企业如何实施战略性人力资源规划（精选8篇）
企业如何实施战略性人力资源规划 第1篇
企业：如何实施战略性人力资源规划(1)
在我服务过的很多公司中，总能听到人力资源部分的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人事经理整日被老板催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；那边被各用人部分追着要人、要求提升自己部分的骨干以及增加有效培训次数，还经常被人莫名地到老板那里告状。此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日凡人事治理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。好不轻易静下来做人力资源部分的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。即使终极攒出一份工作计划，却连自己都觉得还会像往年一样处于被动地位，使人力资源治理工作陷进“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面：
岗位职责界定不清，职员冗余；
职员没有公道配置，人才浪费；
没有形成人才梯队，后备人才不足；
职员素质不高，缺少 发展 动力。
人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。在这种情况下，很多人事经理朋友们最后***早作打算。
这种困惑的表面 题目 是公司人力资源治理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效治理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深进了解和 科学 猜测。人力资源规划是各项人力资源治理活动的目标，无目标的治理活动即是没有治理。因此，假如解决了人力资源规划的困难，那么其它题目的解决将步进正轨。
规划前先明确需求
人力资源规划是使 企业 稳定地拥有一定质量和必要数目的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得职员需求量和职员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的题目：
第一层次：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？
第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？假如存在用人差距，如何补足？
第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否公道利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？
如何编制人力资源规划
这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行具体的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、职员补充规划、教育 培训规划、人力分配规划等。
岗位职务规划主要解决公司定员定编题目。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。
职员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数目上得到公道的补充。职员补充规划要具体指出各级各类职员所需要的资历、培训、年龄等要求。
教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格职员。
人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的职员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等 内容。
具体人力资源规划编制有以下几个步骤：
1、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务 分析 报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。
2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定职员盘点计划。职员配置计划陈述了公司每个职务的职员数目，职员的职务变动，职务职员空缺数目等。制定配置计划的目的是描述公司未来的职员数目和素质构成。
3、猜测职员需求。根据职务编制计划和职员配置计划，使用猜测 方法 来猜测职员需求猜测。职员需求中应陈述需求的职务名称、职员数目、希看到岗时间等。最好形成一个标明有员工数目、招聘本钱、技能要求、工作种别，及为完成组织目标所需的治理职员数目和层次的分列表。
4、确定员工供给计划。职员供给计划是职员需求的对策性计划。主要陈述职员供给的方式、职员内外部活动政策、职员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过往的人数、组织结构和构成以及职员活动、年龄变化和录用等资料，就可以猜测出未来某个特定时刻的供给情况。猜测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在活动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
5、制定培训计划。为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
6、制定人力资源治理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工治理政策等。
7、编写人力资源部用度预算。其中主要包括招聘用度、培训用度、福利用度等用的预算。
8、关键任务的风险 分析 及对策。每个公司在人力资源治理中都可能碰到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会 影响 公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。
关键在于员工需求猜测
公司员工的需求猜测是根据公司 发展 的要求，对将来某个时期内公司所需员工的数目和质量进行猜测，进而确定职员补充的计划方案实施 教育 培训方案，可以采用表1的格式。
合计
员工需求猜测是公司编制人力规划的核心和条件条件。猜测的基础是公司发展规划和公司预算。对员工需求猜测要持动态的观点，考虑到猜测期内劳动生产率的进步、工作 方法 的改进及机械化、自动化水平的进步等变化因素。
员工需求猜测的基本方法有以下三种：
1、经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根占有关职员的经验，结合本公司的特点，对公司员工需求加以猜测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部分的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意：“自上而下” 的猜测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部分自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下” 两种方式结合起来运用，先由公司提出员工需求的指导性建议，再由各部分按公司指导性建议的要求，会同人事部分、工艺技术部分、职丁培训部分确定具体用人需求；同时，由人事部分汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的员工需求猜测交由公司经理审批。这种方式较为实用、简单，缺点是不太精确；适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操纵。、统计猜测法是运用数理统计形式，依据公司 目前 和猜测期的 经济 指标及若干相关因素，作数学 计算，得出员工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法。这种方法通过 研究 历史 统计资料中的各种比例关系，如治理职员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计猜测期内的比例关系，从而猜测未来各类员工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的正确性和对未来情况变动的估计。
保持员工的供求平衡
另一个重要猜测是对人才供给的猜测。公司员工的供给猜测就是为满足公司对员工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的员工的数目和质量进行猜测。
员工供给猜测一般包括以下几方面 内容 ：
（1）分析公司目前的员工状况，如公司员工的部分分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司员工的现状。
（2）分析目前公司员工活动的情况及其原因，猜测将来员工活动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的活动，或及时给予替补。
（3）把握公司员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。
（5）把握公司员工的供给来源和渠道。员工可以来源于公司内部（如富余员工的安排，员工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。
对公司员工供给进行猜测，还必须把握影响员工供给的主要因素，从而了解公司员工供给的基本状况。
公司员工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司员工的供求平衡不仅有员工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有员工素质、种别等供求结构上的平衡。
为做到公司员工的供求平衡，公司必须做好综合平衡分析，通常以公司员工供求平衡表的形式反映。此外，公司必须针对员工潜力进行分析，从数目上消除人浮于事的人力浪费现象，从质量上进步员工的素质，充分发挥现有员工的潜力。
最后需要夸大的是 企业 在制定人力资源规划之前，需要重新审阅企业的战略、流程和组织结构的设置，梳理岗位信息，进行工作分析。制定规划时，必须结合业务发展计划和工作分析结果—职位说明书及组织操纵手册进行，切忌简单 题目 复杂化；最后，还应在 科学 的人力资源规划方案基础上，进行相应的员工职业生涯规划和培训规划，设计客观的薪酬体系和绩效考核体系，才真正能为企业的持续性发展提供企业人力资源开发系统。
企业如何实施战略性人力资源规划 第2篇
白洪山组织能力提升与转型变革实战专家Hudson_pak@21cn.com问题与挑战：对于进行战略转型、组织变革的企业来讲，决策者们最关心的一个问题是企业的人力资源如何成为支撑战略转型、实现组织变革的有效力量，人力资源管理工作如何有效支撑转型战略的落实、承接新的运营体系、推动转型执行力的提升。但是，现实中让企业决策者们头痛的问题是，在多数的转型企业里，人力资源工作的转变不仅滞后于战略转型和组织变革，而且，现有的人力资源管理往往是自成体系，人事工作与企业战略和业务模式的变化要求相脱节，更谈不上对转型战略的推动和促进。
同时，由于工作思路和方法的问题，尽管HR工作者们费尽九牛二虎之力、做了大量的、细致的规划和调整建议，但是决策者、业务部门却不买账，因为大家感受不到HR工作对战略执行和业务运作的直接影响和价值，不知道HR们为什么不能做一些直接服务于战略和业务的事情。大家都很苦恼，却不知道如何下手。
因此，如何建立一个与转型战略相互支撑、相互协同的人力资源战略体系，使企业新的战略要求、新的经营理念、新的业务模式、新的价值观念和行为文化的要求及时转化为对员工队伍和管理体系的要求，使转型举措得到人力资源管理体系和日常管理工作的支持，就成为转型企业人力资源工作需要面对的一个重大挑战。
常见的原因：之所以出现滞后和不支撑，并不能够怪HR们，通常是传统人力资源管理的定位、习惯和方法与战略人力资源管理的要求相脱节所致。具体来讲，主要表现在以下几个方面：
1.缺乏战略导向的意识。在传统的人事工作中，大家习惯了从人事工作自身体系的角度考虑问题，习惯于从微观的角度考虑如何将人事管理工作做得更细、更量化，包括岗位职责、考核标准、薪资标准等等。对于应当如何按照企业战略目标、经营理念、价值观念、核心竞争优势的要求，建立人力资源管理目标、管理体系、管理机制等问题的大画面意识不强，而且，也缺乏相应的管理方法和工具，缺乏相应的知识技能支持；
2.缺乏对业务的理解能力。按照传统习惯，人事工作者很少来自于业务骨干，更不会对竞争战略、业务模式、关键成功要素等问题有深入的了解。因此，很少能够从市场竞争的角度，从价值链和业务流程的角度来考虑对员工队伍、管理体系、考核机制的要求，更难以将这些要求转化为专业的人力资源战略和规划，难以按照业务竞争、职能强化的要求建立协同的队伍能力和管理体系；
3.缺乏对组织的本质理解。按照传统的习惯，人力资源工作者较多关注人事管理体系，也比较关注员工个人的需求，很少关注企业的战略组织能力，更谈不上从组织能力提升的角度规划人事工作、规划队伍建设。因此，面对战略转型和执行力的下降，大家往往会有一种束手无策的感觉，不知道从哪里下手，不知道如何能够从人力资源工作的角度推进战略转型、落实转型策略。
4.缺乏系统的方法和工具。由于定位和角色的惯性，人事工作者们掌握的方法和工具多数是如何让人事工作本身更细化、更成体系。比如，如何让岗位职责更加明确细化，如何让岗位素质模型更细化、更系统，如何让薪酬标准更公平化，如何让员工个人培训发展更有规划，如何让人事管理流程更加细化。。，很少有人掌握如何将企业战略、理念方针、业务模式、组织能力、关键驱动要素转化为人力资源战略的方法、工具，这也是导致人事工作滞后于战略转型要求的一个重要原因。
因此，基于以上四个方面的主要原因，要想建立真正能够推动战略转型、落实转型举措的战略人力资源体系，企业的HR们必须从思想上、方法上、知识技能上作出比较大的改变，真正掌握从理解转型战略、理解组织能力、推动战略实施的角度打造员工队伍、构建管理体系的方法和技能。在本文中，我们将结合咨询实践中的一些成功经验，与大家分享一些有益的观念、思路和方法，帮助大家解决好转型企业建立战略人力资源管理体系必须关注的几个问题。
支撑战略转型的人力资源体系建立方法。在管理和咨询实践，我们体会到转型企业要想建立一个与战略执行和组织能力有效互动的人力资源体系，必须解决好四个方面的思维、实践和方法问题：
1、基本定位问题；
2、关键思路问题；
3、核心要素问题；
4、基本流程问题；1.基本定位问题。要建立一个有效的战略人力资源体系，首先必须建立“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为焦点”的战略理念。具体来讲，要解决好三个方面的问题：
1)对企业战略进行系统透彻的解读。战略转型过程中，战略意图、商业模式、核心能力、竞争定位和战略组合等因素都可能发生变化，这些变化不是仅仅从平衡计分卡的指标中就能够理解的，HR管理团队必须要对企业战略方针、经营理念、核心能力和战略目标要求进行
深入理解；澄清竞争定位和业务战略，包括市场定位、价值主张、价值链和业务模式，企业战略对各业务和职能部门、对各级员工队伍能力、HR管理机制与管理举措的要求，明确企业战略转型对HR的要求；
2)对各业务及价值链进行深入了解。战略的转型与实施成功，核心是市场定位、价值主张、价值链和业务模式的成功转变与实施。因此，转型企业的人力资源工作只有对各个业务板块、各条价值链和业务成功要素提供了有力支撑，才能够对企业的转型变革提供支撑和推动。尽管多数HR们对于市场竞争、价值链和业务模式比较陌生，这方面的知识、技能比较欠缺，但是，要想使得人力资源规划工作真正发挥作用，HR们必须深入到业务部门，与业务主管们共同探讨、深入理解各模块价值链的要求；
3)对价值观念、员工行为做深入理解。战略的转型、组织的变革，本质上是企业员工行为的改变。企业转型变革过程，实质上是全体员工按照战略要求、组织要求、文化要求对自己的行为进行协同转变，是自己的行为与转型要求协同一致的过程。因此，HR们在理解战略、理解业务的同时，还必须深入理解战略转型对员工行为提出哪些转变要求，尤其是对各级管理者、骨干员工的行为转变提出了哪些要求。因此，通常要明确企业的“行为战略”，要根据行为战略、业务战略的共同要求，建立落实战略意图、业务模式，同时也保证经营理念、核心观念、行为协同的人力资源规划；（相关的具体内容可参照文章——行为战略如何推动战略转型执行力提升）
2.关键思路问题。成功建立支撑转型战略的人力资源战略，不能够盲目借鉴、甚至模仿所谓标杆企业的成功做法。企业决策者和HR们必须对建立战略人力资源这项工作的整个过程有一个清晰的思路，要紧密围绕本企业的客观实际和战略理念、业务模式、资源状况的要求，在确保队伍能力支撑、员工行为有效的基础上进行战略人力资源的规划工作，其中，队伍能力和员工行为是人力资源工作与企业战略有效协同的关键界面，行为战略和能力地图的质量决定了整个体系的作用。
3.核心要素问题。人力资源工作，本质上是要解决为企业提供一致有战斗力的队伍，并通过大家协同有效的行为让目标变成业绩的问题。因此，有效的战略人力资源规划必须解决好以下三个方面的问题：
1)明确做什么事、需要什么能力。这是人力资源战略的基本出发点，也是需要企业战略制定过程中必须首先关注的关键界面。事实上，很多企业的转型失败，就是由于转型方案过于完美、与队伍能力实际脱节，自己的队伍能力无法承受导致的。因此，只有解决好这个关键界面问题，人力资源工作才能够与企业战略转型建立有效的互动和协同支撑。
2)明确用什么人、如何组建队伍。不同的企业，有不同的经营理念、有不同的客观现状，因此，在保证队伍能力、行为有效的前提下，必须根据企业理念和资源特点建立适合自身需求的队伍规模、队伍结构、成本结构等的员工队伍，必须是企业定制的，盲目最求高标准和低成本的做做法是很难成功的。
3)明确怎么用好人、构建什么制度。有队伍不等于有能力、不等于能出业绩，因此，必须按照战略转型要求和目前的主要差距，制定确保员工能力有效发挥和持续提升的HR机制与制度，并制定相应的实施路线和工作举措，确保员工行为与战略目标、组织系统的协同互动，保障转型战略的实现。
4.基本流程问题。整个HR规划围绕“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为焦点”的基本原则，以企业的愿景使命、经营战略为基础起点，以“企业双战略模式”为基本思考框架，分五个步骤建立能够推动企业战略转型、组织变革的人力资源战略体系：
1.澄清公司战略体系
2.澄清行为战略体系
3.规划员工能力体系
4.规划组织制度体系
5.规划具体实施举措
“双战略模型”与“战略工作坊”的运用。对于传统HR管理者来讲，我们很少能够真正从企业发展战略、业务战略的角度理解企业对HR的要求，更缺乏一个有效的管理模型、方法体系帮助企业建立战略导向的HR管理体系。在整个人力资源战略体系的建立过程中，“企业双战略模型”和战略工作坊等方法工具的的引入，可以给企业决策层和HR们提供一个有效的沟通平台和方法框架，大大提升了人力资源战略制定的进程和质量。
在整个过程中，“双战略模型”与“战略工作坊”的结合，从企业战略、员工行为、组织体系、文化体系、领导体系协同互动的角度，为决策者和HR管理者提供了一个将企业战略目
企业如何实施战略性人力资源规划 第3篇
一、企业发展战略概述
邯钢1958年建厂, 经过50多年的建设发展, 尤其在适应社会主义市场经济体制转轨时期, 取得了举世瞩目的成就, “邯钢经验”享誉全国。2008年河北钢铁集团的组建, 为邯钢的战略发展制订了新的规划, 注入了新的活力。
“十一五”期间, 邯钢依据国家《钢铁产业发展政策》和《钢铁产业调整和振兴规划》, 制定了以高附加值、高技术含量精品板材为主要方向的《邯钢结构优化产业升级总体规划》, 于2005年底由国家发改委正式批准实施。2008年邯钢与唐钢两大集团联合重组成立河北钢铁集团, 邯钢与宝钢合资兴建的邯钢新区一期工程全线贯通。在“十一五”总体规划的指导下, 邯钢加快“淘汰落后产能, 装备升级改造”的步伐, 到2010年的“十一五”末, 在管理模式、装备水平、技术指标、产品结构、盈利能力和环境治理等方面都实现了质的飞跃, 基本达到科学发展示范企业目标。
2011年是邯钢发展“十二五”规划的开局年, 公司“十二五”总体战略目标是:“着力打造国家循环经济样板, 突破转变经济发展方式瓶颈, 创新推动河北钢铁发展模式, 建成资源节约型、环境友好型、集约效益型企业, 综合竞争力进入国内前三名, 以科技创新为主题, 以挖潜增效为主线, 市场定位做精钢铁主业, 拓展钢铁功能, 成为精品钢材和转变发展方式示范企业。建立精准高效与追求卓越的管理理念, 同心同力与共创共享的企业文化, 全面实现建设国际先进水平现代化邯钢的战略目标”。见图1。
二、人力资源战略规划
人力资源规划是公司总体发展规划战略的延伸, 是公司战略管理活动的职能组成部分, 属于嵌套关系, 见图2。科学合理的人力资源规划有助于减少公司总体发展战略规划未来的不确定性, 提高人力资源与其他资源的有效配置。
1. 人力资源“十一五”规划。
。“十一五”期间, 邯钢人力资源管理根据行业发展形势及公司发展战略, 明确规划, 明确定位, 见图3。
总体思路:大力实施管理创新, 深化完善三项制度改革, 建立适应市场经济体系的管理体制和组织机构。
主要目标:推行现代劳动组织模式, 强化培训提升整体素质, 造就尖端操作技能人才, 科学完善绩效考评体系, 持续提高全员劳动生产率。控制主业人数:新区达产之后, 本部钢铁主业职工总数控制在20000人以内。“十一五”末, 人均产钢本部达到550吨/年。具体措施:一是实施“集中一贯”管理和机构设置扁平化, 两级机关管理人员比例控制在6%以下, 技术业务人员为10%以内。二是优化素质结构, 适应建设国际水平现代化邯钢可持续发展战略的需要。三是完善薪酬体系, 在企业效益增长的同时, 实现职工收入持续适度增长。积极探索资本技术等生产要素参与分配的方式, “十一五”末, 职工平均收入达到5万元/年, 其中关键岗位、特殊人才等群体达到7万元/年。
2.人力资源“十二五”规划。
根据国家宏观经济发展政策、河北钢铁集团及邯钢公司的“十二五”规划, 邯钢人力资源“十二五”规划的战略目标是全力打造支撑国际先进水平现代化邯钢发展的人才基地。
具体措施:一是根据省国资委和集团“金、橙、蓝”人才实施计划, 依托公司“十二五”总体战略规划, 打造资源结构合理、素质结构优良的国内领先的人才队伍, 建设具有国际先进水平现代化邯钢的人才基地, 确立可持续发展的邯钢人力资源战略管理体系。二是围绕公司“主业做精, 功能拓展、打造精品钢材企业和建成国家级循环经济示范区”的总体战略规划, 实施“素质提升、降本增效、人才强企”战略, 深化争当河北钢铁航母“先锋号”主题活动和“6S”精益管理活动, 实现“绩效一流, 薪酬一流”的目标。三是积极实施“人才强企”战略, 加强人才队伍的储备和培养, 为各类人才成长搭建阶梯。四是结合邯钢转变经济发展方式的实际需要, 合理平衡人力资源, 科学组织, 深入挖潜, 重点落实“优化机构, 简化岗位, 强化配置”, 确保公司生产经营和技改技措项目基本需求。五是“十二五”末将钢铁主业人数控制在1.5万人, 人均产钢达到800吨/人年, 劳动经济技术各项指标达到或保持国内先进钢铁企业水平。
邯钢人力资源管理在2008年2012年连续五年的滚动跨越发展中, 明确定位, 将人力资源规划与企业的战略目标系统联系, 以供求预测为核心, 制定人力资源规划战略, 采取滚动计划和动态规划相结合的运筹技术方案设计, 克服资源结构缺陷、离岗人数骤增、人员补充受阻、周边环境压力等不利因素, 有效解决了“新区建设、老区改造”过程中出现的岗位需求与供给缺乏难以匹配的矛盾。
通过职能战略定位、管理流程再造、组织机构优化、定岗定编定员、薪酬体系激励、绩效考核评价、劳动用工改革、人工成本控制、培训开发创新和企业制度建设等方面的积极探索, 主动适应内外部环境因素的变化, 准确把握公司总体发展战略, 卓有成效地推动了邯钢人力资源战略规划的修订与实施, 对企业加快转变经济发展方式发挥了积极作用。参见图4。
三、人力资源规划实施
依据国家《钢铁产业发展政策》, 邯钢经过2008年的战略起步到2012年的战略成熟连续五年的滚动跨越发展, 一年一个台阶, 在全面转变经济发展方式的进程中, 取得了辉煌的成就。邯钢人力资源规划应用滚动技术, 实施动态规划, 在滚动跨越发展中迈出了坚实的三步。第一步, 2008年公司战略发展之初, 全面调整产业结构、转变经济发展方式的“人力资源盘活”期;第二步, 2009年公司战略实施之中, 全面淘汰落后产能、强化节能减排的“人力资源挖潜”期;第三步, 2011年公司战略日渐成熟, 全面推动钢铁主业、循环经济和新兴产业的“人力资源涵养”期。见图5。
1. 表观资源盘活期。
按照工程建设进度, 邯钢新区一期工程于2008年底建成投产, 根据人力资源滚动发展计划, 新区建设用工成为2007年2008年度人力资源运作的重点。如何实施动态规划, 科学运筹优选组合可控资源要素, 消化内部自然减员、历史性缺员及结构性缺陷, 形成有价值、能操作的最佳动态规划路线和可预见、能控制的最佳动态规划效果, 已提到邯钢人力资源管理的议事日程。
动态规划是管理运筹学的基础方法之一, 其基本原理是尽力实现当前环节动态选择最佳。当前环节动态最佳选择既不受制于上一环节的决策结果, 也不作用于下一环节的决策行为, 具有即时性和高效性。
应用动态规划原理, 我们对公司当年所辖资源结构进行了系统盘点, 对新区一期工程所需岗位定员进行了系统调研。在充分考虑现代装备技术应用替代效应, 深化完善《邯钢劳动定员定额标准》的基础上, 坚持“凡国外引进设备比照国外定员, 国内设备按国内一流定员”的原则, 对新区初步设计的编制定员方案进行了严格审定, 经公司管理、技术和操作等层面的专家充分酝酿, 最终核定编制定员为3806人。新区所需人员以老区抽调为主的原则, 决定先期从老区抽调2000人, 支援新区建设, 按照工程项目进度分批分期进行, 骨干力量按新区所需人员总数的20%～30%先期配齐, 其他人员在2008年底试生产前5个月到位。2008年邯钢人力资源管理因素构成及资源表观盘活具体措施, 见表1。动态规划决策路线见图6所示。
2. 沉淀资源挖潜期。
由于历史原因, 邯钢人力资源管理在相当长的一段时期缺乏创新、缺乏活力。适值邯钢与宝钢合作建厂之际, 我们顺势而为, 以新区建设为契机, 打破了多年的沉寂, 全面学习宝钢现代企业管理经验, 推行现代企业人力资源管理模式。在充分调研论证的基础上, 2008年的工作重心确定为“盘点资源、盘活资源”。下发了《关于规范劳动组织工作意见》《邯钢设备点检定修推进初步方案》和《邯钢人力资源市场管理规定》等一系列文件, 重视人力资源战略研究, 制定“人才强企”前期规划。由于激励政策对路和制度措施严格, 2008年人力资源管理在合并低效能岗位、公辅集中巡检、设备点检定修、在线承包和机构精简优化等方面取得了可喜的成绩, 邯钢人力资源“浮财”几乎扫尽。在消化“入不敷出”因素的基础上, 为新区建设、老区改造及紧缺岗位供给3134人, 其中盘活资源1687人, 人力资源滚动推进计划“表观盘活”人力资源“沉淀挖潜”期, 人力资源管理深层次的矛盾逐渐显露。在公司的统一部署下, 全面开展了有机优化、职能整合及岗位精减工作, 明确以《邯钢劳动定员定额标准》为依据, 以控制岗位劳动效率为手段, 凡达不到6.5小时/人班作业时间标准的岗位, 一律实施精减。在“抓软肋、定措施”的基础上, 继续在合并低效能岗位、岗位操检合一、工序区域协作、工种拓展培训、推行作业长制度、公辅集中巡检制、设备点检定修、在线设备承包制和机构精简优化等层面加大攻关力度, 在人力资源“沉淀挖潜”期, 经过对可控资源的平衡优化和置换, 累计为新区建设、老区改造及紧缺岗位缺员提供2848人。其中挖潜1574人, 人力资源滚动推进计划“沉淀挖潜”取得明显成效。2009年2010年人力资源管理因素构成及资源沉淀挖潜具体措施参照表1。动态规划决策路线见图7。
3.人才资源涵养期。
邯钢人力资源管理经过“表观资源盘活”“沉淀资源挖潜”两个阶段的发展, 2011年进入公司“十二五”的规划发展期, 随着公司“人才强企”战略的正式出台, 邯钢人力资源适时调整部门规划战略, 动态修正实施方向, “人力资源涵养”成为邯钢人力资源“十二五”规划期2011年2012年动态规划的具体目标。为此制定了“管理体制全面创新, 大力推动人才强企, 科学完善绩效考评, 扎实推行精益管理, 继续深化分配机制, 开拓创新培训模式, 有效保障职工权益、提升信息网络功能及构建和谐劳动关系”的具体措施。全面落实省国资委和钢铁集团“金、橙、蓝”人才实施总体计划。围绕公司“主业做精, 功能拓展、打造精品”建成国家级循环经济示范区总体要求, 实施“素质提升、降本增效、人才强企”, 强化经营管理、专业技术和操作技能三支人才队伍及专家体系的建设。平衡资源, 涵养资源, 重点推进优化机构、简化岗位、强化配置、保障供给和控制从业人数, 引进紧缺人才辅以配套政策的激励, 有效推动了厂际之间人员的自主调动、组织调拨和资源调剂, 为新区竣工后期、老区零星改造及关键岗位缺员解决537人, 其中人才涵养措施贡献1078人。人力资源管理因素构成及人才资源涵养具体措施参照见表1。动态规划决策路线如图8所示。
四、规划实施效用分析
2008年2012年邯钢人力资源的动态规划与实施, 是企业管理运筹学的具体应用。规划与实施的动态过程跨越了公司两个五年计划, 经历了“表观资源盘活”期、“沉淀资源挖潜”期和“人才资源涵养”初期, 通过五年的动态规划与实施, 累计为公司新增岗位提供劳动力6519人。其中方案实施获取直接效用4339人, 按人工成本8万元/人年计算, 直接效益3.4712亿元。毋庸置疑, 在中国经济全面转型升级、转变经济发展方式的特殊时期, 邯钢的探索具有前瞻性和可行性。经验依靠实践创造, 理论依赖实践创新。实践证明, 邯钢人力资源的动态规划与实施取得了明显的经济效益、管理效益和社会效益。
五、规划后期实施方向
随着人力资源滚动计划的循序推进, 时间又将邯钢人力资源管理带入了新的一年, “人才资源涵养”亦跨入了新的发展阶段。
2013年是邯钢实施“十二五”规划承前启后、攻坚克难的关键一年, 是为加快建设国际先进水平现代化邯钢奠定坚实基础的重要一年。公司将以“绿色转型、创新创效”为主旋律, 以“系统综合创效最大化”为目标, 进一步创新发展“邯钢经验”。
企业如何实施战略性人力资源规划 第4篇
关键词：企业战略性;人力资源;规划模型
一、企业人力资源规划现状
当前，我国对企业人力资源管理的认识越来越清晰，管理部门正在由传统的人事管理模式向以推动人才发展的管理模式转型。人力资源规划整体流程越来越规范，企业在员工引入计划、培养、选拔等机制方面更加注重公平、公正，更加注重量化，企业把引入人才与自身的现实目标实现联系起来，人才实用性得到强化，但企业对于将来战略性发展所指定的人才暂时性引进方面重视不足，对长期性、过渡性以及培养性等多类型人才的把握不清晰。企业员工晋升机制相对不完善，虽然路径相对清晰，但具体实施上仍面临许多操作困难，许多员工虽然掌握晋升流程并付诸实际行动，但限于隐性的公司、制度缺陷，员工晋升利益得不到保障。员工培训次数相对不足，培训质量不高，使得员工可持续发展能力得不到保障，培养现有人才与引入人才的成本把握和培养应用性认识不清晰。员工绩效激励主要以工资为主，缺乏整体性的福利激发措施，员工在子女教育、自身医疗、住房等方面得不到保障，工作缺乏积极性。
二、企业战略性人力资源规划模型与应用
（一）企业人才需求规划模型
企业人才的战略性管理是一个复杂的系统工程，它既涉及到现有的人才管理，同时又对人才需求需要制定发展规划。而企业人才需求需要考量的因素是多方面的，既要把握企业战略性发展目标、中短期目标等，又要结合企业自身发展条件及市场需求。对于企业人才需求规划模型的建立需要建立对人才需求的预测。企业可以根据自身的发展需求来采用不同的预测模型。最常用到的是经验预测模型，企业在运行的过程中会总结出管理者与被管理者之间的一种比例关系，通过把握这种比例关系可以在今后人员调整方面形成经验性的比例，这种方法是一种经验积累，一般不会出现大的调整波动。
（二）企业人才序列划分模型
企业人力资源需要整合与分类，这有利于形成高效的工作团队。依据企业自身在目标规划、生产要求、技术发展、管理储备等方面的特点，企业可以将人力资源按职能管理和基础生产两部分进行划分。其中这两类的人员依据自身所处的公司角色地位可以进一步细化。企业人才序列划分模型重点是企业人力资源要建立科学化、细致化的分类标准，以便企业有序运行。例如，对企业职能管理人员可以按人员性质进一步细化为核心管理层、干部管理层和基层管理层。生产人员又可以按生产流程或生产角色来确定人员的细化，如可以分为水工、电工、维修工等等。
（三）企业人才供需平衡模型
企业推进战略性人力资源规划的目的在于实现企业发展需求与企业人员供给的平衡，那么建立企业人才供需平衡的模型十分有必要。从人才供需平衡的角度考量，企业人才供需平衡模型会出现三种状况。第一，企业需求与人才供给较为合理。这种情况是一种理想的人才供需状态，多数企业不会长期处于这类状态，企业良性发展或劣势萎缩都会打破人才供需平衡。第二，企业需求大，而人才供给少。这类状态是企业处于高速的生长期，对人才的需求较大，而高素质的人才供应在一定时期内又很难满足企业的发展需求，这就造成了需求大供给少的人力资源状态。出现这类情况时，企业要基于发展目标和人才需求规划来推进人才招聘、培训等一系列措施，也可以通过企业内部员工在不同岗位间的调剂来实现人才的有效应用供给。第三，企业需求少，人才过剩。当出现这一类情况时，企业就需要通过提高发展目标、增大生产规模、合并企业内部机构、建立裁员培训等措施来调整供大于需的人力资源状态。企业人力资源的供需平衡模型既要把握总体的企业需求与外界人才供给，同时也要关注企业内部机构间的人才平衡战略。企业在人力资源规划时要细化至每个部门、每个岗位，不能把企业总体的平衡当作是一种理想状态，当细化至具体岗位时，部门间的人才不平衡才会发现，企业针对内部人才的不平衡才会采取针对性的措施。
（四）有效利用人力资源外包模式
专业化的分工大大促进了社会的发展。企业从根本上说也是专业化分工的产物。在分工越来越细，效率不断提高的今天，企业内部许多行政事务都可以交由专业化的公司来运作，比如说员工的招聘、各种培训、薪资设计等等。通过将日常的管理工作交给专业化程度更高的外包公司等专业机构来运作，企业内部的人力资源管理者可以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。目前，国内的人力资源外包机构有很多，其中实力较强的有北京双高志信人才派遣有限公司、上海朵奈特人力资源有限公司、福建双维劳动保障事务有限公司等。
（五）全面提高人力资源从业人员的素质
企业所面临的外部环境竞争激烈，使得人力资源规划的制定更为复杂，这就要求企业人力资源规划的制定者应具有高超而立体的战略思维与丰富的实际操作经验。加强培养高层次、高素质的人力资源管理队伍，提升整体专业素质，不断增强企业智力资本竞争的优势，成为实施战略性人力资源规划的关键因素。人力资源管理者应当了解企业的经营目标、各业务部门的需求，以及企业职能、产品、生产、销售、企业使命、价值观、企业文化等多个方面，并围绕目标实现的高度来设计对员工基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能，更好地为业务部门提供增值服务。
结束语：人力资源作为企业的首要资源，在企业中的地位越来越重要，关系到企业的未来发展、企业战略目标的实现。但是，我国绝大多数企业的人力资源管理能力很弱，人力资源竞争力整体偏低，为在愈演愈烈的全球人才争夺战中占领一席之地，它们迫切需要从战略高度进行人力资源管理，要求其人力资源战略必须与企业战略发展相一致。
参考文献：
[1]李洪涛.分层分类的战略性人力资源管理模式[J].销售与管理，2012.
[2]朱文.企业人力资源动态战略规划研究.吉林大学硕士学位论文，2011，（4）.
企业商标战略实施规划 第5篇
21世纪进入了品牌经营时代,在经济全球化不断加速和知识经济日益发展的国际环境下，企业自主创新和运用知识产权的能力和水平决定着企业的核心竞争力。商标作为知识产权的重要部分，已经成为企业核心竞争力的核心，因而大力实施商标战略，成为提升企业核心竞争力的有效途径。
所谓商标战略，是指以商标的创立、管理、培育、运用和保护为关键环节的经济社会发展和企业经营战略，是以品牌价值提升为核心所进行的一系列经营性谋划和制度性安排。
商标战略是企业重要的经营战略。为深入实施商标战略，增强公司市场竞争能力，适应品牌经济发展的要求，提升“CM”及相关品类商标的品牌形象，提高企业的核心竞争力，特制定本规划：
一、成立由总经理为第一负责人的品牌及知识产权管理部，全面负责商标的注册、年审、宣传、申报知名商标、商标维权和品牌战略推进等工作。强化商标注册管理，严格执行《商标法》，公司设立专业商标管理领导小组，建立和完善《商标管理制度》，通过宣传推广增强商标使用意识、保护意识、管理意识。
二、建立健全商标战略的各项制度、措施，为商标及品牌战略的实施提供制度保障。
三、根据国家工商总局商标局的要求，完善相关资料，力争2014年成功申报苏州市知名商标。
四、加强宣传教育，着力抓好对内、对外的品牌宣传工作。通过各种文化栏、企业文化培训等可视化的手段深入每个员工内心，进而转化为口碑宣传，另外在原有通过宣传册单一宣传方式扩大至运用网络媒体等各种手段（包括制作企业网站、进行百度推广等），宣传品牌形象，扩大其在市场的影响力。
附:
产品质量管理系统建设情况
产品质量管理系统建设情况
产品质量是企业的生命，是这一组织各方面工作和素质的综合反映，要有领导强有力的、坚持不懈的推动。影响产品质量的因素很多，为了加强质量管理确保产品质量，我们还坚持做到了以下几点：
一、建立质量管理体系，成立了质量管理小组，以总经理为领导，以总工程师为技术总监，由公司办公室和质检部共同负责，生产负责人为主要成员。
二、建立原材料和成品检验部门，配备专职检验人员，定期进行培训，并配备了专用、先进的检验仪器，发现质量上的问题及时反馈给相关部门，随时进行纠正、调整。
三、建立健全各项管理制度。按照ISO9001-2000质量体系认证的标准和模式，根据国家相关标准规范及行业标准，制定了各种原材料和产品的检验标准、方法和规范，严格控制各项质量标准。各部门配备了相应工艺技术员和质检员，防止和杜绝不合格产品的出厂。
四、建立完善质量检验原始资料和数据，确保检验的正确性和真实性。从原料进厂到产品的出厂，各种检验都要有原始记录，并有检验报告。
质量是企业的生命，是主导因素，是企业整体素质的全面反映，涉及到企业的各个层面，公司质量管理得到各级领导的重视和支持，并经常对职工进行质量方面的教育，以推动质量管理工作的深入开展。多年来从未发生过质量事故，产品销售无积压，产销率一直控制在97%以上。
企业如何实施战略性人力资源规划 第6篇
战略:长远的、整体的。
战略规划:企业在管理过程中制定的长远的、整体的发展计划。包括人事的计划、财务的计划、生产的计划、经营的计划。
人力资源战略规划:人事管理方面的长远的计划。
一、人力资源战略:
1、初创阶段:
主要特点:
(1)企业人员需要数量少，但质量要求高，最好能独当一面；
(2)缺乏实际经验，工作量不大，但工作难度很大；
(3)企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作。
核心:
(1)吸引和获取企业所需的关键人才；
(2)制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用。
(3)发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。
2、成长阶段:
主要特点:
(1)企业对人力资源数量的需求不断增长；
(2)企业对员工素质有更高的要求；
(3)需要有更为效率的规范化管理促进企业发展。
核心:是如何是企业获得持续、快速和稳定的发展。
3、成熟阶段:
主要特点:
(1)企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制；
(2)企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退；
(3)由于企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入企业；
(4)空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。
核心:
(1)激发创造新意识，推动组织变革，保持企业活力；
(2)吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。
4、衰退阶段:
主要特点:
(1)企业人心不稳，核心人才流失严重；
(2)人力成本突显，企业人力资源经费锐减；
(3)企业已经失去活力，内部缺乏创造性；
(4)企业向心力减弱，离心力增强。
核心:寻求企业重整和再造，是企业获得新生。
二、人力资源战略规划
1、人力资源战略规划:就是组织为了在未来一个相当长的时间内获得和保持竞争与发展优势，而针对目前变化的环境所带来的一系列人力资源问题，在高层决策者指导下由
全体员工共同参与制定并加以实施的关于人力资源管理活动的方向性调整和行动方案。
2、制定和实施人力资源战略规划的意义:
(1)是企业发展战略总规划的核心；
(2)是组织管理的重要依据；
(3)对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用；
(4)有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工积极性。
3、人力资源战略规划的主要内容:
(1)岗位研究和岗位设计；
(2)企业员工的招聘和录用；
(3)对员工的培训和开发管理；
(4)对员工绩效的考核与管理；
(5)工资、福利和保险的管理。
三、人力资源战略规划的程序和方法:
1、程序:(1)信息的收集、整理；
(2)确定规划期限；
(3)预测供给与需求；
(4)进行反馈、调整
2、方法:(1)德尔非法:事前将要讨论决定的问题，交给专家，然后集体征求意见，或通过讨论做出决策或计划的方法。
(2)统计预测方法；
(3)比率分析法；
(4)分散预算法；
(5)成本分析法。
四、人力资源管理业务外包:
1、外包:是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。
2、人力资源管理业务外包:是指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争力优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。
3、人力资源管理业务外包的选择动机(好处):
(1)能使组织把组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上；
(2)可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作；
(3)降低企业的风险；
(4)适用于各个不同发展阶段的企业；
(5)能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度；
(6)有助于企业留住优秀员工。
4、人力资源管理业务外包的风险隐患;
(1)收费标准问题；
(2)专业咨询公司的规范经营和专业化问题；
(3)安全问题；
(4)员工的利益如何保障问题；
(5)可控性问题。
要点:
1、20世纪50年代，彼得德鲁
2、人力资源管理理论和实践经历了两次重要的转变:一次是从事管理到人力资源管理的转变；一次是从人力资源管理到战略人力资源管理的转变。
3、人力资源管理可以分为3个阶段:招聘前管理、招聘中管理、招聘后管理。
4、人力资源供给主要有两个途径:组织的内部供给和组织的外部供给。
5、人力资源外包的影响因素包括:环境因素、组织及文化特征、人力资源管理系统。
6、运用德尔非法进行人力资源需求预测，各专家应采用匿名方式独立自主作出自己的预测。
7、人力资源管理的招聘前管理、招聘中管理和招聘后管理是为了达到能力和行为目标。
8、人力资源规划是为了满足变化的组织对各种人力资源的需求，这种需求包括数量、质量和结构。
9、影响人力资源战略规划的外部条件主要有劳动力市场环境、政策环境和地域环境。
10、分析员工流失的主要方法有员工流失率分析、员工服务年限分析和员工留存率分析。
企业生命周期和人力资源战略规划 第7篇
定义
企业的生命周期是指企业象生物有机体一样，要经历一个从生到死、由盛到衰的过程，我们将这一过程概括为创业、成长、成熟、衰退四个不同的阶段。力资源战略管理是指在组织战略的指导下，通过内外部人力资源环境分析等工作制定人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施。是企业关于人力资源活动的长远性的决策和方略。
创业期人力资源战略管理
在创业初期企业的特点是，企业还没有得到社会承认，实力较弱，但极富灵活性和成长性；企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚；企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心。在初创阶段，争取生存空间、开拓市场成为企业主要目标。
在创业期，企业面临的生存压力较大。在这一经营阶段，企业家精神是整个企业发展的核心，企业的成长和发展必需拥有运作上的弹性和对市场变化做出反应的敏感性，因此这一阶段在人力资源管理上的重点是吸引优秀人才并迅速开拓市场，以谋求在激烈的竞争中存活下来。
该阶段企业的发展与绩效主要依靠关键人才，特别是企业创业者的个人能力和创业激情。由于组织的规模小，经济力量比较弱，所以企业对人员需要数量少，培训开发的职能也很少，但质量要求很高，最好能独当一面，支撑一个部门，理想的标准是主要挑选那些有相关工作经验的应聘者。但是又往往因为初创时期的资金缺乏、知名度低，管理水平低、管理不规范等很多原因，缺乏对外部人才的吸引力，同时由于公司的灵活性大，从业人员少，没有明确的分工，常常是以一当十，因此还不可能建立一套成熟的人力资源管理体系，也不可能对职位进行详细的工作分析。在招聘录用时标准模糊，或者因为提供的薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实。那么，员工的招聘只有强调工作的弹性和能力，鼓励员工刻苦工作和自我发展。
这一时期人力资源战略管理的核心是：一方面，充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，用真情留人，在工作中发现技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础；另一方面，建立员工最大化参与技能培训，进行广泛的人力资源规划，提高领导者自身素质，建立强有力的领导体制，克服领导危机： 同时，合理调整人力资源，充分挖掘和获取员工的最大潜能和综合技能，促进人才组织化，形成强大的凝聚力。
成长期人力资源战略管理
经历了创业期的艰难，企业进入了成长期。在这一时期，企业的主要特点是：企业发展迅速，主营业务不断扩展并快速增长企业组织形态走向正规化；机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成；企业创业者的个人作用开始弱化，更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人开始进入企业并发挥关键作用。这一阶段企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。
在成长期，由于企业迅速发展，规模的剧增，生产资源突然性增加，销售市场和销售额爆炸性扩大，同时企业的管理、组织、机构和制度仍然停滞在以前水平，这时企业就如同一个儿童却有一副成年人的身材一般，出现了极度的不协调。这种情况下，单靠创业者个人或几个人维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展 由于规模的扩大、人员的增多，因此需要设置不同的部门，这就要进行细致的工作分析，来界定各个部门与部门内部成员之间的工作与活动，这要求人力资源管理必须改变状况，由专业的人力资源管理人员或部门实施管理。企业的迅速发展同时也对员工的素质和能力有了更高的要求。这对人力资源管理者提出了更高的要求。
首先，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要。快速成长使企业
对员工有了更多的要求，同时员工队伍开始出现分化的迹象。一方面，技术人员与营销人员队伍开始各成体系：另一方面，由于业务的扩展会引进大量的科研、管理与营销人才，使得员工队伍出现新老之分。由于新员工的大量加入，老员工的工作职责与岗位变动较大，培训与开发也变得重要起来，并且对员工培训的针对性要求高起来。加强企业对人才的吸引力，满足企业的迅速发展。
其次，加强组织建设，转变管理方式，建设独特的组织文化，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展。由于该阶段企业的规章制度还不很完善，高层管理者对基层管理者的控制较多，使基层人员缺乏必要的自主性，影响积极性的发挥。所以要加快组织建设，搭建和完善组织结构。管理方式由创业期的粗放式向精细化转变。注重和加强企业文化的建设，企业与员工建立共同愿景，形成被广泛认同的企业自己的核心价值观，从而建立起企业独特的文化，在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理。增强企业的凝聚力。
最后，建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。健全人力资源管理制度，引进更先进的管理程序和系统，完善培训、考评和薪酬等机制，使企业的各种活动有章可循，各种行为更加规范化。成熟期人力资源战略管理
成熟期是一个企业一生中最辉煌的时期，限制企业发展的一些障碍逐渐被企业突破，企业规模、销量、利润等都达到了最佳状态，到了这个时期，企业有了一系列规范化的制度，高层更多的是思考战略性与全局性的问题，日常的管理都由中层与基层管理人员完成。企业发展的重点更多转移到维持稳定地运行和提高企业的效益。
这一时期人力资源管理的特点是：企业的发展主要是靠企业的整体实力和规范化的机制。个人在企业中的作用开始下降企业内部的创新意识可能开始下降，企业活力开始衰退，各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人的吸引力下降。此外，这一阶段企业也容易得“大企业病”，即企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神。由于企业发展相对稳定，工作的挑战性减弱、丰富性减弱，很多经理人在职业生涯中，当谋求进一步发展时，遭遇到了瓶颈，在面对“职业天花板”时，经理们也开始考虑是否仍然在该企业
干下去。
所以，这一时期的人力资源战略管理的核心是激励组织的灵活性，重点在于自我更新、增强企业活力、巩固和加强企业的核心竞争力、发展新业务实现多方向增长，进一步达到盈利与成长的平衡；同时，重塑、规范企业文化。具体措施是建立“学习型组织”、提供企业发展远景规划、建立人力资源储备库，采取比竞争对手更为优秀的人才垄断战略。
加强针对性培训，培训开发的重点是对中、基层管理者管理知识的培养与管理技能的提高。另一方面，解决老员工知识老化问题。
激励手段多样化，吸引、留住企业所需人才：在绩效管理与薪酬管理上，要调整薪酬体系结构，适当增加长期性的报酬，以稳定员工队伍，同时薪酬总额要与企业利润挂钩，要从以个人为基础转变为以团队为基础，实行团队薪酬与团队绩效挂构。通过绩效管理，不断注入创新机制，使之青春常在，保持活力。制定关键岗位的人力接力计划，以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生。衰退期人力资源战略管理
随着企业继续发展，企业的市场萎缩，运营机制的老化，企业盈利能力下降，企业会不可避免地步入衰退期。这个时期，企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张企业可能官僚风气浓厚，制度缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生。员工自我保护意识不断增强，做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定，体现企业活力的行为会减少甚至消失。员工队伍不稳定，员工士气不高，不公平感增强，对自己职业生涯发展期望值降低，敬业精神弱化，人才浪费严重，企业缺乏激励上进的组织气氛。管理的重点向“成本管理”倾斜，开源节流，人力资源管理的重点是人力成本控制，通过资源的精细化分配，节约成本以延缓衰老，一般采用制定提前退休政策、淘汰机制、精兵简政等手段。
企业的战略重点在于创新，通过组织结构的再设计、企业管理制度创新、管理方法创新、企业价值链创新、人才管理的重整、改组高级管理层、引入新鲜血液、建立学习型组织等一系列改革措施，增强企业的活力和动力，培植出企业新的核心竞争力。衰退期的企业人力资源战略管理核心是人才转型，对职工后期发展出路给予指导，在新的领域内进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。重
点要做到正确预测人力资源结构变化，重新规划人力资源：合理化地减少冗员，在裁员基础上招聘富于创新精神的人才，更替高层管理者：以长期激励报酬为主、强调外部竞争性的薪酬体系：加大产权激励的力度，打破用人机制、强调精神激励的激励机制：实施以创新和创造的价值与综合效益为业绩考核重点的绩效管理：以建立学习型组织为导向的企业培训灌输危机意识，为变革者营造良好氛围。
总之，任何企业都有生命周期的变化，企业在生命周期的不同阶段有不同的矛盾和特点，其人力资源管理的重心有所不同，采取的措施也有所不同，人力资源管理者必须根据企业生命周期的特点，采取积极的创新措施，以制定与企业发展阶段相适应的人力资源管理与开发方案有效地解决这些矛盾，使企业具有长足的活力，才有可能实现可持续发展。
医院实施信息资源规划的战略思考 第8篇
二十年来,我国医院从认知医院信息系统(HIS)概念到HIS的具体建设,医院信息系统的建设得到了快速发展,随着医院医疗业务发展对信息化要求的提高,需要从实践中再次思考HIS的内涵与外延,例如近一两年,走在信息化前列的个别医院及医疗信息化服务商引入企业资源计划(ERP)的理念,提出了医院资源计划(HRP)的概念,使HIS的构成更加丰富、清晰,也促使人们深入思考医院信息化概念、目的与方法。为促进医院信息化建设中数据标准化、信息整合,解决医院由于业务范围调整、业务过程变更而进行软件系统重复投资等问题,可以认为医院需要信息资源规划。
1 医院信息化的再认识
1.1 医院信息化概念再认识
按香农的定义“信息”是“不确定性的减少”,是系统有序程度的度量。我国《2006-2020国家信息化发展战略》(下简称信息化战略)明确提出将信息作为一种资源,信息资源日益成为重要生产要素、无形资产和社会财富。信息化是充分利用信息技术,开发利用信息资源,促进信息交流和知识共享,提高经济增长质量,推动经济社会发展转型的历史进程[1]。信息化是现代信息技术与社会各领域及各个层面相互作用的动态过程及结果[2]。
由此,可以认为医院信息化是医院以业务流程的优化和重构为基础,利用计算机技术、网络技术、通讯技术和数据库技术等,控制和集成化管理医院医疗、教学、科研活动中的各种信息,实现医院内外部信息的共享和利用,增强医院的硬实力。信息化具有空间上的从无到有,点面结合的过程性,时间上的渐进性和阶段性特点[2]。从动态角度看,医院信息化是医院应用信息技术及产品的过程,是信息技术由科室局部到全院全局,由战术层次到传略层次向医院全面渗透,运用流程管理,支持医院管理的过程。作为扩散的过程结果最终会引起医院乃至整个医疗行业结构变化。
1.2 医院信息化目的、方法再认识
以发展的视角来看医院信息化目的就是要建立一个整体上相当于人的神经系统的数字神经系统(Bill Gates《未来时速》),它提供了完美集成的信息流,信息在正确的时间到达系统正确的地方。通过医院信息化改变传统的医疗模式,将医院医疗、教学、科研日常活动集成起来,支持开展合作医学,跨区域医疗的战略目标。《信息化战略》一文中关于推进社会信息化战略重点中明确提出:推进医疗服务信息化,改进医院管理,开展远程医疗。统筹规划电子病历,促进医疗、医药和医保机构的信息共享和业务协同,支持医疗体制改革[1]。
一般而言,建设医院信息系统(Hospital Information System,HIS)是医院信息化的重点和关键。著名教授Morris.Collen于1988年曾著文为医院信息系统下了如下定义:利用电子计算机和通讯设备,为医院所属各部门提供病人诊疗信息和行政管理信息的收集、存储、处理、提取和数据交换的能力,并满足所有授权用户的功能需求。可以看出HIS是覆盖医院所有业务和业务全过程的信息管理系统。就当前我国医院信息系统建设状况来看,医院信息系统的建设成为最普遍意义上的医院信息化方法。
但笔者认为,医院信息化建设不仅是医院医疗技术与手段的创新,如信息技术与医疗设备的结合而产生了自动采集与报告系统等方面的应用,更是促进涵盖医院医、教、研业务和管理流程的一次革命,通过信息化手段对原有流程进行优化或再造,实现科学化、精细化管理方式,进而促进医院管理体制、机制层面的创新。因此,医院信息化方法应该比信息系统建设方法层次更高、涉及面更广,应该包括业务流程重构,信息资源管理等方法。
1.3 医院信息化需要信息资源规划认识
信息资源规划(Information Resource Planning,IRP)是指对企业生产经营所需要的信息,从采集、处理、传输到使用的全面规划。信息资源规划是信息资源整合的核心工作,是电子政务和企业信息化建设的基础性工程,是各单位信息化建设由分散开发走向集成化开发不可逾越的过程[3]。IRP基于企业信息系统以数据为中心,不是以处理为中心。数据是稳定的,处理是多变的。
尽管IRP最初运用于企业信息化,但其数据规划集成的思想普遍适用于各行业信息化的建设。当前医院信息化建设的应用层次和水平得到了快速发展,但由于缺乏信息化项目的总体规划和信息系统的顶层设计,一方面造成目前医院内部各部门应用系统间由于业务流程、数据标准等问题无法集成,出现“信息孤岛”现象。另一方面,由于各系统内数据格式的非标准性,致使新系统建设与已有系统升级、维护的双重压力,耗费大量资源。同时引发全局性数据整合、系统集成、信息资源管理和决策支持系统难以实现等数据危机问题。鉴于以上问题,当前迫切需要对医院信息资源进行整合。不论是新建的信息系统,还是完善提升已有的信息系统,都需要做整体性的数据流分析,建立系统的功能模型、数据模型和统一的数据标准,就是做好医院战略数据规划,属于信息资源规划。医院信息资源规划的总体目标就是促进信息资源的深层次开发和利用,满足医院医疗、教学、科研日益增长的信息需求,提高医院信息化水平,最终推动医院的可持续发展,显然医院信息化需要IRP。
2 医院信息资源规划探讨
2.1 医院IRP的内容
战略目标决定了信息资源规划的内容,信息资源规划在一定程度上反映一个国家的信息能力。裴雷,马费成教授在政府信息资源规划构想中,按规划要素由高到低给出了的七层框架,分别是理念与价值观、环境识别、目标确立、时序安排、方法论、工具、执行过程,规划要素层次越高, 越接近战略规划; 要素层次越低, 可操作性越强[4]。裴成发从信息资源活动主体、实体内容、空间与时间布局及均衡、信息资源体制、宏观管理体制和运行机制、信息资源保障、信息资源增量与增值六个方面阐述了资源规划的主要内容[5]。
我院“十二五”规划中提出了增强医院硬实力,打造综合管理信息平台、医院智能楼宇管控平台和区域医疗信息平台的“强院惠民、引领未来”的战略。医院信息资源规划不仅是确立新建的或整合已有的信息系统所涉及的业务范围,建立一些模型或制定一些标准,更应该体现医院未来战略。例如:医院借鉴企业ERP管理思想,把业务流看作供应链,将医院内部分成几个相互系统作业的支持系统,建立以全面预算与全成本控制为手段,提高资源运作效率,以绩效、薪酬管理与考核为杠杆,实现医院人、财、物运营的精细化管理的医院资源计划(HRP)信息系统。从信息资源规划实施的角度看,HRP的建设不仅是新建一套系统某块,而是部分系统需要分散到现有系统中去,或与现有HIS系统进行集成,或将现有HIS某些模块进行剥离的信息化过程和结果。
2.2 医院IRP的技术方法[6]
医院IRP侧重业务分析与优化,数据流分析,建立全域和各职能域的信息系统框架功能模型、数据模型和系统体系结构模型,形成医院信息化建设的信息资源管理基础标准, 并通过后续的数据环境改造来解决企业信息资源整合等问题, 以实现数据集成与信息共享的关键技术方法[5]。
第一阶段需求分析。对业务进行全面的梳理与优化,准确掌握用户信息和功能需求,融合业务流程优化(BPI)思想,按“职能域-业务过程-业务活动”层次结构来描述方法建立业务模型。在业务需求分析基础上对每个职能域进行数据需求分析,包括:(1)对各个职能域画出数据流图(DFD),以及输入、存储、输出数据流的量化分析;划分职能域不是机构部门的直接使用而是以系统主要业务来划分,要控制规模。定义各职能域业务过程,并分析并确定各业务活动,从形成业务模型。(2)建立全域信息资源基础标准,这个要从需求分析开始就要贯彻始终。包括命名和元素标识标准、信息分类编码标准、用户视图分类编码标准等。例如,用户视图分类编码上采用分层多位编码,既有意义也能方便识别和应用。(3)分析和确定各职能域用户视图(User View),即一些数据的集合(信息交互,界面显示,打印表格样式等)。对它们进行分析和规范化处理,按照数据结构规范化理论,对需要存储的用户视图结构做标准化的“范式”重新组织;
第二阶段系统建模。系统模型是需求分析的继续和“定型”。
建立功能模型,指导后续的信息化工程或系统选型。功能建模是在业务模型的基础上将能由计算机自动进行处理和人-机交互进行的业务过程和业务活动,采用“子系统-功能模块-程序模块”的3个层次结构进行描述。功能模型中定义的子系统是“逻辑子系统”(面向规划设计人员),而不是物理子系统(面向终端用户)。数据建模是解决系统的“信息组织”问题,产生主题数据库/基本表。
建立数据模型,通过对用户视图的结构规范化分析,实现数据定性和定量的数据分析,从中抽取企业信息化的基本数据元素和基本表,在此基础上针对企业的主题数据库建立数据模型。工作步骤:①在数据需求分析基础上,通过实体-关系分析(E-R图)建立概念数据模型。②通过数据结构规范化分析,建立逻辑数据模型。③通过数据元素规范化分析,建立类别(词)表与基本(词)表。
建立体系结构模型(系统功能和数据的关联关系),确定数据库表创建维护责任、进行数据分布分析和制定系统开发计划的科学依据,指导物理实体库表建设和实际应用系统开发顺序。采用C-U矩阵来表示,可以确定整个系统及各子系统之间的关系,并明确出各子系统的边界。全域C-U矩阵是整个规划范围内所有子系统和主题数据库之间的关系。子系统C-U矩阵是子系统内所有功能/程序模块与基本表之间的关系。
3 结束语
医院IRP着眼于医院业务和数据两大核心,实现全局性信息化建设的顶层设计,是医院信息化的基础工作,需要从医院战略层、管理运作层面、业务运作层面三方面共同来实现。需要有医院高层领导亲自参与,各职能科室管理层以及临床业务科室中层人员、业务人员、信息技术人员积极配合下才能开展,需要注重项目的组织、管理、协作。
对于大中型医院信息化而言,只有做好信息资源规划工作,才能理清并规范医院的真正需求,消除因缺乏信息资源管理基础标准而产生的“信息孤岛”,从而整合信息资源,实现应用系统集成;才能指导HRP,CRM等系统选型并保证成功实施。对于医院信息化不断持续的建设,先实施信息资源规划,后组织数据平台建设、应用系统开发将是信息化的一种较科学的策略,将为医院信息化向更深、更广、更高方向发展。
参考文献
[1]2006-2020国家信息化发展战略[Z].百度百科.
[2]张友生,田俊国.信息系统项目管理师辅导教程上册[M].2版.北京:电子工业出版社,2008.
[3]高复先.信息资源规划:信息化建设基础工程[M].北京:清华大学出版社,2002.
[4]裴雷,马费成.我国政府信息资源规划的基本构想与实现[J].情报理论与实践,2009(9):27-31.
[5]裴成发.对信息资源规划研究的理性思考[J].情报理论与实践,2008(2):189-192.
