平衡计分卡应用的缺陷（精选8篇）

平衡计分卡应用的缺陷 第1篇

1成本效益方面

并非所有的企业都适合BSC。BSC的四个方面财务、客户、内部流程、创新与学习角度层面紧紧联系在一起的, 提高财务指标的同时, 其他三个方面也应该得到改善, 有投资才有会有改善, 所以实施BSC首先出现的是成本而非效益。更重要的是, 平衡计分卡是一个长期的过程, 不能取得立竿见影的效果, 效益的产生往往滞后很长时间, 使投人与产出、成本与效益之间有一个时间差, 因而在短期能可能会会出现客户满意度提高了, 员工满意度提高了, 效率也提高了, 财务指标却下降的情况。BSC系统的建立和运行需要强大的信息技术支持, 实施信息技术高额成本也不容忽视。

2先有战略, 后有BSC

平衡计分卡是为企业战略服务。如果企业没有形成明确合理的企业发展战略, 实施平衡计分卡无疑是缘木求鱼。BSC应该是依据企业战略而量身定做的, 企业战略是有决定了企业的发展方向。不能把BSC当作企业目标, 运用BSC目的为实现企业目标保驾护航。平衡计分卡定位为一种战略管理工具, 它控制的是企业战略实施过程, 它平衡着企业的各个经营方面, 避免企业走向仅仅追求财务指标控制决策的误区。

3 BSC不但是绩效评价, 更是战略控制

把BSC单纯的考核工具来应用, 大材小用。试图通过新的业绩考方式能解决考核和奖金的问题是极其错误的想法。根据衡计分卡的考核结果, 进而建立相应的薪酬, 金钱奖励等制度可能会造成逆向选择, 事与愿违。员工的行为会变成“公司考什么, 我做什么”。与此同时, 为更好的服务的企业的战略, 平衡计分卡更需要配合企业战略的其他要素, 比如:企业组织结构、企业构型、企业设计。

4关键绩效指标 (KPI) 固然重要, 非关键指标也不容忽视

任何的考核系统都不能够穷尽所有的工作, 平衡计分卡只强调关键绩效指标, 非关键指标要靠“软”性的文化、使命、企业价值观来引导。单纯关注关键绩效指标可能是企业员工只关心对考核业绩有益的事, 如果制订指标不当的话, 可能使企业员工被考核所误导, 企业氛围紧张, 人才流失。另外, 平衡计分卡的关键指标应该是重点关注长期的事项, 有助于识别战略成功的动因。企业的激励也应该是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。

5错把年度销售计划当战略, 把实施战略BSC当成目标层层分解

战略要处理的问题是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。把年度销售计划当战略, 用平衡计分卡层层分解, 主要是体现在战略的层层落实上, 而不是衡量指标的分解上。年度的销售计划是运营层次的目标, 也是短期的目标。战略层次的目标更远程长, 战略的管理应该关注的是企业内外部环境的变化, 主动利用机会、避开危机, 实现企业使命。不弄清楚战略与计划, 理解BSC就无从谈起。

6企业实施平衡记分卡应当循序渐进

先从个别的业务单元开始, 逐步推行到企业全部的业务单元或者职能部门。循序渐进, 就有更多的时间来面对实施BSC过程中发现的问题。有利于全体员工逐步了解BSC, 并积极地支持推行BSC的实施。

最后, 企业应当定期或者不定期对实施平衡计分卡的效果就行评估, 并且据此不断修改平衡计分卡。BSC工程不可能一劳永逸, 因为不同的企业处在不同的生命周期, 不同企业的战略, 不同的内外部环境, 其平衡计分卡的实施当然不会相同。对企业而言, 实施BSC, 需要量身定做, 并不断更新。特别对于中国的中小型企业而言, 机动性强、灵活性大的是企业的优势所在, 但战略观念薄弱、绩效管理简单化、信息化程度低等不足是中小型企业的硬伤。引入平衡计分卡是一个不错的选择。通过平衡计分卡在业绩评价中实现财务与非财务指标的结合;为企业战略保驾护航。先确定战略, 后有BSC。正确理解BSC, 才会有BSC效果达到最佳, 最终实现企业战略目标。

摘要：自从卡普兰上个世纪提出平衡计分卡引起广泛的关注, 近年来, 世界各国企业纷纷效仿。然后卡普兰教授曾经断言说:尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡记分卡, 但一半以上都是用错的。平衡计分卡应用失败的案例也层出不穷。查阅相关资料后, 发现企业应用平衡计分卡存在的一些误区, 就此发表一些看法。

关键词：平衡计分卡,战略控制,应用误区

参考文献

战略地图与-平衡计分卡的应用 第2篇

当今的企业,无形资产的比例越来越高,平均占到总资产的75%。因此,战略地图要达到无形资产与有形资产的统一。但无形资产的衡量是困难的,它和有形资产比起来,具有以下几个特征:首先,无形资产与价值创造的关系是间接的,像技术、信息、知识这样的无形资产,很难直接转化为收入增长。它们属于长期投资,通过因果关系链来影响财务成果。其次,无形资产的价值与战略环境有关,它的价值取决于它与战略的协调程度。第三,无形资产的价值是潜在的,然而具有潜在价值的东西却不一定具有市场价值。比如,在内部业务流程中,如果内部流程不以客户的价值观念或财务改进为导向,那么像员工能力之类的无形资产,其潜在价值通常是不能兑现的。第四,无形资产与其他资产是相互配套的,脱离了企业背景和战略的无形资产一钱不值,只有当无形资产有效地与其他资产结合起来时,才能体现它的价值。

正因为无形资产不能达到刀下见菜的效果,企业在降低成本的努力中往往会把无形资产搁置一边。很多人信奉“原因的原因就不是原因”,看不到间接相关的因果链,即便看到这种因果链,也会因为眼下不能兑现而无视它的存在。所以,在企业关注成本削减时,往往会被现场交易的心理支配,等不及无形资产的期货效应,其后果就是以牺牲员工能力的提高为代价,来换取短期的财务增长效益。

战略地图的作用,就是避免企业经营中的短期行为偏差,发掘与利用无形资产。它提供了一个框架,说明了战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。战略地图的本质,是要让企业明确经营中的逻辑关系—如何创造价值以及为谁创造价值。

战略地图建立在六个原则之上。这六个原则紧紧围绕四个维度,将战略意图与实现战略的途径用平衡计分卡统一起来。它将简单的四个维度一层一层包装起来,在四个维度中间,增加细节层(detail)和颗粒层(granularity)。所谓细节层,是对各个维度按时间顺序的动态展开;所谓颗粒层,是对各个维度按空间布局的具体分解。这种增加不是可有可无,而是描绘战略地图的清晰性和关键点所必需的。

原则1 战略是连续统一体中的一环

战略管理不能仅仅局限于战略本身,在战略之上还有更高层的东西,所以,在未画出战略地图之前,设计者先要了解企业的一些最基本因素,如使命、价值观和愿景。企业的使命位于整个战略管理框架的最顶端,它描述出企业存在的理由。它下边紧连着企业价值观,使命和价值观具有较长时间的稳定性,这也可以反过来考察,凡是短期可以变更的因素,就不属于使命和价值观。企业价值观回答什么对企业最重要。位于价值观之后的企业愿景,则描绘出了企业的未来图像,它阐明企业的方向,并将员工的价值观置于其中。愿景即企业希望成为什么,它综合内外部条件与市场导向,回答企业如何适应外部社会需要的问题。使命和愿景为企业定位总目标和总方向,而实现使命和愿景的规划,就是战略。当企业确定了战略后,使命和愿景才能随之转化为实际行动。

根据战略所需,企业制定出自己的战略地图来描述并诠释战略。链接使命与行动的中介就是平衡计分卡。战略地图的实现与否,全在于平衡计分卡的指标优劣。平衡计分卡确定的目标,以及为实现目标而分解出来的层级指标体系,必须和行动方案挂钩才能发挥作用。在整个战略管理框架中,平衡计分卡逐级推行,从公司平衡计分卡推行到个人平衡计分卡,把企业战略层层分解到个人目标,每个员工找出自己的位置,确定在这一战略层级结构中需要他做什么。通过一级一级地分解指标衡量,以推动公司达到战略的预期结果。完整的战略结果是四个维度要达到的效果整合:满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工。这一战略层级结构如图2所示。

原则2 从财务维度出发,实现长期力量和短期力量相对的战略平衡

财务维度的顶端是公司的最终目标—长期股东价值。提高长期股东价值的途径等于改善财务业绩的途径。财务业绩指标应该表明公司的战略,描述出战略的有形成果。

在战略地图中,长期股东价值的获得,由眼下的生产率战略(少开支)和长远的增长战略(多销售)组成。生产率的提高由改善成本结构和提高资产利用率获得,通俗的说法就是用更少的钱办更多的事。改善成本结构要用减少现金支出、减少产品缺陷、提高成品率构成等指标来描述;提高资产利用率要用有效利用已有财力和物力、降低业务运营成本、提高资金周转率等指标来描述。增长战略的实现路径则是增加收入机会和提高客户价值,通俗的说法就是做大做强而且做得值。新收入机会的来源既有开辟新的市场,也有增添新的业务伙伴关系,还有开发出新的产品。通过销售新的产品,增加新的合作伙伴关系,拓展新的市场,都可以创造出新的收入增长前景。实现增长战略的另一个途径是提高客户价值,客户价值的提高通过改善现有客户的盈利性来实现。

提高生产率与实现长期增长,二者的性质不同,历来存在一定的矛盾。提高生产率满足的是企业的短期财务目标,实现长期增长满足的是企业的长远利益。长期增长相比于提高生产率来说,是隐性而非显性的,因此,企业经理人往往会倾向于显性的生产率追求。实现降低成本的短期财务目标,与投资于无形资产来保证长远收益,二者之间往往是相互冲突的,实现短期财务效益经常会以牺牲长期目标为代价。在战略地图的位置分布上,生产率战略和增长战略并列于战略地图的财务层面上部。正是这种并列,赋予了战略地图平衡企业长期目标和短期目标的功能。企业必须同时考虑权衡短期财务指标和长期的公司利益,以短期财务目标和长期利益目标的互相支撑为起点,解决那些为了短期而牺牲将来,或者只顾将来而迈不过眼下难关的悖离,实现二者的统一。

原则3 从客户维度出发,企业战略以差异化的客户价值观为基础

满意的客户是企业生存的根本。客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。这些指标有着明显的因果衔接,客户的满意度是客户保持率的基础,只有客户满意了才有可能实现客户保持率,而客户保持又比客户获得容易得多,保持一个客户比重新获得一个客户更节省成本。客户的保持率受产品品牌形象影响,客户的获得率受产品服务以及企业的客户伙伴关系影响。有了客户保持率才能讨论客户获利率,客户获利率受产品质量、价格因素等影响。依据这三个比率的比重,以及产品或服务的特征(包括价格、质量、可用性、选择、功能),企业可以细分出自己的市场份额和客户份额。这一系列指标,都是用来锁定目标客户的,即找出为公司带来增长和赢利的客户。

企业根据产品的市场份额和客户份额锁定了目标客户后,就可以掌握客户的价值观。不同的客户价值观是不一样的,客户需要什么,企业就应该注重什么。但归纳起来,形形色色的客户价值观,不外包括总成本最低、产品领先、全面客户解决方案以及客户锁定四个方面。

总成本最低的通俗说法就是物美价廉。这种客户价值观的描述应该强调有吸引力的价格、卓越而一致的质量、较短的交货期、方便的购物和良好的选择条件。产品领先的通俗说法是新潮前卫。这种客户价值观的描述主要强调独特的产品特征和性能,而且这些特征和性能可以得到客户的青睐并为此买单,即便价格昂贵也会使客户觉得物有所值。客户通过产品的速度、尺寸、准确性、消耗功率或其他超过同类产品的性能来衡量产品的优劣,而企业要看重的是这些新的特征和性能领先于其他公司的程度。全面客户解决方案的通俗说法就是一揽子服务。这种客户价值观的描述应该强调省事和放心。提供这种全面解决方案的公司往往采用配套销售、产品服务一条龙、售前指导和售后服务全面安排等方法,并力求建立良好的客户关系。客户锁定类似于经济学中说的路径依赖。公司通过自己的经营创造了客户的高转换成本,例如把自己的产品标准做成行业标准(如电脑操作系统),或者形成买卖双方都离不开的交易网络(如eBay和Yellow Pages)等。客户如果转换产品或服务,要么存在转换障碍,要么需支付高昂代价。

客户特定的价值需求,界定了企业的战略。战略地图则根据差异化的客户价值观,为锁定的目标客户标示出所有员工都能理解并付诸实施的有形指标。

原则4 从内部业务流程角度出发,价值通过内部业务流程来创造

高效协调的内部流程创造价值并实现战略。在战略地图中,内部业务流程有四种:运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。

运营管理流程进行生产,为客户提供产品和服务。其内容为:确定供应商、获得原材料、将原材料做成产品、向客户分销、提供服务、管理风险。客户管理流程用以提高客户价值,拓展并加深与目标客户的关系,与客户维度接轨。其内容为:选择客户、获得客户、保留客户和培育客户关系。创新流程用以获得新市场和新客户,与学习成长维度接轨。其内容包括:识别新产品和服务机会、管理研发组合、设计开发新产品和服务、将新产品和服务推向市场。法规与社会流程营造企业的经营环境,担负企业公民的社会责任。其内容包括:环境保护、安全与健康、员工雇佣、社区投资。这些具体的内容,同企业的业务行动相联系。

原则5 从学习与成长维度出发,战略的协调一致决定无形资产的价值

无形资产包括人力资本、信息资本和组织资本,协调一致的关键是“粒度”,即特定战略内部流程所需的特殊能力。战略地图要具体到可以使管理者查明某一战略实施所需的特殊人员、信息和组织。

人力资本包括员工的技能、才干和知识,它决定着公司的战略能力。信息资本包括相关战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。组织资本包括执行战略所需的组织文化、领导力、协调和团队工作。为了使无形资产与战略协调一致,卡普兰在战略地图中增添了创造准备度,其中分为战略工作组群(使人力资本与战略主题协调一致)、战略IT组合(使信息资本与战略主题协调一致)、组织变革议程(使组织持续学习并改善战略主题)。

原则6 战略包括并存的、相互补充的主题

平衡计分卡的关键在于平衡,战略地图的关键在于根据因果关系形成的互补和并存的主题。

在战略地图中,包括了并存且互补的主题。采取产品领先战略的公司需强调创新流程,实行总成本最低战略的公司要擅长运营流程,推进全面客户解决方案的公司则关注客户管理流程。从财务维度看,四种内部业务流程的时间周期长短不一,运营流程最短,客户流程中等,创新流程和法规社会流程最长,由此,不同流程又与生产率战略和长期增长战略挂钩,需要在周期长短上得到平衡。

平衡计分卡应用难点综述 第3篇

一、缺乏指标权重赋予的相关指导

管理者负责企业日常运营活动的管理并对企业的业绩负责,评价者对管理者的业绩进行评价,评价者在企业中通常以董事的形式存在。BSC为评价者提供了来自企业四个维度的多个业绩评价指标。业绩评价指标按是否与企业的战略相关,可分为战略相关(SL)指标与非战略相关(NSL)指标;按是否适用于各个业务单元可分为共性指标(ST)与个性指标(NST)。然而BSC却缺乏如何对这些指标赋予权重的相关指导。因此,评价者根据自身所处的环境主观的对指 标赋予权 重 , 从而导致 次优化的 决策(Luft&Shields,2009)。近几年,国内外学者研究发现评价者倾向于对没有完成的指标赋予更高的权重,评价者存在“共性指标偏见”。

(一) 评价者倾向于对未完成的指标赋予更高权重Kaplan(2012)通过实验进行研究,结果表明:当管理者的各个指标均完成时,相比与NSL指标,评价者对SL指标赋予更高的权重;当管理者的一些指标没有完成时,评价者对没有完成的指标赋予更高的权重,无论没有完成的指标是SL或NSL指标;当SL指标没有完成时,评价者对SL指标赋予的权重大于NSL指标没有完成时评价者对NSL指标赋予的权重。SL指标与企业战略相关,直接影响企业的生产经营活动,应该被赋予更高的权重。然而如果NSL指标未完成,则其将被赋予更高的权重,从而导致次优化决策。

(二) 评价者存在“共性指标偏见”使用BSC时存在“共性指标偏见”:对各个业务单元都适用的指标赋予更高的权重,对只适用于某个业务单元的指标赋予较低的权重。有时,对于某个业务单元来说,个性指标是其成功的关键。因此,存在“共性指标偏见”会影响使用BSC的效果。

(1)区分ST、NST指标时,评价者的“共性指标偏见”。Humphreys和Trotman(2011)研究表明:在BSC同时包含ST、NST指标时,即使提供战略信息,“共性指标偏见”也存在;BSC只包含ST指标,不提供战略信息,“共性指标偏见”依然存在;BSC只包含ST指标,同时提供战略信息,“共性指标偏见”消除。简而言之:只有当BSC只包含ST指标并同时提供战略信息时,“共性指标偏见”才会被消除。

(2)不区分ST、NST指标,评价者的“共性指标偏见”。刘俊勇、孟焰和卢闯(2011)认为将BSC指标分类为ST指标和NST指标,违背了BSC的基本原则。BSC指标是基于公司战略而产生的,因此BSC指标均是ST指标。刘俊勇,孟焰和卢闯(2011)以实验的方式进行研究。研究发现:无论是否拥有战略信息,评价者对共性指标的依赖程度都高于个性指标,即任何时候都存在“共性指标偏见”;相比无战略信息的评价者对个性指标的依赖程度,拥有战略信息的评价者对个性指标的依赖程度较高;相比拥有战略信息的评价者对共性指标的依赖程度,无战略信息的评价者对共性指标的依赖程度较高。该文章的研究结论表明,共性指标仍然是业绩评价的核心指标,“共性指标偏见”偏见无法消除。

二、BSC的特殊作用有待进一步证实

(一)BSC战略作用缺乏实证研究的证明BSC最初作为业绩评价工具而产生。随后 ,Kaplan和Norton (2000,2001, 2004)引入战略地图。目前BSC由两个关键因素构成:以不同维度列示的业绩评价指标、以战略地图形式列示的战略目标。由此,BSC有可能提高管理者的战略意识,进而帮助管理者修正企业的战略。然而,近些年并没有实证研究证明BSC的战略作用。

Cheng和Humphreys (2012) 通过研究BSC对管理者利用、解释外部商业信息的能力来检验BSC的战略作用。研究结果表明:相比于随机列示企业的战略目标,以战略地图的形式列示企业的战略目标可以提高管理者解释与战略相关的外部信息的能力,评价这些外部信息对战略适宜性的影响;相比于随机列示业绩评价指标,从四个维度列示业绩评价指标可以提高管理者判断企业战略适宜性的能力,但是不影响管理者解释与战略相关的外部信息的能力;以战略地图的形式列示战略目标比从四个维度列示业绩评价指标更能够提高管理者判断企业战略适宜性的能力。虽然Cheng和Humphreys(2012)通过实验的方法检验了BSC的战略作用。但实验研究方法进行了大量的不现实的假设,这不能真正验证BSC的战略作用。截止目前,国内外学者并没有通过实证验证BSC的战略作用,BSC的战略作用缺乏实证研究的证明。

(二)不能有效评价智力资本BSC和智力资本测量模型在很多方面有着相似性:两个模型都将非财务指标整合在公司的报告系统中;两者都是绩效管理模型,且维度的划分存在交叉之处;两个模型都被用来度量无形资产。学者对BSC在度量无形资产方面的作用有着不同看法。一些学者认为BSC是度量无形资产的基本工具,可以系统化因果关系,可以作为监控企业无形资产的工具。而一些学者对BSC度量无形资产的作用产生质疑,认为无形资产的特殊性要求开发专门的度量系统,而不是临时的度量系统。

Veltri(2011)通过对比来选择能更有效的计量无形资产的模型,通过以下四个方面对比BSC与智力资本测量模型:企业的概念;战略的概念;战略和指标的关系;价值创造过程。研究发现:BSC将企业视为一个价值链,战略是一个竞争战略,指标与战略因果相连,战略地图直观地突出了怎样将组织的战略目标转化为企业的业绩产出。战略地图揭示了无形资产与企业产出的直接关系,却忽视了间接关系、无形资产之间的相互依赖性、而这些正是智力资本测量模型所考虑的。研究得出结论:智力资本测量模型能更有效计量无形资产,BSC不能有效评价智力资本。

(三)不能有效评价组织间业绩管理会计领域现有的综合性业绩评价框架,无论是BSC、绩效棱柱,还是业绩金字塔均未容纳企业对外合作的绩效维度,或者说企业从外部合作中取得的财务收益与学习成效等只能混合在现有的各业绩维度中,同内部改进取得的成效无法有效厘清。

支晓强和戴璐(2012)以定性研究为基础,提出了容纳战略联盟维度在内的综合性业绩评价框架。这一评价体系一方面引入了战略联盟的业绩评价研究成果,纳入过程类与结果类业绩度量指标来刻画企业对外战略合作取得的绩效;另一方面则在BSC的基础上,将企业来自组织间合作的业绩维度同其内部的关键业绩维度建立起关联,从而形成了改进的BSC。该研究以定性研究为基础提出建立第五个维度以衡量企业来自组织间合作的业绩,但其可行性以及其作用为得到证实,现有的BSC仍不能有效评价组织间业绩。

三、评价者受个人心理因素的影响

(一)评价者的“动机推理偏见”“动机推理偏见”:根据心理学研究,相比于复杂的、综合的、模糊不清的信息,评价者偏好于一致的信息。因为评价者可以容易的依赖一致的信息得出事物的一个表象,但很可能忽略了事物的本质。而BSC正好提供了一个这样的环境,它要求评价者运用嘈杂的业绩评价指标进行评价,评价者对于战略措施拥有主动选择权。这就导致评价者产生“动机推理偏见”。Tayler(2010)证实了“动机推理偏见”的存在。其研究表明:拥有战略措施选择权的评价者倾向于推荐企业范围内的措施,并倡导该措施保持不变;单独将BSC构建成一个因果链并不能消除“动机推理偏见”;将BSC构建成一个因果链,同时使评价者拥有业绩评价指标的选择权,可以缓解“动机推理偏见”。

(二)评价者的“情绪适宜偏见”“情绪适宜偏见”:情绪良好的评价者给予较高的评价,情绪不好的评价者给予较低的评价。Ding和Beaulieu(2011)研究BSC的复杂性是否使其容易受到有据可查的“情绪适宜偏见”的影响,这种偏见是否受到财政激励的影响,并设计两个实验进行研究。实验1:存在“情绪适宜偏见”、不存在财政激励的条件下,无论BSC的复杂性是低还是高,情绪良好(不好)的评价者给予较高(较低)的评价;财政激励加入实验1后,在BSC的复杂性较低的情况下,“情绪适宜偏见”减缓,在BSC的复杂性较高的情况下,“情绪适宜偏见”没有减缓。实验2:BSC的复杂性为中度,财政激励加入实验,“情绪适宜偏见”减缓。研究表明:要使财政激励发挥缓解“情绪适宜偏见”的作用,BSC的指标必须降低到工作记忆的容量,即BSC的业绩评价指标数量必须降低到评价者工作时大脑所能记忆的数量。

(三)评价者的“歧义不能容忍”“歧义不能容忍”是指将模棱两可的情形视作一种威胁。歧义不能容忍者处理歧义的一种常用方法是“否认”,即歧义不能容忍者可能淡化或者忽视让其感到心里不适的模棱两可的信息。歧义容忍者则不会感到歧义带来的心里不适,因此不会淡化那些模棱两可的信息。当一个结果可能是积极的,歧义预期增加下行风险,从而带来威胁。当一个结果可能是消极的,歧义预期不会构成威胁,因为结果本身就没有利益。因而,只有结果可能是积极的情况下,歧义不能容忍者才会感受到威胁。Liedtka(2008)通过实验研究的方法证明:增加BSC中业绩评价指标的歧义性不会影响歧义容忍者做出的整体评价;当绩效高时,增加BSC中指标的歧义性会对歧义不能容忍者做出的整体评价产生消极影响;当绩效低时,增加BSC中指标的歧义性不会影响对歧义不能容忍者做出的整体评价。

四、文献评述

平衡计分卡在高校绩效管理中的应用 第4篇

关键词：平衡计分卡；高校；绩效管理

一、平衡计分卡引入高校绩效管理的背景分析

（一）平衡计分卡的基本理论。平衡计分卡（The Balanced

Scorecard）是上世纪90年代管理会计理论与实践最为重要的发展之一。平衡计分卡是一种以财务信息为基础，综合权衡短期与长期、财务与非财务、原因与结果、内部与外部、将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合的业绩评价体系和战略管理系统。它围绕着财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面对企业业绩进行衡量和评价，其中“学习与成长”是核心，“内部业务流程”是基础，“客户”是关键，“财务”是最终结果指标。要实现企业的财务指标，就要满足客户需求；要使客户满意，就要不断优化业务流程，提升企业核心竞争力；要增加企业竞争力，就要不断成长和学习才能适应环境变化。因此，这四个维度之间存在内在的因果关系。

（二）采用平衡计分卡进行高校绩效管理的意义。平衡计分卡能够帮助高校实现战略目标。高校管理层在分析当前学校发展水平的基础上根据高校的价值取向制定愿景和战略目标，平衡计分卡能够以此为中心对目标进行分解，分配到各个院系和部门，再转换为具体的、操作性强的个人目标，通过增强个人绩效目标和高校战略目标的相关性，使得教职工在完成个人目标的同时也推进了高校战略目标的实现。

（1）平衡计分卡能够提升员工积极性。平衡计分卡鼓励下属非被动的完成目标，通过沟通使每一位教职员工明确高校的整体战略目标，了解自身在完成战略目标过程中起到的重要作用，从而激发他们的工作积极性，在所处的岗位中创造性的开展工作。（2）平衡计分卡能够完善考核流程。传统的绩效评价仅仅停留在考核的层面上，而忽视了绩效考核的内涵是反馈和提高的过程。平衡计分卡要求增加对绩效考核结果的分析来进行反馈和改进，这样就从传统的为考核而考核的绩效管理转向更注重组织和员工绩效的不断改进和质量提升；由评价员工过去的表现转向更关注员工的未来发展；由关注员工某一方面的成果转向衡量员工的全面发展。（3）平衡计分卡能够促进高校科学发展。平衡计分卡除了财务、顾客、业务流程等现时指标外，还有学习与成长这一未来指标。因为这一指标的存在，使得高校管理层和员工不再只关注短期利益，而是学会发展的看问题，促进组织和个人的学习与进步，保持与学校战略目标的一致性。教职员工的不断学习与进步直接的提升了高校的整体质量，进而吸引更多的优秀教师和学生，从而形成良性循环，促进高校不断发展。

二、利用平衡计分卡构建高校绩效评价体系

（一）四个维度的修正。（1）客户维度。高校的客户主要有学生，政府，企业和社会。一方面学校要满足学生对教育服务的需求，另一方面还要满足政府、企业和社会对学生质量的需求以及对知识创新的需求。培育出高质量的学生不仅能通过增加就业机会提升学生满意度，还能为社会输送高质量的人才来提升政府、企业和社会的满意度，从而吸引更多优质生源；知识创新则是为整个社会的发展进步做贡献，良好的科研环境也会吸引更多优秀的老师，使得高校发展良性循环。高校与普通企业的主要区别就在于其不以盈利为最终目的，而是致力于满足社会各方的需求，因此客户维度的评价可以说是重中之重。（2）内部业务流程维度。高校的内部流程可以理解为在利用资源实现自身使命和目标的过程中进行的一系列活动。高校满足各方客户的需求，提高资金利用率和人力资源的价值都建立在良好的内部运营基础上。高校通过教学、科研、后勤和产业等内部活动来创造价值，而这些内部活动都依托于一系列的业务流程，因此内部业务流程维度的评价能够帮助高校了解和改善效率低的业务流程，从而创造更多价值。（3）财务维度。高校作为一种非营利性组织，经济效益并不是最终目的，但这不意味着财务不重要。高校各种产出都是建立在投入使用资源的基础上，尽管这些投入的资源都具有消耗性和非补偿性，综合性的财务指标还是能够反映高校绩效管理的成功与否。因此从财务维度全面系统的评价高校的运营效率，能够有效促进其全面发展。（4）学习与成长维度。在如今的知识经济时代，人力资源变得比以前更加重要。对于高校来说更是如此，好的师资力量对高校发展起着举足轻重的作用，优秀的老师不仅能在科研方面做出更多成果，还能吸引和培养更多优秀的学生，从而提升高校的整体水平。优秀老师的来源一方面是通过外来引进，另一方面是加强已有教师的培训和再教育。因此对学习与成长维度的评价能够体现高校的发展潜力和核心竞争力。

（二）评价指标设计

三、高校绩效管理应用平衡计分卡时的注意事项

（一）平衡计分卡需要由上至下来实行。平衡计分卡作为一种与传统的绩效考核不同的新模式，需要一定的时间来让人们接受，只有学校领导始终抱有支持的态度，由上至下的强制推广和实施才能在整个学校运行开来。

（二）应用平衡记分卡不能只做形式上的改变。平衡记分卡与以往的绩效考核区别在两方面：一方面增加了很多非财务指标，另一方面从事后评价转变为整个流程的控制、反馈和改进。应用平衡计分卡设计绩效评价指标时应该注意权重分配，不能像以前一样还是侧重于财务指标，同时要注意评价之后的总结和改进，避免以往那种只评价不改进的状况发生。

（三）将平衡计分卡与奖励结合起来。所有组织都希望组织成员全心全意为组织服务，将组织的利益置于自身利益之上，然而现实中大部分成员都无法做到这一点，对于他们来说自身利益更能激励其努力工作。所以在应用平衡计分卡时要注意将绩效指标与教职工的利益结合起来，使他们在完成高校战略目标的同时也获得物质或精神上的奖励，这样才能提升员工积极性，促使平衡计分卡更好的运行。

（四）设计指标时要根据学校总体战略来制定。应用平衡计分卡设计绩效考核指标时需要征求多方意见，鼓励教职工参与到制定评价指标的工作中来，然而教职工之间很容易因为自身利益产生分歧，学校领导在采纳各方意见的同时必须牢记应用平衡计分卡的目标是实现学校的战略目标，使学校更加科学高效的发展，只有牢记这个宗旨才能设计出合理的绩效评价指标。

参考文献：

[1] 胡玉明.管理会计发展的历史演进[J].财会通讯，2004（1）：18-22.

平衡计分卡在企业的实际应用 第5篇

一、平衡计分卡概述及意义

平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰 (Robert Kaplan) 和复兴方案公司总裁戴维诺顿 (David Norton) 在对美国12家优秀企业进行为期一年的研究后共同提出来的, 是一套企业业绩评价体系。1990年, 卡普兰和诺顿带领一个研究小组对美国12家优秀企业进行研究, 想寻求一种新的绩效评价方法, 最后提出了囊括企业整个经营活动 (如顾客问题、内部业务流程、员工活动和股东关心的问题等方面) 的绩效指标计分卡, 即平衡记分卡, 后来在实践中扩展为不单单是一种绩效评价工具, 更是一种战略管理工具。

平衡记分卡的四个维度是系统的具有“因果关系”的业绩评价指标体系, 有利于管理者正确理解企业战略和价值驱动因素。平衡记分卡是财务指标与非财务指标相结合的评价体系, 有利于管理者识别并更加关注提高绩效的重要因素, 提高管理者分析问题的能力, 拓展其发现问题和解决问题的视野, 促进企业战略的实现。

二、平衡计分卡在我国企业的应用

在我国, 很多企业开始尝试在绩效考核方面应用平衡计分卡, 但平衡计分卡的应用范围还不是很广。实践表明, 在有以下特征的企业实施平衡计分卡, 能提高成功率和有效性:

1. 战略导向型企业。

战略导向型企业引进了战略管理理念, 对战略的制定与分解, 及有效实施都较为丰富的经验, 奠定了良好的基础实施平衡计分卡。

2. 竞争激烈、竞争压力大的企业。

在竞争激烈、竞争压力大的企业中, 实施平衡计分卡, 有助于实施的决心与力度的加强, 并有利于提高企业的整体实力和竞争优势。

3. 注重管理民主化的企业。

注重管理民主化的企业, 实施平衡计分卡, 能有畅通的渠道。运用平衡计分卡, 对企业战略进行分解, 这要求企业具备民主化。只有如此, 才能使战略分解合理, 使实施过程员工所遇到的问题能够及时反馈到高层, 并得到解决。

4. 成本管理水平高的企业。

成本管理水平高的企业, 注重了企业成本的有效控制, 解决了财务指标的有效确定, 并使企业力求在客户、内部业务流程、学习与创新的管理得到突破。

而我国企业在战略制定和实施中运用平衡记分卡还存在着战略管理水平落后、管理层和员工支持不足、对平衡计分卡理解片面、信息系统建设落后等缺点。

三、企业运用平衡计分卡指标体系初探

作为一个管理系统的平衡计分卡, 分解、实施、考核、总结都需要有一整套的系统支持。根据公司的具体情况, 我公司从2013年试行平衡计分卡考核, 试行中各部门绩效考核指标制定时, 把四个维度的公司级指标作为绩效考核关键指标制定各部门相应的绩效完成工作计划, 以保证2013年度经济效益和组织管理目标的达成。公司拟在2013年试行效果评价总结后再进行深入推行实施, 逐步运用平衡计分卡, 以此作为企业的战略管理工具, 成功实施企业的长期发展战略。

根据公司2013年度的战略目标, 从四个维度制订了公司级指标体系 (见上图) :

各部门制订绩效计划时, 将公司级指标纳入部门重点考核指标。

四、平衡计分卡应用中的建议

首先, 要在试行中不断完善企业考核体系, 提高企业战略管理水平, 才能在管理水平达到一定程度时全面成功实施平衡计分卡考核。

其次, 要提高管理层的重视程度及加强全员交流和培训。管理层在实际工作中应该从企业战略出发, 承担更多的责任, 积极主动提高分析问题和解决问题的能力, 从而做出正确的决策。在实施平衡记分卡时, 应该合理授权, 提高员工的自我满足感, 对员工的建议进行衡量、合理采纳, 制定科学的业绩评价标准, 大胆任用提拔人才, 让员工在工作中充分发挥自己的才能, 从而促进平衡记分卡的实行。

广大员工对平衡计分卡这种先进的管理理念的理解以及如何应用于企业战略管理、业绩评价等方面, 这对全面成功有效实施平衡记分卡有着至关重要的作用。因此, 应通过培训, 提高员工对平衡记分卡内涵的理解, 以及熟练应用平衡记分卡的能力, 在自己的工作中明确目前相对于业绩评价平衡记分卡的正确位置, 从而努力发挥自己的潜能, 积极履行自己的职责, 在达到自己的目标同时, 也有利于实现企业的战略, 增加企业的价值。

再次, 重视信息系统的建设。在企业实施平衡记分卡业绩评价体系的进程中, 信息系统是一个重要的辅助工具, 起着十分重要且无法替代的作用。在发展平衡记分卡管理软件时, 注重将信息系统与企业战略相结合, 使企业利用信息系统的信息不仅是战术的, 也是战略的, 这样才有利于在我国更好的推广平衡记分卡。

论万科公司平衡计分卡的应用 第6篇

1992年, 卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了第一篇有关平衡计分卡的文章《平衡计分卡:驱动绩效的量度》 (The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance) , 标志着这一新的管理工具的诞生。作为一种典型的业绩评价系统, 平衡计分卡自提出以后得到了广泛的应用。1999年万科公司为实现人力资源的战略牵引力, 在高层的支持下, 执行副总裁解冻组织人力、财力试推行平衡计分卡。2000年正式实践平衡计分卡, 2002年平衡计分卡的应用初具规模。2003年, 平衡计分卡终于在万科扎下了根, 直到现在平衡计分卡的应用仍受到万科公司的高度重视。在应用平衡计分卡的过程中, 万科公司用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观, 形成了滚动的中期战略制定与检讨系统, 开展每年一度的集团战略全国宣讲活动, 发展并完善了对公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。

2 万科公司战略地图

实施平衡记分卡的关键是制定战略地图, 企业必须根据自身的战略目标, 并结合企业的长短期发展需要, 为四类具体的指标找到其最具意义的绩效衡量指标, 并对所设计的指标自上而下, 从内到外进行交流, 征询各方意见, 吸收各方各层次建议, 经过沟通与协调完成所设计指标体系的平衡, 从而全面反映和代表企业的战略目标以更好的完成绩效的评价。

2.1 财务层面

股东利益最大化是万科的财务目标, 万科提出“住宅产业化”以缩短研发周期、降低研发成本及研发导致的其他成本、提升所研发产品的品质感。提高资产利用率、降低成本, 增加收入机会这两个即分别从利润战略和收入增长战略对财务层面的总目标进行分拆。

2.2 客户层面

“客户是我们永远的伙伴”被列为万科的价值观第一条, 这是对万科平衡计分卡客户层面的总结性阐释。强调以客户为中心、客户至上的概念, 并采用主张与绩效评价挂钩方式, 把这种观念贯彻到每个万科职工的价值观里。

2.3 内部流程层面

在关键流程的选择与定位上, 万科提出“抓大放小”。在剖析价值链后, 万科提出了“住房产业化”的概念。为此, 关于产品研发周期, 万科内部有种说法叫“三五二”三个月做定位与规划设计、五个月做实施方案、两个月做施工图。

2.4 学习成长层面

在这一层面上, 万科关注的主要是“核心竞争力”。主要由运作与管理系统、职业经理人、企业文化构成。至今, 万科已经积累了一系列业务与管理方面的规范与流程, 在经过多年的使用和完善后, 这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分, 对公司的健康、持续、高速发展起到了决定作用。

3 万科公司平衡计分卡具体内容

3.1 财务层面

财务报表是公司经营的结果, 但平衡计分卡的财务层面不仅如此, 万科用净利润、集团资源回报率考核各一线公司, 只是一个方面;同时, 各一线公司还要证明在上述财务指标之外, 公司实现了价值的增值, 这些价值不以实际利润的形式存在, 但能影响一段时期的收益。

3.2 客户层面

客户是企业利润的根本来源, 客户理应成为企业关注的焦点。平衡计分卡客户层面的核心就是满足客户, 向客户提供所需的产品和服务, 从而满足客户需要, 提高企业竞争力。“客户是我们永远的伙伴”被列在万科价值观里的第一条, 是对万科平衡计分卡客户层面的总结性阐释。万科成立了万客会会员俱乐部, 以此增进同客户之间的关系, 该俱乐部被誉为万科第五专业的客户关系中心。同时, 万科公司每年定期举行万科社区业主运动会“万运会”, 不仅体现了万科“全心全意全为您”的服务理念, 同时也提高了现有客户的满意度与忠诚度。

3.3 内部流程层面

确定经营优势及核心竞争力是内部流程层面的核心。房地产企业理应选出具有最大影响的业务程序 (包括影响项目进度、质量、服务和开发效率的各种因素) , 创造自身的核心竞争力, 根据业务流程在企业的各管理环节中设立具体指标, 形成测评体系。这一点上, 万科公司着重对产品、市场和客户的把握, 不断地进行创新设计, 努力实现产品差异化战略带来的经济效益。

3.4 学习成长层面

保证企业的持续发展是学习与成长层面的核心内容。企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关, 从长远来看, 企业唯有不断学习与创新, 才能实现长远的发展。万科的运作与管理系统、职业经理人和企业文化构成了万科平衡计分卡的这一层面。

4 房地产企业实施平衡计分卡应注意的问题

4.1 制定符合企业自身特点的模式

不同的房地产企业面临的竞争环境不同, 需要的战略也不同, 为此应设定不同的平衡计分卡目标, 不同公司的指标之间的相关性不同, 相同的指标也因产业不同而导致作用不同, 如果盲目模仿或抄袭其他公司, 不但无法充分发挥平衡计分卡的长处, 反而会影响对企业业绩的正确评价。所以企业应该根据自身的实际情况建立平衡计分卡指标体系。

4.2 提高对企业管理信息质量的要求

我国的企业管理基础相对薄弱, 信息的精细度与质量的要求度不够, 导致所设计与推行的考核指标过于粗糙, 或是使一些看似合理的指标无法快速有效准确的统计, 难以有效衡量企业的经营业绩。因此在平衡计分卡体系的推行中房地产企业应同时重视传统财务管理的加强和企业管理流程的提高。

4.3 正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系

由于平衡计分卡系统的实施和效益产生的过程往往需要很长的时间, 并不能立竿见影, 所以在实施平衡计分卡时一定要认识到, 非财务指标的改善所投入的大量投资, 在可以预见的时间内, 是可以从财务指标中收回的。这就要求企业在实施平衡计分卡时要将眼光放得更长远。

4.4 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合

公司中每个员工的职责虽然不同, 但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向, 有助于群策群力, 也可以使每个人的工作更具有方向性, 从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果, 需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分, 使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩, 注意对员工的奖励与惩罚。

4.5 注重企业战略规划

大多数房地产企业普遍缺乏较成熟的战略管理方法和经验, 所面临的市场和政策环境变化也较多, 导致战略规划缺乏稳定性, 需要不断调整。平衡计分卡是以战略管理为中心的重要管理工具, 其有效作用发挥是建立在战略成功规划基础上的。它更多地体现战略实施的工具作用, 是需要战略规划的有效性为前提的。房地产企业要使其充分发挥作用, 应努力使战略规划合理并保持稳定性, 否则将导致事倍功半甚至使整个管理陷入混乱。

5 结论

平衡计分卡作为企业的一种战略管理模式, 是对欧美先进企业的管理经验的高度概括和总结, 也是上个世纪末本世纪初现代企业战略管理模式上的一种创新和进步。只有站在巨人的肩膀上才能看得更远, 对于房地产企业, 应该学习万科平衡计分卡的应用, 在其应用的基础上进行创新研究, 得出新的适合企业的结论与模式, 以期对企业绩效考核起到借鉴作用。

参考文献

[1][美]罗伯特.卡普兰, 大卫.诺顿, 刘俊勇, 孙薇译.战略地图:化无形资产为有形成果[M].广州:广东经济出版社, 2005, (6) .

[2]高跃东.陈秀磊.万科住宅产业化分析[J].东方企业文化, 2010, (14) .

[3]李育英.平衡计分卡在房地产企业绩效考核过程中的应用研究[J].科技信息, 2009, (28) .

平衡计分卡原理及应用研究 第7篇

关键词：平衡计分卡,资本市场,存在问题,改进措施

美国著名管理大师彼得德鲁克曾经说过:“如果你不能评价, 你就无法管理”。企业绩效评价是企业管理的基本前提, 在企业经营管理中占有重要的地位。平衡计分卡则代表了管理会计领域目前对绩效评价的最高成就之一, 在世界范围内得到广泛的认同与运用。

平衡计分卡是一个对企业长期发展战略目标综合评价的方法, 通过建立一整套财务与非财务指标体系, 包括财务绩效指标、顾客、内部业务流程、学习与成长等, 对企业的经营绩效和竞争状况进行全面系统的评价。与传统的单纯以财务绩效指标作为业绩评价方法相比, 平衡计分卡能使企业有效的跟踪财务目标, 关注企业核心竞争力的发展, 有助于企业克服经营短期行为, 建立企业发展的长期战略。而且能使企业的抽象战略有效地转化为员工的具体行动, 在战略和行动之间架起一座桥梁。

一、平衡计分卡在我国运用状况分析

尽管我国目前有一批企业已在使用平衡计分卡, 但在应用过程中出现了很多问题, 与平衡计分卡设计的初衷有所背离。在国外, 平衡计分卡是作为管理层考察企业运行状况是否良好的工具, 但并未将其与员工业绩考核直接挂钩。而一些企业在运用中, 设计平衡计分卡的初衷仅仅是为了给员工奖惩提供依据, 而不考虑企业经营目标的实现, 失去了平衡计分卡设计的意义。具体来说, 我国企业在运用平衡计分卡中存在下面一些问题:

(一) 我国资本市场环境的限制

首先, 我国资本市场还不够成熟。在平衡计分卡的实施中, 资本成本占有重要的地位, 但是, 由于现阶段我国资本市场的不完善, 投机氛围很浓, 市场中存在大量的“跟风”现象。在这种情况下, 股价不能正确反映上市公司的基本面貌, 从而影响到证券受益率、市场平均受益率及β系数也无法确定或精确计算, 也影响到平衡计分卡实施有效性的验证。其次, 我国经理人市场尚未建立。目前我国还没有形成有效的经营者选择机制, 经理人员还未处于足够的竞争奉献之下, 没有足够的竞争压力, 竞争意识和责任感相对薄弱, 对企业经营人员的约束和监督作用受到极大限制。

(二) 平衡计分卡的使用没有配套的公司治理结构

在我国, 由于历史的原因, 上市公司大多是由国有企业改制而来。这就使得我国上市公司的治理结构往往是以国有产权为主导的治理结构, 国有股“一股独大”的现象甚为普遍。因此, 董事会事实上也是代表了大股东利益, 与之相应的, “经股东大会选举的经理人员也更注重在其任期内公司的业绩, 这样就很难避免短期行为, 而更倾向于长期激励的平衡计分卡就很难在我国充分发挥其作用”。

(三) 企业内部缺乏横向交流

众所周知, 儒家文化体现在企业管理中就是大多采取纵向的权利控制式管理, 下级习惯于听从上级指令, 同级部门之间缺乏必要的沟通, 容易各行其是。而企业的主要业务流程往往需要跨部门横向协作, 通过部门间信息沟通, 资源共享才能有效地完成组织的战略目标。也就是著名管理大师波特所说的“团队学习”, 才是实现企业战略的有效途径。

(四) 平衡计分卡的使用缺乏配套的信息系统的改进

与传统的绩效评价系统相比, 平衡计分卡关注于大量非财务消息的使用, 比如要求提供有关顾客、学习和发展等方面的信息, 而我国企业目前的信息系统还不能提供相应的信息, 这在很大程度上局限了平衡计分卡在我国的使用。因此, 大力提高企业信息系统建设, 是适应国际竞争, 提高企业效益的必然选择。同时, 一些企业在运用平衡计分卡的过程中还存在片面实施的倾向, 往往只在高级管理层中开发平衡计分卡指标, 而不继续往下分解, 这也使得平衡计分卡难以成为企业的“共同愿景”, 从而影响其发挥应有的功效。

二、改进我国平衡计分卡使用效率的一些措施

(一) 平衡计分卡的执行要与奖惩制度相结合, 但是需要注意其服从于企业战略的需要

为充分发挥平衡计分卡的效果, 企业需要在各业务部门及个人等层次上实施平衡计分卡, 使得各个层级的注意力集中在各自的工作业绩上。但是在具体实施过程中, 也不能仅仅把平衡计分卡庸俗的理解为给员工发奖金的工具, 或者说是基于发奖金而实施平衡计分卡, 无论如何, 平衡计分卡要最终服从于企业的战略目标。

(二) 平衡计分卡的执行要与公司治理有机结合, 充分提升董事会功能与效益

尽管我国资本市场目前还不太成熟, 存在许多的问题, 但是随着资本市场的日益完善, 企业营运形态的多样化, 金融商品不断推陈出新, 董事会作为企业的“核心”和“灵魂”, 其重要性不言而喻。所以, 企业要想充分发挥平衡计分卡的作用, 首先就必须提高企业公司治理结构, 只有良好的公司治理才能保证平衡计分卡得到有效实施。

(三) 加强企业内部之间的横向交流, 充分做到信息共享

作为平衡计分卡有效实施的重要前提之一, 企业内部的充分信息交流无疑是重要的一环。目前最为紧迫的, 是要建立企业内部的信息交流系统, 减少企业的组织层级, 改变企业的组织结构, 建立一种企业各职能部门适时、动态的信息互动机制。

(四) 充分提高企业智力资本水平, 提高平衡计分卡的实施效果

在平衡计分卡的四个维度中, 无论是财务维度、顾客维度、企业内部业务流程维度还是企业学习与成长维度, 都离不开人的因素。智力资本在平衡计分卡的实施中占有别的因素无法替代的因素, 因为任何先进的管理方法, 其最终实施还是需要人来执行, 而且这种执行的结果最终也要惠泽于人。因此, 企业在实施平衡计分卡时, 要注重提高企业员工素质, 可以开展经常性的培训, 提高企业员工对平衡计分卡的领悟程度, 这样就能使员工的个人目标与企业目标达到充分一致, 提高平衡计分卡的实施效果。

(五) 建立平衡计分卡实施效果动态评估系统及改进系统

平衡计分卡的实施不是一蹴而就的事情, 尤其是对于我国企业来讲, 首先要克服那种急功近利思想, 认为平衡计分卡一引入就能见效益。与传统的绩效考核方法不同, 平衡计分卡要求绩效回顾的频率较高, 一般至少一个季度要进行一次, 这样做的好处是可以尽早发现和解决问题。因此, 在实施平衡计分卡过程中, 引入平衡计分卡是一回事, 而不断地总结并发现实施过程中存在的问题, 并在此基础上提出改进措施, 则尤为重要。

参考文献

[1]余绪缨等.管理会计学 (研究生用) 第二版.北京:中国人民大学出版社, 2005.

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[6]胡琳.平衡计分卡在我国企业绩效管理中的应用研究.中南大学硕士学位论文, 2005.

[7]周春梅, 张慧.论权变理论与平衡计分卡.商场现代化, 2005 (4) .

浅析平衡计分卡在战略管理中的应用 第8篇

【关键词】平衡计分卡；战略管理；考核工具；应用

“战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是一个军事术语。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。战略管理指企业为了长久的生存和发展。在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，针对战略目标的实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并在实施过程中进行控制的一个动态过程。它包括了企业制定、实施战略，并对实施过程进行监督、分析与控制，使得企业对其本身的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标。

由于战略本身的长期性，组织中的员工对它的理解可能会不尽一致，因此在实施过程中容易产生与之不一致的行为，对战略目标的达成形成阻碍。在总结十几家大型企业业绩评价体系的基础上，20世纪90年代，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维·诺顿提出了平衡计分卡理论。经过20多年的发展，平衡计分卡已经发展为企业战略管理的重要工具，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

一、平衡计分卡概述

平衡计分卡是以企业的战略、远景规划为目标，结合企业实际经营状况，从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习与成长方面等四个评价维度出发，对企业的绩效管理进行系统的分类和规划，形成一个具有战略意义的指标评价体系。与将以财务指标为主的传统评价工具不同，平衡计分卡具有以下特点：

（一）财务指标与非财务指标的平衡

平衡计分卡是从财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个维度全面地评价企业，其非财务指标占有比较大的比例，可以全面地描述企业绩效，体现了财务指标与非财务指标的平衡。

（二）短期指标与长期指标的平衡

平衡计分卡从企业的长期目标入手，将企业长期指标逐步分解为短期目标，实现了企业战略规划和年度计划的结合，解决了企业战略规划可操作性较差的缺点，达到了在战略实施过程当中兼顾长期指标和短期指标的目的。

（三）成果指标与业绩驱动指标的平衡

作为一个企业，首先要清楚它所追求的成果，以及产生这些成果的必备因素。平衡计分卡既包括成果指标，也包括业绩驱动因素指标。

（四）外部环境和内部环境的平衡

平衡计分卡不仅关注企业自身内部环境的改变，而且更为关注企业外部环境变化对企业战略实施的影响，进而促进了评价指标的全面化和群众化，最终实现内部评价与外部评价的结合。

（五）滞后指标与领先指标的平衡

平衡计分卡四个维度的指标当中既包含了财务、客户这样的反映以往工作结果的滞后指标，同时也包含了诸如内部流程、员工的学习和成长这样的驱动未来业绩指标，从而使企业更关注过程，有助于提高企业的管理水平，以获得更好的财务结果。

二、平衡计分卡在企业战略管理中作用

平衡计分卡是一种新兴的战略管理工具，它把企业组织的战略放在核心位置，更有利于确保每个部门、每位员工的活动都能围绕着企业的总体战略来进行，同时企业所有的资源都能更好地服务于企业战略。

（一）以平衡计分卡理论为指导的战略分析过程

企业明确的发展战略应有效落实到企业的方方面面，同时要确定企业投入重点与企业战略目标相一致。战略分析过程实际上就是对战略的辨析过程。要科学运用平衡计分卡理论，从各个维度对企业内外部各种复杂变化的环境进行的分析，发现那些有利于企业快速发展的机会，同时发现那些有可能会对企业的发展存在威胁的方面，分析企业各利益关联方的情况，分析市场中的竞争对手的优势和劣势，适时调整方案，决定本企业的未来发展战略。要科学评价分析企业组织内部的优势与劣势、资源保证、实现目标的能力，以建立起相对于竞争对手的优势。

（二）以平衡计分卡四个维度为基础的战略制定过程

战略的制订应该从平衡计分卡的四个方面来进行统筹考虑。企业在确定了明晰的战略后，要对其进行相应的宣传，这样做的目的是使企业各部门以及所有员工都能够明确企业战略的相关内涵，这样有利于各部门和各位员工的工作行为与总体战略相一致，充分发挥战略的协同作用。同样，当企业中的每一个员工都明确了自己该做的事情之后，就大大方便了企业总体战略的分解。在分解制订了相应的各层级的平衡计分卡后，企业就能做到对无论是部门还是员工进行考核，再把考核结果与激励机制相挂钩，起到真正的有效激励。

（三）以平衡为起点的协调统一的战略实施过程

在制定了企业的战略之后，企业开始进行战略实施。一般是通过以下步骤来实现其战略目标的：一是对企业的战略愿景进行诠释，从平衡计分卡的四个维度展开，并分别从这四个维度建立相应的指标。二是建立平衡计分卡四个方面的评价指标，找出最有代表性的关键指标。平衡计分卡通过逐级地分解，把战略彻底转化成为了系统的指标体系，有助于企业战略有条不紊的得以实施。三是对设定相应的指标进行赋值。企业在选定了具体的评价指标后，开始为指标赋值。四是强调企业组织内部的有效沟通。企业要通过各种有效的传播渠道，把总体战略传达到组织的各个角落。

三、我国企业运用平衡计分卡实施战略管理的策略建议

虽然平衡计分卡在引进我国后也有不少的成功案例，但大多数企业对平衡计分卡的运用还有较大提升空间。为了促进平衡计分卡在企业战略管理过程中得到更好的应用，建议企业进一步加强以下几方面的工作：

（一）加强沟通宣传，克服内部阻力

平衡计分卡在企业能否成功运用，关键不在于所运用的行政手段，而在于这一工具的实施能否深入人心，产生共鸣。这就要求加大对于这一工具的宣传，使每位员工都能充分理解公司的战略以及战略与这一管理工具之间的关系，并最终将其与每个人自身的工作紧密结合起来。平衡计分卡的成功实施还需要克服的是组织内部的阻力。这种阻力是不可以避免的。要解决这些来自内部的阻力，就必须获得企业高层管理者的支持，同时最大限度地争取中层管理者的配合，排除干扰，减少抵制。

（二）正确对待实施成本与效益的关系

平衡计分卡的四个维度是彼此相联系的，要实现财务目标就要首先改变其他三个维度，而这些是要求有大量的投入的，所以我们说实施这一项目的首要问题是成本而非效益。尤其是效益的产生会与投入有一个时滞，因而可能会出现各个方面的满意度都提高了，但财务指标却下降的情况。关键问题在于实施平衡计分卡的时候一定要清楚，为非财务指标的改变所投入的大量投资，是能够在可以预见将来从财务指标中收回的，不能因为实施了一段时间没有效果就失去信心了，应该把目光放得更远些。

（三）平衡计分卡的设计应切合企业实际

平衡计分卡的设计要切合企业的自身实际。因为每个公司的背景和战略目标都不相同，各自的任务和指标也不同，即使有相同的目标也会采取不同的指标来进行衡量，另外不同企业的指标因为他们所处的产业不同内涵也不尽相同。甚至于说对于同一集团下的各个子公司，由于他们所处的区域不同，评价标准也是不一样的。总而言之，每个企业的平衡计分卡都是有自身特色的，都是符合自身具体情况的，与他们自己的企业战略是紧密结合在一起的，照搬照抄都是无法最大程度发挥这一新型管理工具的优势，甚至于会影响到对该企业业绩的正确评价。

（四）科学制定分解平衡计分卡各层面指标

通常情况下，平衡计分卡作为战略的分解工具，并不是说其分解层次越多越好，也不是说指标越多越好。因为如果战略分解的层级太多，就会使其逻辑过于复杂，最底层指标与最顶层指标的联系就会很模糊。另一方面，我国企业员工的素质还不足以支持太过复杂的分解，因此一般来说平衡计分卡分解最多不应超过三层，通常情况下就设置了公司、部门和员工三个层级。

随着研究的不断深入和完善以及众多国内企业的具体实践，相信平衡计分卡在我国企业的战略管理中将大有作为，必将更好地促进企业迅速转型，提升企业的核心竞争力。

参考文献

[1]蓝海林.企业战略管理：承诺、决策和行动[J].管理学报，2015，（5）.

[2]倪青.试述企业管理中平衡计分卡的运用[J].财经界（学术版），2015，（2）.