培训销售人员研究（精选10篇）
培训销售人员研究 第1篇
关键词：销售人员,培训
1 销售培训的意义
(1) 销售是龙头, 没有销售可能就没有一切, 销售业绩决定着企业的生存和发展。可以说, 没有销售就没有企业, 而要提高销售, 就必须持续对销售人员进行培训, 以持续提升销售人员的销售能力, 从而使其业绩稳步提升。
(2) 推销产品也是在推销自己, 要成功推销产品, 首先得使销售人员学会推销自己, 对销售人员的培训是企业推销工作的一个重要组成部分。
(3) 可以磨练销售人员应付市场变化及突发事件的能力, 增强其销售竞争力。企业要在激烈竞争的市场上获得生存和发展, 就必须培养销售人员的随机应变能力。
(4) 可以克服销售人员的孤独感。很多情况下, 销售人员需要独立思考、独立作战, 因而很容易产生孤独感, 而适时的销售训练则有助于保持其冲劲和斗志。
(5) 摆脱恐怖感和自卑感。销售容人员经常会遭到客户的拒绝, 因而容易产生挫折感、自卑感, 销售训练可以不断地强化销售人员的使命感, 使其保持积极向上的精神风貌。
(6) 可以培养销售人员的营销能力。销售人员不应该仅仅是销售人员, 他还应该是营销人员, 需要掌握一些基本的营销技能, 这种能力将越来越重要。
2 销售培训的内容
(1) 人格的培养。
诚实、热情与爽直是现代销售人员所必须具备的人格特质, 否则就没有生存的空间。
(2) 知识的学习。
主要包括产品知识、业界知识、客户服务知识及相关知识, 销售技巧。最终评判销售人员的能力高低主要是销售业绩如何, 所以必须提高销售人员完成交易的手段, 有可能的话, 还可进行营销企业方面的训练。
(3) 心态。
指心里态度与身体状况, 是否有工作动力, 没有工作动力、工作懒散的销售人员在激烈的商业社会中是无法生存的。
3 目前销售培训存在的问题
目前销售培训存在的问题主要是培训太流于形式, 培训内容脱离需求, 培训方式不妥当, 培训讲师选择不对口, 培训效果不明显。其中销售人员反映最强烈的是培训方式层面, 培训方式过于呆板陈旧, 多是讲师滔滔不绝, 讲个不停, 偶尔夹杂些互动成分在里面。学员总是处于被动接受过程, 不能体现学员的主人翁角色, 学员难以收获到永久珍藏的培训记忆, 以及积极参与的满足感。同时培训课件过于老套、古板, 不生动, 跟不上时代的发展。
究竟如何在培训过程中体现培训学员的主人翁态度, 究竟如何制作出终端销售人员方便学习、乐于学习的培训课件呢?企业根据调研需求, 通过发现问题、分析问题、解决问题的原则, 针对以前培训方式的弊端做出如下调整与改革:
(1) 培训讲师的角色递接转移。
如何理解培训讲师的角色递接转移?因为许多培训师都有各自的培训风格, 他们的培训风格、培训内容能否是终端销售人员乐意接受的呢?这是企业培训部门首先要考虑清楚的问题。终端销售人员多是久经沙场, 素质参差不齐, 具有很强烈的英雄意识, 对所谓的营销专家略有抵触情绪, 纸上谈兵。这就是为什么在许多大型培训课堂中, 台上讲师撕破喉咙的讲, 台下学员交头接耳地讲。这就造成了企业高薪聘请知名专家, 却没有给企业创造良好的培训效果, 没有给终端销售人员带来立竿见影的实战能力提升, 增添了企业对许多专家言过其实、徒有虚名的看法。为了能让培训专家的优秀、先进知识, 最有效被终端销售人员接受, 培训管理组先由企业内部培训师、培训专员不断的参加专家的讲座、培训, 提升自身能力, 然后整合出适应终端销售人员实际需求的培训内容, 增强培训效果。
(2) 培训课堂内容活泼性增强。
为何要增强培训课堂内容的活泼性, 这里无需多言。而如何增强培训内容的活泼性, 才是问题的关键。为了能够让销售人员留下深刻记忆, 并知之如何运用和表达。我们在培训时, 把销售人员需求培训内容编写成各种样式的剧本式培训课件, 用相声、小品、快板、朗诵等表现形式, 由相声人员或培训师扮演各种角色进行模拟表演, 形成有声有色、生动活泼的课堂气氛。
(3) 培训课件的多元性转换。
做出具有终端销售人员实战型培训课件, 做出终端销售人员喜闻乐见的培训课件, 做出终端销售人员最容易记忆和使用的课件, 才是最有质量、最有效的培训课件。传统方式的培训课件多是WORD、PPT、EXCEL等文本格式, 即使有些影音格式的课件, 内容也是比较古板生硬, 听一遍便有厌烦的感觉。为了体现培训课件的生动性, 为了体现培训课件学习的方便性, 为了体现培训课件的全面性, 我们把培训课件做成各种版本, 以适应不同性格的销售人员学习。例如:把现场培训学习的内容, 用拍摄器材进行现场拍摄, 制作成DVD、MP3、MP4等影音课件, 下发到各分公司、办事处;同时也把培训的剧本编写成小手册或电子文本格式的课件下发到各区域;把培训课件根据销售人员需求进行分类管理, 有销售人员自主选择性地学习提升。
(4) 培训工作随处可以进行。
由于销售人员在接受培训的过程中, 不仅增强自身专业知识, 还无形中增加了自己的幽默能力。许多销售人员在朋友聚会等活动时搞段相声, 居然是关于自家产品知识, 顿时引起笑声一片, 掌声不断。虽说这些没有多大意义, 但这显露一手、既增添了笑谈, 又活跃气氛。在出游活动、公司聚餐等活动中, 大家都可以来一段, 既是学习提升, 有可以做为知识考评, 还可以做娱乐项目, 让培训工作随时随地进行, 真是不拘一格露一手啊。
(5) 配合企业进行跟进考核巩固效果。
①重复再重复。
成功的奥秘:复杂的事情简单化、简单的事情重复做。在保证销售培训的效果方面, 这个成功的定律一样有用, 我们来看看DELL公司的例子。DELL公司培训销售人员是采取“太太式培训”。所谓“太太式培训”就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”, 销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励, 才能让新人形成长期的良好销售习惯, 从而让销售培训最终发挥作用, 培训由培训经理和销售经理一起完成。销售新人不仅向直线经理汇报, 还要像培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能 (每周给销售新人排名并通知他们) , 销售经理承担教练和管理职能, 通过新人的最终执行, 达到提高业绩的目的。“太太式培训”的效果非常惊人, 用数字可以说明:DELL销售代表每季度平均销售额是80万美元, 没有“太太式培训”的时候, 新人第一季度销售额为20万美元, 经过这样的培训, 新人在第一季度的平均业绩达到56万美元, 远远高于以前销售新人20万美元的销售。“太太式培训”为什么效果惊人?关键是“太太”每天的重复强调和跟踪。
②考核、检查、再考核。
人是很懒惰的动物, 通常不做领导布置的任务, 只会做领导检查的任务。虽然大家都明确了培训如何进行, 但开会+不落实=0, 这就需要培训部门与销售主管们加强检查与考核的工作。不仅在业务人员层面, 在销售主管培训方面, 也同样需要检查他们落实培训下属的任务。每个考核与检查都要有相应的培训考核工具 (通常是各种考核表单, 如产品演练考核、面谈技能考核、常见异议处理等) , 包括每次晨会、夕会的安排, 主管每月培训计划安排等;特别注意月前的计划检查与每周、月末的计划执行考核, 当这种培训的执行成为主管培训的习惯时侯, 这样的考核频度可以放宽, 但计划的检查和计划的总结考核一定要每月都做。让培训执行的最佳方式是将培训考核列入主管的绩效考核范围, 与薪金、奖金挂钩。
让销售训练真正显示出长期稳定的效果是一项任重道远的工作和任务, 不仅仅是一个培训师、培训部门的事情, 更需要企业里的各个部门通力协作才可能完成。相信通过我们的不断探索和努力, 培训效果一定会有质的飞跃。
参考文献
[1]梅尔, 希尔伯蔓.如何做好生动培训[M].北京:机械工业出版社.
[2]钟锐.培训游戏经典[M].北京:机械工业出版社.
怎样对电话销售人员进行销售培训 第2篇
电话销售挑战之大，如果不身处其中，很多人是不可能感受到的。所以我们往往在招募电话营销主管的时候，会考虑他之前工作的环境和过往电话营销工作经历，这样他们辅导一线人员的时候，会更有说服力，因为他们从一线走出来，能够成为主管，肯定有非常丰富的销售经验，当他们去辅导电话销售人员的时候，能够感同身受，会结合自己过往经验，去指导一线销售人员，从而让辅导工作更有针对性、有效。所以，在电话营销团队中，我们说团队主管的管理和营销能力将会左右着整个队伍的销售业绩，我们建议优秀的电话营销主管从一线人员中筛选。
有了好的主管支持，菜鸟变高手将会是一条捷径，也许一般菜鸟需要半年才能变成高手，但因为有了强有力支持，他可能会用更短的时间变为销售高 手。当我们主管在他需要感情关注的时候出现，销售人员肯定会拼尽全力去做好每一笔销售，当我们主管在他需要销售辅导的时候出现，销售人员肯定销售能力突飞 猛进。做为电话销售主 管，你要辅导你的销售代表的事情有非常多，关心他们的感情、生活、工作上的细节，让他们能够投入更多的精力去做好销售工作。很喜欢看士兵突击的许三多，看 他的执着、热情、真诚、善良，很想去看分析他在兵营的发展曲线，在许三多的发展历程上，有三位班长细心辅导他、教育他，他的高连长在他想复员的时候，用不 寻常的方式去感化他，教他如何做一个优秀的兵，不抛弃，不放弃！在看这部电视片的时候，我想到的是每个销售人员都会有不同的辅导方式，他们接受新鲜事物的 观念会不一样，所以我们的主管要根据人物个性化差异进行辅导。
相信我们的很多电话营销人员在能力本身远远超过许三多，但后天的勤奋，是更重要的！想变成销售高手，需要有一颗热着的心、想成功的心。许三多因为三位班长悉心辅导，所以他成了特种部队的士兵，我想我们更多的电话营销人员有了优秀的辅导后，他们将直接从优秀走向卓越。以资共勉！（完）
内容导读：怎么样进行电话销售人员辅导，怎么样进行电话销售人员辅导效果才比较好，这是很多人一直关注的问题，闲话少说，下面看看一篇文章，或许它对你解决这个问题有所启发。
销售人员薪酬研究 第3篇
关键词：销售人员：薪酬研究：对策分析
一、销售人员薪酬的内涵
薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报，一般与工作时间的长短有关。但销售人员有别于一般的管理人员和生产人员。因为他们的工作时间自由、开放度大。完全以市场为导向，很难以工作时间的长短进行计算。销售人员薪酬是指销售人员用时间、努力、劳动来追求，企业愿意用来交换的一切事务。其主要目标在于指导公司的销售人员成功地向顾客销售产品并同顾客进行有效的交流。从本质意义上说，是对人力资源的成本与吸引和保持销售人员的需要之间进行权衡的结果。
二、销售人员薪酬的影响因素
(一)销售经验
销售经验的多寡对销售人员的销售业绩有着非常明显的影响，一个有着丰富销售经验的员工有可能为企业创造更多的销售额。因此，企业在招聘销售人员的时候一般都会优先聘用具有丰富销售经验的应聘者。任何一个销售人员在不同时期，在销售工作中的表现是有差异的，有丰富销售经验的销售人员在大部分时间会表现得更出色，对于这种对企业贡献大的销售人员，其薪酬自然应该要更高，反之亦然。
(二)行业特点
对于一些需要拥有较高专业技术能力的销售人员的行业，其薪酬水平相对较高。如医药、IT行业的销售工作中包含了一定的技术支持，相比其他行业的销售人员，其岗位进入壁垒高，薪酬也应该提高。
(三)市场供求
销售人员的薪酬水平也受到劳动力市场供求状况的影响。如果劳动力市场供不应求时，其薪酬水平会提高。反之。其薪酬水平会下降。一般而言，技术含量高的销售工作，以及高级销售管理人员在市场上较为稀缺，其薪酬水平较高。而普通的销售人员在市场上通常会供过于求，所以其薪酬水平一般较低。
三、销售人员薪酬存在的主要问题
(一)销售成果与业绩挂钩不足
企业由于未充分考虑如何将销售成果和销售业绩挂钩，导致设计的薪酬模式未能建立根据销售人员的销售业绩加以考核和奖励等合理机制。这样往往会挫伤销售人员的积极性。如果企业内部销售人员之间的销售业绩差距很大而薪酬差距却不大，销售人员就会失去奋斗的动力，以至辞职而去，使企业失去那些非常优秀的销售人员。
(二)销售人员薪酬缺乏公平
1、只对易量化指标考核。只对易量化指标进行的定量业绩考核以及相应的薪酬制度在理论上是有显著缺陷的。仅对易量化指标进行的定量业绩考核的优点是便于操作，但因为有些难于定量化的非常重要的定性指标未纳入绩效考核体系，从而使销售人员的实际表现与考核的结果产生一定的背离。这些定性指标主要有顾客满意度、销售人员反馈信息的质量水平等等。按现有的考核制度，在其他条件相同的情况下，一个年销售额高的销售人员比一个年销售额低的销售人员的业绩考评结果要好，从而收入也要更高，所以，这种考核方法的缺点是明的。可见，对销售人员的绩效考核应该采用定量与定性指标相结合，定量的与定性的指标予以分解，赋以权数，然后加权计算，评定绩效考核等级。当然，薪酬计算可能会更复杂而难以在实践中操作。因此，可以采用如下方法来简化薪酬的计算：销售额决定业绩提成，定性因素部分决定奖金额。
2、销售定额不合理。在定额考核与非定额考核从定量的业绩考核的通常结果来看，定额考核比非定额考核要好。非定额考核未考虑销售区域、产品线、市场竞争的剧烈程度、宏观经济环境等的具体情况，因而显失公平。但如果采用定额考核法，定额制定的合理化将是一个挑战。定额是一个综合了多种因素的结果，因而只能依靠历史数据估计加以测算。
(三)薪酬考核体系重视数量忽视效率
薪酬考核体系重视数量忽视效率，必然导致企业发展后劲不足。企业一定要实现从重视数量型经营到效率型经营的转变，而这种转变首先应从销售部门开始，实行效率导向型薪酬模式。在其他条件相同的假设下，销售额的多少与市场份额的大小、企业生产能力的利用率高低有一定关系，所以对销售额指标的关注是很自然的。薪酬考核体系的设计不仅要考虑销售定额指标，而且也要考虑利润率指标。
四、销售人员薪酬对策分析
(一)与业绩挂钩
在企业内部，不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动其积极性和工作热情，创造一种奋发向上、积极进取的企业氛围。薪酬方案的主要目的是实现组织已制定的目标。对于销售人员薪酬有影响的主要是其业绩评价结果，主要包括：销售计划完成率、新客户开发完成率、市场情报收集情况、工作态度、利润、客户满意度等。与业绩挂钩可以采用以下薪酬制度：
1、基本薪酬+佣金制。其是指销售人员每月有固定的基本薪酬，在此基础上再根据每个月的销售业绩领取销售佣金。基本薪酬部分为销售人员提供了稳定的基本收入保障，解决了单纯佣金制下的销售人员因收入不稳定可能出现的问题，佣金部分通常是根据销售额的大小制定不同的比例，用以刺激销售人员采取方法扩大销售。佣金具有一定的激励作用，可以增加企业对高素质员工的吸引力。基本薪酬+佣金制主要有两种主要表现形式：首先，基本薪酬+直接佣金。直接佣金是销售人员按产品或服务直接的销售额的固定百分比提取的佣金。销售人员除了获取基本薪酬外可以根据不同产品的佣金比率再提取一部分佣金，如销售某种家用电器金额达到100元可得到的佣金是5元，金额1000元所得到的佣金是50元，佣金比率为5％。其次，基本薪酬+间接佣金。间接佣金的计算不是以直接的销售额作为提成的基础。而是将销售业绩转化为一定的点值后，根据点值的大小来计算佣金的数量。如销售人员每销售某产品一个单位就可以积一个点值，然后将点值加起来，乘以点值的单价，便可以计算出销售人员当月所得的佣金数。这种方法在化妆品企业、保健品企业运用较多。
2、基本薪酬+奖金制。佣金制是直接以产品的销售业绩为标准进行计算的，而奖金和销售业绩之间的关系是间接的。与销售人员绩效目标的达成情况有关。通常情况下销售人员的业绩只有超过了某一销售额才能获得一定数量的奖金。绩效目标除了包含销售额之外还有如客户满意度、市场份额等。
3、基本薪酬+佣金+奖金制。这种方式是将佣金制与奖金制相结合，企业一般给销售部门整体一个一定时期的销售定额，销售部门将这个整体的销售定额按照一定比例分解给每个销售人员作为单个销售人员的销售定额。销售人员不论是否完成定额，都会获得基本薪酬，销售人员如果超额完成基本定额，超额完成的部分按比例提取佣金，销售部门超额完成整体销售定额可提取部门奖金总额，再将奖金总额按个人完成销售额占整体完成销售额的比例分发给每一个销售人员。这种薪酬模式的最大优点是它兼顾了基本薪酬、佣金、奖金这3种报酬的特点，考虑到销售人员工作的独特性。充分发挥薪酬在调動销售人员积极性方面的激励作用，因此该模式已为国内外企业界广泛接受。
(二)实现销售人员薪酬的公平
根据亚当斯的公平理论可以认识到公平理论的是客观存在的，但其实施过程却是一个相当复杂的问题。因此，在运用公平理论时要注意以下方面：即公平不是绝对的，它是相对的；要注意对销售人员的公平心理进行疏导，树立正确的公平观；企业应尽量做到公正。尽量减少销售人员严重的不公平感。薪酬是否公平合理对销售人员的工作积极性和士气影响巨大。销售人员对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。企业销售人员薪酬公平的实现，应注意以下方面：一是薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的标准作为依据。二是薪酬制度要有民主性和透明性。当销售人员能够了解和监督薪酬制度的制定和管理，并能对薪酬制度的制定有一定的发言权时，就会减少猜疑和误解。不公平感也会显著降低。三是企业的高级销售管理人员要为销售人员创造机会均等、公平竞争的条件，并引导销售人员把注意力从结果公平转移到机会公平上来。
(三)重视效率
石油销售企业营销人员培训研究 第4篇
一、内容精细化
作为石油销售企业的一线营销人员, 首先要牢记《员工职业道德规范》, 认同公司精神及宗旨, 践行公司核心经营管理理念, 并以此来规范自己的职业道德行为, 维护公司利益。所以, 对一线营销人员进行员工职业道德规范培训是首当其冲的。
对于石油企业而言, 安全是永恒的主题, 人人都应该树立没有安全就没有一切的安全理念, 并将安全理念有效应用到实际营销工作中。所以, 对一线营销人员进行成品油安全知识、油罐车辆安全运输、油库硬件管理、油库专项检查、油品数质量管理等安全知识的培训至关重要。
营销人员的首要任务是进行区域市场调研, 在稳定存量客户的基础上开发潜在客户, 通过对客户的真诚服务完成成品油销售任务。一个好的营销人员必须具有灵活的应变能力, 掌握高超的营销技巧, 以应对多变的成品油市场形势。因此, 要定期对一线营销人员进行《营销实战招法》、《管理境界》等培训。营销部是一线营销人员的管理部门, 负责各销售片区基础工作的管理, 针对各销售片区营销人员在基础工作中存在的薄弱环节, 要适时组织营销人员, 深入研究提升预算分解、需求计划、销量统计、出库计划、客户档案等营销基础工作水平, 总结进一步提高销量, 稳定根据地市场的经验做法。
二、时机精细化
2004年12月11日我国放开成品油零售市场, 2006年12月11日我国放开成品油批发市场, 国内成油品市场已由封闭的围墙变为开放的篱笆, 从国内竞争到国际市场的角逐, 国内多地成品油市场已呈现经营主体多元化、资源品种多样化、油品价格市场化的局面。作为一线营销人员的管理部门, 营销部应于每年底在充分考虑成品油市场形势的基础上, 制定下一年度培训计划, 确定营销培训的次数、内容、时间、受训人员、受训地点等, 为营销人员搭建起一个学习交流的平台, 引导营销人员学习先进的营销理论知识, 深刻领会理论知识的内涵, 将营销知识进行结构组合后, 巧妙地运用到市场调研、市场监控、客户开发、客户维护等实际营销工作中去, 为更好完成销售任务提供支持。
在成品油市场资源趋于稳定时期, 营销部可根据年度培训计划的安排, 组织一线营销人员进行员工职业道德规范、成品油安全知识、营销基础工作等相关知识培训;在成品油资源紧张时期, 营销部要增加沟通技巧培训, 便于营销人员做好对客户的说明解释工作, 以便充分利用有限资源, 科学安排每日出库计划, 保证公交、重点行业、重点工程生产用油, 保证忠实机构客户生产用油;在资源宽松时期, 营销部要加大市场调研、客户开发、客户回访、客户服务等实战技巧培训, 以便将客户的销售范围由重点机构用户扩大到包括机构用户、社会加油站、社会经营单位的全体客户, 力求以石油企业的品牌优势、质量优势和服务优势, 牢牢抓住客户, 实现销量和利润的最大化。
三、方式精细化
提到培训, 很多人会认为培训就是老师讲, 学生听, 也就是采用传统的课堂教学的方式完成培训。笔者认为, 石油销售企业营销人员培训方式应该精细化, 既要有传统的授课方式, 也要引进新颖的培训方式, 以此吸引一线营销人员, 激发他们的学习热情, 引导营销人员正视成品油市场形势, 转变观念, 从“我能为你做些什么”这种主动服务、主动推销的营销理念, 转变为“您能让我为您做点什么”这种渴望服务、渴望推销的营销理念。
对于一线营销人员而言, 营销专家关于营销策略规划与组合观点、著名企业家对营销机遇及营销真功夫的切身理解、著名学者对以人为本管理要领的有力诠释, 对实际营销工作具有明确的指导意义。为此, 营销部可适时组织一线营销人员收看上述专家讲解的《中道管理》、《解码商道》等视频讲座。同时, 向营销人员发放《细节决定成败》、《营销十讲》、《成功销售的六项磨炼》等书籍, 并将书中章节划分至每个营销人员, 由责任营销人员在营销工作会议上就指定章节对全体营销人员进行授课。通过学习培训, 使营销人员正视市场形势, 转变观念, 并深刻认识到:只有在日常工作中不断总结, 不断领悟, 才能更加贴近市场、贴近客户;只有苦练硬功, 加大营销工作力度, 努力为客户提供服务, 才能赢得市场、赢得客户。
在一线营销人员队伍中, 不乏销售业绩突出、客户档案细致、客户开发优秀、客户服务到位、市场监控有力的出色营销人员, 营销部可适时组织营销典型工作经验交流会, 组织全体营销人员座谈, 让在营销工作中表现突出的营销人员做营销典型经验介绍, 通过组织全体营销人员座谈的方式, 让一线营销人员在交流中增长知识, 在沟通中提高认识, 在笑谈中丰富知识, 这样的培训效果的确让人耳目一新。
销售人员培训方案 第5篇
1、新销售人员在行政人事部办理完入职手续后到销售部报到，由部门负责人在部门内部进行简短的欢迎介绍。
2、由行政部管理人员给新员工进行公司制度、企业文化的培训。
3、由销售部负责人给新员工进行入职培训。
4、新销售人员一共参加五个阶段的培训，周期大约在xx天，行政和销售部管理人员进行全程跟踪和考核。
培训时间：周期(xx天)，每天培训x小时
第一阶段：入职强化培训(行政部)
培训方式：PPT课件讲座式培训时间：x小时
企业简介、公司组织架构、人力资源、经营业绩、公司的业务范围及主导产品、人事行政规章制度、财务制度、员工手册等。
第二阶段：行业及产品知识培训(销售部)
培训方式：PPT课件讲座式培训时间：x天
公司产品类别、产品的发展历史和应用、公司产品在行业内的现状、主要客户、主要竞争对手情况。
第三阶段：生产部培训(生产部)
现场实操式培训培训时间：xx天方式：现场实践。
了解工序及作业指导、了解公司产品系列及工序过程、工艺要求、参数要求、作业要求、产品零部件的组装、各部件产品在系统中的作用、功能、安装调试、产品的检测设备、测试要求等。
第四阶段：销售专项培训(销售部)
培训方式：PPT课件讲座式培训时间：x天
关键业务流程、内部资源介绍、销售管理制度、客户类型及政策、准客户的寻找和接近、公司产品问答、典型异议的处理、销售案例分析、竞争对手研究等。
第五阶段：销售工具培训(IT部)
培训方式：PPT课件讲座式培训时间：x小时
CRM的应用、K/3系统销售订单管理、邮件、OA等
备注：
1、新进销售人员培训由销售部主导，行政人事监督，确保每一环节严谨高效，防止走过场。
2、新进销售人员每一阶段培训结束后，由各培训部门负责人对其工作表现进行鉴定，计入实习期考核。
企业无论是经营产品或服务，最终的目的都是要让客户使用和享受这些产品和服务。连接产品与客户之间的桥梁――营销人员，在这里我们就可以知道营销人员对一个企业来说有多么的重要，同时也能知道一个具有优秀的营销能力的员工能给企业带来多大的利益。首先我认为所有的营销人员必须将《企业低成本文化建设方案》中的建议融入日常的营销活动中，《企业低成本文化建设方案》并不是实现企业低成本的万能方案，它也有很多的不足，但是我认为里面提到的一些日常节约意识和一些建议都是在道德范畴之内的。节约是一种优秀道德意识，而不单单是一种企业盈利的方式。所以我认为营销人员也应该认真的把节约和低成本意识融入自己的生活和经营中，你不单是企业员工，更是社会人。
从理论的角度来将，营销人员必须的.八项基本工作：
一、营销知识，这是一位营销人员必须需要掌握的，比如市场细分和营销渠道的管理等。
二、开发客户，营销人员必须用企业有限的资源找到目标客户。
三、拜访客户，这是营销中重要的环节，营销人员的任何表现都将影响客户的最后签约。
四、成功签约，通过营销人员的不断努力达成交易，这里营销人员要学会引导客户决定，和必要的合同法知识。
五、服务客户，这是后期客户关系的维护。
六、收款和催款，只有收到货款才是真正的成交，所以营销人员必须掌握必要的收款和催款的方法。
七、客户管理，这些内容我已经在《中小企业客户关系管理实施方案》中提到其重要性和实施方法。
八、商务礼仪，营销人员的形象代表着企业自身的形象，所以营销人员对商务礼仪的掌握是非常必要的。
销售人员成就动机现状调查研究 第6篇
一、研究方法
1.研究对象
随机选取黑龙江省各类型销售人员共200名为研究样本。其中男性81人, 女性119人;平均年龄为30.13, 分布于18～60岁之间;高中及以下学历117人 (67.2%) , 高中以上学历57人 (32.8%) ;来自城镇135人 (77.6%) , 来自农村39人 (22.4%) ;就职于公司50人 (28.7%) , 卖场70人 (40.2%) , 其他类型54人 (31.0%) ;工作年限4年以下的102人 (58.6%) , 5～9年的39人 (22.4%) , 10年以上的14人 (8.0%) ;月收入1000～2000元的71人 (40.8%) , 2000～3000元的59人 (33.9%) , 3000～4000元的27人 (15.5%) , 4000元以上的11人 (6.3%) 。
2.研究工具
成就动机量表 (Achievement Motivation Scale, 简称AMS) , 由挪威心理学家Gjesme, T.和Nygard, R.于1970年编制。其后几经修订, 渐趋完善。中文版本为我国研究者叶仁敏和挪威人Hegtvet, K.A.于1988年合作译制, 并于1992年依大学生和中学生样本进行了修订。[3]
量表分为两个维度, 分别测定追求成功的动机 (MS) 和避免失败的动机 (Mf) , 合成动机根据阿特金森的理论计算, 即成就动机 (Ma) =追求成功 (Ms) -回避失败 (Mf) 。共30道题, 追求成功15道题, 回避失败15道题。采用4点计分, 得分越高的取向表明此类动机越高。[4]本量表效度为0.58, 再测信度为0.77。
3.施测及数据处理
现场施测, 当场收回问卷。实际发放200份, 收回188份, 有效问卷174份, 有效率87.0%。将有效问卷的数据输入SPSS16.0统计软件包进行统计分析。
二、结果与分析
1.销售人员成就动机总体水平探讨
表1统计结果显示, 销售人员追求成功动机的得分在28～53区间, 平均分为42.994, 每题平均分为2.866;回避失败的得分在39～59区间, 平均分为39.483, 每题平均分为2.632。由于采用4点计分, 追求成功和回避失败维度每题得分中数均为2.5, 追求成功和回避失败维度得分均高于中数。成就动机得分取值范围为[-45, 45], 调查中成就动机平均分为3.512。上表结果表明, 目前销售人员的追求成功的动机水平很高, 同时对失败也很在意, 成就动机总体呈中等水平。
2.不同学历销售人员之间差异的比较
注:*代表在0.05水平上差异显著, **代表在0.01水平上差异显著, 下同
表2结果表明, 不同学历者在回避失败动机水平上存在显著差异 (P=0.037) , 且在回避失败动机的平均数上, 高中以上学历的低于高中及以下学历的销售人员。二者在追求成功和成就动机总体水平上没有显著差异。
3.不同工作单位销售人员之间的差异比较
对不同工作单位销售人员的成就动机进行单因素方差分析。结果 (见表3) 表明, 工作单位对销售人员追求成功和回避失败的成就动机有极其显著的影响, 其中F (追求成功) =7.547**, F (回避失败) =17.914**, 工作单位对销售人员的成就动机总体水平影响未达到显著水平。
4.不同工资级别销售人员之间差异的比较
对不同工资级别的销售人员的成就动机进行单因素方差分析。表4表明, 工资级别对销售人员回避失败动机有显著影响, F (回避失败) =3.601*, 工资级别对销售人员追求成功动机和成就动机总体水平均无显著影响。事后检验结果表明, 工资级别越高, 回避失败动机水平越低。
三、讨论
1.销售人员成就动机的学历差异讨论
研究结果表明, 高中及高中以下学历的销售人员的回避失败动机高于高中以上学历的销售人员。由于销售人员在进入销售行业之前通常都要经过一系列相应的培训, 高学历销售人员相对于低学历销售人员, 接受能力较强, 对销售经验技巧掌握较快, 因此对失败的担忧相对较少。但无论学历高低, 销售人员都希望通过个人能力获得回报, 对成功都有较强烈的期望, 因此二者在追求成功和成就动机总体水平上没有显著差异。
2.销售人员成就动机的工作单位与工资级别差异讨论
研究结果表明, 不同工作单位对销售人员追求成功和回避失败的成就动机均有显著影响。在市场经济条件下, 很多企业都把市场营销当做企业成败的关键, 把构建和培养一支优秀的营销队伍作为提升企业核心竞争力的重要途径[5]。因此不同工作单位对销售人员的培养方式有所差异, 从而对销售人员追求成功和避免失败的动机也会相应产生影响。但销售行业整体市场运营模式差异不大, 因此工作单位对销售人员的成就动机总体水平的影响未达到显著水平。
工资级别对销售人员回避失败动机有显著影响, 且工资级别越高, 回避失败动机水平越低。工资级别作为一种社会地位指标, 对销售人员的自我评价有重要影响, 从而会对其成就动机水平产生影响。工资级别高的销售人员有一定经济基础作为保障, 因此对失败的担心较少。但工资级别对销售人员追求成功动机和成就动机总体水平均无显著影响。因为销售人员要适应销售行业对工作绩效的特殊要求, 因此必须都具有较高的追求成功的动机, 以完成工作任务, 因此在这方面差别不大。
参考文献
[1]朱智贤.心理学大词典[M].北京:北京师范大学出版社, 1989:289-290.
[2]吕涛, 潘宁军.企业销售人员的工作特点分析[D].北京:中国矿业大学, 2004.
培训销售人员研究 第7篇
关键词：销售人员,个人学习,销售绩效
0 引言
如今,组织面对着的是一个多变的时代,客户的要求也越来越多元,如何准确地识别客户的需求并维护好客户关系对于企业的长期成功来说愈发重要。而销售人员在这方面扮演着关键的角色。但是知识经济的时代,对销售人员的知识提出了更高的要求。一方面销售人员需要掌握大量技术细节、市场甚至经济上的知识。另一方面,在互联网的帮助下,客户获取信息的能力大大增强,销售人员就必须要掌握那些更为稀罕的,客户无法获取的信息。因此,销售人员只有不断地学习去更新自己的知识,才能维持自己的竞争力。然而,目前关于学习的研究更多是集中在组织的层面,可是一个组织最终必须要通过员工的个体进行学习。而个人学习的研究主要是在学习导向方面,针对个人的学习行为的相关研究还不多见,也没有一个系统的模型,本文将对国内外针对销售人员学习的内涵、前因及其与销售绩效的关系的研究进行一个总结,整合出基于销售人员学习与销售绩效的关系模型。
1 销售人员学习的概念和内涵
1.1 销售人员学习的概念
销售人员学习是工作场所的学习在销售场景下的应用。工作场所学习被认为是一种灵活的学习方式,它使得人们参与到不断提升自己、提升专业能力的过程中来。根据Boud and Garrick(1999)的说法,工作场所的学习对于组织的成功以及对于更广泛的组织学习都有着关键的作用。Doornbos(2003)等人则认为“学习是一个整合的过程,需要员工与员工之间、员工与环境之间的有效互动。总的来说,工作场所的学习是一种在工作场景下发生的学习,而且需要大量的个人参与和投入来获取、解释、认识、改变或吸收相关的知识、技能和感觉,这些将提升在工作场所的绩效。工作场所的学习包括正式的学习和非正式的学习。
1.2 销售人员学习的内涵
Bell等人(2010)结合前人的研究成果,把销售人员学习定义为个人对于工作环境的理解以及他们对提升工作相关的技巧和知识的活动的参与。并更进一步地将其分成两个维度,一个维度是个人在学习方面付出的努力,这表示了一个人根据新的信息和经验持续地修正心智模型的能力。另一个是个人的系统性知识,这表示对于组织运作形成更高的心智模型的能力,这是一种能够超出自身的范围并且看到组织内各方面关系的能力,这种能力在无边界的职业生涯中显得特别的重要。而销售人员的工作就正好处于组织的边界,在这种情况下,要想获得一个成功的职业生涯,必须学会与同事联系、全盘地考虑组织问题并通过与他人一起工作来提升自己的竞争力。
2 销售人员学习的前因
国外学者们对于销售人员的学习做了大量的定性研究,通过访谈、实验等方式对促进销售人员学习的因素进行了归纳和总结。总的来说可以分成三个层次:个体层次、任务层次和组织层次。
2.1 个体层面
个体学习行为的产生与其本身的特质以及态度有着很大的关系。比较典型的对学习行为有促进作用的特质与态度有主动性、学习导向、经验开放性等。
2.1.1 主动性
一般来说,具有主动性人格的销售人员,他们乐于行动,积极改变事物的现状。从实际观察中可以看出,有主动性的群体常会去网上搜寻相关信息,或者阅读一些专业的报刊杂志来获取与工作相关的信息(Lohman 2005)。另外,他们也有更多的动力去观察其他人的行为,这无疑有益于他们对组织系统的了解。
2.1.2 学习导向
学习导向的销售人员把销售视为一个学习的过程,他们不惧怕失败和挫折,这些都是汲取经验的机会。而且研究还证明对学习的爱好还会提升他们与别人合作的动力,并反映在他们的行为上。
2.1.3 经验开放性
这是大五人格中的一个维度。描述的是一个人的认知风格。反映的是寻找创新的解决方案的一种需要。具有这种特质的销售人员特别愿意接触新的经验,喜欢创新的想法而在过往的一些研究中就显示经验开放性会对学习的行为产生积极的影响。
2.2 任务层面销售人员的学习还会受到任务层面的影响。主要是工作自主度和感受到的任务难度两方面。
2.2.1 工作自主度
销售人员的工作自主度是指工作人员感受到的,自己决定自己完成任务的方法、行动的能力。从前人的研究中看出,销售人员无法更多参与到学习中的一个主要原因就是时间不够,假如能给他们更多的自主空间,那么他们就能更多地参与学习。
另外,根据社会认知理论,如果人们感觉到自己能够控制自己的努力,那么他们的努力程度也会提高,这种努力也是学习和完成绩效的主要影响因素(Wang&Netemeyer,2002)。因为这种自我控制的自由会给他们带来对于工作的责任感以及自豪感,所以他们也会更愿意参与到持续的学习中来。
2.2.2 感受到的任务难度
根据社会认知理论,任务难度对于决定一个人的学习行为有着很高的价值。(Wang&Netemeyer,2002)。对销售人员来说,任务难度主要来自于客户对产品或者服务的高要求。这种感知将促使销售人员进一步学习去了解客户,解决客户的问题。因此管理者应该想办法把客户的高要求展示给销售人员。
2.3 组织层次
组织层次上的影响因素最重要的是组织的学习氛围。据调查,员工普遍认为组织内一个好的学习氛围能够让自己更好地去学习,学习中最渴望有伙伴的陪同。而要建立起一种学习的氛围,就需要靠管理层的引导和资源上的支持。管理层除了提供资金到设备上的支持,还应鼓励员工尝试不同的经验,给予员工工作扩大化的机会以及工作中的灵活性。从激励上来说,则要对员工的学习情况定期进行评估,并针对其专业水平进行奖励。
3 销售人员学习与绩效之间的关系
在众多的实证研究中,都证明了个人学习与工作绩效之间既有直接的影响,也存在着通过中间变量的间接影响,包括角色模糊、工作满意度(Lankau,2002)、组织学习(Bell,2010)等。
3.1 角色模糊
如果一个人经历了更多的学习,他将会获得更多的知识,在做工作时会更有自信,从而影响到其工作态度。而角色的认知就是一种重要的工作态度。由于当今的环境总是快速地变化,组织对销售人员工作职责的要求也总是在变化。这可能会导致出现角色模糊的问题。而角色的模糊则会使得销售人员难以明白怎样的行动才能完成组织的要求(Jaworski and Kohli 1991),同时也不知道自己的努力和绩效与奖励之间的关系,按照期望理论来说,就会影响激励效果,从而影响了销售人员的绩效。但假如一个销售人员能更多地参与到学习中去,这将有效地提升他们对自己所处角色的认识,也能更好地处理环境中模棱两可的问题,绩效就会得到提升。
3.2 自我效能
自我效能是指个人对自己完成任务的能力的判断。Wang&Netemeyer(2002)认为,销售人员在学习上的努力对自我效能的影响体现在两个方面:一是销售人员在对客户和产品的学习中付出越多的努力,将会想出越好的点子来满足客户的需求,甚至超出客户的期望。二是通过学习,销售人员会获得认知上的、行为上的以及自我管理方面的工具,这都能帮助他们在不断变化的环境中做出有效率的行动。而且他们也会更了解完成销售任务需要掌握怎样的技巧和知识,更好地评估任务的要求以及可以掌握的资源,这都会提升其对自己完成任务的信心,也就是自我效能感。而社会认知理论告诉我们,自我效能与绩效之间有着显著的正向关系,这个假设在实证中也得到了证明。
3.3 工作满意度
销售人员学习也会对工作满意度有正面的影响。一是销售人员在学习中以及对自己的工作在整个组织中的作用和意义有了更深的理解,工作满意度会得到提升。Hackman&Oldham(1980)的研究表明,员工体验到的工作的意义是与工作满意度和工作动力正相关的。二是销售人员通过学习能够保持与时俱进,减少过时感,而过时感会负向影响工作满意度。至于工作满意度与绩效之间的关系也早已得到了大量的实证研究的支持。
4 结论
本文通过对销售人员学习相关研究的总结和归纳,整理了影响销售人员学习的前因变量以及其影响销售绩效的路径,并由此整合出基于销售人员学习的销售绩效链模型,如图1所示。
销售人员持续不断的学习是保持组织成功、维护客户关系的一个重要条件。而根据这个模型我们也对如何提升、促进销售人员的学习提出一些建议。首先,销售人员的学习包括了持续性投入学习的时间以及对整个组织环境的系统性思考。管理人员除了给销售人员创造条件进行学习以外,还应该鼓励销售人员与组织内部其他人员的互动交流,使他们更加明白自己的角色,从而提升他们的自我效能感和工作满意度。其次,在选拔的时候要更多地关注在主动性、经验开放性、学习导向等方面更突出的销售人员,他们会更加积极地进行学习并对组织学习产生一个良性的影响。而在管理上,给予员工更多的自主权将使他们有更多的时间和经历进行学习,也能促进组织内部的人际交流。特别是高级管理层,要注意在组织内部建设一种学习的氛围,从文化上、制度上、激励上进行培养和巩固,这种机制的建立对于促进销售人员学习是一个重要的保障。
参考文献
[1]Lankau,M.J.,&Scandura,T.A.,An investigation of personal learningin mentoring relationships:content,antecedents,and consequences[J].Academyof Management Journal,2002,45(4),779-790.
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培训销售人员研究 第8篇
服装终端销售人员由于工作时间长,销售指标压力大,员工的工作满意度普遍较低,容易影响到顾客满意度,从而导致企业利润降低。因此,了解服装终端销售人员工作满意度现状,探讨其影响因素,并提出相应的对策显得尤为重要。
通过对M公司设在杭州、南京、上海、广州、深圳5个地区66家直营店铺服装终端销售人员的问卷调查,并对调研数据进行统计分析,探讨M公司终端销售人员的工作满意度现状、各个维度与整体工作满意度的相关性,提出提高员工工作满意度的相关建议,以期为企业提高服务水平和销售量提供参考依据。
工作满意度概述
1.工作满意度的定义
美国的霍波克(Hoppock)在1935年第一次提出了工作满意度的定义:工作满意度,是工作者心理与生理上对于环境因素的满足感受。此后,工作满意度引起了各界的广泛关注。Locke将工作满意度界定为,因工作成就感或工作促进了价值实现的评价而产生的愉悦情感状态。[2]
国内学者孙来坤认为,员工工作满意度,是指员工个人对其工作的一般态度,也可以说是“企业内部顾客满意”。[3]张黎莉等把工作满意度归纳为三类:一是整体型概念,重点在于员工对其工作及有关环境所持的一种一般态度。二是原因型概念,注重工作满意度形成的原因。三是要素型概念,认为工作满意是由多种要素构成的,它取决于个体对其工作构成各方面的认知评价和情感反应。[4]
2.工作满意度的维度划分
工作满意度的维度划分,是编制工作满意度调查问卷的基础。工作满意度的维度,是指影响工作满意度的主要因素。[4]
(1)国外关于工作满意度维度的划分。国外学者对工作满意度维度的划分有大量的研究,形成了许多测量量表和问卷,其常用的有,Weiss、Dawis、England和Lofquist编制的明尼苏达满意度量表(Minnesota Satisfaction Questionnaire,以下简称MSQ),分为短式量表和长式量表。短式量表包括,内在满意度、外在满意度、一般满意度3个分量表;长式量表包括100个题目,主要维度是,能力使用、成就、活动、提升、权威、公司政策和实施、报酬、同事、创造性、独立性、道德价值、赏识、责任、稳定性、社会服务、社会地位、监督—人际关系、监督—技术、变化性、工作条件及一般满意度,共21个分量表。[5]Locke认为,工作满意度的构成因素包括,工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员等10个因素。[6]
(2)国内关于满意度维度的划分。邢占军通过对国有大中型企业职工的研究表明,工作满意度主要由物资满意度、社会关系满意度、自身状况满意度、家庭生活满意度、社会变革满意度5个维度构成。[4]袁声莉等认为,与员工满意度密切相关的工作因素包括:工作岗位,工作压力,员工知识、技术与工作的匹配程度,员工的工作学习机会、自主性、挑战、领导作风与同事关系、社会意义等。[7]夏凌翔提出了工作满意度的新构想,将工作满意度分为“工作环境”“工作结果”“工作本身”3个维度。再细分子维度,将工作环境,细分为光线、通风等个体工作客观环境和人际环境、管理、组织文化等心理环境;将工作结果,细分为个体因工作带来的回报分为报酬、提升、权力和声望;将工作本身,细分为个体对工作活动满足自己内在需要和动机的感受,分为胜任感和成就感。[5]
3.工作人员个体特征
研究者发现,工作人员个体特征的差异,不仅影响其个体的工作满意度,同时也会对群体绩效产生影响。梁巧转等提出,个体特征的多样性,一般是指组织成员在年龄、性别、种族、教育背景、文化背景、职业(职务)背景、在组织中服务年限、在组织中某个职位上任职年限等方面的差异性。[8]刘凤瑜等指出,个人特征包括,年龄、性别、种族、工作经历的长短、技术熟练程度、智力及组织层次等。[9]龙书芹将影响工作满意度的个体特征分为,年龄、性别、文化程度等人口学变量及个体的工作经历。[10]
问卷设计与信度分析
1.问卷设计的主要内容
(1)个体特征部分设计。针对M公司服装终端销售人员都为女性,且种族差异不明显的特点,将个体特征设计为年龄、婚姻状况、教育程度、职位、工龄5个方面。
(2)工作满意度量表设计。主要参考了MSQ,并适度参考了国外著名咨询公司乔治盖洛普的员工满意度调查表。同时,结合了M公司服装终端销售人员工作环境、群体沟通协作、对客户服务、考勤、假期安排、销售指标、医疗与生活保险计划等因素。
2.调研问卷调整及维度划分
(1)依据M公司终端销售人员的工作特点,对量表各维度作了相应的概括调整:从工作回报和工作群体维度中,分离出工作的匹配度、工作挑战及能力发挥等因素,组成新的维度“工作本身”;将企业管理维度中企业价值观及企业发展的连续性和稳定性、工作群体维度中客户服务等因素整合到“企业形象”维度中;从工作群体维度中提取同事交流与合作、信息开放等因素,作为“同事关系”维度。
(2)量表的题项参考了乔治盖洛普的员工满意度调查表,尽量使题项有较强的针对性。考虑到服装终端销售人员受教育程度普遍不高,设计过程中尽量让问卷在语言表达上浅显易懂,方便调查对象更好理解。具体量表如表1所示。
该量表共有6个维度、18个子维度、53个题项。采用五点尺度法,区分为“完全不同意、趋于不同意、不置可否、趋于同意、完全同意”5种答案供被测人员选答。计分方式,是以5种表示分别给予1、2、3、4、5分。
3.问卷的信度分析
为了使问卷的结果具有一致性和稳定性,对问卷进行信度分析。信度通常用内部一致性表示,Cronbach’s Alpha值在0.5以上时,其信度在可接受的范围,Cronbach’s Alpha达到0.7以上时,属于高信度。在M服装公司选取25个终端营业员进行调查,所得数据使用SPSS17.0软件包进行处理,如表2所示。
从表2得知,α系数为0.870。说明该问卷信度达到了指标,问卷的内在一致性信度达到了理想水平。
工作满意度问卷分析
1.问卷发放与回收
由于受时间及M公司远程管理的限制,只选取M公司在杭州、南京、上海、广州、深圳5个地区共66家直营店铺进行调查。本次调查共发出问卷221份,实际收回问卷221份,剔除工龄与年龄有较大矛盾、多选及漏选的无效问卷4份,有效问卷共217份,问卷有效率为98.19%。
2.工作满意度量表的因子分析
根据统计学的要求,凡参与探索性因子分析的数据必须先通过效度检验。根据Kaiser的观点,KMO值越大,表示变量越适合进行因子分析。Kaiser的标准是:0.9<KMO为非常适合,0.8<KMO<0.9为很适合,0.7<KMO<0.8为适合,0.6<KMO<0.7为不太适合,KMO<0.5为不适合。
分析结果,KMO值为0.812。同时,巴特利球度检验的显著性概率sig.=0.000<0.05,表示变量之间不是独立的。因此,样本很适合做因子分析。如表3所示。
采用主成分分析法,得到因子载荷矩阵。因子载荷,是指问项与因子的相关系数,其绝对值越大,说明问项与该因子的相关程度越大。从矩阵中可以看出,同一问项在多个因子上都有较高的载荷,因子的含义较模糊。
再用极大方差法,对因子载荷矩阵进行正交旋转,得到正交因子载荷矩阵。经过旋转后,因子的变量含义较清楚。工作满意度量表提取6个因子,与最初的设计基本吻合。各因子包含的具体题项如表4所示。
与最初的设计相比,题项作了变动:题项14“我有合理的假期来妥善处理工作和生活的平衡关系”,由工作背景维度调整到工作回报维度;题项17“本单位的员工经常受到奖励和鼓励”,由工作回报维度调整到企业管理维度;题项19由工作回报维度调到工作本身维度;题项34、35由同事关系维度调整到企业形象维度;题项37由企业形象维度调整到工作回报维度;题项38由企业形象维度调到同事关系维度;题项45、46由企业形象调整到企业管理维度。
3.描述性统计分析
(1)背景变量分析。被调查者的年龄主要集中在20—29岁,且以未婚居多。受教育程度主要是高中。调查对象的工龄主要集中在“半年—1年”和“1年—3年”。调查对象中普通员工的比例为63.6%,店长的比例为23.5%,店长助理为7.8%,试用员工为5.1%。
(2)工作满意度量表分析。对量表各个维度的平均值和标准差做一个概括,以了解M公司销售人员在各维度上的满意程度,如表5所示。
从表5可知,M公司服装终端销售人员工作满意度的均值为3.95,达到了中上水平。同事关系的满意度最高,为4.69,且离散程度低,说明被调查者对同事关系很满意。工作回报的满意度最低,是3.06,但离散程度最高,说明有些调查者比较满意。从标准差数值分析可知,工作回报维度的离散程度最高,同事关系维度的离散程度最低。
4.工作满意度的差异性分析
单因素方差分析(One—way ANOVA)是均数比较分析中的一种类型,它可对单因素多个独立样本的均数进行比较,推断样本均数间的差异是否具有显著性意义。单因素方差分析之F值如果达到显著,则表示组别间至少有一对平均数之间有显著差异。采用单因素方差分析,可检验不同个体特征的服装终端销售人员,在工作满意度各方面是否存在显著差异。分析结果为:
(1)除了同事关系和企业形象外,年龄特征在其余各维度上均有显著的差异。其中,30—40岁的服装终端销售人员对工作回报和工作本身的满意度最高,24岁以下的服装终端销售人员对企业管理和工作背景的满意度较高,20岁以下的服装终端销售人员对工作本身的满意度最低。
(2)婚姻在工作回报、企业管理、工作本身3个维度上均有显著差异。未婚服装终端销售人员的工作满意度比已婚的要高。
(3)受教育程度在工作回报和工作本身两个维度上存在显著差异,而且随着受教育程度提高,服装终端销售人员的工作满意度也在提高。
(4)工龄在工作回报、企业管理、企业形象和工作本身各维度上均存在显著差异。而且随着工龄的增加,服装终端销售人员的工作满意度也在提高。
(5)职位在工作回报和企业形象上存在显著差异。职位越高,工作满意度越高。
5.各维度与整体工作满意度的相关性分析
利用SPSS 17.0,分析工作满意度各维度与整体工作满意度的相关关系。首先看显著性值,即P值,如果P值小于0.05,r值才有统计学意义。一般来说,当相关系数r的绝对值介于0—0.3时,变量只具有低度相关性;当r的绝对值介于0.3-0.7时,显示两变量具有中度相关性;当r的绝对值介于0.7—1时,表示两变量具有高度相关性;如果r的绝对值等于1,表示两变量为完全正相关或完全负相关;r的绝对值为0时,表示两变量不相关。具体如表6所示。
(1)工作回报与整体工作满意度之间存在显著的正相关性。r=0.535,p=0.000,说明工作回报对整体工作满意度的影响比较大,前者增大,后者增大。
(2)企业管理与整体工作满意度间是显著的正相关关系。r=0.335,p=0.016,说明企业管理对整体工作满意度的影响比较大。提高企业管理满意度,能对整体工作满意度产生积极的影响。
(3)同事关系与整体工作满意度之间存在微弱的正相关性。r=0.055,p=0.421,说明同事满意度的提高,对整体工作满意度的提高影响很小。
(4)企业形象与整体工作满意度存在正相关关系。r=0.186,p=0.006,说明工作满意度随着企业形象满意度的提高而提高,但影响不是很显著。
(5)工作背景与整体工作满意度存在显著的正相关关系。r=0.331,p=0.003,说明工作背景满意度提高了,整体工作满意度也将提高。
(6)工作本身与整体工作满意度是正相关关系。r=0.235,p=0.001,说明工作本身满意度的提高,能对整体工作满意度起到积极的作用。
结论与建议
1.结论
对调研问卷进行的统计分析表明,M公司销售人员的工作满意度达到了中上水平。其中,最满意的两个维度是同事关系和工作本身,最不满意的是工作回报和工作背景。与整体工作满意度相关性最大的维度是工作回报、企业管理、工作背景。
2.建议
(1)销售人员满意度最低的工作回报,与整体工作满意度相关性最大。所以,M公司应着重改善工作回报中的各个因素。数据显示,员工对薪酬的满意度较高,对培训和工作认可度的满意度较低。为此建议,公司规定培训周期,培训师上交培训报告,员工写培训总结并对培训成效打分。这一方面可巩固员工培训效果,另一方面能对培训者起到监督作用。鼓励员工确定培训主题,使培训更有针对性。公司管理者要从多方面评价员工的工作,销售业绩只是他们工作的一方面体现,还要多关注员工其他方面的表现,并及时予以认可和鼓励。口头表扬是必需的,但合理的奖金激励和榜样张贴是更好的鼓励形式。
(2)在企业管理维度中,员工较不满意的是对员工的体谅不够和对她们工作的指导不足。建议管理者要充分认识终端员工对公司的重要性,多倾听员工意见,多体谅她们的辛苦。同时,给予员工实质性的工作指导。服装终端销售人员,也要勇于向管理者阐述自己的观点和感受,多提意见和建议,帮助管理者不断完善。
(3)工作背景维度,也是员工最不满意的维度之一。研究发现,在工作背景的因素中,员工较不满意的是空间质量和医疗生活保险计划两个因素。建议公司配备或适当扩大员工休息区,配置专门员工休息用品(如椅子),以及微波炉等简单电器,改善员工的就餐条件。同时,按行业标准,合理加大医疗和生活保险投入。
参考文献
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培训销售人员研究 第9篇
1 汽车销售人员人格特质分析
有关人格结构研究的早期工作主要是试图确定和标明一些持久而稳定的特点, 以用来描述个体行为。常见的特点包括害羞、进取、顺从、懒惰、雄心、忠诚以及畏缩等。当一个人在各种情境下都表现出这些特点时, 我们称其为人格特质。 这些特质越是稳定, 在不同情况下出现的频率越高, 那么在描述个体行为时就显得越重要。
本研究采用龚耀先编订的中国版艾森克人格测试问卷进行人格特质的测量。汽车4s店的销售经理根据销售人员的工作态度表现, 近期两个月的销售业绩, 与同事关系及客户满意度对其打分, 分数在60~100分不等。前提假设是销售经理对他的下属最了解, 并能对他们做出最公正的评价。以每个4s店为单位将销售人员的绩效原始分数转化为标准T分数, 然后进行聚类分析, 分成一般员工和优秀员工。
统计软件采用SPSS公司出品的SPSS11.5, 分别采用相关分析、假设检验分析、聚类分析、多元线性回归分析等多元统计分析模块研究汽车销售人员的人格特质和工作绩效之间的关系, 并确定一个以人格四因素为自变量的最优线性回归模型, 以提高4s店甄选合格汽车销售人员的效率。
2 汽车销售人员人格特质对工作绩效影响的实证研究
2.1 工作年限与绩效之间的关系分析
相关分析的统计结果显示了工作年限与绩效之间没有显著的相关关系 (r=0.159, p>0.05) , 即工作年限不能预测汽车销售人员的绩效, 与研究预期相反。为什么会出现相反的结果呢?究其原因有: (1) 层出不穷的销售策略:为了迎合变化的市场, 营销组合的方式也不断改头换面。即使是丰富的工作经验也难以适应和掌握组合方式和应付消费者挑剔的口味。这就要求销售员具备创造性, 而过多的经验会形成思维的惰性, 导致了思维发散性的受阻。有的工作人员尽管有一定的工作年限, 但是随着汽车行业的飞速发展, 汽车的品类也发生了很大的变化, 不同的品类面对不同的消费群体, 当面对的顾客发生定位转变的时候, 工作年限可能形成定势思维, 造成销售障碍, 影响到销售人员的绩效。汽车行业多年来的销售理念还是被动销售, 销售模式以拉动为主, 尤其是4s店, 大部分都是等顾客上门, 在特定的情况下, 工作年限可能在与顾客沟通方面会形成优势, 但同时工作年限带来的经验可能是弊端, 例如原来的汽车知识老化、工作中的不良销售习惯和工作作风等。 (2) 从事销售工作的门槛低。单纯的销售流程技术含量并不高, 容易让新人在短时间内熟悉和掌握。对于汽车销售工作, 经过短期的技术、礼仪、价格谈判等方面的培训, 新员工在三四个月的工作后就能对销售的整个流程做到得心应手。 (3) 汽车对大部分的家庭来讲是大件物品, 购买态度非常慎重, 随着通讯网络技术的发展, 汽车的消费者不再是被动的接受介绍和推荐, 他们会主动地寻找所需要的信息, 销售人员多年积累起来的汽车专业知识可能会在消费者面前不能形成理论优势。综上所述, 工作经验可能对销售人员的工作绩效产生负面的作用。
2.2 神经质与销售人员的工作绩效之间的关系
描述统计分析的结果显示销售人员的外倾性 (描述个体的性格是外向还是内向, 分数越高则越外向) 得分普遍较高且分布集中, 从经验而论, 销售作为一种社会性很强的职业, 外向人格更加适合这一行业的要求。但是相关分析的结果却显示只有神经质和精神质维度与绩效之间呈现较为显著的负相关, 即低神经质与低精神质对销售人员工作绩效有一定的预测力。即情绪稳定又具有亲和力、同情心的人员的销售绩效较高。
神经质 (即情绪稳定性, 越低代表情绪越稳定) 与销售人员的工作绩效之间呈现中等程度的负相关, 与研究预期相符合。高神经质的个体更容易兴奋、生气和抑郁, 情绪容易出现失控, 经常对很小的问题和挫折有很强的情绪反应, 要经过很长时间才能恢复过来, 会有大起大落的情绪体验, 强烈的情绪反应使得个体有时出现不够理智的固执行为。而且销售人员的工作对象处于不断变化中, 销售人员必须灵活变化角色运用多样化的销售方式满足不同的客户群体。高神经质的销售人员容易跟顾客之间发生摩擦, 而低神经质的销售人员可能更容易变换不同角色, 与不同的客户群体建立稳定和信任的关系, 从而促进交易的完成。
精神质与销售人员的工作绩效之间也呈现中等程度的负相关。高精神质的个体缺乏情感和情感投入, 不关心他人, 以自我为中心, 对人不友好, 冲动难以适应外部环境, 极端者会出现异常的反社会行为。销售行业作为一种重要的服务行业, 高精神质的销售人员显然不会受欢迎, 即使这种人能够在顾客面前很好地掩饰自己, 但在与同事相处方面也会遇到不少问题, 与同事或上司的紧张关系会间接影响到工作绩效。低精神质的个体性情温和善良, 富于同情心, 没有攻击性, 他们容易让人接近, 具有亲和力。
汽车销售与快速消费品不一样, 很多人可能只是来看车, 并且咨询得非常详细但并不购车, 也可能几天不会出现签单, 前面分析过, 汽车属于大件物品, 大家在购买的时候可能同价格同性能的会选择几家的车, 问的问题可能会很尖锐, 这就要求销售人员必须耐得下性子, 不要情绪化, 不要冲动, 认真地对待和接待每位顾客。
3 结语
总而言之, 要成为一名合格的汽车销售人员, 外向性的人格是首要的。配合低神经质与低精神质的性格特质, 这种个体具有亲和力, 容易获得别人的信任, 成为优秀的汽车销售员的潜在可能性比较大。
摘要：本文在阐述国内外人格特质和绩效相关理论的基础上, 并引入环境变量工作年限, 针对汽车4s店对汽车销售员人格特质和绩效作了比较深入的探讨。本次研究的主要问题有: (1) 工作年限与汽车销售人员工作绩效的相关程度问题; (2) 高工作绩效销售人员和一般工作绩效销售人员的人格特质差异问题; (3) 人格特质各个维度与工作绩效之间的关系问题, 即如何利用人格特质各个维度上的得分来预测汽车销售人员的工作绩效。
关键词：汽车销售人员,人格特质,绩效
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培训销售人员研究 第10篇
在无边界职业生涯时代, 组织不是期待员工的忠诚, 而是期待员工的绩效。销售人员是高度注重个人职业发展空间的特定群体, 尤其在产品更新速度很快的高科技行业, 他们不甘于长期就职于特定岗位或特定企业, 跳槽频繁。爱流动的员工是不是好员工?能不能胜任工作并表现出一定程度的组织认同?换句话说, 以个人为主的职业发展策略, 能否导致组织所期望的行为绩效, 这正是本文的研究目的。
我国长期受计划经济影响, 劳动力市场的流动性差, 职业生涯管理方面的本土化研究有待深入。本研究试图在以往研究的薄弱领域进行探索, 以企业最关心的员工绩效做效果变量, 探究个人导向的自我职业生涯管理对行为绩效的作用机制。
本研究采用扩展的三维绩效做效果变量, 克服了以往研究仅选用单一绩效的局限性。研究结果可使企业了解员工自我职业生涯管理的具体策略, 认清其对各种行为绩效的影响, 从而根据企业的需要选聘员工, 有针对性地实施相应的措施。
二、文献回顾
美国著名职业指导专家Greenhaus (2000) 指出, 自我职业生涯管理 (Individual Career Management) 是个人洞察自己和环境, 形成职业生涯目标和战略, 在职业生涯历程中获得反馈的过程。随着市场经济的深化, 中国员工的职业生涯意识日渐觉醒, 本土化的自我职业生涯管理的结构及效果的研究成为热点。
对于自我职业生涯管理的构成, 学者们有不同观点。例如NOE (1996) 认为是3维结构:职业探索、职业目标设置、职业策略。而龙立荣 (2003) 认为是5维结构:职业探索、职业目标、继续学习、自我展示、注重关系。研究者不仅在自我职业生涯管理的结构上没有取得一致, 而且在自我职业生涯管理对工作绩效的影响上也存在争议, 特别是自我职业生涯管理对工作绩效的影响。Jacobs (2003) 认为, 个人积极参与职业生涯规划和开发, 能够促进工作绩效。而部分学者持相反观点。NOE (1996) 认为自我职业生涯管理与工作绩效无显著相关关系, 原因是员工有不同的职业目标定向。例如有的员工的自我职业生涯管理目标不是追求职业能力的提高, 而是达到考核的最低标准即可。龙立荣 (2003) 也持类似观点, 他认为员工注重自我职业生涯管理, 可能会使工作投入相对减弱, 影响了工作绩效。
尽管存在分歧, 但是前人的研究勾勒出自我职业生涯管理的结构及效果, 为后续研究奠定了基础。略显不足的是, 以往研究多选择实际工作业绩为绩效变量, 忽视了影响实际工作业绩的因素较多, 其中的市场状况、产品质量、公司声誉等因素是个人不可控的外部因素。显然, 将个人可控的自我职业生涯管理同个人不能完全控制的业绩变量进行相关分析, 并不恰当。
本研究吸纳了绩效研究的最新成果, 将绩效看成一种行为, 是对员工工作表现的行为性描述。它是包括任务绩效、关系绩效、适应绩效的三维变量。任务绩效 (Task Performance) 是“员工履行组织规定角色的行为”;关系绩效 (Contextual Performance) 是“可以促进任务绩效和提高整个组织有效性的非直接生产和服务活动”;适应绩效 (Adaptive Performance) 是“当工作要求和条件发生变化时, 个体在一个任务上的学习能够有效地迁移到另一个任务上的行为” (Borman, 1993;Pulakos, 2000) 。基于行为观的绩效概念剔除了员工无法控制的外部因素, 比基于结果的绩效概念更准确地衡量员工的努力程度。而且扩展的绩效概念比单一的绩效概念更全面地揭示员工对组织的贡献, 既有任务绩效 (如高质量地工作, 完成本职岗位的任务) , 也有关系绩效 (如主动加班, 帮助同事解决工作困难) , 还有适应绩效 (如适应工作新要求, 适应新工作岗位) 。
三、研究过程
本研究认为, 前人研究的结论不一致, 很可能是由于抽样群体的差异性引起的。由于不同时空下的不同群体有不同的职业生涯管理措施, 因而应将实证对象限定在特定群体中, 以便减少抽样误差。考虑到知识型员工有较强的自我职业生涯规划和开发意识, 而销售人员跳槽频繁, 典型地代表了员工在无边界职业生涯时代下的职业流动, 因此本研究选择软件销售人员为研究对象。
1. 问卷的编制
自我职业生涯管理及三维绩效问卷是在龙立荣 (2003) 、温志毅 (2005) 的研究基础上, 经过访谈后修订而成。问卷经初测和再次修订后, 形成正式问卷。问卷采用Likert四点量表。
2. 样本的特征
本研究采用随机抽样, 向15家中关村IT企业的软件销售人员发放800份问卷, 有效回收问卷211份, 问卷有效回收率26%。正式样本中员工平均年龄28.6岁;平均工龄6.01年;平均服务期2.83年;男性员工占56%;基层管理者的平均年龄为29.2岁, 中层管理者的平均年龄为30.9岁, 高层管理者的平均年龄为39.2岁;69.7%的员工具有大学本科学历, 14.7%的员工具有大专及以下学历, 15.6%的员工具有硕士及以上学历。由于软件销售需要一定的技术背景知识, 不同于消费品销售, 因此员工的学历普遍较高。又因为销售工作挑战性强、薪水高、考核体系透明, 受年轻人所青睐。本样本特征与中关村地区软件销售人员高学历化、年轻化的特征较吻合, 样本具有典型性。
3. 问卷的信度和效度
本研究自编的自我职业生涯管理问卷 (含15道题项) 及绩效问卷 (含12道题项) 的Cronbachα系数分别为0.852和0.853。且问卷测量项目的因子负荷值均超过0.50, 表明问卷的信度和效度均较理想。
4. 研究工具
本研究采用的统计分析软件为SPSS11.0, 路径分析软件为AMOS5.0。
四、研究结论
利用SPSS软件, 采用正交极大转轴法, 将自我职业生涯管理抽取为三个因子, 解释了58.97%的变异。题项在因子上的聚集程度良好, 不存在双重载荷。
根据因子的含义分别命名为:目标与胜任因子 (即制订职业目标并采取措施来胜任本职工作, 包括:根据企业实际制订近期职业目标、根据岗位需要不断学习新知识、努力胜任本职工作等) ;职业发展准备因子 (即为了将来的职业发展而预先积累知识技能及社会资本, 包括:学习其他岗位的知识和技能、主动寻求上级的指点和帮助、结交许多各行各业朋友等) ;跨组织流动因子 (即有意识地在多个组织间流动, 包括:关注外部招聘信息、换单位以积累职业阅历等) 。
对绩效问卷进行因子分析, 得到的3个因子解释了65.33%的变异, 分别代表任务绩效、关系绩效、适应绩效。
利用AMOS软件对自我职业生涯管理的三因子同三维绩效建立结构方程, 结构方程如下图。
实证研究得到以下结论:
1. 跨组织流动因子与三维绩效均无显著相关关系
从直接影响系数来看, 跨组织流动因子与三维绩效均无显著相关关系, 而其余二因子与绩效显著正相关。
这说明自我职业生涯管理对绩效的影响具有双重性, 某些策略的结果是利组织的, 而某些策略则相反。譬如单纯的跨组织流动。假设某销售人员频频跨组织流动, 采取尽快积累职业阅历的策略, 把企业当成临时过渡的“跳板”。既不制订在本企业内的职业发展目标, 努力掌握岗位所需技能;也不积极建构人际网络, 与单位同事和领导关系疏远, 那么该员工不可能有高绩效。
2. 目标及胜任因子对任务绩效的影响最显著
在0.01的统计水平上, 目标及胜任因子对任务绩效的直接影响系数达到0.48。这说明, 有抱负的员工倾向于采取“先站稳, 后站高”的做法。即便对目前岗位不满意, 仍然会积极设法胜任本职工作, 以出色的任务绩效引起上级关注, 向外界发送自己是高效率员工的信号。这类销售人员, 会表现出办事效率高、工作质量高等行为特征。
3. 目标及胜任因子对关系绩效的影响相对最显著
从直接影响系数来看, 职业发展准备因子和跨组织流动因子与关系绩效均无显著相关关系。只有目标及胜任因子对关系绩效在0.05的统计水平上, 直接影响系数达到0.25。
这说明, 以个人发展为中心的职业管理策略, 考虑的是个人职业技能的提升及职业发展空间的延展, 而不是组织的利益。但是个人的抱负总是在特定的组织内实现, 职业成功离不开组织。而员工要得到组织的接纳, 得到调配组织资源的更多权力, 需要表现出认同组织的行为, 以及乐意为组织奉献的姿态。例如向年长员工请教组织的文化规则;在企业需要时主动加班;在同事遇到困难时, 主动帮助同事解决问题。这些行为便是有利于组织、有利于他人的关系绩效。因此, 当员工的职业生涯管理策略侧重于胜任本职工作时, 他会表现出一定程度的利组织行为。
4. 职业发展准备因子对适应绩效的影响相对最显著
从直接影响系数来看, 职业发展准备因子对适应绩效的影响在0.05的统计水平上达到0.21, 超过了目标及胜任因子对适应绩效的影响。这说明, 个人积极地构建社会人际网络, 学习其他岗位的知识技能, 能够提高自身对工作新要求或新岗位的适应能力。
五、启示与未来研究方向
与以往研究相比, 本研究更细致地揭示出自我职业生涯管理对绩效的差异性影响。本研究显示, 员工以自我为中心的职业生涯管理策略, 对于员工绩效有利有弊, 具有双重性。侧重跨组织流动的员工没有表现出组织期望的任何绩效行为;但是侧重胜任本职工作的员工, 为了获得组织接纳或得到更多组织资源, 会表现出高任务绩效和亲组织行为;至于积极为职业发展做准备的员工, 通常职业适应力强, 一定程度上能完成本职工作, 但未必有利组织和利他行为。
因此, 企业要因时制宜地选择销售人员。
如果企业希望销售人员队伍保持稳定, 员工乐意为组织奉献, 则企业挑选的员工, 应该是偏好胜任本职工作, 不太喜欢跨组织流动, 表现在履历上就是较长时间地服务于某个企业, 在某个岗位上的工作时间较长, 工作业绩突出。这类员工的任务绩效和关系绩效都是最高的, 他们不仅工作质量高, 还愿意帮助同事解决工作困难, 分享工作心得。
如果企业处于初始期, 希望销售人员具有开拓精神和创新意识, 那么企业挑选的员工, 应该是热衷社交、偏好工作轮换, 即侧重职业发展准备的员工。表现在履历上就是在某个企业有一定的服务年限, 且有若干工作岗位的工作经历。这类员工的适应绩效是最高的, 也有一定的任务绩效。
至于频繁更换岗位及就职企业的销售人员, 如果他/她缺乏职业目标和胜任本职工作的行动, 亦无积极学习新知识的倾向, 实证显示, 这类员工在各方面的绩效都较低。
由于自我职业生涯管理策略会受到所在企业的管理措施的调节, 而本研究尚未探讨组织职业生涯管理与自我职业生涯管理的交互作用机制, 这是下一步的研究方向。
摘要：为探究自我职业生涯管理对员工绩效的影响, 本研究以中关村15家IT企业的211位软件销售人员为实证对象, 运用因子分析法和结构方程建模法探讨了自我职业生涯管理的结构及效果。研究指出自我职业生涯管理对任务绩效具有较强影响, 而对适应绩效和关系绩效的影响力较弱。三维结构的自我职业生涯管理中, 制订职业目标及胜任本职的策略会导致员工的高绩效。文末提供了企业选聘员工的相关建议。
关键词：自我职业生涯管理,任务绩效,关系绩效,适应绩效
参考文献
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