互联网时代的商业模式（精选12篇）
互联网时代的商业模式 第1篇
随着互联网技术的不断发展,企业之间的竞争环境发生了重要改变,在传统的社会经济时期,社会分化成以信息技术为主的新经济和以传统技术为主的旧经济两种形式。很多企业已经不再局限于传统的商业模式,而是实行商业模式的创新;还有的企业以自己独特的商业思维和商业逻辑彻底颠覆了传统的商业模式。例如:2010年4月成立的小米公司,就以其独特的互联网手机的商业模式迅速成为手机行业中的佼佼者。这种商业模式的出现彻底颠覆了传统的手机行业的商业模式,更对传统的手机行业的商业模式产生了一定的可持续性作用。小米公司的创始人雷军曾经说过:我们小米公司是在用互联网的思维做手机,小米手机的模式就是互联网商业模式。2011年,腾讯公司推出的“微信”更是使运营商的短信、彩信业务利润直线下降,“微信”在短短的几年时间中已经做到老少皆会的地步,用户量更是突破了5亿。“微信”的出现动摇了传统运营商经营多年来的根基,很多运营商不得不在艰辛的奋斗中探寻全新的利润来源。在2013年6月,阿里巴巴集团又推出了余额宝,余额宝的规模在短短的两年时间内已经超过了5000亿人民币。据相关统计数据统计显示余额宝的这一规模已经让其成为全球第四大货币市场基金。余额宝的出现,大大增加了银行的信贷成本,银行业也面临着全新的、严峻的考研和挑战。可见,在互联网巨大的颠覆性力量下,很多企业的管理者开始重新审视自己的经营模式,开始用互联网思维这一全新的模式来表达互联网时代的商业模式,这对商业模式的变革起到了巨大的推动作用。
二、互联网时代商业模式的新内涵
(一)以顾客为导向是互联网时代的核心
在互联网时代,企业不仅要在商业模式设计的不同价值环节中树立以顾客为中心的基本原则,还必须将顾客看作是企业价值中最根本的来源。在市场经济的不断发展中,以顾客为主的思想应运而生,在传统的商业模式中,各企业所推崇的是“顾客至上”的商业思维模式,但是很多企业也仅仅是将这句话视为企业必须喊的口号。直到互联网时代的到来和不断发展才使这句话真正得到实现。在互联网时代发展前期,市场上充斥着很多显性的、隐性的各种虚假广告、信息不对称、欺诈问题严重,这些问题严重影响了顾客的购买决策。互联网时代的发展解决了传统的市场信息不对称的问题,很多顾客能够通过互联网尽快掌握更多的商品信息,这也就使很多顾客能够对商品进行自主选择。在互联网平台上,顾客们不仅决定着买什么?更决定着在哪里买?甚至还决定着以什么手段来支付。可见,在互联网时代顾客之间的关系更加密切,流传于顾客中的口碑信息也更加重要,在这样的环境中企业不得不真正地将顾客视为“上帝”。因此,在互联网时代,以顾客为导向的实现更是促进企业发展的基石,更是互联网时代商业模式的核心问题。
(二)互联网时代的重要支撑是价值原则
互联网具有一定的平等性、开放性、协作性、全球性、交互性、全时性等特征。因此,在互联网时代企业不仅仅需要过硬的互联网技术作支持,还必须依靠互联网时代中的新思维。在传统的商业模式中,普遍存在着比较封闭的模式,企业内部所拥有的大量的,但是并未得到充分利用的资源,而企业又毫无能力充分利用外部的资源来提升企业的能力。随着信息时代的到来,互联网的产生与运用使企业与外部沟通、合作的环节更加顺畅,再加之日益丰富的顾客需求和不断复杂的技术使企业之间形成了不同形态的网络联盟。因此,在互联网时代,最重要的价值原则就是开放,这种开放的思维需要现代企业必须对自己拥有的资源进行重新整合,对企业的价值链进行重塑,重新构建企业联盟形成企业发展的全新模式和生态圈。
(三)互联网时代中价值模式、盈利模式、运营模式、价值模式等方面的变革是商业模式创新的重要途径
互联网时代的到来,为商业模式的创新提供了全新的思维和内涵,互联网时代的商业模式创新路径不仅一条。例如:“体验式设计”就是以顾客为中心的一种商业模式的设计方式。这种方式充分体现出互联网时代以顾客为导向的核心思想和价值观。在信息时代,知识、服务、信息、技术等都是一种商品,这就在很大程度上拓宽了产品的内涵与外延,而在互联网时代,顾客的需求也发生了巨大变化,“体验”作为价值传递的载体,使得产品的属性从传统的设计中摆脱出来,产品的设计不再遵循一种标准化的模式,逐渐向着体验式的设计向着个性化、定制化的方向转变。再例如:“社会化营销”模式主要是指企业以社交网络、微博、“微信”等为主要代表的社会化媒体的营销。这种营销的方式不同于传统的营销媒体,它更具有双向交流与沟通的特点。在互联网的时代,营销模式的核心理念就在于企业与客户之间存在的双向的信息沟通,在这种模式中,企业不再是顾客与市场外的组织机构,而是成为社交网络的一个节点,并同客户进行全面地、高效地沟通与互动。这种交互式、快速反应的价值原则就是要求企业在互联网时代能够时刻关注顾客。
可见,在互联网时代,互联网技术的高速发展、社会的不断变革,企业必须以商业模式的创新为主要目标,建立以顾客为导向的全新的营销模式、价值模式、盈利模式、运营模式。
三、互联网时代商业模式的创新策略
在互联网时代,企业商业模式的创新是一种系统性的模式创新,它将互联网的思维蕴含在人们的世界观中,贯穿于企业的实践中,在互联网思维的不同模式下实现企业不同价值环节的共同创新,最终实现企业商业模式的创新。小米手机的成功、奇虎360公司杀毒软件的颠覆、海尔公司互联网商业模式的创新等成功案例实现了企业的快速增长,更使企业在激烈的市场竞争中赢得了竞争优势,还在很大程度上颠覆了传统的行业模式和营销逻辑思维。
(一)应创建以互联网时代特征为主的商业模式设计思维
在互联网时代,企业在创新商业模式的设计时一定要遵循基本原则,即:基于互联网时代特征的价值原则,这些原则主要包括合作、开放、交互、快速等原则。这些最基本的原则将帮助企业在信息时代中更有效地发现新价值。例如:交互主要就是指企业与顾客、与自己的合作伙伴之间的双向沟通,以此为基础来获得信息的对称;快速主要是指企业在面对瞬息万变的环境时,在面对不同客户的个性化需求时,在面对企业运营中出现的不同问题时所做出的快速反应;所谓开放主要是指企业必须允许更多的外部资源能够在合适的时间流入企业总;合作主要是指企业与其他企业或者利益先关者之间的合作关系,并且能够全面地分享各自所得的利益。可见,企业树立了这些全新的思维方式就能在互联网时代以不变应万变,为自己的发展提供全新的思路。
(二)价值观念的变革与创新
在高速发展的信息时代,顾客的需求发生了重大变化,个性化需求越来越明显,这就需要企业必须在短时间内尽快获取顾客信息的大数据,从这些数据中挖掘有效的信息资源,通过对顾客信息的分析,发现顾客的潜在需求,最终使企业能够根据顾客的潜在需求设计出企业独具特色的价值主张,并最终围绕这些价值主张创新、建立全新的商业模式。
总之,随着现代信息技术的不断发展和变化,企业的内外部环境都发生了巨变,在互联网环境中对企业的管理与创新也提出了战略性思考。这位互联网时代的企业发展指明了方向,也对企业商业模式的变革之路提提供了方向。因此,各企业在互联网技术高速发展的前提下,在社会不断变革的前提下,必须以顾客为导向,对企业的价值模式、营销模式、盈利模式、运营模式等进行重新定位与思考,实现以商业模式创新为目的的新的发展模式。
参考文献
[1]李海舰,田跃新,李文杰.互联网思维与传统企业再造[J].中国工业经济,2014(10):135-146.
[2]王雪冬,冯雪飞,董大海.“价值主张”概念解析与未来展望[J].当代经济管理,2014(10):13-19.
互联网时代的商业模式 第2篇
随着智能手机的普及和移动互联网的发展，智能手机强大的功能，使得我们生活的世界变成了一个完全透明的世界，传统商业以不对称信息方式获得差价的能力越来越差，原来的消费者是完全处于封闭状态下的区域消费。互联网时代也需要把所需的型号记录下来回到家里在电脑上去查询价格和比较功能，这对于消费者来说过于麻烦。而有了智能手机后，消费者的消费行为将发生根本性的改变，消费者只需对着自己喜欢的商品条码拍个照，马上就知道全国各地该商品的销售价格了，哪个地方售价最便宜，最便宜的售价是多少，你商场售价是处于什么位置，他都搞得清清楚楚，商场有多少利润空间完全暴露在阳光之下，使得要从传统家电零售模式中获得利润越来越难，
随着移动互联网技术的发展和提速，消费者以这种方式了解产品信息和议价的方式越来越普及和普遍，也越来越方便，这就促使我们这些依托传统家电业态生存的人要有更大胆的创新思维和更多的创新营销模式。
面对这样的潮流我们无法阻挡，也无力阻挡，只有去尽快适应，才能获得更多的生存空间和竞争能力。那要怎样去适应呢？苏宁电器给我们提供了一个很好的思路，最近苏宁电器改名为苏宁云商，虽然只改了一个名字，这里面包含了张近东对未来商业模式的思考和应对未来的战略调整。春江水暖鸭先知，作为家电零售业的老大哥，他已经深深知道移动互联网对传统商业模式的冲击，这种冲击将是颠覆性的，也是革命性的改变。所以现在就早早的为未来布局，这种冲击从去年开始已经在加速状态中，并且速度越来越快，从各电商到各厂家网店的销售数据可以看出他们增长的迅猛。面对这样的趋势我们传统家电零售商将应该怎样去面对？我们在新的分工中怎样找到自己的定位？这是我要在这篇文章中需要探讨和发表我个人浅薄的见识，以便为同行们提供思考和借鉴。
互联网时代的商业模式变革 第3篇
以信息技术和网络技术为核心的第三次科技革命，正在颠覆性的改变工业革命所形成的经济形态和增长模式。网络环境的开放性、虚拟性、交互性、平等性与共享性等特征使得人们能够通过互联网与身处不同地域范围的人随时随地进行双向或多向信息交流，由此产生的时空距离的缩短和交易成本的降低使得商业环境发生了巨大改变，企业面临许多前所未有的挑战。
消费者权力上升的挑战。互联网改变了信息不对称的状态，方便了消费者获得市场信息。随着越来越多的产品和服务供过于求，市场的支配力量逐渐由企业向消费者转移。消费者权力的上升驱动企业资源配置从以工业时代大规模、标准化生产制造过程为中心转向以消费者的需求为中心，原本为直线的价值链逐渐向以消费者为中心的圈环式价值创造单元转变，市场部门、研发部门、制造部门等各个价值创造环节都直接与消费者进行对接，企业与消费者实现价值的共创共享已经成为一个重要发展趋势。
价值个性化的挑战。消费者权力的上升也意味着消费者可以更加充分自由的表达自己个性化的价值主张；互联网打破了传统媒体的垄断，促进了多元价值的传播，推动市场进入价值个性化时代。消费者在社会阶层、价值观念、审美趣味、消费方式等方面的巨大差异得到彰显，大众消费正在向分众消费深入发展，市场正在裂变为难以计数的“碎片”，“碎片化”的市场反映了消费者个性化的需求，如何应对不断发生的市场裂变，充分挖掘快速裂变的消费者需求，已经成为商业模式创新的关键环节。与此同时，在互联网时代成长起来的知识员工已经成为企业的主体人群，他们追求真理，不畏权威、独立自主、热心创造，具有实现个人价值的强烈愿望，与企业传统的标准化岗位设置相比，他们更热衷于工作内容的丰富化。如何尊重知识员工个性化的价值。提高他们的生产率，已经成为21世纪每个企业必须面对的最大挑战。
网络传播效应的挑战。网络传播有独特的效应和规律，在网络环境下成长起来的一代对社交网络的信任往往超过传统媒体和广告，商品和服务一旦获得网络一代的青睐，需求往往呈现爆发式的增长。一个极端的例子是，当某公司以充满艺术的手法将照片转变为MTV音乐视频的服务出现在FACEBOOK上时，需求的急剧增长迫使该公司不得不将位于亚马逊网络上的服务器数量从50台增加到3500台，亚马逊技术负责人对此心有余悸的说“你可以给我无限的资金，但是我实在不知道如何在72小时内部署如此众多的服务器”。网络时代，好的产品和服务不仅能够创造需求，而且往往是引爆需求，这样的网络传播效应要求企业能够敏捷高效的满足需求，对企业的动态适应能力提出了更高要求。
大规模协作的挑战。互联网时代是一个大众共同参与经济活动的新时代，从免费的因特网电话到公开的软件资源，再到全球外包平台，这些新的低成本合作的基础设施使得资源整合可以轻易突破企业和国家界限，分布在全球范围的千千万万的个人或企业能够同步进行发明、生产、销售活动，知识生产者所形成的巨大的自组织网络将会挑战传统公司，成为生产主体。这种大规模协作能力的出现奠定了新的商业规则，要么掌握和利用这种能力，要么就被市场无情淘汰。如何将企业彻底地置身于全球化的大环境当中，在全球范围内进行资源和能力的整合与配置，建立一个全球协作大平台，如何把握大规模协作带来的商业机遇，如何充分释放内外大量资源的创新潜力，已经成为企业生存与发展无法回避的命题。
总体上看，互联网时代商业环境的变化已经广泛触发了企业商业模式的调整与变革，旧的组织结构和层级制无法产生竞争所需的灵活性、创造力和分享机制，对传统商业流程“零星的改革”已经无济于事，只有战略性的、企业级的、贯穿整个价值链的深度变革才能使企业真正获得制胜的先机，最终的获胜者将是那些创造大量知识并将知识快速转化为消费者价值的企业。
海尔“以自主经营体为基础的人单合一管理”的内涵
以自主经营体为基础的人单合一管理是指以快速满足用户需求和创造用户价值为目标，依托先进信息系统，通过构建能够对市场需求快速响应又各有分工的三级三类自主经营体，形成市场需求拉动的、数以千计的自主经营体之间环环相扣的、以契约为纽带的自主经营网络；并通过建立以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的“人单合一”核算体系，将市场需求逐级逐类分解为每个自主经营体和每个员工的自主经营目标，使得每个自主经营体和员工能够自我激励、自我驱动，在为用户创造价值中实现自身价值，从而原创性的建立起一套由市场需求拉动的、敏捷高效的、全员自主经营的商业模式，其中，自主经营体、人单合一的机制和一体化的信息支撑平台是三大核心要素，市场拉动的价值创造网络是其外在表现形式。
自主经营体
自主经营体是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自主经营团队，它是实施人单合一管理的基本单元。
自主经营体的组建和解散完全是根据市场需求决定，当企业发现某一市场需求时，会在市场调研的基础上设立一个经营目标，并启动组建程序，由有能力的员工公开竞争进入自主经营体；如果市场需求消失，自主经营体就随之解体。
组建自主经营体最先确定的人员是团队长，团队长在员工中公开选拔产生，选拔的依据是竞聘者必须针对企业预先设定的经营目标，提出有竞争力并且切实可行的经营方案，经过横向部门、利益相关者、相关员工、客户共同进行综合评价后，最优方案者胜出。团队长被赋予用人权和分配权，还拥有企业的资源平台支持。团队长有权根据定编的原则和实现经营目标所需要的资源和能力自主确定团队内部的岗位，团队每个成员也是根据具体岗位的专业要求按照竞聘流程公开竞争产生。整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。自主经营体团队虽然是由不同专业背景的人员所组成，但都是围绕共同目标从不同方面来承担分解的工作目标，发挥协同效应。
团队长和成员无固定任期，随时接受经营成果检验和“官兵互选”。如果团队长不能带领大家实现承诺的自主经营目标，2/3以上的团队成员联名可以罢免团队长和决定不胜任成员的去留，并通过公开竞聘流程重新选拔胜任的人员。每个团队设1个“鲶鱼岗”，由综合素质较高的员工担任鲶鱼的角色，一方面是实施后备人才培养，另一方面也是便于在现任团队长不胜任时能够随时取代，最大程度的保障团队工作的延续性。
为了让自主经营体能够始终保持创新活力，自主经营体的目标是根据市场的变化动态优化的，完成目标后有相应的升迁和发展平台；各自主经营体自主运行、自负盈亏，是一个个独立的虚拟公司，如果经营不善将会被同级经营体兼并或重组。
海尔的每个员工都必须进入自主经营体，包括传统的职能部门人员以及张瑞敏本人。没能竞聘进入自主经营体的员工由集团进行转岗培训，三个月内仍没有竞争进入自主经营体就下岗淘汰。
“人单合一”的机制
“人单合一”就是每个人都有自己的订单，每一张订单都有人为它负责，其本质是人与市场结合为一体，每个人都面向市场经营。传统的经营机制是人单分离的，“内部管理与市场拓展两张皮”，资源调配的权力在上级领导“人单合一”彻底扭转了传统的机制，把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到直接面对市场的一线员工，由他们根据市场变化和用户需求来自主经营，将从订单获取、订单设计、发送产品、一直到货款回收的订单流程的整体绩效与自主经营体的绩效直接挂钩，通过任务分解和“市场链”内部契约形式倒逼企业内部全流程的人员互相承诺，制定预算和方案，保证目标的达成，从而使得企业全员面对市场需求。
“人单合一”的机制从理论上看并不复杂，但是在实践中，要让几万名员工都能够面向明确的市场需求，每天或每周的工作都能够直接量化为用户价值，从传统的管理方法看几乎是天方夜谭，必须借助新的管理方法和工具。海尔创造性的利用管理会计思想，自主开发了“战略损益表、日清表、人单酬表”三张表为核心的自主经营体核算体系，作为实现“人单合一”机制的主要管理工具。战略损益表不仅包含了传统企业的资产负债表、损益表和现金流量表所反映的经营绩效，还体现出入单合一模式下。自主经营体如何通过创造用户价值实现自身价值并分享增值，它包含用户价值、人力资源、流程和系统优化四方面内容，该表目前已申请了国家专利。这三张表中，战略损益表是纲，决定了自主经营体的战略方向，它要求每个自主经营体必须事先分析，为了达到目标应该做什么工作以及如何做工作；日清表上接战略损益表，下接人单酬表，是对战略落地执行的纠偏过程，它是保障将工作落实到每一天，对预案与实际情况出现的差距，随时找出存在的问题加以解决，避免目标落空；人单酬表是果，是对自主经营体及其成员承接战略结果的价值显示，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”。
一体化的信息支撑平台
海尔的信息化搭建了基于CRM、PLM、ERP、SRM财务管理资金管理等核心业务应用的信息集成平台，已经初步实现内外协同——端到端流程可视化、从提供产品到提供服务形成核心价值链的整合和高效运作模式。海尔信息化的焦点已从关注系统功能实现转变为关注用户价值增值，通过将信息化与商业流程融为一体，给每个员工、每个终端用户提供“人”、“单”、“酬”合一的一体化运作平台，帮助每个人快速聚焦预案与现实的差距。在海尔强大的IT系统支持下，每个自主经营体成员每天都可以通过信息平台显示自己的“人、单、酬”账户盈利情况以及每天的差距，及时通过创新来缩小差距。
市场拉动的价值创造网络
海尔的组织架构是以自主经营体为基本创新单元的三级三类自主经营体网状组织架构。根据与用户的距离从近到远，海尔的自主经营体分为一级经营体、二级经营体和三级经营体每个一级自主经营体都直接面对市场用户，为所负责的用户群创造价值。根据在创造价值过程中所起作用的不同，一级经营体又被划分为市场经营体、型号经营体和线体经营体三类。市场经营体提供差异化的用户解决方案，创造用户资源；型号经营体创造差异化的产品和服务创造用户需求；线体经营体提供即需即供的生产和供应链服务，将差异化、零缺陷的产品快速送达用户。三类经营体之间依靠“包销定制契约”的方式协同创造价值；二级经营体又称平台经营体，负责为各类一级经营体提供资源和专业服务支持。三级经营体又称战略经营体，它们负责制定战略方向和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一级和二级经营体达成目标。三级经营体之间依靠“连线的契约”合同实现资源协同，一级经营体通过公开信息平台向二三级经营体提出自己的需求二、三级经营体均会根据平台机制给予解决，如果解决不了就是平台机制出了问题，这些问题就是二、三级经营体的“单”，需要组建新的自主经营体“抢单”解决。目前为止，根据市场需求，海尔共设立了2108个一级自主经营体，118个二级自主经营体和7个三级自主经营体，绝大多数海尔员工活跃在市场一线，根据市场的变化快速决策以创造用户价值，每一个员工都必须面对市场和用户，这种组织架构实现员工听市场的、企业听员工的决策和资源分配体系，形成了完全由市场拉动的价值创造网络。
海尔经验的理论价值
“以自主经营体为基础的人单合一管理”已经初步显示出良好的管理效果，有力地支持了海尔集团由制造业向服务业转型从大规模制造向大规模定制转变的战略。由于实践时间比较短，目前还有不尽完善之处，具体表现为：在复杂的三级三类自主经营体网络之间，还有相当数量的一些关系没有厘清，从而导致相互间的流程未完全打通，部分机制尚待完善；部分以最基层运行班组为基本创新单元的自主经营体刚刚开始试点，需要解决的具体问题很多；战略与组织的适应关系还需要进一步完善，如资本运作、技术储备、高层应变等关系企业长期发展的战略职能与各层次自主经营体具体运作之间的适应、匹配关系和保障机制还不够明晰，需要进一步考虑和完善；部分概念和要件需要进一步定义和规范化。瑕不掩瑜，“以自主经营体为基础的人单合一管理”可以称得上是当前中国企业面向互联网时代做出重大贡献的成功探索，成功解决了三大管理难题，实现了管理的一系列重大突破。
颠覆了科层制管理，实现了倒三角的组织结构
科层制管理追求一个有序的平衡结构，传统的正三角形组织结构就是典型代表，很稳定，但缺少活力。以自主经营体为基础的人单合一管理则实现了倒三角的组织结构，倒三角是一个有序的非平衡结构，静态的倒三角立不住，必须像陀螺一样转动起来才能不倒。让倒三角持续不停的转动需要用户驱动和自驱动的共同作用，用户驱动指用户需求是不断变化的，企业全流程必须围绕着用户需求不停转动；自驱动指人单合吓的全员经营、全员创新。倒三角结构要求企业要不断地用新的目标去打破既有的平衡，这使企业组织始终处于动态调整之中，进而适应外部环境的变化，这些颠覆性的改变为企业组织理论的发展提供鲜活的案例。
比较系统的解决了“大企业病”问题
大企业总是上有政策下有对策，企业上下左右的内部博弈耗费了大量资源。以自主经营体为基础的人单合一管理将大企业的规模优势与小企业的灵活性有机结合，以完整授权的自主经营团队明确目标分解和职责分工，在将大企业做小的同时，使得自主经营体能够依托大企业的平台实现更快成长；以自主经营团队的无边界工作打破了价值创造各单元之间的信息壁垒，提高了沟通效率；将传统的职能分工融入自主经营团队，直接为经营成果负责，消除了本位主义，实现了员工主动追求协同创造价值的局面；以倒逼机制健全企业内部主体的激励约束机制，降低了内部交易成本。以自主经营体为基础的人单合一管理消除了员工与企业博弈，实现员工与自己能力的博弈，是“大企业病”的一种系统而又彻底的解决方案。
有效解决了团队生产中的机会主义问题
“团队生产”理论认为，由于企业最终的产出物是由提供不同要素的团队成员共同努力的结果，每个人的贡献不可能精确地进行分解和观测，因此不可能按每个人的真实贡献去支付报酬，这就导致了一个团队成员“偷懒”的机会主义问题。通过对生产率加强计量和监督，使每个人的报酬与其边际生产率相匹配，可以有效减少偷懒行为，然而往往由于监督成本高昂而难以付诸实施。早在市场链管理时期，海尔的管理人员就开始围绕如何量化为用户创造的价值、如何量化每个员工的贡献、如何根据贡献分配每个员工的薪酬等问题进行了长期深入系统的思考，在以自主经营体为基础的人单合一管理体系中，海尔通过自主经营体各成员之间的协同商定机制，创造性的解决了生产率计量与分配问题，实现了人单合一，激发了每一个员工的主动性和积极性，有效解决了团队生产中的机会主义问题。
互联网时代的企业创新
互联网时代的来临为企业探求突破性的创新发展提供了思路、手段和条件，既是挑战更是机遇。首先，互联网启发企业以网络式思维取代层级式思维，从而从根本上改变运营和管理的组织方式和资源配置方式，重塑组织内部的激励、约束机制，实现颠覆性的企业组织创新和管理关系创新；其次，互联网推动企业以信息技术创新生产方式、重组运营流程和再造管理决策，从而有效提高运营效率和响应速度，减少运营成本和交易成本。再次，互联网促进企业集成网络信息技术于传统产品和服务中，使产品和服务更加智能化、个性化。谁能抓住这些机遇，谁就在新的时代背景下独占鳌头。在国际金融危机的冲击下，海尔实现了逆势成长。2008年到2011年，海尔全球销售收入分别增长8%、4.5%、9.1%和11%，但这几年利润复合增长率为38%，是行业平均增幅的2倍。劳动生产率近三年平均每年提升30%左右；员工平均收入增幅为15%，明显高于行业9%的平均水平；从2009年起连续三年在世界白色家电品牌中排名第一，市场占有率逐年提升。目前，海尔的库存周转天数为5天，营运资金周转天数为负的10天，远远低于行业平均水平。可以说，这些成绩的取得与海尔应对互联网时代的管理创新是密不可分的，海尔“以自主经营体为基础的入单合一管理”以系统性、原创性为特征的商业模式变革实现了企业竞争力的重大突破，是化挑战为机遇的典范。作为一家大型家电制造业企业，海尔管理变革的意义不仅在于自身的提升，而且对我国传统制造业企业更好地适应互联网时代的发展要求，实现转型升级具有重要的示范效应，如下几个创新点具有广泛的借鉴意义。
一切以市场为中心，始终将创造用户价值作为商业流程的焦点
在竞争异常激烈的家电行业中，市场每时每刻都在变，正确把握市场需求、不断创造用户价值是企业生存之本。海尔坚持一切以市场为中心，始终将创造用户价值作为商业流程的焦点。为了拉近企业与市场的距离，提高企业对市场的认知能力，海尔集团从1999年开始，逐步将直线职能式的组织结构转变为基于市场链的网络型组织形成了一个以市场为中心的，研发、营销、生产等价值创造流程环环相扣的链式结构，实现全流程人员与用户保持零距离，协同创造价值。为了应对互联网条件下市场“碎片化”的趋势，以市场经营体为基础的人单合一管理进一步深化了以市场为中心的商业流程调整，以组织的裂变来应对市场的裂变，将原有的市场链条裂变为两千多个密切围绕市场的一级自主经营体，分别锁定有价值的用户群体，实现了更加精准的营销、研发和生产供应，为用户创造了更多的价值。
以模块化的组织结构实现大规模协同，增强企业动态反应能力
模块化是大规模生产向大规模定制的基础它是把复杂系统分拆成准独立的模块，并使模块之间通过标准化的接口进行信息沟通的动态整合过程。海尔以自主经营体为基础的人单合一管理实现了比较彻底的模块化，其模块化特征不仅体现在生产组织方面、还体现在市场、研发、质量、技术、人力、财务等价值创造的各个环节，每个自主经营体就是一个功能模块。基于不同的市场目标两千多个模块可以同步实时运行，实现了大规模的协同，同时，海尔通过自主经营体之间的无边界工作实现一系列功能模块的不断重组和高效匹配来捕捉每个新的市场目标，提高了组织的灵活性。
以创新的机制和工具，打造自我驱动、自我发展、自我创新、无边界的基层团队
基层团队的创造力和执行力是企业能力的源泉，海尔的每一个自主经营体就是一个基层团队。海尔将各个“自主经营体”的经营机制确定为：留足企业利润、挣够市场费用，盈亏都归自己。自主经营体独立的用人权和分配权确保了团队长的责、权、利对等，每个成员的人单合一机制，形成了团队长和每个团队成员实现目标的内在动因；团队长和成员的竞争淘汰机制、官兵互选机制、动态调整机制，形成了团队长和每个团队成员外在约束。在内因和外因的共同作用下，每个经营体被激发出最大的创新潜力，它们围绕目标实现动态的自创新、自驱动、自运转。自创新是指自主经营体要根据用户需求的改变不断进行创新，不断满足用户需求，同时能够不断挑战更高目标；自驱动是根据日清预算体系，将工作目标和预案分解到每天或每周，能够自主地按照日程驱动完成目标自运转是指流程和机制不断优化升级，每一个局部或环节的创新都被吸收和推广到整个流程体系中，形成一个良性的螺旋式上升的闭环优化体系。自主经营体既可以在企业内部跨越部门整合资源为自己所用，也可以充分利用信息化平台，整合金世界的资源为自己所用，最终成为“国际化无边界团队”。这样不断创新的基层团队，成为了推动组织变革的动力之源和企业创新的源头活水。
打造机会公平的舞台，让知识员工真正成为企业的主人
21世纪最大的管理挑战是对知识员工的管理，与其它类型的员工相比知识型员工更加重视有挑战性的工作，他们喜欢在自我考核框架下自主工作，他们的满意度来自于工作本身，他们渴望得到更多的尊重与信任，他们更重视公平、公正的工作环境。通过建立自主经营体，员工明确了为用户创造价值的目标，每个员工不是听上级命令，而是围绕用户价值自主开展工作。另外，通过将经营效果的量化指标与绩效考评标准挂钩，实现了标准透明、过程公开的公平激励，海尔在员工和市场目标之间构建了一个正反馈的管理循环，有能力的人创造更高的市场价值拿到更高的报酬，更高的市场价值吸引更有能力的人来竞争。这样一个机会公平的舞台使知识员工的创造力得到彻底的解放，实现了员工自己为自己工作，使知识员工真正成为企业的主人。
创新风险分担机制，减少重大经营决策失误的可能
互联网时代企业环境变化快，突发事件多，风险管理尤其重要，当前企业风险管理发展趋势是由高层管理、基层执行向基层管理、多主体参与方向发展。海尔以自主经营体为基础的人单合一管理将企业经营风险由高层管理分化为两千多个自主经营体分担，又通过人单合一把风险化解为五万多名员工去承担，大大增强了企业对经营风险的消化吸收能力，减少了重大经营决策失误的可能。
创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，也是企业的使命。由于创新过程的复杂性和随机性，只有不断完善创新的管理工具和方法，将之视为一种置于管理之下的商业流程，才能不流于口号，真正将创新落到实处，海尔正是这方面的典范。
1991年海尔在全面质量管理的基础上提出“日日清管理法”；1999年海尔在OEC管理模式基础上提出的“市场链”业务流程再造；2011年“以开放式研发平台建设为核心的创新体系建设”项目荣获国家科技进步二等奖。多年以来，海尔借助信息化的手段和工具，一直坚持将“信息数据化、数据表单化、表单电子化”，通过管理方法和工具的完善不断将隐性的知识显性化，在大规模的知识积累的基础上推动信息化时代的大规模协同创新。
“以自主经营体为基础的人单合一管理”既是海尔商业模式和战略的整体突破，更是长期追求管理方法和工具创新的一种必然结果。当前，就管理创新而言，我国企业与世界一流企业的根本差距不在企业家的思想和胆略，也不在战略方向的把握，而在于缺少先进管理方法和工具的支撑，海尔在长期实践中独创的“战略损益表、日清表、人单酬表”成功弥补了这一缺陷，使得管理思想和实践效果通过“三张表”能够实现有机融合。温家宝总理提出“创新方法是自主创新的根本之源”，指出要解放思想，转变观念，将创新方法作为一项长期性、战略性工作来抓，切实从源头上提升自主创新能力、推进创新型国家建设。我们期待有更多中国企业像海尔一样，在坚持正确发展方向的基础上，能够下大力气对管理方法和工具进行踏踏实实、日积月累的完善和提高，不断以高水平管理构筑企业的竞争优势。
产业互联网时代下的商业模式变革 第4篇
在过去,消费互联网能够得到普及.主要是由个人计算机.智能终端、网络连接成本的下降所推动的。而将来.产业互联网将会突破所有高成本设备的限制.而由更低成本的传感器、数据存储设备和更快的数据分析能力所推动。
在产业互联网时代.优势产业平台将凭借对实体资源的控制.凭借互联网的力量实现对信息、交易、定价的全面把控。企业价值将由收入.利润等财务指标延伸到客户数、服务能力和可扩展空间等互联网要素,所有过去的一切将进行重估。
当前.大数据正以前所未有的速度颠覆人们探索世界的方法,正对社会、经济..生活进行深刻的变革。当产业互联网崛起,产业的发展将不再是一城一地的争夺.而是全面进攻式的、颠覆式的.并购、整合将成为主要的方式。
互联网时代的商业模式 第5篇
财务管理的创新策略
当下，我国整体经济形势正伴随着互联网络信息飞速发展相应进步的全新时代中，从而在很大程度上对于对于目标任务要求以及财务会计管理的工作流程等方面产生了变化。其中对于金融机构商业银行来说，具体的发展模式相应有所转变，显现出卓越的现代化发展模式特点。由此，必须充分展现财务管理工作的核心关键作用，进一步提升整体商业银行的金融管理水平，增强同行业市场内的核心竞争力，更好的顺应当前互联网信息化时代金融发展特点，实现商业银行财务管理工作的合理化创新。
一、商业银行财务管理中存在的问题局限性
（一）财务管理意识相对匮乏。
通过宏观分析我国当前所实行的市场经济体制表现形式，可以看出本身具有较强的局限性。其中金融市场中商业银行的管理层级对财务管理工作开展的意识较为匮乏，依旧选择使用传统陈旧的财务管理工作开展观念，从而造成我国商业银行的会计管理工作开展与当前市场经济体制之间存在偏差。商业银行的管理层不能正确认识财务管理工作开展的必要性特点，从而在很大程度上促使商业银行的会计管理工作出现混乱，影响商业银行在同行业内的核心竞争力，不能从根本上有效的提升商业银行整体的经济效益。其中特别是对于财务成本管理方面的应用来说，商业银行日常经营活动的财务费用支出，固定资产的折旧计算等，致使财务管理工作以表象的消极趋势发展，严重制约了财务管理工作效率。（二）财务管理系统整体落后。
科学技术水平的蓬勃发展在很大程度上有助于推进商业银行的转型升级，但是对于当前我国经济水平处于发展初期，信息技术能力水平存在一定的滞后性，不能满足商业银行会计管理的发展需要，阻碍了商业银行会计管理工作的现代化发展。由于现代化商业银行财务管理工作开展的核心是确保财务数据信息资源的共享。也就是说，在当前互联网金融时代，商业银行整体表现出的数字信息化程度相对较差，未能形成统一的金融活动编码。其中最为独特的金融信贷业务活动审批过程，较为繁琐复杂，主要是由于商业银行会计管理工作开展的系统平台建设缺乏先进性，对商业银行财务管理工作运行以及发挥风险控制作用产生消极影响。（三）财务人员业务水平制约。
对于整体金融机构的宏观发展管理形式来看，商业银行财务管理工作开展必须从核心参与人员层面上有效的贴合互联网金融时代的发展特点。对于目前在我国尚处于发展初期全新金融活动参与方式，在很大程度上导致相关人员自身的认知转变存在限制，专业性人才的数量相对较少，不能从根本上有效的满足商业银行财务管理人员的人力资源需求。商业银行会计管理人员未能根据商业银行实际的经营活动开展状况，正确认识会计管理工作开展过程中存在的弊端，缺乏完善的会计管理制度，影响商业银行内部的正常运转状况。也就是说，参与商业银行财务管理工作的相关管理人员本身综合素质水平相对较低，专业能力较为薄弱，难以胜任当前互联网金融时代发展特征下的会计管理工作。二、商业银行财务管理的创新策略建议
（一）加强财务管理理念的渗透效果。
商业银行必须转变传统陈旧的财务管理观念，注重全方位、细化的财务成本管理工作核心组成部分，为更好的推进商业银行财务管理模式的创新性发展发挥重要作用。深入渗透高效全面的财务管理工作内容，增强商业银行获取持续的发展效益，提升商业银行内部员工的向心凝聚力，更好的推进商业银行获取稳定的发展动力支持。对于当前时代背景下的商业银行发展态势进行分析，要充分认识到实行高标准的财务管理工作有助于满足商业银行内部管理的工作需要，更好的推进商业银行自身发展，适应现代经济全球化以及实现可持续发展的重要前提。因此，商业银行的相关管理层级必须树立正确的财务管理理念，引入现代化的领导决策方式，重视商业银行财务管理工作的落实情况，增强商业银行内部员工的综合业务水平。（二）提升商业银行财务管理系统平台基础建设。
商业银行作为传统表现形式的金融机构来说，必须依据自身先进的发展适应性，持续不断的优化对新兴金融活动开展的接纳性。在商业银行财务管理工作开展的过程中，对于海量的财务数据信息以及绩效报告内容都需要高质量的处理整合，因此，需要借助科学、合理，准确性系数高的财务管理系统平台。在相关管理工作开展的基本系统上进行改造升级，特别注意商业银行内主要核心的信贷业务，展现出真实独立性的特点，从而实现分散数据信息的高度整合，有效的简化财务数据信息的处理过程，增强商业银行财务管理工作的效率水平。与此同时，为更好的推进财务管理工作拓展应用宽度范围，提供必要的数据分析决策依据，必须制定完善健全的财务管理制度，尽可能的减少由于人为等客观因素产生的财务财务管理风险，在很大程度上提高商业银行业务数据信息的综合质量和管理效率。互联网时代的商业模式 第6篇
【关键词】实体书店；商业模式；互联网时代
【作者单位】商建辉，河北大学新闻传播学院。
互联网时代，许多行业都受到了冲击，实体书店也不例外。比如，2014年漳州全市注册在案的实体书店有196家，而在2008年前，这个数字是300多家，也就是说，7年当中有1/3的实体书店关闭[1]。在这场大转型中，实体书店需要重新审视和建立自己的商业模式。所谓商业模式，是企业对创造价值、传递价值和获取价值基本原理的描述。
一、从互联网对图书出版行业供应链的重构看实体书店商业模式再造的方向
对于实体商业来说，互联网商务的本质是利用互联网的特质对传统行业进行重构。所谓重构，是将传统行业供应链上原本某个必需的节点转移到线上，或通过互联网手段消除一些原本必需的节点，或通过互联网手段改变某些节点的顺序，进而提高整个行业的效率。互联网对图书出版业供应链的重构，会给实体书店带来冲击（如图1）。
从图1可以看出，实体书店作为传统图书出版业产业链的一环，在整个商业模式中其作为创造价值环节并没有改变，但其作为传递价值的环节则遭遇了重构。当当网改变了图书的发行、零售渠道环节（即实体书店环节），有效地解决了传统发行、零售环节的存货和库存管理问题，以及长尾类图书的展示問题，大大提高了渠道运营的效率，节约了成本。而对读者来说，其购买图书的便捷性大大提高，图书价格也有所降低。京东相比当当网进行了更进一步的改变，将物流环节纳入其自有电商物流体系，缩短了用户的等待时间，使用户体验得到进一步提升。而亚马逊对行业的改变更为彻底，通过Kindle 等电子设备，替代了传统的印刷环节。当当网、京东只是使库存管理变得更简单，而亚马逊则使库存管理、实体物流不复存在，带来的是同样在满足用户阅读需求的前提下，成本的进一步降低。在这种格局下，实体书店如果继续只以实体店的方式存在，则很难生存下去，所以他们必须改变竞争战略，或者另辟蹊径，以差异化的方式生存，或者借助外部力量维持生存，或者作为获取价值环节能有所作为，并在此基础上再造商业模式（如表1）。
二、实体书店商业模式再造的选择
从价值的创造、传递和获取的角度来看，未来的实体书店可以区分为独立运营与作为附属进行运营，半公共、半商业逻辑与纯商业逻辑等不同类型模式的多种组合（如表2）。
1.以卖书作为核心业务
（1）政府资助。近年来，国家的政策向实体书店倾斜，从 2013 年起国家便开展了实体书店扶持试点工作。试点范围由 2013 年的 12 个城市，扩大到 2014 年的 12 个省市，到2015年的16个省市。财政部文资办的统计数据表明，2013 年、2014 年国家共安排资金 2.09 亿元支持实体书店 111家（次），为实体书店发展创造了良好的条件。2015 年，各试点省市的扶持资金达 600 万元，各地方政府也纷纷出台了扶持实体书店的政策（如表2）。从2013年12月开始，政府出台了相关政策，减免了实体书店13%的增值税。
三联韬奋书店能够在北京开办第一家 24 小时书店，有赖于国家给予扶植的 200 余万元资金。其一，2013年，该书店获得了100万元的中央文化产业发展专项资金以及来自各级政府的奖励；其二，因政府减免了实体书店13%的增值税，该书店又节约了100万元的成本。此外，中国书店燕翅楼店之所以能成为北京市属第一家国有24小时店，主要源于北京市西城区政府将雁翅楼东西两楼、上下两层全部交给中国书店使用，不收取房租，而且还会以“政府购买服务”的方式给予补贴。
（2）机构或个人资助。实体书店获得机构或个人资助，形成半公共、半商业逻辑的商业模式是另一种生存路径。2014年，当鹿鸣书店因房租高，不得不搬迁时，复旦大学后勤部门提出了“免收房租、共担风险”的方案留住了它。方案具体内容为，复旦大学后勤服务发展有限公司为书店提供共200平方米的室内和前院，同时承担部分市场推广、营销方面的业务，以及餐饮的卫生管理。而图书业务的经营管理，则仍由书店团队负责，后勤公司不会介入。在营业收入上，公司和书店按合同比例分账。无独有偶，2012年年底，万圣书园迁入首创证券二层的新店址，新址由新东方创始人俞敏洪将房屋租下后让其继续使用，并由俞敏洪个人贴补房租的差额。另外，万圣书园的老读者新东方王强和房东北大资源亦有较大贡献。
（3）差异化生存的小众模式。既然实体书店的主要竞争对手是网络书店，剑走偏锋的page one（壹叶堂）国贸店就选择在供货源头与电商划清界限。它依靠与国外多家出版商的密切联系，拥有了网络书店难以企及的图书资源。Page One 的销售以设计类和英文类书籍为主，占销售总额的 60%。这种中高端路线和服务于白领的定位，不但使Page One在图书的选择上有差异化，而且让其以较低底租+提成的方式，实现与大型购物商场的合作。
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2.以卖书作为多元业务之一
（1）机构内部化——“企业文化管家”文化服务商模式。这种模式是杭州枫林晚书店与阿里巴巴共同开创的，被枫林晚书店创始人朱升华称为“企业文化管家服务”模式。它的运行思路是，阿里巴巴免费为书店提供场地，所有阿里巴巴的员工都可以到该书店免费阅读，买书可以享受6—8 折甚至最低折扣，成为会员还可以免费借书。书店每年还会举办一些讲座和文化沙龙，营造企业良好的文化氛围[2]。2009 年，枫林晚书店进驻阿里巴巴公司，其不仅成为阿里巴巴的企业图书馆，进行出售和借出图书，还把讲座和沙龙带进了阿里巴巴。在一年多的时间里，阿里巴巴·枫林晚书店共开展了逾百场讲座和沙龙，内容涉及经济管理、人文艺术、健康、生活、心理等方面，尤其适合员工平均年龄在 25—32 岁之间的电子商务企业。“趁年轻，去流浪”“爱上张爱玲的 N 个理由”“吉利收购福特的那些事”等话题沙龙，受到公司员工热烈回应[3]。在枫林晚书店进驻一年后，阿里巴巴人力资源部做的一次调查显示，当年公司员工人均阅读量达到了 8.9 本，大大超过了国民阅读调查的4—5本。枫林晚已与阿里巴巴合作了3家书店，目前正与杭州知名的软件园开展合作，这些成功的案例让朱升华准备复制这种商业模式，进一步与支付宝、腾讯等以杭州为主要办公场所的 15 家企业进行合作。
（2）复合式经营的跨界商业模式。实体书店应积极地利用书店空间，在提升顾客消费体验的基础上，以差异化的服务增强读者对书店的黏度与吸引力；通过多种业态的互补，多元化经营，实现一站式文化消费；利用其他文化业态的衍生品，补充书籍销售量小的现状。这种商业模式的目标是打造文化服务综合体，最为成功的案例是台湾诚品书店。
对成功转型的实体书店来说，他们在增强书店体验功能的基础上，创造了复合式经营的跨界商业模式，形成“图书+”。比如，2015年，江西新华发行集团旗下的南昌市老福山购书中心在经过改造后以新的面貌迎接读者。在2000多平方米的空间里，书店利用木质的书架、柔和的灯光、充满创意的设计造型，构筑了一个安逸、恬淡的阅读休闲场所。更为突出的是，其跨界组合了iMovie新华影视城、Q.Cafe等多种业态，增加了文化休闲培训、儿童手工、学习用品销售、数码产品销售等业态，满足读者多元化的文化消费需求（见表4）。而对新华书店和大型连锁书店而言，其发展的目标模式是如诚品书店信义旗舰店那样，成为大型文化MALL（见表5）[4]。
（3）基于体验式消费的文化+商业模式。面对电商的高歌猛进，传统零售业没有“束手就擒”，体验式消费成为传统零售业保持不败的制胜利器。网络可以代步、代购、代售，但有些东西是无法取“代”的，比如体验。“广义的体验式消费涉及文化、旅游、餐饮、娱乐等，而狭义的体验式消费则是指在商业设施里面的消费活动，包括电影、电玩、餐饮等。”[5]利用商业地产的转型与改弦易辙，增加业态的要求，实体书店可以将体验式消费的其中一种业态加入商业地产。这种模式进行得最为成功的是西西弗书店。
随着西西弗书店品牌的建立，该书店已与一站式的购物广场形成了业态上的互补，如今其已与商业地产大鳄龙湖地产、华润置地与星河地产达成战略合作。2007年，西西弗书店与龙湖地产合作，先后进入其旗下的龙湖北城天街、西城天街、时代天街、成都龙湖天街等商场；2012年至2014年9月，西西弗书店与华润置地合作，进入华润置地旗下的5个万象城，有成都万象城、深圳mini万象城、南宁万象城和重庆万象城等；2014年10月，西西弗书店与星河地产达成合作，进入深圳中心区地标福田COCO PARK。这种合作对西西弗书店和商场来说都是有益的。一方面，商场能够给西西弗比较优惠的承租价格；另一方面，书店的顾客黏度高，能为商场带来一批稳定的顾客群，一些明星或者作家签售活动还能为商场带来较大的人流。
（4）“书店是入口，社群是资源”的互联网式商业模式。在互联网时代，用户已成为企业最重要的资产和变现的基础。企业的经营已从以商品为中心转为以用户为中心，从经营实物转向经营用户。
要达成这一商业模式，加强消费者的忠诚成为关键的一环。走垂直路线的专业化实体书店是不二之选。以北京墨盒子繪本馆为例，它是中国第一家本土绘本书店。该书店一层墙面的书架上摆满了来自世界各地的绘本，主要适合 0—6 岁的孩子。墨盒子绘本书馆通过办活动，凝聚人气，建立社群等模式，加上放卡通电影，举办读书会、故事会等方式吸引了许多小读者参与。其利用社群效应，将这些小读者引入二层墨墨童画工作室，通过提供儿童美术教育进行对参消费者二次冲击，实现盈利。
家谱传记书店亦是如此，这是一家专门出售各种名人传记、家谱知识类丛书的书店。利用书店这个入口，家谱传记书店召开“姓氏文化讲座”“同姓宗亲交流会”等，让读者展示个人作品、交流经验、结交朋友。此外，书店还专门为不会编写家史传记的读者办起了“谱牒学堂”，建立社群积聚人气，然后做起自传、修史、撰谱以及卖家谱产品的生意。
2015年初，北京开卷信息技术有限公司发布的《2014年中国图书零售市场报告》称，2014年实体书店图书零售市场一改前两年负增长的态势，实现了3.26%的增长。这说明，在互联网时代，实体书店与网络书店此消彼长还将继续。渠道的重构，要求实体书店必须认清自身的发展思路，学会用互联网思维去思考，找到适合自身的商业模式。正所谓思路决定出路，只要我们与时俱进、开阔视野、放宽思路，就能在实体书店商业模式的再造上实现无限创新。
[1]纪晓历. 漳州市扶持实体书店建设书香社会调查报告[J]. 合作经济与科技，2015（7）：170.
[2]肖湘女. 实现逆袭 盈利书店如何做到？[N]. 北京商报，2013-07-09.
[3]卢之也. 做网络替代不了的传统书店 做企业离不开的文化管家——枫林晚书店创始人朱升华访谈录[J]. 杭州（我们），2011（5）：31.
[4] 阎峰.“经营顾客”——台湾诚品书店商业模式的一种解释[J]. 出版发行研究，2007 （9） .
[5]王健林. 大力发展体验型消费[N]. 华夏时报，2011-01-07.
互联网时代下企业商业模式创新研究 第7篇
1. 文献回顾
互联网的快速发展对工业、商业以及金融业都产生了巨大的影响。传统的商业模式已经适应不了市场的需求,商业模式创新迫在眉睫。目前商业模式是管理学界研究的重点,然而对于商业模式的定义仍不明确。最早对商业模式做出系统定义的是Paul Timmers( 1998) ,他认为企业的商业模式由产品、服务和信息流构成的一个框架,包括不同的企业活动者以及他们的相互作用,潜在利益相关者 的商业活 动以及收 入结构等。Dubosson( 2002) 等人认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以维持收益流的客户关系资本。随着信息技术的到来,关于商业模式创新的研究如雨后春笋,数不胜数。Chesbrough( 2002) 提出了开放式创新理论,他认为企业必须创立与其核心技术相匹配的商业模式。商业模式创新是企业建立启发式逻辑,并把技术与其蕴含的潜在经济价值联系起来的过程。Zott和Amit( 2010) 认为,商业模式创新就是企业对现有的流程进行再造,将自身的资源进行重新整合。王琴( 2011) 认为由于竞争压力和技术变动,网络组织的价值逻辑发生变化,因此企业必须重构价值网络、拓展新的收入源才可以实现新的盈利,保证商业模式的有序稳定。姚伟峰( 2011) 指出企业进行商业模式创新的目的是获得新的利润增长点,利益相关者是影响商业模式创新的关键点,处理好利益相关者是商业模式创新的关键点。罗珉( 2015) 从价值创造的视角解释了互联网时代商业模式是社群逻辑的平台模式,商业模式创新主要是对商业模式的要素进行创新,包括社群、平台、跨界、产品设计和资源获取。
2. 问题提出
以上对企业商业模式以及商业模式创新的研究,主要从价值创造以及收入获取的视角对商业模式进行创新。很少有学者从价值主张视角对商业模式创新进行研究,以往的研究把价值主张作为既成的事实,然后企业在价值主张确定的情况下对商业模式创新。过去的价值主张以企业为中心,企业提供价值主张,顾客在使用中评价产品质量等。Buttle认为价值主张是企业将提供给顾客一个特定的产生利益的价值,是企业对顾客可以从公司提供的产品或服务中所能获得的有形结果的清晰阐述。Magretta指出商业模式中的价值主张是企业家的一种远见。我们可以发现对于价值主张的研究多数是以企业为中心的,以企业家的洞察力来提供顾客价值主张。随着互联网的发展,企业与消费者之间的信息不对称减少,企业如果仅仅以企业的角度来为顾客提供产品,很可能满足不了现代消费者的需求。因此,本文将顾客价值主张作为商业模式创新的基本点,从价值主张的角度分析商业模式构成的其他要素对商业模式创新的影响。通过互联网的技术和理念对顾客的需求进行精准的预测或者就是让消费者自定义产品的架构加入到产品设计中,在消费者参与的基础上,为消费者提供产品或服务,进而创造企业的利润,形成一套新的商业模式。
二、基于 4V 模型的商业模式的构建
在互联网时代,企业的经营必然要从“以利润为中心”转移到“以顾客为中心”,企业的价值一定要建立在顾客的价值上,经营模式的改变必然带来企业商业模式的改变。根据马斯洛的需求层次理论,人的需求随着生活水平的提高,需求会逐渐发生变化。比如说消费者购买奔驰轿车可能不仅仅把它当作代步工具,更多地把它当作一种身份地位的象征; 消费者购买宜家家居,可能不仅仅是因为其质量好,更多地把它当作生活品质的提升。因此企业在进行商业模式创新的过程中,首先,要对顾客的价值主张进行创新,要让顾客参与到产品设计中来,增强顾客的感知价值; 其次,在已经确定价值主张的基础上,要进行产品的价值创造,只有设计的产品或者提供的服务超出顾客的预期,才能为企业带来竞争优势; 第三,企业形成的竞争优势只有通过有效的治理,形成隔绝机制,才能持久地获取利润; 第四,企业要确定价值实现机制,就是在成本与收益中如何权衡才能够使企业获得最大利润,因而基于价值主张的研究框架如图1。
三、互联网对企业商业模式创新的影响
1. 互联网对价值主张的影响
有的学者认为价值主张就是企业营销的一个口号一个品牌; 有的学者认为从顾客视角出发,价值主张就是顾客所感知的一种价值承诺; 也有的学者提出价值主张就是企业家的一种远见。本文认为价值主张就是产品的使用价值,就是说顾客需要什么样的产品,什么样的产品能够满足顾客的需求。互联网把这种需求定义为“粉丝”需求,互联网界流行一句话“得粉丝者得天下”。粉丝的意思就是拥有相同爱好的一群人组成的一个群体,苹果有果粉、小米有米粉等,这些粉丝的需求也就是顾客的价值主张,如果能够满足粉丝的价值主张就能获得竞争优势。互联网时代信息由传统企业的单项传递变成了企业与消费者的双向互动,顾客感知的使用价值变得非常重要。顾客感知的价值也就是使用价值,顾客感知价值的高低取决于其付出成本的对价,这里的成本不仅仅是产品的货币成本还包括非货币成本包括质量、情感、认知、消费心情等。如何满足顾客的双向成本就是企业在进行产品设计的基础。在传统经济下,增加顾客的感知价值主要是通过技术创新,提升产品的使用价值,然后通过电视、报纸等广告媒介宣传来让消费者被动感知价值,但是企业利用各种技术软件对顾客的价值主张进行预测,效果往往不是特别明显,不如让顾客直接参与到产品的设计中来。互联网的发展,使得顾客参与到产品设计中具有可行性,例如企业建立品牌社区,在企业与顾客这个价值界面中可以相互交流,企业根据消费者的参与讨论,来确定顾客真正的需求。当消费者个性化的需求被满足时顾客的感知价值最大,也就是说在互联网时代顾客的价值主张通过顾客本身参与到企业的产品生产和设计中来确定。
2. 互联网对价值创造的影响
价值创造就是在价值主张的基础上,确定企业通过何种方式来生产产品和提供服务,也就是回答企业“怎么做”的问题。企业能为顾客提供的产品和服务是由企业拥有的资源和能力决定的。传统经济下企业如何利用现有的资源和能力来生产出差异化的产品或者可以为顾客创造独特价值的产品,那么企业可以获得持续的竞争优势。互联网时代下传统的低成本和差异化的战略可能为企业带来的价值变得十分有限,因为顾客的需求是不同的,满足每个消费者的定制化、个性化要求才能为企业创造价值。工业经济时代创造价值的方式主要通过企业的价值链内一系列的活动完成的,包括采购、生产、营销、服务、后勤、技术开发、人力等活动。在互联网时代技术和市场仍然是价值创造的主要方式,但更加注重培养企业与顾客之间的互动关系,比如,诺基亚手机的质量很好而且价格也不是特别的贵,但是为什么遭到了市场的淘汰,原因在于没有把握顾客的需求,因此产品价值来源于顾客的体验和感知。因此在互联网时代顾客是价值创造的源头,企业的产品只有满足顾客定制化、个性化的需求,才能为企业创造价值。
3. 互联网对价值获取的影响
企业的价值获取也就是如何把租金保留在企业中。价值获取主要有治理模式和隔绝机制两个方面。治理模式是公司的经营方式,隔绝机制是获取租金的基础。过去企业生产产品决定租金大小的因素是技术,厂商通过利用最新的技术带来的异质性形成天然屏障,从而获取李嘉图租金和彭罗斯租金。互联网改变了传统商业模式获取利润的手段,以社群为核心的平台型企业正在迅速发展,企业通过技术更新形成的隔绝机制很容易被替代,只有生产出的产品超越消费者感知,消费者自发形成的天然屏障才是持久的。粉丝作为企业的一个特殊的利益相关者,可以参与到产品设计中去,同时也是企业产品最终的接受者,其既是企业获取租金的一个利润屏障又是获取租金的利润点,培养粉丝成为了企业一个重要的战略方向。由于互联网的发展,企业跨越边界生产产品已经是一个新的常态,例如阿里巴巴利用余额宝动起了银行的奶酪,微信的免费短信抢占了移动联通的地盘,其主要原因是消费者的口味在改变,个性化、定制化已经成为了时代的主流,在互联网时代没有固定经营方式,整个市场呈现一种混沌的状态,因此企业要随时根据市场变化调整自己的经营领域。
4. 互联网对价值实现的影响
价值实现包括两个部分企业的成本结构以及收入模式。传统经济下企业的成本结构主要有供应、生产和销售三个环节带来的成本,企业的收入一般就是指销售产品获取的收入。互联网时代下,企业的成本结构和收入模式发生改变。互联网减少交易的中间环节,传统的供产销模式发生改变,模块化的发展使分工进一步加剧,大部分企业选择利润更高的研发和销售,而将生产外包出去。传统经济下企业销售产品需要建立销售渠道、通过中介或经销商进行销售,但互联网改变了这一切,企业可以选择线上线下同时交易,企业与消费者可以点对点、端对端进行销售,使得企业的成本结构发生了巨大的变化,商业模式也发生了巨大的变化。有人说互联网时代的基本商业模式是免费,但企业存在的目的是追逐利润,因此互联网时代的免费也不是说完全免费,可以是前端免费、后端收费的模式,也可以是产品免费、服务收费等,免费的种类很多,企业在免费中获取收益的种类也很多,因此互联网改变了企业的收入模式。互联网带来最大的变化是信息的变化,信息传播的速度加快,消费者的转化成本变得很低,但是顾客的口碑传播也非常快,因此满足定制化、个性化的消费者需求,是企业获取收益的重要手段。目前企业经营模式的发展由企业本位主义发展成为用户本位主义,用户是企业生存和发展的核心,满足用户需求,让用户进行免费宣传大大降低了商业的成本,同时带来了收益的几何式增长。
四、结论
互联网时代下企业的商业模式发生了巨大的变化,如何对商业模式进行不断创新是每个企业都要面对的问题。互联网变化快,传统企业如果不转型很容易被时代所淘汰。互联网时代商业模式创新的关键是顾客价值主张的创新,价值主张是商业模式的源头,只有把握好顾客的价值主张才能更好地进行价值创造、价值获取以及价值实现。利用好粉丝经济,建立一个以粉丝为基础的社群平台,让消费者在平台上分享产品价值,实现利润的几何式增长。
摘要：互联网时代下企业的商业模式发生了巨大的变化,企业的经营必然要从“以利润为中心”转向“以顾客为中心”。互联网时代商业模式创新的关键是顾客价值主张的创新,价值主张是商业模式的源头,只有把握好顾客的价值主张才能更好地进行价值创造、价值获取以及价值实现。因此互联网时代下企业商业模式创新应以确定价值主张为基础,从而形成新的价值创造、价值获取和价值实现的机制来为企业创造利润。
关键词：互联网,商业模式,创新
参考文献
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互联网时代的商业模式 第8篇
互联网金融即是将金融与互联网相结合, 并利用现代互联网的技术来完成支付结算、资金融通以及信息中介等功能的新型的金融模式。这种模式分为“传统金融服务的互联网延伸、金融的互联网居间服务和互联网金融服务这三类模式”。包括第三方支付平台、众筹网、P2P信贷、互联网基金、网络小额贷款公司等。
所谓第三方支付, 就是一些和产品所在国家以及国内外各大银行签约、并具备一定实力和信誉保障的第三方独立机构提供的交易支持平台。2015年初, 国内最大的第三方支付平台——支付宝, 其活跃用户数就已达到6亿。
所谓P2P信贷, 是指通过网络平台个人与个人之间相互进行借贷。在P2P网站上, 资金需求方发布贷款需求信息, 投资人看到信息后觉得合适, 就通过P2P网站将资金贷给资金需求方。
众筹, 即大众筹资, 是利用互联网和SNS的特性, 让小企业或个人对公众展示他们的创意, 在取得大家的关注后, 进而可以获得所需资金援助, 如京东众筹。
互联网金融服务是网络形式的金融平台, 包括互联网基金、网络小额贷款公司、保险销售平台等, 这一模式主要是由电商向金融行业渗透所形成。2013年6月以来, 国内互联网基金开始了迅猛发展, 这同时也是当前互联网金融发展最为迅速的一个方向。这其中以支付宝推出的余额宝最具代表性。
二、互联网金融的优势
(1) 拥有海量的用户, 尤其是青年客户群体, 这部分群体是今后的主要金融服务对象。他们拥有大量客户交易信息与信用数据, 通过对数据的挖掘, 可以便捷地发现潜在的客户, 便于开发新客户, 并且通过数据能为已有的客户提供精准的服务, 从而提升客户粘合度和满意度。这是互联网金融企业的核心竞争力。
(2) 它拥有强大的网络支付功能, 能够提供移动支付、互联网支付等支付方式, 为客户提供全方位支付解决方案。这对银行的中间业务威胁最大, 甚至有替代的趋势, 目前多家银行已宣布取消网上转账手续费。
(3) 便捷地操作流程, 用户的需求可以实现在任意时间、任意地点、选择任意方式的操作。这也是现在大部分用户, 特别是青年群体愿意选择互联网金融的原因, 即 “方便、快捷”。这方面是传统商业银行在服务方面急需改进也必须改进的地方, 比如简化流程, 提高客户体验舒适度和满意度等等。
(4) 不良资产少, 负担轻。相对来讲, 互联网金融监管不如传统银行那么严格, 负担较少, 兴起与发展又是最近几年开始的, 而且业务经营范围相对集中, 与传统商业银行进行比较, 不良资产非常少。而较少的负担让互联网金融企业能够迅速地发展, 抢夺更多的利益。
(5) 人力资源成本与经营成本较低。互联网金融是通过互联网对业务进行开展, 这就让互联网金融企业不需要像传统商业银行拥有众多的实体店、业务员, 以及投入大量资金建设设备, 如ATM机, 自助服务终端。这就给互联网金融企业减少了大量的开支和运营成本。
三、互联网金融对传统商业银行带来的挑战
(1) 互联网金融的发展打破了时间和空间的限制, 在相当程度上影响着商业银行的支付中介地位。目前, 支付宝、财付通等能够为客户提供转账汇款、代购机票、信用卡还款、代缴燃气水电费与保险等结算与支付业务, 并已经占有了一定的份额, 对商业银行形成了明显的替代效应。随着互联网和电子商务的迅猛发展, 第三方支付平台的交易量越来越大, 涉及的用户越来越多, 第三方支付俨然成为一个庞大的金融产业, 传统商业银行的支付功能已经被进一步弱化。
(2) 互联网金融不断抢占商业银行的存款。当前, 利息差仍然是传统商业银行的主要收入来源, 存款对商业银行仍然意义重大。商业银行将客户存入的资金汇拢, 然后再用于贷款, 从中获取利差。近年来由于互联网金融对银行资金的挤出效应, 商业银行存款大幅度净流出, 传统商业银行正面临着越来越大的挑战。再加之当前实体经济下行, 银行不良贷款率直线攀升, 16家上市银行不良贷款超9000亿, 直逼万亿, 曾经的巨无霸中农工建全部跌入“零”增长。面对双重压力和挑战, 商业银行必须尽快做出转型调整。
(3) 中间业务被迫减少。中间业务一直是近些年来商业银行利润新的增长点, 而互联网金融对银行中收冲击非常大。最为典型的代表就是阿里的余额宝。便捷性和专属性较高的金融服务方式的推出给商业银行的活期存款业务带来了巨大冲击, 使商业银行传统的优势荡然无存, 有的商业银行减少甚至取消一部分手续费, 手续费用和佣金收入出现大幅度下降。随着利率市场化的进一步推进, 不久的将来, 传统商业银行现有主营业务可能会实现全部免费或费用非常低, 盈利结构正面临调整, 它们需要做出改变, 寻找新的盈利点。
四、传统商业银行的优势
(1) 商业银行由于成立时间早, 底子厚, 基础牢, 资产实力雄厚。银监会发布, 我国商业银行截止截至2014年末, 商业银行总资产达13 (4) 8万亿元。这样的资产规模对年轻的互联网金融企业来讲, 短期内是非常难以超越的;
(2) 客户资源丰富, 涵盖大中小客户。商业银行一直以来作为最主要的金融机构, 通过长时间的运营, 积累了非常丰富的客户资源, 尤其是在大客户, 大企业, 大公司上面, 互联网金融企业暂时是无法比拟的。
(3) 风险控制体系完善。商业银行业的发展就是建立在金融风险管理之上。商业银行对风险的管理以及在相关体系建设上, 是比较完善的, 这是互联网金融企业永远学习的榜样。
(4) 行业准入门槛高。虽说互联网金融企业能够经营商业银行的业务, 但这并不是说互联网金融企业可以经营传统商业银行的所有业务, 许多业务的开展都是需要获得相关的牌照和金融监管机构的许可才能进行的。另外商业银行受到的金融监管十分严格, 很多互联网金融企业是不愿意接受这样的约束的, 这样的约束有悖于互联网便捷、高效的精神。
(5) 基础设施好。长期以来, 商业银行对自身的软、硬件建设的投入巨大, 在这些基础设施上的投入上, 还有在员工的培训上都是巨大而持续的, 而这, 是很难有哪家互联网金融企业能够做得到的。这些基础设施保障了商业银行处理大批量业务和交易的迅速、安全以及低风险的权益。
(6) 品牌影响力大, 安全性高。由于商业银行经营时间久, 有大量的固定资产, 再加上有国家信用在为其担保, 商业银行给客户最主要的印象就是安全, 而且国有大型银行对国家的经济运行起到了至关重要的作用, 国家信用一定会维持这种稳定与安全, 这种巨大的优势, 互联网金融企业是无法比拟的。
五、商业银行发展模式的转变方向
(1) 推动网上银行转型, 大力发展电子银行业务。商业银行的网上银行是国内最早意义上的“互联网金融”, 但由于其最初设计理念是作为银行柜台的延伸和产品的销售渠道, 网上银行更像一个操作、分流的平台, 只是面向自身客户, 资金在银行内部封闭运作, 在便捷性和产品的丰富度上, 网上银行均存在较大的不足。商业银行应尽快向开放式的电子银行转变, 对网银和手机银行进行升级, 在电子银行方面要积极吸收互联网思维, 简化流程、实现便捷性、整合线上线下渠道信息, 进而形成优势。
(2) 实体网点智能化, 内部系统完善升级。随着互联网的深入运用, 客户的群体的增多, 网点柜台交易日趋被自助服务平台和网上银行所替代和分流。互联网金融的出现进一步加剧了这一趋势。众多商业银行已经着手开展实体网点的智能升级甚至是银行整体系统升级 (如中国农业银行ABIS系统与Boing系统的合并升级, 网点标准化改造、大堂效能提升) 。积极改造系统和服务升级, 提升效能, 运用现代科技, 从而减少运营成本。
(3) 积极开展直销银行。目前已有上海银行、民生银行等多家银行推出在线直销银行, 商业银行推出在线直销银行的直接推动力来自于以余额理财为核心的互联网金融的迅速崛起, 已上线运行的直销银行都将余额理财作为银行主打和必备的产品。因为其不受地域限制, 可以跨区域开展业务, 而这, 则是众多中小银行倍加青睐直销银行的主要原因, 也是中小商业银行为了避免被整合并购的提前布局。
(4) 积极搭建电商平台, 开展在线供应链管理。目前多家银行已开设网上商城, 如中国农业银行的e商管家。其推动力来自于互联网金融对传统金融业务模式的改变, 依托大数据的创新, 日益成为传统金融的未来发展方向, 自身主导搭建网上商城, 积累交易数据, 成为商业银行的最终选择。通过电商平台积聚商品供销的上下游企业, 形成完整的供应链或产业链, 进而积累交易信息, 这正是商业银行拓展中小企业供应链金融的核心所在。在推进路径上, 既可以第三方合作, 如邮政储蓄银行与1号店合作电商供应链金融产品;或者是自主开发产品, 如招商银行推出的针对电商和物流行业的在线供应链金融解决方案。线上供应链金融更加智能和开放, 银行从对资金的管理到对交易对手的管理, 不仅为企业提供融资、结算支付等传统资金服务, 还融入了理财、订单管理, 甚至账务处理等功能。
(5) 积极发展小微企业, 长期以来, 小微企业贷款业务是被我国商业银行所忽视的业务。对于商业银行而言, 小微企业贷款规模小、风险高、收益低的缺点使得商业银行不愿意积极放贷。相反的是, 小微企业由于其业务和规模都处在快速成长期, 急需资金支持发展。商业银行应该尽快开展和完善以小额信贷为主、针对中小微型企业进行的信贷模式, 发展快捷放贷, 小额放贷的特色模式。小微企业是在大背景下商业银行业实现资本低消耗, 资金高回报的重要发展方向。
(6) 大力拓展移动金融、开发社交平台的金融服务。互联网、移动通讯和大数据技术的广泛应用在给商业银行带来新的竞争对手的同时, 也带来新的机会。越来越多的商业银行借助社交平台的便捷性及其积累的庞大客户群。一方面丰富了产品宣传和品牌传播渠道, 另一方面融入了查询、转账支付、理财购买等功能, 构建起一种新的服务模式, 提高了对客户的服务能力。此外, 通过在营业场所或其他场所引入自动获取微信客户并推送产品信息的技术, 实现主动获客、提高营销经营能力, 推出专业化的移动金融APP, 融合金融服务、消费、娱乐等于一体, 构建现代移动金融服务模式。
(7) 建立差异化竞争战略, 实现差异化、个性化的服务。当前客户对银行产品的需求己经进入个性化时代, 在一个充满标准产品的金融市场中, 商业银行如果想保持自己的优势, 就必须提供差异化的产品和服务。商业银行需要通过服务差异化来深化与客户的关系, 设计出对客户价值的尊重、理解的方案, 因此商业银行提高了产品需要满足客户的多元的、个性化的需求, 如建立财富中心、发展私人银行、打造高端银行卡等。
随着互联网金融的日趋发展, 科技水平的日趋提高, 金融监管的愈发规范, 中小银行和一些互联网金融机构或许在不久将会并购, 商业银行的发展模式需要不断进行改革和完善。
参考文献
[1]谢平, 部传伟.互联网金融模式研究[J].金融研究, 2012, (12) :1 (1)
[2]李博, 董亮.互联网金融的模式与发展[J].中国金融, 2013, (10) :19.
互联网时代的商业模式 第9篇
一、产品服务系统及其商业模式组成要素
Tukker[3]指出,产品服务系统根据服务与产品结合的不同程度,分为三大类八小类,如图1所示。
对于产品服务系统的研究需要基于对产品服务系统商业模式的理解基础之上,确定商业模式的组成要素,是商业计划和帮助企业理解和描述其商业逻辑的第一步。商业模式在学术界和商界应用较多的是由Osterwalder[4]所提出的Canvas模型。 Canvas模型把描述商业模式要素分为四大类九个要素。 四大类包括客户、提供物、基础设施和财务实现力;九大要素包括客户细分、客户关系、价值主张、分销渠道、关键资源、关键伙伴、关键活动、成本结构以及收入流等。 本文认为,对产品服务系统商业模式的描述应该包含:客户层面、提供物层面、资源层面以及财务层面四个层面。
其中, 资源层面是产品服务系统的内部能力;提供物层面是产品服务系统往外部需求转化的媒介;客户层面是产品服务的外部服务对象;财务层面是企业实现盈利目标。
(一)客户层面
客户层面是商业模式的拉动点,需要设计针对细分市场的让渡价值,而且这种让渡价值能够通过分销渠道被客户感知。客户层面要知道产品服务系统的让渡价值如何,通过分销渠道把让渡价值提供给特定的细分市场。
客户层面的研究, 主要集中在客户对产品服务系统的认知价值, 以及产品服务系统能够给客户提供的让渡价值层面进行研究。 不同于传统产品销售的模式,产品服务系统中,客户需要知道更多产品服务系统能够带来的结果和功能。 首先,客户让渡价值是客户决定购买,或者不购买产品服务系统的关键。 客户需要衡量真实成本 (包含货币化成本和非货币化成本)与获得的收益。 其次,客户的让渡价值提供了信任的中介, 为企业和客户直接建立长期的关系奠定基础。 针对产品服务系统的客户价值衡量模型有利于持续改进的服务设计。 为了给客户传递价值, 需要提供商和客户之间进行关系契约的研究。 研究表明,收益共享契约[5]的渠道利润,总是大于按量销售契约的渠道利润, 产品服务系统更需要对供应商和客户之间进行收益共享契约的研究。
在客户层面的研究主要集中于两个方面, 一个方面, 研究者着眼于用指标的方式从时间和指标的累加两个层面来衡量客户的价值;另外一个方面,研究者着眼于如何在提供商和使用者直接进行契约的优化, 从而使得产品服务系统能够为客户提供更大的让渡价值。 但是,对产品服务系统能够给客户所带来的让渡价值的量化度量方面没有深入的研究。
(二)提供物层面
提供物层面是提供让渡价值产品服务系统的物理结构, 以及产品服务系统的功能应该如何和外部系统对接。 提供物层面产品服务系统组成内容是内部系统, 产品服务系统通过提供物的功能作为媒介对外部系统产生作用。
提供物层面关注整个生命周期中提供物的要素和活动,包括产品生命周期中的配件以及服务等。 在提供物层面的研究,主要集中在对提供物的配置,也就是对产品和服务的配置。 如图3所示:
产品服务系统的设计, 需要考虑主要的功能和需求, 然后把功能和需求与产品和服务的要素进行关联。 同时需要考虑全生命周期情况下产品服务系统设计流程。 提供物层面是资源层面和客户层面的媒介。
(三)资源层面
资源层面关注企业的核心竞争力是什么, 如何通过流程组织起不同企业,组成价值网络,从而实现价值让渡。 价值网络是产品服务系统资源的外部能力,核心能力是产品服务系统资源的内部修炼,流程是产品服务系统资源内部能力往外部网络价值转化的媒介。
资源层面主要关注产品服务系统资源的组织和运营。 它包括建立产品服务系统交付的有效组织方式,并且识别和选择必要的合作伙伴,已成功实现产品服务系统的交付。 产品服务系统需要不同专业以及相应资源伙伴的协同, 上下游企业需要构建一个延伸的企业, 同时需要完善的信息系统进行协同支撑。 在资源组织层面对产品服务系统的研究主要集中于三个方面:一是企业内部组织如何进行转化,从而适应产品服务系统的运作需求; 二是产品服务系统如何进行库存优化,以及运作网络(地点)进行优化,从而实现产品服务系统最优效率;三是产品服务系统各参与商应该如何进行协调, 通过契约优化使整条产品服务系统资源获得最大价值。
(四)财务层面
财务层面主要分析产品服务系统的收入流如何,解剖产品服务系统的成本结构,明确产品服务系统的投资和风险控制要素。
财务层面的研究主要着眼于对产品服务系统的成本以及风险(不确定性)进行研究,来度量和分析产品服务系统的成本, 同时预测产品服务系统的收入,进而计算产品服务系统的投资回报率。 在产品服务系统中,业务流程从简单的提供备件和产品转化, 到提供整个产品生命周期的关怀包。 这些需要综合分析设计成本、 制造成本、 运营成本和废弃处理成本,也就是产品的全生命周期成本。 但是由于输入数据的不确定性、不完备性以不具有代表性等问题,使得产品服务系统的成本测算异常困难。 在进行产品服务系统成本测算时, 需要把工作分解结构所对应的不确定等级进行排序, 并且计算每个工作分解的不确定性所对应的成本。 产品服务系统成本测算的方法,根据信息获得充分程度,可以采用专家估测、同行类比、参数模型以及仿真模拟四种不同测算方法。
在财务层面对产品服务系统的研究主要集中于两个方面, 一个方面是对产品服务系统的成本进行测算,主要是获得必要的数据,从而对产品服务系统的不确定性进行计算, 然后测算产品服务系统的成本; 另外一个方面是对产品服务系统的收入进行预测,进而对产品服务系统的投资收益率进行分析。
二、不同产品服务系统商业模式组成要素分析
针对Tukker[3]等提出的产品服务系统分类,通过对每种类别商业模式构成要素的分析,得到如图2和表1所示的每个产品服务系统类型所对应的商业模式要素。 从中可以看到,三种类型的产品服务系统的商业模式具有明显的区别。 每种产品服务系统都针对不同细分市场, 同时又为细分市场提供不同的让渡价值。 为了满足细分市场的需求,企业内部能力以及流程都需要有相应的特点。
三、结论
对产品服务系统的研究首选需要了解产品的服务系统的商业模式。 本文在第二部分重点讨论了产品服务系统的商业模式, 在产品服务系统的商业模式分为四个层面:客户层面、提供物层面、资源层面和财务层面。 对产品服务系统的未来研究也需要从四个层面展开:
客户层面,需要量化客户的让渡价值,量化客户对产品服务系统的价值认知度; 同时研究通过定价和分享契约等形式来最大化客户和供应商的价值。
提供物层面, 需要进一步识别产品服务系统可以采用的形式, 结合物联网和移动互联网开发出更多产品服务系统形式。
资源层面, 需要进一步研究产品服务系统资源的组成方式,以及资源各成员的协调和激励机制;同时要在物联网的技术下, 优化资源的运作模式包括库存优化,布点网络优化和服务水平优化,从而更有效率的运作产品服务系统。
财务层面,需要基于随机理论,对产品服务系统成本水平进行更有效的度量, 对产品服务系统的不确定因素进一步的分析; 同时需要构建准确的模型测算产品服务系统收入, 进而测算产品服务系统的投资回报率。
淘聚多:互联网时代的商业传奇 第10篇
新华网随后刊文预言:“中国将形成南有聚划算’北有淘聚多’的新格局”!
在传统商业举步维艰的今天, 淘聚多靠什么谱写了互联网时代的商业传奇?
以变应变淘聚多应运而生
开过实体店的人都知道, 现在生意越来越难做。虽然店越开越大, 越开越豪华, 但由于竞争激烈, 赚钱还真的不容易。
安徽白马集团下属的白马服装城是全国知名的服装批发市场, 这里毗邻合肥火车站, 生意历来红火。可这两年, 特别是周末, 来店里看衣试衣的客人络绎不绝, 但成交率却相当低。一些精明的商家最终发现了端倪:原来许多年轻人试衣过后记下品牌和货号, 然后上网去淘更便宜的货了!
中国的网民每年以几千万的速度递增, 未来中国商业将是互联网的天下。传统商业如果不与互联网对接, 可能将是死路一条。
对于这些, 几乎所有的商人都有感悟。但尝试过上网卖产品或服务的商家都知道, 目前最有影响力的莫过于阿里巴巴旗下的淘宝和聚划算了。特别是作为团购龙头的聚划算, 只要产品放上去, 就会吸引成千上万人购买。可知情人也清楚, 上这个网卖东西可不是件容易的事, 他们收取的高昂费用让一些小商家望而却步。
给自己旗下的商家和其它中小企业搭建一个类似淘宝和聚划算一样的平台, 成为白马集团最大的愿望。去年, 他们在安徽省政府和合肥市政府的支持下, 成立了“白马电商产业园”, 淘聚多团购网随后应运而生。
黄金“铺位”供应商蜂拥而至
淘聚多刚刚上线, 就吸引了合肥本土的商家, 做茶叶生意的张先生抓住机遇, 一个月小试成功:净赚10多万元!
张先生的客源分为三部分:一是生产厂家;二是卖产品的商店;三是餐饮、KTV、摄影等服务类企业。一般来说, 生产厂家和供应商都希望自己的产品能在全国销售, 餐饮等服务类企业则只需要盯住本地消费者的口袋。这样, 要想在全国卖产品, 一个产品张先生收取1500元广告费, 只要本地消费者参团的服务类企业, 每上一个服务项目只需交费500元。
“这点小钱, 联系的企业几乎都愿意出!”张先生说, “现在一个人员的工资最少也得两千多, 一个销售员要让产品或服务让全城市甚至全国都知道, 得花多少银子。他们算来算去, 还是上淘聚多划算。”
确如张先生所说, 这些企业都没一个是糊涂人, 最终的团购效果让他们感觉淘聚多就是一个黄金铺位:一款徽香源的烧鸡一个团购期1245人购买, 一款好宜得坚果一天团购1208盒, 一盒伊人美目花茶几天团购的达15308份, 方糖量贩式KTV三天团购1699人, 一路同行酒店一个团购期下来800多人买单
在淘聚多平台上, 所有环节都得利:厂家或服务企业花小钱换来了利润和品牌形象;消费者因为团购批发到了比实体店更便宜的物品和服务;张先生这个代理商作为经纪人, 从中更是获得了不菲的收益。
代理分站小投入换来大回报
张先生“试水”成功的消息经过媒体发布后, 全国不少精明的生意人看上了这个网站, 纷纷要求代理, 深圳的杜女士就是其中一位。
杜女士养过孩子一直在家做全职妈妈, 孩子上幼儿园后她也没有找到称心的工作。她的先生偶然得知淘聚多网站的消息, 专程前往合肥, 了解白马集团的实力后, 又与营销总监虞先生进行了沟通, 当即决定把深圳的代理权拿下来送给妻子。杜女士经过培训后已全面开展工作, 也有了不菲的收入。
“传统项目各部门手续多, 产品容易出问题, 代理淘聚多总站授权就可开展业务, 而且自己只管签单, 货物质量厂家会负责到底;传统项目店铺租金高, 人力成本高, 代理淘聚多无需开店, 而且只要两三个年轻人, 很多年轻人都愿意做电商, 人也好招;传统项目容易受专业知识制约而夭折, 代理淘聚多所有技术都由总部解决;传统项目代理商之间相互竞争, 关系恶化, 代理淘聚多则是相互依赖, 共同发展”记者采访杜女士时, 她一口气说出了好几条自己与丈夫“相中”淘聚多网站的理由。
而作为淘聚多的总部, 代理商小投入赚大钱才是最重要的。虞总监介绍说:淘聚多一个地级以上 (含地级) 城市只发展一个代理, 全部费用约6-10万元。而收入上, 总部与代理商按比例分成, 最保守计算, 一个月也能纯赚5万多元, 只要稍加努力, 一年挣个百来万也完全有可能。
怪不得新浪网、新华网、中国经济网相继推出文章, 预言淘聚多将成为互联网时代的商业传奇。在CCTV经济年度人物颁奖大会上, 马云与万达集团董事长王健林为八年后电商在中国零售市场份额能否过半设下1亿元赌局, 更多观众预测马云是赢家, 分享电商这块大蛋糕的, 也许会有我们的读者。
淘聚多免费招商电话:4000 676 828
招商资料免费索取:0551-65870257
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什么是淘聚多?
论互联网金融时代的商业银行转型 第11篇
[关键词]互联网金融；商业银行；有效措施
目前我国正处于信息数据高速更新和交流的时代，大量涌现的移动支付、互联网、网络社交、数据处理等现代信息技术在很大程度上改变着世界经济发展的模式与速度。随着互联网银行利率的提升，传统银行存款的经营成本越来越高，这意味着中国商业银行已经进入了高成本的经营时代。由于互联网银行的快速发展，传统银行的利润与模式都受到了极大的冲击。目前，我國正面临着商业银行的转型期，但是受经济下滑、市场体制日趋严格、国际投资减少等因素，我国的商业银行转型需要面对巨大的困难。因此，商业银行需要克服困难，采用经济创新、模式改革等方法来提高自身的竞争优势。
一、互联网金融的定义
互联网金融是以互联网精神为行动指标的新生行业，该定义具有两个方面的解释，一方面，从广义的方面考虑，互联网精神即为“开放、共享、平等、合作”，一切具有互联网精神的经济形态都可称为互联网金融，另一方面，从狭义的方面考虑，互联网金融是以互联网作为交易平台进行经济交流与贸易活动，即需要利用互联网来实现的资金融通。互联网金融与传统金融最大的不同并非在于交易模式的不同，而在于资金融通是否遵守互联网精神。利用互联网作为经济交流与贸易活动的平台，使得业务成本更低，操作更便捷，程序更明了等。
二、互联网金融时代的商业银行转型的定位分析
受互联网金融时代业务模式的转变冲击，商业银行正面临这巨大的改革挑战，因此，商业银行的角色定位需要做出重新的调整，而商业银行角色的如何定位却是决定商业银行在互联网金融时代未来发展的重要因素。在互联网金融时代，资金融通自身的任务与功能并未发生巨大变化，其任务依旧是为使用者的价值增值，因此，本文结合互联网金融时代的特征以及未来发展趋势，提出了商业银行转型应该确定的三大角色定位。
2.1实体经济转型升级
商业银行的转型是为了其能够更好地促进实体经济的发展，没有依据的过度转型可能导致原有的经济模式的崩溃，甚至可能导致金融危机。因此，商业银行的转型应该依据实体经济的转型，要切实根据实体经济转型的需求。
2.2为客户的金融需求服务
传统的商业银行的运行模式，由于业务的服务在很多方面难以满足顾客的金融需求而渐渐遭到淘汰。面对互联网金融时代的商业银行转型，商业银行需要投入更大的精力对顾客的需求进行多方位的调查，对目前的金融服务进行改进，使其金融服务能够更好地满足顾客需求。
2.3争取金融市场的新格局
随着互联网金融的发展，商业银行间的金融竞争越来越激烈，金融市场的新格局正在逐渐形成。商业银行要想在互联网金融时代取得立足之地，就应该在金融市场的新格局中争取自我的定位。商业银行应该完善自身，积极参与金融市场新格局的竞争，实现商业银行与互联网金融的共赢。
三、互联网金融时代的商业银行转型有效措施
3.1构建商业银行独特的移动金融平台
商业银行业务与互联网金融的相关业务最大的不同之处，或者说最明显有缺陷的地方就是灵活性的欠缺，这种缺陷就势必会导致很多人力资源的耗费。要想改变这种现状以从容的应对发展迅速的互联网信息时代的各类挑战，商业银行就必须要加快自身建设特有移动金融平台的脚步，这包括引进先进技术和设备对传统或版本较老旧的移动终端软件系统进行更新，将移动金融平台的核心放在满足顾客体验的基础上，即要不断的完善软件中涉及到的比如查询、转账或支付等操作，还需要人性化的添加方便顾客的比如生活缴费等项目，最大限度的满足不同顾客对移动金融软件的需求。除此之外，商业银行还应着眼于市场热点，将金融的投资理财等业务或产品放在移动软件上，这样就能拓宽顾客对金融业务选择的渠道，如此人性且智能的移动金融平台不仅极大的满足了不同顾客的需求，而且还能为商业银行的正常运营减少很大一部分开支。最后，在移动金融平台的终端还可以设置方便银行内部工作人的各种项目，让他们能够在移动终端里十分便利的查询数据资料或者资源共享等等以提高商业银行的整体效率。
3.2增强智慧营销并不断提升智能服务水平
将移动互联网金融开放的平台与相互交汇式的多营销渠道以及独特个性的金融产品结合在一起，称之为商业银行的智慧营销，这种高效率的营销方式不仅能够稳定并巩固银行与顾客之间的关系，而且还能提升商业银行智能服务的水平以，最终把巩固客源与私合客户及服务客户三者有机的结合在一起。同时，将新兴发展的互联网等其他通讯技术与商业银行的发展相结合，能够扩展银行与顾客的选择渠道并且还能实行精准度极高的网络营销。将面向顾客的智能化服务定位在朝着标准化、定制化以及集中化的方向发展，还要积极的与移动服务提供商加强合作。
3.3创建全新平台实现持续发展
商业银行在转型的关键时期需要不断汲取其他金融企业或互联网企业先进的发展模式，选择符合自身发展的创新平台并且不断推动包括支付形式、服务功能以及服务渠道和人性化平台的创新。将转型的关键点放在为顾客提供便捷安全的服务和高效率的工作流程上，对顾客需求量最高的支付方式等项目与时俱进的进行创新和修改，着力打造出一个集线上接单及电子账单支付和跨行周转资金于一体的在线支付模式。此外，商业银行还需要不断更新现有的先进技术手段，建立好即能服务于顾客的又能提高银行效率的在线智能化网络金融运营模式。不断扩展银行金融业务的选择应用渠道，将线上与线下的各项业务和服务系统的结合在一起，做到没有时间地点限制的对顾客提供人性化服务。最后，商业银行还应该积极参与到移动互联网金融市场的竞争中以不断激发本银行的潜能，在竞争中实现稳步发展。
3.4积极与互联网金融企业合作
商业银行与相关的互联网金融企业之间的关系十分微妙，二者既能各取所长优势互补又有良性竞争的特点。互联网金融企业以其自身特有的技术优势在近几年快速的发展，取得了十分卓越的成就，而商业银行在这种情况下不能因上述情况而打压互联网金融企业，这样做的结果只能是两败俱伤，商业银行应明确了解自身与互联网金融企业的发展运营模式是各有优势的，应该积极的寻求一种互利共赢的合作模式集合二者的优势，比如在互联网金融企业中就有独特新颖的营销手段和明确清晰的营销对象和低投入的运营模式等优势，这些优势满足了很多中小型企业的借贷需求，而且还能依靠互联网特有的信息平台的优势获得大量资源数据；商业银行则具有稳定的顾客基础和国家政策支持以及庞大的资金背景等优势。所以将二者结合起来就会发现，互联网金融企业能够给商业银行资源共享并且能够帮助商业银行开发独特的移动金融平台来提升银行的整体服务水平和经济收益；而商业银行可以为互联网金融企业提供强大的资金支持来帮助其发展更多更广的借贷市场。这样各取所长的合作模式不仅能更好的服务于有金融需要的顾客，而且还能让商业银行和互联网金融企业在合作中不断提升自己增强竞争力。
四、结论
综上所述，随着近几年互联网技术的快速发展，目前我国已经处于互联网金融时代，进而使对我国商业银行的管理、产品服务、模式等都提出了较高的要求，因此，对于商业银行来说，要想满足当前互联网金融时代的要求，就必须加快对自身经营模式的转型，不断改变现有的管理模式、服务模式，提高企业的创新能力，从而使商业银行能够成功转型，满足互联网时代对商业银行的新要求，这对商业银行实现可持续发展来说起着非常重要的作用。
参考文献
[1]陆岷峰.互联网金融背景下商业银行“大数据”战略研究——基于互联网金融在商业银行转型升级中的运用[J].经济与管理，2015（03）
[2]黄勋敬.互联网金融时代商业银行人才管理战略研究[J].金融论坛，2015（05）
互联网金融时代中商业银行的发展 第12篇
互联网金融主要指的是依托于新兴的移动支付、大数据、云计算、搜索平台以及层出不穷的移动终端APP等等方便而快捷的互联网工具, 从而衍生出快捷支付支付、、高效融资、信息交流等等一整条业务链的全新的金融模式。从根本上讲, 这种新兴的互联网金融模式并不仅仅是互联网与传统金融业的结合, 而是以安全的支付网络环境、便捷的移动网络以及对电子商务接受并认同的客户群体为前提, 更重要的是为了顺应当前经济市场发展的需求而诞生的一种新型的金融模式与新金融业务形式。换而言之, 互联网金融是传统金融行业与互联网精神相有效融合的新兴领域。
二、互联网金融模式的优劣势分析
从互联网金融的发展现状来看, 互联网金融依托于方便快捷的互联网技术迅速的获得了广大的客户群体, 因此在全国范围内都得到了有效推广以及广泛应用, 但是从当前互联网金融的整体情况而言还迫切的需要得到有效完善、建立成熟的市场机制也尚未成熟以及建立完善的金融审查与监管机制体系, 这些潜在的因素都讲给互联网金融未来的健康、快速发展带来障碍和挑战。与原有的传统金融模式相比, 互联网金融具有着一些无法比拟的优势同时也存在着一些先天性的缺陷和不足。与原有的传统金融模式对比我们发现, 新兴的互联网金融进行金融交易的效率明显高于传统金融模式, 同时还具有覆盖范围广、客户获取产品和信息便捷、金融交易的成本低, 信息对称性较传统金融模式有很大的提高。就目前而言我国的互联网金融正处于发展起步之后的快速发展时期, 首先我国互联网金融模式还未成熟, 同时互联网金融技术亦处于学习和模仿其他发达国家的时期, 核心技术的创新开发也处于探索阶段。其次由于我国金融企业相互间的未能实现信息的公开化与共享化, 这使得部分丧失了偿还能力的企业还能利用此漏洞向其他金融机构借贷的现象, 因此使得我国互联网金融必须面对潜在的信用风险的威胁。
三、互联网金融模式下商业银行的发展策略与趋势
要想实现长期而快速的发展, 商业银行必须高度重视发展互联网金融、并依据于自身的现状与特点把握将要面临的机遇与挑战实现, 积极推动业务创新实现银行业务网络化, 从而提升银行的综合实力与核心竞争力。
(一) 推动互联网业务的创新发展、锁定移动理财市场。充分的利用先进的网络技术以及智能终端技术, 创新商业银行支付、服务、平台以及渠道的形式, 从而促进互联网金融的快速健康发展。在服务创新方面, 利用现代科技实现内部管理流程、金融产品的创新从而为客户提供旨在提升客户体验满意度的丰富的金融服务。在支付方式方面, 坚持以安全与快捷为基础, 实现支付的多元化、网络化。深化与第三方支付平台、移动支付平台等的合作, 创新当前双方合作模式现在资源整合与优势互补。除此之外以商业银行为核心发展移动金融, 创新性开发移动理财、近场支付等服务渠道。
(二) 实现金融框架与互联网框架的融合。改变商业银行的组织形式, 实现两者之间的有机融合, 依托于先进的信息技术建立专属的互联网金融商业银行组织框架, 从而为商业银行在互联网时代的发展提供保障。
(三) 与互联网企业建立互惠互利合作。在互联网金融时代的金融, 商业银行与互联网企业之间具有着竞合的关系, 因此只有两者之间相互依托、互为依存, 才能使得各自的优势和特点得到充分的发挥, 从而开发出人性化、智能化的金融产品, 通过客户与商户的资源整合, 从而实现双方的合作共赢、共同发展。
(四) 强化服务质量意识, 实现经营理念转变。互联网金融在客户服务方面具有得天独厚的优势, 因此商业银行结合自身特点利用互联网金融来优化自身的服务体系, 从而提高客户服务效率, 建立客户服务高效反馈机制使得客户能够体验到更加优质的服务从而有效的提升客户满意度。
(五) 明确监管权责、健全法律法规。新兴的互联网金融业广泛的涉及到各个行业, 由于其发展迅速各种基础设施与监管体制、法规体系落后或不完善, 因此存在一定程度的信用风险, 因此为了确保商业银行的健康发展必须及时明确各个金融监管机构的金融监督和管理的权利与责任, 建立一套系统的完善的互联网金融法律体系。
