苹果差异化战略（精选8篇）
苹果差异化战略 第1篇
差异化战略在电子行业的实施分析
——苹果公司的成功
一、差异领先战略概述
差异领先化(differentiation/differentiation strategy)又称别具一格战略、差别化战略，是通过树立良好的品牌形象和优秀的客户服务等方式提供独特的、受到顾客青睐的产品来创造竞争优势的。差异领先战略的核心是追求与创造特色，即创新，是一种“人无我独有”的战略。
二、电子行业实施差异化战略的必要性
当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别于其他对手的经营差异性。如果购买者偏好的多样性太强，标准化的产品难以完全满足，或者如果购买者的要求其多样性太强，具有相同能力的卖方厂商难以完全满足，那么，差异领先战略就成了一个有吸引力的竞争战略。
三、苹果公司差异化战略的实施
差异化战略的核心就是：创新。
不仅可以说苹果公司掌握了其核心，还可以说苹果公司的创新也具有创新性。
1.创新的标准：苹果公司的创新标准不再仅仅是跟随市场并满足客户的需求，而是从否定自我出发，不是比别人更好，而是比自己更好，在高水平上达到更高水平，引领市场和创造需求。
2.创新的周期：从自身的战略出发，加快研发速度，还在ipod热卖的时候，苹果公司已经在2006
年开始研发iphone产品；而今推出的平板电脑，则是在2003年即开始了研发，更在ipad1代风靡全球的时候，宁可给零售商补贴，还迅雷不及掩耳的发布了ipad2
3.创新的团队：制造问题、异想天开、不安分守己的人，形成顶级创新团队。
4.创新的文化：乔布斯渴求完美，使创新在苹果公司从一个概念变成行动，从文化变成性格。产品差异化
由于苹果强大的创新能力，使得苹果产品的外观和功能区别于其它同类电子产品。苹果的电
子产品善于把握时尚引领时尚。除了外观，苹果产品的功能也独具特色。苹果产品采用全新的足以与微软抗衡的系统。无论是电脑的MAC OSX系统，还是手机等产品的IOS系统，都使得其产品的稳定性及响应能力特到提升。并且由于当前的病毒只攻击PC等老系统，使得苹果产品免受频繁的中毒之苦。
营销差异化
苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，它不同于其它任何产品的营销手段，它像一场魔术一样
使它的产品充满神秘感，令人期待。苹果公司从产品设计环节到生产环节，直到官方正式发布前的最后一分钟，苹果力求不泄露任何产品细节
服务差异化
苹果公司不仅仅是为顾客提供产品那么简单，在消费者购买产品以后，你就同时享受到了个人的在线专属服务——itunes为顾客提供的服务。Itunes不仅是网上音乐、影视、游戏、应用软件商店，更是一款功能强大的管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。
苹果公司如何避免差异化战略带来的风险
苹果公司目前关键需要应对的风险应该就是，如何保持“一直被模仿，从未被超越” 的状态。
目前的电子产品已被高度细分，产品类型近年来几乎没有变化，但是即便在这样的环境下，苹果公司还是推出了多款“首个”产品，进一步对电子产品进行着细分。不断的进步，不断的引领市场推出新品，使苹果免遭特别细分带来的风险
苹果差异化战略 第2篇
小米手机：异化的苹果信徒
。小米手机到底是中国 “苹果手机” 的代表，还是开创了一个完全不同的“产品市场”商业路径?
今年以来，美国苹果的中国信徒们开始了一场场大放异彩的模仿超越秀。
开放销售3小时，10万部手机便销售一空。产品上市不到3个月便获得了中国联通超百万台的采购订单。成立不足2年便完成第三轮9000万美元的融资，公司整体估值高达10亿美元。
今年以来，一家名为“小米科技”的移动互联网公司，与其旗下的“小米”智能手机，不断给国内众多智能手机企业和移动互联网公司带来“一轮又一轮”的神经刺激。《中国企业报》记者在采访中了解到，有人质疑小米手机的质量可靠性，有人指责小米手机的类苹果“饥饿式营销”模式，甚至还有人称“小米面临资金链断裂风险”。
对此，小米科技董事长兼CEO雷军均以“否认、无中生有”来回应。显然，对于这家从移动互联网行业进军手机行业的新军小米，除了要求社会给予足够的时间来证明和磨砺、以创新的眼光和理念来理解和分析外，企业本身也需要更多地回归产品和技术研发本位，避免陷入过度炒作和营销包装的发展怪圈中。
疯狂的手机销量
当“国内首款双核1.5G、1G大内存的高端硬件配置”与“元”的市场零售价格碰撞后，小米手机很快便以“价格优势”在竞争白热化的国内智能手机市场上抢夺第一波眼球。
小米科技公布的数据显示：从10月20日开始通过旗下电商网站小米网销售，小米已经卖出了30万部手机，
仅在12月18日对个人用户开放购买当天的3个小时内，小米手机就卖出了10万部手机。这种“电商自营”、“短时间大销量”让小米手机相继掀起了第二波和第三波的“眼球效应”。
由于小米手机的“超低价格”、“控制性出货”， 《中国企业报》记者看到，在淘宝网上甚至出现了有“手机黄牛”对小米手机加价近千元进行销售。对于业界人士提出的，“雷军是乔布斯的信徒，自小米手机上市以来的种种表现均表明，这是模仿苹果上市时的饥饿营销’，为了吊足市场和消费者的胃口”的分析，雷军则直接给予否认，“没有任何一家企业会被用户骂成这个样子还不赶紧供货的，真是缺货。”
实际上，小米科技并不从事手机的产品研发、生产制造，而是完全交给手机代工厂英华达负责。雷军还透露，由于手机芯片等核心部件的采购需要周期，才导致了小米手机出现 “供货能力不足”的问题。
一位深圳的手机企业向《中国企业报》记者表示，“双核1999元的智能手机，单从价格上就足以吸引市场和消费者对小米手机的抢购。不过，从长远来看，决定小米手机立足市场的核心因素并非价格，而是产品的性能和品质的可靠性。”
最新数据显示，今年第三季度中国智能手机销量达到2390万部，超越美国成为全球最大智能手机市场。市场调研公司IHS iSuppli预测，中国智能手机市场今年的发货量将增至5400万部，到将扩张至1.12亿部，复合年增长率为26%，高于20%的全球增速。浙江万里学院客座教授冯洪江指出，“相对于中国智能手机市场的出货规模，小米手机现有的销量显然只是刚刚开始，离成功还有很远，未来到底如何还很难判断。”
苹果公司的差异化组合竞争 第3篇
数年前还岌岌可危，被戴尔总裁迈克尔·戴尔评论为：“如果我在苹果，我会关掉这家公司，把钱还给股东”的苹果公司（Apple Inc.），2008年10月21日发布的季度财务报表显示，该季度获得了几乎是历史最佳的销售业绩：季度净利润达到11.4亿美金，比上年同期的9.04亿提高了26.1%。考虑到目前全球经济背景，这一业绩格外引人注目。如今，苹果统治了MP3随身听市场80%以上市场份额，成为全美最大的音乐销售商（Itunes Music Store），占领美国大学校园笔记本电脑市场半壁江山，并成功地推出了一款近两年手机市场标杆的Iphone。探究苹果奇迹发现，苹果在随身听和移动电话市场的巨大成功，都与其采用的硬件+在线商店的组合模式有关。若是不采取这样的组合模式，而是将IPOD与ITUNES, IPHONE与APP STORE分别各自投放市场，那分别只是：一款价格较高的大容量MP3播放器、一个优秀的在线音乐商店、一台新鲜时髦的智能手机和一个在线手机软件商店。虽然这些产品都体现了苹果公司的创新基因，但在归纳出摩尔定律的IT及其应用行业，创新是企业生存的基本要求，而不能保证企业获得持续的竞争优势。
迈克尔·波特在其1985年出版的《竞争优势》一书中提出，企业与其对手之间的优劣势可以从成本能力和差异化能力两方面解释。差异化是指，企业通过提供独特的产出特性，以及技术、品牌形象、附加特性及特性服务等来强化产品特点，增加消费者价值，使消费者愿意支付较高的价格。采用差异化竞争战略的企业，其成本结构会高于市场一般企业，但由于产品对消费者的附加值较高，所以能以较高的价格出售获得较高的利润。差异化战略成功的前提是消费者愿意为差别特征多付钱，而且多付的钱应高于增加的成本。苹果的成功就在于它的产品和服务为消费者提供了不可替代的差别性，而且采取了有效的措施来防范行业内对手的模仿。产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核心。
二、苹果的差异化组合模式
带来苹果近年奇迹的差异化组合模式，典型地体现在：Ipod+I-tunes, Iphone+App Store这两个组合上。
1、IPOD+ITUNES组合
创新是苹果差异化组合模式的基础。IPOD与ITUNES是两个不同的产品，分别于2001年1月和10月问世。IPOD问世以来经历了一系列的创新升级，发展到2008年的3个系列多达几十种不同版本。其独树一帜的时尚设计在外观特征上完全区别于其他各类MP3播放器；价格上的差异化体现在全球统一定价和从不降价销售；长期高成本的广告投入为企业塑造的良好市场形象和品牌吸引力等等，这些由创新形成的差异化，使iPod播放器全球销量从2006年起在每年5000万部基础上小幅增长，累计销售额已超过1.6亿美元（见图1）ㄢ
i Tunes不仅是网上音乐商店，更是一款功能强大的音乐管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。i Tunes网上商店以0.99美元一首歌的价格出售数字音乐的功能使其从一开始就区别于以CD销售为主的其他音乐零售商，自2006年初的两年多中创下了50亿首歌曲的销售量，总销售量到达60亿首歌曲（见图2），目前i Tunes正在进军影视、游戏等领域。
（数据来源：苹果主页。）
使以上一系列产品创新升级得以获得竞争优势的关键在于苹果所采用的独特组合模式：i Pod播放器+i Tunes网上商店+版权保护技术。该模式为消费者提供了同时包括电子消费和音乐零售的捆绑式服务（i Pod和i Tunes强制绑定）。下面我们从三个细分市场来分析苹果的差异化组合。
(1）数字音乐播放器市场。2008年，苹果的i Pod市场占有率高达73.4%。性能和配置不是苹果差异化的重点。与市场上另两款产品：三星YP-T10 (8G）和Iriver clix (2G）相比较，i Pod nano4 (8G）在屏幕显示、音频参数、视频效果上都不具有显著优势，YP-T10还有nano4不具备的蓝牙功能，三款播放器的价格也不相上下（中国售价都在1200元左右）。抛开技术层面，我们看到苹果通过i Pod所强调的时尚设计风格和易用功能性统一的理念。i Pod在全球范围的流行，甚至连时尚圈也被它席卷，i Pod的触摸感应式选取环（Touch Wheel）已成为数字播放器市场上独树一帜的经典。在其播放软件i Tunes的支持下，消费者购买i Pod不仅是买了一款MP3播放器，而是选择了一种全新的音乐体验模式。
(2）音乐零售市场。市场调研公司NPD Group的统计发现，i Tunes在2008年上半年美国五大音乐零售商排名中位列第一。i Tunes的领先地位既来源于播放器市场i Pod的强势带动，也来源于i Tunes的全美第一网络音乐零售商地位。2007年美国有2900万人通过网络购买合法数字音乐产品，同年有48%的青少年不再购买CD唱片（2006年这一数据为38%），数字音乐的快速崛起削弱了传统音乐零售商的地位。尽管竞争对手们纷纷建立网上音乐商店并期望以低价吸引用户，但不断完善的软件功能、超过800万首音乐的庞大曲库，适时放弃版权保护技术等措施，仍使i Tunes保持了最受欢迎的网络音乐商店地位。
(3）数字音乐播放器+音乐零售（i Pod&iTunes）。苹果模式的成功引来了竞争对手的效仿，市场上先后出现了三星YEPP与Napster2.0的合作、SonyMP3和sonic stage、微软Zune等模仿者，但都未能成功撼动苹果的统治地位。Zune被微软称为“i Pod杀手”，包括硬件设备、相应软件和音乐、电影和媒体服务，以套装形式提供购买和分享服务。2008年9月微软发布新版播放器Zune，意在挑战同期苹果发布的新版i Pod。两者产品线定价相同（两家公司的120GB硬盘版播放器售价均为249美元，16GB和8GB闪存版播放器的售价分别为199美元和149美元），苹果i Pod Nano新增了录音功能和“Shake to Shuffle”（该功能允许用户通过晃动播放器来重置播放列表），Zune则推出了“调频购买”功能。两家公司的新产品都支持用Wi-Fi功能访问各自的网上商店，微软还提供14.99美元的包月音乐下载服务。而苹果的最大优势则在于i Pod与i Tunes的无缝对接，i Tunes的同步功能为i Pod用户带来的方便使苹果用户不需要寻找苹果公司之外的产品和解决方案，从而巩固了用户忠诚度。微软也做出了积极尝试来挑战苹果带给消费者的体验模式，但成效不明显。结果是，第三代Zune产品转而支持i Tunes数据库。
(4）时尚设计风格和易用功能上的统一，是水平层次的差异化组合，带来了苹果在数字音乐。播放器市场上的成功；i Pod对i Tunes的支持是垂直层次的差异化组合，带来了苹果在音乐零售市场上的成功；i Pod和i Tunes的互相支持形成了两个细分市场的复杂贯通，使竞争对手模仿苹果创新的成本再度提高，使苹果有机会将自己在单个细分市场上的竞争优势扩展到若干细分市场，甚至融合形成新市场。
2、IPHONE&APP STOR E组合
手机智能化是移动电话市场的发展趋势，也是苹果公司的机会。2007年1月，苹果公司首次公布IPHONE，正式涉足手机领域。苹果将IPHONE定位于：搭载了IPOD功能及网络浏览器的移动电话。2008年6苹果发布IPHONE 3G，软件上的革命使其成为业界标杆。苹果IPHONE的成功来源于多角度的差异化组合。
(1）产品差异化。以多点触摸屏取代传统手机键盘，在外观差异化的同时，便利软件开发者自由设定最符合软件需要的触摸按键位置。苹果通过这一创新，不仅提供了一个软件平台，还附带了一个可变化的硬件平台。
(2）性能差异化。IPHONE的配置远远高于竞争对手。2007年NOKIA推出的智能机王N95的CPU频率为330MHz，同年推出的IPHONE达到620MHz。128MB的内存+专用图形芯片（一般不会在智能手机上出现）+4-8GB储存空间，使I-PHONE成为一台超小型电脑。除此之外，内置不可更换电池300小时的待机时间（智能手机平均待机时间在200小时左右），6小时的连续通话时间等都是IPHONE在性能上的突破。
(3) UI（操作系统）差异化。IPHONE与对手们最大的差异性体现在操作系统上。智能手机操作系统有WINDOWS MOBILE（下称WM）、SYMBIAN和PALM，设计时均考虑了手机较低的CPU与内存条件，也都存在未解决的缺陷：WM过于复杂，SYMBIAN速度较慢，PALM不稳定。苹果在IPHONE上直接采用了经过界面优化的桌面电脑操作系统MAC OS X，使这一高配置的智能手机拥有了MAC OS X的所有优点：运转迅速，界面华丽，操作简便。不同于其它智能手机系统精简后的办公功能，IPHONE有功能完整的EMAIL软件和SAFARI网络浏览器，这也使它在推出8个月就占据了超过70%的移动网络浏览器市场，美国智能手机市场超过20%的比重，大于诺基亚三星摩托罗拉的总和，仅次于RIM公司。
(4）渠道差异化。苹果将IPOD+在线商店的差异化组合模式复制在其IPHONE上。伴随着基于2.0版本系统的SDK（软件开发套件），苹果同时建设了在线软件销售渠道：APP STORE（以下简称AS）。AS是一个设计理念与ITUNES类似的在线平台：软件开发者可将由SDK制作通过苹果审核的软件在AS发布，无需缴纳任何维护费用。软件售出所得收益由苹果及开发者三七分成。这就解决了在此之前AS市场上存在的诸多问题。“IPHONE只能通过AS获得软件”的限制保护了苹果公司以及软件开发商的利益，方便快捷的购买模式与较低的软件价格（AS上软件均价5美元，并有超过20%的免费软件）也使消费者能够接受AS的垄断行为。截至2009年1月中旬，AS已经有超过15000款软件，总下载量超过20亿。
(5）服务差异化。2.0版本系统对MICROSOFT EX-CHANGE功能的支持，使其成为功能强大的商务机：能无缝接入公司MICROSOFT EXCHANGE网络，即时更新日程表项目（PUSH CALENDER）、邮件（PUSH MAIL）、联系人（PUSH CONTACTS）；自动检索网络；远程数据清除；拥有CISCO安全维护等等。IPHONE的娱乐功能也随着SDK与AS得到升级，在得到EA、SEGA、KONAMI等专业厂商的支持后，I-PHONE颠覆了手机游戏功能的概念。工作娱乐功能兼备且都达到极致的IPHONE，成为无所不能的智能信息终端。
三、结论
从苹果在随身听与移动电话两个市场上的成功，我们可以得到以下启示：第一，技术进步和需求复杂化不断地推动创新的革命，与此同时也带来了产品和产业的融合。我们很难将随身听定义为家电产品，也很难将移动电话定位于通讯产品。在这些产品身上，融合了家电、通讯、计算机、娱乐等行业的先进技术。而苹果的差异化组合迎合并进一步推动了这种融合。站在市场前面引导市场是苹果成功的关键。第二，在战术上，苹果从两个角度与竞争对手拉开了距离。苹果持续的技术创新使自己始终处于行业领先地位，苹果的差异化组合形成的模仿障碍把对手挡在了后面，使自己的领先地位得以保持，为自己争取到了获取价值和开展下一轮竞争的时间。第三，不断创新和与对手的时间差，还为苹果公司争取到了培养消费群体，巩固其品牌影响力的机会。接受了苹果品牌精神的消费群体成为苹果品牌的一个有机成份，推动并保护苹果的创新和竞争。苹果不再是一个公司，它已经成为一种需求。
摘要：全球性经济危机使中外企业面临着或通过创新走出困境, 或彻底失败的选择。这是一个严酷的战略性选择。苹果公司曾凭借IPOD+ITUNES的软硬件组合模式起死回生, 并占据了超过80%的MP3随身听市场。现在他们又以IPHONE+APPSTORE将这一模式运用于智能手机市场, 将自己的市场范围扩张到手机业, 并希望再一次领导市场。事实上, 至少到2009年初, 苹果已经在其所在行业创造出了困境中成功的奇迹。文章分析了苹果公司在不同时期采取差异化组合竞争的特点和运用方式, 以期为中国企业选择走出困境的竞争方式提供参考。
关键词：差异化竞争,差异化组合模式,苹果公司
参考文献
[1]王玉、王琴:企业战略——谋取长期竞争优势[M].复旦大学出版社, 2005.
[2]迈克尔波特:竞争战略[M].华夏出版社, 1997.
[3]http://www.apple.com.cn[EB/OL].
[4]http://blogs.zdnet.com/hardware[EB/OL].
苹果公司的差异化组合竞争 第4篇
【关键词】 差异化竞争 差异化组合模式 苹果公司
一、引人注目的苹果奇迹
数年前还岌岌可危，被戴尔总裁迈克尔·戴尔评论为：“如果我在苹果，我会关掉这家公司，把钱还给股东”的苹果公司（Apple Inc.），2008年10月21日发布的季度财务报表显示，该季度获得了几乎是历史最佳的销售业绩：季度净利润达到11.4亿美金，比上年同期的9.04亿提高了26.1%。考虑到目前全球经济背景，这一业绩格外引人注目。如今，苹果统治了MP3随身听市场80%以上市场份额，成为全美最大的音乐销售商（Itunes Music Store），占领美国大学校园笔记本电脑市场半壁江山，并成功地推出了一款近两年手机市场标杆的Iphone。探究苹果奇迹发现，苹果在随身听和移动电话市场的巨大成功，都与其采用的硬件+在线商店的组合模式有关。若是不采取这样的组合模式，而是将IPOD与ITUNES，IPHONE与APP STORE分别各自投放市场，那分别只是：一款价格较高的大容量MP3播放器、一个优秀的在线音乐商店、一台新鲜时髦的智能手机和一个在线手机软件商店。虽然这些产品都体现了苹果公司的创新基因，但在归纳出摩尔定律的IT及其应用行业，创新是企业生存的基本要求，而不能保证企业获得持续的竞争优势。
迈克尔·波特在其1985年出版的《竞争优势》一书中提出，企业与其对手之间的优劣势可以从成本能力和差异化能力两方面解释。差异化是指，企业通过提供独特的产出特性，以及技术、品牌形象、附加特性及特性服务等来强化产品特点，增加消费者价值，使消费者愿意支付较高的价格。采用差异化竞争战略的企业，其成本结构会高于市场一般企业，但由于产品对消费者的附加值较高，所以能以较高的价格出售获得较高的利润。差异化战略成功的前提是消费者愿意为差别特征多付钱，而且多付的钱应高于增加的成本。苹果的成功就在于它的产品和服务为消费者提供了不可替代的差别性，而且采取了有效的措施来防范行业内对手的模仿。产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核心。
二、苹果的差异化组合模式
带来苹果近年奇迹的差异化组合模式，典型地体现在：Ipod+Itunes，Iphone+App Store这两个组合上。
1、IPOD+ITUNES组合
创新是苹果差异化组合模式的基础。IPOD与ITUNES是两个不同的产品，分别于2001年1月和10月问世。IPOD问世以来经历了一系列的创新升级，发展到2008年的3个系列多达几十种不同版本。其独树一帜的时尚设计在外观特征上完全区别于其他各类MP3播放器；价格上的差异化体现在全球统一定价和从不降价销售；长期高成本的广告投入为企业塑造的良好市场形象和品牌吸引力等等，这些由创新形成的差异化，使iPod播放器全球销量从2006年起在每年5000万部基础上小幅增长，累计销售额已超过1.6亿美元（见图1）。
（数据来源：苹果主页。）
iTunes不仅是网上音乐商店，更是一款功能强大的音乐管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。iTunes网上商店以0.99美元一首歌的价格出售数字音乐的功能使其从一开始就区别于以CD销售为主的其他音乐零售商，自2006年初的两年多中创下了50亿首歌曲的销售量，总销售量到达60亿首歌曲（见图2），目前iTunes正在进军影视、游戏等领域。
（数据来源：苹果主页。）
使以上一系列产品创新升级得以获得竞争优势的关键在于苹果所采用的独特组合模式：iPod播放器+iTunes 网上商店+版权保护技术。该模式为消费者提供了同时包括电子消费和音乐零售的捆绑式服务（iPod和iTunes强制绑定）。下面我们从三个细分市场来分析苹果的差异化组合。
（1）数字音乐播放器市场。2008年，苹果的iPod市场占有率高达73.4%。性能和配置不是苹果差异化的重点。与市场上另两款产品：三星YP-T10（8G）和Iriver clix（2G）相比较，iPod nano4（8G）在屏幕显示、音频参数、视频效果上都不具有显著优势，YP-T10还有nano4不具备的蓝牙功能，三款播放器的价格也不相上下（中国售价都在1200元左右）。抛开技术层面，我们看到苹果通过iPod所强调的时尚设计风格和易用功能性统一的理念。iPod在全球范围的流行，甚至连时尚圈也被它席卷，iPod的触摸感应式选取环（Touch Wheel）已成为数字播放器市场上独树一帜的经典。在其播放软件iTunes的支持下，消费者购买iPod不仅是买了一款MP3播放器，而是选择了一种全新的音乐体验模式。
（2）音乐零售市场。市场调研公司NPD Group的统计发现，iTunes在2008年上半年美国五大音乐零售商排名中位列第一。iTunes的领先地位既来源于播放器市场iPod的强势带动，也来源于iTunes的全美第一网络音乐零售商地位。2007年美国有2900万人通过网络购买合法数字音乐产品，同年有48%的青少年不再购买CD唱片（2006年这一数据为38%），数字音乐的快速崛起削弱了传统音乐零售商的地位。尽管竞争对手们纷纷建立网上音乐商店并期望以低价吸引用户，但不断完善的软件功能、超过800万首音乐的庞大曲库，适时放弃版权保护技术等措施，仍使iTunes保持了最受欢迎的网络音乐商店地位。
（3）数字音乐播放器+音乐零售（iPod&iTunes）。苹果模式的成功引来了竞争对手的效仿，市场上先后出现了三星YEPP与Napster2.0的合作、SonyMP3和sonic stage、微软Zune等模仿者，但都未能成功撼动苹果的统治地位。Zune被微软称为“iPod杀手”，包括硬件设备、相应软件和音乐、电影和媒体服务，以套装形式提供购买和分享服务。2008年9月微软发布新版播放器Zune，意在挑战同期苹果发布的新版iPod。两者产品线定价相同（两家公司的120GB硬盘版播放器售价均为249美元，16GB和8GB闪存版播放器的售价分别为199美元和149美元），苹果iPod Nano新增了录音功能和“Shake to Shuffle”（该功能允许用户通过晃动播放器来重置播放列表），Zune则推出了“调频购买”功能。两家公司的新产品都支持用Wi-Fi功能访问各自的网上商店，微软还提供14.99美元的包月音乐下载服务。而苹果的最大优势则在于iPod与iTunes的无缝对接，iTunes的同步功能为iPod用户带来的方便使苹果用户不需要寻找苹果公司之外的产品和解决方案，从而巩固了用户忠诚度。微软也做出了积极尝试来挑战苹果带给消费者的体验模式，但成效不明显。结果是，第三代Zune产品转而支持iTunes数据库。
（4）时尚设计风格和易用功能上的统一，是水平层次的差异化组合，带来了苹果在数字音乐。播放器市场上的成功；iPod对iTunes的支持是垂直层次的差异化组合，带来了苹果在音乐零售市场上的成功；iPod和iTunes的互相支持形成了两个细分市场的复杂贯通，使竞争对手模仿苹果创新的成本再度提高，使苹果有机会将自己在单个细分市场上的竞争优势扩展到若干细分市场，甚至融合形成新市场。
2、IPHONE&APP STORE组合
手机智能化是移动电话市场的发展趋势，也是苹果公司的机会。2007年1月，苹果公司首次公布IPHONE，正式涉足手机领域。苹果将IPHONE定位于：搭载了IPOD功能及网络浏览器的移动电话。2008年6苹果发布IPHONE 3G，软件上的革命使其成为业界标杆。苹果IPHONE的成功来源于多角度的差异化组合。
（1）产品差异化。以多点触摸屏取代传统手机键盘，在外观差异化的同时，便利软件开发者自由设定最符合软件需要的触摸按键位置。苹果通过这一创新，不仅提供了一个软件平台，还附带了一个可变化的硬件平台。
（2）性能差异化。IPHONE的配置远远高于竞争对手。2007年NOKIA推出的智能机王N95的CPU频率为330MHz，同年推出的IPHONE达到620MHz。128MB的内存+专用图形芯片（一般不会在智能手机上出现）+4-8GB储存空间，使IPHONE成为一台超小型电脑。除此之外，内置不可更换电池300小时的待机时间（智能手机平均待机时间在200小时左右），6小时的连续通话时间等都是IPHONE在性能上的突破。
（3）UI（操作系统）差异化。IPHONE与对手们最大的差异性体现在操作系统上。智能手机操作系统有WINDOWS MOBILE（下称WM）、SYMBIAN和PALM，设计时均考虑了手机较低的CPU与内存条件，也都存在未解决的缺陷：WM过于复杂，SYMBIAN速度较慢，PALM不稳定。苹果在IPHONE上直接采用了经过界面优化的桌面电脑操作系统MAC OS X，使这一高配置的智能手机拥有了MAC OS X的所有优点：运转迅速，界面华丽，操作简便。不同于其它智能手机系统精简后的办公功能，IPHONE有功能完整的EMAIL软件和SAFARI网络浏览器，这也使它在推出8个月就占据了超过70%的移动网络浏览器市场，美国智能手机市场超过20%的比重，大于诺基亚三星摩托罗拉的总和，仅次于RIM公司。
（4）渠道差异化。苹果将IPOD+在线商店的差异化组合模式复制在其IPHONE上。伴随着基于2.0版本系统的SDK（软件开发套件），苹果同时建设了在线软件销售渠道：APP STORE（以下简称AS）。AS是一个设计理念与ITUNES类似的在线平台：软件开发者可将由SDK制作通过苹果审核的软件在AS发布，无需缴纳任何维护费用。软件售出所得收益由苹果及开发者三七分成。这就解决了在此之前AS市场上存在的诸多问题。“IPHONE只能通过AS获得软件”的限制保护了苹果公司以及软件开发商的利益，方便快捷的购买模式与较低的软件价格（AS上软件均价5美元，并有超过20%的免费软件）也使消费者能够接受AS的垄断行为。截至2009年1月中旬，AS已经有超过15000款软件，总下载量超过20亿。
（5）服务差异化。2.0版本系统对MICROSOFT EXCHANGE功能的支持，使其成为功能强大的商务机：能无缝接入公司MICROSOFT EXCHANGE网络，即时更新日程表项目（PUSH CALENDER）、邮件（PUSH MAIL）、联系人（PUSH CONTACTS）；自动检索网络；远程数据清除；拥有CISCO安全维护等等。IPHONE的娱乐功能也随着SDK与AS得到升级，在得到EA、 SEGA、KONAMI等专业厂商的支持后，IPHONE颠覆了手机游戏功能的概念。工作娱乐功能兼备且都达到极致的IPHONE，成为无所不能的智能信息终端。
三、结论
从苹果在随身听与移动电话两个市场上的成功，我们可以得到以下启示：第一，技术进步和需求复杂化不断地推动创新的革命，与此同时也带来了产品和产业的融合。我们很难将随身听定义为家电产品，也很难将移动电话定位于通讯产品。在这些产品身上，融合了家电、通讯、计算机、娱乐等行业的先进技术。而苹果的差异化组合迎合并进一步推动了这种融合。站在市场前面引导市场是苹果成功的关键。第二，在战术上，苹果从两个角度与竞争对手拉开了距离。苹果持续的技术创新使自己始终处于行业领先地位，苹果的差异化组合形成的模仿障碍把对手挡在了后面，使自己的领先地位得以保持，为自己争取到了获取价值和开展下一轮竞争的时间。第三，不断创新和与对手的时间差，还为苹果公司争取到了培养消费群体，巩固其品牌影响力的机会。接受了苹果品牌精神的消费群体成为苹果品牌的一个有机成份，推动并保护苹果的创新和竞争。苹果不再是一个公司，它已经成为一种需求。
【参考文献】
[1] 王玉、王琴：企业战略——谋取长期竞争优势[M].复旦大学出版社，2005.
[2] 迈克尔 波特：竞争战略[M].华夏出版社，1997.
[3] http：//www.apple.com.cn[EB/OL].
[4] http：//blogs.zdnet.com/hardware[EB/OL].
苹果公司战略分析论文 第5篇
关键词苹果公司战略 中国市场
苹果电脑公司由乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克 和Ron Wayn在1976年4月1日创立。总部位于美国加里福尼亚丘珀蒂诺市，位于硅谷的中心地带。1977年苹果正式注册成为公司，并启用了沿用至今的新苹果标志。同时，苹果也获得了第一笔投资——Mike Markkula的92000美元。1993年苹果电脑公司北京办事处成立，标志着全球最大的计算机企业之一的苹果公司正式进入中国市场，目前苹果公司的中国总代理共有6家，近200家代理商和70多家专卖店遍布中国各大城市。在2009年金融风暴后业界一片惨淡中，苹果公司稳居福布斯全球高绩效公司（Global High Performers）榜单。回顾本世纪第一个10年，总裁乔布斯重返公司后，苹果公司借力几款明星产品销售额迅速增长，终于走出了其90年代经历的低谷，公司利润率持续处于行业内高水平。
不过在全球市场内比较苹果公司的战绩，不难发现差异巨大。在北美的辉煌，到了中国几乎截然相反。目前苹果在中国业务的推进相对缓慢，苹果品牌在中国不尴不尬。即使就iPhone是苹果目前最有影响力的产品来看，也未取得与中国市场相称的地位。
苹果的战略思想：将思想艺术，责任和荣誉，智慧等要素注入公司，产品，人之中。扩大产品，公司世界影响力，扩大产品销量，获得财富。成本要低，影响力长久。而战略计划一般分三步：一：战略思想建立。二：战略布局和策划。三：战术策划。而这些战略与中国市场有其相悖的方面，因而苹果在中国遭遇了不少麻烦。
苹果的经营管理体制：总裁乔布斯追求其领导下的组织机构简单直接。不同于大多数公司随着规模扩大而雇佣越来越多的工程师、设计师，变得越来越繁复的官僚机构，苹果公司核心部分一直保持由最优秀的成员组成的较小的规模，来到苹果公司的人才得到了有效的激励和创作空间，同时乔布斯会扮演小组指挥员的角色在工作小组努力工作、寻找解决方案的过程中指导合作。最优秀人员来到苹果公司后都会拥有大额的股票期权，同时会被充分给予发挥自己创造力的自由，不被官僚气氛妨碍。
通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链，苹果公司对用户体验的打造有效的动员了其目标客户群。口碑营销让充满神秘感苹果的产品诱惑无限，引消费者先夺为快。苹果每年只能开发出1、2款产品，但几乎每款都力求将每种科技发
挥到极致，既能让人们吃惊、兴奋，又知道如何使用它，成为口碑营销成功的最强基石。苹果的保密工作做得非常出色，但是总裁乔布斯也很会利用Mac-world大会为媒体和消费者创造谈资，在每个新产品发布前引发各界强烈地谈论苹果。在乔布斯逝世后，蒂姆·库克正式出任苹果CEO。而蒂姆·库克执掌苹果14个月后，苹果高管队伍出现“人事地震”，负责软件和零售的两名高管被宣布将离职，有传闻称两人是被“炒鱿鱼”而非主动辞职。
2012年10月29日，苹果宣布，负责移动软件的高级副总裁斯科特·福斯托尔和负责零售业务的高级副总裁约翰·布劳伊特即将离职，“管理层的变动将能更好促进公司硬件、软件和服务团队间进一步的合作。”苹果只用一句话带过了人事变动的目的，没有解释两人离职的具体原因。
对于苹果而言，其下一件大事，不是传说中的人们苦苦等待的触摸屏Mac苹果机，也不是更低价格的iPhone或者iPad，而是一笔业务交易，即与中国移动的签约。摩根史坦利投资公司的投资者称苹果与中国移动签约销售iPhone，是导致苹果股票价格上涨到1000美元神话的首要因素。中国移动作为世界上的第一大运营商，拥有7亿用户。
苹果与中国的关系是微妙的，因此无论是苹果还是中国的移动通信公司，都要审时度势，抓住机会，合理分配，从而达到双赢的效果。
苹果公司创新式营销战略分析 第6篇
司以其强大的市场地位及研发能力，获得了独特的竞争优势。此外，消费电子产品更新换代的加速，使得技术和商业模式创新成为竞争焦点。而创新式营销策略正是苹果的核心优势之一。2.1创新营销组合
苹果公司在产品开发、营销中，不是仅仅推出硬件产品，而是包括了软件增值服务等创新商业模式。典型代表是iPod+iTunes和iPhone+Appstore的创新营销组合。iTunes音乐商店是一款数字媒体播放应用程式，起分销平台的作用;Appstore是一个应用程序商店，从软件上支持着苹果产品的发展。
通过iPod与iTunes的结合，将数字音乐市场和MP3播放器直接、唯一地联系起来，不仅与唱片公司形成战略
利益共同体，还使得消费者价值增值，实现“三赢”;同盟、
iPhone与Appstore的结合，不仅完善了苹果封闭式操作系统，实现同类其他产品不能提供的便捷体验，而且在线商店的软件增值服务催生出一个全新的应用软件开发市场，实现消费者与开发者利益最大化。2.2高产品定位策略
苹果公司电子产品较高的产品定价和频繁的产品升级，都是其选择创新营销策略的体现。
马斯洛需求层次理论把需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五类，每一需求层次的消费者对产品的要求都不同。
在消费电子产品市场，众多公司将产品定位在满足消费者社交需求的层面上。但苹果公司却将产品定位在
(下转第5页)。
第31卷第2期尚宁：农产品加工企业绿色竞争力的培育研究
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料的安全控制是防止信息不对称情况下，原材料供应者
进行逆选择的有效途径，也是提升农产品加工企业绿色竞争力的基础。
在食品安全采购过程中最重要的内容就是检验食品的质量和管理供应者。食品安全采购的实施可分为三个步骤进行：第一，检验原材料的质量，检测的标准参照国家标准或国际标准，如果检测结果合格，则将其作为供应
第二，加强食品生产加工过程的检测，防止问题食品商。
流入销售渠道，并完善退货系统。第三，对供应商动态管理，建立食品安全风险评估系统。这一系列行为必然会使企业的质量成本在短期内上升，但从长远角度考虑，增加的销售收入会弥补增加的质量成本。3.2加大技术投入
科技以人为本，开发绿色技术，生产出高质量的农产品，必将成为农产品加工企业获得绿色竞争优势的一个
加大科技投入，推动农产品加工业向精深方重要支撑力。
农产品加工企业要实现由初加工向深加工、由粗向发展。
加工向精细加工的转变，满足人们对加工农产品品质化、环保化的需求，关键在于科技进步。在企业内部形成有利
创新的激励机制，促使创新力的发展，同时于科技开发、
加强企业与科研院所、大专院校的协作，走产学研相结合的发展道路，加大对农产品加工新技术、新产品的研究开发力度。
3.3建立产品可追溯体系
通过建立可追溯系统，可识别出食品安全问题产生的根本原因，及时实行产品召回或撤销。可追溯系统记录(上接第3页)更加关注产品对消费者的象征意义，抓住
时尚的外目标消费群体的消费特征，在良好的产品质量、
形设计的有力支持下，苹果的电子产品不再只是一款简单的电子设备，而成为高端、时尚的代名词。在销售产品
精英的`企业文化理念。此外，的同时，更销售了苹果创新、
苹果公司还使用撇脂定价策略，利用品牌优势，不断缩短产品生命周期，推动产品更新换代，从而取得较高利润。2.3饥饿式创新营销
饥饿式营销是指供应商有意降低产品产量，制造“供
的假象，从而提高品牌形象，提高产品附加值和不应求”
利润率的营销方式。苹果公司并不通过实行产量控制来实现饥饿营销，而是通过各类媒体进行广泛宣传，并对产品细节信息与其合作伙伴达成一致，实施严格的保密措
饥饿施，使得每一细小信息的流出都吊足消费者的胃口。
式创新营销策略屡试不爽，让每一代iPhone上市发售都带来万人空巷的火爆局面。2.4对iPhone运营模式的控制
在运营商决定着手机研制方向和营销手段的通讯电子产业中，iPhone的出现改变了终端制造者和软件开发者的被动局面。在美国，苹果选择了AT&T;在中国，苹果选择了联通。这种联合方式使苹果与运营商都获得更大
摆脱了运营商的束缚，在产品的研发和营销的互利空间。
上完全自主决定的苹果，一改由运营商完成激活及各类业务提供方式，将手机的开通和各种手机增值业务控制。的产品信息包括产品的品质信息和产品的物理信息。可
追溯性要求企业向自己上下游企业和社会公布自己的产品信息，使得产品链更加透明，也要求企业的生产和管理
可追溯系统的建立，为加工企业了解产业链中更加规范。
成员企业的生产质量管理提供了有效的渠道，便有利于产业链中企业间的信息沟通，有利于提高整个产业的绿色竞争力。借助RFID技术并依托网络技术及数据库技
监控，为每一个生产阶段以及分术，实现信息融合查询、
销到最终消费领域的过程提供针对每件货品安全、产品成分来源及库存控制的合理决策，实现产品安全预警机制，实现向社会提供优质的放心产品。
4结语
农产品加工企业通过加强对原材料的控制、生产过程控制及产品追溯体系的建立，能够有效降低农产品加工企业面临的食品安全风险，培育绿色竞争力，增强企业的竞争优势和社会责任。农产品加工企业所在的产业是连接农业和零售流通业的，培育其绿色竞争力对实现其上游农业低碳、低耗能的可持续发展会产生积极的作用。参考文献：
[1]龚海涛,张晟义.协同性、竞争战略与涉农(食品)供应链的
可追溯性[J].新疆大学学报,,(7).
[2]蒙少东.浅谈我国食品供应链的瓶颈制约与因应对策[J].
商业研究,,(12).
营商之间趋同的商业竞争模式，实现差异化发展。2.5建立立体的营销网络
毫无疑问，苹果的巨大成功首先是建立在其良好的品牌影响力，强大的研发能力的基础上的。出色的产品、良好的信誉、卓越的售后，都在吸引越来越多的消费者变
但苹果的创新营销还不仅如此，苹果公司成其忠实拥趸。
通过打通上、下游产业链，将制造厂商、影视媒体、运营商、实体分销厂商、网络营销商、软件开发商等整合起来，利用合作伙伴的资源支持，形成自身的营销网络，为消费者提供更优质的服务，实现全产业链的共赢。
3结语
作为世界上最著名的消费电子产业品牌之一，苹果拥有良好的品牌美誉度，强大的工业设计和研发能力，以及独特的创新营销模式。在消费电子市场飞速发展的今天，苹果公司充分利用其品牌、技术、商业模式的优势，建
在立起核心竞争力，进而创造了消费电子产业里的奇迹。
激烈的市场大环境下，对于业内诸如小米、魅族、OPPO等国内优秀企业来说，苹果公司发掘客户价值、利用优势资源、创新营销模式的成功经验值得思考和学习。参考文献：
苹果公司成功背后的营销战略 第7篇
在苹果表现亮眼的财报背后，中国市场功不可没。苹果的第二季度收入比第一季度还上涨了5%，一般来说在西方节后市场，第二季度的收入应该会降低，但苹果却保持增长。在众多区域销售里面，大中华区第二季度贡献的收入为92.89亿美元，比去年同期的82.13亿美元增长了13%，算是综合其他区域来说增长第二快的区域，增长第一的日本区营收仅为39.63亿美元。
为何苹果能在中国取得如此巨大的成功?阳众互动认为，除了其优质的产品之外，其独具特色的营销宣传战略功不可没。
饥饿营销
说到饥饿营销的相关案例，最为明显的就属苹果公司了。不管是iPhone还是iPad，苹果产品在各地都屡屡脱销。不要讶异苹果公司为什么能引起这么大的影响力，其真正的制胜秘诀就是“饥饿营销”。其实苹果公司的市场策略已经超越了我们传统意义上理解的市场运作，不是运用局限于产品、技术的竞争策略，而是运用了更为立体化的“空间”竞争策略。
根据以上的分析，阳众互动得出结论：首先苹果公司对iPhone的营销并非简单的饥饿营销，而是极端的饥饿营销，它们先是避而不谈有关新一代iPhone的任何相关信息，只告诉市场，有新一代的iPhone将要面市。等到市场极端渴望从各种途径获得iPhone的产品信息时，苹果总裁就会现身全球开发者大会做隆重的产品发布介绍，说iPhone将“再一次，改变一切”，然而只是对iPhone进行简单介绍，等到iPhone正式上市之后，其广告便铺天盖地，通过各种形形色色的途径让消费者随处可见，无所不在，与之前形成强烈反差。消费者在这段期间被吊足了胃口，一旦看到iPhone上市，如在沙漠中看到绿洲，热情高涨，于是纷纷争先购买。但自该产品上市以来，不管市场对这款产品的呼声多高，苹果公司始终坚持通过与运营商签订排他性合作协议、分享运营商收入的方式，耐心地开拓市场，在下一款更新的产品上市之前，经常性的让消费者处于缺货的等待状态之中。一方面是消费者狂热的追捧，另一方面是产品的全线缺货，在这样的供需矛盾下，市场总是处于某种相对的“饥饿”状态，这有利于苹果保持其产品价格的稳定性，对产品升级的主导权，以及对渠道，甚至整个产业价值链的控制权。虽然苹果公司的生产可能会存在产能不足的情况，但我们仍能看到饥饿营销策略在其品牌营销中的成功运用，因此苹果公司的市场营销战略屡屡获得成功。苹果公司的饥饿营销，并非单纯控制产品产量，而是把产品的信息做成一种难以实现的渴望，让每个人都非常渴望主动了解iPhone，拥有iPhone。当然，这种饥饿营销的基础，是苹果强大的品牌下拥有着一帮苹果粉丝，他们以自己的影响力，为苹果织造了一个强大的宣传网络。
口碑营销
企业在调查市场需求的情况下，为消费者提供需要的产品和服务，同时制定一定的口碑推广计划，让消费者自动传播公司产品和服务的良好评价，从而让人们通过口碑了解产品、树立品牌、加强市场认知度，最终达到企业销售产品和提供服务的目的。
苹果公司在营销时，其口碑营销也是其主要的法宝之一，它通过对消费者进行文化认同的培养，逐步培育长期的客户。口碑营销有利于企业努力使消费者通过亲朋之间的交流，将产品信息、品牌传播开来。
口碑营销让苹果的产品诱惑无限，吸引消费者先夺为快。苹果每年只能开发出1,2款产品，但几乎每款都力求将每种科技发挥到极致，既能让人们吃惊、兴奋，又可以知道如何使用它，这样的方式成为了口碑营销成功的最强基石。同时，苹果产品的保密工作做得非常出色，其每年的年度大会也很会为媒体和消费者创造谈资，在每个新产品发布前引发各界强烈的讨论。苹果公司成功实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良胜循环，iPhone的口碑营销也有着自己的独特性和创新性。
“三星”三大战略抗衡“苹果” 第8篇
“三星”与“苹果”专利大战的硝烟已经渐渐褪去。一场官司, 耗时一年多, 战线波及全球十几个国家, 几十场诉讼下来, 以“苹果”的胜利暂时宣告结束。两大消费电子行业巨头能够把仗打得这么久, 战线拉得这么长, 说明了一个问题:“三星”已经成为可以与“苹果”比肩的竞争对手。坐观“三星”这几年的发展之路, 能够取得今天的业绩绝非偶然。可以说, “苹果”是技术上的天才“设计师”;而“三星”则是一个绝顶聪明的“企业家”。
品牌转型:三星迈出最关键一步
早期的“三星”曾被业界看成是一家生产廉价产品的“山寨”企业, 不为消费者所认可, 其产品甚至一度成为“地摊货”的代名词。由于一味模仿别人的技术, 制造大量缺乏创新性的廉价产品, 并采取过分追求规模化的产量以谋求价格制胜的营销方式, 三星在国际市场上属于被嘲笑的对象。
但自从李健熙出任三星集团董事长后, 为了提升三星的品牌形象, 他先后提出了“二次创业”、“新经营运动”以及“数码融合战略”等理念。尤其是在1997年的亚洲金融风暴的席卷之下, “三星”正一步步被制造行业拖垮。危难之际, 李健熙表示, 与其这样耗下去, 不如趁机把公司的经营重点从制造领域转到品牌形象的提升上来, 以摆脱过去那种大量生产、廉价卖出的恶性经营模式。
也正是在那个时候, “三星”敏锐地意识到数字时代的来临正从根本上改变着世界, 也为整个消费电子行业带来了大量洗牌的机会。于是, “三星”制定了新的品牌战略, 将原来的经营核心从大规模制造转向自主品牌的创生上, 并且以数字技术作为突破口, 打造属于自己的高端品牌。
基于这样的战略, “三星”提出了“数字世界”的品牌核心价值观, 给品牌注入“高档、高价值、时尚”等新鲜元素, 使品牌内涵与进军高端数字化产品、追求高利润的战略相适应, 彻底改变三星品牌过去在消费者心目中地摊货、低档、廉价的印象, 使“三星”展现出高品质、高价值、时尚潮流的新形象。
“三星”同时努力推出更高价格的产品。对于企业而言, 产品在高技术含量和高品质基础上的高价格, 能够带来两方面的收益:利润的增加和品牌形象的提升。因为在市场上, 高价格往往暗示着高品质。“三星”抓住了消费者这一心理特征, 将产品价格定位在一个相对较高的水平上, 拉开与其他厂商的档次, 以此来创造出一种高档产品的形象, 反过来刺激产品销售。
品牌转型和精准的市场判断力, “三星”迈出了崛起之路上最关键的一步。
逆势投资:三星打造产业链帝国
“三星”的快速崛起还有另一个重要原因, 它拥有很多消费电子厂商所没有的优势:核心零部件的设计和生产能力。
据统计, 苹果i Phone有32%的零部件是由“三星”提供, 其中就包括处理器、DRAM闪存以及一部分显示屏。竞争对手的认可, 充分显示了“三星”在核心零部件研发生产上的实力, “三星”已经建立了一个垂直整合的产业链帝国。
三星全产业链这一模式真正显示巨大威力是在上世纪90年代中后期, “三星”自有品牌产品在全球范围内打开局面之后, 全产业供应链与自有品牌的相互协同奠定了“三星”迅速崛起的基础。而在三星全产业链背后的, 是“三星”精准的战略眼光和果断的投资意识。
“三星”刚刚投资DRAM内存时, 由于市场的不景气, “三星”累计亏损达3亿美元, 股权资本完全亏空。在这种大背景下, 英特尔等美国公司退出该领域, 日本企业则缩减投资规模和生产能力。但“三星”却逆势投资, 继续扩大产能, 并开发出更大容量的DRAM内存。而当行业开始出现转折时, 美国政府又发起了针对日本半导体企业的反倾销诉讼案, 美国政府和日本企业达成自动出口限制协议, 日本企业无奈之下缩减了向美国的出口。很快, DRAM的价格回升, “三星”逐步渗入到美国市场, 开始在DRAM领域盈利。
此外, 在投资液晶面板时, “三星”也是不按常理出牌。1996年, 液晶面板行业出现衰退, 而“三星”却在1996年建成第一条液晶面板第3代技术生产线, 赶上了日本企业的生产能力。1997年亚洲金融危机爆发后, “三星”再一次采取了反周期的投资法, 投资扩建液晶面板生产线, 并在技术上已经全面领先日本企业。
目前, “三星”通过完善的产业链布局强化了其面板、存储器、处理器等核心电子零部件的生产优势。“三星”自制零部件占一部三星手机出货量的成本高达62%, 其在存储器与面板领域的市场占有率都是全球第一。
而在与“苹果”之间剪不断理还乱的关系中, “三星”在关键零部件方面的能力进一步牵制了“苹果”。因为“三星”的全面布局, “苹果”既是“三星”的客户又是“三星”的竞争对手。在这样一个产业竞争中, “三星”肯定会找出对自己最有利的竞争策略。而“三星”的芯片、面板等产品肯定要优先保证三星终端产品的使用, 无奈之下, “苹果”也只能寻找新的芯片和面板供应商。
产业链上的优势, 让“三星”在与对手的竞争中, 占据了上风。
三星法则:偏执狂般的危机意识
自从在与“苹果”的专利大战中遇挫之后, 三星集团向旗下三星电子、三星生命、三星物产等企业下达命令, 要求全体员工的上班时间提前至早6:30, 希望借此让员工认识到三星正在处于危机中, 增强员工的危机意识。
三星集团董事长李健熙身上有一种强烈的危机意识。李健熙在2010年3月重掌指挥权时就表示:“三星”的未来无法预测, 在未来十年内, 企业的大部分代表性产品将成为过去, 因此需要从零做起。凡是去过“三星”参观的人, 都会发现, 无论走到哪里, 都能感受到三星人强烈的危机意识, 这与李健熙长期以来的灌输不无关系。
正是这种长期灌输的危机意识, 帮助“三星”在芯片、电视机和显示器等领域持续发力, 并最终赶超日本的索尼、夏普和松下等企业, 还终结了诺基亚十余年的手机行业霸主的地位, 甚至在智能手机市场抗衡“苹果”。
专利世纪大战时, 根据“三星”提交给美国法院的一封内部备忘录显示, 三星移动部门主管申宗均2010年2月对员工说:“这是一场设计危机。”而当时的“三星”正在设计第一款Galaxy手机, 以应对i Phone的汹涌势头。
申宗钧表示, 一直以来, “三星”都把所有的注意力放在诺基亚身上, 所有的努力都集中于翻盖、直板和滑盖元素。但“三星”的用户体验与不期而至的苹果i Phone对比时, 却存在天壤之别。据一位三星设计师透露, 危机感和紧迫感促使“三星”的设计师和工程师采用了最符合i Phone外观和感觉的理念, 并且迅速将Galaxy系列手机发布并投入市场, 与i Phone展开了一场轰轰烈烈的智能手机市场争夺战。
在竞争日益激烈的市场中, “三星”以反应迅速而著称, 它的移动设备的开发周期也越来越短, 大约每6个月就会推出一款新品。在柏林消费电子展上, “三星”意外地推出了基于微软新一代移动操作系统WP8的智能手机, 甚至比微软的战略合作伙伴诺基亚还早了几天。
