项目经理的能力要求范文第1篇
1、雇主永远是雇主，不要忘记自己是外人，不要忘记自己是家政服务人员;
2、不要戴首饰、化妆，是家政服务人员就要有个服务样!
3、一定要分餐吃饭，把饭菜拨出来，在厨房或者房间吃，这样吃得更饱，吃得更好;
4、自己的衣服、毛巾单独洗，单独晾，不要用雇主的洗衣机，更不要和雇主的衣物一起洗;
5、进门一定要做交接班，制定每天工作流程和作息时间表;
6、没有把握的事情，要实事求是讲出来，征求雇主意见;觉得工资低，或者累，可以跟家政老师沟通，不要轻易向雇主抱怨;
7、备用药品一定要事先告知雇主，如果有治疗安眠的、抑郁的、传染性的药，一定要事先告知，交雇主保管，当着雇主服用;
8、雇主家打算淘汰丢弃的物品，不要觉得可惜而随意私自留下;
9、不要当着雇主的面，炫耀自己的衣服贵、家里条件好，以前的生活多么舒服，以前的雇主多么慷慨，不要见雇主买什么，自己就买什么;
10、做饭做家务是初级劳动，说话带孩子是高级工作，一定要管好自己的嘴，想好再说，有把握再做，错了就改，不要因为固执而失去一份工作，失去雇主对你的信任。
项目经理的能力要求范文第2篇
一、工程部经理
(一)概述
对北京物业管理中心负责管辖区域内的工程事务全权负责，对工程部员工负责监管，统筹大厦结构、设备设施的维修保养、改造工程事宜。
汇报职级：总经理、顾问
直接下属：工程文员、调度、各专业工程主管
(二)岗位职责
1.贯彻总经理的指令，负责工程部的日常管理，对总经理负责。
2.主持部门工作例会，检查落实各专业日常工作，确保部门各项工作正常运转，并尽力节约能源。
3.组织、审核工程部月工作计划和工作总结，报送总经理办公室。
4.负责管理区域设备和调配工程部的员工，界定各专业班组工作范围及职责，为业户及各部门提供良好的办公场所和条件。
5.负责汇总各专业主管所做财政预算，为下一年的工程维修、维保费用和能源费用开支做出预算，并提交总经理办公室审批。
编制人：马齐、杨爱民、郑皙然 6.审定班组工作计划，检查计划执行情况，制定本部门的工作计划及月度实施方案，报总经理办公室审批后执行。
7.参加新增项目的谈判、评审、报价及验收，确保工程质量达到预定的标准。
8.深入第一线了解情况并指导工作，及时解决各种问题，重大问题上报总经理办公室。
9.负责制定本部门的管理手册及相关制度、操作规程和要求，报总经理办公室批准，并督导员工执行。
10.培训下属，定期对下属员工进行绩效评估，并按规定进行奖惩。
11.组织起草设备重大维修保养标书、合同要求，备件购进计划，报送合同小组审批，并负责组织实施，监管外委公司的工作。
12.根据实际要求与运行情况比较，结合科技发展状况，征询专业人士意见，不断改进原设计，大力支持下属进行技术改造，使设备性能日臻完善。
13.负责协调北京物业管理中心各部门间关系以及同政府职能部门的关系，诸如供电局、电话局、自来水公司、市政、环卫局、无线局及热力集团等单位。在工作接触中，以公司利益为重，维护和提高北京物业管理中心在社会上的良好形象。
编制人：马齐、杨爱民、郑皙然 14.依照政府的规定和法规要求，确保管理区域设备设备定期进行检查、测试和保养。
15.负责大厦设备设施的能源控制和节能工作。 16.负责督导本部门各专业进行系统图纸和设备资料学习的工作。
(三)素质要求 1.基本素质
具备相当丰富的工程管理专业知识，责任心强，善于沟通，并能协调各部门的相互关系，具有较强的组织管理能力。
2.身体条件
30周岁以上，身体健康。 3.文化程度
具有工程技术专业大专以上或同等学历，接受过楼宇工程技术管理的专业培训。具有助理工程师及以上技术职称。
4.工作经验
在高档大型物业或四星级以上酒店中担任过工程经理3年以上或副经理5年以上;具有7年以上技术管理经验。
5.特殊要求
对现代化物业如办公楼、商场、公寓的建筑结构和装修以及暖通、空调、电力、锅炉、管道和弱电等方面的专业知识有较全面的了解。
二、总工程师
编制人：马齐、杨爱民、郑皙然
(一)概述
对北京物业管理中心有关工程方面事务负责，对工程部提交的重大结构、设备设施的维修保养、改造工程进行审定，做好总经理、顾问的参谋。
汇报职级：总经理、顾问 直接下属：工程师
(二)岗位职责
1.贯彻执行总经理和顾问的指令，负责大厦技术问题的把控，对总经理和顾问负责。
2.对工程部的岗位设置情况，依据运行、经营需要向总经理和顾问提出合理化建议。
3.审定工程部上报的各专业班组的工作计划/维修保养计划，报送总经理和顾问审批后执行。
4.参加新增项目的谈判、评审、报价及验收，确保质量达到预定的标准。
5.深入第一线了解情况并指导工作，及时解决各种难题。
6.负责审定工程部部门规章制度、操作规程和要求等相关文件，并督导工程部的执行情况。
7.对工程部提交的重大维修保养的标书、合同书、备件购进计划进行审定。
8.对实际要求与运行情况进行比较，结合科技发展状
编制人：马齐、杨爱民、郑皙然 况，征询专业意见，不断改进原设计，大力支持下属进行技术改造，使设备性能日臻完善。
9.依照政府的规定和法例要求，确保物业所有屋宇设备进行定期检查、测试和保养工作。
10.协助制作每年的工程开支和能源费用的预算，并提交总经理审批。
11.掌握当今科技发展的新技术、新材料最新动态，并将新技术、新材料应用到工作中。
12.抽查工程部各专业运行、维修保养、巡视记录，督促各专业做好本职工作。
13.发挥主动性，完成上级交办的其他任务。
(三)素质要求 1.基本素质
具备相当丰富的工程管理专业知识，责任心强，善于沟通，并能协调各部门的相互关系，具有较强的组织管理能力。
2.身体条件
45岁以上，身体健康。 3.文化程度
工程技术专业大本以上或同等学历，接受过楼宇工程技术管理的专业培训。具有工程师及以上技术职称。
4.工作经验
在高档大型物业或四星级以上酒店中担任过工程经理8
编制人：马齐、杨爱民、郑皙然 年以上或副经理10年以上;具有10年以上技术管理经验。
5.特殊要求
对现代化物业如办公楼、商场、公寓的建筑结构和装修以及暖通、空调、电力、锅炉、管道和弱电等方面的专业知识有较全面的了解。
三、工程师 (一)概述
协助总工程师对工程部提交的重大结构、设备设施的维修保养、改造工程进行审定，做好总工程师的助手和参谋。
汇报职级：总工程师、工程部经理 直接下属：无
(二)岗位职责
1.贯彻执行总工程师和部门经理的指令，对总工程师和工程部经理负责。
2.参与审定各专业班组的工作计划及工程部的预算、维修保养计划及月度实施方案，向总工程师和工程部经理提交意见。
3.根据要求，配合总工程师和工程部经理参与对新增项目的谈判、评审、报价及验收，确保质量达到预定的标准。
4.深入了解第一线的工作情况并及时向总工程师汇报，并对相关数据的合理性及时做出分析判断，提供给总工程师参考。根据总工程师的安排，协助专业主管解决各种难题。
编制人：马齐、杨爱民、郑皙然 5.配合总工程师参与、审定设备重大维修保养的标书、合同要求，配合总工程师做好委托保养工作的合同评审工作。
6.配合总工程师根据设备设施的操作规程要求与实际运行数据比较，结合科技发展状况，广泛征询专业意见向总工程师汇报，不断追踪前沿技术向总工程师提供最新发展动向，为技术改造提供理论依据。
7.配合工程部做好各专业图纸、资料的学习和考核工作。
8.检查工程部各专业对各类工程制度、规程的执行情况，发现问题及时纠正。
9.发挥主动性，完成上级交办的其他任务。
(三)素质要求 1.基本素质
具备相当丰富的工程管理专业知识，责任心强，善于沟通，并能协调各专业的相互关系，具有一定的组织管理能力。
2.身体条件
40周岁以上，身体健康。 3.文化程度
工程技术专业大专以上或同等学历，接受过楼宇工程技术管理的专业培训。具有助理工程师及以上技术职称。
4.工作经验
编制人：马齐、杨爱民、郑皙然 在物业或酒店中从事过管理工作;具有10年以上技术管理经验。
5.特殊要求
对现代化物业如办公楼、商场、公寓的建筑结构和装修以及暖通、空调、电力、锅炉、管道和弱电等方面的专业知识有较全面的了解。
项目经理的能力要求范文第3篇
蒋宁,腾讯资深产品经理;手机腾讯网产品总监;侧重在无线互联网产品战略规划及产品经理团队培养工作
做团队管理和做业务不同，特别是面对一群高智商高素质的产品经理，需要一些策略和耐心;这期间也有一些感悟，也简单整理沉淀一下，有8个点吧，在内部团队经常讲，这里简单删减处理后分享一下 ：
1. 将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合
记得当年担任Leader之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原则上，50%关注业务;50%关注团队;包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整;
我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来;这里的辩证关系也是显然的，团队成功每个人才能成功;每个人的能力提高能保证团队更大的成功;
比如，在部署某工作时：
第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准;
第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助;
第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异;
对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行;
对于有经验者，只需要将一个大致思路;
对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望;
“响鼓不用重锤”，鼓励悟性文化;
做对事的同时，培养核心能力，有很大意义：
1)提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力;
我经常举一个例子，那就是之前移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱，很容易获得认可和奖励;而后来SP泡沫破灭的时候， 这些人员被大量淘汰，找工作都没人要;之前我接到过很多的SP产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。
每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进;所以，我们需要保持一个忧患意识;
记得07年的某次会上我讲过一个判断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮;而下一轮的失业浪潮就可能出现在我们白领行业;这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的;还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素：比如，一个公司的发展遇到瓶颈;互联网行业出现危机，行业人才过剩;国家大环境经济出问题等;
我经常给大家讲，需要居安思危，在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行的人，自己强到哪里都可以;
2)磨刀不误砍柴工;员工能力成长，可提高效率，保障业绩;
一个新招聘来的人，初期只能当半个人用;但经过培养可独立开展工作，当1个人用;而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率;所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余;
3) 真正地做到“以人为本”。
团队内的员工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以颐指气使的下级;我们也不是资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门;这需要建立一种情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多业绩;
落实在具体考核上，也看两个方面，一是看所负责的工作的结果;二是看个人能力的提高;不同发展阶段的人这两个方面有不同的比重;如果只是业绩结果很好，但个人能力没有进步，也不会得到S; 我们要通过S作为激励，给予哪些工作成绩好，同时又进步快速的人;
2. 建立与强化团队的文化氛围，价值观
做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观：正值，尽责，合作，创新;
在团队内部，除遵守公司文化外，也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观，营造一个好的风貌与氛围，并作为团队特色文化进行传承.
3 结果导向，强化实践中培养能力，在水里学会游泳;
提高员工的能力，最有效的方式就是让他做事情;有时灌输一大堆道理，方法论，纸上谈兵，往往是没用的，也容易招致反感;可以先将一些大致思路，然后干脆就直接推下水，让他在水中学习，呛几口水，就学会游泳了，当然过程中，要设置好监控点，避免风险;
案例：
比如，我们的新毕业生培养， 我个人并不反对一轮又一轮的培训，虚拟一些课题去让他们去做，或者做模拟实战;并不是说这种方法不好，而是应该适可而止;最有效的方法就是还是教练式辅导，先简单培训，就让他直接去做事，去碰壁，去自我总结，我们发现这种结果很好，既分担了团队内的工作，毕业生个人成长也很快，其个人成就感也很强;虚拟炒股即使赚了1千万，也没有真实炒股赚了1千块来的兴奋;
另外，合理的授权，也做好整体的监控;一方面保证结果风险可控，不至于造成巨大损失，其次，一旦真的出了问题，Leader也要做好承担责任的准备;
4. 为员工的能力成长，允许失败，可付出一些尝试成本和代价;
亲自碰壁之后，才有机会调整正确的方向，这是宝贵的经验，也是学习提高的好方法;
听一个VC朋友说过：不要投资给失败3次以上的团队，也不要投资给没有失败过的团队;说明失败的教训对每个人都很关键;有时，我明知道员工做的事情可能有不好的结果，但我也会选择尊重他的选择，只要这个结果可控，大不了这个风险我来承担;
5 以身作则，对自己高要求，对下属多宽容;
首先，作为Leader，自己能力要很强;培养其他产品经理，至少自己的产品能力要很专业;自己有一桶水，才能给别人一杯;不能只懂一点皮毛，就给别人兜售，有时候别人会碍于你的权势勉强附和，其实，大家心里都很明白。
告诫自己要不断的学习和提高，要有比较高的追求;我对资深产品经理专业能力的要求比较高，要在三重身份都要有发展：分别是行业分析师，系统需求分析师，交互设计师;
严以律己的同时，还要避免给下属造成很大压力;
我很坦诚的在团队内部讲过， 团队内的每个人都是有价值的，都有长短，都有自己的定位。我会保证用宽容的心态来看待，比如在唐僧取经团队中，八戒虽然有缺点，但也有很大用处，对于取经成功也有很大的贡献;但也请大家理解的是， 我们会给大家机会，但我们的最核心前提是保证业务发展，如果个人能力无法适应业务发展速度，给了机会都无效，就只能调整工作岗位了。
6. 加强团队的流程沉淀与建设;
一个团队就是一个系统，只要规则制定好，可以自我发展;团队内部流程的沉淀与强化执行很关键;一个好的团队和乌合之众的区别，就在于此了。
当一个团队可以按各自角色分工自我运转时， Leader就可以从团队的圈子中跳离出来，精力集中在外部事务上，协调外部资源来满足团队更大的发展;
另一个方面是文档化， 文档保证交流与传承;我们每个产品文档都要不断地优化与专业;
我一直认为，一个好的团队，是不管Leader是否在，团队都运作井井有条;我们现在基本可以做到这一点了，但还要持续完善;
7. 发现与培养人才，加强梯队建设
Leader要注重对团队梯队及接班人的培养;首先是选择接班人，然后是有计划的创造条件培养;
我们在内部也多次强调过，首先每个人都有所长，都有阶段性分工，每个人也都能找到自己最合适的发展定位;但Leader 并不是每个人都是适合，一方面，机会有限;其次是，每个人的发展速度和层次也都是很大差异;一个团队内，就是需要有一个梯队，才能保证永续经营;不可能每个人都很强，都做Leader吧;
在选择方面，我们明确我们的价值观;比如强调学习能力好，发展意愿高;业绩突出;把有限的机会向跑得快的人倾斜;让他们更快速成长，然后再带动后面的人;一群人和稀泥，表现上一团和气，其实是没有什么前途的;
我经常举一个例子，就是关于唐僧的取经团队;每个人都有用，但只有唐僧做Leader，这个经才能取到;如果是猪八戒做Leader，那可能半路就在女儿国下崽了;另外，还有一个观点，但形势好的时候，我们需要猪八戒这种人，但当业务目标无法保证，生死存亡之机，猪八戒这类是最有被裁掉危险的;
8. 强化有效沟通，鼓励向上沟通;
有学者说，管理者需要有很多的时间做沟通;经常和每个人聊一下，包括工作状态，学习，观察每个人的工作状态，发现不对劲的，就马上聊一下;并特别强化团队内部的主动沟通文化， 鼓励向上沟通;下面同事有任何问题都可以随时找我来沟通，消除掉任何的心里障碍，大家是合作伙伴，而不仅仅是上下级;
现在来看，的确能感觉到团队在成长，至少在产品经理能力方面，我可以自信地说我们走在前列;
项目经理的能力要求范文第4篇
一、建筑设计部分：
1、蓝图：指工程蓝图，包括小区规划图，单体平面立图，蓝图由发展商直接提供，需准备三套，一套提供模型公司制作模型，一套提供广告公司制作效果图，一套留于售楼现场，用于案前产品分析或提供给购房客户查看数据。
2、管线图：指套内管线配置图，主要提供给客户入户装修时使用，由发展商提供。
3、墨线图：该图无任何数据，仅有平面框架结构由发展商提供，主要用于两方面：一方面提供企划部用于制作套内家具配置图，另一方面直接作为合同附件放入购房合同内。
4、扩初方案：由发展商提供，销售部根据扩初方案直接获取代理项目基本数据。
5、基本材料：由发展商直接提供，或由扩初方案中取得，需发展商签字确认后，方可生效。
6、建材设备：由发展商直接提供，或由扩初方案中取得，由发展商直接提供，或由扩初方案中取得，并作为合同附件放入购房合同内。
7、物业管理公约：由发展商指定物业公司提供，需发展商签字确认后，方可生效。并作为合同附件放入购房合同内。
8、预售证：由发展商提供，并作为销售数据放入销售员的销售夹中。
9、发展商证明资料：由发展商提供，并作为销售数据放入销售员的销售夹中
二、企划设计部分：
1、售楼处平面布置方案：
由企划部提供，并由发展商签字确认后，组织人员施工，由企划部与销售部共同对施工过程进行监督。
2、案名与LOGO：
通过分析发展商提供的产品数据，由企划部与销售部共同参与案前头脑风暴会议，挖掘产品优缺点，提炼广告总精神，由此产生个案推广名和LOGO，并由企划部负责平面创意。
3、名片和胸卡：
由销售部提供项目组人员名单，企划部负责制作，名片制作需待电话号码确认后方可实施，名片一般为每人两盒，并备有两盒空白名片。
4、横幅、引导旗、块幅：
由企划部负责创意、设计、制作，企划部与销售部共同制定发布周期与发布地点，并由企划部负责实施。(制作需以确认电话号码为前提条件。)
5、套内家具配置图：
由销售部提供销售的实际需要，提供合理的家具配置方案，企划部负责创意制作，并提供一套完整的户型家具配置彩图给销售部，放入销售员的销售夹中作为销售数据使用。
6、单片、海报、楼书： 根据代理项目情况不同，有选择地制作，并由企划部与销售部共同商定制作形式与内容。(制作以效果图完成和电话号码确认为前提)
7、NP稿： 由企划部根据广告总精神和主推卖点，制作报纸系列稿，由企划部与销售部共同探讨，确定媒体投放频率与投放时间。
8、现场广告牌：
企划部负责设计制作，由企划部与销售部共同商定广告牌数量与内容。
9、精神堡垒：
作为楼盘的精神象征，安放于售楼处屋顶或门前，由企划部负责设计并制作。
10、灯箱：
主要内容为小区整体效果图或单体局部效果图，由企划部负责设计并制作。
三、现场表现部分：
1、售楼处选址：售楼处地址的选择要考虑人流量，进出动线的合理性，车辆的停放等问题。
2、销控台：销控台的位置布置，使项目经理对销售现场的视线无盲区，能够密切注意销售现场的情况变化，及时做出反应。
3、销售桌椅：视售楼处的大小决定销售桌椅的多少，一般一张桌子配四张椅子为佳。
4、电器：包括空调、饮水机、音响、复印机、传真机、点钞机、计算机、打印机等。
5、电话：在售楼处装修的同时，预埋电话线，并在开盘前三天，确保电话通畅，如有问题，及时修理。
6、室内绿化：通过绿化公司租赁。
四、现场管理部分：
1、人员培训：
在代理项目确认后，确定项目组人员名单，并通过基础培训和专业培训两大块培训对人员进行淘汰，择优录用。
2、销售讲习： 分为七个部分
1) 市场篇
①区域概述(包括历史沿革，区域特性分析对区域有综合的定位和评判) ②商业配置
通过扫街取得资料 ③公建配置
通过扫街取得资料 ④ 道路交通 ⑤市政动态
2)产品篇
①小区规划(附小区平面图 ②小区基本数据
发展商
承建商
设计单位、人
小区占地面积
小区建筑面积
住宅建筑面积
商场建筑面积
绿化率
得房率
容积率
建蔽率
车位
售楼处地址
预售许可证号码
售楼电话
物业管理 房型平面图
面积表(包括厨房、卫生、厅、主卧等各部分面积)
3)建材设备篇 结构 大堂 公共走道 分户门 窗 阳台 地坪 墙面 供水系统 供电系统 供气系统 弱电系统 闭路电视 消防系统 保安系统
4)产品利多利空篇 优势 劣势
5)销售标准说辞(销售统一说辞)
6)答客问(针对客户可能提出的疑难问题设问自答) 7)竞争个案市调汇总表
3. 销售夹
预售许可证复印件 发展商营业执照复印件 小区平面图 户型家具配置图 面积表 价目表 付款方式
银行贷款利率表 贷款所需资料明细表
4. 价目表、付款方式：经发展商签字确认后，方可生效。
5. 样本合同：由项目经理起草，经发展商签字确认后，方可生效。
6. 文件资料： 预售许可证 发展商营业执照 蓝图 扩初方案 销售讲义
样本合同及补充条款
墨线图、物业管理公约、管线图 价目表 付款方式
面积表(测绘局面积测绘报告)
7. 业务窗体 来人表 来电表 预定单 退房单 考勤表 排休表 事假单
8. 管理窗体
业务日记(月、日工作安排) 周工作统计 周工作计划
意向客户跟踪明细表 内部工作联络单 合同流转签收单 周报(周工作计划) 资金回笼表 已购客户明细表 营销汇总表 销控表 月度考评表 预算表
人力资源预测表
业务日记(月、日工作安排) 周工作统计 周工作计划
意向客户跟踪明细表 内部工作联络单 合同流转签收单 周报(周工作计划) 资金回笼表 已购客户明细表 营销汇总表 销控表 月度考评表 预算表
项目经理的能力要求范文第5篇
一、项目经理是个“人”
项目经理是“天”“地”之间的“人”。如果把企业比作“金字塔”式的三层:高层是企业的“天”, 统筹企业的全局, 把握企业的方向;基层则是企业坚实的“地”, 执行企业的规章制度, 把项目的规划变成现实;项目经理位于中间层, 是贯彻企业方针、政策的“人”。
这种“人”需要刚强坚毅。一个项目就是一个综合课题, 各种问题复杂而多变;一个项目就是一场战役, 战局是千变万化。项目经理缺少这种顽强的精神很难完成工程任务。如果把企业比作一片天, 那么各个项目部就是擎天柱。项目经理, 就是这一根根擎天柱里的钢筋铁骨。
这种“人”需要小心谨慎。项目施工充满了风险因素, 工程质量、人身安全、成本费用等等, 时时处处都需要小心谨慎, 务必认真对待每一件事情。
这种“人”需要脚踏实地。你如果来虚的, 来假的, 可能得到一时的认可, 却经不起时间的考验, 时时要安全, 处处保质量, 因为工程项目现在实行的是“终身制”, 项目经理对项目质量要终身负责, 对项目安全全过程负责。
这种“人”在企业中间就是就是真正的“兵头将尾”, 是企业经营管理的重要人员, 起着承上启下的作用。既要落实企业战略管理的方针、政策, 又要实施项目管理的方法、措施, 还要运用积极地营销管理手段, 不断拓展市场空间, 获取企业最大的经济效益!
二、项目经理是个“兵”
项目经理是企业高层的马前“卒”。项目经理在公司领导和业主面前永远是个兵, 是贯彻公司战略决策的“排头兵”, 是项目团队的“领头羊”, 是项目业主的“旗帜兵”。项目经理就是企业中涌现出来的能吃苦耐劳、身先士卒且具有较好业务技能和管理经验的“好兵”。
这个“兵”需要知识全面。按照国家职业资格规定, 项目经理必须持有建造师资格证, 而建造师任职资格的取得又必须通过国家职业资格考试, 考试的科目涉及:建设工程经济、建设工程法规、建设工程项目管理、专业工程管理及实务, 考试内容基本涵盖项目管理的需求, 没有扎实的知识基础, 很难通过。其中一级建造师的报考条件要求:取得工程类或工程经济类大学专科学历, 工作满6年且从事建设工程项目施工管理工作满4年;取得工程类或工程经济类大学本科学历, 工作满4年且从事建设工程项目施工管理工作满3年。因此, 担任项目经理不仅需要知识基础, 还要具备管理工作实践的经验。
这个“兵”需要勇往直前。项目经理是项目的职业经理人, 没有项目可做的时候, 就不是项目经理了。因此, 项目经理在执业过程中必须勇往直前, 才能确保执业的资格。在项目开发上重点依靠三个要素: (1) 优良的施工业绩, 即在现有项目的生产上, 要积极进取, 抢抓工期进度, 确保工程质量, 赢得业主信赖, 取得优良的施工业绩口碑; (2) 突出的成本优势, 即在项目的管理上, 严格控制非生产性支出, 节约物资消耗, 合理配置人力和设备资源, 把成本降到最低, 充分体现项目的经济效益, 争取项目团队的利益; (3) 良好的客户关系, 即在项目的实施过程中, 严格按照设计要求施工, 站在客户立场考虑项目生产的可行性, 充分满足客户的合理需求, 保证良好的沟通环境和氛围, 做到让客户满意。总之, 在新项目的市场开发上, 要大胆拼搏, 努力开拓, 奋力向前, 不断提高项目投标中标率, 扩大市场占有率, 取得广阔的市场空间, 从而站稳脚跟。
三、项目经理是员“将”
项目经理是项目团队的“领军人”。项目经理是组建项目团队的“将领”, 需要多少装备, 需要多少人员, 都要运筹帷幄。为将者, 首先要有智慧, 其次要有信用, 要言必行、行必果。再就是勇敢, 不要退缩、不要推诿, 最后要有威信, 只有这样, 员工才愿意服从命令。
这员“将”需要掌控全局。项目全局的把控, 重点需要关注三个方面: (1) 组织。企业的组织架构就是依据职能和项目进行分工, 进行管理责任和生产任务的分派。一是在管理的层面, 确定企业职能部门的管理权限和项目经理部的经济责任制度 (包括项目经济指标) ;二是在项目的层面, 由项目经理跟项目部职能部门的负责人完成项目实施需要的资源计划, 如项目部职能部门和机组人员组织及职责。 (2) 计划。是指根据对项目内外部条件的分析, 提出在未来要达到的项目目标以及实现目标的方案途径, 是项目运行过程的参照标准和生产考核依据, 如施工技术方案、项目质量计划、网络工期计划、人力资源计划、设备使用计划等。 (3) 控制。是检查工作是否按照计划进行, 发现偏差后分析原因、进行纠正, 确保项目目标的实现。主要包括关键工序控制措施、质量保障控制措施、安全保障控制措施、成本费用控制措施等。
这员“将”需要以身作则。项目管理有一套成熟的规章制度, 其管理的规则是给员工定的, 也是给项目经理自己定的。在项目管理中, 项目经理是项目组织团队的首领, 是按照规章制度做正确事的人, 团队员工则需要在项目经理要求下把事情做正确。如果一个团队的领导自己都不遵守规则, 如何要求团队的其他成员呢?不树立起“规则意识”, 规则就难以维持下去。
这员“将”需要平衡关系。在项目管理团队中项目经理最终具有正式的权威, 而不是团队员工。因此, 项目经理做为管理者的作用需要平衡好三角关系:项目经理、员工、项目部这三个处于等边三角形的三个顶点。项目经理必须关心三方面的关系:项目经理和每一个团队员工个体的关系;项目经理和项目部的关系;每一个团员工和项目部的关系。任何一条关系都受其他两条关系影响, 当项目经理不能很好地平衡这个关系三角时, 团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下蔓延, 势必破坏整个项目的管理运行。
四、项目经理是个不断变换的角色
项目经理只是一个职务, 这个职务的角色是经常变化的。面对项目发起人, 你是决策的执行者;面对团队员工, 你又是决策拍板者。面对业主, 你是服务提供者;转身对你的供应商, 你则变成了客户。面对发包商, 你是承包商;面对分包商, 你又变成了发包商。
准确地把握角色的转换非常重要。立场的变化会使你用不同的视角去看待管理中的要素。例如同样一份工程说明书, 把它交给客户, 是服务建议书;换个格式交给供应商, 就是采购需求说明书;把它交给发包商, 是投标书;换个格式改一下, 交给分包商, 就是招标说明书。角色的变化实际也是转换不同的立场角度看待问题、解决问题。
准确地把握角色转换的度也非常重要。站在变化的立场看问题、解决问题必须注意度的把握, 过度容易太深入而不易自拔, 不足容易忽视问题的重要性, 不利于问题的彻底解决。例如工农关系协调中, 临时用地补偿费用的支付, 作为承包商的项目经理对业主需要尽量节约费用的支出;作为施工方的项目经理对农民加大赔付力度有利于施工顺利地推进, 节约施工工期。因此, 如何把握赔付的度, 就是需要项目经理准确把握的。
五、结束语
项目经理是项目团队的灵魂人物, 在整个项目团队中, 其扮演的角色是一个协调者, 就像“润滑剂”。当项目业主方、设计方、监理第三方、地方政府、工农关系协调方、材料供应商、施工分包商、项目团队内部员工等发生利害冲突时, 项目经理要协调好各方面的利益和关系, 促进整个系统的流畅, 减少各个环节的摩擦和阻力, 从而使项目和团队和谐向前发展, 共同完成项目目标, 保证各方利益最大化。
摘要：在石油工程建设项目管理过程中, 项目经理承担着主要的角色。注定了是企业的“兵头将尾”, 是企业经营管理的重要棋子, 起着承上启下的重要作用;注定了是企业高层的马前“卒”, 在执业过程中必须勇往直前、积极进取;注定了是项目团队的“领军人”, 不仅要掌控项目全局, 还要以身作则。项目经理在项目实施过程中, 承担的角色是经常变化的, 一个好的项目经理需要准确地把握角色的转换, 就像是“润滑剂”, 使整个系统流畅, 减少摩擦和阻力, 从而使项目和整个团队向前发展, 使各方面利益最大化。
关键词：项目管理,项目经理,角色,定位
参考文献
[1] 李惠波.团队精神:企业真正的核心竞争力[M].北京:新华出版社, 2004-11.
[2] 田振郁.项目经理操作手册[M].北京:中国建筑工业出版社, 2008-8.
项目经理的能力要求范文第6篇
全面负责制订餐厅工作计划和经营预算，并组织落实，督导各餐厅，酒水部，及管事部的日常工作，确保为客人提供优质高效的餐饮服务，并进行成本控制。
工作内容
1、制定各餐厅，酒水部及管事部的工作计划，长，短期经营预算，主持建立和完善各部门的规章制度及工作程序与标准，并组织落实。
2、参加部门经理协调工作会议。主持本部门例会，听取各部位汇报，督促工作进度，解决工作中的问题。定期深入各部门听取汇报并检查工作情况，控制各部
门收支状况，制订餐饮价格监督采购和盘点，并进行有效的成本控制。
3、负责下属部门负责人的任命并对其管理工作进行日常督导，负责本部门员工的岗位业务培训，加强让客人完全满意的基本宗旨的教育，督促各部门有计划的抓好培训工作，抓好员工队伍的基本建设，熟悉和掌握员工的思想状况、工作表现和业务水平，开展经常性的礼貌教育和职业道德教育。提高全员业务素质。
4、参加每日餐饮部例会，完成上传下达工作。
5、参加部门经理协调工作会议，沟通本部门与其它部室的联系，主持本部门例会，听取各部位汇报，督促工作进度，解决工作中的问题。做好各餐厅，酒水部
