烟草企业的发展将会受到越来越多因素的制约, 而且人们对健康的重视程度逐渐加深, 也会冲击烟草市场, 所以在现阶段想要实现烟草企业经济效益的突破要加强内部建设。

(二) 烟草企业的内部环境分析。烟草企业自身存在诸多矛盾, 严重制约其发展。例如:烟草企业的管理体制仍然沿袭计划经济体制, 对市场经济体制的渗透没有及时地作出调整, 不能根据市场变化灵活反应;管理模式仍采用传统的制度管理、经验管理, 忽视人的主观能动性, 没有将“以人为本”的管理理念充分融入, 而且管理办法过于落后, 信息科技成果得不到体现;对经济效益的重视程度明显超乎企业文化建设, 没有认识到文化建设对经济效益的促进作用, 使企业的精神文化建设明显落后于企业的发展水平, 无形中制约了企业长期发展, 如果这些矛盾得不到解决, 烟草企业将被市场经济所淘汰。

二、构建具有行业特色的烟草企业文化的策略

(一) 明确烟草企业价值观。企业价值观是企业文化的核心, 企业文化是围绕企业价值观而构建的, 所以明确烟草企业价值观是构建企业文化的前提。我国烟草主管部门为将我国的烟草相关法律落实于实践, 明确提出“国家利益至上, 消费者利益至上”的指导方针, 所以烟草企业的价值观应以其为基准。烟草企业具有国有独资的性质必然要将国家的利益放在企业运营的首位, 遵守国家相关法律;烟草企业作为市场经济的参与者, 要符合市场要求维护消费者的利益, 在满足消费者的消费需求, 贴近消费者、贴近市场的同时, 保证烟草产品的质量, 使消费者通过正规渠道可以购买到“放心烟”。由此可见, 烟草企业文化要围绕“两个至上”注重质量、服务、经营理念等, 在对两个至上的精神实质准确把握的同时, 将其落实到实际工作中, 认识到这是烟草企业生存和发展的根本法则。

(二) 贯彻以人为本的管理理念。烟草企业具有国有独资的性质, 所以必然要对国家的发展战略进行贯彻落实。以人为本是科学发展观战略的重要组成部分, 强调人的主观能动性的重要作用, 将“人”作为企业文化构建的主要对象, 是充分挖掘企业潜在价值的表现, 将企业成员放在企业一切行为的中心位置, 通过对成员素质的培养、对成员个人价值的尊重, 使成员在管理的过程中自发地以追求企业经济效益为目标, 为企业的发展而做出努力, 进而调动企业中一切可以调动的积极因素, 通过企业成员责任感的凝聚, 不断推动企业发展, 所以以人为本的管理理念是烟草企业文化建设不可忽视的重要方面, 我国现阶段很多大型企业已经认识到以人为本在企业文化建设中的重要作用, 例如广西华峰林业集团“以人为本, 打造华峰家文化”、巩义通达“以人为本, 合作创造价值”, 海尔“每个成员都是企业这条大河的源头”等, 烟草企业应该积极借鉴。

(三) 树立品牌意识。烟草企业参与市场竞争, 所以要适应市场经济优胜劣汰的竞争规律, 为提升在市场竞争中的整体实力, 必然不断优化产品质量, 不断降低烟草产品中所含的危害人体健康的成分;提高相关服务, 树立用户至上的服务理念;提升烟草企业的信誉, 积极实施“诚信烟草工程”“用户满意工程”等, 并在此基础上创造烟草企业的自主品牌, 扩大其在市场上的影响力和知名度, 品牌效益符合消费者的消费心理, 可以使消费者与烟草企业在无形中产生某种共鸣, 从而促成交易行为, 为烟草企业带来更多的利润。

(四) 建立创新机制。随着经济的快速发展, 市场竞争的日益激烈, 企业所处的市场环境随时都发生着变化, 烟草企业其自身对技术的要求比较高, 技术的更新、人才的流失都直接关系到烟草企业在市场中的竞争实力, 所以不能一味地推崇过去成功的经验, 要根据市场的变化不断地进行创新, 形成包括制度、管理、文化等各方面的创新机制, 为烟草企业的长期发展做好准备。

摘要：本文从企业文化角度结合烟草企业现阶段所处的内外部环境, 针对如何构建具有行业特色的烟草企业文化展开研究, 力图促进烟草企业竞争实力的提高。

关键词：行业特色,烟草企业,企业文化

参考文献

[1] 顾树东.基于专卖体制的公司治理研究[D].昆明理工大学, 2013.

[2] 孙蕾.基于沈阳烟草企业文化的服务品牌建设研究[D].大连理工大学, 2013.

优秀企业文化的构建范文第3篇

5月17日，中外企业文化杂志社以国企转型与企业文化构建为主题举行座谈会，庆祝《中外企业文化》创刊十周年。长期从事企业文化研究的领导同志、专家学者、企业代表以及读者代表参加了座谈。北京市企业文化建设协会常务副会长、中外企业文化杂志社社长史秋秋主持座谈会并讲话。

她说，今天，我们召开座谈会，研讨企业转型与企业文化构建问题，同时庆祝《中外企业文化》杂志创刊十周年。 我们非常高兴地请到了中宣部、北京市思想政治工作研究会、企业文化建设协会的老领导徐维诚、张大中同志，全国著名企业文化专家贾春峰、张德教授和天津大学的刘北辰教授，非常高兴地请到了长期关心支持杂志的许多企业领导，还有大庆等其它省市企业的领导。这是对中外企业文化杂志的真诚关心和支持。首先，我代表杂志社对各位的光临表示热烈的欢迎和衷心的感谢!

她说,《中外企业文化》已经走过了整整十年。这十年，正是我国改革开放和现代化建设突飞猛进的十年，正是企业转换经营机制、建立现代企业制度的十年，也是企业文化建设逐步形成理论与实践共同繁荣局面的十年。

我们高兴地看到，十年当中，企业文化作为一种新型的、更高层次的管理理论，已经得到了越来越多人士的认知与认同。更可喜的是，在企业界和理论界的共同努力下，这一理论已经结出了丰硕的实践成果，并不断得到了充实、丰富与创新。几年前，党中央已经明确提出加强企业文化建设；今年，国务院国资委又下发了关于加强中央企业企业文化建设的指导意见。当前，企业文化建设正以其强大的生命力，在中国建立社会主义市场经济过程中发挥着重要的作用，为杂志的发展提供了坚实的基础。

史秋秋说，今年年初，我们在杂志上开办了“国企转型与企业文化构建”栏目，并开展了征文活动，广大读者和作者对此给予了支持和好评。这次座谈会，我们还要就这个课题展开更加深入的研讨，希望大家 积极发表各自的见解。

优秀企业文化的构建范文第4篇

摘要：我国企业中以民营企业占比较高，是我国经济发展中重要的组成部分。从我国民营企业的发展历程看，其规模不断扩大，并在逐步融入世界经济市场体系，其发展过程表现出一路高涨的特点。民营企业要实现稳定且快速发展的目标，应重视内部控制工作并充分发挥其作用，促进各环节都能够健康及快速的发展。

关键词：生命周期理论;民营企业;内部控制;体系构建措施

内部控制对于企业发展具有的重要性已经被企业所熟知，并在发展过程中积极利用内部控制促进内部各环节健康且快速的发展，进而推动企业朝发展战略目标快速迈进。民营企业在发展中也应积极学习先进的管理理念与管理方法，并引入实际管理工作中，在有效提升管理水平的同时提高内部运营质量。因此，民营企业应重视内部控制工作，积极挖掘自身内部控制中存在的不足并积极改善，在充分发挥出内部控制作用的同时满足企业发展需求[1]。

一、内部控制与生命周期

（一）内部控制

根据我国颁布的《企业内部控制基本规范》内容，内部控制的含义是指企业对自身发展行为进行有效的约束、挖掘发展行为中存在的不足并积极调整，促进企业各环节发展有序且健康地开展，进而实现企业发展战略目标。

（二）生命周期

企业生命周期是指企业发展全过程所经历的阶段，包括萌芽阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段，这一过程体现出动态发展及可持续生存的特点[2]。研究企业生命周期可以挖掘出企业各发展阶段中具有的特点，根据其特点制定出健康发展的具体方案，在充分发挥企业优势的同时弥补自身不足，实现企业可持续及健康发展的目标。

二、现阶段民营企业内部控制实施中存在的问题

（一）组织结构不健全且缺乏科学性

民营企业的所有权与经营权集中于一人手中，并且此人在企业发展中并不会受到任何约束，内部控制并不能对企业所有者产生任何作用。同时，民营企业在构建组织结构时会站在成本的角度构建，导致组织结构构建效果未达到健全要求。另外，在构建组织机构框架时未设立制衡部门，不能实现各部门之间互相监督与有效约束的目的，导致内部控制效果不佳[3]。

（二）管理力度不足

民营企业要实现健康及稳定地发展与自身实施的管理工作息息相关，但是在实际管理工作中却存在着管理力度不足的问题，表现在：首先，职责划分不明确。在企业管理工作中应对各岗位职责进行明确化，而实际中却存在职责不明的问题，当出现问题时会出现互相推诿的现象，进而由企业承担风险而不利于企业的健康发展。其次，未注重员工能力管理。各岗位工作水平与岗位员工自身素质水平息息相关，企业应重视各岗位人才的培养提升其素质水平，进而达到提高各岗位工作质量与效率的目的，但是实际中却存在未重视员工能力管理，不能采取有效的培训措施提升员工素质水平，进一步阻碍了企业的发展。最后，管理制度未达到完善要求。由于企业构建组织机构时是站在成本角度，导致较多岗位由一人承担，造成企业认为构建管理制度未存在任何意义，只是根据经济收益构建出简单的管理制度，因管理制度不完善而未存在风险管理过程，企业经营中易发生风险而影响企业稳定发展[4]。

（三）风险防范能力不足

民营企业在发展过程中对于风险的防范意识较为缺乏，并未在管理中完善风险管理，会因风险疏于防范而出现风险影响企业稳定发展。同时，民营企业的发展规模较小，在融资方面具有较大的困难，并且企业领导层的综合素质水平不足及缺乏健全的制度，在多方面因素影响下导致民营企业极易受到外部因素影响而缺乏风险防御能力。

（四）缺乏激励与约束机制

民营企业要发现需要重视人才培养，并采取有效的措施激发出员工的工作积极性，需要构建出激励机制与约束机制促进员工约束自己的行为，并在激励机制鼓励下积极投入工作中。而实际中的民营企业却未设立合理化的激励机制，员工在工作中未能充分发挥自身才能，工作效率也显著低下，从而阻碍了企业快速的发展。同时，员工之间还会因为同工不同酬的问题而引发矛盾，影响了岗位工作顺利开展。

三、在生命周期理论下构建民营企业内部控制体系的具体措施

（一）初生期——构建科学化内部控制框架促进企业运营有序开展

在初生期的民营企业发展中，会存在客户资源少及缺乏资金来源的问题，企业此阶段更加关注的是企业的生存而忽视了内部控制体系建设。企业应明确内部控制是实现各环节有序开展、促进客户信赖企业的重要措施，应采取如下措施构建出科学的内部控制体系：第一，构建科学化内控程序。内部控制在实施时需要依照一定的程序开展，企业在构建内部控制体系时应采取简化程序的措施，原因是复杂流程会增加成本投入，而对于初生期的企业不宜增加成本投入。第二，应用集权式管理模式。对于初生期的民营企业应采取集权式管理方法，目的是保证企业运行达到低成本及灵活化的要求，并且可以根据市场变化及时作出战略调整，保证企业发展與市场需求相一致。同时，还应采取权责分离措施防止在创业初期存在贪腐行为。第三，聘入综合型人才。初生期的民营企业会因资金成本较少及营业额较小，很难实现每个岗位由专人开展。因此，此阶段的民营企业应聘入综合型人才，在进入企业工作中后可以实现兼职多个岗位从而促进各岗位有效运行。第四，构建管理制度与风险管理制度。企业应根据每个岗位的实际工作内容制定出相应的管理制度，利用管理制度约束员工行为保证工作质量。同时，企业所有者应遵循构建的管理制度，发挥出带头作用保证管理制度有效落实。同时，应重视风险管理制度的构建，在构建时可利用网络、与业界人士多方沟通、与内部人员有效交流挖掘出企业经营会面临的风险内容，并根据风险内容构建出管理机制，达到最大化降低风险的目的。第五，完善会计信息系统。企业应明确只有掌握数据信息才能掌握市场，在运营中应重视会计信息系统的构建，利用会计信息系统掌握内部经营情况、挖掘市场变化信息，进而为企业决策提供准确的数据支持，保证决策有效性。

（二）成长期——改善内部控制体系促进企业快速成长

进入成长期的民营企业在发展中要对内部控制体系实施改善的措施，将初生期实施的内部控制体系存在的不足进行逐渐完善，在提升内部控制水平的同时促进企业快速成长，具体的改善措施为：首先，构建组织机构并明确权限。处于成长期的民营企业，其生产需求及客户需求逐渐增长，初生期设立的内部控制体系已经无法满足成长期的发展需求。因此，企业应构建组织机构并明确其权责，应用的管理方式应从初生期的集权管理模式向权力分散型管理方式转变，实现每个岗位都明确自身权责并充分发挥出岗位的作用。同时，企业要将执行部门与监督部门进行分离，并要求监督部门对执行部门执行过程进行有效监督。其次，构建财务管理模式实现有效管理。民营企业的经营范围朝多元化方向发展，在多元化方向发展中需要财务部门给予全面性的信息，进而让企业所有者能够根据财务提供的信息制定发展决策。同时，此阶段的民营企业要积极构建风险防范机制，但是此阶段的企业缺乏构建专门风控部门的能力，需要建立财务预警机制，利用会计信息预估存在的风险，避免风险的产生影响企业发展。再次，加强人才综合素质水平。民营企业应明确高质量的管理可促进企业快速发展，企业所有者应以身作则遵守规章制度，通过自身的表率促进各岗位员工严格执行规章制度，进而营造出良好的内部控制环境并促进企业文化建设水平有效提升。同时，企业应通过培训的方式引导员工拥有内部控制意识，进而在实际工作中与内部控制要求相结合，促进内部控制水平不断提高。同时，企业应积极提升财务部门的综合素质水平，要对初生期非科班出身的财务人员进行综合性考核，包括专业知识水平、技能水平、职业素养等，未达到标准要求的人员要采取劝退措施，并积极聘入专业财务人员增强财务部门工作水平。最后，构建激励机制与约束机制。激励机制与约束机制可激发员工工作积极性、规范员工工作行为，在初生期阶段的企业因关注度放置于生存方面，未注重激励机制与约束机制的构建，进入成长期的企业应重视激励机制与约束机制的构建，并根据每个岗位的工作内容制定合理化的激励机制与约束机制，在充分发挥出两者作用的同时提高各岗位工作质量与效率。

（三）成熟期——完善内部控制结构并充分发挥出内部控制的作用

进入成熟期的企业应采取完善内部控制结构的措施，将以往未设立的岗位及制度进行完善，进而构建出完善的内部控制结构并充分发挥出其作用。首先，调整内部控制组织机构管理方式。进入成熟期的企业应调整内部控制管理方法，应采取充分放权及适度集权的管理模式，并且要构建出相应的规章制度，由规章制度对各岗位实施有效的管理。其次，构建风险管理制度实现规避风险目标。企业在发展中会遇到较多的风险，而这些风险可以提前预知并可有效规避。企业应构建出风险管理制度，采取定期评估风险的措施挖掘即将面临的风险，并构建出风险应急方案实现有效规避风险的目标。最后，建设企业文化增强竞争能力。企业文化是提升企业竞争能力的重要元素，原因是企业文化可在市场中树立企业品牌，并得到客户的认可积极购买企业产品，进而增强了企业竞争实力。因此，进入成熟期的民营企业需要积极构建企业文化，在实现全体员工认同企业文化的同时提升内部控制效果，进一步提高企业竞争能力。

（四）衰退期——开展变革内部控制措施促进企业稳定发展

民营企业进入成熟期并稳定发展后，会存在停滞不前的现象，主要是拥有固定的客源可实现企业稳定发展，但是在时代与科技的不断发展下，产品性能与功能会显著提升，若企业仍然停滞不前会被市场所淘汰，此阶段的企业处于衰退期。因此，要采取变革内部控制措施促进企业稳定发展，具体措施为：精简内部控制结构、加强预算管理水平并降低投入成本、积极引入先进技术并促进产品更新换代，在满足市场需求的同时实现稳定发展。

四、结束语

企业生命周期体现了企业发展规律，民营企业在经营中应根据生命周期挖掘每个阶段具有的特点，并在每个阶段中采用合理化的内部控制方法，进而达到推动企业稳定且快速发展的目标。

参考文献：

[1]何静.不同生命周期民营企业内部控制文化建设重点研究[J].全国流通经济.2020（28）：39-42.

[2]罗红琴.民营企业加强内部控制的有效策略浅析[J].质量与市场.2021（06）： 74-76.

[3]段飞飞，安增龙.论民营企业内部控制现状及其改进措施[J].黑龙江八一农垦大学学报.2012，24（04）：96-98.

[4]刘清香.我国中小民营企业内部控制研究[D].天津：天津大學.2010.

优秀企业文化的构建范文第5篇

摘 要：在研判分析HY咨询服务公司内部控制建设现状的基础上，对存在的组织架构设置运行机制不科学、人力资源激励约束机制不健全、企业文化构建力度不强劲、关键业务环节风险控制不到位等问题进行了系统梳理。结合自身发展历程适时提出组建灵活性的内审机构、健全人才绩效激励机制、构建多维度的企业文化、落实重要事项集体决策等内部控制体系建设的改善路径，以积极应对公司未来长期发展的现实需求。

关键词：咨询服务公司 内部控制

咨询服务公司是借助自身专业优势通过为客户提供定制化的标准和科学的包括但不限于战略目标规划、组织架构设置、商业模式设计、人力资源优化、业务流程改进等全链条的问题解决方案，来实现客户从内部管理提升到价值应用落地的全过程综合持续性服务机构。21世纪初，伴随着国家经济的高速发展各种商业类型的经济实体不断成立，为咨询服务行业的发展开拓了一片业务蓝海，咨询服务公司也借势迎来了一波发展红利期。然而近年来大量的新业态、新商业模式不断涌现，经济开始从高速增长向高质量增长转变，经济下行压力比较大，咨询服务公司依靠粗放的内部控制管理模式实现业绩迅猛发展的历史已经成为过去，宏观经济环境复杂多变的态势和激烈的市场竞争，迫使咨询服务公司不得不重新审视自身企业内部控制体系建设的重要性。因此，有必要研判分析其当前内部控制建设存在的问题，并适时提出问题改善路径，以切实提升内部控制体系建设对企业稳健发展的保驾护航能力。

一、HY咨询服务公司内部控制体系存在的问题

笔者在立足真实反映HY咨询服务公司内部控制执行情况的基础上，通过调查问卷、实地走访、个别交流、会议讨论的方式，对公司内部控制体系建设进行了调研，及时汇总各类问题，并将内部控制体系建设存在的问题概况如下：

（一）组织架构设置运行机制不科学

HY咨询服务公司在企业层面控制的组织架构设置上存在不尽科学合理的情况，主要表现在财务管理不规范和内部审计不独立。咨询服务公司普遍以重视业务承揽为主，相对的在内部财务管理和内部审计上关注度不高，HY咨询服务公司也不例外。从节约人工成本的角度，HY咨询服务公司仅将财务部门定位为经营支撑的辅助部门，投入的人员编制较少，一人多岗情况较为严重，也没有设置独立的内部审计部门，在工作职责上将内部审计的部分委托给财务部门和项目管理部门，不相容岗位难以实现相互分离，导致内部审计职能严重缺失。咨询服务公司承接的项目涉猎的专业跨度较大，财务部门人员少、任务重，且缺乏必要的行业知识，其承担的内部审计职能更多是从会计处理的视角对其进行事后监督，很难发挥出实质性的作用。项目管理部门虽然可以借助自身专业优势涉足内部审计工作，但是“既做运动员又做裁判员”的双重角色定位也很难保证其内部审计的实施效果。

（二）人力资源激励约束机制不健全

HY咨询服务公司在企业层面控制的人力资源控制方面，存在激励和约束机制不健全的情况，主要表现在激励机制不合理、约束机制不科学。首先在薪酬激励机制上，HY咨询服务公司采用固定工资+绩效提成的方式。其中固定工资与员工的岗位级别、职称级别和为公司的服务年限挂钩，基本工资并没有充分体现员工多劳多得和按能力分配，造成部分老员工靠资历和履历取酬，消极怠工时有发生，新员工的工作积极性也很难得到调动。而绩效提成部分由于计提比例不明确且审批流程繁杂导致迟迟不能下发，员工的积极性受挫。其次是在考核约束机制上。虽然HY咨询服务公司有员工考评结果与收入挂钩的相关制度规定，但是在实际执行过程中往往存在“人治”替代“法治”的情况，考核优劣的标尺并不明确，考核結果在一定程度上烙有领导喜好的印记，考核实质上缺考科学的依据，考核的结果在员工晋升和使用上作用不明显，导致员工多以迎合领导喜好开展工作，没有形成积极向上的晋升氛围。

（三）企业文化构建力度不强劲

在企业文化建设上，尽管HY咨询服务公司先后出台了一系列的内部控制文件和制度，但在实际执行上并没有做到有效的落地。这些企业文化方面的制度和宣传也没有很好的根植于企业员工内心，尚存在制度“上墙不入心”的情况。在企业文化构建方面，员工的参与意识不强、参与意愿也不高，就连新入职的员工也不曾接受系统的企业文化培训。公司有近60%的员工认为公司没有形成积极向上的企业文化、缺乏良好的内部控制管理体系建设，内部控制的企业文化构建力度不强。

（四）关键业务环节风险控制不到位

HY咨询服务公司虽然在业务的风险管控方面进行了很多尝试性的实践，但是在某些关键业务上还存在控制不到位的情况。一是对承接项目的全过程管控不到位，尤其是对关键业务环节的有效控制能力较弱，主要表现在不能有效控制项目开展的时序进度，对项目的质量控制缺乏科学有效的评价手段;二是偏重投标报价、应收账款回收等个别经济业务或事项的风险评估，没有从整体管控的角度构建风险防控的内部控制体系，缺乏明确的牵头和引导风险管控的部门，风险动态管控的能力稍显不足，导致经济业务前期风险管控能力较强，中期和后期动态风险管控跟进不足。三是重大项目承接缺乏可行性投资决策支撑，咨询服务企业应当按照规定的权限和程序对承接的重大项目进行集体决策或者联签审批，然而在实务工作中由于缺乏类似的投资决策小组，决策依据更多的来自于管理层的过往经验，加重项目管理失控的风险。

二、成因

（一）“运动员”兼职“裁判员”的现状尚未根除

HY咨询服务公司没有组建单独的内部审计部门，而是将内部审计的部分职责转嫁给财务管理部门和项目管理部门，人为混同了内部审计部门与财务管理部门和项目管理部门的工作职责。造成这种现状的原因一是企业出于节省人工成本的考虑，二是忽略了内部审计的专业性。内部控制不是财务部门或者是哪个一个部门的工作职责，它的构建和作用的发挥依赖于全员的参与，财务部门人员和项目管理部门人员兼职内部审计的行为无疑是既做“运动员”又做“裁判员”，势必会大大削弱内部审计对内部控制的影响效果。HY咨询服务公司管理层想当然地将内部审计与内部控制融为一体，试图通过开展内部审计的方式解决内部控制的管理问题，实务工作中却是事与愿违。

（二）“人治”替代“法治”的情况没有消除

人力资源在咨询服务公司中的作用远大于传统行业。HY咨询服务公司作为典型的知识密集型企业，在人力资源建设上的重视程度存在一定的不足。在日常的工作和管理中并没有把薪酬待遇、考核晋升完全与员工个人能力和专业贡献结合起来，导致员工对企业的归属感不强。同时，对人才的评价也较为感性，缺乏明确的考核标准和职业发展规划，容易挫伤有能力的、年轻的中坚业务骨干工作积极性和能动性。“人治”的状况没有显著的改善，造成部分能力突出的员工在薪酬待遇偏低和晋升受限的状况下离职，导致关键性工作岗位出现结构性缺员的情况。加之人才培养周期较长且没有直接可以替代的人员，给公司业务发展造成较为严重的损失。

（三）“领导文化”替代“企业文化”的现象比较突出

HY咨询服务公司有三个自然人认缴出资。在公司创建初期，公司经营业绩的取得主要依靠股东个人的市场开拓能力和专业能力，久而久之就形成了特征鲜明的带有个人烙印的强势“领导文化”。这种企业文化在公司初创期和成长期对公司业绩的提升起到良好的助推作用，尤其是当业务处理出现流程不畅或者推动不前的情况时，公司领导人行政命令调度的效率远高于制度流程遵从的效率。然而随着企业规模的不断扩大和企业人员的不断扩增，这种“领导文化”价值观在落地过程中经常会遇到来自各个方面的、各种群体利益的阻挠，很难形成大众化的“企业文化”，甚至掣肘正常业务开展。

（四）“经验论”忽略“科学论”的状况依然存在

HY咨询服务公司经历了十多年的发展，搭乘着经济高速发展的快车实现了经营业绩的连年增长，客户群体和收入来源也趋于稳定。这就使得无论是企业的高层管理人员还是企业的基层员工都对公司的经营发展抱有盲目的信心，没有将风险评估作为企业发展的重点，而是选择性地忽略了企业发展中可能存在的一些潜在风险。近年来随着行业竞争压力的不断增加和成本持续精细化管理的要求，尤其是经历了几个凭过往经验承揽的咨询项目出现亏损的事实后，才让企业管理层重新认识到内部控制建设防患于未然的重要性，认识到科学决策的必要性，现存的风险意识弱化的状况才真正得以引起足够的重视。

三、改善路径

HY咨询服务公司在充分研判当前内部控制工作存在的问题现状的基础上，通过优化内部控制总体目标的方式制定出切实可行的实施方案，并取得良好实施效果。

（一）组建灵活性的内审机构

遵从不相容岗位相互分离的原则，HY咨询服务公司在统筹人工成本的基础上组建由总经理直接领导的灵活性内部审计领导小组;在成员选配上，优先使用专业技术水平高、责任心强的财务骨干和业务骨干;日常工作内部审计领导小组成员各自其职做好本职工作，有内部审计任务时，内部审计领导小组成员组成临时性团队组织集中攻坚，过程中坚持项目参与人回避的原则，确保无利害关系人参与实质性内部审计工作，切实能过内部审计工作质量推动内部控制水平提高。

（二）健全人才绩效激励机制

充分认识到人才队伍建设和绩效激励在咨询服务行业中的重要作用。HY咨询服务公司重新盘点梳理了人力资源方面的管理制度，重构了薪酬分配体系、完善了人才评价标准。在选人用人上，破除唯资历倾向，对员工实行动态评价管理，真正把有能力、有干劲的人员选拔到重要工作岗位上来，实现能上能下的用人制度。在薪酬分配上，注重专业能力对公司业绩发展的贡献，树立明确的激励导向，将干得好与薪酬高划等号，切实提升员工工作积极性和对企业的归属感，以人才队伍稳定带动企业发展稳定。

（三）构建多维度的企业文化

企业文化建设是内部控制的重要组成部分，良好的企业文化有利于塑造企业形象，推动企业的持续健康发展。HY咨询服务公司在企业文化构建上，摒弃了原有单一强势的“领导文化”，开始向多维企业文化建设转型，结合当前企业发展现状和实际情况对企业文化进行重新定位，从人才引进、制度规范和奖励机制等多维度来构建企业文化，并用于常态化指导员工日常工作和公司经营，充分发挥企业文化的硬约束力，助推企业稳健运营。

（四）落实重要事项集体决策

鉴于关键业务在企业运营中的重要性，HY咨詢服务公司在“三重一大”和某些重要经营事项上落实领导班子集体决策制度，并对其内容、形式、程序、方法以及考核监督做出严格规定，并加大集体决策事项的监督和追责力度。对因未经集体讨论、个人或少数擅自决定、个人或少数人擅自改变决定给企业造成经济损失的，分别给予通报批评、警告、撤销职务等处罚，并视情节轻重处金额不等的罚款，以集体决策的形式提升重要事项的科学决策水平和能力，切实降低企业运营管理风险。

参考文献：

[1]侯力纲，沈嘉诚，潘俊.战略风险导向下企业内部控制体系优化研究——以Z工程咨询公司为例[J].财会通讯，2019（29）：109—113.

[2]张永梅.内部控制咨询服务风险分析及防范研究[J].当代会计，2020（24）：87—89.

[3]韩修平.JH工程咨询公司内部控制优化研究[D].郑州：郑州大学，2018.

[4]耿苗苗.财务咨询公司内部控制存在的问题及对策研究[J].企业改革与管理，2020（24）：178—179.

（王文娟，山东弘越安全技术咨询有限公司）

优秀企业文化的构建范文第6篇

一、深化认识, 培育理念, 着力提升厂区企业文化发展动力

企业发展, 文化制胜。一个没有文化底蕴的企业是注定走不远的企业。受当前国际国内形势的影响, 企业之间的竞争越来越激烈, 企业对企业文化的需求也越来越强烈, 国内外企业间的竞争正在由产品竞争逐步转变为“文化力”的竞争, 企业管理正在由传统管理向文化管理转变。建设先进企业文化, 搞好企业文化再造, 充分发挥企业文化对企业发展的导向、凝聚、规范、激励和辐射作用, 已经成为企业实施可持续发展战略、形成强有力的内部凝聚力和外部竞争力的必然选择。当前, 集团公司正在加快和谐发展, 产业结构、企业体制、产权制度面临新的重大转变, 厂区角色定位逐渐由经营实体向成本中心转变, 企业中长远发展战略明晰, 这些都为今后厂区企业文化建设提供了良好战略机遇和发展平台。在具体实践中, 从厂区目前情况看, 各单位都根据自身实际, 克服工作头绪多, 人员紧张等困难, 作到统筹兼顾, 合理安排, 在集团公司企业文化建设的整体框架下积极探索具有自身特色的子文化, 如全员参与式自我教育, 个人愿景激励以及初步形成的人性化管理氛围等, 保证了各项工作的落实, 为企业文化建设的顺利推进作出了有益的探索, 可以说决大多数干部员工特别是工作较长时间的员工对企业文化是认同的, 对开展企业文化建设是理解的、支持的。但不可否认, 目前仍有部分员工对企业文化认识度不高, 对企业文化的基本内涵不甚了解, 认识不到企业文化建设与企业快速发展之间的内在联系, 从而造成厂区企业文化建设工作发展不平衡, 影响了整体工作的顺利推进。

在这个关键时刻, 总厂党委首先是通过加强宣传、形成氛围。着力于加大对企业文化知识、案例的宣传力度, 为基层单位购买下发了《中国企业文化战略》等十多种文化书籍供基层学习参考, 为使企业文化活动在学习中创新, 在创新中提高, 充分利用宣传栏、网站、微信、QQ群等舆论阵地, 宣传企业文化理念, 并积极利用三走进、下基层、小讲台等形式深入到车间、班前开展知识宣讲、文艺演出等活动, 使企业文化理念逐步深入到各级管理人员和广大员工头脑中去, 切实让职工认同企业文化, 自觉执行企业发展举措, 切实成为企业文化的宣传者、实践者、推动者。

二、立足实际, 健全组织, 积极探索适合厂区实际的企业文化建设模式

企业文化建设是一个与时俱进、不断发展的过程。为此, 机械总厂在对建厂以来价值理念的“基本元素”进行系列发掘、筛选、梳理、提炼的基础上, 要根据时代要求加以创新和升华, 形成“价值理念、行为规范、精细管理、视觉识别”四大体系, 实现企业“凝聚力、创新力、竞争力”三个明显的提高。在具体实践中, 总厂首先通过完善组织体系、建立考评标准、健全激励约束机制来保障企业文化建设的顺利推行。

为此, 我们建立了健全了组织领导体系, 成立企业文化建设领导小组, 专职推进企业文化工作, 明确各基层单位党政主要负责人亲自抓、负总责, 形成了主要领导亲自负责、分管领导具体组织、职能部门具体落实, 基层单位全员参与的责任保障和运作体系。同时, 强调企业文化建设是一个系统工程, 必须通过切实可行的方式方法和行之有效的载体活动, 逐步推进实施, 实现文化在基层的落地, 才能取得实效。机械总厂充分利用专题讲座、文化论坛、课题研讨的形式, 对干部职工实施全面培训, 使企业文化理念深入人心, 成为全体职工的共同行为准则。在此基础上, 坚持循序渐进、逐步提升原则。从管理入手, 逐步整合理念, 规范行为, 铸造品牌, 逐步实现由浅入深、由低到高的不断跨越, 使企业文化真正成为厂区可持续发展的内在动力和“文化基因”, 切实体现机械总厂自身的个性与特色。

三、立足创新, 凝练队伍, 以实际行动推进企业文化建设

企业的发展离不开高素质的人才的培养, 只有培养一只在思想和技术两方面过得硬的队伍, 才有可能带来企业长足的进步。机械总厂在企业建设中立足实际, 在学习中贴近生产经营创新。开展了以学习新知识、掌握新技能、推广新技术为主要内容, 以“创建学习型组织, 争做学习型员工”活动为载体的群众性的岗位练兵技术比武活动, 完善学习激励机制, 开辟岗位成才快车道。各分厂积极开展以日读千字、月看一书、年练一技等为主的“读书自学, 岗位成才”活动, 厂区共举办各类培训班57个, 参加培训的职工达400多人次, 有组织的举行各类技术比武数十场次, 涌现多名技术能手和岗位标兵, 通过学习培训和群众性的竞赛活动, 使多达50%以上的职工真正成为“精一、会二、懂三”的复合型职工。同时广泛开展“健康与我同行”职工文化体育活动, 组织开展全厂区的球类、棋牌类等系列比赛, 推动、促进和活跃职工文体生活, 职工身体素质;扎实开展“群防群治、安全发展”主题活动, 打造“星级安全车间”, 营造“安全第一、职工为天”的浓厚气氛。切实提高了职工的文化知识素养, 为企业建设锻炼了一只高素质队伍。

四、建立健全考核评价体系, 落实责任, 稳步推进企业文化建设

检查考核是促进工作落实的有效手段。任何一项工作, 光有布置没有检查和考核不行。

因此要进一步建立健全考核评估体系。机械总厂成立了以厂长、书记为组长的企业文化督察组, 定期组织对各基层党支部的企业文化建塑工作进行检查, 并通报全厂, 奖优罚劣, 像安全生产、精细化管理和员工诚信档案考核那样作到考核指标量化、表格化并加强监督, 进一步建立健全企业文化建设的相关规章制度, 把企业文化纳入干部业绩考核, 做到企业文化建设与生产经营工作同检查、同考核, 依靠制度的权威性和稳定性保证企业文化建设持续深入开展, 依靠制度的激励约束作用确保将企业文化建设任务落实到实际工作中, 从而保持对企业文化建设的强势推进, 确保创出机械总厂特色, 打造皖北煤电集团亮点。

总之, 加强优秀企业文化建设, 已是一项重要而紧迫的任务, 有利于塑造企业的良好形象, 提升企业的知名度和美誉度, 提升企业的核心竞争力。企业文化的高度发展带来企业的快速发展, 机械总厂近年来的企业文化建设成果表明, 企业的发展需要职工的负责精神、创新精神和团队精神, 企业文化出凝聚力、生产力。企业坚持文化兴企、以人为本、技术进步, 是企业求生存谋发展顽强的抗争形式。

摘要：企业文化的良好发展可以加强企业的凝聚力, 激励职工的潜能, 提高职工的综合素质, 使员工树立“人企合一”的良好企业形象。