项目研发成本管理范文第1篇

当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队(项目组)完成整个团队(项目组)的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场;

2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求;

3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;

4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;

6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功;

五、 项目的立项管理

1. 研讨：目前立项时遇到的问题

2. 项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?

3. 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4. 项目立项时应关注“四项基本原则”

a) 市场可行性

b) 技术可行性

c) 商业模式-如何赚到钱?

d) 风险管理：定性描述

一、 研发管理业界最佳模式及案例分析

1. “微笑曲线”的含义

2. 做正确的事情(市场管理体系)

3. 正确地做事(开发流程与项目管理体系)

4. 找合适的人做合适的事(研发人力资源管理体系)

5. 术语解释(平台-技术-产品、样品-商品、项目-产品、项目管理的领域、流程-项目管理)

6. 技术开发与产品开发相分离

7. 商业决策同技术评审相分离

8. 产品成功的标准是什么?

9. 新产品开发流程与研发项目管理的关系

10. 案例分析：《我的项目为什么会失败》

二、 产品开发的组织与团队

1. 产品开发组织存在的典型问题

2. 典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式

3. 成功的产品开发团队具备的典型特征

4. 跨部门的产品开发团队构成及角色定位

a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解

c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解

d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解

e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

5. 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他

部门资源、是否要给项目经理考核权重)

6. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

7. 实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作

8. 演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些?

三、 产品开发的结构化流程

1. 产品开发流程优化的方法论(Design Flow)

2. 开发流程需要结构化的征兆

3. 开发流程优化的“七步成诗”

4. 产品开发流程如何结构化：分层分级

a) 结构化流程的层次划分

b) 业界的产品开发流程架构示例

c) 业界的产品开发详细流程示例

d) 业界的产品开发子流程示例

e) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

5. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

a) 结构化的时机

b) 结构化的程度

c) 结构化容易陷入两个极端

d) 结构化如何与企业实际情况相融合

6. 咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情?-流程中固化其行为

7. 咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程

8. 研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

四、 产品开发中的商业决策(公司高层对研发管理的具体操作)和技术评审

1. 企业在业务决策管理中存在的典型问题(“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优

先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、 开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是

问题不断)

2. 产品开发中业务决策的意义

3. 为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

4. 高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)

5. 业务决策团队的角色构成与职责定义

6. 产品开发中决策评审点的设置

7. 各业务决策点的评审要素

8. 产品开发中业务决策支撑

9. 业务计划实例讲解

10. 项目任务书实例讲解

11. 项目管理办公室(PMO)

12. 如何建立高效的业务决策机制

13. 实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作

14. 产品开发过程中的技术评审有哪些?

15. 如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化

16. 实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

五、 项目的立项管理

1. 研讨：目前立项时遇到的问题

2. 项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?

3. 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4. 项目立项时应关注“四项基本原则”

a) 市场可行性

b) 技术可行性

c) 商业模式-如何赚到钱?

d) 风险管理：定性描述

六、 研发项目的计划控制

1. 研发项目的计划模板如何制定?

2. 咨询项目演示：计划模板同流程的关系

3. 项目计划控制中常见问题和解决办法

4. 项目的分层实施与分层监控

5. 监控计划

a) 监控点设置原则

b) 监控计划总揽图

c) 监控计划一览表

6. 项目控制手段：项目报告

a) 项目报告种类

b) 项目报告机制

7. 项目控制手段：项目例会

a) 项目例会种类

b) 例会议程和内容

8. 项目控制手段：计划变更控制

a) 变更控制流程

b) 计划滚动刷新

9. 项目控制手段：状态转移

10. 项目控制手段：业务决策评审

11. 项目控制手段：状态转移

12. 项目控制手段：业务决策评审

13. 产品规划要合理、且有节奏感

14. 项目多时，高层领导从事该做的事情

15. 质量管理：业务评审、技术评审

16. 计划监控：演示PERT图等，找关键路径

17. 计划模板

18. 情景化的知识管理

19. 项目资源使用曲线

20. 人员梯队化

21. 时间的阶段分布

22. 咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》

七、 研发项目的风险管理

1. 风险和问题的区别

2. 风险的定性分析

3. 发生概率、影响程度

4. 演示：风险管理计划模板

5. 研讨：定性的风险分析描述

八、 如何成功实施产品开发管理体系的优化

1. 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)

2. 案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3. 变革失败的八大原因分析

4. 成功实施变革的关键要素

5. 企业如何实施变革管理

6. 如何处理变革管理中人的问题

项目研发成本管理范文第2篇

【摘  要】研发费用是企业研究开发活动中发生的各项费用的统称，其实务中存在各种问题，进而影响高新技术企业认定和企业所得税应纳税额计算。论文提出针对性的解决对策，包括厘清研发活动、合理设置会计科目、辨析不同口径下研发费用的异同及成因、理解研发费用加计扣除具体规定、多部门协作规范留存过程性资料。

【

【关键词】研发费用;归集;会计核算;高企认定;加计扣除

【

1 引言

国家出台系列优惠政策并加大专项资金补助力度鼓励企业进行研发创新，厘清研发活动和研发费用范围，有助于正确理解企业会计核算、高新技术企业认定、税法加计扣除口径下研发费用的范围，把握不同口径下研发费用范围的差异，分析差异的形成原因，服务于高新技术企业认定与后续管理和企业所得税前加计扣除、享受国家税收红利、降低企业税负。实务中，企业研发费用存在一些问题亟需整顿和完善。

2 企业研发费用归集存在的问题

研发费用是研究开发活动中发生的各项费用的统称，实务中，研发费用存在问题主要表现在以下方面。

2.1 不能合理设置明细科目

研发支出一级科目未区分资本化支出和费用化支出设置二级明细，未按项目名称进行三级明细核算，未能设置体现高企认定口径和税法加计扣除口径差异的明细科目，如通讯费、福利费、补充养老保险、补充医疗保险等，结转研发费用时，研发费用科目未设置与研发支出对应的明细，不能准确高效归集各项目发生的人员人工费、直接投入费用等具体费用，不便于填报研发费用加计扣除优惠明细表。

2.2 不能准确归集会计核算口径下研发费用

部分企业财务人员尚未厘清研发活动概念，不能正确区分研发活动和生产经营活动，不能根据《加强研发费用财务管理的若干意见》准确进行研發费用的会计核算，误将企业生产成本、日常办公费用计入研发支出，未对生产与研发共用部分进行合理分摊直接计入研发支出，影响研发费用的归集和产品成本的结转。

2.3 不能准确归集高企认定口径下研发费用金额

部分企业财务人员尚未掌握会计核算归集的研发费用与高企认定归集的研发费用二者之间的差异，不能根据《高新技术企业认定管理办法及工作指引》归集研发费用金额，影响企业研究开发费用总额占比、境内研究开发费用总额占比和其他费用限额的计算，进而影响高新技术企业的认定。

2.4 不能准确归集税法加计扣除口径下研发费用金额

部分企业财务人员尚未掌握会计核算的研发费用与税法加计扣除归集的研发费用二者之间的差异，不能根据《企业所得税法》判断企业归集的研发费用是否符合加计扣除条件和范围，影响其他相关费用的限额的调整，导致企业加计扣除计算基数不准确，影响企业研发费用加计扣除金额的计算，进而影响企业所得税应纳税额的计算。

2.5 过程性资料留存不规范

企业研发活动投入大量人力、物力、财力，研发费用的核算离不开记录研发活动消耗的直接材料投入情况、科研人员出勤情况、机器工时运转情况、边角料产成品销售情况的原始凭证，企业研、产、供、销、人、财、物多头管理，普遍存在资料传递不顺畅、留存不规范甚至缺失的情况，影响研发费用归集分配，进而影响高企认定和所得税前加计扣除。

3 完善企业研发费用归集的对策

3.1 厘清研发活动

企业研发活动以知识创新、技术改进、服务改进、产品开发为目标，以项目、课题等方式系统开展的创造性活动，包括企业独立进行的拥有完全知识产权的自主研发、通过支付受托方费用获得受托单位研发成果的委托研发、通过合同形式与其他单位共同投入共同参与共享知识产权的合作研发、企业集团统筹管理进行的集中研发以及以上方式的组合。企业对产品的常规性升级、科研成果的直接应用、企业售后提供的技术支持活动，对现有产品技术进行的重复或简单改变、市场调查、常规控制、测试分析、维修维护，艺术人文社会科学的研究等一般的知识性、技术性活动不是研发活动，因此产生的费用不能计入研发费用，不能进行加计扣除。

3.2 合理设置会计科目准确归集会计核算的研发费用

企业结合自身实际对研发项目支出进行多级核算，通过研发支出进行归集，对研究阶段和开发阶段支出进行费用化和资本化二级核算，结合研发项目名称进行三级核算，根据研发费用加计扣除优惠明细表列名的研发费用范围进行四级、五级核算，在五级科目设置时需考虑加计扣除口径与高企认定口径的差异，如设置研发支出-费用化支出-某某项目-其他相关费用-补充养老保险、设置研发支出-费用化支出-某某项目-其他相关费用-通讯费。结转研发支出时无论费用化计入当期损益还是资本化形成无形资产均应设置与某某项目对应的明细科目，如研发费用-某某项目-其他相关费用-补充养老保险或无形资产-某某项目-专利权-某某专利。

未独立设立研发部门的企业还应由人资部门、生产部门记录同时从事研发、生产和管理的人员的考勤情况、仪器设备、无形资产的使用情况，按出勤时间占比、机器工时占比等合理方法对人员人工费、仪器设备折旧费等实际发生的费用在研发费用和生产成本之间进行一次分配，并由研发部门管理人员记录不同研发项目耗用的人工、机器时间，将上述研发费用在多个研发项目间进行二次分配，再根据前述科目进行归集，未分别归集、合理分配的研发费用不得加计扣除。

企业应根据研发项目的形式，在立项后按照项目分别设置自主研发辅助账、委托研发辅助账、合作研发辅助账、集中研发辅助账，并将每笔研发支出按照可加计扣除研发费用范围进行归类，企业应在年度终了之后，根据辅助账贷方发生余额汇总填制研发支出辅助账汇总表、结合费用化和资本化摊销情况填报研发项目可加计扣除研发费用情况归集表，留存备主管税务机关检查。

3.3 辨析不同口径下研发费用的异同及成因

3.3.1 不同口径下的研发费用

会计核算、高企认定、加计扣除口径的研发费用均包括人员人工费用、直接投入费用、折旧费用与长期待摊费用、无形资产摊销费用、设计试验等费用、其他相关费用。

3.3.2 不同口径下研发费用的差异

首先，直接投入费用在高企认定中包括固定资产租赁费，加计扣除口径仅对固定资产范围进行了限定，指仪器、设备的租赁费，不包括房屋建筑物的租赁费。其次，折旧费用在高企认定口径包括在用建筑物的折旧费，加计扣除口径不包括建筑物折旧，仅指仪器、设备的折旧费。再次，高企认定口径委托外部研究开发费用不限委托境内还是境外，加计扣除口径对委托境外研发费用发生额加以限制。最后，高企认定口径和加计扣除口径的其他费用范围和限额比例均不同，高企认定口径包括通讯费，并且其他费用不得超过研究开发总费用的20%，而加计扣除口径与高企认定口径相比不包括通讯费，增加了分析、评议、评估、职工福利费、补充养老保险费、补充医疗保险费，不得超过可加计扣除研发费用总额的10%。高企认定口径可以归集未列名的与研发直接相关的其他费用，此处采用概括法不进行一一列举，鼓励企業加大研发活动的经费投入，由企业自行判断并归集;而加计扣除未列名的其他研发费用，即便与研发活动直接相关、会计核算已归集、高企认定已归集，仍不能计入其他费用计算加计扣除基数，此处采用正列举方式严格限定其他费用的范围，避免企业过度扩大计算加计扣除研发费用的范围，造成国家税款的流失。

3.3.3 不同口径下研发费用差异的原因

不同归集口径下研发费用范围的差异原因在于各归集口径作用不同，会计核算口径企业根据生产研发情况自行判断，分别核算生产、研发等各项活动支出，并无过多限制;高企认定口径在会计核算基础上对人员费用、其他费用有一定限制，判断企业科技实力、研发投入强度等能否达到高企认定标准及条件;加计扣除口径与高企认定口径相比更加强调研发投入的直接性和相关性，能够享受企业所得税前加计扣除的研发费用范围更小，因此，研发费用的会计核算口径大于高企认定口径大于加计扣除口径，企业应在会计核算的基础上，根据高企认定口径向科技部门报送年度高新技术企业发展情况报表，根据加计扣除口径向税务部门报送年度纳税申报表。

3.4 理解研发费用加计扣除具体规定

3.4.1 厘清研发费用加计扣除的主要内容

查账征收的企业开展自主研发活动实际发生的、准确归集且各项目间合理分配的研发费用，符合企业所得税税前扣除凭证管理办法规定的，未形成无形资产的，可以在据实扣除的基础上，按实际发生额的75%加计扣除;形成无形资产的，按照无形资产成本的175%摊销，自2021年1月1日起，制造业企业按100%加计扣除和200%摊销，但住宿餐饮、烟草娱乐、批发零售、租赁商务、房地产负面清单行业企业即便发生符合规定的研发费用，也不能进行加计扣除。不论研发成功或失败、财务盈利或亏损，同时符合加计扣除和其他税收优惠条件的企业，可以同时享受多重优惠，新购进设备在折旧时选择税前一次性扣除的不影响折旧部分再加计扣除，企业经营亏损或享受多重税收优惠政策所产生的亏损，可以用以后5个年度内的所得来弥补，高新技术企业和科技型中小企业用以后10个年度内的所得弥补。

3.4.2 厘清研发费用加计扣除的特殊规定

政府支持企業开展研发活动给予财政补助的，企业将其确认为应税收入的，按实际发生的研发费用计算;未将其确认为应税收入的，按实际发生的研发费用冲减政府补助后的余额计算加计扣除基数。如有特殊收入的，按实际发生的研发费用扣减研发形成的残次品、试制品、下脚料后的余额计算;不足扣减的，加计扣除研发费用按零计算。如有研发产品或产品组成部分形成销售收入的，按销售当年的实际发生的研发费用扣除产品对应的材料费用后的余额计算，不足冲减的，结转以后年度继续冲减。

委托研发的受托方不可以加计扣除，委托研发成果归受托方所有的，委托方只能据实扣除不能再加计扣除;委托方按独立交易原则确定委托费用，并且研究成果归委托方所有的，委托方在据实扣除的基础上，按发生额的80%作为加计扣除基数，委托境外机构的研发费用按发生额的80%和符合条件的境内研发费用的三分之二孰低计算加计扣除基数。关联方交易的，受托方需提供研发项目费用支出明细情况。合作研发各方分别归集核算的研发费用，由各方就实际承担的部分进行加计扣除。受益成员单位按照权利义务一致、收益费用配比的原则合理分摊的集中研发费用可以进行加计扣除。

3.4.3 厘清研发费用加计扣除的时间要求

当年符合研发费用加计扣除条件的，企业可以选择就上半年研发费用在第3季度或9月份预缴申报所得税时享受加计扣除，也可以在年度终了汇算申报时享受加计扣除;跨年度的研发项目不受结题影响，当年发生的研发费用当年即可享受加计扣除，2016年1月1日以后发生的当年未及时享受税前加计扣除的研发费用，可以在未来3年内追溯享受。

3.5 多部门协作规范留存过程性资料

企业结合自身经济业务实质自行判断是否属于研发活动、是否符合研发费用加计扣除政策的归集范围、核算要求等，符合条件的企业自行计算允许加计扣除的研发费用，并通过填报企业所得税A107012、A107010和A100000纳税申报表享受研发费用加计扣除的税收优惠。在年度汇算清缴结束后，归集齐全项目计划书、自主研发项目立项的决议文件、政府支持项目的备案材料，委托研发及合作研发项目的登记材料、研发机构编制情况、研发人员名单、研发人员考勤情况、仪器、设备、无形资产的工时记录表、研发费用分配说明等其他留存备查资料，后续按税务机关要求的期限和方式提供上述资料并接受其检查管理。税务部门对加计扣除项目有异议的，转请科技部门提供鉴定意见，科技部门应及时回复，不符合加计扣除条件的，企业及时调整并依法补缴税款及滞纳金，税务机关按照税收征管法等相关规定进行处理。

4 结语

综上所述，企业研发费用的归集有会计核算口径、高企认定口径和加计扣除口径，涉及财务、研发、行政、生产、采购、销售等多个部门，做好研发费用的归集工作，更要加强部门间的沟通和协作，准确归集各口径下的研发费用，留存好备查资料，充分享受国家出台的研发费用税收优惠政策，助力企业健康发展。

【参考文献】

【1】唐娟娟.企业研发费用财务核算与管理研究[J].纳税，2020，14（31）：99-100.

【2】张绣虹.高新技术企业研发费用核算实务探析[J].财会研究，2020（09）：36-42.

【3】张淑敏.企业研发费用核算研究[J].大众投资指南，2021（07）：163-164.

【4】李斌.浅析企业研发费用的会计核算与税务处理[J].中国市场，2019（34）：197-198.

【5】汤华安.高新技术企业研发费用核算存在的问题及主要对策[J].中国集体经济，2018（09）：136-137.

项目研发成本管理范文第3篇

随着互联网、大数据、云计算等技术发展, 分布式软件已经在电子政务、金融证券、电子商务、智能旅游、在线学习、智能制造等领域得到广泛普及和使用, 取得了显著的应用成效。但是, 随着软件功能的增多, 软件规模逐渐变大, 软件需求分析、系统设计、软件开发、系统测试等工作的复杂度越来高, 一个软件项目研发需要数十人工作才能够完成, 因此亟需引入先进的管理模式, 进一步提高软件项目全过程管理水平, 提高软件可靠性、高质量。

二、软件项目研发过程管理现状及问题

目前, 软件项目研发涉及的环节非常多, 常见的环节包括系统需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、系统部署运行等, 这些作为软件项目研发的关键环节, 过程管理采用的方法也包括多种多样, 比如瀑布模式开发方法、面向对象开发方法、敏捷开发方法等, 系统开发语言包括Java程序语言、C#程序语言、C++语言等, 系统开发的工具包括VisualStudio、Eclipse等, 系统测试也可以采用白盒测试或黑盒测试方法。因此, 软件项目研发采用的技术非常多, 每一个环节都会产生大量的文档资源, 因此也会产生很多的问题, 比如文档丢失、系统需求记录破损、软件测试计划打乱等, 因此导致软件研发停滞于某一个环节无法前进, 如果严重的话将会导致某一个软件产生返工, 严重影响软件项目的质量, 不利于软件项目高效率、高可靠的完成。

三、软件项目研发全过程管理方法应用

目前, 为了提高软件项目研发全过程管理水平, 许多软件项目研发公司或专家提出了很多的方法, 在软件项目研发中引入时间周期管理、文档质量管理、成熟度管理等方法, 以便能够提高软件质量和开发效率。本文重点分析了GJB5000A和CMMI这两种成熟的、主流的软件项目研发管理方法。

(一) GJB5000A

GJB5000A是一个软件产品开发模型, 其全面参考软件项目的每一个环节, 实现软件项目过程的改进参考模型, 描述一组有效的软件开发特征, 为软件项目管理提供了最佳实践。GJB5000A是一个产品集, 包括军用软件能力成熟度模型框架、集成模型、评估方法和材料、各种培训、术语, 重点关注软件项目的生产率生产率 (Productivity) 、性能 (Performance) 、成本 (Costs) 、相关方满意 (Stakeholder satisfaction) , 因此又被称为PPCS模型。

GJB5000A可以根据软件项目架构不同角色, 基于软件项目顶层设计将所有的文件制作成指导性标准文件, 按照不同角色、活动输出形式实施开发, 即可优化软件开发流程, 同时便于实际执行, 解决文档管理质量问题, 缩短研发周期。

(二) CMMI

CMMI是软件集成能力成熟度模型, 主要为了提高软件项目研发过程成熟度提出的, 可以定义软件开发的每一个过程管控方式, 提高软件项目组或软件公司的开发能力, 能够确保高质量、高效率和低成本的开发软件。

CMMI依托各类型软件项目的执行要求和情况, 需要建立纵向以项目组为维度, 横向以监督小组为维度的双重监督体制, 加强软件开发流程和产生文档的管控, 同时借助第三方力量加以监督, 保障软件项目研发按照工程化标准的执行。

目前, 软件项目研发管过程管理还诞生了一些更加小型和灵活的管理方法, 比如全面合理的能覆盖项目活动的计划 (PP) 和软件工程化技术, 针对软件开发人员、设备和产品进行整合配置, 发挥软件项目研发管理工具的优势, 在减少软件研发费用的同时提高软件质量, 缩短软件研发周期, 具有重要的作用和意义。

四、软件项目研发全过程管理发展趋势

GJB5000A和CMMI均可以实现软件项目研发的精细化管理, 但是随着软件开发积累资料的迅速上升, 如何智能化的管理这些产品文档就成为软件项目管理人员的关注点。因此, 为了提高软件项目研发质量, 进一步引入了人工智能技术, 利用先进的文档挖掘、机器学习技术, 提高软件项目研发管过程管理质量。具体的, 未来软件项目研发全过程管理趋势包括以下几个方面:

(1) 利用文档挖掘技术提高软件项目研发全过程管理。软件项目研发积累的需求文档、设计文档、开发文档、测试文档、运行升级维护文档非常多, 每一个环节执行都可能产生回滚, 这就导致软件开发需要加强文档管理, 传统人工、半自动化文档管理模式无法查阅海量文档, 因此只需要将软件开发上下文档输入到系统中, 就可以利用文档挖掘技术, 自动化的识别用户期望文档信息, 提高文档的类型, 具有重要的作用和意义。

(2) 引入机器学习技术提高软件开发漏洞或错误识别能力。软件项目研发是一个耗时耗人的过程, 周期长、工作量多、人员劳动复杂, 因此为了提高软件研发漏洞或错误识别能力, 可以引入遗传算法、神经网络、深度学习等机器学习技术, 构建一个软件漏洞特征识别模型, 实时的发现软件项目研发存在的问题或低质量信息, 进而可以对软件实现过程进行改进, 提高软件可靠性。

五、结束语

软件功能复杂、开发环节多、涉及人员广, 因此软件开发每一个环节产生的文档资料都需要精细化保存, 利用GJB5000A和CMMI等程序的软件项目全过程管理工具进行分析, 进一步提高软件项目的开发管控能力, 同时也可以结合人们的实际需求, 引入更加先进文档挖掘技术、机器学习技术, 针对软件项目研发全过程进行改进, 提高软件质量和缩短开发周期。

摘要：软件项目研发是一个复杂知识加工和创造过程, 需要采用先进的管理方法, 以便组织软件需求、设计、开发、实现、测试等文档资源和过程资源, 进一步提高软件项目研发效率, 确保软件项目高质量和高可靠完成。本文基于笔者多年的工作实践, 详细地描述软件项目研发全过程管理方法, 重点分析了未来软件项目研发全过程管理发展趋势, 为大规模集成性软件开发提供参考和支撑。

关键词：软件项目,需求分析,系统设计,全过程管理

参考文献

[1] 王宇一.现代项目管理方法及其在人力资源管理软件开发中的应用[J].中国科技纵横, 2017 (20) :45.

[2] 郭书琴.软件开发管理方法综述[J].中国科技信息, 2017 (14) :54-55.

项目研发成本管理范文第4篇

一、研发部门成本核算

公司研发部门成本核算执行两级核算制度，即由研发部具体实施成本控制和进行项目成本核算分析，由公司各部门进行整体核算和项目成本监管。 ㈠ 成本核算程序

每项项目研发前，由研发部编制项目成本计划建议书，经相关部门和项目小组核实修正，报主管经理和公司领导批准后，形成项目成本控制计划。由研发部按部位预算分解工、料等控制指标，发至相关项目小组作为工、料等控制的依据。人工费和机械费采用费用方式进行核算，材料费采用费用和实物方式进行核算。

1、各项目小组依据每月项目进度情况和成本控制指标确定当月工、料成本费用控制指标，然后与项目当月实际成本进行对比分析。

2、开工前，研发部要依据成本控制计划，采取降低成本措施，编制项目成本预控计划，确定成本降低额。实施过程中，研发部依据每月工程进度情况和成本预控计划确定当月成本预控计划，然后与项目当月实际成本进行对比分析，形成核算报告。 ㈡成本核算内容 成本核算包括：人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费用五项内容。项目研发过程中发生的费用，首先按照确定的成本核算对象和上述确定的五个成本项目进行归集，能够直接计入有关成本核算对象的费用直接计入，不能直接计入的采用一定的分配方法分配计入，然后计算出该项工程的实际成本。下面分别规范五个成本核算内容和方法：

1、人工费用的核算

人工费：研发成本中的人工费，是指在研发过程中直接从事研发发生的劳务、分包费及清工费的费用。人工费用核算为：

(1)月度支付员工的工资、奖金等费用，按项目小组和考勤员提供的工时统计表计算分配。

(2)清工费，由项目小组和劳动人事部门提供，按项目部实际发生费用进入成本。

(3)劳务分包费由项目小组和劳动人事部们提供，按劳务分包合同和工程进度情况按比例预提进入成本

2、材料费核算

材料费：项目成本中的材料费，是指在施工过程中耗用的构成工程实体的费用。主要包括：主要材料、结构件、其他材料、周转材料摊销、租费和运输费等。材料费核算必须建立健全严格的材料收、发、领、存、退制度，才能有效的进行材料费管理和核算。 ⑴主要材料核算：

购买与项目有关的材料，将项目已领用材料进行逐项分类统计，分出领用量、库存量、半成品量及实耗量，并按实耗量进入工程成本。如：实耗量的统计=领用量原材料库存量半成品。

材料管理员应建立库存情况月盘点制度，公司材料部门及项目部每月定期盘点一次库存，以取得领、发、收、耗、存及成本的准确性和真实性。

3、机械使用费核算

机械使用费：研发成本中的机械使用费，是指在研发过程中使用自有机械所发生的机械费和租入机械的租赁费，以及支付的机械安装、拆卸和进退场费等。 ⑴自有机械使用费的核算：

使用自有设备或运输设备进行设备作业所发生的各项费用，由研发部按实际使用情况进入成本。 ⑵租入设备费用核算：

从外单位或公司内部单位租入的设备支付的租赁费，应根据设备管理部门提供的“设备结算单”所列金额，直接计入工程成本。

4、其他直接费核算

其他直接费的内容：现场办公费、招待费等项目其他直接费 ⑴发生费用时能够分清受益对象的，在发生时直接记入受益对象的成本。

⑵发生费用时不能分清受益对象的，由公司财务部门按照一定的分配标准记入受益对象的成本。

5、计量清单核算 为了统一核算口径规定为：成本据实列支，由财务部视项目具体情况酌情预做财务收入。

6、内部往来的核算

内部往来核算是指公司内部各项目小组之间，相互提供人工等所发生的费用，为了统一和规范内部往来核算，防止转账结算时互相扯皮，漏进成本和收入问题的发生，特规定以下核算程序;

(1)本公司项目小组之间，相互提供人工，原则上双方必须在现场互签凭证，确认所发生项目量的准确性，并将此做为转帐的依据。 (2)双方每月结算一次，工程、材料、劳人等相关部门在结算前应根据各自分管的工作范围，对内部往来情况及时与各项目经理部进行确认。

三、相关规定要求

1、公司各项目小组每月26日前将工程量统计和成本统计报表上报各职能部门。每月27日前将核算向财务部提供当月的财务收入报表。每月27日前，材料、机械和劳资部等部门应向财务部提供当月的各单项工程的材料消耗、机械使用等预提报表。

2、每月末召开收入成本核算会，由公司经理主持，参加人员有经理、财务、项目小组、劳资等部门负责人和各项目小组成员，会议内容为⑴对当月的完成清单内工作量、完成清单外变更增加工作量进行核定，以准确计算产值和财务收入。

项目研发成本管理范文第5篇

研发项目立项管理制度

研发项目立项管理制度

第一章 总

则

为贯彻落实公司“用心做事、团结创新”的企业文化和经营理念，规范公司科研项目审批程序，加强科研项目的有效实施管理和评估，加速公司新产品的研发及推广应用，落实各级责任制，提高项目管理效率，提高经济效益。结合公司实际情况，特制定本制度。

本制度所指研发项目含义

本制度所称项目主要是指由公司进行的产品研发，技术开发、改造等的项目。包括技术更新、设备更新、技术引进、技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等。

其他对产品、工艺、生产过程、生产方式等的革新活动。

承接或接受上级委派的科研任务。

研发项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使公司研发项目实行制度化、科学化的管理，鼓励公司员工积极开展科研活动，保证科研计划圆满完成，提高企业核心竞争力。

(一)

(二)

(三)

研发项目立项管理制度

第四条 第五条 第六条 第七条 第八条 第二章

研发项目的立项管理

项目立项流程(见附录一)

公司研发项目可由公司下达，亦可由公司部门或个人提出。即公司根据市场需求、技术需求或计划，研发部根据相关要求向相关成员小组下达立项任务;或由公司部门或个人根据公司产品、市场的需求提出对产品、设备、工艺的改进、改造等提出立项。

公司设立研发项目评审小组，评审小组成员由项目涉及的相关专家、技术人员、立项报告负责人及相关领导担任，必要时可外聘。主要负责立项和项目评审工作，并为科技创新活动的推进提供咨询及建议。

评审小组的立项、评审工作遵循科学、公平、公正和公开的原则。项目的科学性、可行性主要由评审小组把关;项目评审的公平、公正性由小组成员集体把关;评审小组及时公布结果，并随时接受反馈意见。

立项发起人根据项目涉及的专业、技能需求，组织相关人员成立项目研发小组。由研发小组根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《研发项目立项报告》。研发项目立项报告涵盖项目可行性研究报告和实施计划，内容应包括：

立项的必要性;

项目的创新性;

(一)

(二)

研发项目立项管理制度

(三) 技术方案的可行性;

(四) 目标与任务的可实现性;

(五) 项目实施计划;

(六) 项目经费预算的合理性以及项目规模化生产的经济效益预测。

第九条 研发部组织项目评审委员会依据《项目可行性研究任务书》和《研发项目可行性研究报告》对该项目进行评审。评审内容主要包括：

(一) 审查立项文档是否齐全

(二) 项目技术的可行性

(三) 项目人财物力等方面的可行性评审

(四) 是否存在与其他项目的冲突

(五) 根据实际情况填写《项目立项评审意见表》。

第十条 研发部向公司总经理提交《项目可行性研究任务书》、《研发项目可行性研究报告》及《项目立项评审意见表》，总经理批准则立项。项目组即时进入项目实施阶段。

第三章

研发项目的实施过程管理

第十一条 研发部在项目实施管理中的职责包括：

(一) 全程监督、检查项目的执行情况;

(二) 对项目进行中期检查、验收以及绩效考评;

(三) 审查项目完成后的总结报告和项目经费结算。

3

研发项目立项管理制度

第十二条 研发团队在项目实施中的责任包括：

(一) 严格执行项目报告要求，完成项目目标任务;

(二) 保证项目经费专款专用;

(三) 按项目管理部门的要求如实填报项目完成情况和经费结算及相关的统计调查表;

(四) 接受研发部对项目执行进度及情况的监督检查;提供每月或协定时间段的《研发项目执行进度表》;

(五) 及时报告项目执行中出现的重大事项;

(六) 报告项目执行中知识产权管理情况和提出知识产权保护的建议。

第十三条 项目执行期内，如遇项目目标、技术方案、方案、项目负责人、不可抗拒因素等对项目执行产生重大影响或确需变更的情况，需及时向研发部报告，书面形式说明原因，经评审、批复后做出合理的调整及变更。

第十四条 在项目跟踪管理过程中，如下情况者，研发部可对研发团队或项目责任人将采取警告、终止项目实施、撤销项目并追回已拨的研发资金等措施。情节严重的，二年内不受理该项目责任人新的项目申请。

(一) 无正当理由，不按期汇报或虚报项目执行情况;

(二) 因团队自身过错，使项目不能按合同规定实施的;

(三) 擅自停止项目实施或变更项目内容的;

(四) 项目完成后不按期验收或鉴定的;

4

研发项目立项管理制度

(五) 截留、挪用、侵占项目经费的。

第四章

项目验收

第十五条 项目完成后，由研发项目小组提交《研发项目验收申请表》，向研发部提出申请，由研发部组织对项目进行验收。

第十六条 项目验收以《科研项目立项报告》约定的内容和确定的考核目标为基本依据，对项目的成果、应用效果、技术路线、攻克的关键技术的方案和效果、知识产权的形成和管理、经费使用的合理性等做出客观、实事求是的评价。

第十七条 项目验收工作应在项目执行期到期半月内进行，如逾期不能进行验收的，应向研发部提出延迟验收申请，并书面说明情况。

第十八条 验收项目存在以下情况之一者，不能通过验收：

(一) 完成合同书任务不到80%;

(二) 预定成果未能实现或成果已无科学或实用价值;

(三) 提供的验收文件、资料、数据不真实;

(四) 擅自修改对合同或计划任务书考核目标、内容、技术路线;

(五) 超过合同或计划任务书规定期限二个月以上未完成任务，事先未作说明的。

5

研发项目立项管理制度

第五章

附

则

第十九条 制度由公司研发部负责解释。

第二十条 本制度自公司批准颁布之日起施行，修改须由总经理批准。

xxxxxxxxxx有限责任公司

2015年01月01日

项目研发成本管理范文第6篇

第一条为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。本制度适用 于公司软件研发与管理。

第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统维护或改造，此类工作均需要以项 目制管理。

第三条本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统 设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台;合作开发是公司与专业IT公司(合作商)共同协作完成IT应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是公司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由技术研发部承担;外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司(可以是专业的IT公司或咨询公司等)，由该公司(承包商)负责应用项目的实施。

第四条

软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。 第五条

除特别指定，本制度中项目组包括业务组(或需求提出组)、开发组(可能包括网络管理员和合作开发商)。

第二节 立项管理

第六条

提出项目需求的部门参与公司层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》，开展前期筹备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。

第七条

需求提出部门将立项分析报告》交相关部门会签后，上交公司高层进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。

第八条

《立项分析报告》得到批准后，成立项目组(如果是外包开发，则成立外包商项目组; 如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”)，项目组应包括业务组(由公司技术研发部需求管理组和相关业务部门组成)和开发组(自行开发为技术研发部开发组、网络管理员;外包开发为技术研发部指定的开发组长、网络管理员和外包商成员;合作开发为技术研发部开发组指定人员、网络管理员和外包商成员)。公司技术研发部委派一名项目经理负责监督项目的进度，进行项目管理工作，确保开发能及时完成并能满足业务需要。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术要求，项目组人员应有足够的业务和IT技术方面的专业知识来胜任项目各方面的工作。

第三节 需求分析

第九条

立项后业务组对用户需求进行汇总整理，出具《业务需求说明书》，并确保《业务需求说明书》中包含了所有的业务需求。经系统使用部门审批确认，作为业务需求基线。

第十条

业务组在获得《业务需求说明书》后，提出技术需求和解决方案，并对系统进行定义，出具《系统需求规格说明书》。《系统需求规格说明书》需详细列出业务对系统的要求(界面、输入、输出、管理功能、安全需求、运作模式、关键指标(KPI)等)，最好是采用原型方式表达。《系统需求规格说明书》需要由业务组提交给相关业务部门负责人确认。

第十一条

对于合作开发的项目，当业务需求发生变更时，业务组应提交《需求变更申请》，项目经理审批后交给开发组长实施。

第十二条

项目组应对需求变更影响到的文档及时更新。

第十三条

在项目需求确认后，需建立需求跟踪矩阵，当需求有变更时，需及时的更新跟踪矩

第四节 项目计划和监控

第十三条

软件开发采用项目形式进行管理。项目经理负责整个项目的计划、组织、领导和控制。

第十四条

需求分析过程中，项目经理组织制定详细的《项目计划书》，包括具体任务描述和项目进度表等。

第十五条

在项目的各个阶段，业务组组长和开发组组长需配合项目经理制定阶段性项目计划。业务组组长和开发组组长需配合项目经理对项目计划执行情况进行监控，确保项目按计划完成。

第十六条

项目计划需要变更时，项目经理填写《项目计划变更说明》，并提交公司主管领导审批，通过审批后，交给业务组组长和开发组组长执行。

第五节系统设计

第十七条

系统设计应分为概要设计和详细设计，系统设计要遵循完备性、一致性、扩展性、 可靠性、安全性、可维护性等原则。

第十八条

在系统设计阶段中，用户应充分参与，确保系统设计能满足系统需求。

第十九条

项目组进行设计，出具《设计说明书》和《单元测试用例》。《设计说明书》中需要定义系统输入输出说明和接口设计说明。公司主管领导组织相关人员对概要设计进行评审，出具《设计评审报告》。业务组组长和开发组组长应参加此评审并对评审意见签字确认。

第二十条

设计评审均以《业务需求说明书》和《系统需求规格说明书》为依据，确保

系统设计满足全部需求。

第二十一条

对已确认通过的系统设计进行修改需获得项目经理、业务组组长和开发组组

长的审批后方可进行。

第二十二条

对系统设计的修改的文档须由文档管理人员进行归档管理。

第六节系统实现

第二十三条

开发组根据《设计说明书》制定系统实现计划，并提交项目经理对计划可行性进行审批。

第二十四条

系统实现包括程序编码、单元测试。

第二十五条

开发组保证开发、测试和生产环境独立，为各环境建立访问权限控制机制，并明 确项目成员的职责分工。对开发环境、测试环境与生产环境在物理或逻辑方面应该做到隔离;如果环境的分隔是通过逻辑形式实现的，应定期检查网络设置。项目组对已授权访问生产环境的人员进行详细记录，并对该记录进行定期检查，确保只有经授权的人员才能访问到生产环境。

第七节系统测试和用户测试

第二十六条

测试组制定《系统测试计划》，并提交项目经理对计划可行性进行审批。

第二十七条

《系统测试计划》必须定义测试标准，并明确各种测试的测试步骤和需要的系统 设置要求。

第二十八条

开发组向数据拥有部门申请获取测试用业务数据的使用权，对获取的数据进行严 格的访问控制，确保只有相关项目人员才能访问及使用。

第二十九条

开发组负责测试数据准备，测试用数据要足够模拟生产环境中的实际数据。对已 评定为敏感信息的数据进行敏感性处理和保护。

第三十条

开发组或合作开发商协助技术研发部测试组建立测试环境进行系统测试。在系统测试中对新系统内部各模块之间的接口和与其他系统的接口进行充分测试。技术研发部测试组出具《系统测试报告》，测试人员签字确认测试结果。

第三十一条

系统测试通过后，开发组配合业务组建立用户测试环境，业务组根据用户测

试用例进行用户测试，出具《用户测试报告》，业务组组长和开发组组长应在用户测试报告中签字确认。

第三十二条

项目组完成系统帮助文档(其中包括《用户操作手册》和《安装维护手册》)。凡

涉及应用系统的变更，应对系统帮助文档及时更新。

第三十三条

所有项目的BUG管理均采用QC系统，用户所提交的问题及测试的BUG均需记 录在案

第八节试运行

第三十四条

系统主要使用部门根据项目规模及影响决定试运行策略。 第三十五条项目组制定《试运行计划》，并制定试运行验收指标，上报公司主管领导审批。《试运行计划》中应包含问题应对机制，明确问题沟通渠道和职责分工。

第三十六条

项目组联合试运行单位进行相关系统部署工作，准备培训资料，对相关用户 和信息技术人员进行培训。用户培训的完成度应为实施后评估的指标之一。

第三十七条

项目组根据《试运行计划》进行系统转换和数据迁移。系统转换前，检查系

统环境，确保运行环境能满足新应用系统的需要。系统转换时必须详细记录 原系统中的重要参数、设置等系统信息，并填写试运行报告相关内容。系统 参数、设置的转换工作作为系统上线的验收的评估指标之一。

第三十八条

数据迁移前，应制定详细的《数据迁移计划》，《数据迁移计划》中应包含迁移方

案、测试方案、数据定义，新旧数据对照表、迁移时间、回退计划等信息。数据迁移计划需经项目经理和主管领导签字审批。

第三十九条

数据迁移后，项目组对数据迁移的完整性和准确性作出检查，出具《数据迁移报告》，其中包括数据来源、转换前状态、转换后状态，数据迁移负责人、对完整性检查情况、对准确性检查情况等内容。各相关部门验收转换结果后在该报告上签字确认。

第四十条

系统转换和数据迁移由试运行单位业务部门和公司主管领导共同监督并进行验收。第四十一条系统转换和数据迁移验收通过后，正式启动试运行。在试运行过程中，试运行单位办公室把系统运行情况(系统资源使用，反应速度等)记录到试运行报告中。必要时，项目组应根据系统运行情况对应用系统进行优化。

第四十二条

试运行达到试运行计划规定的终止条件时，项目组编写《试运行报告》。此报告 应由项目组和试运行单位签字确认，并提交公司主管领导审阅。公司主管领导审阅试运行结果，决定试运行结束或延期。

第九节系统验收

第四十三条

系统主要使用部门及技术研发部联合组成独立系统验收小组，也可授权原项目组作为验收小组。验收小组从功能需求及技术需求层面对系统进行综合评估。

第四十四条

验收小组应根据验收情况整理形成《系统验收报告》提交系统主要使用部门和技 术研发部审阅。

第四十五条

系统主要使用部门和信息技术部门负责人根据系统测试、试运行情况签署验 收意见。

第十节系统上线

第四十六条

系统上线应遵循稳妥、可控、安全的原则。

第四十七条

通常情况下，系统上线包含数据迁移工作。

第四十八条

项目组制定《系统上线计划》，上报公司主管领导审批。在上线计划得到批准后 才能开始部署上线工作。

第四十九条

《系统上线计划》内容应包括但不限于：

1、部署方式和资源分配(包括人力资源及服务器资源);

2、上线工作时间表;

3、上线操作步骤以及问题处理步骤;

4、项目阶段性里程碑和成果汇报(项目执行状态的审阅、进度安排等)

5、数据迁移的需求和实施计划;

6、完整可行的应急预案和“回退”计划;

7、用户培训计划(包括：培训计划、培训手册、培训考核等);

8、公司下发的系统标准参数配置。

第五十条

上线单位在上线初期需加强日常运行状态监控，出现问题时应及时处理，对重大问题应启动紧急预案。

第五十一条

在完成上线后要填写《系统验收评估报告》。《系统验收评估报告》内容包括：数

据准确性、系统性能及稳定性、接口问题、权限问题、业务操作影响度、问题处理情况、备份、批处理等。

第五十二条

上线单位管理层要对《系统验收评估报告》进行审批签字。

第五十三条

公司主管领导批准结项后，业务组和开发组将整理的文档提交各自部门统一管理。 第十一节合作开发管理

第五十四条

合作开发商的选择应遵循公司相关规定，合作商资质认定参见第三方管理制度。

第五十五条

合作开发商必须遵循公司《软件开发管理制度》。

第五十六条

项目经理同合作开发商明确规定项目变更的范围和处理方式，重点关注需求和设 计变更。

第五十七条

项目经理负责监控合作开发商的项目管理及软件开发活动。合作开发商应按计划 定期向项目经理报告进展状态，并提交阶段性成果文档。发生重大问题时，合作开发商需及时向项目经理汇报。

第五十八条

开发组组长派专人监控合作开发商的质量保证过程。 第五十九条项目组同合作开发商商定验收的标准和方法。 第六十条以上各要求需要在开发合同中明确。

第十二节系统交付

第六十一条

在系统验收通过后，项目组对运维组进行系统维护培训。 第六十二条项目组提交全部经审批的交付物给项目部存档。 第六十三条项目组填写《系统交付申请》，提交主管技术总裁审批后，交付运维组。

第十三节外包开发管理

第六十四条

立项申请得到公司主管领导的审批后，选定开发商，签订外包开发合同。

第六十五条

项目经理负责监控外包开发商的项目管理及软件开发活动。外包开发商应按

计划定期向项目经理报告进展状态，并提交阶段性成果文档。发生重大问题时，外包开发商需及时向项目经理汇报。

第六十六条

项目经理监控外包开发商的质量保证过程。

第六十七条

项目组同外包开发商商定验收的标准和方法。

第六十八条