浦发银行数字化转型（精选6篇）

浦发银行数字化转型 第1篇

2018年企业数字化转型趋势

即将逝去的2017年，数字化转型成为很多组织推动内部信息化、资源优化，实现IT重构的共同选择。那么在2018年，数字化转型将会呈现出怎样的趋势呢?以下内容摘编自媒体：

趋势之一：云计算与物联网深度整合

云计算与物联网虽然都是未来技术的发展趋势，但是一直以来，云计算与物联网之间的关系却并未表现得太过密切。

云计算的应用对象还是主要体现在传统的服务器、PC等方面。而实际上，物联网有着改变众多领域活动的潜力。市场调查机构IDC 2015年便指出：物联网的活动超过50%集中在制造业、交通、智能城市和消费类应用，在五年内，所有的行业都将会推出采用物联网的举措。而咨询公司Gartner则估算，2017年全球物联网设备数量达到84亿台，比过去一年增长了30%，而到2020年，这个数字将是204亿的市场额度。

可以说，物联网与云计算的结合给业界带来了很大的想象空间。在云计算技术的支持下，物联网被赋予了更强工作能力，云计算为物联网所产生的海量数据提供了很好的存储空间。云存储可以通过集群应用、网格技术或分布式文件系统等功能，将网络中大量不同类型的存储设备通过应用软件集合起来协同工作，共同对外提供数据存储和业务访问功能;而物联网则为云计算提供了落地应用，丰富了云计算的应用场景，能够进一步推动数据价值的挖掘，使数据价值进一步显现，促进产业革新“瞬间爆发”。

趋势之二：区块链与传统金融进一步融合

2017年，疯涨的数字货币引起了很多人的关注。虽然大部分人仍然对其实际价值存在着广泛质疑，但是实际上，数字货币背后的区块链技术的应用价值却得到了普遍的认可。区块链所构建的支付机制及沟通渠道，可以让用户在没有第三方介入的情况下进行直接商业交易。同时，区块链网络本身的特点允许其支持线性的、永久性的索引记录，这能使用户在完全不需要任何授权的情况下进行全局审查或引用。

当今，很多走在行业最前端的专家都开始呼吁“人们应该拥有自己的数据”而不是传统的“中心化”，由此安全性也将得到很大的保障。区块链产业发展不仅需要整合行业资源，还需要多方参与，集人才、技术、资源于一体中国区块链技术创新与应用联盟将成为我国区块链技术的一个新高地。由此，各级别的区块链组织相继成立，比如由金汇金融、京东金融、平安银行、微众银行、招商证券等金融机构和金融科技企业发起成立的盈利性组织，其宗旨就是以技术标准为纽带，整合及协调金融区块链技术研究资源，形成金融区块链技术研究和应用研究的合力与协调机制，提高成员在区块链技术领域的研发能力。

某企业数字化研究中心专家预计，在2018年，区块链技术将与传统金额进一步融合，其在安全方面的潜力将得到进一步发挥。其所创建的可扩展、安全且又易于审核的数据平台，甚至已经达到了为国家机要组织所用的安全级别。

正因为如此，2018年将会成为一个新起点。在技术都趋于成熟并且能够借助相互的技术优势和特点之际，业界完全有能力完成重大突破并开始建立一个足以改变人类生活、工作及休闲方式的新生态系统。

趋势之三：XaaS展现出强大的发展潜力

什么是XaaS?简单的来说，XaaS是一个“合法”的术语，可以有效地描述一种新的云服务类型—这种云服务类型可以使用IaaS、PaaS和SaaS，并灵活地以一个包交付。XaaS并不是个新词，和所有带-aaS的词一样，它同样发端于云计算领域。在这里引用这个概念，除了指在数字空间里基于云计算的各个层面上的各种服务之外，还包括现实世界中的设备分享和租赁、供应链金融、经营服务外包、物料托管等各种服务。

利用XaaS，可以将很多的传统业务进行云化，将传统的服务交付方式转移到云端，为企业特别是中小企业提供信息流、资金流、物流各个层面全方位的业务支持。对此，启迪国信企业数字化研究中心专家指出，有几个XaaS类别正在中型企业中变得流行起来，其原因是这些服务要么是易于外包的服务(UCaaS);要么是已经成为一种要求，前提是IT公司选择在云服务中运作业务(MaaS);要么则是足够成熟，足以给组织带来效益，比如说网络即服务(NaaS)。

趋势之四：移动化管理演变成为统一端点管理

全球各地的企业正在面临从客户端—服务器应用，向云与移动应用转变的挑战。在过去，端点主要是指PC、平板电脑、手机等终端，而随着物联网技术的发展，终端类型不断增多，复杂度不断提升，各企业正在采用数字工作空间来简化云端应用的管理、交付与消费，传统的内部端点管理模式，难以应对专为固定桌面与客户端—服务器应用而设计的杂乱管理及复杂流程，单纯的移动化管理方式也很难满足组织对于内部复杂终端的管控需求。

为此，一些企业数字化解决方案提供商，开始将移动管理平台升级为统一端点管理平台(UEM)。新平台能够覆盖全面的端点操作系统，对终端设备进行全生命周期管理。平台还拥有完善的中间件系统，支持流程定制及二次开发。通过统一端点管理平台，可以极大地提升组织管理的安全性与效率，同时为组织进一步数字化转型提供保障。

浦发银行数字化转型 第2篇

北京时间7月25日上午消息，麦肯锡全球研究院今日发布《中国的数字化转型：互联网对生产力与增长的影响》报告，报告指出，2013年，中国的网民规模持续增长，互联网正在从根本上重构中国人的生活方式。

一场数字革命正在中国风起云涌。2013年，中国的活跃智能设备总量从3.8亿台增至7亿台。同年11月11日“光棍节”当天，线上购物平台淘宝和天猫的销售额就超过了362亿元人民币(约合60亿美元)。此外，百度的网络搜索量每天高达50亿次，上亿的中国人使用腾讯的社交应用软件“微信”。目前中国的网民规模达到6.32亿，且在持续增长。这意味着，数字化的代表正在从根本上重构中国人的生活方式。而互联网正是数字化发展一个核心产品和平台。

数字化的虚与实 大家敲着键盘，玩着互联网，都感觉到电脑与互联网已经改变了我们的生活。然而，互联网、数字化却给我们这个世界带来了深刻的革命，它改变了整个人类的进程，这场革命还只刚刚开始，随着这场革命的深入，使得这个世界发生了质的变化。它已远远地超出了我们所能想象的范围。

中国人只想到了它的实用，却没有想到它正在改变着人类及人类社会。这是一场深刻的变化，任何轻视它的行为与思想必会受其惩罚。这可不是我吓你，它正在发生，只是你看不到而已。数字化与互联网，这内面有二个关键的字：一个是“化”，一个是“网”。中国字很神奇，每个字都很玄妙。“所谓的“化”，就是它有能力把空间之物全部数字“化”。所谓的“网”，它把数字化的东西全部连接起来，形成一张巨大的网状结构。你可以想象一下，它形成了什么？它已形成了我们不熟悉的一个佰生的世界。网上的人喜欢把它叫“虚拟世界”。然而，虚拟世界并不能代表它的全部，随着“化”的深入，整个物质世界可以全部数字化，它就把我们的物质世界纳入了它的范畴，所谓的“虚”已经包含了“实”。

所谓的虚拟经济必须为实体经济服务是与时代潮流背道而驰的，是一种陈旧的观念。全球数字化互联网的浪潮一浪高过一浪，它的走向就是人类未来的走向。人类经济的脱空间化，走向数字的时间化已在所难免。这是人类进步的结果，它已无法回头。这股潮流改变了人类的观念，它要求人类的实体经济必须为虚拟经济，也就是数字经济服务。空间经济必须为时间经济服务。历史不会倒退，一切都是人类的进步使然。

中国经济是否能脱体而出，关键就在于是否走入数字化，互联化，是否能把空间经济转变成时间经济。说更浅显一点，是否能把实体经济转化成虚拟经济。

我们的企业家正在这条路上狂奔，他们推出一个个崭新的理念，推出一个个崭新经营模式，而我们的经济学家，则死抱教条，拖着中国经济的后腿不放。咬紧牙关，认一个死理，一定要虚拟经济为实体经济服务。只需列举一个例子，就能把中国的主流经济学家顶到墙角根上去。那就是物流公司的出现。这些例子比比皆是。淘宝等电子商务网站的出现，直接推动“三通一达”等大型快递公司的出现和壮大，而相应的，已经在垄断物流行业几十年的中国邮政市场份额快速下降，第一的龙头宝座已被顺丰抢走，现在也不得不放下身段与民营快递公司展开竞争。这一切都是互联网带给我们的变化：市场环境和百姓生活已经被以互联网为代表的数字化革命深深地改变。传统媒体的数字化转型之路

数字化和互联网对于这个世界的改变是巨大的、无处不在的，传统媒体当然也不能例外。前文说到数字化与互联网的两个关键字“化”和“网”。对于媒体来说需要注意的一点是，要避免把“数字化”的概念片面的理解成把内容转变成数字化的表现形式，避免把“互联网”“移动互联网”的概念理解成只是一个新的传播媒介。

传统媒体数字化转型和新媒体探索不仅仅是创办一个网站、开发一个APP手机客户端这么简单。就像现代化不是住在现代化的房子里，买几个现代化的电器就能称为现代化一样。数字化和互联网浪潮中，传统媒体人必须首先从思想上“数字化”“互联网化”，也就是我们常说的“互联网思维”。

私人银行在意大利的数字化转型 第3篇

Objectway公司的首席产品官阿尔贝托(Alberto)曾经表示:“金融机构已然通过整合数字互动和交流工具,为私人银行的客户调整服务和关系模式。”

在意大利,银行服务的数字化转型多年来一直集中在零售客户,如支付服务或家庭银行业务。

过去,大型资产管理仅通过客户与银行家面对面交流的传统方式进行,并没有任何关于数字通信的解决方案。

注入大量投资

直至今天,银行业终于意识到,银行数字化服务在私人财富领域也有非常强烈的需求。如今,面对私人银行这个重要的市场,银行机构纷纷大力追加投资,以期达到预期水平。

业内数据证实了数字化的必要性:超过50%的互联网接入来自移动设备,而私人银行部分的占比甚至高于其他领域。

值得注意的是,40%的“X一代”和超过70%的“Y一代”投资者,均通过社交工具获得资讯,并据此作出投资决策。这其中更有21%的客户选择在You Tube上观看财经视频。(注:“X一代”出生于20世纪60年代至80年代,“Y一代”指在美国出生于1981年到2000年的年轻人,也被称为“千禧一代”。)

数字革命正在进行,这是个不争的事实。在未来15年内,世界上大多数的财富将转向“X一代”和“Y一代”的“数字原生代”。可以预见,革新者和大型机构将会是市场的第一推动者,而在市场加剧变革的形势下,为保持行业优势,其他市场主体则不得不适应日益提高的数字化水平。

转变服务模式

意大利投资服务的数字化转型路线,或多或少适应于欧洲的其他国家。然而,在过去的10年中,因意大利在宽带部署方面的延迟,这一发展趋势已有所下降。

同时,基础设施的延迟,在很大程度上也平衡了意大利人的“数字胃口”。而这所谓的“数字胃口”,正引起部分国家对平板电脑和智能手机严重的依赖性。因此,银行机构已通过整合数字互动和交流工具,为银行家和客户之间调整服务和关系模式。

与诸如英国、美国这样的国家相比,意大利的服务模式主要区别于其不同的投资方式。

在意大利的投资方式中,个人关系和强有力的财务顾问关系网仍占主导地位,而这导致了较为纯粹的智能投资理财顾问(Robo-Advisor)渗透缓慢。因此,在意大利,数字化与人工混合的方式会更受欢迎,而新的入局者也正不断进入私人银行领域,扰乱了该市场的格局。

米兰Che Banca银行和“黄色建议”

米兰Che Banca银行是一个很好的例子。它是地中海投资银行集团(Mediobanca Group)的零售银行,推出了“黄色建议”(Yellow Advice),而该项目由Objectway负责。

“CheBanca!”翻译为“Whatabank!”意为“如此银行”。“CheBanca!”的特色主要在于其内部以黄色为主调,用象征太阳的黄色,令客户享受被阳光包围的感觉,实实在在地表达了“客户始终是核心”的理念,为客户打造一个选择权充足的科技空间。

在过去的两年间,“Che Banca!”增强了产品组合,发展了更复杂的储蓄和投资解决方案。如2013年开始陆续推出的资产管理,特别是“黄色建议”,它是意大利首个智能理财顾问项目,于2016年推出。

该新理念来源于美国和英国的最佳实践,如今被设计成为客户提供定制化的投资建议。过去,这项服务只提供给私人客户,现已全面开放。

通过全新的现代化平台,客户可根据个人需要接收定制化建议,自由选择自主模式或帮助模式,后者可通过电话、互联网或银行分支接受理财顾问的帮助,选择符合他们实时需求的投资解决方案。

专用的微型站点还能让非本行的客户接受虚拟服务,通过制定自己的目标和时间范围,发现最适合自身的资产配置。

展望新领域

在未来5年内,顾问、客户和银行机构之间的协作或数字通信服务的投资将是巨大的。

在智能理财顾问的帮助下,客户能够积累自己的投资经验,并通过安全的聊天、视频等远程交互方式,满足对投资决策的咨询。

客户的投资申请将通过远程电子签名,使其有机会在网上获得一个“虚拟个人助理”(VPA)。VPAs能动态解析客户需求,并基于不同通信收集的信息提供适当的投资策略。

数字世界中的银行转型 第4篇

当前，许多公司都在涉足其他产业寻求增长，一些非银行机构正在利用数字创新的优势，在银行业价值链中掠夺更多。一些创新者——如美国的谷歌钱包（Google Wallet）、Square，欧洲的iZettle和中国的支付宝等——正在进入银行领域，在业内呈现出一种新的、有竞争性的挑战。预计到2020年，将有超过30%的银行业务收入可能处于风险之中。

可以说，今天的银行面临着集中到一起的一系列挑战，包括更加严格的法规，传统和非传统的竞争对手，以及数字化等。并且，在未来，竞争只会更加激烈，赌注会变得更高。因此，要想在这一新兴的环境中保持竞争力，并继续改善客户体验和业务成果，银行目前除了转型，别无选择。它们必须在管理好成本的同时在其核心业务方面提高盈利能力及股东价值。比如开发创新的产品和服务，吸引和留住新客户，优化定价，有效地管理风险，探索收购兼并时机，以及剥离非战略性业务等。对银行业的实体而言，数字与物理并存是转型的必要范式之一。

在数字世界里，银行具有内在的竞争优势。他们拥有庞大客户基础和大量的客户及交易数据，并且有支付、担保和融资的能力。银行必须用他们手中的数据做些事情，将数据转化为价值。将大量的交易数据与新的数字工具相结合，可以帮助客户决定要买什么、到哪里去买以及时何去买。因此，银行有潜力迎接新的角色——帮助客户在日常生活中节约并更好的理财。

银行应当如何转型

集中的、颠覆性的破坏（更加严格的法规，传统和非传统的竞争对手以及数字化）席卷银行业，这必将导致银行业发生结构性变化，创造一种日益复杂并高度动态的未来环境。为此，银行必须加强其核心平台，使其更加灵活、更加动态和敏捷。无论银行将自身视为先行者还是快速跟随者，要想在竞争中取胜而不只是简单地生存，银行必须变得灵活、创新，以适应行业变化，并定义行业的未来。

数字革命为银行提供了一个机会，让他们能够利用所拥有的大量的消费者交易与消费习惯的相关信息，并与来自社交媒体等信息源的个性化信息相结合，向客户提供真正有价值的服务。埃森哲公司认为，要想在新的竞争环境中获胜，银行必须转变为不可或缺的日常银行——定位于满足他们所有的客户的日常财务和非财务生活需要。日常银行提供完整的客户解决方案，推动连续的日常互动，它召集数字的生态系统，将现有的供应商合作伙伴和其他主要相关者集合起来，创建数字连接，建立公平的价值共享。银行将自身再造为价值聚合者、咨询提供者和使用推动者。总之，日常银行将自身置于自己设计的、由银行的数字所引擎驱动的数字村的中心。使用数字杠杆，银行逐步形成整个商业模式，向新的业务来源、新客户和新的利润池打开大门。实际上，银行面临的真正挑战不是要让现有的银行产品和服务数字化，而是要了解如何在数字时代重塑自身，与客户建立更为密切的关系。

但是，落实到实处，如何向数字未来转型，是让银行夜不成寐的难题。银行需要更多的交易，更多的交叉销售，并且想法必须更快，这就要求有一个跨多种渠道的常见用户体验。数字技术和解决方案为银行提供了绝佳的机会，让他们能够在这一极具挑战的市场环境中前行。为迎接挑战，银行开始探索数字技术和解决方案，并采用“数字第一”的观念，将数字放在业务的核心位置，发展数字战略。

首先，银行要尽量使自己在三个关键运作构造模块中具有竞争优势：一是优化和简化，即有一个尽可能有效率且有效益的结构；二是灵活敏捷，即能够在时代变革中抓住机遇；三是持续创新，即主动保持市场领先的思想、远见和领导力。通过识别这些构造模块的关键特征，并了解下一代核心银行平台看起来是什么样的，银行高管就可以更好地评估他们自己的核心银行环境，并回答一个非常关键的问题，即我的银行的核心平台是能够帮助我实现竞争优势，还是一种阻碍？

与这些核心能力一起，还有一些新兴的特征，银行高管也需要考虑。平台是灵活、动态和敏捷的吗？它是否能提供如下能力：添加新功能，例如个人理财和其他新的产品或服务；根据客户的需求和在任何互动点的情境信息，为每一位客户提供个性化的客户体验；集成第三方服务，如非金融类产品和个性化的数据源，并向第三方，如信贷审查和支付引擎等提供服务，为客户创造新的增值服务，但却无需增加层次的复杂性和成本。

除此之外，银行可以通过以下途径让自己有竞争力：更数字化——重点放在将购物分组和消费金融教育；真正的客户驱动——所有的决策都是为了满足客户需求；无所不在的渠道——虽然物理渠道仍将发挥非常重要的作用，但超过一半的业务将通过数字渠道来进行；核心要有创新——创新将被嵌入到组织的所有级别中，以帮助其领先于市场；与其他行业的领先者结成伙伴关系——对于与其他行业的公司建立伙伴关系的银行来说，机会仍将继续存在；大规模——产品将以更低的利润交付到大众市场。

为了实现可持续的竞争优势，银行必须现在就开始制定发展路线图，一方面要投资于积极主动地建立业务的举措，而不是被动地回应法规、竞争对手和行业变化；另一方面要从产品导向的组织，转变为客户驱动的组织。

银行转型的案例

目前，很多银行都在数字世界中努力转型，以在竞争中求得生存与发展。下面将介绍几个开始向日常银行转变的成功案例。

土耳其担保银行

现在，智能手机在许多人的生活中几乎处于中心位置。每天早上醒来，人们在梳妆的时候检查Facebook，在吃早饭的时候查看天气情况、阅读电子邮件。客户可能在工作中抽时间与女友Skype通话，在午餐时间将宠物照片上传到Instagram上，在回家的路上通过手机订晚餐。

土耳其是移动金融服务的创新市场，是所有欧洲国家中移动银行最发达的国家。ING的报告数据显示，49%的土耳其互联网用户用移动设备进行银行交易。根据资产规模来说，成立于1946年的土耳其担保银行是土耳其第二大私人银行，估计在土耳其有1200万客户。在土耳其担保银行，每个人都相信，移动就是未来。

nlc202309041843

2013年8月，土耳其担保银行（Garanti Bank）推出新的“社会整合”移动银行服务——iGaranti，它与Facebook、Twitter和FourSquare相连，旨在使移动银行更具人性化，同时帮助客户监视自己的账户活动，并让客户能够在即将超支时设置警告。该应用程序将钱包、储蓄、贷款和优惠放到一起，其设计者们希望用户能够在Facebook朋友圈发送和接收资金、付账单，使用快速反应（Quick Response， QR）码提取现金，在Twitter发布相关的打折信息，在路上就兑现基于位置的购物优惠等。其服务包括免提的语音控制转账，在店内就可以从多个信用卡中直接支付的手机钱包，通过与手机通话进行导航，以及移动提现等。并且每一页顶部都有附加信息，根据客户正在做的事情给予适当的建议。

另外，iGaranti力争成为一个基于情境的银行应用程序，任何人都可以使用它。一个人即使不是土耳其担保银行的客户，也能使用移动设备，在该银行的自动取款机上不用卡就完成现金提取。这正是该银行的无卡战略。这是触及未在银行开户的人的一个非常好的方式。

作为一个50%的人口年龄在29岁以下，Facebook使用率达94%的国家，土耳其的一些银行认为，为客户支付上网费能让客户更积极。土耳其担保银行正是如此，当访问该银行的移动服务时，它为一些对成本敏感的客户支付其互联网连接费用。同时，土耳其仍有 2500万人未在银行开户，土耳其担保银行努力与这些人取得联系。虽然现在这些客户或许不是大的利润来源，但对竞争来说，可持续性是关键，而这些人有很大的潜力。

银行业的未来是融合了金融专业知识和技术、能够实现客户与他们的货币之间的关系个性化的银行。通过更便捷地在路上使用银行，以及更适应数字生活方式，iGaranti试图塑造银行体验的未来，这无疑是对传统服务的有创见的转变。

BBVA Compass

2011年10月，西班牙对外银行（BBVA）在美国的全资子公司BBVA Compass宣布与领先的在线购车方案提供商TrueCar公司合作，向其客户推出买车计划——BBVA Compass Car-Buying Service。这一计划能让客户为得到合适的报价，在线对新车和二手车进行研究和报价，但却不用透露自己的联系信息——所有的报价都在线提供，并且很直接。此外，通过专有技术，银行客户可以看到其他人愿意为该车所支付的价钱，从而进一步提升价格信心。

通过这一服务，银行客户不仅能在自己舒适的家中就以他们想要的有前期保证的价格配置自己想要的车，而且通过价格保护证书，他们可以确信他们在网上拿到的价格与他们在经销商处支付的价格是一样的。对于银行而言，在提供价格信息后，他们可以同时向顾客推销自己的汽车贷款和车险方案，创造盈利。

美国银行（Bank of America）

2012年8月，美国银行（Bank of America）向其5900万客户推出了BankAmericaDeals忠诚度和奖励产品。这是一个巨大的里程碑，它标示着新的与银行卡相联的忠诚空间时代的到来。这一产品声称，客户选择了返现优惠交易后，现金会自动返到客户的银行卡中。当消费者登录其网上银行账户，就会看到与交易链接在一起的回馈计划。比如曾经在一家餐馆吃过饭，那么消费满20美元，就可能会得到该餐馆10美元的现金回报。因此，对顾客而言，只需在电子账单上点击某一笔过往交易的按钮，就有资格拿到回馈金。

大多数银行知道在当今充满挑战的环境需要做什么，但许多银行缺乏执行这些计划所必需的组织和技术基础设施。核心银行转型要求首席信息官（chief information officer，CIO）与业务同行并肩合作，将组织向成长和客户满意度方向重新调整。这可能会涉及改变商业模式，简化流程，打造以服务为中心的体系结构，注重IT安全、数据可存取性，充分利用社交平台、分析技术或是云计算的最新发展等。从以往的市场低迷中涌现出来的成功银行未必是那些做了最大削减的银行。相反，是那些专注于在战略领域优化和再投资，在经济复苏时将其自身定位于成长的银行。在新的竞争中，虽然银行具有显著的竞争优势，但只有进行调整和改变，他们才能充分利用这一优势，否则，只能将未来拱手让于他人。

银行转型培训心得 第5篇

国内商业银行的战略转型是一场全面、深层次的结构性变革，其中既包括发展战略的转型，也包括管理体制的转型;既包括经营结构的转型，也包括经营资源的转型。

如何才能实现成功转型?三个方面是需要重视的:一要强化战略管理，构建新的商业模式，明确什么时候应该转型，什么时候不应该转;二要因势而变，增强危机意识，在变革中求发展;三要夯实转型的基础，为转型做好管理、文化和领导者等方面的制度准备。

在全球化背景下，如何提高国内商业银行的国际竞争力，尽快缩小与世界先进银行的差距，造就具有国际竞争力的世界级现代商业银行，不仅仅是商业银行层面的微观问题，而且已成为关系中国成长和中国崛起战略实现的宏观问题。毋庸置疑，国内商业银行与国际上先进银行特别是花旗银行、汇丰银行等跨国经营的全球性银行的差距是巨大的，而且也是多方面的。但是，最根本的差距还是表现在管理能力上。推进管理国际化，提升管理能力，已成为我国银行界的共识。

近年来，国内商业银行在提升管理能力方面进行了多方面的改革和探索，但改革的侧重点主要停留在管理理念和管理技术等较浅层面，还没有触及到一些更本质的问题，如经营模式、发展战略等。根据管理学的观点，战略和环境的变化在更大程度上影响着银行的生存和发展。如果战略错了，管理理念和管理技术等层面的任何努力，也只能带来南辕北辙的效果。我国银行业改革已经走过0多年的历程，尽管改革成就有目共睹，但尚未达到改革的预

期，成为目前中国当中的一个十分重要，而且问题较多的环节。因此，国内商业银行要提升管理能力和国际竞争能力，实现稳健、持续成长，必须从战略转型入手。

国内商业银行转型的内涵

国内商业银行转型不是单维的转型和零打碎敲的改良，而是多维的全面转型和深层次的结构性变革。其中既包括发展战略的转型，也包括管理体制的转型;既包括资产结构、负债结构、客户结构、收入结构等经营结构的转型，也包括组织体系、资本管理、营销渠道和人力资源等经营资源的转型。

、发展战略由本土化向国际化转变。改革开放以来，我国商业银行的跨国经营有了较大进展。但我国商业银行的国际化水平还是比较低的。我国商业银行目前基本上还是本土化银行。

众所周知，中国目前已成为世界上规模和发展潜力最大的市场，许多国外大银行和金融机构纷纷进入中国开拓业务市场。在这种情况下，国内商业银行立足本土发展金融业务的空间非常广阔。但是，在金融全球化发展的背景下，国内商业银行必须以全球战略视野来规划自己的发展战略，积极推进走出去的国际化发展步伐。只有走出去，置身于制度、法律和文化环境截然不同的国际市场，国内银行才能切实感受和学习到现代商业银行的经营理念、运作机制和管理模式，发现自己的不足，并寻找出求解方略;才能充分利用全球的人才资源和金源，为我国的跨国企业提供综合性服务，支持我国的国际化发展。对于国内大多数银行来说，进入香港地区、新加坡和我国跨国企业集中的国家和地区，是突破本土化，实现国际化经营的一个重要发展方向，购并当地银行、开设分行、发展电话银行和网上银行是实现国际化发展的重要方式。

建设银行首批100家网点成功完成二代

转型

日前，建设银行对首批二代转型网点进行了逐一现场验收，均达到总行验收合格标准。这是建设银行自20__年8月份在全行推广零售网点转型二代(以下简称“二代转型”)以来，首批成功完成转型的100家网点。

据悉，建设银行零售网点转型二代项目的改进延续了一代“以客户为中心”的经营理念，促进VIP客户服务销售工作从“产品驱动”模式向“客户需求驱动”模式转变，通过实施客户分层分析、明确客户经理职责、优化销售服务流程、设计标准化工具等措施，满足VIP客户的差别化需求，实现提高客户经理服务能力和销售业绩，提升客户满意度的业务目标。

从验收情况来看，二代转型推广工作取得了明显效果。二代转型网点客户经理服务VIP客户时间、周均销售额、合格理财白金客户新增等转型各项关键质量指标比基线数据均有大幅提高。

明确客户经理及主管的岗位设置及职责，客户经理服务VIP客户时间大幅增加。二代转型推广前，网点客户经理普遍要兼职大堂经理和个人业务顾问的工作，转型测量数据表明，转型前，首批转型网点的客户经理用于服务VIP客户的时间只有51%，而行政会议和统计工作等与VIP客户服务无关的事务却占用客户经理较多的时间。通过二代转型，各转型网点均配备专职的客户经理，明确其岗位职责，移出其职责以外的工作，使用有效的时间管理工具，帮助客户经理化被动为主动，有效履行岗位职责，从而使得客户经理更能专注于VIP客户的服务和营销。转型后，客户经理服务VIP客户的时间占比提高到79%，较转型前提高了28个百分点，有效促进VIP客户满意度和销售业绩快速提高。

六大方面49项改进措施得到逐一落实，首批转型网点验收得分均在80分以上。转型前，由于缺乏标准化的VIP客户服务及营销流程和工具，客户经理的服务水平和能力参差不齐，工作效率较低，难以保证VIP客户得到一致性的客户体验。转型后，通过推广VIP客户管理、服务及销售、主管指导等11个标准化的业务流程和28个业务工具，使得客户经理的岗位职责和工作内容制度化、规范化、流程化，有效地改善了VIP客户一致性体验，提高了客户满意度。通过现场验收观察，首批转型网点的客户经理和主管都能较熟练地按照流程工作并使用相关工具。转型效果和六大方面49项改进措施验收的平均得分达到98.48，高于验收合格分数线18.48分。其中，高于平均分的有73家，占比为68%;低于平均分的有35家，占比为32%。

产品销售业绩大幅提升，合格白金卡客户数快速增长。在实施了二代转型“六步”销售流程及相关工具后，首批转型网点在客户经理周均总销售额、合格白金卡客户增量两项关

键测量指标上实现快速增长。其中，客户经理周均总销售额(包括销售的利得盈、汇得盈、财富系列、国债、保险、新增存款、基金和黄金等产品)达到60773万元，比转型前35830万元增加24943万元，增长70%;合格白金卡客户增量则由转型前的529户增长为转型后的936户，增长77%。

据介绍，今年建设银行将继续重点做好人员配备、推广组织、培训支持、效果固化方面的工作，努力完成年内实现1000家具备理财功能网点的二代转型推广工作的目标。为此，建行今年将加强对客户经理和理财师的专项培训，以提升客户服务人员的专业技能，积极引导高素质的员工到客户经理岗位从事VIP客户服务工作，为二代转型推广工作打下坚实的基础。

同时，建行还将围绕二代转型建设并推广四个支持系统：一是优化操作型客户关系管理系统(OCRM)，通过整合二代转型的流程和工具、理财规划以及交易销售功能，打造个人客户经理专属的基础工作平台;二是建立事件式营销体系，挖掘客户潜在销售商机，提供对客户经理实施精准营销的支持;三是建立个人客户综合积分系统，为建立根据个人客户的贡献大小实施差别化的服务和产品销售的定价体系提供支持;四是开发个人客户风险偏好评价功能，更全面地评价客户风险承受能力和风险偏好，从而更好地支持产品销售。

二代转型更注重于“以客户需求为驱动”来提升网点对VIP客户的服务能力。因此，建行还将积极开展个人客户数据分析工作，提高基于数据的决策和管理能力。对客户的历史数据进行分析和归纳，深层次地挖掘客户潜在需求，有针对性地进行精准营销和差别化服务，以更好地为客户提供高效、便捷的金融服务。

零售银行客户经理职业生涯与角色转型 镜头1：深冬的早晨，某基金在乌鲁木齐销售的第一天，室外零下30多度，银行里却温暖如春，一队客户排在窗口前，充满好奇和期待。一位年轻的客户经理身着行服，行容得体，亲切而专业地跟排队的客户聊天。客户似乎很愿意把自己的心里话告诉这位英俊儒雅的小伙子。

镜头2：西安的一个支行里客户不多，业务窗口的玻璃并没阻碍柜员跟一个客户的交流，客户存完现金又对利率不满意，拿着存折在不断询问;柜台里的小姐耐心自然，笑容可掬，就象在跟朋友聊天。后来，客户终于选到了自己满意的理财产品，心满意足地离去。柜员小姐还不忘追上一句：外面下雨，您走路慢着点儿。

随着银行业务的丰富和竞争的加剧，银行客户经理这一职业应运而生。作为银行的终端“触角”，同时又是客户了解银行最主要的途径，位于一线的他们几乎就是人们对于一个银行认识的缩影。

从最宽泛的角度讲，凡是在一线接触客户的银行员工，都可以称为银行客户经理 -- 这不仅限于每天西装革履穿梭于在公司客户之间的业务人员，甚至包括各种业务窗口的柜台人员，更包括拥有大量客户资源的支行、分行的行长、副行长们。从面对客户这一业务特性而言，他们都可以归于银行的客户经理。

以这样的角度来定义，目前银行客户经理是银行中数量最广泛的职业角色。按照目前的情况推算，中国银行客户经理的数量非常庞大，数以十万计。

目前银行客户经理的主要业务是吸收存款以及销售基金、信托和保险等代理产品。客户经理们忙于具体业务的同时，也不断加深着对自己的职业生涯前景以及各种金融产品的理解和把握，想方设法地让自己、银行和客户共同发展。银行客户经理扮演的究竟是一个什么样的角色呢?

金融产品对营销者提出高要求

银行客户经理是产品营销的重要环节，关注银行客户经理的职业发展，一个重要的切入点就是他们所营销的产品。我们的分析也就从探讨金融产品的特性入手。

特点一：金融产品是无形产品

和一般消费品的差别很大，金融产品没有一个具体的形态存在，没办法直观地拿出一个样品展现给客户，只能用语言来描述，这是金融产品的一个重要特性。

银行网点转型工作 第6篇

一、为何邮银要推进网点转型工作

近年来，各家银行在支持实体经济的同时，普遍实现了利润的较快增长。这主要是由于：一方面，我国经济保持了较好的发展势头，更重要的是宏观经济政策使得银行有了相对有利的议价能力。然而，随着市场利率化时代的到来，及同业竞争的加剧，银行在单纯依靠网点数量增加、资产规模的扩张等粗放式的管理模式，以很难适应激烈的市场竞争。YZ金融“自营+代理”的独特经营方式要求我们必须探索一条适合自身发展的转型之路，来应对更为严峻和复杂的外部市场环境。

首先，网点转型是应对市场利率化的需要，去年6月、7月央行两次公布下调金融机构人民币存贷款的基准利率，并允许将存款的基准利率向上浮动空间扩大到1.1倍，同时也允许贷款下浮至0.7倍，迈出了存贷款利率市场化尤其是存款利率化的实质性步伐。未来我国利率市场化进程将进一步深化，随着利率市场化的推进，各家的商业不同期限存款利率将有所差异，以农商行、农信社为代表的一些地方性金融机构通过提高存款利率争取更多的市场份额。虽然，调高调高利率水平可能吸收更多的存款，但同时付息成本相应会有较大幅度增加。邮储银行一直以存贷利差做为主要来源，我们必须清醒地认识传统的发展模式在新的模式下难以维系，利率价格战并非长久之计。我们还是应该避免被农商行、农信社拖入无休止的价格战之中。复杂的外部环境要求我们必须要进一步深化改革、优化业务流程、建立起适合自身发展的网点经营管理模式，形成自身的竞争优势。

第二，网点转型是应对同业竞争的需要。面对负责的外部市场环境，绝大多数的银行认识到目前要解决业务领域存在的问题，就要在体制及流程上经行优化与改革。工商银行、建设银行等大型商业银行转型较早，以从最初的理念转型、行为转型，逐步深入到系统建设、管理体制改革等多方面；农行则是聘请国际知名的IBM公司开展了网点转型的咨询，提出了2012年上半年打造300家转型样板网点，下半年完成1000家理财中心的推广，2013年完成5000家精品以上网点推广，2015年底前在全部网点推广的计划。招商银行于04年在国内同业中最早提出了金融战略的调整，率先实施了第一次转型，致力于加快零售业务、中间业务的发展以及中小企业的发展，并于10年明确提出要在继续深化金融战略调整上的基础，加快转变经营方式，推进以流程优化和资源整合为核心的二次转型。招商银行的二次转型理念和我们所推广的示范网点模型理念有着非常多的惊似之处。其他的像民生、中信、广发、浦发、华夏、光大银行等等也是从05年开始陆续在不同业务领域开展了流程建设。可以说，各家银行转型实质上都是通过流程再造与资源整合，实现以客户为中心的服务能力与盈利能力的提升，从而提升自身在市场中的地位和竞争力。那么，YZ金融要想从同业竞争中占有一席之地，实现网点经营管理的转型使我们必须选择的出路。三是，打造统一品牌的需要。品牌反应了一个企业的经营理念、文化内涵和附加价值，实践证明一个成功的金融品牌在提高自身信誉度、提高客户忠诚度、促进业务持续发展方面起着其他营销手段不可替代的作用。品牌建设的核心，就是让品牌深深扎根在客户心里。那么，YZ金融“自营+代理”的独特经营模式要求我们必须以网点转型为手段，规范服务和管理流程，改善客户体验。只有认真做好“一行一式”，也就是确保YZ金融对外服务的统一，扎实打造“一行一体”，也就是保证客户在YZ金融网点体验的一致性，才能真正发挥出YZ金融庞大网络的优势，真正打造服务优、形象佳、百姓爱的YZ金融品牌。

二、示范网点销售模型与主要内容

YZ储蓄在业务发展的初期和很长一段时间内主要还是通过简单任务分解和全员营销方式推进业务发展，而且这种方式也曾经确实取得了比较好的效果。但是，不能深度挖掘客户需求、不能真正为客户提供适合的产品以及绝少专人提供专业化的服务，我们难以与客户建立稳定的服务关系，导致发展的成本相对较高，客户与我们企业的粘度很低们，无法实现科学的可持续性发展。由此，邮储银行近几年来尝试通过建立专人专事的服务体系，树立以客户为中心的服务理念，制定精细化的销售与管理流程，以不断推动网点的经营管理转型工作。

（一）网点经营管理规范的核心理念：以客户为中心。大家可以从示意图看出，传统的经营行为主要是采用以产品为中心的营销模式，培养出专而精的客户经理。这种方式的突出特点是客户经理只对产品负责，不对客户负责。但是，随着我们产品线的拓展，新产品和服务种类的增加，单一化的销售模式将很难满足客户的综合需求。如果客户要通过咨询不同业务的条件人员，不断重复介绍自己的情况，才能获得服务，势必影响客户的体验、降低客户的忠诚度，也会造成客户和银行双方的资源浪费。示范网点销售模型主要采用的是以客户为中心的营销模式，网点要有专职的客户经理服务客户，整个网点团队不仅要专人专事还要通力合作，以规范的销售行为减少客户与银行的接触点，但是需要深入客户与银行的接触面，为客户提供一揽子金融服务方案。特别需要强调的是满足客户的多种需求，并非捆绑销售，也不是强买强卖，而是在以客户为中心的服务原则下为客户提供正适合的产品与服务。

通过网点销售模型的实施，主要为我们实现三个方面的转变：一是，建立新的网点销售流程，真正做到以产品为中心向以客户为中心的转变。通俗说，就是“从以前我要卖什么”向“客户需要什么、适合什么、我为他提供什么”来转变。二是，完善员工销售行为，推动网点经营从单一结果管理向过程转变。也就是说，让每一名员工成为关心企业经营的一份子，让单一的结果转换为每天、甚至每时的具有可操作性的管理行文。三是，利用网点经营分析和网点销售工具实现从过去的个人经验管理向团队数据转变。也就是从过去的拍脑门做决策转变为以数据为基础的量化分析和指导。

（二）网点经营架构的主要内容：明确网点的经营基础、规范网点的销售行为以及实施有效的数据管理。

首先是明确网点的经营基础，主要包括两方面的内容：网点的销售基础和管理基础。

网点的销售基础：了解网点的客户群和卓越的客户服务。如何能够做到了解网点客户群？模型就要求网点人员要精确的了解周边的客户群、做好客户的资源细分、整合资源配臵、定位网点的服务特性、为客户提供差异化的服务。如何卓越的客户服务？模型要求网点人员通过提高员工的服务意识、注重服务细节和规范服务流程三个方面，提升银行对外地服务形象。

什么是管理理基础？团队建设也就是打造优质高效的团队，是我们整合示范网点销售管理模型的管理基础。模型要求以客户需求为导向，设臵网点人员岗位，强化专业的人做专业的事，其中的核心是必须要树立支行长（支局长）是网点经营业主的理念。在一个典型的示范网点中，管理团队包括支行长或支行长助理，员工又分为两大类销售团队和

规范网点的销售行为，概括起来就是“412”的销售流程。在这里要给大家建议整个的销售行为要不折不扣的实施。“412”的销售流程是整个网点营销行为再造流程的精髓。“4”是指大堂揽客、引见、发掘现有客户资源和跑市场四种销售行为，帮助销售人员见到更多的客户。因为，这四种销售行为即包括网点内的客户挖掘，也包括网点外的客户营销。“1”是指约见行为，是销售流程的核心，帮助销售人员维系与客户的关系。“412”里的“4”和“1”目的是让我们能够见到更多的客户。“2”是指调查客户需求和提供解决方案，通过这两个步骤帮助客户经理深度挖掘客户需求，为客户提供多样化、个性化的优质服务。“2”的目的是卖出更多适合客户需求的产品与服务。

实施有效的数据管理，概括起来是“1234”网点经营管理模式，是网点管理流程再造的精髓，是要求网点人员通过对网点数据的精细化和经营管理方式的城市化，提高网点经营管理水平。“123”是指网点日引领、周分析、月计划的业绩管理模式。“1”是每日晨会，支行长需在每日网点营业前召开每日例会，包括庆祝成功、提供指导、获得承诺三个环节。“2”是制定销售进度和开展一对一指导，支行长要在每周结束后一方面通过销售进度表分析网点各项业务的经营情况、寻找与目标之间的差距，确定下一周经营发展策略；另一方面，通过查阅销售人员销售工具，了解员工的销售行为，分析对客户的维系情况，有针对性的与员工开展一对一的指导。“3”是经营分析，支行长通过分析网点经营综合月报全面掌握网点的经业绩，与员工一起制定网点的行动计划，在参加月底经营分析会时，汇报至上一级领导并寻求领导的指导和帮助，有助于网点经营的科学化和精细化。“4”是员工销售管理和自我管理的工具，也叫销售四宝——客户信息表、意向客户表、工作日程表、金融服务指南（也是通常所说的销售包）。销售四宝能够帮助我们销售人员根据营销活动中搜集的客户信息，确定联系客户的优先顺序和工作重点，加强销售人员的时间管理。

三、邮储银行前期开展的网点转型工作的模式

下面，我把邮储银行转型工作走过的历程和主要工作模式做一汇报：

从邮储银行这五年来黄金转型的推进工作，主要历经了四个阶段：第一阶段从08年2月到09年的9月历时超过一年半的时间。这个阶段主要是模型研究阶段，也是整个网点转型自艰苦的阶段。从08年2月邮储银行与美国摩根大通银行实施战略合作，共同推动邮储银行的网点转型，双方就如何提高营业网点综合能力、如何转变支局长的经营理念等关键问题进行探讨，综合选取了北京、陕西、深圳共4个支行作为首批示范支行。为4个试点支行分别配备专业人员，重点考试、实地指导，初步形成了一套符合我行实际情况的示范网点销售模型。第二阶段试点总体推广阶段，从09年9月开始选取14家分行的31个支行进行试点推广，通过对示范的培训、督导、调研和评估，进一步丰富了模型内涵，形成了网点转型推进的工作管理体系，为转型工作奠定坚实了基础。第三个阶段全国范围推广阶段，从10年5月到12年的2月，网点销售模型推广到了全国的36家分行，建成了总行级的示范网点1200个。第四个阶段，12年3月至今，总行的支撑、分行的推广阶段。网点转型管理重心转移到分行，总行提供支撑和指导，共建成省行级示范网点1823个。

五年来工作采取的主要方式包括五个方面：培训推广模式、核心团队建设、项目管理模式、项目管理工具和绩效考核支撑。

从培训推广模式来看主要搭建了现场培训和远程培训两级的培训体系。总行举办现场集中培训14期、近2200人次，培训对象：一级分行主管行长、主管部门负责人、项目工作小组成员、地市分行行长、示范网点支行长。省行级现场培训455期，超过2万人次。远程培训：上线课程14门，累计1.7万人参培。良好的培训是网点转型成功转型与否的基础。

核心团队主要包括管理团队和内训师团队。09年总行个人业务部组建营业网点转型工作小组，先后在省里抽调25名项目经理参与推广，现在他们已成为各分行网点转型工推动的指令针。12年总行还专门成立了经营管与客户管理处，6人组成，首要工作职责是负责网点经营管理转型推进工作；一级支行网点转型管理团队人员达146人、二级分行达到1600人。内训师团队全国共有195人，总行级26人、分行级119人。核心团队的建设是网点转型工作成功与否的前提。

项目管理模式：总行出台下发《中国YZ储蓄银行营业网点经营管理转型工作规范》，明确了总、分行在项目日常管理、培训工作、督导工作、业绩管理和评估管理五个方面的规范。总行营业网点经营管理转型工作小组也形成了定期、不定期的工作管理模式，如每月月底召开全国的电话会议、每月25日下发示范网点之窗的专刊进行经验交流、定期赴分行进行现场督导、根据分行的需求调入总行级内训师支撑分行的培训工作、每月督导分行组织神秘客户的调查评分检验网点的服务质量等等。突出有效督导的项目管理模式是网点转型工作成功与否的核心。

项目管理工具的四个一：一套操作规范，即中国YZ储蓄银行营业网点经营管理规范；一套宣传刊物，即每月发刊的示范网点之窗；一套销售工具，即销售四宝包括营业人员使用的金融销售服务指南以及支撑网点员工销售行为的客户信息表、意向客户表、工作日程表；一套管理工具，即支撑网点业绩管理的销售进度表、一对一指导记录表、经营综合月报和网点行动计划。项目管理工具的执行到位程度是网点转型工作成功与否的关键。

绩效管理支撑——为进一步调动网点支行长的积极性，在总行人力资源部的牵头组织下，个人业务部、审计部等部门共同参与下，制定了《中国YZ储蓄银行营业网点支行长绩效考核试行办法》，已有11家分行进行了试点。各个分行根据自身情况，制定了符合网点转型要求的客户经理、柜员绩效方案。绩效管理支撑是网点转型工作成功与否的保障。

四、邮储银行转型工作的成效

通过五年网点转型工作的开展，邮储银行示范网点建设数量、网点经营业绩和服务管理水平等方面都取得了较为突出的成绩。从示范网点建设数量看，截止12年末建成全国36家分行共建设示范网点3023家，占自营网点数量的近40%。其中，总行级示范网点1200家、省行级的1823家、地市覆盖率达94%。从示范网点经营业绩看，1200家总行级示范网点总收入达183亿，16%的网点数量占比其收入占到自由网点收入的34%。另外，示范网点利润同比增长达57%，比非示范网点高出12%。从示范网点客户服务水平来看，在12年银行协会服务规范示范单位中邮储银行有48家网点评为千佳，这些全是示范网点。

介绍两个案例：四川都江堰支行，是一个全功能网点，09年8月签到新址，现有员工19人，平均30岁，人均劳产率80万元。这个网点突出特点是一直严格示范网点经营管理要求执行，肯坚持、不走样。大连市中山路支行，曾是单一功能储蓄网点，从10年5月开办公司业务，目前无信贷业务，现有员工13人，平均年龄26人，人均劳产率21万元。主要想说支行长27岁，09年毕业参加工作，10年6月起借调到总行个人部担任网点转型工作项目经理，11年1月回大连市中山路担任支行长，在没有任何原有大客户资源情况下，一个新毕业的大学生没有以前任何管理经验的情况下，利用示范网点模型对网点进行管理取得了比较好的业务。

五、推进网点转型工作的体会

一是，网点转型需要持之以恒的推进。五年的工作实践证明网点转型是一个长期、艰巨、复杂的过程，不可能一蹴而就，是一个慢功夫，需要我们持续不断的推进。这主要是因为示范网点的销售模型与我们以前的经营管理理念有着质的变化，不仅仅是做网点装修、布局等硬环境的改变，更是一种观念、行为、流程、软实力的提升。这需要各级人员在此过程中不断树立信心，持之以恒的认真推进和执行，将网点转型工作做细、做扎实，才能为长远发展奠定坚实的基础。

二是，转型需要不断的督导与跟进。对于各级管理者、包括我们网点员工来说，要改变其的固有经营管理理念和销售行为模式，并不是一朝一夕就能实现的。因此，对于网点转型工作需要在观念和行为上不断强化，通过重复的训练、重复的灌输、重复的做，要把这种行为和观念变成一种习惯。这就需要各级项目组持续不断的进行补充培训，定期到网点督导和跟进，并配合以考核、激励措施，帮助网点人员将其固化下来，只有这样才能最终打造出标准规范的示范网点。

三是，转型模型必须严格标准推进。YZ金融的网点很多，如果没有形成统一的经营观念理念，实行不同的销售和管理流程，就很难提供给客户统一、优质的服务。在转型过程中，必须把模型的方法制度化、把模型管理工具统一化和规范化。在实施过程中，各级项目组更需要从细节着手，严格规范网点员工的操作流程，严格规范管理者的管理流程，按照邮储银行示范网点的示范标准，严格规定动作、少做自选动作，只有这样才能以统一、高效、优质的服务赢得客户的认可。

四是，核心团队的建设至关重要。项目经理、内训师队伍建设是推进网点转型的基础，务必要重视对核心团队人才队伍的建设和培养。在网点转型过程中，强化培训，跟进网点转型效果，评估和检查转型网点质量，这些工作都需要内训师和项目经理的持续推动。因此，网点转型工作要想有序开展，必须保证核心团队先行，从而达到我们成功转型的目标。