关于企业绩效管理（精选8篇）
关于企业绩效管理 第1篇
关于企业绩效管理
★ 目标清晰 —— 个人目标、团队目标、企业发展目标高度统一 ★ 职责明确 —— 组织结构简单，以岗定人，责任明确
★ 流程高效 —— 提升员工工作效率，创造企业最大利润
★ 考核到位 —— 奖罚分明，调动员工积极性，激发其潜能 ★ 激励机制 —— 建立各部门与个人科学的薪酬与激励体系 ★ 双赢系统 —— 制定让企业与员工双赢的绩效管理系统
企业经营的核心就是结果，绩效管理就是达成企业的结果。
1.把一成不变的工资结构划分成：固定型和变动性。找出每个部门的关键指标，所谓关键指标也就是经常按照这个员工在工作中出现的差错。我们现在让员工清楚明白我们做哪些事情承担什么责任。我做好了我能拿多少绩效，所谓的绩效也就是员工能拿多少钱，要让员工自己能够清楚知晓算出来。
绩效开始步骤： → 一线调研 → 数据分析 → 战略研讨 → 找出病根
→ 出具方案 → 细节碰撞 → 复检定向 → 方案导入
关于企业绩效管理 第2篇
摘要：近年来，随着社会的不断进步与发展，我国的经济也在蓬勃的发展。各种类型的企业如雨后春笋般涌现，企业之间的竞争越来越激烈。要想在竞争中为自己寻求一席之地，企业要重视自身的管理。人力资源管理制度绩效评价是企业人力资源管理的关键。本文主要分析了企业人力资源管理体系的建立理念和人力资源管理制度绩效评价管理的建立原则，并在其基础上探究企业人力资源管理制度绩效评价中的问题以及解决的办法。
关键词：企业；人力资源；管理制度；绩效评价
所谓企业人力资源管理制度绩效，就是企业在经营中，在人力资源管理制度的应用中产生的制度行为、制度能力和制度结果。研究企业人力资源管理制度绩效评价，不仅有助于企业发现自身的问题，促进企业的发展，还能填补我国对企业人力资源制度绩效评价研究的空缺，为他人的研究提供浅薄的参考。因而，对企业人力资源管理制度绩效评价具有重要的意义。
一、人力资源管理制度的建立理念
人力资源是构成企业的一个重要部分，为了促进企业不断发展，加强对企业自身的管理，人力资源管理制度因此而建立。人力资源管理制度在尊重的前提下，规范管理员工。我国当下的企业人力资源的管理体系是把员工作为企业珍贵的人力资源，实施科学性、人性化的管理方式，尊重员工的人格追求和选择，了解和满足员工的需要，激励员工不断的完善自己、找到并实现自己的价值为核心的人力资源管理体系。企业人力资源管理的资源开发对象是人，通过教育和训练来培养员工，提高员工的个人素质和能力，充分的发现和发挥员工的潜力和综合能力。企业遵循以人为本的管理理念，重视员工的发展，尊重员工，了解员工的困难，解决员工的问题，让员工在工作中也能感受到家一般的关怀与温暖，对企业产生归属感和责任感。
二、人力资源管理制度绩效评价的建立原则
绩效评价是企业人力资源管理制度的重要部分和核心内容。企业建立人力资源管理制度绩效评价的建立原则有： 第一，充分了解企业的发展战略和发展目标。企业的人力资源管理的绩效管理是从上到下的管理制度。在实施的过程中，以企业的战略目标为绩效管理的指导思想。企业的发展在一定程度上促进了社会经济的发展，企业的发展战略和目标是企业管理绩效的基础也是关键。有助于企业各部门和各员工建立相同的企业发展目标的意识，想和合作，共同努力实现企业的发展目标，促进企业的发展与壮大。
第二，企业在建立过程中要遵守客观和平衡的原则。一个企业的绩效管理体系不是随随便便就可以建立的，在建立的过程中要时刻注意做到平衡，遵循客观性。平衡是指在绩效管理的内容方面要上下做到兼顾，上面要顾及领导，下面要兼顾企业的员工，将考评的指标进行细化，建立多指标、层次化的管理制度，促进企业达成目标。重视客观性是指在绩效的管理实施中，尽量的将员工的各岗位工作细化和量化，切忌模糊不清和一概而论。
第三，绩效管理制度的建立过程中的奖励原则。企业在实施绩效管理时，要注意做到结合企业的实际岗位，与员工的物质和精神奖励以及员工升职相结合。让员工在工作中得到奖励，鼓励员工积极认真的完成工作，提高员工的工作效率和工作质量。与此同时，企业要注意针对不同部门，不同职位的员工根据企业自身的情况和发展目标，制定与实施不同的管理目标和方式，完善企业的管理体制。
三、企业人力资源管理绩效评价的主要问题
（一）企业对人力资源管理绩效评价不够了解与重视
虽然大多企业都引入了人力资源管理制度绩效评价，但是很多企业对于人力资源管理制度绩效评价的认识却并不充分，不了解人力资源管理制度绩效评价对于企业的重要性。一些企业在人力资源管理制度绩效评价上还停留在相关的指标记录和整理的浅层次上，利用绩效评价制度来进行企业的考核与对接。只有在一些特定的时候，企业利用绩效评价制度中的有关数据来进行数据支持工作。对于企业而言，人力资源管理制度绩效评价制度就是一个数据库。这种现象的出现，主要是因为企业对于绩效评价不够重视，没有充分的掌握姐认识绩效评价制度。
（二）企业没有充分发挥反馈信息的功能。
在企业的人力资源管理制度绩效评价中，人是主体。然而，我国大多企业在人力资源管理制度绩效评价中，实行专人进行专管和专用的管理原则，几乎不与外部信息进行交换。由此可以看出，我国的人力资源管理制度绩效评价还没有得到全面的实现，没有实现信息和资料共享，造成了严重的资源浪费现象，导致反馈信息没有充分的发挥出其作用和功能。
（三）绩效评价缺少科学性。
一般企业都利用人力资源管理制度绩效评价对员工的工作来进行评价与总结。对那些工作好能力强的员工给予奖励，批评那些工作能力相对较差的员工。这样的评价方式表面上看起来十分的合理公正，但事实上，这样的评价方式还不够科学合理。从中小的企业来看，他们在人力资源管理制度绩效评价理解不够正确和充分的基础下，就随意的对企业的员工和部分开展绩效评价，在很大程度上影响了员工工作的热情和积极性，打消了员工的进取心。
还有一些企业甚至认为人力资源管理制度绩效评价完全没用，只是一种既浪费时间又浪费精力的无用功，忽视了人力资源管理制度绩效评价对企业的作用和影响。这样企业的员工只知道埋头工作，不关心企业的发展，不关注企业的经济效益，使得这些企业在与其他企业竞争中很容易被淘汰。还有一些企业虽然运用了绩效评价，但是没有进行合理的运用，没有确定工作的中心和进行绩效评价工作分工，这样也会对企业的未来发展造成一定的影响。
（四）激励政策还不够完善
目前，我国企业在人力资源管理制度绩效评价中的激励政策方面还不够完善，实施的比较随意，没有规则性和时间性。很多企业的激励政策没有相关和说明或者是规定，上面的领导可能会突然想出来一个奖励，或是领导心情好了想对个别员工进行奖励，全部由领导决定，与员工的绩效评价没有太大的关系。这种情况就会导致一些员工不认真工作，每天跟在老板的身后讨老板的欢心，对于工作认真，不善言辞的员工更是造成打击和心里不平衡，严重的情况可能导致企业员工发生分帮分派的现象，打破企业的和谐。
四、提高企业人力资源管理制度绩效评价的措施
（一）提高人力资源制度的人性化
首先，企业的员工应该被允许参与人力资源制度的制定。任何制度的建立都离不开人，制度的实施者与制度的约束者都是人，企业要想做到制度的人性化，必须遵守以人为本的原则。企业要尊重员工，重视员工，不能对员工进行压迫，不能损害员工的利益。要明白员工是通过自身的劳动来赚取相应的工资，不是企业对员工的施舍，企业无权利歧视和践踏员工。企业在建设人力资源管理制度的过程中，只要不侵害到员工的个人利益，不出现不合理的现象。员工不会对人力资源管理制度产生抵制，相反，员工会非常支持和配合人力资源管理制度的实施。
其次，领导者以及各级别管理者要注意与员工共同分享制度产生的效益。一个好的管理制度从制定到实施的过程中要时刻谨记，是为了企业的长期效益和长期发展，不可目光短浅，只关注眼前的小利益。所以，不论是人力资源管理制度的开始制定还是后期的执行都要注意人性化，只有制度具有人性化才能得到员工认同和支出，才能促使员工的工作技能提高，让员工的工作更加有效率，有质量。
最后，员工还要参与到制度的建设中。企业不仅要员工参与人力资源管理制度的制定还应让员工参与到制度的设计过程中，参与制度的整个建设过程。这样不仅可以让员工产生主人翁的意识，配合制度的实施，还会减少制度所带来的负面作用，员工遵守制度，努力工作，让企业更好更快的发展。
（二）规范激励政策
激励制度要建立在员工的精神层面上。当下社会高度发展，人们的生活水平得到了很大的提高，企业员工不仅仅有物质需求，还有精神需求，很多员工更注重精神层次的追求。比如工作中产生的成就感，被领导赏识的自豪感，对企业的责任感等等。还有一些员工特别喜欢挑战，喜欢不断的突破自己，这和简单的成就感不同。对于喜欢挑战的员工，可以给员工多分配一些有难度性和未知性的工作，对于员工而言，这是一种激励。企业要不断的激励和满足员工这些精神需求，员工的工作效果会得到很大的提升，有助于企业的发展和前进。
激励要做到公开、公平、公正。老板在工作中对员工一定要做到一视同仁，特别是在激励中，更要公平，公正。企业领导者客观的结合员工的工作绩效来对员工进行激励。公开建立激励的标准、激励的原则。在激励员工时要公开、公示，全部透明化进行。
激励要因人而异。不同的员工有不同的需求，同样的激励可能对员工甲有效，但是对员工乙却没有作用。对于那些经济基础感，文化水平高的员工，企业在满足其物质要求的基础上，注意其对精神方面的要求，比如自我价值的实现，工作的发展前景，企业的文化等。对于一些经济基础差，文化水平较低的员工，精神方面的激励可能并不适用，他们当下更重视自己的经济问题。这样的员工，企业在激励时就可以目光放在物质激励上。总之，企业要了解员工的心思，对员工进行合适的激励。
（三）增加制度的系统性
要系统的清理企业的人力资源管理制度。第一，把企业中没有作用或者是被企业的发已经淘汰的人力资源管理制度清理掉；第二，查看企业中是否存在着制度的重复和空白，或者是制度自相矛盾的现象；第三，对于空的或是不健全的制度，对其重新审查，决定是否清楚，补充或是重制定；第四，对前三项的工作进行公开公示，加强制度的执行力度。
制度进行完善。对于那些不健全的制度要给予重视，完善好制度。对企业的每一个职位都制定出全面、具体、详细的说明书。确定好每一个职位的名称、职责、工作权限、工作内容、工作责任等，细化和量化每一个职位的工作内容和责任。
（四）提高员工的工作绩效
企业要让员工对这个行业的未来发展和发展趋势有一定的了解，可以通过定期的学习活动来提高员工对此行业的认知和学习。此外，还要把企业建立以来遇到问题和挑战时的艰难与克服困难，解决问题过程中的团结和努力讲给新来的员工。企业可以组织会议进行企业的发展讨论，让员工对企业的战略目标有一定的认识并激励员工为企业实现大目标而尽个人的力量。
企业要明确的规定好员工的工作职责和目标。强调员工在工作中一定要按程序，按规律，按制度来进行。这样有助于员工在刚开始接触工作时，找到工作方向，避免出现工作遗漏或是错误。各司其职，不会让员工之间产生工作职务上的混乱，减少员工间的摩擦，有利于建设和谐友好的工作环境。
要有赏有罚，赏罚分明。企业通过对员工进行奖赏方式来鼓励员工努力认真工作，用惩罚的方式来教育和警示员工的不当行为。对于优秀的员工或团队要给予一定的物质奖励，口头表扬或是精神奖励，对于那些损害企业利益，违反企业规定的员工和团体必须给予一定的惩罚，以此来警戒大家要规范自己的行为。当然，除了赏罚这样措施，还要加强对员工的引导和教育。让员工明白企业的发展关系着自身的发展，企业的未来就是自己的未来，企业与自身的利益相关，要想自己的未来有发展，必须重视企业，努力工作。结语：
企业人力资源管理制度绩效评价是企业发展的坚实基础。一个企业如果没有好的人力资源管理制度绩效评价体系那么企业的自身管理就会出现问题。相反，一个好的人力资源管理制度绩效评价会增加企业的竞争力，促进企业不断的发展。所以，人力资源管理绩效评价的研究具有十分重大的意义和价值。参考文献：
关于中小企业绩效管理的思考 第3篇
一、中小企业绩效管理的状况
由于中小企业在员工素质、组织体系建设、岗位职责、管理流程、管理手段、信息化程度等方面的原因, 使得中小企业在绩效管理上并不令人十分满意, 具体表现为以下“五个等同”:
1. 将绩效管理视为绩效考核。
现实中许多中小企业每年、每季或每个月的考核做完了, 就认为是绩效管理结束了, 而对于绩效的反馈与改进计划不予重视, 对于每年每季或每月与企业工作目标的差距视而不见, 对于绩效仅仅是重视静态的结果, 而忽略了对组织机构和员工绩效的动态结果和过程的管理, 即只重结果而忽略过程。这种把绩效管理视同为绩效考核的现象普遍存在。
2. 把绩效考核等同为发放工资。
不少民营企业不仅仅将绩效管理等同于绩效考核, 更把绩效考核当做了发放工资的一种手段。绩效工资发下去了, 绩效考核的目的就达到了, 这样偏离了绩效管理和绩效考核的本质目的。久而久之, 员工也渐渐就把考核当成了公司扣罚工资的一种手段, 考核惰性就开始日积月累了。
3. 将绩效管理等同于量化指标。
现在一讲考核就是指标一定要量化, 非量化不行。但实际上并非所有的工作都能量化, 像职能部门的很多工作就不容易量化, 结果为了达到公司的量化考核目标, 只能凑量化指标, 弄的不痛不痒, 偏离了绩效管理的目标。不少中小企业本身信息化程度就低, 基本不做报表或数据统计不规范, 部分可以量化的指标也无法统计。在这样的管理环境中, 在信息化建设未达到目标的时候却过分追求指标的量化显然是相当困难的。
4. 把绩效管理等同企业指挥棒。
在企业实际工作中, 绩效管理考核指标与实际脱离的现象严重。考核指标与实际脱离这种状况主要包括两个方面的情况:其一是设立的指标不能反映其岗位关键职责或工作目标;其二是设立的指标值偏离了实际的工作环境所能达到的。现实中考核就是企业指挥棒, 公司指向哪里员工就走到哪里。考核指标偏离实际带来的结果往往是极大抑制员工的工作热情, 挫伤员工的工作积极性。
5. 把绩效管理目标等同为事务性工作任务。
绩效管理的重要目的就是将员工、部门的工作目标导向企业经营目标, 从而推动企业目标的实现。然而不少中小企业本身经营目标就定的含糊、不具体, 这使得绩效管理的导向功能弱化, 提取的指标往往就变成以琐碎的事务性工作任务的完成为达成目标, 这样的考核指标与企业经营目标的关联性很弱, 不能发挥其应有的功效。
企业的经营目标的实现要靠企业员工共同努力, 但由于认识的差异、企业内部等各方面的原因, 并非所有员工或部门都能自觉自发、不约而同地往一个方向使劲, 这时就要靠绩效管理来引导和修正共同努力的方向。任何一项工作除了工作目标的实现这个结果外, 也存在一个过程的控制问题, 很多工作都有时限性, 也就是说它要在某个时间段内完成才有正面的意义, 绩效管理能够比较好地达成工作进度及工作目标的协调控制问题, 所以即使是管理基础薄弱的民营企业, 仍然非常有必要推行绩效管理, 只是中小企业要充分结合公司的管理基础状况、信息化程度等情况, 对绩效管理的推行目标和量化程度的定位要有一个清醒的认识。
二、中小企业绩效管理的策略建议
1. 企业经营目标要明确、合理, 重视和搞好部门职责、员工岗位职责的划分。
很多人都对岗位职责不以为然, 认为它没有用。其实不是岗位职责没有用, 而是轻视它的用途, 或者是岗位职责本身就编制不到位, 缺乏具体内容和操作性, 导致其无用。企业的目标其实可以划分为三个层面:公司层面的目标、部门目标、员工岗位目标。目标的分解通常是公司目标分解成部门目标、部门目标分解成员工的岗位目标。部门职责、员工岗位职责的内容就是围绕这个目标而展开, 这是部门职责、员工岗位职责与部门目标、岗位目标之间的内在逻辑。所谓“职责”可分开理解为“职”和“责”两个方面, 职即部门或岗位具体的工作内容, 责即部门或岗位的具体的责任范畴, 部门职责、岗位职责就是要具体而明确地解决各自范畴的内容、标准问题。部门职责、员工岗位职责划分清晰, 则员工明确自己的工作内容和责任范畴, 有利于充分调动其积极性。
笔者在与一位同行交流时该同行说, 职责都是经常变的, 价值不大。这其实是看问题的角度不同, 从一个较大的时间范畴看, 岗位职责确实是经常变的, 但在一个较小的时间段内, 它基本还是稳定的, 事物都是运动的, 应“大处着眼、小处入手”动态地看问题。总的来说企业经营目标明确、合理, 才能够重视和搞好部门职责、员工岗位职责的划分, 对考核指标的正确提取、减少考核指标的偏离程度价值极大, 具有很重要的意义。
2. 企业考核不要盲目追求定量考核。
定量考核确实有它的优点, 但一方面并非所有的工作都能量化, 另一方面全量化考核的实施也是有其前提条件的, 那就是要求企业的信息化建设要达到一定程度及数据的统计比较规范, 如果不具备这个条件而盲目地去追求量化考核显然没有意义。绩效管理体系不仅包括指标的提取、指标值的界定等环节, 还包括指标值相关信息的收集、处理等子系统和环节, 这些环节若支撑不到位, 则量化考核很难实施。所以不要盲目否定定性考核, 对于一些管理基础薄弱的中小民营企业可以先用定性考核建立和培养起良性的考核意识, 或者说培养起绩效管理的企业文化也是极大的进步, 要根据企业的具体情况使定量考核和定性考核相结合。
3. 考核指标设立应着眼于调动员工的积极性。
考核也是有成本的, 这不仅仅包括投入的各种物质资源, 也包括时间成本、精神成本, 应发挥考核指标的正面引导作用。笔者曾在一家公司见到一个普通员工的考核指标近20个, 员工私下怨声载道、牢骚满腹, 为了挣考核分, 疲于奔命, 工作没有重点, 各项工作都使劲, 结果是每项工作都做不到位。考核指标不合理导致的负面情绪对企业的管理也有极大的副作用, 绩效考核的着眼点应该是“拉”一把员工而不是“推”走员工。
4. 分清主次、突出重点, 区分考核指标的层次性。
考核指标的提取要有所舍取, 不能胡子、眉毛一把抓, 要抓关键的主要的东西。哪些是关键的主要的东西呢?就是前面所说“职”、“责”和当前工作任务、目标中的“重点”。把重点优先解决了, 难啃的“骨头”消化掉了, 工作中短板消除了, 绩效自然会得到推动。另外就是在指标提取时应注意指标的层次性, 这里主要是指管理层次指标与事务性 (或操作性) 指标, 比如一个部门经理的职责很多事情他是通过管理下属来完成职责履行的, 对一个部门经理若用过多的事务性或操作性层面指标去考核显然就倒置了, 而对一个基层员工则当用事务性层面指标去考核。总的来说, 笔者认为只要定位和方向正确、方法科学、基本功打扎实了, 中小企业务实地推行绩效管理的话, 还是能取得比较好的效果的, 至于考核方法的选取都是外在的形式, 绩效管理的目的还是达成企业经营目标。
总而言之, 万变不离其宗, 达成企业经营目标就是一切绩效管理的“宗”, 企业根据自身情况选择合适的方法即可, 每一种考核方法其实都有其适用条件, 企业要判断自身是否具备相关条件。
摘要：绩效管理是中小企业管理中的难点。文章归纳了中小企业在绩效管理上存在的种种误区, 提出了完善企业绩效管理的策略。
关键词：绩效管理,量化指标,部门职责,员工岗位职责,定量考核,定性考核
参考文献
[1].孙浩.中小企业绩效管理诊断研究.广西大学, 2007
关于企业绩效管理的探讨 第4篇
【关键词】 团队沟通 绩效考核 走动管理
目前，许多企业的绩效管理只是单纯评价员工业绩的工具，而不是从企业战略的高度建立有利于企业战略目标实现的绩效管理体系，从而使得绩效管理基本上只起到调动员工工作积极性的作用。
1.细节管理
实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标和角色定位，除确保事事有人做，人人有事做以外，还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。
要把握细节，细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。
2.岗位轮换，形成团队凝聚力
员工工作很细致、单一，这样虽可确保动作执行到位，但也会引起员工对于工作感到枯燥乏味而失去工作热情的问题，为解决这个问题，企业可采取岗位轮换制度，以丰富员工工作内容，不仅可提高员工满意度，更重要的是，这样员工也能因为亲身经历多个岗位而能深刻体会自己该如何配合同事的工作，可培养员工的团队合作精神；再者，员工可互相流动，这样对于员工而言意味着更多的培训机会，更大的发展空间，也就自然有了更多的工作热情。还可以促进及时、全面沟通，互相理解，推动局部利益与整体利益相互协调。
让适当的人做适当的事的思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调，各目标保持可发展，可延续性，并与战略方向协调一致。
3.充分沟通
当员工对一个方案、决策没有充分了解，必然缺乏对方案、决策本身的充分理解，因而员工就会有不同的想法，不能适应企业的变革。要使员工能支持企业的变革，是基于对企业的大政方针，战略战术策略以及企业文化等充分的理解。因此沟通与协调是绩效管理不可或缺的一环。鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前沟通，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职位说明书，确定员工的阶段性绩效目标。
3.1员工要了解企业的战略
员工应该深刻理解企业战略计划的设计，如果员工走了弯路，但知道大方向，顶多也是迟点到达目的地，倘若没了大方向，走错方向就很难调整过来，理解了总战略，员工就能自发调整，使员工自我管理与控制变得更有效。这样，员工在执行的时候，既能站在战略的高度，从全局上把握公司的发展方向，使目标的一致性与清晰性获得提高；又能深入到实践操作的每个细节上，有的放矢，确保每个细分的目标服务和服从于总战略、总目标。
3.2员工应该参与绩效计划设计
绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，使员工实现自我绩效管理，提升企业的管理的水平。
让员工参与到考核方案制定过程中，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得员工的支持，提高员工对目标的接受程度，自然会促进员工对绩效体系的理解和支持，增加考核方案的约束性和引导性，而且会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管一起自上而下，结合自下而上选择自己的目标，能够诱导个人设立更困难的目标。
4.团队沟通
团队沟通，旨在在执行层面上，让每个团队成员在理解企业的经营目标，以及企业的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与企业远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。
5.走动管理
管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握实际情况，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的绩效管理方案。
再者，通过现场的指导与沟通，还可通过意见反馈检验绩效管理方案的可行性，以便作出及时调整。
6.绩效考核与激励
绩效目标体系是维系人员、战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。
在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机与企业的发展方向协调一致，并将之与个人动因直接联系，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令，通过激励形成目标导向的引导力，来引导个人行为。
6.1设计激励方案时，应注重将考核目标与个人目标联系起。
方案的合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而宜，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。企业应将员工职业生涯发展计划与考核目标相结合为基本原则，这样才能真正培养员工的归属感，给员工足够的发展与施展空间，比如对于有能力的员工，给他一个施展个人能力的空间，发挥其所长；对于能力差的员工，给他一个轮换合适岗位的机会。总之，给员工更有挑战的工作，让他们摆脱枯燥、单一的工作而对环境感到满意，这也是给他们更多学习的机会，帮助员工找到兴趣与能力所在。如此才能最大程度上挖掘员工潜力，这样企业在担负培养人才的使命的同时，公司目标也随之实现。
6.2将目标与过程联系起来。
由于结果管理是最经济、最容易、最直观的考核办法，也利于发挥员工的创造性，所以管理者往往喜欢这种管理，但实际上却容易适得其反，因为那些没功劳但有苦劳的员工的辛劳没有得到认同，在下次遇到同样的事情，员工会从一开始就会抵触，于是目标的有效性大打折扣。
过程好，结果自然好。考核应该关注过程，也给过程打分，以总目标指导方向，而过渡性目标考核员工投入程度，结果与过程并重，相辅相成。
7.将目标与战略联系起来
企业往往难以把握绩效考核指标涵盖的工作范围和各指标值及权重，过于单一，不利于全面协调；指标一大套，让人眼花缭乱，无所适从。两种极端都不可取，企业既要明确设定考核指标，又要对员工职责范围的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性。
制定多元目标体系时，其内在的机制便是要求企业目标与业绩评价指标具有逻辑上的因果关系，将企业追求或期望的经营成果与能够产生这些成果的执行动力相联系。
这种多元的目标结构，要求企业在既定的长期發展战略前提下，发展出与之相配合的短期发展目标，短期发展目标必须符合或有利于企业长期发展战略的实现。考核指标不宜经常变动，但指标权重在不同的时期和环境都应有所调整，这样既可以保证考核指标的持续性，也可以发挥目标体系引导与约束的作用，最终有利于企业战略目标的实现。
关于企业绩效管理 第5篇
根据上级党委和公司《党的群众路线教育实践活动实施方案》的要求，在“查摆问题、开展批评”环节，公司班子成员带着课题深入基层和部门开展调查研究，了解企业当前发展中存在的现实问题，提出改进工作的思路和措施。根据工作计划安排，公司领导将认真落实领导领题调研工作。为保证调研工作的顺利开展，公司成立了“关于加强公司绩效管理，提升企业管理水平”调研工作小组，由公司支部书记xxx，副总经理xxx担任调研小组负责人，调研小组成员由公司人力资源部，综合事务部，财务部等部门抽调人员组成。调研小组主要任务就是通过组织职工群众座谈，了解企业绩效管理方面的问题，并采取有效举措，建立和完善公司科学合理、公平有效的绩效管理体系，增强全员执行能力、激发全员创造活力、提升企业管理水平。
一、调研目的和总体要求
紧紧围绕公司发展战略和年度经营目标开展全员绩效考核工作。以完成部门工作任务、年度经营业绩指标为考核目标，按照“科学合理”的要求，突出工作重点和工作任务，遵循“具体化，可度量，可实现”的原则，制定公司各部门所属员工目标任务完成情况和工作执行情况的检查、考核办法，完善绩效考核机制，使绩效考评的实施更加科学合理、规范有序，使考评结果更具科学性、导向性、激励性、公平性，从而实现进一步理顺工作任务，提高工作效率，提升管理水平，促进工作任务完成的目标。
二、调研方法步骤
1、确定调研内容
根据“关于加强公司绩效管理，提升企业管理水平”领导领提调研要求，为了使本次调研工作目的明确，切实了解职工群众对公司开展绩效考核管理的真实想法，以便公司下一步修改完善和全面推进绩效考核管理工作，调研小组经过认真研究分析，提出本次开展调研工作的主要内容为：（1）公司目前人员结构状况；（2）员工岗位职责划分；（3）公司绩效考核管理制度存在的不足；（4）公司员工对绩效考核管理的意见和建议。
2、认真开展工作调研
按照调研提纲内容及调研工作的要求，重点从以上几个方面开展调研工作。2013年x月x日，公司调研小组走访各部门，并组织召开座谈会，认真听取职工群众的反映，大家畅所欲言，对关系到自己切身利益的绩效考核充分表达了意见和建议。会上，公司领导认真回答了公司员工提出的相关问题，并进一步阐述了公司开展绩效考核管理工作的重要性，对大家反映的问题公司将认真研究，采取有关措施，进一步完善公司绩效考核管理，营造合理竞争，积极向上的工作氛围，提升企业管理水平。
3、调研收集的主要问题
调研小组通过查阅资料，走访公司各部门了解情况，组织员工进行座谈，并收集整理员工提出的意见和建议归纳如下：
1、公司所实行的绩效考核管理力度不大，没有形成体系，执行
过程流于形式，对调动员工积极性虽然起到了一定作用，但效果有限，员工的潜力没有得到充分挖掘。
2、公司原有薪酬分配制度各岗位收入之间差距不大，不能充分起到奖勤罚懒，激励效果不明显。特别是部门之间、岗位之间应拉开差距，激励员工主动开展业务，认真尽职工作，充分调动公司职工的积极性。
3、绩效考核制度设计及评分细则还不够科学，合理。
4、部分员工岗位职责还不够清晰。
三、下一步主要作法与措施
根据调研工作中发现的问题，公司调研小组成员认真开会研究，对员工反映的问题进行分析，针对问题安排专门部室进行整改，由公司人力资源部牵头相关部门负责修改并完善原有企业绩效考核制度，经公司员工充分讨论并经总经办会议通过后实施。并重点做好以下几项工作：
1、加强学习宣传教育。结合当前企业开展党的群众路线教育实践活动的开展，公司通过召开不同层次的会议，向员工广泛说明企业的发展方向和美好前景，凝聚员工的的动力，强化职工群众对企业开展绩效考核管理重要性的认识，消除员工的疑虑，为公司顺利开展绩效考核管理工作创造良好的基础。
2、加强对绩效考核管理的组织领导。公司成立绩效考核领导小组，由公司领导、相关部门人员组成，负责公司绩效管理方案、绩效考核指标的审定，绩效管理运行的监控，考核结果的确定，考核申诉的裁定等工作，并确定相关责任部门及工作职责，确保公司绩效考核管理工作的有效进行。
3、认真进行岗位职责梳理。建立职责清晰，工作明确的员工岗位职责是做好绩效考核管理工作的首要基础，为此，公司将根据现有员工的工作能力及业务技能，重新编制部门职能说明书及员工岗位职责说明书。首先由各岗位根据现有工作事项和工作量进行梳理，并由部门负责人根据部门工作情况综合进行调整，理清工作思路和工作任务，再报公司绩效考核管理领导小组审定，作为绩效考核工作的基础依据之一。
4、调整现有员工薪酬分配制度。根据公司发展需要，为了进一步激励公司员工为企业发展多做贡献，公司将根据企业的现状并参考同行业的薪资水平，在公司预算的框架内，调整现有员工薪酬分配制度。并在薪酬分配制度中增设职称津贴、技能津贴等，以鼓励员工通过学习提升业务技能和取得公司所需的相关资质证书，同时重点向对公司发展有突出贡献人员及重点岗位人员倾斜。
5、合理设计考评内容和评分细则。公司将派人积极走访兄弟单位，借鉴其他企业成功的作法，并结合企业实际合理设计考评内容和 评分细则，在考核指标选择上，应着重体现基础能力，专业能力，管理能力等各个方面。并根据不同岗位设计季度、年度《员工考核核算表》。根据不同岗位对考核权重有所区别，业务部门突出业绩，管理部门突出工作任务的完成；考核尽可能量化，以便于具体操作。考核细则经大家充分讨论后实施。并作为年度绩效奖金发放的重要依据。
同时还制定《绩效考核沟通与申诉》有关规定，如考核对象不服考核结果时，可按照相关程序进行申诉，以充分体现公平、公正的原则。
关于企业绩效管理 第6篇
各有关单位：
历时8年之久,收入分配改革方案终于在2013年2月出台。《关于深化收入分配制度改革的若干意见》出台，标志着2013年我国将进入收入分配重大调整的一年，2013年也将是国家密集出台各项工资法规政策的一年。《企业工资条例》（草案）已由国家相关部门制定完毕，即将择机出台。《特殊工时管理规定》（征求意见稿）也向社会发布，将于近期正式出台。《劳动合同法》修正案已于2012年底通过，并将在2013年7月1日起实施。全社会呼唤已久的工资集体协商制度、同工同酬、劳务派遣制度等保障劳动者权益的条款被纳入其中。与此同时，《国有企业工资总额管理办法》也在紧锣密鼓地制定之中，出台后将对企业工资分配带来重大影响。在此背景下，更好理解收入分配改革方案，并了解下一步收入分配改革方向，做好薪酬制度设计、完善工资总额管理、稳妥处理好加班工资、特殊工时、各种假期工资支付等疑难问题已成为企业领导和人力资源主管面临的非常紧迫的课题。
为使广大企事业单位准确把握国家收入分配政策，提前做好预案，避免法律风险；同时全面了解薪酬制度的最新理念和操作方法，以建立科学合理的人力资源管理体系，我中心特邀请国家有关部委领导、权威专家分别拟定于在海口市、南宁市、长春市、杭州市、深圳市分别举办“激励性薪酬制度设计、收入分配改革与企业薪酬福利法律风险防范、绩效管理”高级培训班。请各单位积极组织相关人员参加。现将具体事项通知如下： 电 话：010-59316653
传 真：010-59316653 E-mail: ***@126.com 联 系 人：赵老师 ***
乐学淘课：网址：
一、研修内容
第一部分：如何制定更具激励性的薪酬方案
一、薪酬的本质及薪酬管理案例简介
二、薪酬管理常见的六大问题及其应对
三、薪酬战略与薪酬水平的确定
四、薪酬结构及解析
五、多重职务通道与专业技术人员工资设计
六、绩效薪酬与绩效考核
七、决定薪酬水平的三因素模型
八、如何进行企业薪酬调查
九、岗位评价及薪酬要素解析
十、收益提成方案
十一、收益分享
十二、如何进行奖金分配设计 总结：成功薪酬管理的八大要点
第二部分：收入分配改革方案及企业薪酬福利法律风险防范
一、收入分配改革方案及国家企业薪酬政策对企业薪酬的影响
二、企业薪酬发放及相关法律风险防范
1、法律上的“工资”、“福利”包括哪些？
2、工资单上的“交通费”、“住房补贴”，是属于工资还是属于福利？
3、解除劳动关系的经济补偿的基数包括哪些工资项目？
4、“标准工资”、“正常工作时间工资”，包括哪些？
5、怎样理解和应用“同工同酬”？
6、医疗期、病假、年休假、探亲假、事假、产假、哺乳假等期间，按什么基数支付工资？
7、值班算不算加班？
8、如何确定加班费的基数？
9、用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？
10、未经用人单位安排，劳动者自行加班的，用人单位是否需支付加班工资？
11、劳动者主张入职以来的加班费，用人单位如何应对？
12、加班工资未列明或未交付工资单给劳动者，有什么风险？
13、用人单位实行计件工资制度的加班工资计算方法？
14、劳动者在工作日加班及法定节假日加班，用人单位能否安排补休而不予支付加班费？
15、女职工在“三八”妇女节照常工作的，用人单位是否需支付加班工资？
16、如何通过薪酬调整处理员工严重失职、重大过失、违规等的问题？
17、调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？如何解决此老大难问题？
18、企业单方调整薪酬，员工可以解除合同并索赔经济补偿，企业该如何规避？
19、试用期间的工资为2000元，转正后调整为3000元，存在什么风险？ 20、经济处罚往往被认定为非法克扣，如何化解此风险？
21、年终奖如何支付才能避免离职员工回头追讨的法律风险？
22、劳动合同条款中的工资条款如何撰写？
23、入职时的薪酬待遇通知书，如何撰写？
24、高层管理者的年薪制与绩效目标如何有效挂钩？ 第三部分：企业绩效管理与考核
1、现代企业绩效管理体系概述
2、平衡记分卡（BSC）技术
3、引入KPI技术
4、绩效标准的制定
5、业绩考评的方式
6、业绩考核结果的修正
7、胜任力模型与绩效管理
8、绩效评价结果的运用
9、案例互动讨论
二、拟邀请主讲嘉宾：
人力资源和社会保障部劳动工资研究所 薪酬福利专家 苏海南 原所长
人力资源和社会保障部中国人事科学研究院薪酬福利专家 何凤秋 主任
人力资源和社会保障部劳动工资研究所首届客座研究员;薪酬设计专家 康士勇 教授 实战派人力资源管理专家.薪酬设计专家.资深培训师 高 歌 老师 人力资源和社会保障部劳动工资研究所 薪酬福利专家 刘军胜 主任 人力资源和社会保障部劳动工研究所 薪酬福利专家 刘秉泉 主任 以上专家届时研修期间将邀请知名企业代表介绍本企业案例
三、研修对象：各企事业单位领导、总经理、副总经理、分管人力资源副总、人力资源部部长、人事部（部长、处长、科长）综合部长、劳资部长、薪酬福利主管(专员)、工会、各类人力资源管理人员和业务骨干等。?
四、培训班时间、地点：
2013年03月15日--21日 海 口 市（15日全天报到）2013年03月21日--27日 南 宁 市（21日全天报到）2013年04月11日--13日 长 春 市（11日全天报到）2013年04月18日--23日 杭 州 市（18日全天报到）2013年04月22日--28日 深 圳 市（22日全天报到）2013年05月16日--22日 杭 州 市（16日全天报到）
2013年05月23日--29日 成 都 市（23日全天报到）2013年06月20日--27日 银 川 市（20日全天报到）
2013年07月04日--10日 拉 萨 市（04日全天报到）
2013年07月18日--23日 大 连 市（18日全天报到）2013年07月25日--31日 青 岛 市（25日全天报到）
五、培训费：
人民币2800元/人，（含：培训费、资料费、场地费及专家研讨费等,不含证书费.）食宿统一安排.费用自理.请各有关单位接到通知后，协助做好报名组织工作。参加培训班的同志请认真填写回执表传真或电邮至会务组，会务组将根据报名回执表告知具体报到地点、乘车路线、日程安排等事项。
关于企业绩效考核的误区调查 第7篇
调查内容：企业绩效考核的误区
调查时间：2011年7月15—8月15日
调查方法：
1、问卷调查
2、查阅文献
企业绩效考核通常也称为绩效考核或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。在企业中进行绩效考核工作，需要做大量的相关工作。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。
一、对绩效考核目标和范围界定的误区
(一)为了考核而考核,考核流于形式
一些企业的领导人员特别是高层领导对员工的绩效考核与能力考核并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事政工部门的的例行工作罢了，与其他人事政工工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。考核结果时常出现清一色的“称职”，不好不坏，个别“优秀”名额被太公分猪肉，大家轮流排。
(二)考核就是对员工的惩罚
一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，可以借助考核来挑员工毛病，惩罚员工，展示一下上司的权威。在这种错误认识下，管理人员在考核工作中容易违背本应遵循的原则，甚至会错误地产生考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不必要的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。
正确的认识应当是，考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进
形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入，促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。
二、考核的要素和标准
进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准相比较，才能得出较公正的评价，而且工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。从目前的实际情况看，在考核的实施过程中，一些企业存在的问题主要表现为：没有考核标准或标准比较简单，或者虽然有考核标准但不科学且缺乏可操作性。相当多数企业对员工考核从“德、能、勤、绩”方面要求员工做好相应德总结和评价，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。采用这种评语式的考核由于是开放式的，缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多，容易导致掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。
要想解决以上存在的问题，管理人员必须首先明白，一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面的考核要素：
一是明晰员工岗位职责。企业人力资源管理应该对企业岗位做出准确的描述，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。在考核时，就是要对照工作岗位职责和工作任务，对员工的业务能力、工作表现、工作职责履行状况及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。明晰员工岗位职责，不仅是为考核提供依据，同时也能消除企业中当前依然存在的“因人设事”、“人浮于事”的现象，有利于提高企业的效益。
二是员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。比如要考核员工的工作质量，如把工作质量分成优秀、良好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，那么每个档次的具体要求和考核标准必须清晰，具有可比性，并且使考核者容易对考核结果进行解释。
三、考核的操作流程
考核的过程就是比较的过程，是项复杂的工作。企业的考核对象一般分为三类：行政人员、专业技术人员、工勤人员考核。在考核操作中专业技术人员以定量考核为主，行政、工勤人员以定性考评为主，基本都会采用一套考核量化测评系统，将考核
内容德、能、勤、绩分解为若干要素并赋予一定分值制订成考核标准，据此对被考核人进行测评。考核结果分为优秀(按该层次人员总数15%得出)、称职、基本称职(60～70分)、不称职(不满60分)，其中评为“优秀”名额大概只能占职工人数按15%。
但是在具体操作过程，还会出现一些因素导致考核结果不准确，产生了偏差。
1、量化测评难于把握适当的度，容易运用不当。在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；而过于细化时则可能因为时间、评估成本太高而无法落实，也容易招致被评估者的抵触情绪。曾经有一位管理咨询顾问在对某企业的绩效考核系统进行诊断时发出这样的评论：这个绩效考核方案制定得“过于完美”，以致于无法进行。因为按照此方案，部门经理每星期需要花三天的时间填写各种表格，对每一位团队成员进行评估。可想而知，这样的设计若实行起来遭遇什么样的后果。
2、对标准的理解不同。将员工的实际表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。
事实上，影响考核出现偏差的因素是多种多样和复杂的。要想将上述所说的偏差对考核结果造成的影响减少到最小程度，可以采取预防措施：首先，要有清晰的认识，对考核标准中容易出现由主观因素导致的偏差有一个清楚的认识，从而尽量避免这些问题的出现；其次，应选择正确的考核方法，避免单独采取量化测评的方式。在以量化测评为主的考核过程中，还应该有机结合人员比较法、行为事件法等考核手段。特别是针对不同类型员工进行考核时，可有所侧重地结合起来加以灵活运用；最后，考核前必须对考核者进行有效培训，让所有考核者对考核的具体内容标准以及它们之间的关系进行详细了解和认真学习。
四、考核结果的运用
目前在企业中，由于管理者的一些认识误区，使得企业考核依然笼罩着一层“神秘”的色彩，失去了考核的真正意义。一是管理者认为考核工作就是管理者行使职权，是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分地体现出管理的严肃性和权威性。二是某些企业管理者在进行考核后，往往将结果束之高阁，即不与被评估者见面沟通，也不做跟踪处理的依据。等到下一年再行一次。久而久之，不再有任何人认真对待考核，也不愿参与。
正确的做法应当是：首先，明确参与考核的人与机构。一般情况下，公司领导层、直接主管人员、员工本人都应是考核工作的参与者。在考核中，考核要素的确定和考核标准的制定应是管理人员与员工两方面共同确认的，考核全过程必须接受员工的监
关于企业全面预算管理的绩效评价 第8篇
关键词：全面预算管理,绩效评价,体系
一、引言
从上世纪20年代开始, 企业的全面预算管理方式在以美国通用电器、杜邦以及通用汽车等企业中产生之后, 迅速的成为了现代企业的标准管理程序。其主要的功能从最早的对生产进行计划与协调, 逐步的发展成为了现在的具备控制、激励和评价等多项综合功能的企业战略经营机制, 成为了企业内部管理和控制系统中的核心环节。而全面预算管理的绩效评价就是通过所选取的一系列指标、程序、方法和标准等来对所制定的预算执行情况、管理情况等进行核实, 对全面预算管理所发挥的作用和产生的绩效进行综合评价。在为企业的奖励和处罚提供依据的同时, 也为企业的全面预算管理的改进提供参考和改进的意见。我国的企业在全面预算管理的改革实践过程中, 也逐步的认识到了全面预算管理绩效评价的重要性, 并在企业的管理过程中对之予以了足够的重视。但是, 全面预算管理的绩效评价时一个庞大的、系统的工程, 所涉及的内容和范围都很广, 如何对当前绩效评价过程中的问题进行评价, 构建一个有效的全面预算管理绩效评价体系成为当前全面预算管理的重要工作。
二、企业全面预算管理实施的根本目标
企业的预算是企业内部各级部门管理和工作的目标, 同时也是对考核、控制和协调的依据和标准, 在企业的整个管理过程中发挥着关键的作用。而企业的经营目标时多重的和多方向的, 在管理和评价的过程中不可能采用唯一的规范化指标来对之进行衡量。例如, 盈利性企业的经营目标肯定是要盈利, 但是在经营的过程中也要考虑到其他的社会因素的限制, 包括社会影响和社会责任感等。所以, 企业在预算的过程中要对预算进行分类, 通过层次化的形式来将企业需要实现的目标予以明确。通过预算管理之后, 企业总体的战略目标就能够被分解成为多个管理部门的分项、具体目标。各个部门就能够根据自己的具体经营情况来灵活的制定自己的活动, 在一个宽松的范围之内完成自己的具体目标, 以这种灵活的方式来实现企业的整体目标。
在进行全面的预算管理过程中, 企业内部的所有部门都应该在统一的目标之下进行良好的沟通与协调, 这时最大限度的实现企业总体目标的基础。在企业的日常管理过程中, 各个部门之间经常会由于职责或者是利益方面的冲突而导致冲突的出现。这时, 企业的全面预算通过货币度量的方式表现出来, 综合性极强, 能有效的解决各个部门之间的这种冲突, 将他们的利益诉求或者是职责等在这个基础上统一和协调起来。
全面的预算计划在制定之后, 接下来的工作就是要予以实施。在这个阶段, 预算管理的工作重心从计划的制定向预算的实施控制方面, 应该设法使得企业的经济活动在计划的实施范围之内进行。控制阶段的工作内容主要包括:对所有经济活动的状态进行计量、对企业经营的实际经济状态与标准等进行衡量、对计划与实际情况间的差异进行确定与分析, 然后采取针
对性的措施进行调整和改善等。预算作为企业经济活动控制的标准与依据, 一旦发现实际情况与预算之间存在差距时应该及时的查找原因, 然后采取针对性的措施。
企业的现代化生产包含了多项劳动过程, 这就需要责任和制度来加以保证, 而有效的责任和制度时建立在对工作绩效进行考核的基础之上的。经过考核之后, 企业可以对各个部门和各个工作人员的工作情况进行考核和评价, 在这个基础上进行奖励、惩罚以及人事方面的任免等工作, 保证企业处于一个更好的经营状态。
为了确保上述预算功能完全的发挥出来, 编制出一个高质量的预算计划是基础, 同时还应该制定一个预算实施的考核与评价制度。
三、企业全面预算管理实施过程中存在的几个主要问题
1、全面预算管理与战略规划相分离
这种相互脱节的分离现象主要是由于企业实施的是以目标盈利为导向的全面预算管理方式导致的。由于企业的战略管理目标与企业的预算管理目标并不完全一样, 它需要考虑到其他的非盈利因素, 尤其是当企业的应力目标并不是来自于企业的内部时, 这种现象表现得更加的明显。
2、预算的管理指标体系亟待完善
预算的管理指标体系的不完善主要是企业的财务管理核算过程中的会计核算项目, 在会计核算过程中的各项财务明细科目就组成了全面预算的整个指标体系, 再加上少数的数量指标之后就形成了整个指标体系。从全面预算需要实现的功能来讲, 通过这种方式形成的预算指标体系是不完善的。这主要是因为:其一, 这种预算制度不适合对基层部门的工作进行考核, 由于基层部门的各项工作是以具体的工作量和质量来表示的, 他需要考虑到与其具体工作性质相关的数量指标来对其工作进行考核和衡量, 若采用单纯的价值指标则不能达到目的;其二, 当前的预算指标体系过于的单一, 主要是以利润为目的来从各个部门的边际贡献达成情况来进行预算指标的设定, 不能从可控的边际贡献方向对真实的工作情况进行真实反映, 更加不能反映出该项目的中心责任成本问题。
3、预算编制方法单一
在对预算进行编制的过程中, 没有集合企业内部各个部门的具体情况以及所制定的具体中、长发在目标来进行具体的编制。尤其是在预算的编制方面长期采用单一的增量预算编制方法, 同时在选取预算指标时也都是采用将实际完成的额度作为本期预算指标确定的根本依据。这些做法都忽视了客观经济环境给指标带来的影响, 同时还给指标的具体评价空间留下了可以“变通”的余地。
4、全面预算概念过于片面
从当前企业一些管理人员对于全面预算的认识程度来看, 还存在着认识过于片面的问题, 将全面预算管理作为一种单一的财务管理方式来进行。在管理的过程中对于全面预算管理的基础性认识不足, 导致预算管理被认作是单纯的财务管理工作。在管理体制的设置方面也将之作为财务部门的职责来进行, 而业务部门仅仅是作为被执行和被考核的对象。这就导致预算的管理精度和内容等不能达到所设定的状态, 信息的获取与对称性等都不同, 最终使得预算的管理作用不能达到最优。
四、构建全面预算管理绩效评价体系的总体构想
1、全面预算管理绩效评价的主要流程
在对全面预算管理进行绩效考核时, 其考核的过程应该是一个持续的、具有周期性的动态过程, 经过连续的反馈与评价之后实现对企业的各个责任和利益中心的预算管理进行绩效评估的目的。通常而言, 企业的全面预算管理绩效评价过程的主要流程包括这样六个方面:
其一, 企业的全面预算管理绩效评价部门设定绩效考核与评价的基准, 构建基本的指标体系。这是对企业各个部门的预算管理工作应该达到的绩效水平所提出的具体要求和标准, 同时还是对实际绩效与计划绩效进行比较和评估的基础。在设定的过程中要结合企业各个部门不同的责任主体地位特点来进行设置, 将定量与定性相结合、将统一指标与专业性指标相结合, 构成一个综合的绩效评价指标系统。
其二, 收集基原始数据、经营资料等, 对之进行标准化。这个阶段的主要工作就是根据所选取的能够合理反映出企业的预算管理及实施情况的主要指标的原始数据进行标准化处理, 以便于下阶段具体绩效工作的评价。
其三, 将标准化后的绩效考核资料上交给企业的管理部门, 之后由企业的预算管理绩效考核的部门按一定时间段, 依照所制定的标准与要求, 对前一阶段工作进行总结及对应的预算管理绩效考核工作材料的整理, 并将之上交给管理部门。
其四, 对原始的数据和资料等进行初步审查, 主要是对上交的相关工作总结与全面预算管理评价表格等进行详细的审查。
其五, 对资料和数据等进行核查。企业的预算管理绩效考核部门要组织专家对提交的绩效考核数据与资料等进行核查, 并提炼出绩效考核的结果。
其六, 认定并发布绩效考核的结果与意见。确认和发布绩效考核的结果的同时, 还要综合的使用绩效评价加过和相关的信息, 对企业的全面预算管理意见进行改进和修改。
2、全面预算管理的绩效评价的主要内容
从内容上来看, 全面预算管理绩效考评主要包含预算的执行情况考评与预算管理情况考评这样两个部分。其具体的权重主要有预算管理绩效考核部门根据具体的实际情况来进行评价和确定。在实际的操作过程中, 企业通常会强调对预算的执行情况和效果进行考核, 而经常忽略了对预算的管理情况的考核。所以, 在预算管理的初期, 为了保证企业的所有管理者及工作人员在观念上进行转变, 形成一种全员都积极参与的预算管理氛围, 应该就此对全面预算管理的具体考评情况进行宣传。尤其是就那些责任主体较多、管理链较长的生产型企业, 若在全面预算管理之初对预算管理情况考核的重要性不加强调, 将容易使得全面预算管理工作流于形式, 失去应有的控制力。
参考文献
[1]侯玉华.企业全面预算管理的绩效评价[D].江苏大学.2008-06.
[2]刘青, 崔瑛.企业全面预算管理的考评探析[J].经营与管理, 2010 (1) .
[3]孙晓玲.浅论企业全面预算管理的考核与评价[J].会计之友, 2005 (6) .
