项目成本预算总结范文第1篇
在经济业务中合同管理是非常关键的部分, 其能够有效的完善企业内部管理体系, 对于企业的发展具有非常重要的意义。就目前的情况来看, 营改增的出现对建筑施工企业合同产生了很大的影响, 对此进一步加强对其的研究非常有必要。
1.1 合同签订时应审查对方的纳税资格
在“营改增”之后, 服务提供方分为了2种, 即一般纳税人和小规模纳税人, 如果是一般纳锐人, 就需要获得增值税的专门使用发票, 服务方也会将该部分作为抵扣进项税额, 通常情况下报价都会非常高。如果是小规模的纳税人, 服务接收方是不能进行进项税额的抵扣, 而这个过程中报价非常低, 对于这些情况需要在合同签订的过程中做好纳税资格的审查, 从而确保其报价的合理性, 进一步控制税控。
1.2 合同中对不同业务应当分项定价核算
就目前的情况来看, 在建筑企业中还存在很多的挂靠现象, 一些供应商会存在同时提供劳务和材料的工作, 对此一个合同中会有很多形式的税率的项目。在这个过程中需要确保签订合同的时明确各个业务以及相关的税率, 从而有效的控制税务风险。
1.3 合同中应明确发票提供、付款方式等条款的约定
就目前的情况来看, 增值税专用发票中会包含抵扣环节, 因此在整个过程中对于专用发票的开设方面都会直接受到受票方的影响。为了能够有效的控制这种情况, 需要在进行合同签订的时候明确收付歀方、开票方受票方、提供劳务方和接收劳务方, 从而能够确保这些能够是处于一个法律主体中。
1.4 要重视项目实施阶段的预算控制
在建筑工程建设过程中施工阶段是非常重要的部分, 其所消耗的成本也是最大的, 其也是履行合同重要体现, 在这个过程中很容易出现支出超出预算的情况。因此在进行施工的时候为了有效的保障工程质量, 需要做好各个方面的工作, 就目前的情况来, 在这个阶段上很难进行资源的节约, 因此很容易出现资金超预算的情况, 对此需要在合同拟定的时候不断的加强预算管理, 因此在实际应用中也需要预算人员做好相应的工作, 进行实际考察, 从而能够确保预算的制定合理。
2 强化建筑工程项目成本控制的措施
随着社会的发展, 营改增出现, 其对于社会各行业都带来了影响, 因此也在很大程度上影响建筑行业的成本控制。就目前的情况来看, 营改增对于建筑成本的影响比较大, 对此进一步加强对其的研究非常有必要, 从而能够找到合适的控制方法, 促进建筑行业的发展。
2.1 建立全新成本体系
在营改增的影响下, 企业在进行成本管理的时候需要充分的展现出营改增试点的经验, 同时还要采取有效的措施进行成本体制的改革。这样做的目的不仅能够进一步提高成本人员对于营改增的认识, 同时也能够有效的掌握进项税率的核算方法, 很大程度上进行成本控制。在整个过程中还需要不断加强成本控制盒预算成本的控制, 进一步协调好现代化信息技术将财务变化以及实际工程成本之间的关系, 从而能够有效的控制营改增对于工程成本所带来的影响, 促进企业的发展。
2.2 重视人员培训
随着社会的发展, 营改增的全面实施对建筑行业带来很大的影响, 在整个成本控制过程中需要相关管理人员充分的认识到营改增所带来的影响, 不断加强管控, 对于其中存在的问题需要采取有效的措施进行控制。并且在整个过程中需要加强人员的培训工作, 因为他们的认识直接影响着工作的有效开展, 因此提高他们对于营改增的认识非常关键, 从而使得他们能够积极的参与到整个工作中, 自行进行组织和控制。对于财务人员更加需要高度重视该部分的内容, 其需要不断的加强培训工作, 全面的学生增值税的概念和知识, 从而为后续工作的有效开展提供保障, 对于企业来说也是非常重要的。
2.3 创新企业发展模式
如今我国的建筑企业发展大部分是属于劳动密集型产业, 受到营改增的影响, 其在人工费、设备费用还是材料费用等方面都成为了工程成本控制的主要部分, 营改增的实施对于建筑工程成本预算控制参数很大的影响。对此不断的加强建筑企业的发展模式创新非常有必要, 其也是企业发展的主要目标, 其能够为企业提供大量的税负额, 同时也能够有效的进行企业产业结构优化, 有效的解决存在的问题, 合理的控制成本, 进一步促进企业的建设发展。
2.4 减少增值税税率
如今营改增已经全面实施到各个行业中, 其对于企业带来很大影响, 建筑企业在发展方面会因增值税率的提升而降低税负水平, 如果一直使用这种发展心思, 能够进一步控制税负平衡点, 但是整个过程中如果出现了增值税平衡点超支的情况, 就很容易使得增值税税负同营业税税负较高现象, 对于建筑行业的发展产生很大影响。因此为了更好的促进建筑行业的发展, 需要进一步改变税负情况, 建立相关激励作用, 合理的进行营改增税率的协调工作, 从而在很大程度上降低其所带来的不好影响, 对于企业的发展来说具有非常重要意义, 需要引起我们的重视。
总之, 近年来, 随着我国社会经济的迅速增长, 人民生活水平逐渐提升, 促进了我国建筑工程的进一步发展, 但在实际发展过程中, 建筑工程预算方面还存在诸多问题, 本文分析了建筑工程项目合同预算管理与成本控制, 以期提供一些借鉴。
摘要：随着社会的发展, 建筑工程越来越多, 市场竞争也是越来越激烈。在建筑工程建设中非常重要的部分是合同预算, 合理的进行合同预算管理能够有效的控制成本, 同时也能够进一步提高资金利用效率与招标方经济利益, 从而在保质保量的前提下获得最高的经济效益。因此在实际应用中需要重点加强该部分的研究, 并采取有效的措施进行控制, 从而能够合理的控制成本, 更好的促进建筑行业的发展。基于此本文分析了建筑工程项目合同预算管理与成本控制。
关键词：建筑工程,合同,预算管理,成本控制
参考文献
[1] 瞿旭.建筑工程项目管理中广义成本控制策略分析[J].建材与装饰, 2016, 01:177-178.
[2] 项达伟, 邹文华.建筑工程项目管理中的成本控制分析[J].四川水泥, 2015, 07:213.
项目成本预算总结范文第2篇
一、 作为一个项目部的预算员，我能按照公司及项目部的各项规章制度，按时按质地完成项目部的各项经营管理工作。
1、对内的工作情况。按公司的规定要求，每月的月底统计当月的实际施工产值及成本分析情况。及时参加成本分析会议，对项目部每月的盈亏情况作出分析报告，对于施工阶段的预算书以实际情况按每个楼层每个分项工程进行编制，并打印全部的工料分析，作为定额人工和定额材料下达给生产经理，在实际的施工过程中，根据现场的实际情况，对定额编制的工料含量的高低水平作出适当科学合理化的调整，该定额人工作为工程任务单进行人工的控制和分配的基础，定额材料作为仓库进行定额领料的依据。平时在工作中总是积极地配合项目经理进行合同管理，参与一些分包合同的洽谈，根据公司的规定并结合项目部的实际情况，起草一些分包合同的草稿，分包合同签订后，对分包合同进行跟踪管理，每月初完成本项目部的上月的实际施工分配任务(包括分包方的粗分配)，定额材料的统计，并向公司提交有关的报表，每月月底向公司提交下月的主要材料计划，预计下月的施工产值及各项的耗用成本，编制下月的成本保证措施。在施工过程中，实行定额领料和成本跟踪控制，为项目部的成本控制提供一些合理化的保证措施，为项目部及时提供一些经营资料及数据，及时做好项目的成本核算工作。及时参加项目的会议，按公司的规章制度进行值班等。
2、对外(对业主和监理)的工作情况。每月月底向业主和监理提交的施工进度报表以作付工程进度款的依据，及时与投资监理核对工程量，进度产值确定后，及时配合项目经理催促业主支付上月的工程进度款。及时向业主进行工程签证，做好一些索赔工程，特别是一些工程材料的报价，提前向业主和监理报价，以便业主审核后，我施工方材料员能及时采购，使得工程顺利施工。 总之，在经营方针上坚持最高的收入，最低的支出。对内工作及时、准确、实事求是、把握住定额，控制量，有时并且要留有一定的余量;对外工作资料齐全、用足政策、用足机会，时刻处理好业主、监理与施工方的关系，有时遇到一些工作困难，及时与领导联系汇报，以便寻找更好解决问题的办法，争取公司的最大利润。
二、 积极做好工程的审计工作。 做好了xx路的结算送审工作及结清xx花园的审计扫尾工作等。
三、 服从公司领导的工作安排，积极做好项目部以外的工作。 本人在工作中，总是以大局为重。在工作中积极参与公司的招投标工作和其他的预算工作。无论自己项目部手中的工作多忙，总是服从公司领导的工作安排，当时项目部的事件比较多，本人总是加班加点，合理、科学地利用时间，既完成了项目部的份内事件，又完成了公司安排的任务。
四、 积极适应和遵守执行公司的各项管理制度的改革，进一步加强工作责任感。 今年以来，公司的各项规章制度得到改善或进一步的完善，本人总是积极适应这种情况，以公司各项现行的规章制度和预算员的职业道德为准则加强工作责任感，及时做好本人的各项工作，为企业做好本人力所能及的服务工作。
五、 利用工作之余的休息时间加强学习。 平时注意收集上海市有关现行的定额资料文件，并加强学习工程量计算的技巧等业务知识。努力学习计算机知识，提高自己的工作效率。
[预算员年终总结(共2篇)]篇一：预算员年终总结
个人年终工作总结
单 位：
姓 名：日 期：
年 终 总 结
由于本人来公司时间不长，但能成为公司的一员深感荣幸。自从进本公司以来，在业务主管和同事们的大力支持和帮助下，本人认真学习，严格履行工作责任，较好地完成了本职工作任务。2011年又快过去了，回顾今年来的本人工作情况，现简述如下：
一、 作为一名预算员，我能按照公司及项目部的各项规章制度，按时按质地完成领导给安排的各项工作。
做施工图的提量工作时能做到认真的熟悉图纸及配套的图集、不漏项，细分楼层方便和审计对量套用定额合理、准确、实事求是、把握住定额，控制量，有时并且要留有一定的余量;收集整理一切与安装造价有关的资料文件，并分门别类的归整，有时遇到一些工作困难，能及时的与领导联系汇报，以便寻找更好解决问题的办法，争取公司的最大利润。
二、 服从公司领导的工作安排，积极做好本职工作
本人在工作中，总是以大局为重。在工作中积极参与公司的各项数据的对比工作。无论自己手中的工作多忙，总是服从公司领导的工作安排，加班加点，合理、科学地运用时间，完成领导安排的各项任务。
三、 积极适应和遵守执行公司的各项管理制度的改革，进一步增强工作责任感。
今年以来，公司的各项规章制度得到改善或进一步的完善，本人总是积极适应这种情况，以公司各项现行的规章制度和预算员的职业道德为准则增
强工作责任感，及时做好本人的各项工作，为企业做好本人力所能及的服务工作。 [预算员年终总结(共2篇)]
四、 运用 工作之余的休息时间增强学习。
平时留心收集有关现行的定额资料文件，并增强学习工程量计算的技巧等业务知识。努力学习计算机知识，提高自己的工作效率。
新的一年意味着新的起点新的机遇新的挑战。我会继续努力，将我的工作能力提高到一个新的档次，不辜负大家对我的期望，我会尽我所能的工作，为公司的发展尽一份力，相信公司的明天会更好!
篇二：预算员个人年终总结
预算员个人年终总结
岁月如梭，时光飞逝，转眼间2011年工作又接近尾声，回顾这一年来的工作，在公司领导及各位同事的大力支持与帮助下，在思想意识、业务能力等各方面都取得了一定的成绩，在这里表示感谢。为了更好地做好自己今后的工作、总结经验、吸取教训，现将2011年的工作情况总结如下：
今年承接新工程有：
1、xx公共部位装修工程
2、xx国际公共部位样板
3、xx国际样板房
4、xx样板房装修工程
5、xx围墙改造工程
6、xxxx办公楼、食堂及宿舍装修工程
7、xx中介办公室装修
8、xx办公室装修工程
9、xx配电房装修工程
[预算员年终总结(共2篇)]
10、xx别墅外立面改造工程
11、xxxx酒店室内装修工程
12、xx二期公共部位装修工程
13、xx二期物业办公室及公共部位卫生间
14、xxxxx办公室装修
其它工程有：
1、xx山庄装修工程
2、xx花园装修工程
3、xx山庄装修工程等xx项工程，共计总价约xxxxxxxx元。虽然有的工程项目价格低且有的项目我公司因为种种原因没有承接下来，但是“麻雀虽小，五脏俱全”每个工程项目都需要做好前期的预算和成本核算。工作量巨大。即使这样，我也要求自己认真对待每个工程，细心作好每个预算，杜绝少算漏算。
今需结转的工程有xx项，结算约总额为xxxxx万，我不仅要做好与甲方的决算，还要核对劳务分包队的决算与材料核算。
本有三个工程xx公司采用招投标的方式进行选择施工单位，这也是xx公司
项目成本预算总结范文第3篇
全面加强成本管理，稳步改进成本控制
“企业是利润中心，项目是成本中心，基层是核算中心”，这一观点突出了核算在最基层单位进行成本控制的重要地位、成本控制对项目的重要性以及企业存在的终极目的。工程行业逐步进入精细耕作时代，专业化分工越来越细，专业化水平越来越高，需要企业变粗放式管理为集约式管理，实现建设项目成本费用的精确控制。对于企业来说，经济效益是第一位的，当家必须理财，经营先要赚钱。需要精打细算做好成本管理工作，企业的主旋律就是要形成利润，企业存在的终极目的是利润的最大化，实现利润无非“开源节流”。“开源”要求对公司现有资源通过整合，发挥其最大效益;“节流”是成本费用的降低、控制。具体到开发投资项目上，“开源”即是最大限度挖掘项目潜在价值，提高附加值;“节流”即建设项目成本费用的控制。
工程项目的成本形式分为预算成本、计划成本和实际成本。预算成本是按现行定额预算的，反应当时应达到的水平，它属于一种预计或未来成本，预算成本可以用来预测成本的发生额和作为考核成本工作成绩的参考标准。计划成本是按计划期内平均定额水平计算的，是计划期产品成本应达到的标准，即计划期在成本方面的努力目标，反映平均水平。实际成本概念主要是针对产品或劳务而言，但实务中也包括原材料采购的实际成本和销售实际成本等，所以实际成本是一个广泛的概念，它指实际发生的耗费代价，是可以明确确认和计量的成本。
预算成本是进行成本管理的基础，是决定盈亏的前提条件。实际成本与预算成本作比较，可反映项目的盈深圳市一览网络有限公司
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亏状况，如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起足够的重视，及时准确查明原因。人工费亏了，是人工多开了?材料费亏了，是材料浪费还是采购价格过高?要及时想办法弥补、填平亏损部分，纠正偏差，不要把亏损带到竣工后，以防对后续施工造成不利影响，导致成本失控。在实际成本与预算成本比较时，有几个问题要注意：实际成本往往依据财务一本帐，预算成本是根据预算人员按完成的实际工作量计算，两者对比要建立在同一起跑线上。预算工作量算了，财务要入账，不能造成财务成本进了预算成本没算，或预算成本进了而财务成本没算。
在对比的同时要注意未完施工项目，所谓未完施工内容，指类似材料进了、钱付了，但材料没有产生工作量，堆放在施工现场备用的情况(如我司某倒班楼由总承包方包工包料，后由我方采购散热器供应，该散热器财务已付账，但迟迟未安装，故不能进入预算工作量)。在对比时，实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较，现场欠人工费、材料费、机械费，应放入实际成本(预提)，只有这样才能防治项目成本大起大落。实际成本与计划成本作比较，可揭示成本的节约或超支，说明经营效果，揭示成本管理中存在的问题，便于有针对性地采取措施，降低成本，提高企业成本管理水平。三者之间的关系如下图:
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工程项目的成本管理能够体现项目管理本质特征，能够反映项目管理核心内容，能够提供项目管理效绩的客观尺码。工程项目的成本管理要首先做好成本控制工作，其目的在预定质量标准、预定工期的前提下，采用科学的管理方法和相应的技术措施，通过不断地分析、调节、挖掘降低成本的潜力，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，把各项费用尽可能的控制在预定的目标成本内。工程项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员的责任。项目管理人员的成本责任，有别于工作责任，工作责任完成不等于成本责任完成。实现操作中往往出现单方强调质量却忽视了成本、单方做到供货及时却忽视了昂贵的价格，这都属于工作责任完成、成本责任没能实现的情况。因此在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，把成本控制放在首位，使每个管理者具备强烈的成本管理意识。
从理论上讲，工程项目成本控制要坚持四个原则：
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1. 成本最低化原则。成本最低化又称成本极小化、最低成本点。所谓成本最低化，就是根据成本目标管理的任务，通过分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到最低成本目标。对工程项目来说，成本控制的根本目的就在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本却降低了施工现场的设施和工程质量标准。
2. 全面成本控制原则。成本控制是工程项目投资全过程控制的重要环节，全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，“三全”一个也不能少。具体到建安工程项目的全过程，主要包括以下几个阶段：一是建设项目决策阶段的成本控制，二是建设项目设计阶段的成本控制，三是建设项目招标投标与合同价的签订，四是施工阶段的成本控制，五是竣工决算阶段的成本控制，全程中还必然有其它相关费用的控制。项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松。工程项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态跟踪控制，如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。
3. 目标管理原则。在项目实施之前，项目要设定一个目标值，目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节。目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各个部门，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。目标管理的内容应包括：目标的设定和分解;目标的责任到位和深圳市一览网络有限公司
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执行，即检查目标的执行结果;评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理的循环，即PDCA循环(见下图):
4. 责、权、利结合的原则。在项目实施过程中，项目各部门有权力、有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络，建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时，按照细化的组织安排，将目标成本分解落实到每个阶段，做到责、权、利相结合，使成本控制真正落到实处，以责任成本的受控来保证目标成本的实现，使项目成本始终处于受控状态。
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影响工程成本非静态的因素是很多的，如工程设计、设备及材料价格、工资标准以及费率、利率和汇率的变化等等，这些因素必然会导致工程成本相应变动。所以工程成本在整个建设过程中，始终处于不确定状态，直至竣工结算后才能最终落地。在分析影响建筑成本控制的因素及其采取相应的控制方法时，要充分考虑到各工程现状，针对工程项目的具体情况进行具体分析，要做到循序渐进、稳扎稳打，不能急于生成，更不要生搬硬套，要精心选取具体而适用的办法，以更好地为工程建设服务。
下面重点就建设项目的全阶段成本控制进行深化阐述，以期理论在实践中能够得到适度地运用。
第一部分：建设项目决策阶段的成本控制
长期以来，工程造价管理人员在思想观念上存在错误的认识，即项目可行性研究阶段的投资估算和初步设计阶段的设计概算是虚拟资金、是准现实的，而在建设项目实施阶段所发生的资金才是真实的。
成本管理一直重视造价的控制，轻视造价的合理确定，难以处理好二者的关系，出现头疼医头、脚疼医脚的片面现象，也造成了在建筑材料价格不稳定时把工程造价失控归根于材料价格上涨，在材料价格较平稳时把工程造价失控归根于没有重视规划设计阶段工程造价的有效控制的状况其实工程造价失控的一个重要原因是没有足够重视项目前期投资决策阶段工程造价的合理确定。
投资决策是产生工程造价的龙头，决策阶段各项技术经济决策，对项目的工程造价有重大影响，特别是建深圳市一览网络有限公司
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设标准的确定、建设地点的选择、工艺的评选、设备选用等，直接关系到工程造价的高低。有关资料表明，投资决策阶段影响工程造价的程度高达70%90%。因此，决策阶段是决定工程造价的基础阶段，直接影响着决策阶段之后的各个建设阶段的成本控制工作。在做出项目决策之前，必须认真分析各种市场、技术及环境因素，新项目立项时应有《立项请示》和详细的《可行性研究报告》。《可行性研究报告》应具备地块基础资料、周边环境及发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容，以及成本费用估算和控制目标及措施，投资及效益测算、利润体现安排，税务环境及其影响，资金计划，投资风险评估及相应的对策，项目综合评价意见等，同时资料的准确性是决策者做出决策的主要条件。
如单从建设地区的选择合理与否一项来看，就在很大程度上决定着拟建项目的命运，影响着工程造价的高低，以及项目建成后的运营状况。以我司某食品工业项目为例，先期在建设地区的选择上，就多次进行了考察并充分考虑了以下两个基本原则：
1. 靠近原料、燃料提供地的原则。满足了这一要求，项目建成投产后可以避免原料、燃料的长期远途运输，减少了费用，降低了产品的生产成本，并且可以缩短流通时间，加快流动资金的周转速度。
2. 工业项目适当聚集的原则。工业布局中，通常是一系列相关的项目聚集成适当规模的工业基地和城镇，从而有利于发挥“集聚效益”。集聚效益形成的客观基础是：
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第一、现代化生产是一个复杂的分工合作体系，只有相关企业集中布置，才能对各种资源和生产要素充分利用，便于形成综合生产能力，尤其是对那些具有密切投入产出链关系的项目，集聚效益尤为明显;
第二、现代企业需要有相应的生产性和社会性基础设施相配合，其能力和效益才能充分发挥，企业布点适当集中，才有可能统一建设比较齐全的基础设施，，避免重复建设，节约投资，提高这些设施的效益;
第三、企业布点适当集中，才能为不同类型的劳动者提供多种就业机会。
投资决策过程，是一个由浅入深、不断深化的过程，依次分为若干工作阶段，不同决策阶段的深度不同，投资估算的精确度也不同。如投资机会及项目建议书阶段，是初步决策的阶段，投资估算的误差率在±30%左右;详细可行性研究阶段，是最终决策阶段，投资估算误差率在±10%以内。另外，由于在项目建设决策阶段、初步设计阶段、技术设计阶段、施工图设计阶段、工程招标投标阶及承发包阶段、施工阶段以及竣工验收阶段各阶段中，通过工程造价控制，形成相应的投资估算、设计概算、修正概算、施工图预算、承包合同价、结算价及竣工决算。这些造价形式之间存在着前者控制后者，后者补充前者这样的相互作用关系。按照“前者控制后者”的制约关系，意味着投资估算对其后面的各种形式的造价起着制约作用，作为限额目标。由此可见只有加强项目决策的深度，采用科学估算方法和可靠数据资料，合理计算投资估算，保证投资估算打足，才能保证其它阶段的造价控制在批准投资估算范围内，实现从工程造价源头合理确定工程造价的目地，避免“三超”(结算超预算、预算超概算、概算超估算)现象的普遍发生。项目各阶段与成本控制能动性的关系如下图：
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可研阶段：项目尚处于模糊状态，可调整余地最大，通过科学选择项目方案如建设规模、市场定位等可大幅度调整造价。
设计阶段：通过设计方案比选、优化、限额设计、材料设备档次选型、图纸质量(错、漏、碰问题、是否完善等引起变更或索赔)等，可以较大幅度地调整造价。
招标阶段：合理的招标方式、评标方法、付款方式等对造价控制的影响较大。
施工阶段：设计已定型，只能通过优化施工技术及组织(包括设计变更和现场签证的控制)，适当降低施工成本，造价调整的幅度较小。
结算阶段：图纸、合同已定，只是如何正确地将这些已定的造价揭示出来，造价调整的幅度最小。
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第二部分：建设项目设计阶段的成本控制
第一部分提到了投资决策是产生工程造价的龙头，而设计阶段的工程造价控制则是控制整个工程造价控制的龙头。工程造价控制的关键在于前期决策和设计阶段，而在项目投资决策完成后，控制工程造价的关键就在于设计。
设计是把技术与经济有效结合在一起的过程，设计是建设项目由由计划变为现实具有决定意义的工作阶段，设计文件是建安施工的依据。拟建工程在建设过程中能否保证质量、进度和节约投资，在很大程度上取决于设计质量的优劣。规划设计对工程造价的影响程度可达75%以上，一般情况下，初步设计阶段对投资的影响约为20%，技术设计阶段对投资的影响为40%，施工图设计准备阶段对投资的影响约为25%。因此设计阶段的工程造价控制是关键，在设计一开始就将控制投资的目标贯穿于设计工作中，可保证选择恰当的设计标准和合理的功能水平。
大凡我国工程界知识面宽阔的从业人员，都会知晓我国工程实际现状最缺乏的就是实际性的优化设计。设计的浪费是最大的浪费，如何加强设计阶段的审查?如何优化设计方案?从源头控制项目造价是我们必须深虑且跟踪监控的关键环节。
合理科学的设计，显然可降低工程造价。当前我国的工程设计也实行招投标制、公平竞争，把对设计阶段深圳市一览网络有限公司
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有效控制工程造价作为选择中标单位的主要标准之一，对全过程造价进行控制的管理。但在工程设计中，不少设计人员重技术、轻经济，设计人员似乎只对设计工程的质量负责，对工程造价的高低却不太关心，不能对设计方案进行技术与经济的分析、计算、比较和评价，以致无法通过优化设计方案，编制初步设计、概算起到控制总造价的作用。这也使得无法产生环境上自然协调、功能上适用、结构上坚固耐用、技术上先进、造型上美观和经济合理的最优设计方案。
一味追求效率，任意提高安全系数和设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，这从根本上影响了项目成本的有效控制。例如某项目一高层住宅每层电梯井走廊仅10多米的距离，其间又无防火分区，就设计了三只消防箱，而按消防相关规范要求，只要两只水枪同时到达室内任何部位即可。这种设计上的不合理造成了一定的浪费，显然是对工程的各种经济指标不够重视。又如：我司某食品工业项目土建施工图纸为钢结构配套锚栓的设计，采用M28锚板式螺栓，在图纸会审中我方一经验丰富的高级工程师提出地脚螺栓直径≥M30的应采用锚板式螺栓，而本图纸设计中M28则可不采用锚板式这一不足起眼的设计优化，显然可以避免“积少成多、聚沙成塔”，起到了节省成本的目的。再如未进行限额设计，未按专业进行投资额分配，设计人员不具有较强的工程造价意识，扩大设计规模，提高设计标准，任意加大梁、柱截面，超量配筋，提高混凝土标号等级等，这些都提高了工程造价，影响了项目成本的控制。
建筑设计不仅是艺术品，更是产品，既然是产品，就得关注市场、成本与品质的协调性，考虑可实施性，避免不计成本地追求设计效果。如某职工宿舍楼设计标准偏高，不但装修标准过奢所有房间贴地砖，卫生间全瓷砖，楼梯间及其它公共部位镶贴大理石而且一房一卫生间，显然增加了墙体、粉刷、、管道、深圳市一览网络有限公司
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配管穿线、灯具及开关插座以及卫生器具等的费用投入。再例如很多工程都存在着梁、柱超量配筋的现象，都增加了造价、影响了成本。所以设计阶段对成本控制的影响是不言而喻的，必须十分重视设计工作，避免“先天不足”。
1. 推行设计招标，择优选择设计单位
积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，精心挑选有一定规模、力量强、有影响的若干个设计公司作为候选人，要求其在可行性研究阶段形成的建筑理念和具体的建筑要求的前提下，予以认真的思考和创造性的发挥，从而提出基本符合业主要求的投标承诺，最终确定业主满意的设计方案和公司。在有规模、有力量、有影响的设计单位较多情况下，仍要精心挑选，可以采取先摸底然后口头邀请洽谈的方法，通过交流了解情况后再进行比较，最后确定几家比较满意的公司。同时尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标。采用多家竞标的形式，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。
2. 开展限额设计，有效控制成本
积极推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。各专业在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用投资限额，融施工图设计和施工图预算深圳市一览网络有限公司
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为一体，把技术和经济有机结合起来。要严格控制设计变更，保证投资限额不轻易突破。成本控制管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。
当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况，这是增加工程造价的不确定因素。由于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度。依据开发经验和投资估算的要求，必须有效地确定设计限额，对哪个专业或哪一段突破了造价指标，要分析具体原因，用设计修改的办法加以解决，克服那种只顾画图、不顾算账的倾向，变“画了算”为“算了画”。有效控制工程造价要求在施工图设计中严密、全面，并利用同类建筑工程的技术经济指标进行科学分析、比较，优化设计，降低造价。
3. 采用合同措施，有效控制工程造价
针对当前设计人员经济观念淡薄，设计变更随心所欲的情况，可以尝试在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度条款，约定设计变更超出施工合同价的一定比例时，扣罚一定比例的设计费(设计质保金)。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概算指标等各方面控制的一种举措。虽然设计费在投资中的比例并不是很高，但对于一个成规模的建筑物或建筑群体而言，往往差异也可以是很大的，业主与不同的设计单位订立合同时，费用相差几十万元的事例并不一定少见，因而设计本身的收费或多或少地影响着建筑成本。
4. 建立内部管理和对外监督机制
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应配备专门的部门和人员，并建立相应机制以应对规划和设计过程中的修改和调整。设计工作的过程不会一帆风顺，不是所有的设计师都已完全理解业主的建筑理念和要求，因此工作进程中的组织、沟通、协调、督促检查必不可少。
项目成本预算总结范文第4篇
摘 要：以汕昆高速板江段T22标为背景，结合项目实际情况，对项目成本控制中常见的注意事项做了相应介绍，提出对施工过程中成本控制的几点体会。 关键词：施工过程 成本控制
1、概述
汕昆高速公路贵州境板坝（桂黔界）至江底（黔滇界）高速公路土建工程第T22合同段，起点位于贵州省兴义市境内。合同段起讫桩号为：K111+500～K119+600，标段全长8.1km，合同造价2.56亿元。主要工程有：路基土石方挖方164万方， 填筑145.46万方，大桥978m/3座，中桥82.5m/1座，涵洞及通道28座，车行天桥58.5m/1座，跨线桥23.54m/1座。
高速公路施工成本是指公路施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，即施工项目在施工中所生产的全部生产费用的总和。
2、项目成本控制重要性
施工成本管理是在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度成本节约，最大程度实现项目利润。
通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测来制定项目成本计划，确定成本管理目标。但是，我国项目成本管理的实践效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数施工企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结入手，也是施工企业发展的客观需要。
3、项目成本控制措施 加强项目成本核算及控制，结合本项目实际情况，可以按以下几个步骤进行。 3.1本项目于2009年10月开工，因项目采取与协作队伍合作中标模式，项目投标阶段成本计划就显得尤为重要，在这一过程中必须考虑协作方施工合同约定及施工范围划分，根据已经约定的合同条款及施工范围，对协作方施工的项目在其成本基础上考虑部分利润则为该项目投标报价，在总价控制的基础上，与协作方无关的项目可进行适当调高报价，尽量保证项目利润倾向于只有我方施工的项目。通过对投标报价的多次比对，确定最有利报价方案，确保投标阶段项目利润的实现。
3.2 控制项目生产要素采购价格，认真做好材料进场数量和质量的检查、验收及保管。材料费作为本项目桥梁、通道工程的最大投入，严格控制材料的采购价格及消耗是桥涵工程成本控制的要点。在施工过程中，项目材料采购采取招标形式，组织有实力的经销商对本项目材料进行报价，最终择优选择最合理报价。钢筋由项目采购、发放，月末进行盘点，根据盘库结果计算实际消耗量，在与清方量进行对比，如若发生较大差异，立即进行核对。通过对材料采购价格的控制，确保项目采购的材料不会与市场价有大的偏差，而通过对材料消耗的控制，减少浪费，以达到对项目成本的有效控制。
3.3建立健全财务管理制度及激励机制，全员参与项目管理，增强成本意识及控制能力，实现项目成本可控。
3.4做好施工技术管理,包括施工机械设备选型配置、施工方案的选择优化、工程进度计划的编制与控制、测量实验的监控、技术方案的实施、科技项目的攻关、技术资料的收集管理等。
3.5加强合同管理，控制返工成本。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被协作队伍索赔。
3.6加强质量管理，控制返工率。施工质量管理，是施工企业经营管理的重要组成部分，也是工程质量的基础和保证。坚持“百年大计，质量第一”的方针，按照业主关于板江线建设的总体部署和工程质量管理的特点，制定完善工程项目质量管理制度和标准，积极推行项目全面标准化管理，建立有效的质量保证体系，从而优质高效地实现创优目标。
4、加强项目成本控制
结合现目前重庆分公司管理模式，作为成本支出最大的直接成本，掌握在协作队伍手中，外协队伍适当盈利才能达到双赢的局面，因此在做好成本控制的同时，应当重视劳务队伍管理，一方面继续大力引进劳务队伍，充实现有力量，完善后备力量储备，同时在公司层面不断完善内部劳务管理办法，大力加强对劳务队伍的培训培养，着力理顺项目和劳务队伍的沟通与合作。各劳务队伍服从管理、顾全大局、通力协作，为项目施工生产顺利实现新突破和新成绩取得做出应有的贡献。我觉得我们应抓这四个方面的管理工作。
4.1抓引进。不断丰富劳务资源，满足项目的施工生产需要。
铁路系统的改革，2010年开始全国大多数铁路项目停建，迫使整个建筑系统的经营理念也的逐渐发生变化，国营企业的建筑单位已不能把主营项目放到铁路、公路上了，要拓宽经营的项目，比如地铁，各大中城市都在修建，公司势必不能依托现有的劳务资源，引起新的队伍，通过不断淘汰，逐步优化劳务队伍工种、逐渐完善内部优胜略汰的竞争机制，形成新老交替，互动发展的良性竞争局面，满足我们的施工生产需要。
4.2抓创新，做精做细劳务管理。促进劳务管理工作规范有序。
“成也劳务，败也劳务”是建筑企业的定律，也是建筑企业管理的重要组成部分，经过一个漫长的过程，创新劳务承包模式，慢慢从以往劳务包清工、大分包模式，扩大、探索、尝试进一步的延伸到包辅料、小型机具、周转材料等，通过我们的创新、尝试，提升劳务队伍自身及项目管理的水平。
继续加大推行劳务实名制管理，弥补管理上不足，公司推行两项“四个必须”，根据项目上执行的情况，直接与劳务工人对接，执行劳务工面试考核、签订劳务合同、安全责任书、安全承诺书、劳务工个人安全风险抵押金、控制劳务工人的出勤和工资发放情况，为促进项目管理下沉和劳务成本控制，降低安全事故、保持劳务工人的稳定起到了一定的作用。
4.3抓培训，劳务队伍综合素质取得新进展。
劳务管理工作不仅仅是引进和使用劳务队伍管理，对劳务队伍的培养也是重要内容之一，出台农民工业余学校管理细则，确定试培养劳务队伍，邀请专业老师和经验丰富的技术施工人员讲解施工技术、职业道德、质量、安全文明、环境保护等相关知识，课程结合施工现场，采用通俗易懂的幻灯或动画形式进行授课，提高农民工素质，才能增强劳务队伍的综合实力，才能提高我们的管理水平。
培养劳务队伍的大局意识，为公司一些重点项目的施工生产顺利开展做出应有贡献，体现配合意识、合作意识、大局意识，很好的服从公司的统筹管理，如有队伍在项目抢工期的时候，为项目着想，组织劳动力进行支援，对施工难度大的内容热情依然，对零星的工作内容毫不推诿，体现出诚意和合作意识，对做出贡献的队伍应与公司建立战略合作伙伴关系实现“双赢”。
4.4抓保障，劳务工人的合法权益得到切实维护。
维护农民工合法权益关系到和谐企业的构建和企业的发展壮大的重大问题，保障劳务工人的合法权益得到切实维护从以下三个方面来实现，第一，保证农民工的工资发放及时、要加强队伍履约能力考核，加快支付速度，监督农民工工资支付力度，第二，通过关爱农民工身体状况，开展健康知识活动，组织免费体检，送清凉等活动保障农民工身体健康，第三，组织各种文体活动，丰富农民工精神生活。
通过对劳务队伍的精心选择及管理，减少项目在运行过程中的劳务风险，使得项目能够按照预期运行。
5、结语
项目成本预算总结范文第5篇
项目的特征：相对性、临时性、一次性、目标性、寿命周期性、约束性、系统性和整体性。
建设工程项目：为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成组成的特定过程。
建设工程项目的特征：投资大;建设周期长;不确定因素多，风险大;项目参与人员多;工程项目的项目管理极其重要。 项目管理与企业管理的区别：管理主体不同;管理对象不同;管理目标不同;管理内容不同;运行规律不同。 建设工程项目管理的职能：决策职能;计划;组织;控制;协调。
工程项目建设程序：项目建议书;可行性研究;设计准备;设计阶段;建设施工阶段;动用前的准备阶段;保修阶段。 工程项目管理体制：工程项目法人责任制度;工程项目招投标制度;建设工程监理制度;合同管理制度。
总承包模式可分为项目总承包和施工总承包。
招标投标：是在市场经济条件下进行大宗货物的买卖、工程项目的发包与承包以及服务项目的采购与提供时采用的一种交易方式。
招标方式分为公开招标和邀请招标两种。
工程项目策划：是指把项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且具有策略性运作思路的系统活动过程。 工程项目策划的作用：明确项目系统的构建框架;为项目决策提供保障;全面指导项目管理工作。
工程项目前期策划程序：工程项目构思;项目目标设计;项目的定义与定位;项目系统构成;策划报告。
可行性研究的作用：作为工程项目投资决策的依据;作为编制设计任务书的依据;作为筹集资金和银行申请贷款的依据;作为与有关协作单位签订合同或协议的依据;作为工程项目建设的基础资料;作为环保部门审查项目对环境影响的依据;作为项目的科研试验、机构设置、职工培训、生产组织的依据;作为项目考核的依据。
风险：不利事件发生的不确定性。
风险分为：自然风险;社会风险;人为风险。(按产生原因)
工程项目中应考虑的风险因素：政治风险;商务风险;社会风险;经济风险;人为风险;自然风险;特殊风险。 工程项目风险管理的内容：项目实施全过程的风险意识;风险评估;风险响应;风险控制。
工程项目风险管理中有三种风险的处理对策：风险控制;风险自留;风险的转移。
对策：指为了达到预期的目的，对未来行动的方向、途径和方法所作出的正式决定。
组织：是进行或参与项目管理工作，有明确的职责、权限和相互关系的人及设施的集合，是一切管理活动取得成功的基础。
项目管理组织的特征：目的性;专业化分工;依赖性;等级制度;开放性;环境适应性。
一般项目的组织形式有：职能式;直线式;矩阵式。
项目经理的素质与能力要求：良好的道德素质;健康的身体素质;全面的理论知识素质;系统的思维能力;娴熟的管理能力;积极的创新能力;丰富的项目管理经验;特殊要求。
团队：指为了达到某一确定目标，由分工与合作及不同层次的权利和责任构成的人群。
团队决策方法：标准日程法;头脑风暴法(利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计方法，同时禁止对各种方案的任何批评);德尔菲法(是一种更复杂、更耗时的方法，不需要团队成员的列席)。
工程项目结构分解的基本作用：1》保证工程项目的系统性和完整性2》是项目的形象透明，一目了然3》用于建设项目
目标保证体系4》是进行项目分标，建立项目组织，落实组织责任的依据5》是网络分析的基础6》是进行各部门、各专业的协调的手段。
主动控制：是在预先分析各种风险因素以及导致目标偏离的可能性和程度的基础上，拟定和采取有针对性的预防措施，从而减少乃至避免目标偏离。
被动控制：是从计划的实际输出中发现偏差，研究制定纠偏措施，以使偏差得以纠正，工程实施恢复到原来的计划状态。 主动控制与被动控制的关系：对于建设工程目标控制来说，两者缺一不可，应紧密联合起来。
控制：是指在实现行为对象目标的过程中，行为主体按预定的计划实施各项工作。
工程项目控制的任务：合同控制;风险管理;项目变更管理及项目的形象管理。
工程项目实施控制中的干扰因素：人为的干扰因素;材料的干扰因素;机械设备干扰因素;工艺及技术方案干扰因素;资金方面的干扰因素;环境干扰因素。
施工阶段的投资/成本控制:施工阶段业主的投资控制;施工阶段承包商的投资控制.
设计阶段的费用控制方法：推行工程招投标和设计方案竞赛;限额设计;标准设计;价值工程。
施工阶段的费用控制方法：以施工预算控制成本支出;以费用计划控制劳动力和物质资源的消耗;应用成本与进度同步的方法控制分部分项工程成本。
质量：产品、体系或过程的一组固有特性满足顾客和其它相关方面要求的能力。
三阶段控制：事前控制;事中控制;事后控制。
三全控制：全面的质量标准;全过程的质量管理;全员参与的管理;全面运用各种管理方法和技术的科学管理。 安全控制的目标是减少和消除生产过程中的事故，保证人员健康安全和财产免受损失。
施工安全控制的特点：控制面广;控制的动态性;控制系统交叉性;控制的严谨性。
建设工程项目合同管理：是指对建设工程项目合同的签订、履行、变更和解除进行监督检查，对合同履行过程中发生的争议或纠纷进行处理，以保证合同依法订立和全面履行。
工程项目合同管理特点：1》属于合同内部的、横向的管理。2》建筑工程合同生命期较长3》合同管理的经济效益显著4》合同管理是动态的5》合同管理受外界影响大、风险大6》合同管理有自身的职责和任务，同时对工程项目管理其他管理职责又有其特殊的作用。
合同分类(按承包合同的计价方式)：总价合同(适用工程量不大、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目);单价合同(适用范围广);成本加薪金合同;混合合同。
施工索赔：是承包商由于非自身原因发生合同规定之外的额外工作或损失所要求进行的费用和时间的补偿。
索赔的程序：意向通知;资料准备;索赔报告的编写;提交索赔报告;索赔报告的评审;谈判解决;争端的解决。 工程项目信息的特征：信息来源的广泛性;信息资源的非消耗性;信息数量的巨大性;信息的发生、加工及其应用在时空上的不一致性;信息的系统性;信息表现形式的多样性。
一个完整的工程项目信息管理系统一般由费用控制子系统、进度控制子系统、质量控制子系统、合同控制子系统和公共数据库所组成。
项目成本预算总结范文第6篇
1999年初，孟加拉政府决定在其吉大港化肥生产基地内同时建设2座年产24万吨磷复合肥(DAP)化工厂，均以EPC方式建设，分别交中国成套设备进出口股份有限公司和日本东洋公司承包。孟政府的这一决定的意图十分明显，就是要通过这种巧妙搭建的国际竞争舞台，取得最好的投资效果和效益。虽然令人万分遗憾的是在2002年中，这2个项目被孟加拉新一届政府同时终止，使得已经生动上演的对台大戏中途夭折，但是通过这场有形竞争所表现出来的方方面面，确实给我们提供了比以往任何项目的管理过程更多的富有价值的信息，这种样式的二个不同国家的工程公司在同场竞技的机会难得一遇，这也必然迫使二个工程公司和项目经理部都不得不使出浑身解数做出最佳表演。笔者刚好担任该项目中国公司的项目经理，负责项目实施管理工作.以下笔者就如何在这场同台竞技的过程中，探索按照国际工程惯例管理一个EPC项目，完成项目管理任务的情况谈一些个人体会，以期得到各位同道的帮助。
东洋公司是一个老牌国际工程公司，以EPC方式承揽工程更是其强项，该公司以其优良的业绩在国际上有很高的知名度，DAP项目的合成氨原料供应厂就是该公司在80年代承建的。而我公司的大股东虽然在70年代未期也为业主建设了孟加拉国第一个尿素厂，但是该厂无论从规模还是从工艺技术上与日本建设的项目都无法比较，特别是当时工程建设的对外援助体制也不是一个市场化的模式，而现代项目管理在今天的中国还处在整体起步的阶段，因此虽然说我们在商务竞争中拿下了一个DAP项目，但是如果我们不能管好这个项目，同样会面临失败的结果。面对这种竞争形势，我公司首先抓住了项目经理部建设这个关键环节，首先认识到从整体的管理水平上的差距，但从具体的DAP-1项目管理上完全可以运用已经从理论上掌握的以PMI为代表的现代项目管理知识，加上我们的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能实现按照国际工程管理模式管理项目的突破，从而圆满完成项目管理任务。同时我们也充分认识到，要正视在项目管理方面与东洋公司的差距，通过与其对比性的分析研究实实在在找出具体的症结和解决方法，做到既要努力改进我们的管理，又要在具体的工作安排上尽量做到扬长避短，我们提出这种分析研究不仅要在项目的起步阶段做到，而且在项目实施的每一个阶段都要认真与东洋公司DAP-2项目经理部的管理情况进行比较，做到在学习中提高和完善管理。正是这种在项目开始之初形成的背水一战的勇气和知己知彼的战术应用，为我们的项目管理赢得了全局性的主动。
这场擂台赛的大舞台是EPC工程承包项目。EPC本身有二层含义：第一层的含义是指一种由承包商独自承担包括工程控制、设计、采购、施工、开车等实施全过程，向业主交钥匙的国际工程承包方式，这是当前国际承包市场上对技术比较复杂的成套项目建设通常采用的发承包模式;第二层的含义是指在这种承包方式下，由承包商通过有效的控制管理，把设计、采购、施工、开车等工程所有要素环节有机地结合起来，向业主交合格工程的管理方法，而作为项目经理部所要完成的正是这种高难度的项目管理工作。所有亲身经历过EPC项目管理工作的人都知道，这种管理方式难就难在如何通过有效的控制手段
把工程各环节有机结合起来上，它不仅要求有适应这种管理需要的管理技术，而且需要有一套适合这种管理方式的项目观念。
从管理技术上看，东洋公司使用的是在网络计划基础上的挣值管理法。这种管理方法的基础是把一个完整的项目分解成若干的工作包，通过对每个工作包间逻辑关系的安排生成项目的进度/费用基准控制数值BCWS。然后通过定期把采集到的实际进度完成情况数值(BCWP)和实际费用完成情况数值(ACWP)输入到计算机程序中，与基准值进行对比、分析、检测，最后用结果数据来指导对项目工作的调控。采用这种方法后，就可以清晰明了数据，把动态的、分散的项目环节整合成一个有机体，从而达到对项目进行动态地有效调节的良好效果，在相当程度上防止了以往项目管理拍脑袋说话的主观随意性。虽然这种管理方法，我国工程界在80年代初即已引进，但限于国内基本建设的体制改革尚在进行中，因此始终未能大面积推广使用，而中国公司承包的国外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般项目业主不会提出这样的管理要求，另一方面在既往的国际承包项目中我们大多仅扮演分包商的角色，因此诸方面的原因造成没有推动使用这种先进管理方法的客观动能，许多工程公司把这种管理方式当成了一张宣传牌，而在工程管理实践中并不真正按此组织实施。但是，DAP-1项目的业主对工程控制管理的要求一点也不含糊，而且把这种要求明确地写入了询价文件和承包合同中，这就要求我们必须严格地按照这种方式来管理项目。针对这种情况，我们项目经理部在充分讨论地基础上，统一了认识，严格地按照挣值管理法来对项目进行控制管理，当我们拿出用P3工程管理软件编制的项目总体计划时，业主项目主任赞不绝口，他说对DAP-1项目的管理成功有了充分信心。
在项目开始之初，我们就感到有形的管理技术的引进固然不容易，但更难地是管理观念的变革。挣值控制法再好，它也只是一个管理的工具，而不是项目管理的根本。如果不能彻底改变将项目各环节相互割裂分块管理的理念，建立适应一体化管理的工作体系，打破多头负责相互制肘的传统管理思想，就不能真正适应EPC项目管理的需要。随着项目实施的不断进行，在这方面的认识就更为深刻，我们真切地感到与东洋公司的差距非常明显而且是全方位的，因此我们按照抓主要矛盾的管理思路重点解决了以下方面的问题。
首先是从工程公司的设置方式看，东洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立组织结构的，该公司自身有设计部门，形成了以技术为龙头的公司组织形式，同时在日常管理中将经营开发和项目实施设立成相互关联和作用的独立体系，经营部门的工作重点在市场开发和建立融资渠道，实施部门则是围绕将项目如何落在实处开展工作。我公司是从计划经济体制脱胎出来的窗口性外经贸公司，如果要建立以技术为先导的工程公司组织体系还需要一定的发展时间，而国内的设计院往往又不能理解将设计工作计入项目工期的EPC项目的客观需要，在工作安排上过于强调在我国传统建设体制下的设计周期，在设计指导思想上过于强调死的规范而不愿意因地制宜搞设计，因此无论在压缩设计周期、合理削减工程造价、为保证工程移交择优评定设计方案等方面都有种种问题，使得舞龙的龙头不具有带动全身跃动的能力。为了改变这种情况，我公司采取了现实的解决办法，从责权利入手，与设计院捆绑起来进行项目管理，收到了一定的实效。 其次是在对国际惯例的理解上，严格按合同规定办事是国际工程承包业界一个最基本的准则，但是我们在实际的贯彻中往往会自觉不自觉的出现偏差。比如说随着近年来FIDIC合同在国内的推动，许多人就形成了这是国际上唯一合同样式的观念，似乎言必FIDIC就是符合国际惯例，但是实际情况并非如此，大量的国际工程项目业主都是按照自己的经验出合同稿，DAP-1项目的基础合同稿就是业主作为询价文件一并发出的，因此如果抱着刻舟求剑的心态和方式去对待，就无法取得合同和执行合同。在此还要说点题外话，即使使用FIDIC合同的项目，也不是新版本就能覆盖老版本，同样也还存在业主根据习惯选用哪个版本的FIDIC的问题。在合同稿本的选择方面业主占有主导地位才是一个难以打破的国际惯例，签订了的合同就不存在先进落后的区别，作为承包商只能在尊重合同的基础上，通过深入研究全面掌握才能做到把签订的合同为我所用，而就是这样一个浅显的道理，在我们的项目管理过程中也是在不断的碰撞中才真正理解了其深刻含义。在我们的项目里还曾经有过这样一件事，设计部门提出了一个比合同规定的方案在技术上更先进的一项变更要求，但费用需要大幅增加，因此在内部讨论会上对此变更的必要性展开了激烈争论，最后技术人员被逼急了，说只有采用新方案才能为国争光。我当时请该同志冷静下来想一想，合同规定我们是供一个铁饭碗，我们却要给人家一个金饭碗，可能人家在接到金饭碗时会感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻吗?这种不按合同规定办事的行为，只能说明我们还不懂按市场经济规则办事。通过对许多技术方案的比较，我感到东洋公司对合同的把握方面绝对老辣，真正做到了在满足合同要求的前提条件下最大可能地节省了工程费用，这种精明可能我们还要用更多的时间才能学会。
由于我们长期处在一种对上级负责的管理环境中，具体事务的经办人员往往扮演的是执行领导指示的角色，一项工作办好了是给领导增光，办砸了只不过是在一件具体的事上没有让领导满意，如果真要追究起责任来，就变成了都有责任又都没有责任。但是这种责任体制显然不能适应EPC项目实施过程中管理点多、专业性强、时间紧的特点，因此必须建立起一套管理关系明确的组织结构。我们项目经理部的组织体系为决策层、管理层、执行层分层管理，同时把项目的管理目标责任分解落实到具体的每一个人身上，努力做到该由哪一级哪一个人负责的工作就由谁来全权办理并承担工作责任，防止由于层层汇报、研究而贻误最佳处理时机的情况发生，当然这种管理体制并不排斥对重大的对项目全局有影响的事项要通过充分讨论才能决定，也需要分层结构的上级负责人必需掌控下级的工作状况，建立良性的信息沟通、反馈系统。
从项目管理制度方面看，由于我国的项目管理制度、规范等的建立还处在起步阶段，国家《建设工程项目管理规范》2002年才刚刚颁行，而ISO质量体系虽已推行多年，但多数工程公司并没有真正建立具有检控作用的细化管理制度，因此我们的项目管理还远远达不到刚性化管理的程度。但是所有与东洋公司打过交道的人都知道，该公司有一整套非常详细的项目管理规定，做一项工作开始之前，相关人员就会把程序发到参与者的手上，让你知道这项工作该怎样做，完成之后该怎样检查，使全体参加人员明确工作的程序、方法和标准，这样才最大可能地保证了项目中每项工作都是有效的。对此，我们在虚心学习的基础上在工作中加以摸索，到本项目合同终止时，我们根据管理需要已经发表了63个内部工作程序文件，20余个与业主的工作程序文件，还有20余个程序性文件正在编写或列入了编制计划。同时，我们在规章制度的建立过程中重点解决了编写、落实、调整三个环节，做到每个程序文件都是为得到执行而建立;在执行的程序文件是衡量所有参加项目工作人员业绩的依据、标准;在实施过程中如果发现程序有问题，立即按编制程序的原则修改程序，保证程序本身的有效性。这几个环节抓好了，项目管理的尺子就清楚了，每个人也就知道该怎样检测自己的工作，各层负责人的管理也变得通顺起来。
在团队精神方面又是一个东洋公司的强项。我们十分清醒地认识到DAP-1项目能否成功，关键要看我们能否建立一个高度团结统一的管理团队。，因此我们特别注意了在建立共同目标基础上的岗位责任制。其次，既然是一个团队，就必须有一套将各部门、将每个人整合在一起的工作方法，这套方法除了上面提到的建体制、立规章外，还必须在团队中形成相互协作、彼此尊重、民主协商的工作风气，对于破坏团队精神的的苗头早抓早解决，防止其像霉菌一样扩散。同时我们在DAP-1项目的现场办公和生活设施的建设上给予了较大投入，改变了以往项目组临时凑合的做法，虽然这种硬件设施的比较我们与东洋公司仍有较大差距，但是项目经理部的成员都能够理解并普遍感到满足。
