苹果公司成功分析（精选6篇）

苹果公司成功分析 第1篇

华为为什么如此成功，我们可以从英国剑桥大学贾吉商学院管理学毕马威教席教授大卫德克莱默和浙江大学睿华创新管理研究所联席所长田涛的《引领华为：任正非的七大领导力启示》来了解华为成功七大领导的原因，希望对你们有所帮助。

苹果公司成功分析 第2篇

华为与跨国运营商MTN在非洲的广泛合作

作为跨国运营商的MTN，是南部非洲地区的主流运营商，服务于南部非洲6个国家：南非、尼日利亚、乌干达、喀麦隆、卢旺达等。至底，MTN的GSM网络用户已经超过950万。

华为与MTN合作地区已经覆盖尼日利亚、乌干达。成为MTN第二大设备供应商，规模将近200万无线用户。

建设尼日利亚M900/M1800双频网，网络覆盖首都地区，包括阿布贾、卡诺、卡杜纳，实现超高密度城区覆盖，高速公路覆盖、卫星传输、广覆盖等。

泰国AIS GSM网络

在反复比较设备性能、成本和售后服务后，泰国最大的运营商AIS选择华为公司作为设备供应商之一。

至20泰国AIS网上华为GSM设备容量已经超过100万用户，覆盖泰国全境，成为网上主导厂商之一。包括泰国多个世界级风景区：清迈、芭缇雅、普吉。建设AIS 900/1800双频网，凭借卓越开放的接口与众多厂家合作。

华为GPRS设备也在AIS网络成功应用，并于其他厂家设备实现平滑对接，用户总量达到140万，AIS全部移动智能网设备为华为提供，智能网用户超过1400万。

，泰国AIS华为GSM/DCS双频网络获得“AIS网络最佳质量奖”。华为移动通信设备运行稳定，快速优质的服务得到了用户的充分肯定，在泰国以及周边市场树立了良好的品牌。

CDMA：

华为公司CDMA服务于葡萄牙

Inquam是跨国移动运营商，总部设在英国，Inquam在英国、罗马尼亚、法国、葡萄牙、摩洛哥等国家运营网络。

Inquam采用华为公司CDMA450设备建设覆盖葡萄牙全国的移动网络，网络容量达30万用户，提供PTT，基于gpsOne定位等特色业务，直接支持EV-DO。Inquam在葡萄牙开通的CDMA 1X EV-DO网络是西欧第一个CDMA网络。

葡萄牙是位于西欧的一个美丽的海滨国家，每年吸引大批度假者。华为公司CDMA产品成功进入葡萄牙，是CDMA制式首次应用于西欧发达国家。

服务于美国NTCH的CDMA网络

月8日美国NTCH公司与华为正式对外发布其品牌为Cleartalk的CDMA2000移动网络。在CDMA技术发源地的美国的成功商业应用，标志着业界对华为CDMA2000系统领先性全面认可。

华为向Cleartalk提供了CDMA2000全套端到端系统，包括MSC、BSC、BTS、HLR、PDSN以及终端。除提供基本的语音业务之外，还将提供短消息，多媒体短信以及1X数据等业务。

NTCH总部位于Los Angles，便开始1900M频段的CDMA运营。NTCH在美国南部16个地区拥有运营权。

WCDMA：

阿联酋Etisalat WCDMA网络

年12月，阿联酋电信WCDMA网络正式投入商用。网络由华为技术有限公司承建。阿联酋电信WCDMA网络是世界上第11个商用WCDMA网络，也是中东地区第一个3G网络。仅用3个月时间便完成了全部工程建设并创造了4项世界第一：

全球第一个传统GSM运营商运营的商用WCDMA网络;

全球最早实现了2G/3G间漫游切换，2G网络成功接入3G核心网;

全球第一个投入商用的R4软交换架构核心网;

第一个同时开通预付费和后付费的WCDMA网络。

阿联酋，全球最富裕的国家之一。移动通信普及率高大75%。

阿联酋电信(简称Etisalat)，阿联酋唯一一家电信运营商，世界500强企业之一。

香港SUNDAY 的WCDMA商用网络

香港，全世界最复杂的无线覆盖环境之一。通讯发达，移动渗透率高达120%。

华为公司承建香港SUNDAY WCDMA商用网络，覆盖港岛、九龙、新界及包括离岛在内的整个香港地区。凭借无线设备的优异性能以及网络平台的成熟架构，华为成为SUNDAY WCDMA商用网络的基础网络、手机及业务平台的独家供应商。华为成熟的应用及网络规划经验，共站址、共天线技术，成功解决了香港密集地区的无线覆盖。

如今，SUNDAY已经在香港地区全面推广其优异的3G高速数据业务，3G数据卡由华为提供。

荷兰TELFORT WCDMA网络

荷兰位于欧洲大陆西北部，享有“欧洲门户”之称。荷兰是世界最发达的国家之一，平均ARPU值是欧洲移动市场最高的。Telfort 是荷兰发展迅速、业务领先的移动运营商，被 荷兰“独立的消费者组织”评为荷兰最好的网络之一。

2004年12月8日，中荷两国政府温家宝和首相巴尔克嫩德出席Telfort与华为公司的WCDMA 3G项目合同签字仪式，共同见证了中荷在电信领域的首次合作。

华为公司承建的Telfort WCDMA商用网络，将覆盖荷兰全国。华为提供了创新的、快速建网的分布式UMTS解决方案，不仅解决了机房获取风险的问题，而且帮助运营商节省了长期的运营成本。

“通过考察和认证，TELEFORT选择华为承建覆盖荷兰全国的WCDMA网络。我们很高兴有华为做为我们未来发展的战略合作伙伴。我们相信，先进的技术将给我们的客户提供更好的服务。”――Telfort CEO

为突尼斯提供WCDMA试验服务

2004年6月，华为公司的WCDMA设备为突尼斯提供3G试验俯卧，并将在下半年提供商用服务。

月ITU组织的WSIS(World Summit on the Information Society)第二阶段会议将在风景如画的突尼斯举行。来自世界各国的政府官员、私人机构以及社会团体将聚集突尼斯。华为建设的WCDMA网络将为举行会议的城市Tunis和Hammamet提供服务。

华为提供包括无线基站系统、核心网、移动智能网、移动数据业务平台及3G手机终端等全套端到端解决方案。整体网络基于R4协议，软交换架构。同时华为还提供丰富的数据业务，包括MMS 、VOD、VP 、VC、手机看电视等，来自世界各地的人们将通过华为的网络体验精彩的3G世界。

“鉴于这张服务全球政要的网络的重要性，网络的安全稳定性、技术先进性、业务灵活多样性等方面的要求非常严格，最终选择华为，不仅因为华为在3G方面的强大实力，同时华为也是值得信赖的伙伴”――突尼斯邮电中央研究院总裁

毛里求斯Emtel WCDMA 商用网络

毛里求斯位于非洲大陆东部，旅游资源丰富，拥有“阳光之岛”的美称。作为著名旅游岛国和非洲的免税港，人均GDP列非洲之首。

Emtel是毛里求斯著名的移动运营商，以南半球首个第一代模拟移动无线系统提供商而闻名。

经过反复评标，Emtel最终选择了华为。华为提供基于3GPP R4版本的端到端解决方案。并提供丰富的业务：视频通信、语音预付费业务、GPRS预付费业务、高速电路域数据业务、高速分组域数据业务、MMS、位置业务、补充业务。

马来西亚电信TM WCDMA网络

马来西亚人口2000多万，是东南亚著名的旅游和工业国家，移动通讯业务发达。马来电信是马来西亚第一大运营商，拥有全业务运营拍照，在东南亚电信运营市场拥有较高的地位，是东南亚最早获得3G拍照的跨国运营商。

2004年10月，马来电信与华为正式签约建设3G网络。年规模商用。马来电信把3G融入马来西亚人民的生活，是马来西亚用户第一次体验了3G的魅力。现在，越来越多的用户通过使用3G业务，体会到3G带来的便利，以及3G时代全新的生活方式。

苹果公司成功的原因分析及其启示 第3篇

一方面, 苹果公司的产品受到消费者的狂热追捧;另一方面, 苹果公司的股票也受到了投资者的欢迎。从2012年4月起, 苹果以超过5200亿美元的市值稳坐世界第一的位置。2012年8月17日收盘时, 苹果的股价达到648.11美元, 市值冲到6075亿美元。2012年9月18日, 苹果公司股价正式超过700美元, 苹果也以超过6500亿美元的市值成为全球最有价值的公司。

苹果的成功有目共睹, 那么, 究竟是什么造就了苹果公司的成功的?苹果的成功给中国的消费电子企业带来了什么启示?这就是本文将要探讨的问题。

企业的运作可被看做由包括生产、营销与销售、材料管理、研发、人力资源、信息系统和企业基础设施在内的一系列不同的价值创造活动所构成的价值链。我们可以把这些价值创造活动分成主要活动和辅助活动。其中主要活动包括研发、生产、市场营销与销售、客户服务四个流程, 本文将着重分析苹果公司的研发、生产与营销策略如何造就了苹果的辉煌, 以及苹果的成功给中国消费电子企业带来的启示。

一、苹果公司的研发和生产战略

在全球材料与人力成本日益上升的背景下, 苹果是如何保持其产品的低成本?答案是苹果的研发与生产战略。

(一) 苹果的研发战略———创造需求, 走差异化路线

研发关注的是产品设计与生产流程。通过优越的产品设计, 研发可以增加产品的功能性, 创造更多的价值, 这是提高企业盈利能力的一种方式。

苹果公司非常重视先进技术的研发工作, 像其他IT公司Intel、IBM、HP一样, 苹果拥有强大的研究机构, 目的就是为了在未来的市场竞争中占有一席之地。市场上的消费电子类企业一向致力于发现消费者的需求, 继而迎合需求, 然而, 苹果走的是一条完全不同的路———创造需求。

面对种类繁杂的电子产品市场, 消费者多数时候并不知道自己真正需要什么, 这种情况下, 他们选择的是风险最小的, 也就是价钱最低的。手机行业曾经的霸主诺基亚, 通过推出1000多种不同型号的手机, 成功地将有不同层次需求的消费者一网打尽, 但这也导致了诺基亚倒退到工业生产时代的老路上, 生产而不再创造。反观苹果, 他们的思路是, 不去问消费者他们想要什么, 而是去创造那些他们需要但表达不出来的需求。苹果的产品通过完美的消费体验, 为消费者提供了一种新的生活方式, 从而创造出新的需求。而这些需求是市场上别的产品满足不了的, 由此消费者想获得这种完美的用户体验, 唯一的选择就是购买苹果的产品。

以i Pad为例, 2010年i Pad1推出之后, i Pad成为了平板电脑市场上唯一一款产品, 苹果建立了强大的先行者优势。在i Pad推出之前, 绝大多数的消费者都没有平板电脑的概念, i Pad推出之后, 人们才发现平板电脑可以为生活带来极大的便利, 于是新的需求就被创造出来了。现在在很多消费者眼中, i Pad就是平板电脑的代名词。近两年来, 尽管面临着后来者如亚马逊、三星、谷歌不断推出新平板电脑的挑战, i Pad系列产品仍然保持强势, 在2012年第二季度, 以68.3%的市场份额和1700万的出货量在全世界平板市场上独占鳌头。苹果产品的设计不仅是一流的, 而且往往会在某一方面令市场产生革命性的改变, 苹果产品推向市场后, 常常被竞争对手的争相模仿。i Phone也是这样, 它率先应用了多点触屏、重力感应器、管线传感器、三轴陀螺等超过200项的专利与技术, 并把这些技术的作用发挥到了极致。例如, 通过对操作软件和触摸屏的创新开发, 使得i Phone的实体按键简化到只剩一个。在屏幕上, 用户只要用两根手指张开或合拢, 就能调整图像大小;根据环境光线的强弱, i Phone能自动调节屏幕的亮度, 也能感受用户是纵向还是横向拿着手机, 从而自动将图像以合适的方式显示。这些创新的技术对于消费者来说, 是一种全新而实用的体验, 自然而然地, 新的需求就被创造出来了。

苹果在研发流程中, 始终都贯彻着创造需求, 走差异化路线的思想。无形的用户体验和新的需求为苹果的产品创造出巨大的价值, 这也为苹果公司的成功打下了坚定的基础。

(二) 苹果的生产战略———完全外包

上面提到的苹果研发战略具有一个特点, 那就是产品的竞争优势在于无形的用户体验和创造新的需求, 在于产品的设计和负载的操作系统, 而不在于有形的硬件上。正是由于研发战略的成功实施, 苹果公司在制定生产战略时, 可以选择完全外包的方式。这种方式降低了产品的成本。

苹果在面对自制还是外包决定时, 可以完全避免自制的劣势, 充分发挥外包的优势。由于研发战略的实施, 苹果的产品的价值创造依赖于无形的设计与软件, 而不是硬件, 因此苹果并不需要大量投资于专门资产来制造核心零部件。以i Phone为例, 屏幕由夏普生产, 处理器由三星生产, 内存、电池、摄像机都在中国生产、组装, 它们都没有核心技术可言。换言之, 供应商都不是苹果的唯一选择, 这在某种程度上削弱了供应商与苹果讨价还价的能力, 苹果可以以大量的订单为筹码压低供应商的供货价。这一点很重要, 因为与富士康这些零部件制造组装供应商相比, 像苹果、三星、诺基亚这些IT巨鳄很难把零部件制造成本降低到一个更低的水平。因为在内部生产全部或部分铲平增加了组织的规模, 因而产生的结构上的复杂性的增加会提高公司的成本结构:第一, 组织下属单位的数量越多, 就越难协调和控制这些单位;第二, 纵向统管零部件制造全过程的公司会发现因为其内部的供货商在公司有关系牢固的客户, 它们在降低成本上会缺乏动力;第三, 纵向统管生产全过程的公司必须决定公司内部产品转移到下属单位的合适的价格, 这对任何一家国际企业都是一个大挑战。

这种完全自制的生产战略带来的优势是显而易见的。在苹果管理所有供应商的过程中有一个原则, 不允许供应商对它产生任何黑盒, 芯片等所有的都必须要苹果完全控制, 而且苹果会全程参加。这样做的好处显示在近三代i Phone的定价上, 任何一代i Phone, 三年的平均成本约为330美元, 按照50%的毛利定价, 所以销售价格是649美元。这种升级不升价的做法, 给消费者带来了一个强烈的信息:升级产品后, 你享受到了一款性能更好的i Phone, 但你却不必为此付出更高的价格。

苹果的研发和生产战略并不是相互独立的。苹果在研发战略中采取了创造需求, 将产品差异化的路线, 不仅大大增加了消费者对其产品所认为的价值, 更重要的是为苹果接下来的生产战略———完全外包提供了基础, 让苹果有能力将其产品成本控制在一个尽可能低的水平上。与此同时, 研发和生产战略的成功实施也为苹果的下一步———营销策略奠定了基础。

二、苹果公司的营销策略

美国市场营销协会 (AMA) 将市场营销定义为:“营销是一项有组织的活动, 它包括创造“价值”, 将“价值”沟通输送给顾客, 以及维系管理公司与顾客间关系, 从而使得公司及其相关者受益的一系列过程。”

(一) 饥饿营销策略

苹果公司多年来一直坚持着一种“保密策略”, 新产品不到最后正式发布, 外界无法从苹果获得任何关于产品的信息。这种策略是苹果产品获得成功的一个重要因素。

以i Phone为例, 从它的研发、生产到发布的过程中, 苹果公司将i Phone的所有细节保密了长达30个月。在这30个月里, 外界只知道苹果在开发一款手机产品, 而苹果自己却闭口不谈。任何与i Phone有关的资料都被刻意隐藏起来, 直到苹果通知媒体参加新品发布会, i Phone产品的细节才被公布。此前, 苹果的保密策略已经大大地吸引了媒体和消费者的眼球, 他们的期望值已经达到了顶点, 当i Phone发布之时, 销量自然不是个问题。

进行大规模销售的时机已经成熟, 一般来说, 苹果理应迅速出货, 将i Phone送到每个买家的手上, 然而, 从i Phone4和i Pad1开始, 每一款新的苹果产品公开发售的半年以内, 苹果采取了一种摇号加预约和限购的销售模式, 产品的供应量被限制在一个满足不了市场需求的水平下, 在此之前, 从未有手机产品敢大规模在全球范围上采取这种饥饿营销模式。

事实是, 建立在强势的品牌和优秀的产品基础上, 苹果饥饿营销策略大获成功。2011年i Phone4S推出首天预购量愈100万部, 首周末销量高达400万部, 是2010年i Phone 4推出后首三日销量的两倍多。与此同时, 还有更多的买家锲而不舍地每天提交预约申请。截至2012年2月, i Pad的累计销量已达5500万台, 而i Phone则早以过亿。这种饥饿营销也无形中提升了苹果产品在消费者心中的地位———只有最优秀的产品才会如此神秘, 如此供不应求。

饥饿营销的实施, 必要条件是不充分的市场竞争和强势的品牌与良好的产品。正是因为苹果的研发和生产战略使得产品具有了相当高的价值和与市场其他同类产品的竞争优势, 苹果的饥饿营销才能大获成功。

(二) 高定价策略

企业所创造的价值量是由生产成本与消费者对其产品所认为的价值之间的差来度量, 而企业对其产品的定价往往低于消费者对产品的估值。迈克尔波特认为, 低成本战略和差异化战略是创造价值并获得行业竞争优势的两种基本战略。苹果的研发和生产战略分别使其产品做到了差异化与低成本, 饥饿营销则保证了产品的高曝光率及消费者的高定位, 由此, 苹果便有足够牢固的基础去采取高定价策略。

以i Phone4s为例, 在美国, 裸机的上市价格分别为649 (16G) 、749 (32G) 和849 (64G) 美元。与此相比, 德意志银行分析师克里斯·惠特莫 (Chris Whitmore) 发布的报告揭示了i Phone 4S成本价格, 16GB版零件成本为170美元, 32GB版零件成本价为220美元。这意味着这款手机的利润率超过70%。事实也证明苹果的高定价策略是正确的———消费者对i Phone、i Pad的需求有增无减, 美国《财富》杂志统计的数据也表明, 苹果公司在2009年到2012年的营业收入和利润的增幅明显

营销能使企业的产品独树一帜。通过营销, 消费者参与企业所提供的一系列事件和活动, 消费企业的产品之后会留下深刻的印象, 形成难忘的体验。通过营销, 企业能很好地对其产品实现差别化, 而产品的差别化能使企业有效地避开激烈的市场竞争, 为企业带来更大的利益。

苹果的营销策略无疑是成功的。通过饥饿营销和高定价策略, 苹果成功地将一个观念灌输进消费者的脑海里———苹果是世界上最好的产品, 因此苹果的产品卖得贵卖得少是自然而然的。

三、苹果公司的成功及带来的启示

(一) 对苹果成功的总结

苹果的成功绝非偶然, 它的研发、生产和营销策略也不是相互独立、毫无联系的。苹果的研发战略使其产品获得了很高的价值, 决定了产品的竞争优势不在于先进的硬件, 而是优秀流畅的操作系统和出色的用户体验, 这就是一种产品差异化的过程。进而, 接下来的生产战略选择上, 苹果有能力采用完全外包策略———苹果不需要保留核心硬件的自制活动, 它的产品没有核心零部件, 因而不依赖于专门资产的投资。完全外包帮助苹果公司避免了自制带来的低效率和高成本, 继而增长了利润。高价值和低成本, 苹果的产品具备了基本的成功要素。

有了优秀的产品作基础, 苹果得以放开手脚地采取比其他电子企业更为大胆的营销策略———饥饿营销和高定价。饥饿营销提升了苹果品牌在消费者心中的地位, 消费者认定了苹果的产品是最优秀的, 苹果的产品的销售就变得容易多了。而高定价则不仅增加了苹果的营业收入和利润, 为下一代产品的研发提供基础, 而且反过来给消费者传输了一种信号———只有高的价格才配得上苹果的产品。这两个营销策略都是离开此前研发生产战略的成功实施, 没有优秀的用户体验, 产品便吸引不了足够多的消费者以致苹果实施饥饿营销, 也说服不了消费者为产品付出高价格。

(二) 苹果成功带来的启示

苹果的成功可以给中国本土手机商带来什么启示呢?答案是创新。回顾苹果的成功之路, 无不体现着创新二字。研发策略中苹果始终注重用户体验, 而不是盲目的硬件升级。营销策略也没有采取保守的做法, 而是大胆地发布产品前, 营造一种神秘的气氛, 发布后控制供货量, 采取高定价, 成功地提升了品牌形象, 公司的营业收入和利润也大幅上升。苹果的成功无法复制, 因为苹果走的是一条创新的路, 创新是无法模仿的。

苹果公司的成功之道 第4篇

关键词：营销；乔布斯；苹果公司；产品

现在名气大震的苹果公司，能做到这么好、这么棒，取得这么好的成绩有很多的原因。但就是在这众多的原因当中，有很重要的三个原因：苹果公司特立独行的营销方式和营销手段，还有苹果公司与时俱进的标识和产品，以及苹果的“果心”乔布斯。在独特的营销方式中，苹果公司采用了“拉式营销”和“推式营销”。在营销手段上，采用了“饥饿营销”和“病毒营销”来调控供求的关系，制造供不应求的假象来宣传苹果公司的产品，让人们渴望和期待新产品的问世。

1 特立独行的营销方式

苹果公司随着iMac电脑和iPod音乐播放器的销量达到了顶峰，“饥饿营销”已经被苹果公司推向了一个新的高度，接着苹果公司就采用了严密的保密制度，这样就控制了饥饿的强度，让广大的消费者不知不觉地产生了依赖和对高端技术信息的极度渴望，渴望苹果公司出的新产品会是往哪个方向发展，对产品外观或系统的臆想和猜想。这段时间让广大消费者先是感觉到了“饥饿”，然后等到新产品发表了之后引起一轮抢购狂潮。苹果公司就是利用的“病毒营销”的方式，加上用户口碑宣传，在第一战上，就已经站稳了电子界的龙头地位。

苹果的“推式营销”策略，其实就是苹果公司做很多的广告，来针对最终的消费者而开展的营销攻势。苹果公司把产品的信息，介绍给目标市场的每一位消费者，让他们看了苹果公司做出的产品有强烈的购买欲望，从而很快地形成急切的市场需求，最后再把中间的经销商栓到一块，要求他们去经销这种产品。

“推式营销”的营销方式，其实就是利用推销人员和中间商的一个关系，来进行对产品的促销，从而建立起对外沟通的这么一个渠道，然后向其直接传达产品的相关信息，促进销售的策略。苹果公司喜欢把零售商们的产品，作为独特的种类去销售，因为他们深信推式策略风险小。而推销的周期短，资金回收快，所以中间的经销商也非常愿意和苹果公司一起合作。

2 与时俱进的标识和产品

1976年，苹果的logo是由Ron wayne用钢笔所画出来的，他的设计灵感来自于，牛顿苹果树下思考发现了有名的万有引力定律，他想要表明苹果公司做的产品和创新产品的新理念，就像牛顿发现万有引力定律一樣从未放弃过。在1977年，苹果公司要发布一轮新的产品，但是原来的logo设计太过于复杂，外观还不够吸引、刺激消费者去消费。然而，也是在那个时候，苹果公司找到了Regis McKenna广告公司去设计苹果公司这款新的产品，以至于苹果公司直到现在都是延用的这个广告公司的设计。设计的苹果公司的logo是一个被咬掉的苹果，彩色条纹充满了人性，充满了亲和力，我们熟知的苹果就诞生了，而苹果的logo标志也简单、整洁、明确。

苹果公司新出的产品都是延用的新设计，这样新产品的logo显得更立体、更加的时尚。而由于黑色与白色更能突显苹果公司对产品设计和设计理念的清晰思路，所以苹果公司把黑色与白色，作为自己公司常用颜色中的一种。直到2007年，苹果推出第一款iphone手机，苹果电脑公司就正式的把名字改成了苹果公司，苹果的logo也有了改变，从以前的塑胶质感变成了玻璃的质感。同时，为了配合苹果公司出第一款iphone手机，苹果公司的设计师们引入了Multi-touch触摸屏幕技术，这一次技术革命的改革，给广大的消费者带来了全新的体验理念。在此，笔者更想说，苹果公司并不是放弃简约主义，而是品牌的核心价值的变化。因此，一个公司的logo是一个公司的生命源泉，公司通过改变logo的一个颜色，或者一个图案，都能带给消费者信息，以达到认识品牌、促进销售的目的。

一个公司的品牌logo象征着这个公司品牌的核心竞争力，不一定是一味地简化，就能体现出公司的实力或核心竞争力，归根到底，还是品牌服务的效果。笔者觉得准确地表达出公司品牌的特征，才能给广大消费者的一些联想，但是logo也要有时代的气息和持久性在里面，如果不能顺应时代就很难再产生共鸣。

3 核心人物乔布斯

乔布斯作为苹果公司的CEO，苹果公司的领导者早已经将自己的个人文化修养渗透到了企业文化中去。追求创新的乔布斯给予了苹果公司创新的灵魂，他对技术创新是绝对的信奉，所以他对企业经营模式的要求就是不断地革新求变。同时，作为苹果公司的CEO，他一直秉承着高度聚焦产品战略、严格的控制生存过程、突破式的创新和持续的市场营销的策略，这都是能体现他病态般的完美主义，才能使苹果公司创作出来的产品，有着科技极致的运用和严谨的态度，如他个人的品质一般，以至于有人认为这是一种极端的品质、完美主义控制狂的标志。但这些并不能掩埋，苹果多年来被人公认为“全球最具创新精神公司”的光芒，这就是乔布斯带领的苹果公司，这就是苹果公司企业文化的精髓所在。

乔布斯上任以后做的第一件事情，就是策略性的缩短战线，把要开发的新的15件产品缩短到了4件。当时苹果公司的电脑工程师，每一天都会有一个设计者向乔布斯展示，在新产品和现有产品上加入新特征的创意，但是到乔布斯那里总是通不过。后来才知道乔布斯拒绝的原因是，对一些复杂的设计减少一些产品特征，才能够制造一种期待，才能激发人们对产品的渴望，设计出新的理念，可以慢慢地使用，保留着一点使用，这样当你在新版本中，将这个功能加入的时候会，用户才会更加高兴，才能够刺激消费者去消费，这也是一种营销的理念啊。

苹果公司CEO乔布斯是技术、管理和文化上的精英领头者。在技术方面，他能把电脑作为一种消费来领导消费者去消费；在管理上，他是善于随机应变的企业家；在文化方面，他是电子巨头的革命家之一。苹果公司之所以这么成功，完全是靠企业持续不断地创新和对品牌文化的阐释。在这个全球高科技发展日新月异的情况下，要成为行业的领头羊，就必须成为技术行业的领导者和有着不断创新的思维头脑。电子技术的革命创新是以后的趋势，苹果公司抓住了这个机遇，在今年来，广为流行的iphone手机、ipad平板电脑都是现代电子技术的最前沿，其潮流的外观设计、强大的功能展现及创新的应用集成，对目标消费者产生了强烈的吸引力，看一眼就想要拥有的冲动，所以苹果公司推出后，就引起了广大消费者的大力追捧和引起市场的轰动，这就是苹果公司的成功所在。

4 结语

苹果公司的产品，不论是iPhone，还是iPod，这个设计都在被世界不断地模仿，从而形成一种所谓的苹果风格。但苹果永远是苹果，它永远在时尚的前端，依旧总是更新我们对电子产品的想象，满足我们的追求。

参考文献：

[1]刘亭亭.苹果公司的企业文化研究[J].中国集体经济，2012（01）：74-75.

[2]葛逸尘，归希煜.苹果公司的差异化组合竞争[J].当代经济，2009（10）：60-62.

[3]惠苏渊.苹果公司发展战略分析及思考[J].工业技术经济，2006（01）：48-51.

[4]高晓玲.苹果公司成功的原因分析及其启示[J].北方经济，2013（20）：67-69.

[5]王磊. 美国苹果公司的“世界观”[J].中国报道，2011 （01）：68-69.

ERP成功案例分析 LC公司 第5篇

根据案例中LC公司实施ERP的经验，我们可以看出LC公司实施ERP的过程并不是一帆风顺的，也是克服了种种困难才成功实施ERP。面对众多员工抵触ERP新操作系统的声音，公司领导人并没有轻易放弃，给了信息部门一个月的时间改善操作系统，信息部门也没有辜负领导的信任，用他们先进的软件开发能力解决了这一问题。这一系列条件，缺少一个都有可能导致LC公司ERP系统的实施失败。由此可以看出ERP成功实施的难度是很大的。一提到ERP项目人们就会联想到一句话：“上ERP是找死，不上ERP是等死。”这并不是空穴来风，是这么多年公司实施ERP的一个总结。据统计中国EPR实施的20多年历史中，总成功率还不到百分之三十。由此可见实施ERP难度之大。我认为要想成功实施ERP必须首先明白ERP成功实施的要素，其次就是找到实施ERP失败的原因，最后找到应对措施。

一、ERP成功实施的三要素

ERP实施成功的三要素是：环境成熟、管理成熟，技术成熟。纵观ERP在中国企业的实施现状，失败的远远高于成功的，大企业的实施远远高于中小企业的实施，究其根本，是中小企业暂时还不具备成功实施ERP的条件。对很多企业来讲，实施ERP是无奈的选择，没有他就拿不到外企的订单。

ERP和企业管理系统完全是两个概念。当所有已经实施ERP的企业被问及实施困难时，无不认为“企业管理水平低”是最大的根源。企业业务的不规范、使用者的观念与ERP的复杂性、适应性发生了矛盾是导致ERP失败的主要原因。就像案例中的LC公司，实施的最大困难就是操作流程过于复杂，员工抵制情绪严重。因此，我认为企业在考虑实施ERP之前，应当考虑自己的管理基础是否适合。实际上，实施ERP由于要改变管理观念和操作习惯，对企业中低层人员的冲击最大。内部流程优化和公允性则是在ERP实施过程中遇到的最大问题。想要成功解决这个问题，就要案例中LC公司一样，有坚定的信心，找到问题所在，积极地解决问题。但LC公司可以成功实施ERP从很大一定程度上说明公司本身的管理就有很高的水平，这是成功实施ERP的一个很重要的因素。因为并不是实施ERP就能提高管理水平。如果说管理问题已成病症的话，ERP只能是药引，而真正的药是企业的管理策略和内部管理人员管理水平的提升。如果ERP实施之后企业内部并没有很好的改善管理，内部人员也没有尽最大努力很好地实施ERP，那么ERP的失败似乎是必然的结果。

二、ERP失败的原因

1、企业本身的基础数据有问题。数据对ERP系统至关重要，如果企业输入的系统是垃圾，那么输出的肯定也是垃圾。这和ERP系统本身没有关系，和后期管理也没有关系。数据是信息系统的根源，而前期数据的整理是工作量最大，最容易出错的地方，若是这个地方出了很大的纰漏，那么很有可能造成后期系统的延期或者不能顺利运行。

2、ERP软件的选择有问题。虽然近些年来国内几家大中型的财务及企业管理软件公司，在学习理解国外ERP产品技术的基础上，结合中国企业管理的具体情况，开始探讨并开发出适应中国企业管理要求的ERP产品，例如用友NC、新中大GWERP、浪潮国强分行业ERP、南北ERP等。但是毕竟还处于不太完善的阶段，技术和经验上可能与国外ERP软件存在一定差距。但是选用国外ERP软件又存在费用高，文化差异，管理差异等方面的问题。因此如何选择适合企业自身情况的恰当的ERP软件也是一个很大的问题。

3、人才的缺失和流失。ERP项目总负责人的总体水平是ERP能否成功实施的关键因素。总负责人不仅仅要在管理方面精通，还要在财务和IT方面也精通。这总综合型人才本身在国内企业很少见。这也在一定程度上造成了国内ERP实施成功率较为低下。另外一个企业实施ERP之后，如果不能及时提升ERP系统维护人员的待遇或对她们进行必要的关怀，就很容易造成这些人员的流失。

4、企业内部员工缺乏对ERP的正确认识和热情。可能由于本身认识缺陷加上企业对ERP知识的宣传和培训力度不够，实施ERP之后工作方式的大大转变很可能造成员工的抵触心里。就像案例中LC公司的员工，这就会造成工作效率低下，员工工作热情度不高。或者本身ERP系统设计的过于复杂，公司又缺乏必要的培训，这很可能造成公司内部反对ERP的呼声越来越高。

三、ERP成功实施的建议

1、全面考察，根据自身条件选择合适的软件供应商。目前ERP软件可供选择的有国内外软件供应商，选择合适的供应商是ERP成功实施的先决条件。首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。

2、明确项目实施目标。实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此ERP项目负责任在实施ERP之前就需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。

3、进一步规范项目管理。首先要制订详细、系统、务实和动态的项目规划，并用新的计划来不断适应环境的变化；然后，采用适当的方法对项目目标进行透彻的分析，同时要确保所有项目目标和活动得以生动形象的交流；其次，精心组建项目小组，包括小组结构、项目经理和成员、建立项目管理规范，还要对项目经理充分授权，项目经理也要身先士卒以确保项目进度和成本控制；再次，项目实施的重要事宜必须得到明确和及时的决策，应当把公司最高决策层的签字视为项目的一个出发点；最后，各部门必须全程主动参与。

苹果公司成功分析 第6篇

[摘 要]宝洁公司作为日用消费品公司取得了极大的成功,成功的关键之一是公司实施多产品多品牌，本文通过对宝洁公司进行详细介绍，并对宝洁公司成功的品牌策略和营销策略及发展趋势进行研究分析，以及对当前存在问题进行分析与应对。

[关键词]多品牌策略市场细分营销策略

美国宝洁公司是世界最大的日用消费品公司之一,该公司实施“一品多牌”的多品牌战略获得了巨大的成功,成为世界日用消费品市场的“龙头老大”。当然单一品牌延伸策略便于企业形象的统一,资金、技术的集中,减少营销成本,易于被顾客接受,但单一品牌不利于产品的延伸和扩大,且单一品牌一荣俱荣,一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大,但灵活,也利于市场细分。宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标,而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类,各以品牌为中心运作。要问世界上哪个公司的牌子最多,恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击,使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。

一、产品介绍

始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。1999-2000财政，公司全年销售额为399.5亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第75位，全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司。始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司。每天，宝洁公司的品牌同全球的广大消费者发生着三十亿次的亲密接触。宝洁公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、佳洁士、汰渍、碧浪、舒肤佳、飘柔、潘婷、海飞丝、威娜、玉兰油、欧乐-B、金霸王、吉列、博朗等。宝洁公司在全球80多个国家和地区拥有雇员近140,000人。2006财政，公司全年销售额近682亿美元，在全球“财富五百强”中排名81位。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品.发展到今天，宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。他们通过多种渠道了解消费者，例如：入户访问和观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访问商店、跟踪调查系统、接收消费者信件、接听消费者电话等。宝洁藉此建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见帮助市场部创作有说服力的广告和制定有力的市场营销计划，帮助产品开发部开发新产品，帮助销售部制定销售计划，保证产品分销到各地，方便消费者购买。

宝洁在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研。研究以满足消费者的需求为起点，为品牌打下良好的基础。作为一间跨国公司，宝洁把不同国家拥有的知识和经验进行比较。对于洗衣产品和洗发护发产品等全球性产品品类，公司不仅力争满足全球消费者的共同需要，也尽力满足具体市场的独特需求。

二、宝洁公司的品牌策略和营销策略研究

1、宝洁公司的品牌策略：

多品牌策略是指企业在同一产品中设立两个或两个以上相互竞争的品牌。

这种品牌策略以美国宝洁公司首创，也是宝洁运用得最成功。宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂或分公司，拥有雇员近十四万人。宝洁公司采取的是多品牌策略，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。

宝洁认为：单一品牌策略并非万全之策。因为一个品牌树立之后，容易在消费者中形成固定印象，不利于产品的延伸。在同一产品中设立两个或两个以上相互竞争的品牌虽然会使原有品牌的销量略减，但几个品牌加起来的总销量却比原来一个品牌时更多，因而这种策略又被企业界称为“I+1>1．5”策略。

宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的特征描述都不一样。以洗发水为例，我们所熟悉的有“飘柔”，以柔顺为特长；“潘婷”，以全面营养吸引公众；“海飞丝”则具有良好的去屑功效；“沙宣”强调的是亮泽。不同的消费者在洗发水的货架上可以自由选择，然而都没有脱离开宝洁公司的产品。

宝洁公司通过多品牌战略成功的实现了高的市场占有率,高的市场占有率带来的较高的市场销售数量,由此带来高额利润,更加促进企业的发展,从而形成良性循环,2、宝洁公司的营销策略：

市场细分策略就是按照一定的基础和标准，把一个市场划分成若干部分，其中每一部分客户具有较高程度的同质性，与其他部分的客户具有较高的异质性。

宝洁公司营销策略的成功来源于对市场的细分。企业或单位通过是对市场进行细分之后，要评价每个市场的价值，同时根据自己的资源和能力，辨认和确定目标细分市场，然后针对客户的特点采取独特的产品和市场营销战略，以求获得最佳效益。就拿洗发水来说，常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中，“海飞丝”针对去头屑，“飘柔”强调头发的顺滑，“潘婷”则着重于头发的营养，三者各有特点，各有特定消费群体，也各有自己独立的品牌。公务员之家

其次宝洁公司在细分市场的基础上对广告策略的调研上也采取了一种最独特的做法是消费者利益细分法，即广告定位的细化。由于各个消费者对产品的兴趣不同，关注点也不同。宝洁公司针对不同的消费群体推出不同特点的产品时配以不同特点的广告，从而使产品深入人心。“海飞丝”洗发精，海蓝色包装，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更出众”的广告语更进一步在消费者心目中树立了“海飞丝”去头屑的信念；“飘柔”从名称上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发柔顺飘逸”的广告语加上少女甩动丝般头发的画面，令消费者印象深刻；用杏黄色包装的“潘婷”，给人营养丰富的感觉。“含有丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养分，使头发健康、亮泽”的广告语，更使消费者深信“潘婷”的营养个性。

宝洁公司的策略是不仅仅在不同种的商品上使用不同的商标，即使是在相同的商品上，由于功能的不同也使用不同的商标。当然她为此也付出了高昂的市场成本和管理成本。然而我们不能不说，宝洁是成功的，近170年的辉煌历史，旗下约300个品牌，就不能不说它在品牌战略中创造了一个奇迹。

三、发展趋势

国内外对宝洁公司的研究呈现出传播和营销两者整合与互动的趋势。但随着整合营销传播理论的发展，在未来对宝洁公司的研究，将呈现出将传播和营销两个角度整合为一的研究趋势，以及传播要素和营销策略两者的互动作用的研究趋势。

实际上整合营销传播的关键是导入传播概念。传播不等于广告，传播是广告的延伸。整合营销传播的核心是面对市场的“立体传播”和“整合传播”。整合营销传播的最大优势在于“以一种声音说话”，即用多样化的传播行销手段，向消费者传递同一诉求;由于消费者“听见的是一种声音”，他们能够更有效地接受企业所传播的信息，准确辨认企业及其产品和服务;对于企业来说，这也有助于实现传播资源的合理配置，使其相对低成本的投入产出高效益。

在当今信息爆炸、媒体泛滥，商品趋于同质化和消费市场多元化的社会环境中，整合营销传播给企业提供了一种全新的传播概念和策略。

四、目前存在问题当中国一二级城市的洗发水市场基本呈饱和状态时, 三四级市场逐步作为洗化行业新的增长点的时候, 宝洁的品牌没有进行及时的跟进或者整合, 被国字号洗化品牌抢了先, 以及在这个市场中的消费者对品牌认识的模糊和混淆不清, 不能不说是宝洁的品牌管理调整落后于市场变化所导致。

2宝洁的广告中始终强调的是 “我是谁”, 忽略的一个问题就是 “我为谁”!90年代是整个中国的三四级地区的社会结构发生变化的重要时期, 关注热爱家庭,寻求个人职业和命运突破是这些地区很多年轻人的共同想法!宝洁由于固守国际品牌管理经验的丰富和执着, 忽略对三四级消费群体的研究和他们深层心理需求变化, 注定了宝洁在三四级市场的失败。

3宝洁的新产品-9.9元“飘柔”上市两年来，其实也没有真正实现对国内企业的市场挤压，相反国内崛起了更多的洗护产品——拉芳、雨洁、清逸、飘影、蒂花之秀等品牌大张旗鼓的广告运动使宝洁不得不对中国市场重新思考，对于渠道和中国消费的心理进行再研究。

1990年代中后期以来，其他国际品牌也在很多产品市场对宝洁形成实质性威胁，甚至超过宝洁。在牙膏领域，高露洁一路高歌猛进，抢占了宝洁的佳洁士“防蛀”的产品定位；在洗衣粉市场，联合利华的奥妙洗衣粉以价格利器单刀赴会，逼得宝洁连连降价；联合利华的夏士莲洗发露一直紧逼飘柔；在儿童用品领域，强生不声不响闷声发力，使得帮宝适的市场拓展步履蹒跚。

五、应对策略

1控制成本是从内部寻求利润增长，这一点是相对容易的。但是宝洁公司没有把控制过程放在首位，没有使团队的力量发挥到极至。这使得宝洁在竞争当中处于劣势。对品牌的宣传利度不够。这是宝洁目前需要着手解决的。

2宝洁对产品的定位还存在不足，对消费者的了解还不够充分。只有深入的理解他们, 才能成为他们生活的一部分。这是宝洁利润的主要增长点。因此，子解顾客的感受是每一个公司需要做好的。宝洁公司在这方面还需努力。

3鼓励自己的员工要有战略思维，从根本的目的去想问题。强调做好最基本的东西，把基本的东西做好，才会有更好的东西。要充分了解市场的性质和特点，这样做才能做到游刃有余。能够正确的把握市场的脉搏，从而灵活的撑握而获得利润。

4保持自己的竞争优势，有效的利用好自己的资源，更从容的在经济全球化中取得领先。

总结通过分析和挖掘宝洁公司营销策略，为我国企业管理者带来一定的思考，为我国企业成功运用多品牌营销传播策略带来一定的借鉴意义。

参考文献：

[1]郭鹏辉．宝洁公司的品牌战略[J].现代商业.2007-12：95-96

[2]王芳.浅析宝洁公司在华发展经验[J].商业研究，2001.1:8-10

[3]张劲松．谈谈多品牌战略以宝洁公司为例[J].商场现代化,2008,1：23-28

[4]贺芳．宝洁公司的多品牌营销[D].四川成都：西南财经大学工商管理学院,2008.9

[5]张金海．20世纪广告传播理论研究[M].武汉,武汉大学出版社,2002