啤酒经销商如何应对质量投诉-盘古文库

啤酒经销商如何应对质量投诉

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来源：文库

作者：开心麻花

2025-09-19

啤酒经销商如何应对质量投诉（精选10篇）

啤酒经销商如何应对质量投诉第1篇

啤酒经销商如何应对质量投诉

目前是啤酒销售旺季，经销商在欣喜地看到啤酒销量直线上升的同时，也要面对消费过程出现的各种问题，如沉淀物、杂质、爆瓶、口味异常等产品质量问题引发的消费投诉也达到了高峰。

随着消费者维权意识的增加，在消费者遇到食品质量问题时，84%的消费者选择找经销商解决，9%的消费者选择找企业解决，7%的消费者选择自认倒霉。若问题不能得到圆满解决，52%的消费者选择向消费者协会投诉，17%的消费者选择向媒体投诉。这一数据表明，有超过八成消费者在遇到产品质量问题后会选择找经销商解决。在解决的过程中，经销商的态度以及处理问题的方式，直接影响到消费者对品牌的忠诚度，因此，经销商承载着向消费者提供售后服务的重任。那么啤酒经销商应该如何处理、应对产品质量问题呢？

及时与销售人员沟通

经销商在接到终端店或者消费者投诉后，应在第一时间派员工赶到出事地点，了解出现质量问题的具体情况，根据调查的具体情况及时与企业销售人员沟通，给予终端店文章来源华夏酒报和消费者满意的答复。

例如，某啤酒经销商王经理每次遇到产品出现质量问题时，都会详细记录下事情的整个过程：

地点：中华路xx饭店；投诉人：李先生；投诉人电话：132855xxxxx；投诉内容：李先生于2012年5月10日晚20：00，在xx饭店吃饭时，消费了600毫升xx产品6瓶，其中一瓶在喝到一半时，发现啤酒瓶里有一个小虫子，另外一瓶没有打开的啤酒瓶里有一根头发。李先生打电话投诉到王经理处，要求针对这次产品质量问题给出具体的说法，如果在30分钟内不能赶到现场给一个满意的答复，李先生就会给媒体打电话投诉。

解决情况：在接到李先生的投诉电话20分钟后，王经理赶到了出事地点。王经理先对有质量问题的产品进行了验证，并非常有诚意地向李先生道歉，同时用相机拍下了问题产品的照片，他答应李先生马上就这次产品的质量问题向企业报告。通过沟通，李先生要求赔偿10瓶该产品，王经理在20:30和企业销售人员沟通了本次产品质量问题的具体事宜，企业销售人员答应赔偿6瓶产品。得到企业销售人员回复后，王经理再次和李先生进行了沟通，最终达成一致，李先生接受6瓶本品的赔偿，本次产品质量问题处理结束。为了防止企业销售人员事后不认账，王经理用手机把和企业销售人员的通话做了全程录音。

在产品质量问题处理过程中，王经理的做法让终端店和消费者都非常满意，避免了事情的扩大，使得双方的损失降到了最低。其实在产品出现质量问题时，大多数消费者只对产品质量问题感到气愤，要讨个说法，并不是要得到多少倍的赔偿。如果经销商能及时赶到现场，调换问题产品，适当赔偿几瓶酒，让消费者感到态度诚恳就能解决问题。在具体问题发生时，有很多消费者首先找到酒店老板讨要说法，酒店老板给经销商打电话后，如果经销商不能及

时赶到现场的话，消费者就不会结账，有的消费者甚至因得不到满意答复做出了过激行为。例如：找媒体记者到现场、和酒店人员大打出手等，所以，经销商的态度和处理问题的方式直接决定了事件的影响和损失的大小。

此外，需要注意的是经销商在发现产品出现质量问题时，要在第一时间通知企业的销售人员，如果企业的销售人员在当地市场，应通知企业销售人员赶到现场，一是让企业销售人员看到经销商在认真提供售后服务，非常重视企业的产品，使经销商在最大程度的得到企业支持。二是针对比较大的赔偿，企业销售人员如果不在场，事后难免会对经销商有意见，一旦双方的沟通产生问题，就会在核销垫付的赔偿时出现麻烦，如拖欠和克扣赔偿等。例如：某经销商的啤酒在酒店出现质量问题时，酒店老板和消费者都非常气愤，消费者要求赔偿5箱啤酒。经销商赶到现场后，没有及时和企业销售人员进行沟通，认为反正事情是真的，5箱啤酒也没多少钱，干脆先自行垫付赔偿给消费者，回头再与企业销售人员沟通。但当经销商向企业核销赔偿时，企业一直找各种理由推脱。由于该经销商的销量、网络、资金等其它原因对企业的制约非常小，因此，企业不赔偿，他也不好因为5箱啤酒跟企业翻脸，企业一拖再拖，他拿企业也没有办法。

与销售人员做好互动

因为企业销售人员和企业沟通的结果肯定比经销商和企业沟通要好，所以在平时经销商应积极维护与企业销售人员的关系，当问题发生后，通过销售人员向企业详细地报告事件情况，说明产品发生质量问题所造成的严重后果，以及如果不能及时解决会给当地市场和消费者带来什么样的影响，让企业认识到问题的严重性，要求企业积极承担损失。经销商和企业销售人员处理好人际关系，就可以起到润滑剂的作用，在关键时候总会发挥作用。例如，山东某县级经销商平时和企业销售人员的关系非常融洽，当自己销售的啤酒在某一酒店发生质量问题时，消费者要求赔偿10箱啤酒，通过沟通最终消费者同意赔偿5箱。在这件事情上，企业销售人员向上级领导沟通时把事情扩大化，说明了经销商在处理这次产品质量问题时如何认真负责、如何对企业重视等等，为经销商争取到8箱赔偿。事后，经销商把多余的赔偿送给酒店老板，进一步加深了与酒店老板的客情关系。

与媒体和消协保持良好的关系

现今社会媒体发展速度不断加快，同时，消费者的维权意识不断增强，当遇到质量问题时，消费者与经销商一旦无法达成共识，就会通过媒体或者消协来维护自己的权益。这样，负面的信息就会快速传播开来，终端店、经销商、企业将受到不同程度的影响。因此，经销商与媒体、消协搞好关系就显得越来越重要了。如河北孙经理经销的啤酒由于爆瓶炸伤了消费者，但企业迟迟不给消费者赔偿，原因是孙经理所在市场人口、销量、网络等都比较少，不是企业的战略市场，所以一拖再拖，使得消费者家属在找不到企业时每天到孙经理的公司理论，影响了公司业务的正常开展。孙经理平时与当地媒体和消协的关系比较融洽，在自己

不能出面和企业谈判时，孙经理借助在当地媒体和消协的关系找企业谈判，增加了谈判的砝码使企业快速支付了消费者的赔偿，孙经理的公司也得以正常开展工作。

啤酒经销商如何应对质量投诉第2篇

1、我们公司的产品全部从国外成品进口的，在国内只是进行了分装，公司原本要全部进口的，后来考虑到国外对包装并不看重，而国内的消费者非常看重外包装，所以选择国内分装的，香型是国际销售的香型，不象有些厂家讲是讲国外进口的，其实只是在国外买了点原料或者配方，其实还是在国内生产的，所以它的香型可以迎合国内消费者;

2、国外消费者的体味偏重，所以香型也重点，其实这也说明我们是纯进口的，对吧?如果我们也象其他厂家一样在国内生产，我们怎么可能不知道您们的喜好呢?就象肯德鸡，到国内的时候好象品种不符合中国人的口味习惯，可他一直卖得不错，现在它在国内的销售大了，也才开始慢慢按中国人的习惯调整，我想，我们公司在国内做到一定规模，国外总部也会适当迎合中国消费者的;

3、香型也是仁者见仁、智者见智的，就象一个饭店端上来的菜，10个人品尝会讲出10种不同的味道，有的嫌淡有的又嫌咸了，众口难调的;

4、另外我不知道您对香型是不是有个仔细的研究，其实香水最有名的是法国巴黎的，人人都知道，真正纯进口的好的法国香水是很难闻的，为什么呢?一是因为产品中的香型在包装瓶内是浓缩的，用到身体上会稀释、而且会和空气中的氧气发生氧化，从而起到调和的作用，闻香水不能把鼻子凑到瓶口闻就是这个道理，其实我们产品因为用的是好的植物香精，用到身体上味道就改变了。分析：

1、大部分人对香型的挑选是按自己的喜好进行的，而且大多数对香精的了解并不多，要强化经销商的观点：好的香精味道并不好;

2、引导经销商关注我们的纯进口，把可能的缺点转化成是优点。

问题3：你们公司这个产品价格太高了，我们怎么操作，而且没有什么知名度，很难做的?

应对：

1、公司产品价格高，是因为其质量好，俗话说的好啊，便宜没好货，好货不便宜啊;

2、每个产品的定位不一样的，市场上有几块钱的化妆品，也有几千块钱的，您做生意先得考虑卖给谁吧?我们的主要消费群是30到45岁有钱想用好化妆品的，随着生活条件的提高，这部分消费人群越来越多，您做生意的目的还不是为了赚钱吗，一边是卖一瓶就有200到300的销售，另外一边是卖了十几个人，还在不停的杀价，也就这么多，您愿意做哪类生意呢?

经销商如何应对产品质量问题第3篇

经销商A遭到某酒店经理愤怒的责问，原因是客人在消费经销商A代理的啤酒时，发现酒里有头发，直到酒店给客人免单、道歉方才了事。酒店要求经销商A给个说法，赔偿10箱酒，不然就扣下货款。在协调无效的结果下，经销商A和厂家业务经理取得了联系，满心指望厂家给个说法，但令经销商A失望的是，该业务经理说，我们公司是国内知名企业不会出现质量问题，这件事情我们不会负责。

既不想得罪厂家，又不敢得罪酒店，经销商A只好息事宁人，请来酒店负责人和厂家业务经理，共同达成了协议，由厂家赔偿10箱啤酒，本来事情应该就此解决了，可是厂家业务员虽然答应了赔偿，但该啤酒企业并没有采取实际行动，而酒店又总在催经销商A赔偿，他再次处在无奈之中。

类似的情况，在酒行业当中尤其是啤酒行业比较普遍，作为实力和规模都不大的经销商，在遇到上述问题的时候，该怎么办？而对于类似的问题的防范和处理，又该怎么办？

三道闸门预防

对于酒行业来讲，大都以流水线灌装产品，难免有失误，如果企业在工厂管理上不够精细，很容易将这种损失带到市场上，但是这个是厂家的问题，经销商无法插手，从每年的情况来看，一旦产品产生问题，从渠道末端消费者到终端，再到经销商，都将会受到直接的影响。所以经销商要做的第一个工作，就是人为设置一些规范或者程序环节来减少这种失误：

合同制约：酒类产品尤其是战术性产品市场生命周期一般都比较短促，随着市场竞争的激烈程度日益增加，厂家会根据市场发展情况不断的调整产品线，推出新品。从厂家方面来讲，大多数的新品从概念测试到上市很难有系统化、熟练的操作，产品质量的风险就难免会增加。

自然，这种风险在没有明确的锁定责任方前，随着新品在渠道的流动，将会由整个渠道链分担，但事实上，处于弱势的经销商在更多时候不得不面临这个风险，有苦难言。

所以，经销商必须对厂家推出的战术新品除了在代理合同外加签一个《意外质量问题处理办法》附件，在事件发生前直接规范责任，对于问题的类型、需要收集的材料、责任人、处理程序、处理时限、处理办法以及违约处理方式都要进行详细地说明。

业务代表：作为连接经销商和终端的第二个环节，业务代表一般情况下要布置终端陈列并定期巡视，所以，在这一个环节如果建立一套规范操作的话也可以减少这类问题的发生。例如可以规定业务代表在出库交接时进行第一包装的检查程序；或者在终端与驻点代表进行交接的时候进行第二道包装（如果可以的话）的检查程序。

促销人员：A类酒店一般都有促销，传统的促销发挥推销产品的直接职能，促销的作用应该得到充分发挥；我们多加一条规定，在给客人上酒之前必须增加一个环节：对产品进行相应检查，类似空瓶（多见啤酒）、玻璃杂子、头发、虫子等明显情况，一看就知道，为了使其发挥真正作用，要确定出详细的操作规范。把这个规定落到实处，用相关规范来督导检查工作。

总而言之，一定要严格把握质量，确保产品在进入消费环节前的质量风险最小化。

三步措施应对

业务代表、促销等各个环节要充分发挥其作用，避免有问题的产品直面终端，在到消费者之前内部解决掉，可是一旦发生，如上面情况，就必须遵循“反应要快”的原则，对待事件立即介入处理。

争取缓冲时间：经销商以调查事件为由，为自己争取时间，同时与此次事件有直接联系的酒店相关人员进行沟通，争取看是否可以将事情暂时在此层面内压住，不要向上汇报。在此过程中迅速与厂家沟通，对此事处理问题双方达成共识，从而让厂家感觉在问题面前你们是同一阵线，在处理问题时能够给你最大的支持。尽可能避免与酒店谈好处理结果再通知厂家，那样的话难保厂家不会对你有意见，从而在处理问题的支持力度上克扣你。

注重与酒店协商：拿着厂家的“圣旨”去与酒店进行有把握的谈判；酒店是要个说法，也没有规定这种情况必须赔偿10箱，例如上面，关键在于你们协商的结果，可能是2、3箱，这个时候，将损失降低到最小程度，就是最好的结果。如果结果还是不能让人满意再请出厂家代表，此时厂家代表出现将会对此事有三点好处：1、向酒店表示他们的要求自己实在没权决定；2、让酒店感觉你非常有诚意解决此次发生的问题；3、让酒店感觉他们很受你的重视，如此一来谈判将会进入另一个阶段。

将损失嫁接：如果在上述两步都无法顺利实施的情况下，对于经销商而言这一步将是经销商需要全力执行的工作了，做好和厂家业务代表的沟通。产品质量有问题已是事实，厂家认为自己质量再好，但事实胜于雄辩。经销商要向厂家“诉苦”，多方面陈述利弊，让厂家认识到后果的严重，尽量要求厂家来承担这个损失，如果多方沟通无力，实在不行，经销商摊开说，和厂家各承担相应比例，比如各自承担一半。

在这个事情上，一定要清楚一个事实：一旦发生这种情况，损失是肯定的；只是小或者多的问题，当然最好的结果就是厂家承担全部损失。

事实上，不管是防范也好，还是发生后如何处理，其中一个关键是人际关系的维护。

首先是和酒店关系的维护。尤其是在产品质量问题引起的事情处理上，一旦发生，酒店首先能和消费者尽量沟通，达成一个结果，从一定程度上避免这种负面信息的散播，现在的媒体比较发达，如果处理不当，很快就可以让酒店、经销商、企业三方受到不同程度的影响，这是大家都不愿意看到的。

如何应对经销商管理的两大难题第4篇

李文义

每到一个销售的开始，诸多厂家无不费心焦虑于如何避免渠道管理上与经销商合作的痼疾，即如何避免选择区域总经销或区域内多家分销所带来的弊端。许多厂家在开发市场时，如果选用经销商，基本不外乎两种被动的模式：一是选择区域总代理或总经销，二是根据市场情况选择多家代理或多家经销。这两种渠道模式各有自身优点，同时又各有致命的缺点，本文试图分析这两种模式之前者的危害及其应对的思路，希望能对困惑于其中的生产厂家有所参考。

选择总经销时往往会选择区域内实力较强的大经销商，而大经销商为了维护其在当地市场的领导地位，对于众多进入当地市场寻求大经销商的厂家来者不拒，拿下该厂家在当地市场的总经销权。一旦拿下总经销权，它们事实上就有了限制厂家的资本，因为同时握有几家厂家的总经销协议，受利益驱使总经销商往往开始比较哪个厂家的经销政策对自己有利，经销哪个厂家的产品获利水平更高，通过对比开始玩“鹬蚌相争，渔翁得利”的手法。要么重点推一家的产品，而将其它厂家的产品置之一边，当有关厂家质疑时反而指责厂家的经销政策不灵活、产品质量不过硬、服务不到位、宣传不到位或者品牌形象不好，等等，要求厂家提供更优惠的经销政策；要么维持高利润垄断地位，很少愿意降低单位获利水平而扩大产品销量，而是满足于既得利润而不思进取，影响厂家产品在市场的进一步扩大。更可怕的是，由于经销商拥有总经销权，一方面限制了厂家在本地再设其它经销商，另一方面对现有经销的其它厂家也是一个威胁，一般厂家要想让大经销商主销它的产品，只有给大于其它经销商的利益时才能调动他的积极性。大多数经销商往往有奶便是娘，对厂家无忠诚可言，通过挑动众多厂家相互拼杀让利，自己变本加厉追求利润最大化，尤其当他们的销量占厂家销量的一定比例时，其讨价还价的能力更强，使得厂家处处被动，受制于人而有苦难言。而那些被置之一边的厂家，如果不满足大经销商的要求，其市场极有可能做成“夹生市场”，就如同蒸面馒头，如果不能一鼓作气把馒头蒸熟，而是刚开锅就没了火，那么即使过后你加再大的火势恐怕也不能将馒头蒸熟，而是成了一锅夹生馒头。做市场也是如此，如果一开始没有快速启动成功，那么日后你可能费更多的气力也不能打开局面，厂家极有可能损失掉该市场。那么，是不是厂家设总经销没有必要呢？完全不是。其实设总经销对许多厂家而言是一个不错的选择，毕竟总经销有许多优势。事实上厂家更应该思考的是如何避免总经销的劣势，通过经销商政策的制定和销售过程中的过程监控来约束经销商，使之朝着有利于厂家希望的目标发展。我们通过总结近几年企业实践的经验及教训，研拟因应之策，提出如下建议：

1、从源头上控制，严把选择关。厂家在选择经销商时不能太急功近利，不能为单纯完成任务而去选择，而是应该有可持续发展意识，特别注意要严格审查经销商的道德水平。厂家在对待是否选择总经销时要慎重，不可盲目设立总经销，而一旦确立设总经销商，选择谁更应加倍慎重。对待选总经销商的资格审查，除了有业务员在当地对经销商的信誉、处事原则、朋友情况等有一个详细的了解之外，业务经理必须对由业务员推荐上来的经销商候选人逐个面谈，最后才能确定。

建议除了对经销商的道德水平有一个考察之外，还要注意几个技术层面的指标。在某一区域选择总经销商有这样几个原则可供参考：（1）B级原则。不要被经销商的所谓实力（人多、车多、网络大、钱多）所蒙蔽，经销商实力越大往往越不适合，合作意愿应该作为选择经销商的基本条件。在当地市场区域，如果经销商分ABCD等诸多等级，B级经销商是一个较为适合的群体。实力太强的不选，实力太差的也不选，“批发老油条”式的经销商更不在考虑范围之内，而是要选择那些年纪较轻，经营品种不多，规模不大，但有一定的资金实力，想发展壮大的“有志青年”式的经销商。（2）补充原则。如果一定要选择区域内的A级经销商为总经销，那么必须研究经销商的业务结构，研究其业务的空白点。如果厂家的产品恰恰能补其不足，并有相当的发展潜力，这也是一个不错的选择。但是必须与经销商的经营结构比较类似，而不是完全陌生的业务领域，要使经销商能很容易就介入并运转。找实力强大的经销商的关键是：要成为有地位的合作者，而不能成为经销商为炫耀实力的“陪衬”。总之，由于赚钱是双向的，厂家和经销商之间有时是一种零和游戏，必须双方都能赚钱才行，因此选择经销商不一定是最大最强的，但必须是最合适的。

2、从过程中控制，严把监督关。许多厂家在管理自己的业务员时曾总结出一套行之有效的管理经验，比如加强对业务员的追踪，采用所谓的3E管理（即管理到每一个人，每一天，每一件事）。这些管理经验，事实上应用到经销商管理上去也是很有价值的，我们不可能象管理业务员那样管理经销商，但是加强对经销商的追踪，建立动态的经销商管理系统确是非常有必要的。在具体的渠道管理实践中，除了要求业务员在各种报表中体现经销商的发展态势之外，更重要的是发现问题后及早沟通，及时纠正偏差。

3、透过经销商，将精力80%——90%投入到经销商的经销网络及最终客户那里去，釜底抽薪，摸起底牌，转变观念，改变打法。尽可能多接触现有经销商的营销网络，增进厂家与渠道之间的感情，维护厂家与渠道之间的关系。每个经销商都有自己不同的销售渠道，包括零售终端和二级批发商。产品要在这个市场上销售，就必须运用这些渠道，厂家需要去培养终端和二级批发商对厂家的忠诚，对产品的忠诚。只有这样才能为日后控制经销商打好一个良好的群众基础。

4、主销加协销模式。这种模式使指厂家直接派驻业务员在经销商那里，在当地与经销商同吃同住同工作，有些厂家把这种模式也称之为1+1模式。一般经销商的主要优势是其网络资源，它们普遍欠缺对产品知识的系统把握甚至经营管理能力，尤其是市场策划与通路管理能力。1+1模式能够更好的发挥厂商各自的优势，优势互补形成合力更有利于区域市场的开发与维护。但就厂家而言，派驻业务员一方面可以协助经销商开发市场，帮助经销商赚取更多利润，以利益拴住经销商；另一方面，也是厂家摸清渠道、广结善缘，处理好与下限二级市场的关系，同时监控总经销商的有效手段。

5、通过严格的合同限制。厂商合作的规则是一定要的，必须非常清楚地告诉经销商，厂商的合作是要达到一个怎样的目标，双方的义务是什么。如果在没有规则的情况下，经销商损害了你的利益，你就没有办法去起诉他。生产厂家在确定总经销商时必须有明确的销量的规定，做总经销是有门槛的，有实力的经销商甚至可以要求经销商提供保证金。合作协议的内容至少应包括以下这些方面：销售区域的界定范围、合作协议的有效期、销售量指标、经销商的责任、义务（如提供销售和存货信息，遵守企业的价格体系，执行企业的销售政策等）、市场推广支持方式、货款支付条件、违约的处罚措施等。

6、联动模式带动。所谓联动模式是指厂家根据总经销商所售产品及其销售区域，了解经销商的使用客户或对其开发市场有较大影响力的其他社会组织的有关情况，从中挑选一批对总经销商有影响力的并且愿意与厂家合作搞促销项目的社会组织和个人，采用部分业务相互置换的方式共同来开发市场。比如深圳某一房地产开发公司采用这一模式，与其邻近的园博园和某一四星级酒店搞联动营销，凡来买房交定金的客户可以免费入住酒店两天并获得园

博园门漂两张；入园博园的客户可以持门票优惠入住酒店，条件是房产公司和酒店可以在园内作免费宣传；房地产公司的所有的促销及宣传活动都在酒店内进行，并且免费给酒店介绍客户。联动模式是使参加游戏的各个成员处于一个利益环之中，环中的每一个成员都对其他成员有关联影响，一环动将会影响其他各个环节的利益。这样通过相互牵制，使环与环之间有所顾忌，最终实现共赢的局面。生产厂家与区域总经销商及其相关利益群体搞联动营销模式，除了能够扩大销量拓展市场，提升厂家的品牌形象之外，更重要的恐怕还是通过此一手段管理和规范市场。

7、通过经销商培训，统一理念。如果厂商之间理念不统一，价值观相差太大，即使双方能够合作，其最终结果也只能以反目而告终。所以如果理念不同，应该首先考虑能否通过沟通、培训等方式调整经销商的思路，但是在培训经销商时最好不要由厂家自己人作为培训讲师，而是应该由第三方的专家表达出厂家的意图，这样容易获得经销商的认可。外来的和尚不一定会念经，但是外来的和尚之所以好念经，就是因为它是外来的，给人的感觉是外来人讲话比较客观。

8、厂家、经销商和经销商下线分销商三方合作的模式。三方营销模式的宗旨是通过一种有效的途径尽量摸清大经销商（为方便区分，可称之为一级批发商，对其下线经销商可称之为二级批发商。）下线客户的情况，建立二级批发商客户档案。基本思路是，企业绕开一级批发商直接给二级批发商进行让利促销，只要二级批发商能够把自己的销售台账通过一级批发商报给生产企业，那么生产企业可给予一定的优惠，并帮助他们开发市场。同时，企业维护并保证一级批发商的经营权益，比如可以销量来调动一级批发商积极发展二级批发商，通过一定的市场保护手段来保证一级批发商的利益，尽量打消一级批发商的疑虑。这样企业可掌握主动，一是如果某地区大经销商有不规市场行为，企业可直接与二级批发商打交道，架空一级批发商；二是企业可以通过查看二级批发商的台账来掌握市场行情，避免出现冲货现象，并有效防止价格秩序混乱；三是企业政策能够快速下达，可最大限度的调动二级批发商的积极性并提高服务质量，提高企业在地区市场上的知名度和美誉度。

9、合作股份模式。本模式的操作思路是：通过厂家制定长期合作的政策，来吸引优秀的经销商，形成你中有我我中有你的局面，使厂商捆在一起，利益共享风险共担。生产厂家首先遴选优秀的经销商群体，找出可供选择的经销商个体，通过协商实现双方相互入股共同做大市场的模式。本方法较为适合实力较弱的生产厂家，因为对他们来说，由于自身谈判能力较弱，吸引经销商的筹码较小，如果不借助于较大经销商的实力，很难能在较短的时间内把市场蛋糕做大。由于厂家自身缺乏足够做市场的人员及拓展网络的能力，产品知名度低，资金实力有限，采用本模式可以在一定程度上降低生产厂家的市场进入风险，保证厂家在进入市场初期有一个适当平稳发展的平台。

具体操作方法有：生产厂家根据自己的产品特点及市场情况首先明确哪些是自己的目标客户群体，确定双方利益的共同点，探寻可能的合作条件并形成合作意向书，入股条件包括资金入股、房产入股、网络入股、车辆及人员入股等；采取传统招商模式逐个向客户渗透，保证客户了解生产厂家的意图，尽量向经销商展示自己的发展前景，使他们产生兴趣；召集经销商并加以培训，统一理念，达成共识；对形成协议的经销商，可采用主销与协销相结合的方式拓展市场，对较大客户生产厂家须派经过严格培训的营销代表常驻帮助经销商开发和维护市场；合作双方制定明确的货物及财务往来制度，并加强监督，对不适应市场发展的一些条款及时修改补充。

10、把握总经销商的需求，要给经销商提供“奶”。有人评价经销商是“有钱便是爹，有奶便是娘，只要有钱赚，就敢换主人”。经销商可以借助自己在销售渠道网络、销售资源上的优势，帮助厂商很快打开销售局面，获得市场占有率；另一方面，经销商有可能在厂商最需要支持的时候背弃当初的“海誓山盟”，或者在市场有了一定的成长时胃口越来越大，大到厂商只能和它闹“离婚”。厂商之间的合作出现问题有时绝不只是经销商的错，还有可能是厂家是否给经销商提供了“奶”，即满足了经销商赚取利润的需要。

啤酒经销商如何应对质量投诉第5篇

张总是一家知名陶瓷品牌省代理的营销总监，2008年在经济危机的压力下仍然实现了38%的销售增长，可是张总一点也高兴不起来，按规定，公司对营销团队的年度奖金是由公司的奖金池里按比例切出来的，今年财务计提了库存损失，核算出来的公司盈利下降了5个百分点，每个销售人员的年度奖金只有去年的一半水平!

很多建材经销商面临同样的问题，库存太多，成为心头之痛，有的公司用了数千平方的仓库专门堆放这些产品，越放越不值钱，最后将原价100多元一片的存在色差的地砖以10元一片的价格卖给附近的工厂铺地了事。现在的营销环境下，企业的净利润已经下降到7个百分点左右，但是库存的年增加额也接近销售额的7个百分点，换句话说，忙了一年，赚了一堆货，来年业绩增长需要增加的资金还得继续借，难怪现在的老板天天谈库存，毕竟，库存过大，导致资金链濒临断裂，员工大量流失，关门大吉的情况是谁都不能忍受的。

库存从何而来

社会流行的装修风格众多，要求上游的建材不停的更换花色，一个花式又有多个颜色，形成一个系列，展示时为了展示效果，必然系列化展示，这样库存必然多样化，然而，销售总是不均衡的，有的花式从第一次上样到撤下后都没卖出几单，就会造成仓库的库存，这种情况还是属于普通的滞销品。还有一个特殊的问题就是存在小色号的产品，同服装一样，同样一个颜色的产品，每一批次的产品都是存在色差的，而在铺贴地面的过程中，是不能允许有色差的。所以，一年下来，各个款式卖剩下的小色号产品会是非常庞大的数字。

运营过程中的失误也会带来库存增加，切割加工出错，搬运损边角，色号出错，帐实不符导致丧失销售时机，货物放错地方，错过销售期才找到

依靠上游企业的战略调整：规划产品

诺基亚手机是时尚品，也强调变款式，但是，诺基亚的在产款式是固定的数字，保持在20款左右，通过不同的系列和价格段，锁定了不同的细分市场，然后将产品从高端上市开始有结奏的降价，直到成为街机，完成一个产品生命周期。对比诺基亚做主流市场的产品规划和节奏，建材企业似乎在做长尾市场，在规划产品时就犯了一个错误：主流市场是有限产品选择，而不是长尾市场的无限产品选择。

可能很多人会不同意这个说法，因为所有的企业各自推出的花色并不是很多。但是，从全行业来看，长尾市场的特征是明显的――市场裂片化程度高，产品款式多而单款规模小。

解决这个问题的关键在于企业跨越自己的资源瓶颈，形成跨行业联盟，形成更好的产业环境。现今的事实是，家具，瓷砖，灯饰，橱柜，家装公司，在同一种风格下，一个行业的花色和另一个行业的花色无法融合，凌乱而冲突的声音无法引领风潮，形成当红风潮。建材业应该由各子行业中的领袖企业形成联盟，发现早期的消费趋向，共同推出当年主推的风格和元素，吸引媒体介入，形成当年的几类流行风向标，接着，跟随型消费者纷纷加入，这一波潮流终成气候，实现了消费者效用和企业效率的平衡，即满足消费者选择需求，企业有单款规模。

在这种情况下，应对专卖店固定的展示位数量，高中低端产品的数量和价格带基本是不变，一款产品先从高端上市，通过设计师渠道推广，1个季度后降价转入大众市场，通过专卖店主推，最后进入特价市场，通过小区渠道和其它特价渠道甩清尾货，

从根本上大大降低常备货品种数量，降低滞销品库存。

用运营解决问题：向仓库管理要效益

陶瓷企业的滞销品库存，有很大一部分是管理不善造成的，或者说是失误造成的。库存管理通常是并发症，绝不仅仅是滞销品库存多一个症状，一定还会有出货能力不能满足需求，人员心气低，货物损耗大，帐实不符等症状，这些都是企业的历史造成的。降低滞销品库存最为见利见效的选择莫过于加强管理，向管理要效益。建材经销商中的“优等生”无一例外是资源拉动型的，靠的是“三大法宝”：产品占位，垄断优秀店面，卖场气氛营造。而对于管理，以前一直不愿投入时间和精力去学习，认为管理会制约执行速度，反而成为成功的障碍，而要想降低滞销品库存，就必须做管理的细活。

有3个关键要素可以帮助建材企业成功的搞好库存管理：文武官互调制度，工作切分，流程固化。

有一个建材业的老板说过这样一句话：长期搞不好的部门往往通过换头能搞好。需要调入一名开拓型的人才来负责仓库。举个例子：您的公司此时的规模是1亿，可仓库的现有能力应对的应该是5、6千万的规模(所以天天忙于救火)，您要按2亿的规模来组建这些部门，因为部门的组建是需要花费时间的，而您的公司会在这一段时间内继续前进。那么，这么大的一个部门规模比原有的规模可能大了5倍左右，这样一个部门的巨变，最为重要的当然是人才的获取，我们很多老板就是在这个阶段满世界找人。我们团队在实战中摸索出了一套成功的方法，就是文武官互换制度，简而言之，在销售系统抽干将回来承担后台部门的扩建，原后台人员有一部分可以到销售系统中去。这样做的好处巨大：一：可以快速拥有人才。建材企业开拓性人才云集在销售系统，调来后台进行开拓性工作正好合适，远比在市场上找“熟练工”好得多。二：工作质量高：销售出生的人员往往更能做出适合企业特征的系统，更能协同前台。三：战略安全性好：因为有了文武官的互调，会推动企业内部薪酬平衡，未来的高管人选不会断层。

其次，要进行工作切分，解决瓶颈和效率问题。陶瓷企业的库存管理不善，大多数是失误造成的。而造成失误的起始原因往往都是因为工种不足，一个仓库只有两个工种――搬运工和仓管。原来公司创业的时候，一方面因为规模小，花式少，工作复杂程度有限，另一方面出于成本压缩的考虑，没有专门的人员负责库位管理，搬运工往往需要记住一部分的产品位置，这种就导致了搬运工这个岗位的高要求，要求有很强的记忆力，又要搬运货物。最终是招不到合适的人，原有的员工有伺无恐，月工资不断上升，日均搬运吨数不断下降，士气低落，最终导致各种并发症发生，公司内部无人愿意接手处理。一定要设立搬运工，理货员，仓管员，账务员，仓库主管5种职位。搬运工专职负责搬运，理货员负责出入货的对单与核算，退货的处理，库位的变更和卫生。账务员管记账，仓库主管总负责并且分管加工类产品的数目和残损品的处理。整个仓库才会重新运转良好，在实践中，搬运工从月薪制改成计件制，最后改成外部员工，搬运成本从9元/吨下降到7元/吨,节约的成本完全足够支付增加的岗位工资,搬运工也通过积极性的发挥,收入从每月1600元上升到了3300元.

啤酒经销商如何应对质量投诉第6篇

B2C对传统白酒经销商的影响在于电子商务商通过压缩传统的流通环节进而降低产品售价，从而打乱了传统渠道的定价模式和价格体系，并进一步影响到他们的盈利模式。同时，随着电子商务的发展，许多生产企业也开始调整自己的经销商策略，比如进行市场的整合和渠道的下沉等，都会对现有的经销商格局造成影响，许多经销商可能就会在不知不觉中被生产企业给优化掉。

尽管笔者曾在相关文章中曾提到电子商务的发展会对传统的白酒渠道造成冲击，但是无法替代，但是这并不意味着白酒经销商们可以无所作为，而必须面对这一现实并调整。与其被动被变革，不如主动适应。

一、渠道变革压缩流通环节后，经销商的利润被摊薄，那么经销商新的利润增长点在哪里？

渠道变革是大势所趋，这并不单单是电子商务的影响，与现在物流发展和现代通路的快速崛起都有关系。而这些变革，都会对经销商的利润产生巨大的影响。面对这种变革，经销商需要建立新的利润增长点。那么那些点会成为经销商新的利润增长点呢？

A、建立新的渠道赢利点。比如介入团购渠道，和生产企业针对大型单位开发定制酒，由于团购渠道最短，可以直接产生终端销售，同时利润也是相对客观的；

B、确立新的品牌和产品组合。通过组合使现有渠道价值最大化发挥，形成整体的盈利组合，在选择新的品牌和产品时，可以考虑选择一些不知名的品牌和产品；

C、调整组织构架和考核机制，提高分工能力和对终端的掌控能力。经销商可以根据情况对人员和车辆进行重新规划，强化人员的专业化运作能力，强化对终端的开发、渗透与维护，通过终端的控制提升单品盈利空间；

D、通过服务赚钱。很多经销商经过多年的经商，已经形成自己宝贵的经验、模式和人才积累，所以可以把这一块转化成钱。经销商可以像下游分销商通过培训、模式输出、人才输出、管理输出等形式来进行增加新的赢利点；

E、成为B2C的渠道供货商。因为是直供，所以可以减少中间费用，但是要和代理的厂家协商好。

2．随着市场的发展，酒类经销商应该如何进行“华丽”的转身，在做好传统渠道的基础上，如何向网络渠道方面发展，进行双条腿走路？假如经销商在传统渠道的同时，发展网络渠道，那他如何去平衡固定的客户群？因为网络渠道在省去各种费用后，在定价方面肯定比

如何应对经销商哭穷？第7篇

问起他的态度，他说：“想直截了当地回绝。”他的理由很简单：经销商没钱那是他自己的事儿，况且，如果真的帮他实现了“空手套白狼”，搞不好会把自己陷进去。同时，他又表达了自己的担心：这家经销商在自己所在区域的销售占比达到了三分之一，如果与这个经销商闹僵了，或者因此在当地市场造成了自己产品的供给不足，再或者把这家经销商开掉重新找一家经销商，不论是对公司还是对自己都会造成很大损失。

我们相信，有不少的营销同仁都和这位区域经理一样面临着经销商哭穷的难题。那我们应该怎么办呢?

经销商怎么哭穷

销售问题的繁杂和市场运作的艰苦，其中一个重要原因就在于问题的多样性。从这个层面来说，如果一听到经销商说“没钱”，就习惯性地认为经销商捂着钱袋想套货，就想到“看来我得抓紧做好重开经销商的准备了”，这在需要和经销商抱团打天下、携手共进的今天，是不成熟的想法。因为，在经销商哭穷的背后，有着很多可能。

一、图谋“跳墙”，圈你的钱

这种经销商非常可恶。他们通常是那些遭遇难以逾越的债务问题、司法问题的经销商。采取这种行动，是为了在“大限”来临之前狠狠捞上几笔。还好的是，这种经销商比较鲜见。

主要辨别方法：(1)即将“跑路”的人，自然不会像从前一样勤勤恳恳搞管理、做市场；(2)是否在给自己的家人安排后路；(3)其他的供货商是否也在该经销商处遇到了和自己一样的问题；(4)是否有讨债传闻及相关执法部门出现；(5)该经销商是否遇到了后果很严重的官司。

二、有钱也说没钱，就是想用赊销套货

面对这种经销商，你需要擦亮自己的眼睛。因为，其背后的潜台词可能是：把钱腾挪出来搞多业投资和扩张，其间的风险，足以让你的应收账款回笼之日遥遥无期；赊更多的货，欠更多的货款，能更好地控制你。

主要辨别途径：(1)通过考量经销商前两年的经营情况、近几个月的营业额、每个月的经营、管理成本及资金周转率，就能比较轻易地弄清楚该经销商有没有钱；(2)看他是否正准备推出自有品牌或进军其他行业；(3)看其他供货商近几个月在该经销商处遭遇的资信问题。

三、为了争取到更好的铺底，账期等支持政策

这是一种非常普遍的现象。这种类型的经销商往往抱着三个目的：一是要认清你的“把关”底线，以方便自己今后张嘴要东西；二是妄图得到更多的销售政策上的好处；三是认为把钱捂在自己腰包里怎么都比“急急忙忙”掏给别人好。

主要辨别途径：(1)看经销商是怎么对付其他供货商的；(2)是否有其他供货商答应了该经销商的新要求；(3)看你的竞品在支持其经销商上采取了什么样的动作：(4)看最近的竞争态势发生了怎样的变化。

四、多业投资或者经营管理不善，导致流动资金吃紧

做生意难免遇到一些坎坎坷坷，这会使经销商在一段时间内出现流动资金吃紧的问题。

主要辨别途径：(1)是否发生多业投资及扩张动作；(2)是否出现了创业成员及股东分家、资金分离的情况；(3)是否遭遇被骗；(4)是否出现了销售不力、营业额连续下滑的情况；(5)分析经销商从这些困境中挺过来的可能性。

五、对你的产品缺乏信心

这种情况也比较常见，它通常发生在几个时期：一是你和某经销商合作的初期：二是你推出新产品时，三是经销商运作你的产品一段时间之后，收益不大的时期，四是你所在的企业在高管、经营绩效等方面发生重大变动的时期；五是经济不景气对产品销售造成重大影响的时期。这种现象似乎比较好辨认，但大家注意别被经销商所表现出的假象所蒙蔽，因为，几乎每一家经销商都有着争取铺底、账期等政策的企图。

王要辨别途径：(1)看经销商在运作其他产品时所表现出的销售提升方面的经历；(2)看经销商的业务人员素质、网络覆盖及市场维护能力；(3)看自己产品相对竞品及经销商其他产品的销售支持力度如何，(4)经销商哭穷要政策的时机。

六、以没钱搪塞压货的压力

与其他原因不同的是，这种情况主要发生在你压货、冲量而经销商又明知无法达到返利目标、没有必要积压资金的时期；经销商被自己的对手以更大或更稳定的利润进行策反的时期。

主要辨别途径：(1)自己的产品在当地市场是否(可能)达到预期销售目标；(2)经销商及其下游成员的库存周转与消化情况；(3)经销商哭穷要政策的时机，(4)留意对手跟该经销商的接触程度以及对手产品的竞争力是怎样的。

七、实力欠缺，真的没钱

你碰到这种经销商的很大一部分原因，就在于自己对经销商考量时的失职和急于“嫁女”的心态。但是，当我们踏上这艘船之后，就不要再检讨自己的前期工作了——现在应该为以前没做好的功课进行补课。

主要辨别途径：(1)经销商办公环境及经销商软硬件的配备；(2)企业及销售规模的大小，(3)盈利能力如佩(4)企业人员的平均工资在当地的水平及其按时发放程度。这几条足矣。

手准胜过手狠

当我们搞清楚了经销商哭穷的真正原因后，我们就会少走弯路，少做一些连自己都后悔的事情。这样，我们不会因为开掉原经销商，而又在新经销商哭穷的时候而懊恼，我们也不会因为一次放纵，让自己在不断哭穷的经销商处越陷越深、越来越被动而追悔莫及。

当然，所有这一切都需建立在你认准自己的经销商且采取正确的行动的基础上的。下面，就让我们针对上述几种经销商哭穷情况，分别进行应对：

第一，对第一种经销商，我们要考虑的已经不是他有钱没钱和是否答应其赊销的要求了，而是到了加快进行新经销商储备的步伐、为接管市场做好准备的时候了。当然，在这个过程中，你不妨多关心一下原经销商，为他的公司及家庭做一些力所能及而又不让自己卷进是非中的事情。这能提高你在渠道中的“魅力指数”，并能得到相应的回报。

第二，对第二种和第三种捂着钱袋哭穷的经销商，还有什么好说的呢?当然是拒绝。但是，需要讲究策略和借助一些技术手段。比如，在原来的价格体系中，针对经销商设立一个较高的赊销价，进货成本高就意味着利薄，就可能将经销商到了嘴边的话堵回去；再比如，在表明公司不可能提供赊销的立场的同时，答应他你可以和他一起想办法，让他渡过“资金紧张”的难关——给他

联系一个相邻的经销商，让那个经销商多进一些货，或将库存调拨一点给他(哭穷的经销商的利益极可能会被调货给他的经销商吃掉一些)。这样，你既表示了对经销商的关心和支持，又能让他因为利益关系而另行“凑钱”去。当然，类似的方法还有很多。

如果在经销商哭穷的背景中，还掺杂着直接竞争对手调整相关政策的因素，那么，你就需要将信息反馈回公司，以争取赊销之外的其他方面的政策来给经销商一点补偿，稳定自己的渠道体系。当然，这得结合自己产品在市场中的竞争地位等因素来综合判断。

第三，对流动资金确实吃紧的第四类经销商来说，如果他有能力在不长的时间内挺过危机，如果他以前的信用程度很好，如果他的渠道体系健全、销售能力很强，如果他在你管辖的区域市场占有很重要的地位，如果你的产品是他的主推产品，如果他有被扶持的潜力，这个时候，你就需要和经销商一起想办法，来帮他克服缺少资金、没法进货的问题。比如：向公司争取相应政策；协助经销商分析资金吃紧的原因所在，提出让他的资金加速周转与变活的办法；加大为经销商提供协销服务，帮他减少库存、加快应收账款的回笼速度；帮他与其他经销商进行“搭桥”，增加解决资金吃紧问题的渠道等。

第四，对于第五类对产品没信心的经销商，要尽最大努力守住答应赊销的口子。其中的一些办法需要用好：首先，你要对自己的产品有十足的信心，不仅要善于和同级对手进行比较性分析，还要将自己的产品和经销商及其朋友手上的现有产品进行横向比较。其次，你的铺底、账期等政策或许没有自己的对手那么灵活，但在积极服务经销商、开展助销等方面却不能输给自己的对手。再次，协助经销商将其手上现有的市场支持等资源用足、用好。最后，在帮助经销商赚钱之外，还要多沟通，多让经销商感受到你对他的关心和重视，让他信心更足。

第五，对第六种经销商来说，发生哭穷的情况往往都和你的产品在当地市场销售不佳有着很大的关系。基于此，你首先需要搞清楚的就是销售差的原因，尽快让销量提起来，让经销商的库存周转得更快。这需要你多从自己身上找原因，以更大的努力投身到帮经销商赚钱的实际工作当中去。假如是因为你的对手的策反而让经销商哭穷，那么，你最好找到你的对手是谁，并分析将经销商继续留在自己阵营的可能性，如果无望，你要考虑的就是如何清收尾款和开发新经销商的问题了。

第六，当你面前的哭穷对象是第七种经销商的时候，建议你在给自己一记耳光之后，再来告诉你的经销商：有多大能力办多大事情，公司现在决定再在本地市场开发一家经销商共同运作这片市场。你还可以告诉他，在开发新经销商之前，公司还会给他一段时间，看他能否在一定时段内达到预定铺货率与销售指标。还要告诉他在市场支持方面，自己可以帮他实现些什么和协助他做到怎样的程度等，以此刺激经销商去主动想其他办法找钱或者接受现实。

当然，这么直接的话可能并不适合维护企业和自身形象以及维护渠道忠诚度。但要提醒的是，在实力薄弱的经销商和公司给你的销售指标之间，往往存在天然的冲突。如果这家经销商连最基本的销售人员都没有能力配备到位，也没有把你的产品当主推产品来经营的话，你还是早点换掉他吧。

几点忠告

综上所述，在面对经销商哭穷的时候，我们往往只有这么几种选择：要么不理他，要么回绝他，要么答应他，要么协助他通过其他办法“造血”与找钱。但不论是哪一种，都可能为你的渠道体系带来这样或那样的风险。所以，我提醒大家注意几点：

1．在选择经销商时，一定要重视对经销商资信程度和资金实力的考察。当然经销商并不是越大、越有钱越好，重要的是要与你的产品的要求相匹配。

2．别等到经销商哭穷时才心烦，才想到去调查经销商到底有没有钱、有何居心，一定要在平常加强预警，对一些事情要做到心里有数，甚至还可以因此而提前采取一些措施。

3．要想使自己和经销商的关系由单纯的利益关系向战略伙伴关系转变，要提高渠道体系的稳定性和市场的成长性，就需要你在处理经销商哭穷的问题上更慎重一些；需要在应对经销商哭穷和向公司争取政策之外，多做一些帮经销商赚钱、协助经销商解决资金流通等问题的实实在在的努力，也就是说，要让经销商感觉到你的关心和重视及其对他的利益的维护，这样，他们也会更多地反过来为你着想，而非动不动就在你面前哭穷。

最后，我们要说的是：你永远都需要研究如何用好“软硬兼施”这一招。

(文章编号：11011)

寻找啤酒经销商的出路第8篇

对于中国啤酒经销商来说，命运却往往掌握在别人的手中。整个中国啤酒类产业的发展趋势已经很明显了，就是整合，啤酒产业走的路。啤酒经销商的网络根本无法与制造业对抗。现阶段的啤酒经销商只能是整个价值链条上的配角。而配角的出路和生存空间是由主角决定的。

目前，中国的啤酒经销商面临着极难逾越的三个鸿沟：

一、经营利润太低。啤酒经销商营业额可能很高，但是经营的纯利非常低;面对日益扩大的各种销售费用，厂家给的好象不错的7个点、8个点政策，实际落在流通商手中的也就那么一点毛毛雨;自营终端的，还要进场费、帐期以及各种不定期费用，有点钱就被抽空了，流动资金肯定很少。自营终端的经销商一年到头下来留在手里的盈利是应收帐款和库存资金两大部分。在东部发达地区，经销商的经营模式已经处于转型过程中，对资金的需求量是很大的。每当在旺季打款或者看上好的终端的时候，货款和买店费就成了悬在经销商头上的紧箍咒，所以经销商在一年到头的绝大多数时间里生意是不温不火的，

一年心跳一次的时候就是进入旺季的时候穷家举债，这个时候无论地狱还是天堂，对于经销商都是至关重要的，因为他必须下注。跟赌博一样，赢了就赢了，赢了一年下来也只是赚到了点年终奖励，如果销售任务没有完成，一年下来就算做了义务搬运工了。笔者曾经服务过的一些啤酒企业经销商很多都反映了这个问题，一年到头累死累活，全都是做义工了;

二、啤酒经销商产品单一，经营风险大。啤酒经销商通常经营的产品都比较单一，像青岛、雪花、珠江等品牌的大多数经销商专营这一个品牌的啤酒，经销商与啤酒生产企业紧密的联系在一起，对于啤酒生产企业来说，这是个非常好的一种经营方式，只有这样，经销商才可以把全部的资金、人员、车辆、仓库、精力全部用到这个品牌上来。但是对于经销商来说，把鸡蛋放在一个篮子里面，风险是非常大的。厂家与经销商的关系永远都是利用与被利用的关系，基于特定的环境下互相利用，相互搏弈。当厂家发现经销商达不到企业发展的要求的时候，双方关系破裂就为期不远了。纵观中国快速消费品市场的发展，有几个企业不是踩着众多经销商的肩膀快速成长的?

啤酒企业的经销商管理艺术第9篇

经销商之于企业，是市场网络的节点，也是基础的产品流通环节。企业之于经销商，是利益的根本，是可以不断挤出奶来的牛。所以任何一个企业，都希望经销商能老老实实，少说话多干活，推起产品来不要命，少花钱甚至不花钱;而所以经销商一方面信誓旦旦表示要好好做，认真做，但背地里，每个人都从心眼里往外伸着一只手，都想搞点小动作，获取尽可能多的利润。

彼此心理的不同，当然也就决定了两者之间关系的复杂与微妙。有的人说，企业与经销商，就像是男人和二奶之间的关系。一个要市场，一个要利润，没有这个基础条件，大家都不会吊死在一棵树上，顶多就是一拍两散，彼此再寻找新的合作伙伴。也有人说，企业与经销商之间的关系是婆媳关系。刚开始婆婆是一家之主，提要求，发命令，让媳妇小心侍候，动不动还要修理一番。媳妇低眉顺眼，洗衣做饭，勤劳苦干。天长日久，时光如梭，等到彼此熟悉了，媳妇的翅膀渐渐硬了，而婆婆年高体衰。媳妇开始视婆婆如无物，想怎么干就怎么干，动不动摔锅打碗，以不干了相威胁。婆婆考虑一家人的身家性命，不得不忍气吞声。

啤酒产品的特性，决定了企业及经销商的运作模式，也决定了相互之间的合作的基础。所以，很少有做大的啤酒经销商，大到能够包销企业的产品，也很少有绝对忠诚的经销商，忠诚到专门经营啤酒产品而忽略其他。因此，我们虽然无法判定前面两种观点真实的成分有多大，但有一点可以确认，就是这些现象肯定是存在的。

这些现场的存在，说明了四个方面的问题，

一是企业是在要市场而不是在做市场;二是经销商是在经营产品，而不是在经营利润;三是厂商之间的关系是松散型的，缺乏稳固的合作基础;四是厂商之间普遍存在着不负责任。这四个问题同时决定了四种方向，即：企业要市场是花钱买市场;经销商要利润以牺牲竞争环境为代价;各区域市场不停的走马换将，厂商之间的合作关系更加脆弱，传统的利润导向使厂商矛盾更加尖锐。

这样一来，竞争环境就会进一步恶化，市场管理的难度就会无限制的增大，企业不情愿，经销商当然也不情愿。那么如何才能避免这些问题的出现呢?又怎样才能实现厂商之间的信任和真诚合作呢?

一、改变观念，打破僵局，企业主动出击

首先，我们把企业与经销商之间的合作，换一种说法。啤酒产品的特点，是啤酒企业与经销商之间的合作与其他行业有着明显的不同之处。目前国内的啤酒企业，为了保证啤酒风味口感的一致性，都对成品库存时间有着明确的要求，也就是说，所有的啤酒企业都希望能够尽可能快地把产品销售出去。因此，很多啤酒产品在生产出来当天或者稍后一点时间，就会直接供应到市场上。而且越来越多的企业，把供货模式都改成了现款现货，合理规避因市场运作及经销商信用问题导致的呆死帐风险。也就是说，啤酒企业目前的经营模式，基本上已经转化为以经销商为起点。经销商提前把货款支付给企业，企业按照销售计划安排生产，再把产品提供给经销商，实质上已经把经销商变成了出资人和库房。

金星啤酒年终于经销商联谊策划案第10篇

学号：20094060222 院系：文化传播系

班级：广告2班姓名：陈杰

一、背景分析

金星啤酒集团有限公司是1995年10月以河南金星啤酒厂为心组建的集工、贸、科研一体化的全国大型啤酒企业集团，是全国食品行业和河南省重点企业。

企业创建于1982年，啤酒年生产能力200万吨，居河南省第一、全国第四，是全国食品行业重点企业和河南省工业综合实力百强企业。

企业在豫、黔、滇、川、陕、甘、鲁、晋、粤等10省投建18个啤酒生产基地，拥有麦芽、动力、玻璃、化工等10余个配套公司，金星独资建厂、自我复制、小步快跑的扩张模式，被称为中国啤酒行业第三种扩张模式。企业旗下金星、蓝马两大系列30多个产品畅销全国20多个省份，金星新一代啤酒成为全国品牌。企业和产品先后荣获全国食品行业重点企业、中国食品综合实力百强企业、博士后科研工作站、中国名牌产品、绿色食品、中国驰名商标等140多项国家级殊荣。

二、活动目标

树立金星啤酒的企业形象，营造良好的交流氛围，加强与经销商的交流与沟通，巩固客户关系。

三、活动主题

金星的成长离不开您的支持。

四、活动方案

时间：2011.12.24下午16：00-20：00 地点：河南德亿大酒店

与会人员:董事长、总经理及各部门经理，河南省各地级市经销商(各3人)，大河报记者两名，共70人左右。晚会用品：圣诞树、气球、彩灯、彩带、音响、麦克风、茶水、糖果、花生、瓜子、苹果等。

主持人：陈琨及另一名金星集团员工（形象气质佳）担任

（一）、准备阶段：

预定河南德亿大酒店51套商务单间和豪华宴会厅。

从各部门调用10名员工。

在酒店大门拉上条幅“欢迎金星集团各地经销商参加联谊会”。24号上午公关人员安排经销商入住酒店。

并派三名工作人员购置晚会用品，其中一名财政部门人员。

下午12：00-14:00由工作人员布置会场。14:00-15:00彩排。15:00-15:10检查会场布置。

15:10-15:50由礼仪小姐迎接嘉宾入场。

15：50-16:00入座完毕，并发放矿泉水及糖果、花生、瓜子，进行晚会准备。

（二）、晚会阶段：

开场舞：《平平安安》金星集团文工团 16:00-16:05 主持人开场白：由主持人撰写 16:05-16:10

董事长致辞：由董事长秘书撰写 16:10-16:20 主持人串词：16:20-16:22 男女对唱：《你是我心内的一首歌》金星文工团16:22-16：25 小品表演：《我爱我家》金星集团文工团16:25-16：35 总经理致辞：由其秘书完成16:35-16：40 魔术表演：《魔幻空间》金星集团文工团 16:40-16：50 男声独唱：《等你爱我》金星集团文工团 16:50-16：55 销售代表致辞：（提前通知）16:55-17:00 主持人串词：17:00-17:01 女声独唱：《绿光》金星集团文工团17:00-17:01 游戏：由董事长抽奖，抽中的经销商获佳能IXUC系列相机一部，共五名。17:01-17:15 主持人串词：17:15-17:16 健美操表演：《健美操三级动作》金星集团文工团17:16-17:20 主持人串词：17:20-17:22 奖励销售代表：一等奖一名奖现金20万（由董事长颁发）

二等奖二名各奖现金15万（由总经理颁发）

三等奖三名各奖现金10万（由销售经理颁发）17:22-17:40 主持人串词：17:40-17:42 大合唱：《越来越好》金星集团文工团17:42-17:46 主持人串词：17:46-17:50

（三）、晚会结束休息20分钟，由工作人员布置晚宴大厅，每桌8人共10桌，每桌配2瓶茅台酒及1条中华烟，并向全体演出人员发放提前准备的平安果（今天是平安夜）17：50-18:10

（四）、晚宴阶段：

由礼仪小姐请嘉宾入席。18：10-18：20 董事长、主持人陈琨、销售冠军及记者一桌，其它八桌每桌一名金星集团高层及七名经销商。

董事长讲话，宣布开席，晚宴正式开始。

吃饭时各桌上的金星高层要主动与嘉宾交流，活跃气氛。18:50董事长向各桌的经销商敬酒。

19:50由董事长宣布晚宴结束，礼仪小姐请各个经销商回去休息。

19:50-20:00由礼仪小姐向嘉宾发放精心包装的平安果及天梭T035.407011.051系列手表，并向嘉宾说：祝您圣诞节快乐。由公关人员亲自送走记者嘱咐其写稿。

五、经费预算

经销商住宿费：358元*51人=18258元如果经销商想在郑州多留一天，费用由金星出预计这部分费用为5000元。

晚会及晚宴租金:18600元。请柬：50*52（包括记者）=2600元。礼仪小姐：100*4=400元。农夫山泉矿泉水：100*1.5=150元。