零售培训部范文（精选8篇）

零售培训部 第1篇

零售银行业务相对批发银行业务而言，其主要特征是:

客户对象主要是个人客户

交易零星分散

交易金额较小

所呈现出的特点：

零售银行的费用成本要比批发银行的高

零售银行客户的`流动性比批发银行强

零售银行的贷款风险极低

零售培训部 第2篇

2013年烟草客服部零售商户培训总结

依据年初培训工作计划安排，通过对零售户进行定期集中培训，传授经营技巧和烟草政策动态，在很大程度上提高了零售商户的终端意识和综合素养，提高了客户的销售利润，拉近了客我关系，也对卷烟销售和市场规范经营起到了至关重要的作用。

一、培训方式和进度

1、培训方式

时间：5期培训分别在7月23日，8月21日，9月19,10月22日，11月15日开展，通过观看相关培训CD或者网上下载视频，发放文档资料，讲解PPT课件等方式，按照计划制定的培训内容如期开展，培训时间在每次1至2小时之间。

地点：县局五楼多媒体会议室。

2、培训进度

从XX16条线路中随机抽取一些零售商户进行集中培训，每次接受培训的零售客户人数约为70人，培训课时全年累计11课时，共计参训培训人员358人，培训商户覆盖面达10％。

二、培训主要内容

（一）市场营销技巧培训

1、关于卷烟商品常识的培训，卷烟产品生产过程。

制作了相关课件PPT，重点介绍“双十五”卷烟品牌，价格，焦油含量，烟质，香型，卷烟的保质期等内容。

2、关于市场营销技巧的培训。

观看了培训视频《卷烟销售技巧》，一是利用卷烟产品的特点，针对不同的消费者出售卷烟。二是针对产品的名称、包装，因时而动，因地制宜地向消费者推介卷烟。三是强化卷烟产品的卖点，激发消费者的兴趣，促成交易。

（二）店面形象、资源布局

强调了店面卷烟拜访注意事项，通过观看实例图片加

深了学习。重点借鉴其他单位的先进经验和成果，召开重点品牌培育示范店商户培训座谈会，实施精准营销。

（三）亲情服务和增值服务

严格实施亲情和增值服务方案，加大宣传，尤其是针

对贫困商户的慰问工作，全面搜集商户的基本情况，遇到有困难的商户及时上报。通过发放“卷烟四防”宣传手册，观看专业培训视频，商户对我公司广泛开展的亲情服务等有了深入的了解。

（四）卷烟重点品牌的介绍和产品的宣传

制作以省产卷烟重点品牌知识、卷烟陈列方式、零售

终端示范店照片等为主要内容的宣传展板，供零售商户观摩学习，并运用到自己的店面经营之中。观看了《黄金叶品牌系列宣传片》，促进了省产卷烟的推荐和销售。

（五）消费者购买行为分析及对策跟踪

观看了培训视频《消费者购买行为分析》，指导零售商

户根据消费者心理组织适销对路、花色多变的卷烟，建立重点消费者档案，根据消费者心理在接待迎送、销售方式等方面加大心思，达到了广开资源、扩大销售、提高经济效益的目的。

三、培训工作分析

（一）取得的成绩

1、领导重视，达到了培训工作力度。从思想上提高零

售商户对培训工作重要性的认识，使其心态从“要我学”转变到“我要学”，培训效果良好，利用培训提供的时间和机会帮助零售商户解决了实际卷烟经营中所面临的一些具体问题。

2、2013的营销人员培训工作，从培训项目数，举办培训课程次数、接受培训的人次等方面，与历年来相比，都取得了长足的进步。

3、提高了营销人员培训的针对性和质量。重点加强了培训需求分析，客服中心建立零售商户知识层次、学历等档案，以便后期进行跟踪、针对行的培训。通过对零售商户培训需求的合理分析，提高了培训质量，取得了较直接的培训效果。

（二）存在的不足

1、培训体系尚不够健全。培训在很多方面表现为“头疼医头，脚痛医脚”的被动局面，更多的是为培训而培训，培训方式和内容单一，仅局限于商户自行观看培训CD或者视频进行，这种单方面的接受知识的方式仍然需要进一步改进，拟下一年聘请富有经验的讲师进行双向、互动的培训，促进商户之间的交流和知识的互动，确保培训的质量和效果，满足培训目标需求的多样性。

2、培训纪律仍需加强。通过一年的卷烟基本知识的培训，看到了一个问题，就是一些零售商户的学习意识比较薄弱，甚至有少数商户对培训不是特别感兴趣，如何提升商户参加培训的主动性和积极性是下一年培训面对的首要问题。

3、培训的定位不明确，不十分清楚是否通过培训就可以解决卷烟零售商户的哪些问题，对培训后的效果不能进行全面、及时的分析和评价，只是简单地组织培训，使得培训的内容、方式、课程与企业的长期发展目标联系不够紧密。

四、2014年培训工作改进措施

1、建立和完善培训激励体系，提高商户参加培训的积

极性和主动性。激励体系是保证培训效果的重要保障，有效的激励措施能够促进员工积极参加培训学习。

2、健全培训体系。一方面要建立健全培训工作管理制度，加强培训工作的制度保障，对培训的评估、考核和跟踪反馈等要做到有章可循。另一方面，要规范培训工作流程，健全培训评价机制。做到事前有需求、有分析，事中有计划、有组织，事后有评估、有奖惩，整体培训工作有总结、有改进。

零售培训部 第3篇

一、现代零售企业人才培训与开发的组织体系构建

国内大多数零售企业已经建立了比较完善的员工培训与开发组织体系。这些企业一般在连锁零售总部设立培训部, 零售门店设置培训经理 (专员) 一职, 受零售门店店长及连锁总部培训部的双重管理。连锁总部每年会下发完整的年度培训计划及月度培训计划, 门店培训经理 (专员) 在实施计划的同时将门店的培训需求、培训结果等信息反馈回总部。

1、人才培训与开发体系的建立。

运行良好的零售企业门店内部人才培训与开发体系如下图-1:零售门店培训经理 (专员) 全面负责、策划、协调、执行门店员工的培训工作。培训经理统一管理全店各个部门的培训教练, 培训教练则按照“培训教练培训手册”的要求, 结合自己在各个部门的实际工作经验, 对接受培训的同事进行培训。其中, 培训经理负责基础教育模块, 各部门培训教练负责专业技能模块。

2、门店培训经理 (专员) 的选择。

零售企业培训经理的选择是一个复杂的过程。首先是培训经理的选择。沃尔玛对门店培训经理的选拔标准是:大学本科或以上学历, 英文优秀, 电脑水平良好, 沟通能力优秀, 有三年以上大型外资企业员工培训相关工作经验者。其他大多数零售企业对培训经理的要求基本与上述要求相当。而对于企业的内部培训教练, 沃尔玛称之为员工指导, 多由公司中有丰富基层营运经验的优秀员工担任, 他们根据总部下发的员工岗位培训员手册对本部门的新进员工进行实践操作方面的指导与培训。

3、企业内部培训讲师的选拔。

零售企业各层次、各部门的管理人员以及具有丰富工作经验的基层员工构成了零售企业内部讲师的来源。内部讲师由于对公司文化、市场环境、培训需求等方面很熟悉, 因而会比外部专家更切合实际、更切中要害;另外培养下属也是管理人员的一个重要的职责, 许多优秀的企业都把培养下属作为管理人员晋升的一个条件, 即没有培养好接班人就不允许升职;此外聘请内部讲师具有成本低, 易控制等优势。因此, 很多零售企业非常重视内部讲师的选拔与培养。在内部讲师的选拔上, 山东统一银座商业有限公司采用员工自荐加组织考核的方式进行:公司培训部公布内部讲师的任职条件, 符合条件的员工自行申请参加企业组织的考核与面试, 通过后即可以成为公司兼职的内部讲师, 协助培训部进行企业人才与开发工作的开展。

4、供应商培训的具体安排。

供应商培训是零售企业的一大特色。每个零售企业都有着庞大的供应商队伍。对于新员工而言, 他们一般缺乏对商场商品及设备操作方法的了解, 为了保证门店的正常营运, 就必须对员工进行供应商培训, 主要包括商品知识的培训及设备培训。公司培训部应在每年底与采购部门沟通, 由采购部门确定在供应商考核中表现优秀的企业, 然后与这些企业取得联系, 以确定下一年的年度供应商培训计划。著名连锁建材超市百安居在供应商培训工作上业绩突出, 他们在日常工作中不仅邀请供应商到门店对自己的员工进行产品知识的培训, 还定期面向顾客举办专业的“家装课程”, 由资深的设计公司向顾客介绍家装的基本知识。

二、现代零售企业人才培训与开发的主要模式初探

1、企业内部员工培训与日常营运相结合模式。

在零售企业的日常工作中, 店面销售是重中之重, 所有工作都要围绕着销售展开。盘点世界五百强零售企业的年度培训计划, 不难发现大多数企业都把培训的内容与日常营运重点紧密地联系在一起。培训为了销售, 培训促进销售已成为零售企业培训工作的重点内容。从沃尔玛2009年度培训与发展日历可以看出, 企业的培训计划是根据主要节庆来安排的, 这样, 培训工作将非常具有针对性, 使员工在各大节庆到来前在思想上做好充足的准备。

2、企业内部员工培训与职务晋升相结合模式。

零售企业为了起到为企业培养后备管理人才的目的, 很多企业的员工培训是与员工的职务晋升联系在一起的。这样, 可以迅速有效地培养一批优秀的管理人员, 来满足公司迅速扩张时对营运各级管理人才的迫切需要, 更好地保证管理人员的素质和能力, 从而保证公司在快速发展中保持原有的管理水平。例如易初莲花在培养后备管理者的人才培训与开发进程中有一个很好的培训计划称为“提升者”和“准备者”计划。该培训计划总的理念是:各级管理人员, 不论职位高低, 如果将要被提升至新的职位, 他就是“提升者”, 他必须提前选择一名或几名有潜力的下属, 选择的下属即为“准备者”, “提升者”要对“准备者”进行有计划的在职培训, 在自己得到提升时该下属可以代替自己的职位, 使原先的职位上的工作不会因为后继无人而受到影响。具体的计划内容如下表所示:

3、企业内部岗位培训与交叉培训相结合模式。

交叉培训, 就是一个部门的员工到其他部门学习。通过交叉培训使这位员工在熟练掌握自己的职业技能的基础上, 获得多种职业技能。交叉培训的优点有:第一, 有利于员工掌握新的职业技能, 从而使员工在整个商店的其他系统、其他岗位都能够提供同事或者顾客希望得到的帮助, 提高商店整体的工作效率, 更好地为顾客进行服务;第二, 有利于员工提高工作积极性, 零售业是人员流动的最大原因是员工容易对本身的工作感到厌烦。交叉培训可以去除员工以往只从事一种工作而形成的单调乏味感有效地减少企业人员的流通;第三, 交叉培训有利于员工建立全盘思考的意识, 能使员工从不同角度对其他部门的情况加以考虑, 从而了解到其他部门的实际情况, 整体掌握公司的实际情况。将企业内部岗位培训与交叉培训相结合, 可以培养一专多能的零售企业人才。

4、企业内部培训与校外人才开发相结合模式。

零售企业完整的人才培训与开发体系主要包括横向和纵向两个层面。纵向主要是指能够接受培训的员工范围, 仅是部分员工才能接受企业提供培训或是高、中、低各个级别的员工都能接受培训, 横向主要是指企业能够为员工提供的培训内容广度。长期来看, 建立完善的纵向、横向人才培训与开发体系虽然无法立刻满足当前零售企业的扩张需求, 但这无疑是一劳永逸的最好办法, 也只有建立完善的人才培训与开发体系, 才能源源不断地为企业提供人才, 我国的连锁零售企业才能在今后的发展中处于有利的地位并保持可持续的发展。因此, 零售企业应该与各类型学校, 包括各种技工学校、职业技术学校、商业中等专业学校、商业职业院校及高等财经院校及综合性院校加强合作, 共同培养我国零售业的专门人才, 保证零售企业在不断发展竞争中, 始终外扩张的需要。从维客集团中层管理干部培训班 (青岛酒店管理学院) 课程表可以看出, 零售企业同高职院校合作进行管理人才的培训与开发是零售高级人才培养重要模式之一。

摘要：现代商贸流通业的飞速发展对零售企业的人才培训与开发提出了更高的要求。组织体系的构建是现代零售企业人才培训与开发的重点, 零售企业人才培训与开发模式主要有:企业内部员工培训与日常营运相结合模式、员工培训与职务晋升相结合模式、岗位培训与交叉培训相结合模式以及企业内部培训与校外人才开发相结合模式等。

关键词：现代零售企业,人才,培训与开发

参考文献

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[4]赵琪.论零售企业员工培训课程设计[J].市场论坛, 2006, (3) .

零售培训部 第4篇

不仅是国内品牌，而且麦当劳、肯德基等洋快餐巨头近日也通过自建O2O渠道或与第三方O2O外卖平台合作加速布局O2O外卖市场，以争夺市场份额。

对此，采访了专注智能零售终端机的悠米盒子CEO李锦。

问：请您简单介绍下无人餐饮零售业态的概念。

答：我们率先提出无人餐饮零售业态的概念，致力于做随处可见的美食智能终端机，覆盖写字楼、社区、企业内部以及悠米盒子品牌连锁加盟店。目前已在北京多个高档写字楼完成智能终端机的布点，并且通过独特的机制确保品类进行不断的更新调整，保持消费者对口味的新鲜感。除北京市场外，还将在大连、上海、武汉、郑州等地布局，9月份在北京实现300台布局，到年底将实现500台布局，并且在目标城市打造旗舰形象店，真正实现无人餐饮零售。

目前，私厨平台是互联网餐饮行业热门领域，其根本在于释放城市家庭厨房的剩余产能，没有线下实体作为支撑。而我们打造的私厨平台，与纯互联网状态下的私厨平台有本质区别，我们极其注重食品安全，所有私厨均具有餐饮许可证，食品流通许可证，并且定期将产品送去相关检测部门进行检验，确保品质及食品安全。

问：悠米盒子智能零售终端机有哪些优势？

答：说到优势，其实我们这个模式解决了现在O2O餐饮业存在的几个痛点：一是餐饮外卖市场很庞大，但是在写字楼点餐等待时间还是很长；二是当前餐厨生态没有真正改变，厨师处于雇员地位难以真正释放热情，而有水准的厨师也很难迈出创业的一步；三是目前的私厨平台安全隐患重重，国家监管将更加严格。我们私厨平台符合国家资质要求，消费者足不出楼就能快速获得一份可口的午餐，整个购买过程不超过15秒。独特的私厨平台机制，引导厨师为取悦消费者，不断精进菜品，创意创新。

我非常看好无人餐饮零售行业，现在的一个趋势就是餐厅服务员越来越少，无人零售是一个大的方向。随着中国逐渐进入老龄化社会，年轻劳动力逐步厌倦枯燥的餐饮服务行业，服务人才短缺即将成为行业发展的瓶颈。同时，由于消费者对于饭菜口味要求的动态多元的特征，消费者对单一品牌菜品的厌倦速度必然大大超过单品牌菜品的更新速度。悠米盒子一方面在写字楼里布局冷/热链售饭机，一方面打造无人快餐连锁加盟平台；另一方面解决了人力需求。同时，打造了高效的平台，有效提升了这一生态系统的活性。

问：根据现在市场定价能否盈利？

答：我们做了相关的调研，目前有4个价位，均在20元以下。目前，公司会在短时间内迅速实现盈亏平衡，年内实现盈利问题不大。悠米盒子已进行融资，外部资金有望助力我们发展壮大，但并不希望做成烧钱换市场的商业模式。

问：悠米盒子是“互联网餐饮”公司吗？

零售行业培训心得感想 第5篇

2.员工素质差异大。无论是国内还是国外的零售业，其竞争的几个焦点无非集中在下几方面：价格的竞争、商品结构的竞争、服务的竞争。那么，这就决定了连锁零售业即需要具备高技能采购和谈判技巧的人才，又需要数据分析和处理方面的专业人才，同时还需要最基层的一线销售人员。而这些人的素质及文化水平则可能完全是两个极端，前者可能是从海外归来的具有国际化运营能力的高级人才，后者有可能是到农村进城打工的农民工。所以其差异之大是其他行业无法比拟的。这就使连锁零售业的培训体系显得尤为复杂。因为每个岗位的培训需求不同，且对课程的接受程度及理解程度也不相同，职能部门需要不断提高理论知识水平，不断更新管理理念，而一般岗位的员工则可能对理论比较排斥，更多的需要实践及现场操作。这就要求连锁零售业

针对不同层次的员工，采取不同的培训方式和内容。这就要求培

训要有针对性和实用性，要学以致用。反映在具体培训工作中就是培训方式的多样性和灵活性，培训内容的丰富性和实用性。 3.店面分布广，地域特点使培训标准难以统一，培训工作难以监控。连锁零售业普遍通过新开门店的战略来抢占市场，那么，其战线之长是可以想象的。小到一个市一个省，大到全国全世界，但是每个地方的客观条件可能存在极大的差异。虽然连锁零售的一大特点就是统一经营标准，快速复制，但是如果忽视地域特点势必会折戟沉沙，这种例子并不少见。那么，一个培训项目或一套课程适用于一个地区并不代表就适用于所有地区。但是对于一些地域特色明显的地方应怎样开发符合当地经营现状的课件，培训工作又怎样监控等问题也对培训体系的设计提出了更高要求。 4.人才成长速度无法跟上行业发展的脚步。连锁经营由于其低毛利的特点，对细节的管理就显得尤为重要。门店的管理人员除了要有把握发展方向的战略眼光外， 还必须拥有降低损耗的

意识及公共危机处理方面的知识，要懂得现代化商场全面的经营知识。这些要求和连锁零售业快速发展的现状产生了不可调和的矛盾。要具备全面的经营知识，需要时间积累经验，但是，行业的发展现状却说明一个事实，他们没有时间等待这些人才慢慢成长。那怎样才能满足人才快速复制的要求有能够建立人才培养梯队来保证企业的可持续发展?

上面这些问题都是由连锁零售业明显的行业特点所决定，针对以上问题不难看出，连锁零售业的培训体系在横向上即要考虑能够接受培训的员工范围又要考虑员工能够接受到的培训内容的广度;纵向上即要考虑到员工个人不断提升自己的需求又要保证企业有人才建设梯队，不影响企业的可持续发展。在拥有快速复制的培训能力的同时能够有效管控因规模扩大后出现的管理要素的多样性与复杂性。 横向体系搭建

以“多批次、小批量”为原则。由于连锁零售业员工数量庞大且素质差异较大，在培训的组织上比较适合“多批次、小批量”的原则，这样能够针对不同岗位满足不同的培训需求。例如：针对掌握卖场商品结构的管理部门可以推进品类管理类的培训项目，但是一般员工即没有这个必要也不具备接受这方面的能力，那么，则可以在员工中推行标准化服务的培训项目。再比如：可以对收银员推进收银英语的培训，但是一般理货和防损岗位则没有推行的必要。通过“多批次、小批量”的形式，使每个岗位都能学以致用，都能接受到本岗位最核心的知识。

2.搭建多种培训途径，比如，网络学院，光盘授课等。连锁零售业的员工数量众多，组织大规模的培训费时费力，效果也不一定理想，但是如果能把一些专业讲师或经验丰富的技工师傅授课过程制成光盘通过内部网络分享给每位员工怎可以使他们自主地选择受训的内容和时间，不但省时省力，而且不占用员工的时间，应该会是比较受欢迎的培训方式。

零售培训工作总结 第6篇

新年好！

时光荏苒，2012年已经悄悄的走过，转眼间已进入崭新的2013年。从2012年5月份走上自己的培训岗位已经有8个月的时间了，8个月的工作经历，让我成长了许多，也收获了很多。但工作中也还有很多需要改进和提高的地方，现将一年的工作做一下总结：

一、新导购入职培训。2012年截止12月26日，培训新导购 1454人，比去年增长了153人，培训覆盖率达到100%，对产品知识和销售技巧方面做了大量的培训内容，对店铺的销售起到了一定的作用。

经过这8个月的入职培训，使我深刻认识到培训后期跟进的重要性。培训第一天导购对培训内容掌握达到80%的占46.97%，50%-80%的占52.23%，然而一周过后对培训内容掌握50%以上的导购人数却只有50%左右，时间越长受训导购掌握的内容就越少。分析其原因一是跟进力度不够，二是导购不能温习巩固。在2013年的培训工作中将加强对受训店员的跟进检查并将培训结果纳入考核制度，同时店长及督导加强沟通协作，建立店长、督导培训监督跟进机制，将培训效果达到持续化和理想化。

二、终端技能大赛。通过举办终端技能大赛，给优秀导购提供了一个展现自我舞台，增强了店员的学习意识，在终端店铺也营造了良好学习比拼的氛围，活跃了店铺气氛。在学习中工作，在工作中学习。通过比赛来增强店铺的竞争观念，让导购们在激烈的环境下养成学习的习惯。在比赛中还有很多细节方便做的不够好，伴随着经验的增长，相信我们一定会做的更好。

三、户外拓展训练。通过对优秀店长和优秀导购员开展的户外拓展训练，给导购和店长一个体会集体力量的强大和团结协作的真谛，加强了大家对集体观念的改变，充分的体现出领导者和执行者之间的关系，同时也缓解了大家在工作时候存在的压力。

回顾自己2012年近一年的工作，感觉自己收获了很多，但工作中也存在着很多的问题，一是从店铺走向公司，工作环境和性质的改变经过了一个蜕变的环境适应，二是培训过后跟进的太少，店铺的分布宽度太大，走访的店铺数量有限，三是培训的内容比较死板，更新的内容不够丰富，总的来说就是经验不足。下面是2013年的培训工作计划：

一、制定全年的工作计划，并从时间上做阶段性划分，主要针对每个销售黄金周的销售高峰，分阶段去做好每个侧重点。

1.一月份，开始整理2013年春夏季产品FAB及新课件的开发。并争取4月份之前发到各个店铺，为五一做好准备。产品FAB卖点是导购向顾客展示的产品材质，特征和优点的一个重要方面，所以，要将产品知识的新课件开发出来，对导购进行讲解，这样，导购在销售的过程中对待顾客才能游刃有余，加大店铺的销售业绩和导购自身的提高。

2.二、三月份，这是一个特殊的时间段，春节前的销售高峰和新年过后市场冷清，店铺将会招进很多新导购，根据这一时期的特点，新导购的培训方式有所调整，一定要将培训作到细致化和广泛化。在销售技巧培训方便，在样品间针对不同款式的产品，先让导购说服装、鞋子的卖点，然后在进行归纳补充，增强培训的互动性，同时也让导购更容易接受我们的培训内容。也可以模拟销售场景，如试衣服务和试鞋服务。观察导购服务细节，在进行归总结，使培训的方式多样化，更灵活、更实用。培训过后到店铺中要及时的做培训的跟进，并将培训内容的反馈集中整理，将重点问题的处理方案覆盖到所有店铺。

3.四月份，根据终端店铺搜集的资料，针对店铺常遇到的一些问题，作出解决方案，并到有需求的店铺中做细致的培训。从而为终端提供更多的销售技巧，让导购能更好的应对不同顾客的问题，从而提高销售业绩。全面培养一批优秀的销售能手，使她们更快的成长，从而更好的迎战五一销售高峰。

4.五月份，根据五一的销售结果组织一次户外拓展训练，主要针对五一销售过程中业绩高的店铺和导购进行，缓解五一工作压力和体验团结协作的氛围。

5.六月份，和市场部进行对终端店铺的考核，组织进行第五届“鸣杨杯”终端技能大赛，通过采用全员动员形式，鼓励所有店员都参与进来，层层选拔，在终端店铺形成一个良好学习气氛。根据前四届的经验，并改善以往的比赛形式，使比赛更公正，更有趣。

6.七、八月份，着重考核终端导购对产品知识的掌握以及终端店铺标准，通过考核使导购更自觉地去学习产品知识，从而提高自身的专业素质，为顾客提共更优质的服务。通过服务标准、礼仪标准、店铺标准的考核，提高终端品牌、服务形象。

7.九、十月份，针对店长和导购进行心态方面的培训，半年的紧张的工作后，店长和导购可能都会要觉得工作很乏味，通过举行一些拓展训练，或是小比赛丰富店员和店长的生活，通过自身的学习，带动身边的同伴，为公司培养更多的人才。

8.十一月份，整理2013年冬季产品FAB并下发到店铺，到各片区的重点店铺进行单店培训，重点培训秋季，冬季产品的卖点。结合不同店铺类型的特点，进行销售技巧的培训，观察不同导购接待顾客时的一些不足及时给予相应的指导，以完善其服务。

9.十二月份，新年将至，店长和导购心态上都会有所改变，导购要回家过年，离职率也会提高，针对这一情况深入店铺做好店长导购的思想工作，确保店铺人员的稳定，为圣诞和元旦的销售高峰作好充分的准备。

二、改变培训方式，采用片区集中培训，单店培训，公司集中培训相结合的方式进行。根据不同的店铺分布特点，培训的场地也可以做出相应的改变。可以是本片区的大店，也可以是公园，或是公司的大样品间。对需要的培训道具做充分的准备，将枯燥的培训过程做的丰富多彩，让新员工有吸引力。

三、注重培训效果，培训时间比较短，对于培训过程中学习不认真的导购会作出相应的处罚规定。从而在培训内容、培训方式上做出适当的调整，从而更好的满足学员的需求，提高培训的效果。近一部加大培训跟进力度，和店长，督导沟通好，定期检查学员对产品知识的掌握情况，并将导购的培训做考核的方式促使导购自觉学习。

四、注意提升自己的文化知识和专业知识，加强自我的学习，通过网络，书籍等拓宽自身的知识面和培训的能力，提高自身的素质。

五、加强和总公司以及其他兄弟公司的联系，确保第一手得到总部的材料并及时的更新自己的培训材料，学习兄弟公司的培训经

验和长处。不断完善培训机制。

六、加强与各部门领导的沟通，配合好各个部门，将公司的相关信息及时、准确的传达到店铺，并将店铺所反应的问题及时汇报给各相关领导。同时积极的加强与营运主管、店长交流学习，密切配合。共同努力做好培训工作。

七、重点开发童装和尚品牌的课件，争取将大装、童装及尚品牌分系列培训，做到培训的专人专课培训方式，系统化的对每个系列的产品做培训，让导购细致的了解产品，提高自己的销售能力。

2013年是具有新生力的一年，工作的压力一定存在，但没有压力就没有动力，在新的一年里，付出自己的汗水，收获幸福的果实，愿鸣杨蒸蒸日上，鸣杨人心想事成，身体健康！

户外品牌零售培训方案 第7篇

户外品牌的运作核心内容主要包括这样几个方面：

1、组织货品：品牌商负责产品设计、研发、生产、物流；代理商负责货品选择、进口、库存运转等。

2、市场推广：品牌的宣传、定位，包括媒体、赞助等等；还有配合销售部门组织促销、推广等。

3、拓展并维护销售渠道：寻找合适的、有能力、有意愿的经销商合作，在恰当的时间、开恰当的店销售，并维护与经销商良好的合作关系。

4、培训：这里指的是对终端的零售培训，它很必要，但它看不见摸不着，也最难量化评估其产出。

我在这简单谈谈户外品牌商为何要做内部培训，该怎样做。其中绝大多数是个人经验的总结，欢迎业内人事拍砖。

问题：很多户外品牌商对终端直接管理的内容主要有这么几方面：店铺所处的商圈环境、库存情况、促销活动、以及货品陈列、店铺形象装修等，但可能很少会过问店铺团队人员的情况。简单点说，就是只管开辟战场、供应弹药，不管士兵能不能打～！这是为什么？

前者种种都能直接体现出来，通过数据表格、照片等方式。将这些数据加工整理后，可以用来判断店铺、区域的生意是否能够持续地良性运转，可以计算出生意容量、周期等等。而人是比较灵活的，也很难考量其产出能力。例如：同一家店配3个人，这么多库存，“不行的”团队做半个月销售2万，换一批“行的”团队一个周末可能就销售2万。那么前后两批人的区别在哪？恐怕一时半会讲不清楚。一家店如此，对于动辄数十家、上百家专营店的打品牌来说，这恐怕会影响它的市场体量了！

另外，品牌公司是否过问团队的情况，还视其终端操作模式而定。直营模式的也许会用心去管理团队；但如果是主要由地区经销商开店经营的分销模式，那么品牌商就很难过问客户的终端人员情况。遇到管理能力强的经销商还算省心，如果客户的管理能力不强，进而销售业绩持续不佳怎么办呢？

讲到这，我们不多谈繁杂的人员管理问题了，进入主题谈谈和人员业务素质有关的培训话题。首先我们需要认识到培训并不是一种成本，而是一种高效的投资：加强员工培训，可以满足员工不断成长的需求，给员工可以上升的足够空间；可以巩固团队精神，使员工认同企业、品牌的文化；可以增强店铺管理团队的能力，促进服务质量、销售能力的提高。因此户外品牌商通过不断致力于员工的培训，可以使一线的销售团队保持活力和素质，进而保证良好的销售、服务能力。

但品牌商在推进这类工作时，毕竟精力、资金是有限的，所以帮助经销商们建立自我内部培训的能力和体系，让其拥有持续的自我训练能力也非常重要。因此，对操作分销模式的品牌公司来说，此类工作还有一个隐形的功能，就是对经销商们的零售团队管理进行监督管理。

现在来说说培户外零售的训该怎样做，这些基本是个人的经验总结。

首先做此类工作的人，就是培训师应该是什么样的？因为零售终端所需要的指导必须是能够直接在销售实战应用中发挥作用的，所以大讲理论不一定行得通，那么培训师最好就是做此类工作出身的，比如资深的户外店店长、销售经理等。培训师应该具备以下几类知识、经验：

1、丰富的户外运动产品知识，以及熟知行业内的各类品牌及其产品的特点，这是必须具备的。

2、一定的户外运动知识，最好学习过、或亲自参加各类户外活动，否则对产品知其然不知其所以然。

3、零售团队的管理经验，最好是招聘面试、培训人员、团队建设、甚至开除员工的一系列经验都有的，不然怎么辅导别人带兵打仗。

4、产品销售、店铺陈列、运营以及货品结构管理的经验，此类指导与产品知识同样是店铺最需要的。

5、面对众人演讲、互动沟通的能力，其实这个是基本功，否则肚子装的再多也倒不出来。

户外零售培训工作主要由四大要素组成：

（一）客户需求分析。

不同地区的经销商、店铺团队的需求各有差异，如何提供差异化的课程以满足其需求需要仔细研究。比如各经销商对户外行业涉及的程度不同，就要考虑是否为其准备户外行业情况的内容；南北环境不同导致销售结构不同，就要考虑产品知识、店铺陈列方法的不同；同一客户在不同阶段的需求不同，初级阶段更注重产品相关知识，在其积累了一定经验后更注重拓展开的知识……

（二）内容设计。

根据各地各区域经销商的不同需要，可以设计不同的课程予以满足，但做几份不同的课程会比较受局限，而且效率不高。我借鉴了部队使用的模块化训练管理模式，把不同内容做成几个相对独立的部分，在实施中比较容易灵活掌握重心和进度了。

户外店或户外品牌经销商一般会持续需要的培训课题有这几个内容：

（1）户外装备功能基础知识，这个是每个新入职员工必须做的；

（2）户外运动常识，卖户外的不一定是玩户外的，但此类知识是销售团队必须了解的，如果能实地参与户外活动体验产品效果最好；

（3）销售技巧及消费心理知识，新人不懂、老员不屑是店铺团队的通病，变着方式做此类训练可以保持团队销售的活力和热情。

另外针对不同层级的员工，培训内容也需要有所区别。针对基层，也就是店员、店长一级的训练内容主要有：产品功能知识；店铺陈列技巧；销售技巧；户外运动常识等。这一部分的占比最大，尤其在推进培训工作的初期，或经销商的经验还不太丰富的时期。

针对销售管理层，就是零售主管、主任的训练内容主要是：产品功能知识；产品线结构常识；团队日常训练的方法等。其中日常训练方法的部分，讲过多理论方法不一定行的通，由于各经销商的内部组织架构不同、该岗位人员职责轻重不同。所以必须提供若干套较完备的训练方案给对方执行，并结合一定的实践经验才能更有效地帮助其分析、解决其中可能碰到的问题。

（三）培训方式。

在一个品牌发展的初期适合进行相对密集的点对点培训收，当品牌发展到一定大规模后需要改用区域集训的方式。

品牌发展之初，在经销商、店铺团队不成熟，对产品、市场了解不多的情况下，进行点对点的基础类训练可以快速有效地提高单店产出。同时，由于此阶段网点数量不太多，具备此种培训方式推广的条件。

当品牌的体量越来越大到一定程度后，点对点的经细化培训的效率就会变的越来越低，毕竟品牌商的精力、资金各方面都是有限的么。这个阶段采用地区集训的方式会比较可取。比如以北京地区为集训中心，辐射周边的天津、河北、内蒙等地，效率可以大大提高。但这种做法的前提是，被辐射的周边区域必须要有专门负责此类工作的接口人，或者说培训代理人，否则对这些区域几乎没效果。所以在初期阶段时，品牌商就需要将各地的培训网络逐步建立起来，为后期作准备。

（四）实施周期及持续管理。

一般户外品牌的产品周期为一年或半年，这个视产品线特点而定，比如以服装为主打的品牌多为半年，以装备、鞋类为主的品牌有一年或半年的，雪上运动品牌甚至只有冬季。那么针对不同季节的产品结构，经销商会需要不同内容的培训内容，这就需要掌握培训周期了。

随着产品周期进行“半年一次”或者“一年一次”的基础培训很简单，根据每季产品线的区别来做就行了。但这种密度和强度很难满足客户持续的需求，除非他们的店铺和人员从不发生变动。这就和在培训方式中提到的建立训练网络联系起来了，除了定期地提供适合当季产品线，以及经销商所处阶段所需求的培训课题外，让当地的培训对接专员承担起日常的定期训练非常重要。

虽然户外店和经销商们对基础培训会有持续的需求，但由于店铺人员的流动性相对较大，尤其是在北京、上海这样的一线城市变动更快，所以此类课题的培训不可能由品牌商承担。它可以由各地经销商自行承担起来，其培训方案和资料由品牌公司来提供，并训练各地经销商的培训专员、代理人，经销商再对品牌公司进行汇报。

零售培训部 第8篇

1.人力资本的个体独占性。物质资本所有者可以是个体、法人、团体, 从而有个人资本、集体资本、国家资本、股份资本之说。而对于零售企业人力资本而言, 其所有者只是个人, 这就是体现了资本的个体独占特征。物质资本的所有权和使用权可以过渡, 从而作为质押的依据。而人力资本不可让过渡其所有权, 只可部分让渡其使用权。同时让渡其使用权时, 必须尊重人力资本所有者的所有权, 否则, 即便使用者使出万般能耐, 人力资本产生的效益也会大打折扣, 这就是为什么人力资本使用时需要一个激励的问题。

2.人力资本依附性和流动性。人力资本的依附性包括人力资本对个人人身的依附和物质资本的依附。个人是人力资本的天然载体, 一切才能和智慧都依附于有生命的个人, 而且以人具有劳动力为条件。此外, 人力资本一般需要借助于物质资本, 与物质资本相结合才能实现其价值。

3.人力资本的动态可变性。一般表现为:一方面人力资本会不断增加, 但另一方面也会发生贬值, 随着教育的投入, 培训费用和保健支出的增加, 加上不断地使用 (干中学) , 人力资本会不断增加。然而, 如果个人不经常学习和更新知识、技能, 人力资本也会贬值。

4.人力资本投资收益的多重性。物质资本的投资目的在于获得货币收益, 而人力资本的投资则有所区别。人力资本投资方呈多元化, 不同的投资者的收益预期均不一样, 零售企业人力资本投资目的是使其产生更大价值。

二、零售企业逐步实现智力资本转变为市场价值最大化

智力资本也称知识资本。智力资本萌生于工业经济时代后期, 兴盛于知识经济时代。智力资本是指能够转化为市场价值的知识, 即企业所有能带来利润的知识和技能。这一概念最早是由美国经济学家而布雷斯 (J.K Galbrainth) 于1969年提出的, 他认为智力资本是一种智力性的活动, 是一种动态的资本。斯图特认为, 企业智力资本就是体现在企业人力资本、组织资本和顾客资本之中的整体价值, 其中, 人力资本指员工所具有的知识、技能、经验、创新能力、完成任务的能力, 以及企业的凝聚力等资本。组织资本、顾客资本等构成广义的智力资本, 它与货币和实物资本构成企业市场价值观 (见图1) 。狭义的智力资本包括知识、经验、科学、技术、信息、思想等在内, 已经固化的、有经济价值的无形成果, 多数情况下智力资本以书面形式表现为已经形成的固有成果。这些被人学习和掌握之后, 即变为新的人力资本的要素内容。

三、零售企业人力资本经营的内涵

从经济学的一般意义上来说, 资本就是能带来增值的价值。而经营是指筹划、组织、管理和谋求利润的意思等。所谓资本经营, 就是为着价值增值而进行的市场投资活动。

根据资本经营的概念, 并结合零售企业人力资本的特点, 企业人力资本经营是企业为实现其人力资本要素保值增值并获取企业持久竞争优势所进行的人力资本投资、使用和评价的经营管理活动。一是通过人力资本投资形成企业特定专业结构的人力资本存量;二是对这些不同专业化功能的人力资本, 按照企业目标及要求加以激励与约束、协调与配置、整合与扩张, 从而增强企业人力资本的竞争力;三是运用一定的科学方法对人力资本经营效果进行评价, 为未来的人力资本经营活动提供依据, 从而达到企业人力资本保值增值、实现团队产出和企业价值最大化的目的, 其过程如图2所示。企业人力资本是一个周而复始、连续不断的动态过程, 在这样的动态经营过程中, 经营者须利用战略眼光和计划管理能力对人力资本活动进行预期决策, 并设计和制订相应的激励机制与方案, 还要求能够把它灵活地、权变地、艺术地运用到经营工作中去, 其最终衡量标准和成功标志就是一定时期企业人力资本回报率的高低或人力资本价值收益的大小。

四、某零售企业培训案例

某超市集团是一个社会企业, 该超市有从业人数在4000人左右, 且大部分为低学历、流动率较大人员;企业效益一般, 盈利能力和人力资本投入能力较差。

超市企业是一个高密集度用工企业, 岗位与工种较多, 工作较程序化。企业面临着其他组织普遍面临的问题:缺乏核心领域的能力 (即领导力) , 而且缺乏构建这些能力的资金。此外, 其员工还只对有针对性的项目更感兴趣, 对于对员工进行培训等“额外的项目”则没什么兴趣。这使得员工不得不去证明它所进行的任何培训项目对绩效的影响。

2010年, 企业就发现自己开始面临领导能力不足的问题。该组织正在实施一项扩张发展战略, 准备扩大分店的数量, 但却预计目前的地方领导层中会出现一波退休潮。为应对这一问题, 企业使用一个能力模型对领导力的近50个方面进行评估, 对每一位地方领导进行全方位评估。回归分析帮助企业将领导力的每一个方面与会员增长和资金募集等衡量地方机构绩效的关键指标联系起来, 该组织已经对这些指标进行追踪, 以便将地方机构作为一个整体进行评估。在50个方面中, 有4个方面对于绩效的影响非常大:领导者构建高效的理事会的能力, 发现并努力执行高效的收入开发战略的能力, 以投资者的眼光看待项目和资源开发的能力以及以个人坚忍不拔的精神进行领导的能力。

因此, 企业围绕这4个方面制定了培训计划。该计划既包括课堂强化授课, 也包括每个地方团队所选择的一个项目;项目范围非常广泛, 从实施新的人力资源流程到深化课后计划的影响等。到2012年底, 企业对近5个分店机构的50多名领导者进行了培训。

由于该计划旨在提高具体的组织绩效成果, 因此, 对于其影响的评估过程就非常直截了当。对于接受培训的地方机构领导者, 企业会对其参加培训前和培训后的有关方面的绩效进行比较。更为重要的是, 该俱乐部还将培训后的绩效结果与对照组机构的绩效进行比较, 对照组的机构与前者具有类似的特点 (比如预算规模等) , 但其领导者尚未接受培训。经济低迷以及不同城市之间之前存在的经济差异, 使得按照绝对量对会员数量和资金募集方面的收获进行评估的工作更为复杂。但是, 通过使用这些对照组的对比, 企业基本上能够将外部因素 (比如失业率或地方教育程度比率的差异等) 对会员和资金募集的影响屏蔽掉。通过这种方法, 企业能够将培训自身而产生的效果单独分离出来。除了量化分析, 企业还使用在培训前后对各地分店管理成员进行调查等定性分析方法, 对领导者在分店领导方面的行为改变进行评估。平均而言, 在所有被衡量的绩效成果上, 其领导者经过培训的那些分部的绩效均优于对照组。如果企业全部5个分店机构所获得的成功都能达到计划参与者的水平, 企业将提高运营能力, 而年收入也将增加520万元, 相当于每个地区的预算平均增加2%-3%, 这在目前资金来源不稳定的时期可不是一个小数目。此外, 企业还决心将培训项目的成本回报率提高2倍以上, 这些成本包括参与者参与培训计划花费的时间所产生的成本, 以及出差和培训开支 (见图3) 。

企业接着对培训参与者的绩效提高情况进行了比较, 发现提高幅度位列前1/4的参与者的绩效提高值是平均值的3-5倍 (见图4) 。绩优者通常关注志向高远的项目;设立明确、可量化的目标;并且能够采取措施, 将自己的所学传授给组织中的其他人。这些企业对培训课程进行了调整, 强化了成功因素。

五、量化培训的商业影响力

培训工作往往难以在企业重要事务和战略决策中占有一席之地, 这导致了企业培训预算的缩减和受训员工人数的减少, 即使在企业急需扩大培训的情况下也时有发生。这一问题直接与培训的效果和商业影响力不易量化有关培训人员的数量并不能代表培训贡献, 也不等同于培训成功, 更不能表示培训的商业价值及其对企业利润的影响。

衡量培训的实际影响需要以清晰地了解企业目标为出发点, 然后与管理者以及所有的培训利益相关者共同探讨, 明确界定他们期望的培训效果。量化培训效果的方法因部门、行业及地域不同而不同, 不存在适用于所有情境的万能法, 但成功量化的关键都在于找到培训真正的需求点。因此, 加强与管理者和员工的沟通是必要的。制定正确的量化方案, 不但需要请管理者明确他们所期望的改进目标, 界定测量达到这些目标的标准;还需要受训者明确定义他们为完成目标所需要的培训内容, 以及衡量的标准。接下来, 根据这些标准, 绘制测量地图, 建立必要的阶段性目标并定期检查措施, 同时向所有培训相关人员报告、交流量化结果。

在培训方案中, 企业要不断寻求扩张的机会, 寻求可以货币化的投资行为。企业不但要意识到内部培训的商业价值, 还要关注于外部培训的潜在商业利益。企业应该多多寻找可以创造新收入源、提高客户忠诚度的合作伙伴培训和员工培训。

六、人力资本投入将逐步体现其价值

衡量的指标要挑选得当, 这是培训创造真正价值的关键。大多数盈利机构采用的绩效量化指标要比企业采用的多。比如, 追求更为出色的客户服务和销售增长的零售商, 在对员工进行培训时, 可以让经理为他们提供实时辅导, 并通过行为榜样向员工传授与客户打交道的技巧。零售商应该通过销售、客户每次的购物量 (购物篮的大小) 以及重要类别或部门的转化率等商业硬指标, 来衡量培训计划的影响, 而不是仅仅通过经理时间的分配或员工参与数据来评估培训计划的效果。

在一般情况下, 企业都必须不断地对技能、绩效和培训计划之间的联系进行评审和修订。通常, 为了确定应该改善哪些指标, 企业会根据行业基准或其自身的目标对当前的绩效进行评估。大多数企业都知道哪些技能与不同领域的绩效关系最密切, 因此, 下一步行动应该是对相关组别的员工进行分析, 以确定对于他们最为重要的具体技能, 以及当前他们缺乏哪些提高绩效的技能, 根据已有的绩效段或市场类别来定义同等的组别, 并在这些组别之间进行适当的培训后绩效比较。