平面设计工资提成绩效（精选8篇）

平面设计工资提成绩效 第1篇

平面设计人员工资提成考核方案

原则：

公平公正的量化考核设计人员 目的：

最大限度的利用资源，充分调动设计部门员工的工作积极性，提升设计效益(传播效益和审美效益)。操作模式：

按一定标准根据设计内容核算费用，按阶段提交设计提成申报。设计部门员工工资结构: 基本工资+绩效工资+补助+工龄工资 1.试用期一个月，试用期工资2000元+补助

2.初级设计师：工作年限2年以下 基本工资1000元 3.中级设计师：工作年限2-5年 基本工资1500元/月 4.高级设计师：工作年限5—8年 基本工资2000元/月 设计部门晋升阶段

试用期结束→初级设计师→中级设计师→高级设计师

二、各类项目的计费标准（1）产品包装类

外箱、高频袋设计 30元/款 按现有包装模板更改或复制 10元/款 单品包装盒设计 50元/款 按现有包装模板更改或复制 10元/款 吊牌、腰封等辅料设计 30元/套 复制或更新10元/套 其他包装类设计 50元/款 复制或更新10元/款（2）终端推广物料（含五季推广）类

DM 新设计 20元/版 复制或更新10元/版 灯箱及背胶类 新设计 50元/款 复制或更新10元/款 价格牌及其他单品推介牌 50元/款 复制或更新10元/款 各类推广整体视觉策划及设计 200元/套

各类促销物料等 20元/套 复制或更新10元/款（3）品牌形象推广类

画册拍摄脚本创意 200/300/400元/款 画册内页设计 150元/P 封面设计 500元

杂志广告 300---500元/版

车体广告 200元/款 复制50元/款 高炮创意设计 500元/款 复制100元/款 整体品牌视觉形象策划及规范 1万（4）公司内部视觉传播类

名片 新设计 200元/款 复制或更新30元/款 信纸、便笺纸 新设计 100元/款 复制或更新30元/款 看板 50元/版 各类卡、卡套等 100元/版

会议物料 参照单个物料定价 导示系统 注：以上费用为标准时间内的单价，加急的单额外收取单价*20%每天的加急费，时间延迟则按照单价*20%每天的标准扣除。

1、设计师每年需对此指标进行复核；

2、若达成，则可保级或申请上一级别；

3、若未达成，则需降至指标值对应级别。

平面设计工资提成绩效 第2篇

一、营销员待遇

1、工资结构：基本工资 元+职务补贴+业绩提成

业绩提成=本月已回笼账款营业额*提成点+上月结余回笼账 款营业额*提成点

注：所有提成均必需在账款回笼的前提下方可计提

2、提成比例：

餐饮包厢消费提成按 2% 宴会、团队消费3桌含3桌以上提成按 1.5% 喜宴消费提成按1% 客房消费提成按4%（不含客房其它消费，仅房费）

会议室消费（含场租）提成按6% 棋牌室消费提成按6%

3、提成范围：

1）不论酒店核准的信用签单客户或现金协议客户，所有提成均需以宾客通知营销员，由营销员提前下发预定单或提前电话通知各营业点方可计提；营销员不在店内电话通知预定的需在24小时之内补下预定通知单；

2）酒店领导布臵的或宾客自动上门询问、预定的业务，营销部经理安排指定营销员进行跟踪、安排，严禁将自动上门业务拒为已有；

3）营销员洽谈的业务若低于酒店出台的协议价和用餐标准，需

经上级领导同意，提成点下调1%，高于酒店出台的标准给予上调1%；

4）每月各营销员需完成酒店下达的月销售任务6 万元，低于销售任务，给予低于任务部分的1% 比例进行基本工资的扣除，高于销售任务给予高于任务部分的1% 比例作为奖励；

二、相关规定

1、营销员接到宾客预定需在宾客抵店前立即下发预定单或电话通知预定处或前台；各营业点需把预定单随账单交予财务；

2、营销人员必须走出去，维护老客户，不断开发新的客源，每月需开发新客户至少不能低于5家，未能按任务完成的将予20元/家进行在工资中扣除；

3、营销员每周上门拜访已签定协议单位客户不能低于20家，每月完成80家，除上门拜访以外，每周致电拜访至少不能低于10家客户单位，所有拜访客户都需认真填写客户拜访反馈表；每日上报部门，由部门负责人每月不定期的对营销员拜访情况进行回访并抽查，如发现营销员不能按质按量完成拜访任务或弄虚做假的按5元/家客户单位在工资中扣除；

4、所有涉及到业绩提成的业务，一律禁止弄虚作假现象，一旦发现将予严肃处份；

以上政策不论试用期或正式录用，如三个月营销员完不成酒店下达任务，酒店有权考虑可否录用。

平面设计工资提成绩效 第3篇

关键词：军队职工,绩效工资,收入分配

2006年总后勤部发布《军队机关事业单位职工收入分配制度改革实施意见》, 提出要大力推进军队事业单位工资制度改革, 按照“先套工资、后改制度、整体设计、逐步到位”的思路, 理顺分配关系, 建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的收入分配制度。《意见》明确军队机关事业单位职工实行岗位绩效工资制度, 岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。

一、基于KPI绩效管理的绩效工资内涵

绩效工资又称绩效加薪、奖励工资 (Merit pay) 或与评估挂钩的工资 (Appraisal related pay) , 是以职工被聘上岗的工作岗位为主, 根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级, 主要体现职工工作业绩和实际贡献, 以经济效益和劳动力价位确定工资总量, 以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬, 是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度, 是军队机关事业单位职工进行激励的重要手段。计算绩效工资的方法有很多, 对我军建设和工资制度改革最具借鉴意义的是KPI考核制。

关键绩效指标法 (Key Performance Indicator, KPI) , 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核, 将关键指标当作评估标准, 把职工的绩效与关键指标作出比较地评估方法, 在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则:具体性 (Specific) 、衡量性 (Measurable) 、可达性 (Attainable) 、相关性 (Relevant) 、时限性 (Timebased) 。彭剑锋在《人力资源管理概论》一书中提出“关键绩效指标是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标, 是宏观战略决策执行效果的监测指针。”由此可以得出, 关键业绩指标是促进并检测企业宏观战略决策执行效果的一种绩效考评工具, 基于关键业绩指标的绩效管理体系是在对工作流程进行分析的基础上, 它通过把企业战略目标和使命转化为战术目标, 再将战术目标分解至各岗位, 形成绩效目标, 在此基础上设定实现这些目标的关键业绩指标, 并以此为考评工具对职工进行绩效考评及为实现绩效目标而进行的一系列有关沟通、反馈、改进的过程, KPI绩效管理的绩效工资就是据此指标计算职工个人的绩效工资。

二、KPI绩效工资实施的原则

1. 实施的基本原则是要以人为本。

以人为本, 就是要推进职工个人的全面发展, 真正把职工放在军队主体地位, 实现好、维护好、发展好广大职工的利益, 坚持以人为本, 是构建和谐军营的必然选择;坚持以人为本, 才能更好地处理职工内部矛盾, 才能更好地激发职工的创造力。总之在绩效工资设计时只有坚持以人为本原则, 在设计时既要考虑岗位的职责和重要性, 又要体现不同绩效获得不同报酬, 才能激励广大职工工作的积极性和主动性, 才能真正实现军队和职工自身的和谐发展。

2. 体现军队职工职业特点。

军队职工是不穿军装的“军人”, 所从事的是特殊行业的社会劳动, 部分职工常年在艰苦、边远、高山、海岛的地方, 从事着高强度、高消耗的劳动。因此, 在确定职工绩效工资的时候必须给予充分的考虑和倾斜, 向长期工作在艰苦地区和急、难、险、重的岗位倾斜。

三、KPI考核基本步骤

1. 前期阶段获得单位广大职工的支持并进行广泛动员。

基于KPI绩效考核模式是对原有的评价体系、评价方案进行全面变革, 在绩效考核全面展开之前, 首先要取得广大职工的支持, 只有他们支持, 才能保障项目方案的顺利实施;其次, 确定并培训考核者, 单位应根据考核要求并结合自身的组织结构、组织运行方式、各岗位的具体情况等来灵活确定各类各级岗位的考核者, 要对他们进行前馈式面谈、考核实施、沟通与积极聆听、反馈评价结果等技巧的培训。

2. 构建考核体系确定考核指标体系。

KPI指标主要分为定性和定量指标两大类。首先, 在明确单位的战略目标和组织业务重点的基础上, 确定出整个单位层面的KPI;其次, 根据部门关键成功因素, 各部门的主管依据单位级KPI建立部门级KPI, 并对相应部门的KPI进行分解, 确定实现目标的工作流程, 以便确定考核指标体系。最后, 使用“鱼骨图”分析法, 各部门的主管和相关人员根据不同职类职种的工作性质和岗位的工作产出, 将KPI进一步细分制定出具体岗位的KPI。

3. 实施考核绩效考核信息收集与记录。

让考核者填写关键事件记录卡来获取被考核者的信息, 使得在考核时有据可查, 这是进行绩效考核和持续绩效沟通的关键因素。

4. 举行绩效面谈和进行效果评价。

首先, 绩效反馈面谈一般情况下由直接分管领导或专业人员来负责。评价职工在工作业绩、工作行为等方面取得的进步, 对于那些值得肯定的业绩, 要鼓励其今后继续保持和自我突破。其次, 单位考核工作结束后, 还应对实施效果进行评价, 并与预期效果进行比较, 总结考核过程中的经验和不足, 不断完善KPI考核模式。

5. 依据考核结果计算绩效工资额度。

财务部门依据考核结果计算职工绩效工资额。

四、KPI绩效工资模型设计 (以某工厂为列, 以下简称L厂)

基本假设:职工工资结构采用调和性薪酬结构;职工岗位采取竞争上岗, 定岗定薪模式;N为L厂职工总人数;为人员类别系数, 按照《职工专业职业名称》分类方法, 将工人岗位分为通用类和特有类, 职员分为技术类和管理类;为部门类别系数, 将部门设为机关和基层两类;D为上级机关核定的绩效工资总量;E为基础性绩效工资, 基础性绩效选取为定额。

1. KPI指标选取。

月初, 车间职工根据部门工作任务和维修工序, 使用“鱼骨图”分析法将职工每月工作分解为表1, 机关职工按照部门实际工作任务, 同样分解为表1。

因某原因导致工作无法按计划进度完成, 需要填列表2。

因某原因需要增加临时工作任务量, 需填列表3。

2. KPI指标统计。

运用L厂信息管理系统, 自动统计职工KPI分值, 综合计算得出KPI权重系数K (xixn) 。

3. 职工工资模型。

采用调和性工资结构, 将绩效工资部分分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资, 建立L厂职工绩效工资模型:

工资总额=岗位工资+薪级工资+绩效工资+津补贴

F (xixn) 为某职工工资总额, Z (xi) 为岗位工资, G (xi) 为薪级工资, J (xi) 为绩效工资, H (xi) 为津补贴

综上所述, 职工工资模型用函数表达为:

Z (xi) 、G (xi) 是经过科学论证后相对固定的, 为全军统一标准。从模型设计思路可以看出, 只要合理选取S (xixn) 与B (xixn) 系数、E额所占绩效工资比例以及KPI指标, 就能体现向一线员工倾斜, 也能实现不同工种的差异区别, 还能达到以岗定薪、易岗易薪的目的。因此, 绩效的考评是军队职工工资激励机制实行的前提和基础, 绩效考评的科学与否关系到整个职工激励机制的运行效果, 必须结合军队和单位特点, 合理选择KPI指标, 科学确定S (xixn) 和B (xixn) 系数。

五、实施KPI绩效工资应把握的问题

要做到三个避免。第一, 要避免考核沦为填表游戏。为实现考核指标的全面量化, 部分单位设计名目繁多的KPI指标, 在月末年终更是不辞辛劳地为每位职工计算各考核项的得分, 但从运行效果来看, 这种耗财费力的庞大考核工程为单位赢得的不是业绩的持续攀升, 而是考核者与被考核者的双重抱怨, 因为很多指标实在是没有客观资料可以拿来作为支撑;第二, 要避免职工价值观沦陷。KPI考核蕴含的是一种绩效管理思想, 而非一种绩效算分工具;第三, 要避免人际关系紧张, 核心人才外流。一般来说, 努力做事的人不一定善于“精心做人”, 对于工作能力比较强的核心技术人员来说, 特定的性格决定了他们“精心做人”的能力相对较弱, 所以在“算分”运动中未必能够讨得高分。

六、结束语

KPI绩效工资实施也有其局限性, 岗位聘任是基础, 绩效评价是关键, 尚有诸多问题需要在实践中不但探索。总之, 职工收入分配制度改革, 要按照总部《军队机关事业单位职工收入分配制度改革实施意见》要求, 只有从军队改革和发展实际出发, 建立符合军队性质和特点的、以岗位绩效工资为主体的收入分配制度, 将工资管理纳入事业单位人力资源管理系统, 形成有利于吸引人才、稳定人才、用好人才、灵活多样和科学规范的收入分配激励机制, 才能真正实现预期改革目标。

参考文献

[1]江书立等.人事劳动工作实践与探索[C].成都:成都军区空军后勤部司令部, 2007

[2]绩效工资[DB/OL].http://baike.baidu.com/view/1092533.htm

[3]关键绩效指标法[DB/OL].http:/wenku.baidu.com/view/cbca368071fe910ef12df8a0.html

[4]吴新珍.高校教师绩效工资模式与特点.南京:江苏高教[J].2010 (1) :101

[5]古银华.“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式.社会科学家[J]2009 (12) :124

[6]孙延东等.军人工资福利待遇研究.军事科学出版社[M].2007

中职学校绩效工资体系设计 第4篇

关键词：中职学校；绩效工资；实施

中职学校的绩效是指个人或者团队在一个既定的时间内对学校的贡献。绩效工资就是与绩效相关的薪酬。从广义上理解，中职学校绩效工资是依据个人、团队和学校业绩的变化而确定的弹性薪酬。从狭义上理解，绩效工资将教职工的薪酬与绩效直接挂钩，根据教职工个人的行为表现和业绩的变化来确定其薪酬的高低。

一、设计目标

有效的绩效目标必须服务于组织的战略规划和远景目标，具有一定的挑战性和激励作用。中职学校绩效工资的设计必须以学校的发展战咯目标为基本导向。绩效工资设计的关键目标就是提高薪酬投入产出效益或中职学校竞争力，以及将个人绩效工资作為中职学校改革的手段，鼓励价值观的改变，传递中职学校的核心价值观，实现学校的战略目标。

二、设计原则

（一）激励性原则

所谓激励是指以满足人的某种需要为手段，刺激人的动机，使人表现出有利于组织目标的行为。职业学校构建绩效工资体系要以增强工资的激励性为导向，将薪酬管理与激励机制有机结合，把注意力放在对教职工现实绩效的考核和奖励上，以教职工个人和团队的绩效水平确定薪酬标准。通过清晰反映薪酬与绩效间的对应关系，将需求、内驱力、目标三个互相影响、相互依存的要素衔接起来，做到对教职工的当前激励、发展激励、终身激励相结合。通过绩效工资分配，将学校与教职工结成有机的利益共同体。

（二）公平性原则

很多学者的研究和市场调查都证明。薪酬的公平感依然是员工最关注的因素之一。绩效工资标准直接决定了职业学校教职工的薪酬水平，要使绩效工资成为职业学校吸引人才、留住人才的保障，其体系设计应当注意体现公平性。以客观公正的评价标准准确衡量教职工的绩效水平，进而合理确定绩效工资数额，才能使教职工对所获得的报酬感到心悦诚服。觉得未在薪酬方面受到不公平待遇，以实现自我公平，从而对绩效工资体系表示认可。

（三）战略性原则

职业学校绩效工资是一种收入分配工具。应服务于职业学校的发展目标，传递职业学校的核心价值观。可以将职业学校的发展战略和办学目标分解到教学、科研、管理、服务等各个岗位，教职工绩效工资数额由其工作绩效与预先设定的工作目标和薪酬标准的对应关系进行比较后确定，并根据绩效目标的完成情况波动。通过收入分配杠杆，规范引导教职工的行为，将教职工的个人发展融入学校的整体发展目标之中，在学校的发展中促进学校与教职工共同发展，形成双赢局面。

（四）操作性原则

职业学校绩效工资体系应当简明易懂，便于教职工明白设计的初衷，理解工资与不同层次绩效指标的联系，这样才有利于绩效工资的实施、管理和推广。实践表明，职业学校收入分配制度改革能否得到广大教职工的认可和支持，将直接影响到实施的效果和新制度的成败。在体系构建时还要便于与评估机制结合，既要有教学课时数、发表论文篇数、主持课题数等量性指标，也要有课堂教学质量、论文学术价值、课题社会影响等质性指标，做到定量与定性相结合。此外，构建职业学校绩效工资体系还要符合国家和当地的经济发展水平；遵循相关法律法规和职业学校的文化、理念；考虑到职业学校的层次和规模以及办学效益和财力约束等。

三、设计内容

（一）支付形式

绩效工资的支付形式表现为中职学校以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系。目前，绩效与薪酬的联系有很多种，而且不同中职学校的差别还较大，最常见的形式包括业绩工资、业绩奖金和业绩福利。就实施绩效工资的不同层次岗位的教职工来讲，也存在很大差别。学校可以支付许多不同类型的绩效工资。如教师可以因教学工作量增长、科研经费的提高等而得到绩效工资。

（二）关注对象

绩效工资可以关注个人，也可以关注团队或在关注团队绩效的基础上注重个人业绩。中职学校绩效工资关注对象的确定，受到校园文化、价值观和不同发展阶段战略等因素的影响。如绩效从个人层面上得到衡量，那么每个人得到的绩效工资是建立在个人绩效基础上的。个人绩效得到最大化体现，有利于强化个人的行为与结果，但不一定能满足团队协作和最大化团队绩效的要求。

（三）配置比例

绩效工资配置比例是指绩效工资在中职学校不同部门或不同层次岗位中的配置标准。绩效工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关，与个人或团队的业绩联动，使得教职工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。

（四）绩效等级

绩效等级是依据绩效评估后对中职学校教职工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与学校具体的绩效指标和标准有关，也与学校考核的评价主体和方式有关。在公正、客观评价教职工绩效的基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对教职工绩效工资分配产生很大影响。在设计绩效等级时还要考虑绩效工资对教职工的激励程度。等级过多会造成差距过小，影响对教职工的激励力度；等级过少则造成差距过大，影响教职工对绩效工资的预期，导致教职工丧失向上的动力。

（五）分配方式

绩效工资如何在个人或部门中进行分配，常见的有两种方式。一种是绩效工资直接与个人业绩工资标准对应进行分配；一种是绩效工资先在部门间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配。这中间又包含两种形式：完全分配和不完全分配，完全分配是将计提的绩效工资总额在部门与教职工中进行彻底划分；而不完全分配是在控制绩效工资总量的情况下。在团队与教职工之间依考核等级进行层次分配，绩效工资总量存在一定剩余。

（六）增长方式

绩效工资的增长主要有两种方式，一是增加工资标准，二是一次性业绩奖励。增加工资标准将长久地提高教职工工资水平，随着时间的推移，就变成了教职工对薪酬的一种权利。而且考虑到薪酬刚性的特点——易上难下，不利于中职学校薪酬的灵活决策。

总之，绩效工资的方案是职业学校薪酬体系的重大变革，对各职业学校而言，是一个重要的契机，建立有效的薪酬制度将会对职业学校发展带来极大的激励作用，如何有效实施，目前尚处于探索阶段，希望上述几点看法能对职业学校顺利有效地实施绩效工资制度有所帮助，最终提高职业学校科研水平、管理水平，使教育事业更好更快地发展。

参考文献：

[1]林健：《论中职学校绩效薪酬体系的目标和原则》[J].中国高等教育，2007年10月；

[2]张江山：《建立科学合理的薪酬激励机制和体系》[J].大众商务，2009年10月；

[3]中职学校收入分配情况调查组：《中职学校收入分配情况调研报告》[J].中国高等教育，2005（13—14）。

4S店工资提成方案 第5篇

一、前提：

1． 收入构成：收入＝基本工资＋奖金

2． 基本工资与职位（岗位）对应，职位（岗位）改变则基本工资也改变。

3． 基本工资按公司现行的薪酬制度，即原定的员工基本工资数额不变。

4． 试用期员工没有业绩提成奖金。

5． 目标达成率是指产值达成率、接车达成率、营收达成率、应收帐款回收达成率等，即当月目标的任务细分，每项将设定考核系数。在完成各项指标的同时，必须保证顾客满意度达到厂家的要求。

6． 车间个人提成按既定系数分配，车间主任或班组长有权根据员工实际表现作出临时调整，经站长批准后计发。

二、业务接待岗位提成（1）正常维修产值提成：

产值＝当月正常维修结算单实际收款金额＋当月SGM索赔实际回款＋事故车维修金额（含车主自付）

提成计算方法：产值×0.5%×产值目标达成率×接车台次目标达成率

（2）精品及养护类产品（非通用产品）提成精品提成按精品营业额的10%计提，其中前台业务人员按6%，车间安装为4%；精品营业额按实收金额计算，精品销售不能低于8折，按8折销售的精品不计提成。个人提成计算方法：

个人提成=（产值提成＋精品提成）×个人系数/业务组总系数

业务接待岗位提成说明：

（1）、业务接待提成将受当月CSI影响，如业务接待因工作失误或服务态度造成客户投诉属实的（以客服部提供的客户投诉单和前台主管统计数据为准）：

投诉次数 第一次 第二次 第三次

提成总额扣罚比例 5% 20% 50%

（2）业务接待提成将受当月业务接待考核成绩影响（详见业务接待考核表、由前台主管考核）。考核成绩高于96分不予扣罚、考核成绩低于96分将按提成总额的10%予以扣罚。

（3）结算金额以当月结算日期为准，当月未结算计入次月产值；事故车产值以当月出厂车辆定审金额计算，未定审金额车辆计入次月产值

（4）产值目标与接车台次目标于前一个月确定，由业务接待签字认可。

（5）业务组按系数提成，具体系数如下：

岗位 业务接待 业务接待助理

提成系数 0．4 0．

1三、精品销售岗位及车间精品加装组

1、原则

精品销售按个人销售成绩进行提成，并与销售目标达成率挂钩。

2．提成方法：

售后精品销售提成值＝精品销售总额（实收款）×10%×销售目标达成率

3、分配方法：

（1）不涉及车间安装的精品

精品销售人员按精品销售提成值计提

（2）涉及车间安装的精品

售后精品销售提成值以精品销售人员按60%和车间精品安装组按40%进行分配。

4、车间精品加装组提成方法

（1）按业务接待岗位和精品销售岗位方案中计提

（2）销售部或其他部门所销售和赠送的精品按精品的销售价的2%计提给维修站后，将按以下方式分配：

a)精品业务员：0.7% b)车间加装组:0.7% c)配件部:0.6%

四、维修机电组

1、业绩提成奖金计算方法

b)班组提成＝（班组维修标准工时费总额－领用辅料成本）÷1.17×18%

（以班组为单位计算）

维修标准工时费＝SGM维修项目索赔标准工时数×120元/工时

c）个人提成＝本组提成×个人系数÷本组系数总和

（个人系数见第十二条附表）

d）领用辅料成本

辅料成本指维修过程所消耗的辅料及劳保用品的金额。

2、计算方法说明

（1）班组维修工时总额含以下内容：

◆ 以当月车辆维修工单中实际维修项目的工时数额为准（含正常维修、索赔、不含精品加装项目）

◆ 加装精品项目制订相应工时

◆ 工时数按SGM索赔系统中完成该项目的工时定额标准而定，工时单价为120元/工时来计算。

◆ 在进行计算车间提成金额时，车间完成的工时费与下列情况无关：

1）、与优惠打折无关 2）、与未收款或免费无关 3）、与未到帐无关

◆ 对于“维修免费服务活动、新车PDI等”项目（下简称“免费项目”），在制定员工固定收入时已考虑“免费项目”的劳动报酬，所以“免费项目”的工时不计入计算提成的实际完成工时里，但各班组应该服从车间调度的安排。如出现工作检查过失，将对责任人扣除工时，视情节给予经济或行政处罚。

五、维修钣喷组

1、业绩提成奖金计算方法

b)班组提成＝（班组维修标准工时费总额－领用辅料成本）÷1.17×20%

（以班组为单位计算）

维修标准工时费＝维修项目索赔标准工时数×100元/工时

c）个人提成＝本组提成×个人系数÷本组系数总和

2、计算方法说明

（1）班组维修工时总额含以下内容：

◆ 以当月车辆维修工单中实际维修项目的工时数额为准（含正常维修、索赔、精品加装项目）

◆ 工时数按原厂系统中完成该项目的工时定额标准而定，工时单价为100元/工时来计算。

◆ 在进行计算车间提成金额时，车间完成的工时费与下列情况无关：

1）、与优惠打折无关 2）、与未收款无关 3）、与未到帐无关

◆ 对于“维修免费服务活动”项目（下简称“免费项目”），在制定员工固定收入时已考虑“免费项目”的劳动报酬，所以“免费项目”的工时不计入计算提成的实际完成工时里，但各班组应该服从车间调度的安排。如出现工作检查过失，将对责任人扣除工时，视情节给予经济或行政处罚。

（2）领用辅料成本

辅料成本指维修过程所消耗的辅料及劳保用品的金额。

销售人员工资提成计算 第6篇

销售人员的月奖金和年终奖金除了少数公司临时制定的产品促销奖金外，绝大部分是根据销售业绩完成情况按提成比例计算得出。销售业绩目标制定非常关键，销售人员考核最困难的工作也正是制定销售业绩目标。每年公司高管与销售部门，销售经理与销售代表之间为了销售目标会反复讨论甚至争吵。为什么会争吵呢?道理很简单，销售奖金、销售提成都和目标有关，一般超过目标之后获得的奖金或提成更高，所以下级销售人员更希望将目标尽量定得低一些，以便获得更多个人利益。即便公司确定的销售目标很合理，一定能完成的，他也会找出各种理由证明公司确定的目标是完不成的。

有没有什么机制可以解决这种矛盾呢?我推荐的方法叫四段式目标制定法，这个方法可以解决销售人员倾向制定较低业绩目标的弊端，鼓励销售人员制定切实可行较为精准的销售目标，避免公司销售计划预测不准，造成准备不足影响生产计划或采购过多造成浪费的情况。

什么叫四段式呢?以前我们制定目标时，关注的是点，现在我们将销售目标分为四段，每段业绩制定不同提成比例或奖金数额。四段式目标制定方法如下：

首先，我们要确定三个点：上年度销售业绩的80%作为A1点，销售人员自己预测新年度有把握实现的销售目标为A2点，公司制定的指导性销售目标为A3点。这三点将销售业绩分位四段。

一般的时候，销售人员制定的目标(A2)都会低于公司指导目标(A3)。四段业绩是这么划分的：第一段是销售业绩小于A1，第二段是A1-A2，第三段式A2-A3，第四段是大于A3.(为了便于理解，A2大于A3的情形后边会讨论)。

销售人员在四段业绩会有不同的提成比例，我们设第一段至第四段业绩的提成比例x1、x2、x3、x4。为了便于说明，我们只分析提成奖金分段计算的形式，销售人员提成奖金计算公式=A1*x1+(A2-A1)*x2+(A3-A2)*x3+(A实-A3)*x4.(“A实”指实际销售额)。

四段式目标制定法只要将x1、x2、x3、x4的比例设计好，原则上是不需要上下级讨论目标的，只需要讨论今年公司在市场方面有什么投入，新产品有什么开发，人员有什么配备就可以了。上级根据各种信息提出预测的目标A3，可以把预测的理由告知下级，下级可以参考这些信息和自己搜集的信息，提出自己的预测A2。A2是一个自己经过努力可以实现的销售目标。

四段式目标制定法如何会让销售人员主动提出较为准确的目标预测呢?现在我介绍提成比例x设定的原则。

1、 绩效+奖金和绩效+年终奖金模式下的提成比例设计

使用这两种模式的企业，一般不同销售人员(或销售部门，以下同)目标是不一样的，但x1、x2、x3、x4的比例公司内部是统一的，而且每年轻易不作调整。这样随着销售人员销售能力提高和销售业绩提高，个人收入也逐渐提高。销售人员可以预测到自己在公司工作若干年后可能达到的收入，这样对销售人员起到稳定作用。

1)x1设计的原则

X1=0。为什么呢?因为A1是上年度销售人员实际销售额的80%，这个目标原则上应该而且必须要达到。也就是说，销售人员完成A1的销售目标，公司支付的是预算薪酬，只有销售业绩超过A1时，才应该支付奖金。

假设每年实际销售额都在增长，每年的A1也在增长，销售人员的预算薪酬也在增长才对。

2)x2、x3设计的原则

我们先讨论A2

按照常规设计中一般x3大于x2，在未来预测销售额一定的情况下，销售人员会尽量压低A2，(A实-A2)可以获得更多的提成。所以，我们要反其道行之，设计x2>x3，x3>x4,也就是说，实际销售额超过个人预测销售额(A2)之后的销售提成越来越少，只有A2与实际销售额越接近(准确说，A2应该略小于实际销售额)，个人提成最大化。

只有x2>x3，x3>x4的设计还不行，销售人员会找到漏洞，故意将A2预测得很大，未来实际销售额全部享受最大提成系数x2。为了封堵这个漏洞，必须增加一个条件，如果A实小于A2时，即没有达到个人预测目标时，提成比例在x2基础上下调z(设定调整的比例为z)，且x2-z<=x3。也就是说，如果实际业绩没有达到A2，销售提成下降，甚至低于x3，这样销售人员只能尽量预测准确的A2了。

在以上条件下，销售人员预测的A2越准确，获得的销售提成越多，所以他会认真测算自己的业务目标的，公司可以不用操心了。

那么HR如何设计x2具体的值呢?

因为x2在公司内部是通用的，涉及所有销售人员收入，所以x2的测算应该有依据。首次测算x2推荐的公式为：

,x2=平均奖金/平均销售业绩*20%

所谓平均销售业绩，是指公司计划新财年销售业绩/销售人员人数。

平均奖金测算公式为：平均奖金=(公司销售业绩总额*销售人员人力成本率-销售人员预算薪酬总额)/销售人数 (本公式为考虑工资奖金外的人力成本)。

四段式目标确定法推行后再次测算x2的推荐公式为：

x2=(上年度销售人员平均奖金*(1+预期增长率))/(上年度销售人员的平均实际销售业绩*(1+预期销售业绩增长率)*20%)。

公式中销售人员的销售业绩，除了按公司中推荐使用上年度数据外，也可以使用公司销售人员销售业绩的中位数，或者去掉销售数据两端各10%的数据极值，这样测算数据更有代表性。

如果销售人员个人预算销售业绩大于公司测算业绩(A2>A3)，x2、x3如何设计呢?

这里很简单，这种情况下，A1至A2段业绩在完成情况下，使用x2作为提成比例，如果年终销售人员没有完成A2目标，使用x3作为提成比例。当A2>A3时，公司应善意提醒销售人员，可能的风险。

3)x4设计的原则

当实际销售业绩大于A2或大于A3时，不同段业绩提成比例有这样的关系x2>x3，x3>x4;当实际销售业绩小于A2时，x2提成比例下降，x2-z<=x3。这样的机制设计下，销售人员自己的销售业绩(A2)测算越准确，个人奖金越最大化。

这里为什么设计x3>x4的机制呢?是不是不鼓励销售人员超额完成销售业绩呢?销售人员会不会完成A2或A3目标后就不工作了呢?

我们先考虑一下背景：公司认为销售目标可以完成A3，但销售人员认为只能完成A2(A3>A2)，A3是不太可能完成的。根据这样的情况，我们在销售人员自认为可以完成的业绩段，给了最高提成x2;在A2至A3之间，设计了略低的x3;A3以上的业绩原则上和销售人员的个人努力有关系，但如果超越太多就和销售人员个人努力关系不大，很可能是公司开发的新产品很受市场欢迎，很可能公司新设计的促销方案很有效果，很可能市场因为不可预料的原因突然放大等等因素影响，所以有理由降低A3以上业绩的提成比例。虽然A3以上降低了提成比例，销售人员奖金的绝对值仍然增加，所以不用担心销售人员在这种机制故意压制销售业绩增长。有时候，销售业绩增长根本不是销售人员能控制的。

X4与x3相比，下降多少合理呢?X4=x3-z.只做参考吧。

2、 纯奖金和保底+奖金模式下的提成比例设计

在纯奖金、保底+奖金模式下，一般采用的都是低薪酬水平高薪酬体系弹性的策略，奖金机制设计非常重要，如果缺乏激励性，销售人员没有工作动力，士气低落，人员离职率上升。另外，这两种模式下，一般不制定销售人员的个人销售目标，而是由制定公司统一划定几个业绩目标等级，而且，这里设计的目标是月度业绩目标，对年度目标不关心。

在看家狗企业里，产品销售难度低，业绩划分等级可以少一些，恶狗企业产品销售难度大，可以划分较多等级，让销售人员完成一定业绩目标时，感觉再稍加努力就可以达成下一个目标。

不同等级设计不同的提成比例，原则上是高等级的提成比例高于低等级的提成比例。奖金的计算方法，可以按照不同业绩段的提成比例逐段计算奖金，也可以按照业绩达成的最高等级的提成比例计算业绩奖金，即总销售业绩*最高等级提成比例，这样激烈效果更大。

如何激发销售岗位内部竞争

如果你认为你的销售团队里竞争气氛不足，你要激发一下他们内部竞争的动力，可以参考我推荐的奖金包切割分配法。这种方法适合独立开展工作的销售岗位，如果内部需要紧密合作，这种方式就需要慎重了。

这种方式首先需要建立一个用于奖励分配的奖金包。奖金包如何建立呢?

奖金包可以从销售人员每个月的月绩效工资、月奖金、年终绩效、年终奖金中按一定比例计提，公司可以在销售业绩达到某个预定目标时，计提公共奖金加入奖金包，相当于把蛋糕做大。员工计提的比例不宜过大，过大对员工生活有影响，未来也会影响员工之间的关系。计提比例过小，奖金包分割时对销售人员没有吸引力，这样达不到设计的目的。

奖金包分配的原则是什么呢?

有一个基本假设，不同销售人员虽然销售任务不一样，无法比较，但是每年的销售业绩增长率应该可以进行比较的。销售增长率达成率作为奖金分配的依据。看下图：

需要说明：1)上图中增长率达成率=个人实际增长率/个人计划增长率;2)个人应发奖金计算公式=增长率达成率/平均增长率*个人计入奖金包金额。

从“应发奖金”和“个人计入奖金包金额”进行比较，我们可以看出，凡是增长率达成率高于平均增长率的，奖金增加;凡是增长率达成率低于平均增长率的，奖金减少，起到了奖勤罚懒的目的。实发奖金包不足部分由公司不足。

4.5售前工程师的薪酬体系与考核机制

如果你的公司没有售前部门，你可以跳过本小节。

销售方案的公司，与销售部门关系最为密切的部门就是售前了，可以说形影不离。售前为顾客的个性化需求提供有针对性的解决方案，然后通过多次沟通让客户了解方案的特点和优势，从而促进销售的达成。应该说，方案销售中，售前起到的作用相当重要，所以调动售前岗位的工作积极性也是非常重要的。

要想调动售前工作积极性，就必须将售前的薪酬体系与销售挂上钩。推荐的售前的薪酬体系构成为：月固定薪酬+月绩效薪酬+项目奖金+年终绩效薪酬。

售前的薪酬体系是在通用薪酬体系上加了一个项目奖金。项目奖金为售前岗位与销售结果之间提供了一个接口。

项目奖金计算方法可以类似销售人员考核的方式按照业绩按比例提取，但这种方式不容易控制奖金。售前在不同项目中投入的精力不完全一样，用固定比例方式计提奖金有失公平。

项目奖金计算有多种方式，我只推荐一种方式做参考：

将项目按照金额或难度大小分类对应不同的项目奖金，项目成功后一下性发放。如下图：

项目金额

项目奖金标准（元）

低于10万元

400

10-30万元

800

30万元以上

1200

业务员工资提成方案 第7篇

建立合理而公正的工资制度，以利于调动员工的工作积极性、 博起员工的奋斗。

第二条 工资构成

员工的工资由底薪、提成及年终奖金构成。

发放月薪=底薪+费用提成

标准月薪=发放月薪+社保+业务提成

第三条 底薪设定

底薪实行任务底薪，例如：

业绩任务额度为10万元/月，底薪3500元/月。

第四条底薪发放

底薪发放。

第五条 提成设定

中国商业界很多公司为了提高利润，降低业务员提成或克扣业务员提成，其实这是老板或高层管理的理念和商业智商问题，提成的分配完全从产品利润上来，即使是低端将要被淘汰的产品，公司再计算利润分配的时候也不得忽视业务提成，因为在整个公司运作当中，业务员是付出最多的群体，也是掌握公司命运的群体，他们的积极与否关系着公司的生成问题，所以，不管什么样的老板，都是不应该克扣业务员的提成的，提成是他们的动力，也是他们的摩擦力。

国际提成标准：

产品价格在100元以下，业务员年销量在10到50万之间，按照提成标准分配比例，提成应设定为销售总额的1—2%提取收入最为合理。

产品价格在100到500元，业务员年销量在50万到150万之间，提成应设定为销售总额的2—5%提取收入最为合理。

产品价格在500到1000元，业务员年销量在100万到500万之间，提成应设定为销售总额的5—10%提取收入最为合理。

产品价格在1000元以上，业务员年销量在1000万以上，提成应设定为销售总额的10%—20%提取收入最为合理。

只有这样，公司的运作才会健康长久，否则公司老板或高层管理理念和商业智商就有问题，公司在不远的将来必将倒闭。

具体操作步骤

1. 提成分费用提成与业务提成

2. 费用提成设定为1-20%

3. 业务提成设定为4%

4. 业务员超额完成任务：任务部分费用提成1%，业务提成0%；超额部分费用提成2%，业务提成4%

5. 业务员未完成任务额：没有业务提成只有底薪，费用提成实行分段制0.5-1%。0-20xx0元费用提成0%；20xx0-40000费用提成0.5%；40000-50000元费用提成1%。

第六条 提成发放

1. 费用提成随底薪一起发放。

2. 业务提成每季度发放一次，以回款额计算，并在结算后一个月内与季度末月工资合并发放。

第七条 管理人员享受0.3-0.5%的总业绩提成

平面设计工资提成绩效 第8篇

一、现状和问题

我国的收费公路分为政府还贷公路和经营性公路两类。开放式二级收费公路由于其技术等级较低, 大多是政府还贷公路并由政府相关部门负责管理, 因此在管理体制机制方面主要参照和沿用行政事业单位的相关管理办法, 收费职工的工资制度也不例外。相比企业化运营的经营性公路, 在工资设计上存在较多不同。目前开放式二级收费公路的工资制度, 大多参照行政事业单位工资制度设计而成, 以甘肃省为例, 收费职工的基本工资由基础工资、岗位工资和年龄工资三部分组成, 另有年终一次性奖金, 作为绩效考核基金, 考核后发放。

存在的主要问题是仍没有彻底摆脱平均主义大锅饭的若干弊端。发放到手的工资对职工的收费管理工作业绩没有起到很好的考核激励作用, 收多收少一个样, 管好管差一个样的问题没有从根本上得到解决, 工资制度没能很好的起到激发收费职工工作积极性的作用。

二、分析

影响开放式二级收费公路职工绩效工资设计的主要因素, 不能仅仅停留在工资层面进行分析, 而是应该追根溯源, 从收费运营的业务流程中去寻找和分析。首先应该分析开放式二级收费公路运营模式的整体逻辑。开放式二级收费公路作为收费公路的一种类型, 其运营模式的整体逻辑和所有收费公路一致, 即在政府财政资金投入有限的情况下, 通过贷款或其他融资形式获得资金并修建公路, 公路建成之后对行驶其上的车辆征收通行费用于还贷, 还贷完毕后取消收费, 公路继续服务社会。因此, 对于已经建成并收费的收费公路而言, 对于收费工作的总体要求应该是收费期尽可能短, 收费尽可能公平公正。要达到这些要求, 主要取决于全体收费人员的工作效率和水平。因此, 收费职工绩效工资的设计, 要以实现上述工作要求为根本指导原则。

其次应该分析开放式二级收费公路收费运营的业务特点及其对绩效工资的影响。开放式二级收费公路的收费运营中影响职工工作积极性和业绩的因素有以下几个:一是开放式道路造成收费的非精确性。不同于高速公路严格按照车型和行驶里程计收通行费, 开放式二级收费公路实行过站收费。这是由于开放式二级收费公路不是全封闭式, 与周边的非收费公路经由平交道口形成天然路网, 最终使得收费公路与周边非收费公路无法从外观上进行区别, 无法对过往车辆在收费公路上的行驶里程进行有效计量, 只能采用过站收费的收费方式。

二是收费金额由人工判定带来的操作误差。例如甘肃省开放式二级收费公路制定的收费标准中, 对于载货汽车按核载吨位进行收费。由于行驶在收费公路上的载货汽车型号众多且频繁变化, 因此准确判断每一辆载货汽车的核载吨位需要投入大量精力进行持续学习, 并在实际收费过程中耗费较多精力, 而核载吨位的准确判定直接关系到收费额的大小。

三是各类政策性免费车辆影响收费额的大小。开放式二级收费公路上的政策性免费车辆种类较多, 情况较复杂。主要的政策性免费车辆包括鲜活农产品“绿色通道”车辆、执行任务的制式军警车辆、运输化肥和某些农机的车辆、各类救灾车辆、农忙时节用于农业生产的车辆和农机、重大节假日期间的七座以下小型客车等。另外, 对于频繁过往车辆实行月票制度, 也会影响到收费额的大小。

四是征缴矛盾增加了收费工作的难度。开放式二级收费公路由于多方面的社会、经济和技术原因, 存在较多的征缴矛盾, 并在不同地区以多种形式表现出来, 有些地方收费站附近群众围堵收费站、逃费、抗费, 有些地方的个别货运车队进行有组织的团伙冲卡逃费、恐吓殴打收费工作人员等。这些矛盾都对收费管理和通行费收入产生影响。收费人员在处理此类矛盾时, 需要耗费大量的时间和精力。

上述因素从不同层面和不同方面对收费公路的运营起着决定作用, 从而也对收费职工的绩效工资的设计产生影响。影响的基本路径是:工资制度影响收费人员的工作积极性和业绩, 工作积极性和业绩一方面影响通行费收入, 通行费收入影响公路建设的融资, 融资影响公路基础设施的建设速度。另一方面影响到收费管理水平及社会效益。

三、对若干问题的思考

(一) 考核内容的构成及占比

绩效工资考核体系由收费额考核和规范化管理考核两部分构成。两者在考核中的的占比是长期以来争论的焦点。收费额考核本身是非常好的考核方式, 但是收费额取决于交通量, 而二级收费公路的交通量受到多方面因素的影响而经常大幅波动, 因此简单的收费额考核是行不通的, 必须综合考虑收费单位的规范化管理水平, 应征不漏, 应免不征, 规范管理, 公平收费也是衡量收费单位业绩的重要内容。

(二) 考核层级的划分

由于开放式二级收费公路是以贷款项目为单位进行运营, 大体上一个贷款项目对应一个收费单位, 因此职工绩效工资的考核适宜分为单位和个人两个层级来进行。首先是对各个收费项目的绩效考核, 这是由每个收费项目是一个独立的核算单位决定的。其次是在某个收费项目内部对全职职工的绩效考核。

(三) 考核指标的选择

目前的收费公路考核体系中, 收费任务完成情况是十分重要的一个考核指标, 这是由预算管理体制决定的。但是站在收费绩效考核的立场上, 则收费任务不宜作为绩效考核的指标, 而应代之以实际收费额及其增长率。这主要是因为收费任务容易受到外部因素的影响, 而且与收费职工的工作业绩没有直接必然联系。

(四) 考核单元的确定

绩效考核以班组为单元还是以个人为单元, 也是一个长期争论的问题。收费工作是以班组为单位进行的, 绩效考核以个人为单位会遇到两大问题。一是会产生反向激励, 收费员只关注自身业绩而不关注相互配合和班组整体业绩, 造成班组整体业绩下滑, 最终导致个人业绩下滑。二是非收费岗位人员的业绩无法以收费额计量, 由于收费岗位只是收费单位全部岗位中的一部分, 以个人为单元会导致类似票务、监控等非收费岗位的职工的考核无法以收费额计量, 从而影响到绩效考核的整体合理性和公平性。

(五) 考核的技术方案

绩效工资考核每季度考评一次, 实行评分制, 总分满分为100分, 其中收费额考评占30分, 规范化管理考评占70分, 两项得分相加为综合得分。绩效工资由单位绩效和个人绩效两部分构成, 其中单位绩效部分对应各收费单位, 个人绩效部分对应收费人员。

单位绩效的分配。各收费单位每季度的单位绩效计算式为:

单位绩效=本季度全省单位绩效总额*单位分配系数

单位分配系数=X (i) /∑X (i)