蒙牛经销商管理（精选6篇）

蒙牛经销商管理 第1篇

天津市蒙牛乳业销售有限公司

经销商管理制度

MNTJ-XS-001

为了提高公司“执行服务、服务执行”的管理理念，强化各区域终端和经销商品牌服务形象，给广大终端用户及顾客提供“文明、礼貌、热情、周到”的满意服务，认真、细致地做好市场服务工作，达到“快捷、方便、优质、高效”的服务标准，特制定此经销商管理制度。

一、组织纪律

1．严格执行公司制度及下达的各项销售政策，及时、准确、有效的完成公司下达的销售计划及其他任务。

2．听从公司指挥，各项活动需由公司统一调遣、安排。3．参加公司培训及销售会议（每季度组织一次销售例会），迟到、缺席，应准备材料不全者，予以负激励100元/次。

4．各区域经销商在签订《经销商购销合同》之日起一个月内必须提供公司业务代表专用办公场所（按照蒙牛公司要求配置），不得与库房/住所同用一处，在规定的时间内未按要求提供的，每延迟1天给予经销商500元的负激励，拒不提供或敷衍行事，公司有权停止合作。

5．经销商的内勤必须熟练操作国通供应链销售系统、并归公司统一培训管理，保证数据的真实性，配合不到位对经销商给予500元/次的负激励。

二、配送要求

1．配送基本原则：配合公司制定合理的配送路线，并负责本区域所有经销点不论大小远近，产品数量多少，全部要求直接配送到位，不许找二、三级配送商，尤其是商超坚决杜绝找下级代理商操作，一经发现负激励2000元/次。

2．搬运产品轻拿轻放，不得野蛮操作，不得抓住手提柄搬运，如发现违反对经销商直接负激励50元/次。

3．不得有跨区送货、拒绝送货的现象。城区执行8小时配送制，按规定配送周期送货。（如晚6点以后接订单，则第二天中午12点前配送到位；如有送货延误，以50元/天/店负激励，第二天送不到，以100元/天/店负激励，情节特别严重者解除《经销商购销合同》）。

4．公司根据市场需求，一经发现配送能力不足时，将以书面形式通知相关区域增加运力，公司要求的配送车辆在三日内没有答复的，公司将对配送区域作出相应调整。

5．送货过程中配送人员不得有与客户态度蛮横、争吵、辱骂、随意吃拿等不文明的行为发生，一经发现负激励200元/次，发现三次者取消其经销权。

6．经销商不得要求业务员充当装卸工随车送货，否则此业务员自即日起转入经销商体系，工资由经销商发放。

7．经销商配送司机工作时间内按公司统一要求着装；车辆必须保持清洁卫生，无杂物、无异味，达到专车转送，如有未按规定执行负激励100元/次。8．配送司机不得私自或串通业务员私留赠品，一经发现按截留赠品价值的10倍对经销商进行罚款。

三、促销物料提货要求：

1．各区域根据自己实际情况申请的促销物料，以申请表方式递交企划部，由企划部根据公司实际物料库存情况批准后，通知销售行政，销售行政接到通知后，通知经销商和主管三日内将促销物料提走，否则单据视为作废。

2．接到通知后三日内未提走促销物料的，将对区域经销商处以500元/天的负激励，区域或KA主管连带100元/次。

3．经销商司机在提取物料的过程中应妥善保管，不得出现野蛮操作或造成浪费，一经发现对经销商负激励200元/次。

四、市场管控

1．窜货：

A．天津市区域内窜货的，不论何种形式窜出，窜货查证以收货为准（10件以上）：

（1）窜货50件以下的，一经查实，对窜货经销商罚款20000元，天津范围内通报，交齐罚款后继续经营；

（2）窜货50件-100件之间，罚款20000元，天津范围内通报，交齐罚款后继续经营；

（3）超过100件或当月连续两次窜货、取消经营权，保证金不予退还，并取消当月所有返点及促销补货；

（4）处理过程中不配合或不认可公司查证结果，对公司权威产生怀疑者，天津市蒙牛乳业销售有限公司有权单方面终止经销权，并取消经销商当月所有返点及促销补货；

（5）发生以上窜货行为，对所辖区域的销售/KA部长负激励300元/次，区域或主管负激励100元/次。

B．对外窜货：经销商应报送公司，公司负责对外交涉处理，如第一时间不积极主动处理，而等靠拖延，导致最终处理不利者，损失自负。本区域内的对外窜货，将由窜货区域无条件按照对方要求收回窜货。

（1）一经查实对本区域经销商给予100元/件的处罚，并在规定时间内收回（运费自理）；（见公司窜货通知单）

（2）对于窜货的查实权威性表示怀疑的、不配合公司的经销商给予20000元/次的处罚，情节严重给公司带来不良影响的直接取消其经销权及当月所有补货。

（3）当月发现二次窜货的，直接取消其经销权及当月所有补货。2．咂价销售：在区域内发现折价送货的，一经发现直接负激励5000元/次

3．不得截留公司给予终端客户的各项优惠政策，尤其是区域内的商超（如样品、礼品、试饮品、赠品等），如有违反，一经查实，直接负激励5000元/次，情节严重者扣除当月所有返点及促销补货,销售/KA部长负激励300元/次，区域/KA主管负激励100元/次。

4．经销商应及时调换残损产品，对各奶站的涨、坏包负责调换（人为原因造成的不予处理）如有托靠推诿不处理行为，一 经投诉，进行负激励1000元/次。

5．配送人员在工作时间内应将通讯工具保持开机状态，因通讯工具影响订货、送货正常的业务工作，发现一次负激励100元/次。

6．积极配合公司及业务员做好政策执行、市场维护管理，如不予积极配合公司及业务工作，取消经销权。

7．要求各经销商在执行各项终端奖励政策时，一定严格审核奖励条件并监督业务员的执行情况，所有返利产品一律亲自配送到位，如有违反，该次返货由经销商自行承担。

8．要求每月1日、11日、21日上报准确的销售数据（单店单品）以便公司更好的了解销售状况。

五、信息制度

1．每月2日下午五点前，上报上月区域内各单店单品销售明细（分品项）、终端店客户档案、存货报表、月品种销售计划表，虚假、延期或拒不上报者，直接负激励1000元/次，情节严重者取消其经销权；

2．提货人员不得有辱骂保管及装卸工的情况，不服从保管安排而私自进入库房蛮横拉货者，一经发现，立即取消经销权。

3．经销商当日要货，应于早8：00到下午6：00将自己所要货物全部提走，各客户当天开单的货物，调度下单后必须当日提完，如未当天提走，按10元/件/天收取保管费（公司原因除外）。

4．经销商（提货人员）不得以任何形式贿赂库房内的工作人员，如有违反对经销商负激励1000元/次。

5．经销商库房必须保持清洁卫生，牛奶不得与其他有异味的产品混放，公司物料不得挪作它用，公司将不定期进行检查，不符合要求直接负激励1000元/次。

七、财务结算要求：

1．公司的销售结算方式原则上为预收货款（公司与分销商/配送商签订的《经销商购销合同》中明确规定的结算方式为先交钱后提货），且在银行查询上帐后方为收到货款。（1）为了提高工作效率、规避收取现金存在的风险，公司原则上不直接收取现金，要求各经销商/配送商自行把现金存入或划入天津蒙牛公司指定开户行。（2）以转帐方式交存货款（正存或倒存）必须提前办理，以免出现不能按时上帐影响提货。（3）因银行周六、周日及其它法定节假日休息，各经销商/配送商须提前备足货款。

2．特殊情况下可以给予个别经销商或配送商一定的临时赊销额度，赊销的授权范围、审批权限及相关的考核办法如下：

（1）原则上每个经销商每月只允许使用一次赊销，赊销额度人民币50000元（伍万圆整），赊销期限最长不得超过5个工作日，但必须在月末最后2日前结清欠款。

（2）经销商必须以书面形式将赊销申请报于所属销售部，赊销申请须说明资金紧缺原因、赊销额及补款时间。

（3）各销售部（一部、二部、三部、KA部）部长经授权后只允许审批本区域内经销商的赊销，并负责催收应收帐款。审批权限每户每次不得超过5万元，赊销额5万元以上需分公司经理特批，审批单交财务留存方可发货。

（4）未执行以上流程的赊销，财务一律不予划价发货。

（5）未按时全额补交货款的，取消该经销商/配送商次月赊销额度，同时对所属销售部/KA部部长按延期天数负激励50元/天。

（6）如有对当月补货、结案等促销活动有不符之处，应在财务部下发上月对帐单后三个工作日以书面形式反馈，超过三天，不予处理。

八、促销制度：

1．临时促销活动的费用，公司按完成此次活动销量给予核报。100％完成销量的给予100％报销费用，完成销量80％给予报销70％的费用，完成销量在80％以下，公司不予报销本次费用。

2．报销费用时，需提供申请、结案以及买赠活动的原则配送单据，堆头相片、发票等证明材料，经公司审核无误方可报销。

3．公司已经批复申请活动但经销商未提货的，按公司给批复促销申请费用的30％进行考核。

4．分公司自行开展的各类促销活动，如遇特殊情况，公司有权进行调整活动政策。

九、经销商的库存品项应与公司库房的产品品项一致，并出示相关确认数据，如有违反对经销商负激励100元/项/天。

十、超市进货品项的要求一直保持与公司库存产品的一致，公司将每月进行检查，如有违反对经销商负激励100元/项/天。

审核人/日期：

产生部门：销售部/KA部

天津蒙牛乳业销售有限公司

二00六年一月一日 /日期：

起草人：生效日期：二00六年一月一日 8

审批人

蒙牛经销商管理 第2篇

企业管理资料：http:///course/course2.asp

第一部分：蒙牛集团企业标志释义

本标志使企业名称“蒙牛”的表意造型。以厚实飘逸的一抹横笔，象征内蒙古广袤肥沃的土地，独特的区域优势表明企业的发展条件尽得天时、地利。弯角坚挺如峰，表明牛得坚韧、勤劳，象征积极向上、稳健、奋进得企业理念。并喻意企业产品是清真食品。整个标志的白色、绿色构成，突出追求天然、远离污染的主题。

第二部分：蒙牛乳业集团介绍

世纪的蒙牛，世界的蒙牛

销售额从0.44亿飚升到21亿，行业排名从1116位跃居至全国第四位，在1999到2002的三年间，蒙牛创造了平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹，并以1947.31%的成长速度在“中国成长企业百强”中傲视群雄。历经3年的铸业与升华，蒙牛已成为中国乳业中坚力量。当世人还在对这一“神话”充满敬意和揣摩时，蒙牛已翼展宏图，向着“百年蒙牛”的目标大步迈进。

2002年，投资3.3亿的蒙牛乳业（北京）有限责任公司在北京破土动工。这也预示在日益蓬勃的中国乳业市场中，蒙牛开始以全面领先的姿态傲视同侪！

目前的蒙牛生产线总数达到80条，日处理鲜奶能力2000吨，生产规模跃居亚洲第一，世界第二；所有的设备均由瑞典利乐公司进行设计、安装和调试，确保国际领先水准；生产设备分别从5个国家、6个厂家引进，先进程度达到国际一流；在生产前处理智能化程度已经达到世界最先进；单班生产产品的品种最多，在中国稳居第一。

从目前利乐枕牛奶市场占有率来看，蒙牛已位居世界第一，是全球最大的利乐枕牛奶制造商。

蒙牛公司在2000年6月通过ISO9001质量体系认证和英国本土NQA质量保证的审核。蒙牛系列产品全部被国家绿色食品发展中心认定为绿色食品，并被评为“消费者信得过产品”。

发展中的中国，注定成为世界级企业展示和竞技的超级舞台，而新世纪的蒙牛也必然投身搏击于世界经济大潮。激流与勇进，创新与超越，新世纪的蒙牛正依托

 在任何情况下当班时均不许饮食(尤其含酒精饮料)，吸烟及吃口香糖；  在一般情况下，导购员员该是单独工作的，不可与其他推广员结伴工作。在空闲时间亦不可聚集一起言谈说笑，以免影响工作质量；

 需要去洗手间时，请事先通知，若并非身体不适，只可单独前往(除非店堂内之洗手间位臵特别偏僻，这视乎个别店堂处理)；

 尽量与店堂内的服务员保持紧密合作，不要与他们争论；如对方不合作，可向公司反应，由公司处理。

 当值时不许携带和使用传呼机及手机。

 所有礼品必须依照公司定好的指示送给顾客，在任何情形下都不应随便或无理地送出或浪费掉。

3.导购员的外表、着装、卫生要求

 穿著整齐和干净的公司制服，不可随意添加任何饰物，工作时穿肉色丝. 头发要干净，梳理整齐，头发式样不可过分前卫，不可染发。 每次上班前一定要将手洗干净，特别是指甲部位。 化妆不可太浓，尽量化淡妆。

 严禁使用浓烈刺激性气味的香水，尽量用淡雅型的香水。 注意口腔清洁，不可有刺激性气味发出。 有近视或远视者，请尽量配带隐形眼睛。 如果制服颜色偏浅，宜穿淡色内衣。

第五部分：导购知识

1.产品知识－蒙牛低温产品的鲜亮卖点

 蒙牛牧歌酸奶－蒙牛牧歌酸牛奶和蒙牛牛奶一样，用来自草原的牛奶精制而成，天然、醇和，口感浓郁，营养丰富，而且不添加任何防腐剂，比其它的品牌更值得让人信赖。喝蒙牛牧歌酸牛奶有与众不同的体验。享受现代都市的同时时，还可以感受到来在远方大草原的不同的情调和风味。 蒙牛浓鲜酸奶－蒙牛浓鲜酸牛奶，采用来自内蒙古大草原的蒙牛牛奶精醸而成，保持了蒙牛牛奶的一贯的天然，浓郁的风味，长期饮用能够给身体带来健康。适合全家人经常饮用。蒙牛浓鲜酸牛奶是中国人喝的好酸奶，并且蒙牛牛奶是中国宇航员指定牛奶，是值得信赖的品牌。

 蒙牛果粒酸奶－“鲜活粒”=鲜果粒＝天然的、大颗的水果颗粒，饱满的口感，带来无穷活力。复合果粒酸奶是两种超大的鲜水果果粒和纯正酸奶的完美组合，给你双重活力。低脂果粒酸奶，果粒加低脂酸奶，享受美味，保持身材二者兼得。单果粒酸奶，颗颗果粒咬得到，更吃出更单纯的活力享受。 蒙牛智趣杯－蒙牛智趣杯酸牛奶，采用来自内蒙古大草原的蒙牛牛奶精醸而成，保持了蒙牛牛奶的一贯的天然，浓郁的风味，再加上钙、铁锌、DHA等微量元

更放心的牛奶享受。2.冷链知识

顾客的概念是“越早越新鲜”。低温产品是有冷冻链的产品。公司的产品从生产到销售到顾客手中最短只有14天的周期，因此切实做好冷链的管理至关重要。

 冷链运输：在运输过程中必须保证2－6摄氏度的温度控制，在接收货物的时候必须要检验温度的控制程度，如果没有达到要求，则可拒绝接收货物，同时汇报公司。 冷链销售：必须在有恒久保持2－6摄氏度的冰箱（单门冰柜、双门或三门冰箱，敞开式冰箱），产品销售必须在冰箱内陈列，不可在普通货架上，或堆头销售。 冷链教育：在导购的同时，必须教育或提醒消费者适当的保存温度，如：“始终存放于2－6摄氏度的冰箱内”，“开启后即饮”等。冷链教育可以在广告品和冰箱陈列里，贴上提醒的告示等方法实施。

3.促销技巧知识

 店头销售的六大要素

店头销售如没有具体的人员能够给顾客解说，需要产品与广告品的完美结合，才能吸引顾客购买，以下六点是所有在店内的产生销售的源泉。 吸引顾客的有创意点和尺寸

利用产品在冰箱和货架以及堆头的陈列来吸引消费者。但是，大小尺寸是吸引消费者的重点，因此，尽量考虑使用具有创意性的陈列方式，这样保证消费者被吸引，才能够产生吸引力  高人流量的地点

通常，在一个卖场内，某些地点是人流量最高的地方，如果占据了该处，对产品来说是增加了与消费者的接触面，最多的人接触，最大机会可以卖出产品。 购买信息明显

消费者进卖场对所有的商品都感兴趣，在卖场中，如果我们的产品因为陈列位臵的问题而不能被消费者看到，至少要让消费者知道，在这个卖场里有我们的产品售卖。通常有门口的告示板，和店内的广告品可以告知消费者。 价格标签清楚

消费者的关注点还在产品的价格上。如果能够让消费者及时看到我们的产品售价，特别是低价优惠促销等信息，对产品的销售绝对有帮助。 整洁的和即时的广告品

广告品的整洁显示了这个品牌的作风，广告品的及时显示了这个品牌的效率。

 具有促使购买点

产品成列一定不能摆放得过于完美，否则消费者会认为太完美了而不忍破坏它，同时摆放得过于紧凑也不利于消费者拿去，因此一定要预留促

第五部分：规范表格填写

表格一第一部分：基本信息城市导购员业务员时间段地址地区经理导购日期导购店名电话传真/主管手机店方主管店堂级别第二部分：货物信息检查产品名称规格货架产品库存数量前次进货前次进货最近产品最近产品最远产品最远产品存亮销量日期数量生产日期数量生产日期数量

表格二第三部分：基本促销检查检查项目是否具体描述备注产品检查1店堂内促销活动的告示是否清晰明确2促销产品的广告品陈列是否到位3促销产品的广告品是否适时广告品4促销产品的广告品是否干净整洁5促销产品的售价是否清晰明确6促销产品的陈列是否按照公司标准执行7促销产品是否干净整洁，无破损，无灰尘8促销产品的陈列是否有启动购买点9促销礼品是否准备齐全10促销广告品是否有后备个人检查1是否穿着促销员工制服2促销员工制服是否整洁、干净3个人卫生状况是否符合公司规定要求4是否随身携带记录笔和纸巾，以备急需第四部分：竞品促销检查产品名称规格促销方法价格有无促销员上次销量备注

表格三第五部分：促销记录产品规格售价9－13销量13－18销量18－22销量当日本周累计总销量总销量促销形式第六部分：促销物料使用记录促销物料名称店内原存加入小计当日使用数量剩余备注

蒙牛经销商管理 第3篇

关键词：供应链管理,物流成本,库存管理

随着现代企业管理的不断发展, 物流管理对增进企业经营绩效, 降低总费用方面成效卓著。当前, 成本投入高、管理水平低已成为制约我国物流业快速发展的“瓶颈”。因此, 如何建立一套完整、合理的物流费用和成本管理的方法体系, 运用科学、合理的理论和方法加强物流成本控制, 已成为当前国内发展现代物流业的主要研究课题。蒙牛集团作为国内知名乳品企业, 在供应管理系统的改造和优化中做了先进的尝试。

1 蒙牛集团冰淇淋公司物流成本管理现状及管理困惑

1.1 内部管理困惑:各部门只做成本转移, 不做成本消灭

由于物流各成本之间存在效益背反, 导致大部分职能部门仅从本部门的工作绩效和便利性出发, 配合度较低, 画地为牢。物流调度部门的任务是寻找物流服务水平与物流成本二者的平衡点。但是, 现实中要做到这一点是不大可能的。因为各部门对库存的态度是不一致的, 典型的反映如下表:

各部门对待库存的态度不是将成本消灭, 而是想方设法将成本转移到其他部门。虽然库存人人有责, 但最终可能人人都不承担责任。从中可以看到物流部门难以控制全部物流成本, 有不少是物流部门不能控制的。例如保管费中包括了由于过多进货或过多生产而造成积压的库存费用, 以及紧急运输等例外发货的费用。从销售方面来看, 物流成本并没有区分多余的服务和标准服务的不同。例如在物流成本中, 常包含促销费用。

1.2 外部管理困惑:物流部门再努力, 仍有客户不满意

每年蒙牛集团冰淇淋公司都邀请专业的咨询管理公司进行内部管理和外部客户服务的调研工作。但是从历年的调研结果看, 仍有客户对服务不满意。当然, 不满意大客户数量毕竟是少数。与蒙牛创业初期的服务水平相比, 现在的服务水平已经有了很大的提高和创新。但是为什么即便如此, 仍有客户不满意?一方面, 与蒙牛集团冰淇淋公司服务对象增加、但是客户层次参差不齐有一定关系, 另一方面, 公司管理层对服务水平的盲目追求超过了正常的范围。不过经过一些专业知识的培训, 这种现状已经有所改善。在物流服务水平与物流成本的平衡问题上, 应该以客户定成本, 即先定服务水平, 再定成本。

2 蒙牛集团冰淇淋公司库存管理困惑

2.1 概括地讲, 最大的管理困惑是如何消除“牛鞭效应”

牛鞭效应, 简言之, 就是“库存放大效应”, 即每个环节都有放大库存的动机, 因为每个环节都有其管理目标和成本控制要求。

供应链中牛鞭效应的产生原因主要有两方面:一是系统原因, 供应链的固有属性即供应链本身结构的特性导致供应链末端随机需求波动的传递增加。二是管理与运作原因, 在于供应链内上、下游企业间缺乏沟通和信任机制, 但决策者在各自利益的驱动下追求最优化决策, 从而导致各环节管理者之间传递的需求信息失真。牛鞭效应实质上是需求信息扭曲前提下的主体理性行为的结果。

2.2 具体来讲, 蒙牛集团冰淇淋公司库存管理中不确定的因素主要表现在以下方面:

2.2.1 需求不确定性因素

(1) 销售计划不准确; (2) 市场品项太多; (3) 月底销售冲量, 日进货不均衡; (4) 客户库存的管理; (5) 淘汰产品、滞销产品处理方案不明确。

2.2.2 供给不确定性因素

(1) 客户抵制经济车型配送; (2) 包材订购提前期太长; (3) 检验周期长; (4) 安全库存的执行效果受计划准确率的影响; (5) 生产部门人员、设备、工艺、配料与生产计划不匹配, 物料匹配性差; (6) 原辅材料到货的不稳定性。

库存管理的核心思想可以概括为一个中心、两个基本点。一个中心是“服务水平和成本的平衡”。两个基本点是“什么时间, 订多少货”。下面我将运用库存控制方法, 针对蒙牛集团冰淇淋公司的产品实例, 做出库存成本控制的模拟计算, 以期解决库存成本居高不下的问题。

3 库存控制模型及定量分析

在众多库存管理方法中, 定量订货法 (包括EOQ) 和定期订货法 (包括EOI) 具有一定的代表性, 具体分析如下:

3.1 定量订货法

所谓定量订货法是指当库存量下降到预定的最低库存数量 (订货点ROP) 时, 按规定数量 (一般以经济批量EOQ为标准) 进行订货补充的一种库存管理方式。

计算公式, 其中D为需求量, C为单次订货成本, P为采购单价, H为年储存成本率。

我们先忽略批量折扣和缺货成本对经济批量的影响, 只考虑订货成本和存储成本对总库存成本的影响。

例如:绿色心情包装膜的月需求量D是10吨, 采购单价P是500元/吨, 单次订货成本C是5元/次, 年存储成本率H是20%, 计算包装膜的经济订购批量。

可以这样理解, 此时绿色心情包装膜的经济订购批量是1吨。

下面我们考虑有批量折扣时的EOQ计算。

仍以上例数据为例, 不同的是采购单价随每次的订货量增加而略有下降。当订货批量小于1吨时, 单价为550元;订货批量在1吨至2吨时, 单价为500元;订货批量在2吨以上时, 单价为450元。则此时的经济订货批量EOQ应该这样计算。

解:由于总成本曲线的不连续性, 所以不能像无价格折扣时那样用一阶导数来求出最低成本点。最低成本点或者在中断点上, 或者在导数为零的点上。

比较以上三个EOQ所对应的总成本可以得到, 当EOQ为1.05吨时总库存成本最低, 此时的总库存成本是4615元。

理论上, 我们可以运用经济订货点法的公式计算每种产品的订货量, 但是在实际工作中, 经济订货点法往往会因为有太多的假设条件而很难开展, 一般还需要管理人员根据实际的情况进行判断。

3.2 定期订货法

定期订货法是按预先确定的订货时间间隔进行订货补充库存的一种管理方法。定期订货法的两个核心的问题是如何确定订货周期和最高库存量, 在降低总库存成本的同时, 尽可能提高客户服务水平。

计算公式, E=D (T+L) /N其中D为需求量, C为单次订货成本, P为采购单价, H为年储存成本率。

下面采用经济订货间隔期方法计算。

例如:月需求量D是1吨, 采购单价P是500元/吨, 订货成本C是5元/次, 年存储成本率H为20%。采购提前期LT为10天, 每月有30个工作日, 则计算经济订货间隔期T﹡、最高库存数量E、最低总库存成本TC。

可以这样理解, 每隔9.48日就应该检查一次该产品的库存情况, 最高库存数量是0.65吨, 最低月总库存成本是532元。

参考文献

[1]顾睿.生产企业物流外包中甄选最佳第三方物流供应商模型研究[D].武汉科技大学:武汉科技大学, 2008.

[2]朱道立, 龚国华, 罗齐.物流和供应链管理.上海:复旦大学出版社, 2001.

[3]杨占林.国际物流操作实物.中国商务出版社, 2004.

[4]刘琪彦.第三方物流管理信息系统方案设计[J].中国铁路, 2003年.

蒙牛自设管理“年关” 第4篇

使经销商真正变成蒙牛的“利润奶牛”？

台下有近两千人，一律着深色套装，远远望去，黑压压一片。

当台上做报告的仁慧特智业咨询公司咨询师念到“市场巡查考核牛烘烘，简直是在鸡蛋里挑骨头，对发展中的市场应该带着指导帮助的态度和能力来……××大区中心王调度，说话语气不好，打电话说不了几句话就挂断……”时，他听到下面响起了经久不息的掌声。

这不是一个普通意义上的报告。

2007年12月11日的下午，在北京著名的九华山庄里，正在发布蒙牛以经销商满意度为核心的“客户之声”年度报告。“客户之声”是风靡蒙牛三年的年度管理大审计活动，台下的近3000人，大部分是蒙牛常温奶事业部的经销商。他们和蒙牛人一样，系着“蒙牛领带”，倾听这份让他们心里无比畅快的报告。平时不敢说的，敢说却反映不上去的，反映上去却得不到及时解决的，全都在这个报告里体现出来了。而真正的蒙牛人，却忐忑不安，那些发布出来的分值一会儿让他们脸红，一会儿让他们脸白，他们的手心里还捏着一把散不出去的汗。

随后几天，蒙牛还将针对其他的事业部，在全国不同地方召开这样的经销商大会，发布同类的报告。

事实上，“客户之声”这样的年度管理大审计，是总裁杨文俊2005年时的管理创新，一直延续到2007年。

寻找“颠倒”的工具

2005年年初，时任常温奶事业部总经理杨文俊越来越困惑：这两年听到的全是对蒙牛的赞歌，这反而让理智的杨文俊心生恐惧。牛根生常说：要想知道，打个颠倒。要从最不满意的客户身上学习、提升自己。但是，客户不满意的到底是什么？自从自己做到总经理这个职位后，给予客户的时间越来越少，而客户也不再将问题反映给他，即使他有意收集的一些问题，却也都七零八落，而且，处理起来很麻烦。

“管理学界都知道：你想管理什么，你就考核什么；你想考核什么，你就量化什么。那么，是否能有一个工具，将经销商的问题立体、全面地反映上来，并让所有的蒙牛人都了解这些问题，群策群力去改善呢？”

杨文俊很快想到已为蒙牛服务4年的北京仁慧特智业咨询公司。他给该公司董事长李天田打了电话，希望她尽快拿出“量化经销商满意度”的解决方案，并借这个解决方案来反向审计蒙牛的管理。

“客户之声”的音谱

仁慧特公司用了两个月时间写出了建议方案，其中包含测评蒙牛经销商满意度的6个维度24项指标（见图表），并将此项目正式定名为“客户之声”。

这6个维度24项指标的来源是基于如下思考：经销商的满意度是由竞争对手和消费者的需求决定的。如果蒙牛对经销商提供的服务高于竞争对手，如果蒙牛的产品能满足消费者的需求，给经销商带来丰厚的利润，那么经销商的满意度就会很高。同时，经销商和销售员是舞台上的明星，这些明星是否能表演好，是由后台决定的，比如：导演好不好，作曲好不好，灯光好不好，布景好不好，服装好不好。

因此，这次的测评实际上是一次经销商明星给蒙牛管理后台的综合打分。

该方案顺利通过杨文俊的审核。

然而，6个维度24个分指标，只是调研的主要原则和方向。随后，仁慧特还组织咨询师对常温奶事业部所有的部门负责人及相关主管进行了访谈。访谈的主要目的是解决该部门与经销商满意度有关的具体问题点是什么？

“这套指标特别珍贵，因为他来源于实践，又应用于实践。”仁慧特介绍说。

威慑与改善

收集并提炼了上百个问题点后，按照蒙牛常温事业部提供的客户资料与大中小客户的分类标准，仁慧特开始进行客户样本的抽样选择，并通过蒙牛总部确认，在选择占常温奶事业部生意额80%的客户后，开始了大规模的测评。

“客户之声”的基本操作原则是由恪守第三方独立身份的咨询师，深入到企业经营活动的最前沿，以现场调研和深度访谈的方式，聆听经销商客户对企业经营各种问题的评价和陈述，并通过严格提炼与严谨分析，形成客户满意度报告提交企业管理者。

2005年年中，蒙牛常温奶事业部召开了主管级以上的全国视频大会，3个小时的“客户之声”报告，在蒙牛内部引起巨大的轰动，一片哗然。因为2005年的蒙牛真是牛气冲天，那时外界都是用“火箭速度”等令蒙牛员工亢奋的语句赞叹蒙牛，从没有谁用这么长的时间专门谈蒙牛管理存在的问题！

当时，牛根生也在报告现场，非常受震动。听完报告后，他走上台语气有些严厉地说：“我们蒙牛人越来越牛了，头大眼睛蓝，出门撞上电线杆，总是喜欢眼睛朝上。我们必须要反思我们的管理问题，必须将这次‘客户之声’反映的问题落地到底，必须提升经销商的满意度。”

杨文俊当即宣布下半年再做一次测评，看看这些指标的分数是否有所提升。

报告回到蒙牛后，立刻被分解到了各部门，所有的指标分值也进行了全部的还原，每个部门要分析这个分值背后代表着什么？自己部门需要做哪些改正？

下半年，蒙牛常温奶事业部又做了一次测评。

当时，经销商也有一种心理：蒙牛这样的态度已经很让人感动了，哪怕你改善一点点，我们都高兴。而各部门也确实相应地出台了很多政策，进行了问题改善。结果，第二次测评的分值果然有很大的提升。

这两次的测评，并没有把测评结果与考核挂钩，然而每一个部门的人都非常紧张。“一把手重视、报告透明化，只这两点就够要命的了。这份报告与一般的业绩发布不同，某种意义上它体现的是我们的管理水平。”一位蒙牛主管苦笑着说。

事实上，在发布报告前，杨文俊本人都不看，“客户之声”报告直接上会发布。不但在蒙牛内部进行全国视频发布，而且内部发布后，马上组织全国所有的经销商听这份报告。因此，很多人认为蒙牛的“年度管理大审计”是直白而又残酷的。

因其残酷，有些部门在“客户之声”项目第二次测评前，就已开始自己预先偷偷“测评”一下，及时改正，希望在真正测评时能获得一个好的分数。

有些人也担心这样的公开发报告，会将蒙牛的问题像病毒一样迅速复制、放大、扩散。然而，你担心的永远没发生，而发生的都超出你的想像。这样公布的结果，反而使经销商更佩服蒙牛了：“敢于直面惨淡的人生”。

“发现问题、面对问题、解决问题是三个层次上的境界。蒙牛正确地面对了，态度是真诚的。这就已很了不起了。”一位经销商感叹道。

全体总动员

2006年，杨文俊被提升为集团总裁后，立刻要求所有的事业部都开展“客户之声”的年度管理大审计。所有的事业部参与这项活动后，实际上还在蒙牛内部开展了一场横向的管理大比武。虽然各事业部很清楚由于业务不同，测评结果很难有可比性，但是每一位事业部的管理干部都会自觉不自觉地进行横向比较。而在年底报告时，仁慧特也的确做了各个事业部在各个指标上的分值比对。

2007年12月7日，从早上8点到晚上6点，蒙牛所有的高管以及所有部门的主管级以上管理干部放下所有的工作，听取蒙牛“客户之声”的第四次报告。杨文俊坐在下面一动不动认真倾听。

提案会后，杨文俊做了总结发言：“相信我们所有的管理人员在听完这个报告后，既有喜悦的心情，又有很大的压抑。因为我们的几个本部与去年比都有了很大的上升，虽然还没有达到理想的满意程度，但是六个大项有五个大项有进步，已经很好了。同时，我们还关注到还是有几个指标下降了，因此觉得很压抑。我们每个经理，不用考虑领导说你行不行，蒙牛采取的评价方式是让客户说你行不行。我们企业存在的目的是一定要让客户满意、让客户赚钱，一定要杜绝大企业病，不要因为我们是个大企业，就去欺负那些小企业、小客户。千万不能这么想，什么时候都要牢记：如果所有的客户——我们的衣食父母联起手来，我们根本就没有对手。”

“共识会”与“考核挂钩”

为了将“客户之声”彻底落地，2007年杨文俊又进一步要求仁慧特给出“使用报告的具体建议”。也是在12月7日的发布会上，仁慧特正式提出建议：希望蒙牛采取召开“客户之声”共识会的形式，对报告情况进行层层宣贯和有序改进。对内：按组织架构的条线与层级自上而下宣贯共识。对外：分大区对客户传达到位。

1.与会人员投票选取与本系统、本层级直接相关的年度“三高三低”：即值得发扬和保持的三项最高点以及需要立刻改善的三个最低点；

2.共同分析“三高三低”的形成原因，轮流发言做数据还原；

3.针对“三高三低”每人提三条改善建议，并轮流发言讲解；

4.对全部改善建议进行汇总整理，按照与会人员所提建议，将改善建议的落实责任分解到每一位参加共识会的人身上；

5.形成会议成果《共识承诺表》并要求全体人员签名；

6.各层级制定共识承诺表，逐层上报汇总至集团；

7.不同单位之间可以根据共识承诺表做改进经验共享；

8.在客户平台上向全体客户做共识承诺表的公示，并接受客户的监督与建议。

同时，仁慧特也收集了经销商对蒙牛如何使用这份报告的具体建议：

1.“客户之声”调研报告出来后，要总结好的和差的方面，最好与区域大客户坐下来，共同沟通市场面临的主要问题；

2.对于“客户之声”的调研，我们会说实话，但是蒙牛得办实事；

3.企业这么大，市场存在问题是难免的，蒙牛每年都做“客户之声”，希望有效，哪怕每年改正几条也好；

4.通过“客户之声”，非常希望蒙牛总裁或主管市场的副总等高层人员，能够经常和前60名经销商（最少前30名）沟通，忙的时候哪怕让秘书打电话也可以；

5.不但要听调研报告，而且也希望能有专门的会议听一听蒙牛整改后的结果。

在总结大会上，杨文俊说：“我还要加一条：每个本部的负责人，薪酬的20%要与‘客户之声’挂钩，而且我要求你们各本部一级一级挂钩，要把各级营销人员的薪水和‘客户之声’挂起钩来。我们要从上到下，用一套利益机制形成一种为‘客户服务、让客户满意’的氛围。总办如何牵头、各本部如何落实，要尽快制定行动计划，让客户看看蒙牛的执行力，我们需要所有的人员都走进一线，这是一件多么迫切的事情，都要去关注客户、服务客户。整改3个月后，还是建议仁慧特公司对客户进行回访。”

执行似“狼”

杨文俊希望蒙牛能成为一个“狼”的团队。他非常喜欢《狼图腾》这本书，更希望蒙牛人学习狼的三项特点：团队精神、同进同退、敏锐的观察力与执行力。

“我希望每一个本部、包括每一个部门都要有这种精神，都要把自己打造成这样一个团队，这样你就可以在任何时候都能齐心协力、全力以赴去做。在‘客户之声’访谈中，针对客户担心说实话被打击报复的问题，我要以集团的名义作承诺，任何一个客户如果因此遭到打击，就坚决对相关人予以解聘。蒙牛有非常好的企业文化，如果再加上每个本部有非常好的执行力和制度，蒙牛确实是战无不胜的。”

杨文俊一直强调：企业利润的创造者是消费者，而谁最接近消费者？是渠道，是经销商！如果把经销商服务好了，企业就能生存和发展。

因此，杨文俊上任后一直坚持“服务执行，执行服务”的管理理念。

而“客户之声”的年度管理大审计正是蒙牛最重要的服务执行的管理创新。

在2007年报告发布会上杨文俊说：“‘客户之声’是蒙牛集团管理上最大的一件事。我们一定要把‘客户之声’变成一个完整的管理审计、管理改善工具。”管理

蒙牛之管理案例 第5篇

作者：启航 2007年12月30日

《超级女声》相信大家都不会佰生,尤其是年轻人谈起她就会说起”米奇”,”玉米”,”笔述”,”盒饭”等一些新鲜的名词.《超级女声》是中国湖南卫视从2004年起主办的大众歌手选秀赛。此项赛事接受任何喜欢唱歌的女性个人或组合的报名。其颠覆传统的一些规则，使之受到了许多观众的喜爱，那么又有多少人知道她背后的故事了?

一,遭受排挤，白手起家---------天将降大任于斯人也

现在的蒙牛老总牛根生，在伊利做了16年，1998年上半年的时候他渐渐感觉自己开始受到老大哥郑俊怀的不信念。原因是他和郑俊怀在企业发展战略的问题上产生了分歧。郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利“超常规成长”。郑俊怀已经下决心让牛根生出局。当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。于是他决定离开伊利，他一共辞过三次职，最后一次是在一次董事会上。辞职后，他以“访问学者”的身份到北京大学学习。

经过一个学期的学习后，无论是看问题的角度或者做事情的方法都比过去成熟了许多。利用这一段时间他重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。

之后，他试着进入其它的市场谋求发展，但最后都失败了，加上原来跟随他的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。牛根生想了想自己的困境，然后对他们说：“哀兵必胜！既然什么都不让我们干，我们就再打造一个伊利！大家起个新名字吧。”结果，大家起了一个名字叫蒙牛。

二,先争市场，后建工厂------------企业战略定位决定企业高度

1999年1月，蒙牛正式注册成立刚过了8个月，1999年8月18日，“蒙牛”就进行了股份制改造，名字变为“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”，注册资本猛增到

1398万元，折股1398万股，发起人是10个自然人。按照出资额度排序，他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。其中，邓九强是呼和浩特市轻工机械有限公司的老板，给蒙牛提供冰淇淋、牛奶工业设备，后来投奔牛根生成了牛根生的副董事长。谢秋旭是广东潮州阳天印务有限公司的董事长，以前跟“伊利”合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候，认识了牛根生，并且成为老牛的挚友，后来又和“蒙牛”合作，并且在一段时间之内是蒙牛最大的自然人股东。其他人大都是原“伊利”公司的管理与技术人才。

三,善于乘势，没势造势-------------极积打造企业品牌

1999年蒙牛诞生时，那时候的蒙牛可以说“衣衫褴褛”，但是蒙牛一开始就采取高举高打的发展策略，选择中央电视台这一受众面广、权威性强、收视率高的传播渠道，抓住了突发事件报道形式的收视高峰进行集中爆炸。

2001年7月13日当中国人民欢呼着申奥成功的时刻，谁也不曾想到第一个站出来为北京奥运捐款的，是一个身处西部国家级贫困、年仅不到三岁、来自内蒙古大草原的边陲企业——蒙牛

2001年7月13日，当北京被选为2008年奥运会主办城市的那一刻。蒙牛高层马上又宣布：蒙牛集团将2001年7月13日开始直到2008年奥运会结束，7年内向奥运组委会捐赠1000万元以上人民币。同时，蒙牛委托呼和浩特市人民政府向北京发出贺电，兑现蒙牛的助奥承诺。7月14日，中央人民广播电台播发了这一贺电，而蒙牛也成为此次申奥成功后最早进入社会视线的企业。2003年，“非典”肆虐；全国人民笼罩在“非典”的阴霾下，很多企业纷纷停下广告，对他们来说，此时的一切投入都是徒劳；但此时的蒙牛集团不但没有撤下广告，反而加大投放量，增加了公益广告的力度，“非典”过后，效果立竿见影，蒙牛再次成为人们推崇的负责任企业。

2004年，又于湖南卫视和作主办了大众歌手选秀赛 “超级女声”，使其品牌达到了几乎国人人人都知晓的地步

四,小胜凭智，大胜靠德------------极积创造企业文化和团队精神

在蒙牛厂区周围到外可以看这样的字幅，“今天你以蒙牛为荣，他日蒙牛以你为荣”。“以蒙牛事业为已任，不以蒙牛利益为已有”、“小胜凭智，大胜靠德；认真做事，诚信做人”等，这样都是蒙牛企业的核心价值观。

蒙牛管理的98%是法则：品牌的98%是文化，经营的 98%是人性，资源的98%是整合，矛盾的98%是误会。蒙牛集团依靠“三正氛围”塑造“三全员工”。蒙牛把人的工作状态可以划分为三种：卖嘴，卖力，卖命。一个人究竟采取这三种状态中的哪一种，关键的影响因素，除了个人素质，就是企业哲学。企业哲学的高尚程度决定着员工的高尚程度。只有伟大的事业，才能造就伟大的员工；只有高尚的人文，才能生成不竭的士气。蒙牛人始终营造一个追求正确、崇尚正义、充满正气的“三正氛围”。没有“上下同欲” 就不会有“三全员工”——全心、全力、全时。“全心”是忠诚，“全力”是干劲，“全时”是不间断。蒙牛人认为：“当你无数次地„与自己较劲‟后，回头再看，你通过改变自己而改变了世界！”在蒙牛，有句话几乎妇孺皆知：“看别人不顺眼，是自己修养不够”、“发射自己的光，但不要吹熄别人的灯。”

太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大。真切地感受蒙牛文化，我感受到：企业文化最终落脚点是提升企业品牌，人品等于产品，同样优质，同样一百分。

五,我个人的观点

蒙牛这么成功，除了得益于他在战略和策划上的成功，很大程度上要归功于蒙牛的内部团队精神或者说是一种企业文化。在我们国家有一种现象就是“人治“问题非常严重，也就是说某一个组织，团体，团队的成败于否主要取决于某一个领导人，在我国历史上有许多这样的例子，当然这是一种普遍的现象，是乎蒙牛已经克服了这一点！

蒙牛集团运营管理模式分析 第6篇

08计算机班 马超 2008114437

摘要：蒙牛集团创立之时，面临的是“三无状态”：一无奶源，二无工厂，三无市场。但是凭借着其强大的战略管理、供应链管理、成本控制和质量管理的各项成功的运营管理举措，实现了企业的飞速发展，生产规模不断扩大。观察其运营管理的理念和发展模式，对同行业其他企业还是很有借鉴和学习意义的。

关键词：运营管理，跟随战略，成本控制，业务协同

正文：

一、后来居上的跟随战略

1999年，蒙牛成立之初，力量非常弱小，生存环境却极其恶劣。为了不被市场淘汰，尽快赶上领先的企业，蒙牛以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距，在2004年以后，又逐步开始超越。蒙牛跟随战略的实施，主要有以下4步：

1、放低姿态，避免和伊利直接冲突。成立之初，蒙牛和伊利之间存在种种矛盾。为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是为了保护自己，蒙牛很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。

2、暗度陈仓，宣称要做“内蒙第二品牌”。忍耐只是防守性的行为，更聪明的是化被动为主动。聪明人善于把坏事变为好事，把危机转化为机遇。在2000年前后，蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。当时内蒙乳品市场的第一品牌当然是伊利，蒙牛当时还名不见经传，连前五名也进不去。但是蒙牛的聪明也就表现在这里，蒙牛通过把标竿定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。这种策略还有一个额外的好处，就是在一定程度上降低了伊利的“敌意”，这对初生的蒙牛来说非常重要。

3、并驾齐驱，创造“乳都”的概念。蒙牛的“内蒙第二品牌”的创意使用的时间很短，在蒙牛业绩突飞猛进，蒙牛真的成为内蒙的第二品牌之后，就很少使用了，而开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并放眼全国，提出了“中国乳都”的宣传口号，而且在很长时间内使用。“乳都”概念的提出，突出了内蒙乳品品牌在全国的地位，而蒙牛作为内蒙最好的乳品企业之一，同时又是“乳都”概念的创造者、宣传者，自然而然就给人留下印象：蒙牛是“乳都”企业群中的第一品牌，虽然此时的蒙牛比伊利还是有一些差距的。

4、挑战第一，主动出击实现反超。在蒙牛提出“乳都”概念的同一时期，蒙牛依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到的巨额投资，为蒙牛超常规发展奠定了基础。2003年以后，再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论，而是开始主动出击，此时的蒙牛已经羽翼丰满，2004年，蒙牛成功在香港上市，解决了资金问题，更是采取了一系列大手笔，力争成为中国乳品行业的第一。2005年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地。酸奶是一个发展潜力巨大的产品，蒙牛之所以要斥资建设这个基地，而不是采取虚拟经营的方式，就是因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。

从回避与伊利的冲突、到亦步亦趋地跟随伊利，蒙牛在创业之后几年内，很好地采取了跟随战略，从而快速塑造了自己的品牌，同时避免了强大竞争对手的打压，然后，当具备一定实力之后，又及时改变了跟随战略，在产品结构方面蒙牛开始有所侧重，与伊利有所区隔，从而在某些方面超过了伊利。例如，冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二，但是在液态奶市场，蒙牛高居第一。到2004年，蒙牛成为全国第二，此时的蒙牛已经不仅是内蒙的第二品牌，而是全国的第二品牌，而且发展势头很猛，后来居上、超越伊利已经为时不远。

二、卓越的供应链管理

对于快速消费品企业来说，提高产品供应链的响应速度是推助企业业务快速发展的重要基础。之前蒙牛集团各部门间的信息化系统是割裂的，无法实现各系统间有效的数据交换和数据合并，为了适应企业快速发展的节奏，蒙牛对整个信息化系统进行了重新规划，完成整个供应链系统自上而下的快速响应，真正做到一“触”即发。

1、建立与上下游合作伙伴的业务协同

在蒙牛集团的整个供应链中，上游的采购和下游的销售是较为复杂和关键的管理环节。由于企业成长的速度太快，很多系统在性能、速度、处理的业务交 易量、需求开发和扩展性方面难以跟上蒙牛的步伐。因此，蒙牛需要进行统一的规划建设，就是建设一个高效响应的集团敏捷供应链，而不再是单 一的企业内部ERP应用，尽可能避免多个不同系统的集成，建立与上下游合作伙伴的业务协作，为合作企业提供服务和节省业务成本。

蒙牛前端的原奶管理业务非常复杂，比如上游有大型牧场、养殖的小区、奶站等奶源供应方，遍及全国各个地区，有复杂而严格的质量检验品控环节；下游分销线体系战线拉得非常长，从一级经销商到终端网点的销售渠道等。蒙牛的集团供应链系统将合作企业的业务与蒙牛的业务整合在一起，比如：大的一级经销 商自己不用上系统，他可以用蒙牛的系统平台下订单，做到货、入库、销售、结算与蒙牛的业务流程完全融合在一起，节省了投入，提高了效率，也方便蒙牛及时给客户补货，了解市场销售情况、铺市的情况等。

2、独立的IT建设思想

在供应链系统整合上，蒙牛有冷静的思维、独立的信息化建设思想，不跟风，不教条，采用了在快速消费品行业有大型成功应用的双汇计算机软件的解决方案。和数百亿销售规模的双汇集团一样，蒙牛是个发展中、动态变化较快的企业，因此，在信息化建设中要随时考虑对于变化的管理。在发生变化时，必须确保、系统能够快速响应，要能够直接从底层对系统进行修改。蒙牛对每个子系统都有深入开发和研究的技术团队专门为自己服务，这些人干了足够的年份，稳定而不会经常跳槽，对系统底层架构非常熟悉，对业务管理也非常熟悉，听了客户的需求就能够 立刻明白；能够立即想到在系统中怎么去实现和匹配；能够在问题出现的时候立即找到原因并纠正错误。蒙牛三大事业部中数十个自有生产与加工基地的业务单位已全部上线，每天处理近一个亿的业务量。

3、适应企业既集中又分散的管理模式

坚持“既集中又分散”是蒙牛的信息化建设适应企业管理的一种独特方式，在一个系统上，把各种不同管理特点的事业部都纳入进来。从系统设计上，蒙牛的权限体系设计得非常复杂，又集中又分散，主要系统管理的权限是由总部来进行，同时对下面的机构有权限的定义，比如按照事业部来进行管理，下面的各个事业部只能对分配给他们的权限机构以及他所管理的业务部门，比如库房、品类等进行授权和管理控制，不会影响到其他的事业部。在集团的层面上，又能掌握全部的信息。总部是集中的，事业部是独立应用的，这样的系 统设计支撑着一万多内外部用户，兼容不同的管理，既节省了成本，又取得了良好的效果。

4、未来供应链网络优化为重点

尽管现在使用的供应链系统已经取得了阶段性成果，蒙牛仍是把对整个资源进行优化配置视为供应链系统建设的核心。ERP系统解决的是事务处理层面的问题，但今后将解决如何去做更加合理的问题，对蒙牛的整个供应链网络资源进行优化配置显然具有非常的积极意义，毕竟系统的优化是无止尽的。蒙牛信息化的下一步工作将重点放在供应链优化上，现在正在做的是网络优化排产，解决长久以来困扰企业的“在多复杂约束条件下，如何进行整个供应链网络资源的 优化配置、安排生产和运输调度”的问题。

三、优秀的成本控制能力

1、单品成本管理

每年蒙牛都会投入销售收入的7％~8％的资金用于新产品研发。每年近百种新上市的产品，包括液态奶、冰淇淋或其他奶产品，如奶片、奶酪等的“去”与“留”，在产的约170种液态奶产品、二三百种冰淇淋产品等淘汰与否都有着严格的参考投入产出比数据。那种仅凭简单的市场试销、粗放的消费者反馈的做法3年前就被蒙牛逐步弃用，而被科学的成本核算所取代。如今，蒙牛的每种产品都进行着严格的监控和成本核算，其成本核算能细到单一产品。通过单一产品与标准配方下的成本数据比较，管理者能监控到生产投料环节是否有浪费现象。通过单品量本利分析，蒙牛能快速而准确地知道哪种产品盈利、哪种产品不挣钱，从而为销售定价和产品生产提供决策依据，主动地调整研发、销售等各环节策略。

蒙牛追求的不是一味的低成本，而是投入产出效益，这是因为，投入产出比效益体系与单纯的低成本管理有着明显的区别。比如，投入产出比效益体系是对产品从成长期、导入期、成熟期及消费期整个生命周期的监控。在每个阶段，蒙牛内部有相应的考核指标，对于没有达到目标的产品要先进行改进，改进后还无法达标就会遭到淘汰。此外，蒙牛不是单独用产品成本作为考核产品是否成功的指标，管理层还要看产品的效益、毛利率、净利率指标，并且根据产品在各生命周期阶段的规律，制定科学的指标。

2、IT打底，采用金蝶K3系统

没有IT工具的介入，蒙牛几乎无法实现精细化成本核算。蒙牛从2002年10月开始实施金蝶K3系统，其成本核算体系一下子从手工过渡到财务管理信息化。2002年之前，在原有的财务管理体系下，蒙牛的成本核算非常粗放，财务工作大部分是手工作业。而2001年时，蒙牛的年销售收入已经达到7.24亿元人民币了，人工方式显然支撑不了蒙牛持续发展。在IT工具的支持下，蒙牛的财务信息及时性大大提高。更重要的是，工具的提升使得蒙牛的财务部门与企业战略结合得更为紧密。业务部门提出新产品、新品类的市场预测、产生的效益和未来的发展前景，蒙牛把这一些资料通过财务评估，使之定量化，再用投入产出比指标实现对产品全寿命过程的评价、监控，最后做出结论报告。根据蒙牛特有的评价系统，它会在评价报告的基础上，不断调整企业策略，包括销售、研发、生产布局等各种策略，产品的利润率也由此得到保证和提升。

在信息系统的不断完善中，蒙牛新的预算管理体系可以将预算费用控制降低10％左右，因为蒙牛的预算管理不仅是预算编制的过程，更是在事中通过信息系统及时进行预算监控，有效地根据预算评估业务发生的合理性，从而合理控制各项费用开支，降低运营成本。

四、严格的质量管理

1、首先加强产品质量管理，保证奶源质量

安全优质的产品质量，是企业品牌形象塑造、维持的基石。产品质量出了问题，直接影响着企业的形象和利润。对于蒙牛近期一连串的产品质量问题而引起消费者以及社会公众的不满，蒙牛在产品质量这个问题上加强管理，采取以下多种措施保证奶源的质量：选择好的奶牛的品种；保证奶牛的生活环境；保证精粗饲料的质量并合理搭配；严格执行规范的榨乳程序保证原料奶在奶罐和运输过程中的温度；严格的奶站管理；实行奶牛DHI(奶牛群体改良)测定；严格执行奶牛防检疫制度。同时加强奶站员工专业知识的培训。

2、做好质量管理基础工作。

建立以技术标准为主体的企业标准体系标准是衡量产品质量和各项工作质量的尺度，是现场进行生产和管理活动的依据。为了生产出高质量的产品，企业不仅要制定和执行最终产品的质量标准，而且必须使那些影响产品质量的因素和工作都实现标准化，即要制定出一整套相互配合、相互关联的标准，这些标准就构成了企业标准体系的内容。

加强计量管理工作精密测量、理化试验和技术鉴定等工作，是保证产品质量特性的数据统一、技术标准的贯彻执行、零部件的互换和生产优质产品的重要手段，因此，蒙牛对计量管理工作严格要求需要使用的量具都配齐成套。对量具和精密仪表进行定期维修，禁止不合格量具和测量仪表投入使用，选择正确的测试计量方法，进行检测技术和测量手段的革新和改造。根据生产的需要和科技的发展，充实更新量具。

3、从增加顾客满意率和提高顾客满意度角度进行质量经济性管理

认识到市场才是奶业发展的原动力，蒙牛在乳制品质量遭到质疑时加强正面宣传和引导，重塑消费信心，拉动国内乳制品消费。同时蒙牛除了增强自身的社会责任感，从关爱消费者健康角度严格加强行业自律，确保乳制品质量安全，使广大消费者放心，更以身作则，从整个产业链保证乳制品的质量安全，为消费者提供安全、营养、健康的乳制品。

五、结语：

创业8年，蒙牛集团创造了举世瞩目的“蒙牛速度”、“蒙牛奇迹”，这些与蒙牛自身独到战略理念，运营模式是分不开的。目前，蒙牛集团正按照既定目标，为“打造国际一流民族品牌，建设世界乳业中心，确保在2010年跻身世界乳业20强”而努力奋斗。我们也有理由相信，在不远的将来，蒙牛能够以十足的牛气屹立于世界名牌企业之间。

参考文献：

1、宋克勤，《运营管理教程》，上海财经大学出版社，2010年，51页~144页。

2、《蒙牛集团简介》，东方财富网，2009年。