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干部考核流程范文

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来源：文库

作者：开心麻花

2025-09-19

干部考核流程范文（精选10篇）

干部考核流程第1篇

**区2009目标责任考核暨

领导班子和领导干部考核工作流程

按照区委、区政府统一部署和有关规定，目标责任暨领导班子和领导干部考核工作即将开始，为了便于工作人员操作。特制定集中考核阶段工作流程如下：

一、前期准备工作

考评工作培训会后，各考核组要按照流程要求，立即着手做好以下几个方面的准备工作。

1、立即召开各组工作人员会议，详细安排本组考核工作，明确工作人员职责任务，进一步领会熟悉考核程序、要求，及其相关工作。

2、要迅速与被考核单位进行工作衔接，确定各单位考核时间。通知各单位按照考核通知要求做好工作报告大会、谈话、资料、获奖文件收集等准备工作。

3、通知各单位按照参加工作报告大会人数，印制相关表格，材料。

二、程序和任务

2010年2月1日至2月8日，各考核组按照工作报告大会、民主测评、个别谈话、考察核实、考核组评价5个程序，对各街道（乡）、区级各部门（含双管单位）进行集中考核，被考核单位的具体考核时间，由各考核组自行安排确定。

1、工作报告大会。

会议共五项议程：一是由考核组组长讲话；二是汇报目标责任考核及领导班子建设工作情况；三是进行民主测评和民主推荐；四是由考核组副组长作填表说明；五是由与会同志填票并投票。

会议由街道（乡）、区级各部门（含双管单位）主要领导主持并汇报2009年目标责任完成及领导班子建设情况。

参加会议的人员为：①街道（乡）为领导班子成员、机关全体干部、辖区所有村党支部书记、村委会主任、站所主要负责人，所在地本级以上党代表、人大代表、政协委员（含群众代表）共

10人。②区级各部门（含双管单位）为领导班子成员、机关全体干部、下属单位党政主要负责人。10人以下的单位，应吸纳部分服务对象，原则上参加会议的人员不少于10人。

各街道（乡）和区级各部门（含双管单位）应于召开工作报告大会前，将领导班子成员的个人述职述效述廉报告提前印发所有参会人员，并送达考核组每位成员。

2、民主测评。工作报告大会上，由考核组发放3类5张，分别是：《2009目标责任综合考评民主测评表》、《领导班子民主测评表》、《领导干部民主测评表》、《民主推荐领导班子后备干部人选表》、《领导班子及其成员执行党风廉政建设责任制情况民主测评表》。考核组副组长作填表说明后，与会人员采取无记名方式进行民主测评。

3、个别谈话。全面了解被考核单位目标任务完成情况，领导班子贯彻科学发展观及自身建设情况，领导干部履行职责及德、能、勤、绩、廉等方面情况。谈话范围：街道（乡）为领导班子全体成员，机关中层干部，部分农村党支部书记、村委会主任，其他需要参加的人员；区级部门（含双管单位）为领导班子全体成员，机关中层正职以上干部，部分下属单位党政主要负责人，其他需要参加的人员。谈话面一般掌握在参会人员总数的30%左右，10人以下的单位全部谈话。

4、考察核实。通过查看被考核单位的有关文件、资料、实物及相关职能部门提供的资料等，核实有关情况。对群众反映突出的问题，采取专项调查、数据核实、委托审计等方法进行核查。

各街道（乡）、区级各部门（含双管单位）应向考核组提供目标责任考核指标分解情况和完成情况，以及证明目标完成情况的有关文件资料。各考核组在查阅资料、实地考察的基础上，填写《2009目标责任考核打分表》，由区考评办收集。

各单位获得区委、区政府以上的表彰文件，由考核组统一收集，分单位装袋，集中考核结束

后一并交区考评办，作为确定加分依据。

5、考核组评价。坚持定性与定量考核评价相结合，对被考核单位目标任务完成情况进行实绩分析，填写《2009综合考评考核组打分表》、《2009综合考评考核组打分汇总表》、《2009目标责任考核评价表》，上述三种表考核完后交区考评办；对领导班子和领导干部考核情况进行综合分析，并写出考核综合报告，涉及表格和材料考核结束后交区委组织部。

各考核组应于2010年2月10日前将以上材料表格分单位分类装袋，密封并经考核组组长签字后，分别交回考评办和组织部。

三、工作要求

（一）加强组织领导

目标责任考核与领导班子和领导干部考核工作，涉及面广，政策性强，各方面都比较关注。特别是集中考核阶段，时间紧、任务重、要求高。各考核组一定要精心准备、周密安排、认真实施。主动加强与区考评办和区委组织部的工作联系，随时沟通情况，确保整个工作的顺利进

行。

（二）严格程序标准

各考核组在工作中要坚持工作程序，严格工作标准，切实履行职责。要力求客观公正、全面准确地反映考核情况，为区委全面掌握各街道（乡）、各部门目标任务完成情况、领导班子整体情况和领导干部履行职责情况，提供真实可靠的第一手资料。

（三）严肃工作纪律

各考核组要严格按照有关规定要求开展工作。考核组成员要坚持原则，公道正派，秉公办事，严格遵守保密制度和工作纪律。不能凭个人好恶了解或反映情况，不能借考核之机谋取私利或泄露信息，更不能故意夸大、缩小、隐瞒、歪曲事实。对考核工作中弄虚作假、删改数据以及未按规定程序履行审查核实职责的，要按照有关规定予以严肃处理。对违反组织人事纪律的干部，要严肃批评，情节严重的要给予相应的纪律处分。

干部考核流程第2篇

1；被考核人员必须有推荐管理，态度端正。贡献度优先考虑

2；被考核人员口齿清晰，麦正常，切周围无杂音。

3；被考核人员必须拥有稳定在线时间，且超过2小时。

4；被考核人员不可做其他兼职，且负有责任心，如有发现，脱马甲不解释

5；一次不忠，百次不用。

6；考核进行时最少有2黄作为考官。

7；考核结束时被考核人员先行出去，考官们进行讨论后再另行通知。

8；考官本人必须严格进行考核，不得掺杂任何人情事故。

9：黄马考核由2名皇马推荐，找到OW进行

10:粉马考核贡献值须达到10，红马贡献值需达到100，黄马贡献值需达到300方能考核，贡献值不足者一律没有考核条件。（暂时只做参考）

11:各别部门红马和教学部讲师的马甲可以不受贡献值限制,但须向人事部备案。考核流程

1；由推荐被考核人员管理简述推荐理由。

2；由被考核人员简述任职理由。

3；被考核人员模拟工作过程（场控宝贝，可不用演示）。

4；各位考官向被考人员提问。

员工绩效考核流程第3篇

绩效考核包括三层含义: (1) 是从企业经营目标出发对员工工作进行考核, 并使考核结果与其它人力资本管理职能相结合, 推动经营目标的实现; (2) 是人力资本管理系统的组成部分, 它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考核; (3) 是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。

员工绩效考核步骤

1. 绩效计划。

绩效计划是绩效管理流程中的第一环节, 发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段, 管理者与被管理者之间需在对被管理者绩效的期望等问题上达成共识。在凝聚共识的基础上, 被管理者对工作目标作出承诺。管理者与被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。绩效管理是一项协作性活动, 由工作执行者与管理者共同承担。绩效管理是连续的过程, 而不是一年内只进行一两次的活动。

2. 绩效计划实施与管理

制定了绩效计划之后, 评估者就开始按照计划开展工作。在工作过程中, 管理者要对被评估者的工作进行指导和监督, 对发生的问题予以解决, 并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定后就一成不变的, 随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效计划实施期间, 都要严格管理, 不断对员工进行指导和反馈。

3. 绩效考核。

在绩效期结束时, 依据预先制定好的计划, 主管人员对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标, 同时, 在绩效实施与管理过程中, 所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和实施情况, 可作为判断被评估者是否达到了关键绩效指标要求的证据。

4. 绩效反馈面谈。

绩效管理的过程并非对绩效考核打出一个分数就结束了, 主管人员还要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈, 使下属了解主管对自己的期望, 了解自己的绩效, 认识自己有待于改进的方面;并且下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难, 请求上级的指导。

员工绩效考核方法

1. 目标管理法。

目标管理法是将组织目标层层分解, 直到员工个人, 并评价每个员工对上一级目标和总目标贡献程度的考核方法。其操作步骤为:自上而下设定绩效目标并达成共识;确定各绩效目标、指标的重要程度和达成目标的时间框架;将实际绩效水平与绩效目标进行比较和评价;根据组织战略和评估结果, 设定新的绩效目标。由于该方法中各级组织和每个员工的责任、任务、方向明确, 能很好地将个人目标与组织目标有机结合起来, 加之比较公平、实用且费用不高, 因此, 成为众多企业绩效考核常用的方法之一。

2. 标杆超越法。

标杆超越法又称标杆法、水平对比法, 是企业以自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或在行业中领先的企业的关键业绩行为作为基准进行评价和比较, 分析这些基准单位的绩效形成原因, 并在此基础上确定本企业可持续发展的关键业绩标准和绩效改进的最优策略, 并就关键业绩指标进行考核的方法。其操作步骤为:发现企业自身“瓶颈”;选择标杆单位;收集标杆单位数据;将本企业与标杆企业进行比较分析, 设计绩效标准;自上而下进行沟通, 分解和确定各层级绩效标准;实施预定方案, 并在总结评估的基础上, 优化关键业务流程, 调整实施方案, 进入下一个循环。

3. 关键业绩指标法。

关键绩效指标 (KPI) 是基于企业经营管理绩效的考核评估体系, 是用于考核、管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的具体标准, 它体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标, 通过在关键绩效指标上达成的承诺, 员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标主要围绕产品数量、质量 (含工作质量、服务质量) 、成本和时间进度, 按照单位ART原则来设定。绩效指标在组织内部自上而下 (单位-二级机构-班组-个人) 对战略目标进行层层分解产生, 指标来源于企业战略目标与竞争要求的各项增值性工作, 指标构成既关注短期利益, 又兼顾长远发展。

员工绩效考核后的反馈

1. 对被考核者的表现达成双方一致的看法。

对同样的行为表现, 往往不同的人会有不同的看法。管理人员对员工的考核, 代表的是管理人员的看法, 而员工可能会对自己的绩效有另外的看法, 因此, 必须进行沟通以达成一致的看法, 这样才能制订下一步的绩效改进计划。

2. 使员工认识到自己的成就与优点。

每个人都有被他人认可的需要。当一个做出成绩时, 他需要得到他人的承认或肯定。因此, 绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点, 从而对员工起到积极的激励作用。

3. 指出员工有待于改进的方面。

员工的绩效可能存在一些不足之处, 或员工目前的绩效表现较优秀, 但如果今后想要做得更好仍有一些需要改进的方面, 这些都是在绩效反馈面谈的过程中应指出的。通常来说, 员工想听到的不只是肯定和表扬的话, 他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。

4. 制订绩效改进计划。

在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后, 员工和管理人员可以在绩效反馈面谈的过程中共同制订绩效改进计划。通过绩效反馈面谈, 双方可以就关于如何改进绩效的方法和具体的计划进行充分的沟通。员工可提出自己的绩效改进计划并且向经理人员提出需要怎么样支持, 以及如何让经理人员得到自己的绩效改进信息;经理人员则向员工就如何改进绩效提出自己的建议。

5. 协商下一个绩效管理周期的目标和绩效标准。

干部考核流程第4篇

我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。

关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。

在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。

KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。

BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。

EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。

即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。

关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：

第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？

第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。

在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：

基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。

一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。

不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。

在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。

把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。

因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。

这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：

强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。

不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。

一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。

把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。

王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉

荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。

干部考核流程第5篇

科级后备干部考察材料

XXX，男，XX 年 XX 月出生，汉族，XX 年 XX 月参加工作，XX 年 XX 月加入中国共产党，本科学历。

一、政治坚强，具有较高的党性修养和政策理论水平该同志始终坚持以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想武装自己，主动践行科学发展观，认真贯彻执行党的路线方针政策，自觉加强党性锻炼和理论修养，具有强烈的政治认识、大局认识和责任认识，能时刻保持清醒的政治头脑，始终坚持正确的政治方向、政治

立场，有着很强的政治鉴别力和政治敏感性，都能够旗帜鲜明、立场坚定地维护党和国家的尊严和利益。

二、作风扎实，具有严谨认真的工作态度和强烈的敬业精神该同志具有强烈的责任感和事业心，主动进取，勤政务实。他担任计生助理两年中，全镇计划生育工作有了较大进步，在全县排名前列。担任党委秘书三年多来，顾全大局，凡事以事业为重，能够当好领导的参谋和助手，并且主动配合其他部门的工作，尽职尽责。讲求实效，深入基层，开展调查研究，明实情，出实招，踏踏实实，一步一个脚印，有着敢于创新的精神、实事求是的态度和真抓实干的作风。对任何工作都认真细致，精益求精，一丝不苟，保证了各项工作高标准、高质量、高效率。注重学习，学理论、学政策、学业务，与时俱进，不断丰富知识结构，拓宽知识领域，提高知识水平。讲究团结，尊重领导，热度服务，公道正派，谦虚谨慎，以诚待人，在干部群众中具有较高的威望。

三、业务精湛，具有较强的工作能力和组织协调能力该同志坚信，只有扎实的理论基础和较高的业务知识，才能更好地胜任本职工作，他坚持在繁忙的工作中，精心钻研业务知识，努力提高自身职业素养，虚心向其他有经验的同志学习，使他逐步成长为一名有过硬本领的业务骨干。作为党委秘书，该同志能够协调好领导与领导、领导与干部之间的各种工作关系，得到了领导和干部的一致好评。

四、清正廉洁，自觉地高标准遵守廉政方面的各项规定该同志在廉洁自律方面坚持高标准，严格要求自己。认真学习党风廉政建设方面的各项规章制度，坚持警钟长鸣，自觉抵制拜金主义、享乐主义。在改造客观世界的同时，不断加强世界观、人生观和价值观的改造，艰苦奋斗，勤勤恳恳，任劳任怨，不为名、不图利，耐得住工作的艰苦，守得住生活上的清苦。

五、在此次副科级后备干部推选过程中，该同志坚持不打招乎、不搞串联，在参与推选的 105 票中，该同志得票数为 42 票，得票数排第二名。

六、同志主要的缺点是工作当中还不够泼辣大胆。

综上，该同志符合后备干部推选条件，予以推荐。

科级后备干部考察材料

一、基本情况

潘利众，女，1969 年 8 月生，现年 40 岁，回族，大专文化，1992 年 8 月参加工作，1995 年 5 月加入中国共产党，现任市环保局局办公室主任，科员。

潘利众局同志于 1991 年 7 月毕业于市环保局学校环保专业，同年 9 月分配到市环保局工作至今。其间，2001 年 8 月考取省委党校函授学院行政管理专业，参加在职函授教育，于 xx 年 7 月毕业，取得大专文凭。

二、德才表现：

自参加工作以来，潘利众局同志能主动地学习政治理论知识和专业业务知识，认真履行自己的工作职责，严格要求自己，服从领导安排，工作主动主动，兢兢业业。在开展环保宣传工作中，主动组织参加环保宣传讲课，组织各种环保宣传。在局办公室期间，能较好地协助单位领导抓好机关行政事务，具有优良的组织协调能力，曾多次被市市局、市局评为工作先进个人;xx 年被市委、市人民政府评为全市“环卫”先进个人，xx 年 7 月被地委、行署评为地区“环卫”先进个人。

潘利众局同志平时工作主动，作风正派，严格遵守法律和局规章制度，政治觉悟搞，组织纪律性好，廉洁自律，从未出现过各种不良行为和违纪情况。

三、主要不足：

理论深度有待提高。

四、民主推荐情况：

单位于 2016 年 12 月 18 日进行科级领导干部民主推荐，加推荐 23

人，赞成 22 人，得票数列第一。

科级后备干部考察材料

研发人员考核流程第6篇

（一）设定绩效目标

1．目标设定原则

设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，SMART原则。即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关的（Relevant）、有时间限定（Time-based）。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多6～8个。

2．目标的设定

对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。

（二）绩效考核指标体系的设计

1．设计的原则

考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间（time to market）或产品开发周期作为首要的考核指标；如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

（1）业绩指标

企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

（2）行为指标

对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

（3）能力指标

可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

本文转自项目管理者联盟

（三）绩效评估

1．考核方式和方法

1)对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。

2)自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

3)他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

4)项目管理者联盟文章，深入探讨。

5)综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本内的绩效。

6)对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。

2．考核周期

产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。

（四）持续沟通与绩效反馈

研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因——仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。

（五）绩效改进指导

答辩考核流程第7篇

一、答辩对象自述（约3分钟）

自述内容包括：一是任工程师以来的主要专业技术业绩、工作成果、获奖情况；二是代表作的主要内容、选题思路、对实践工作的指导意义等。自述内容必须真实有据,不得弄虚作假。

二、答辩对象回答问题（约5分钟）

答辩内容主要包括三个方面：一是与答辩对象的申报专业相关，考察其基础理论水平；二是与答辩对象的论文代表作相关，考察其专业学术水平；三是与答辩对象的专业工作业绩相关，考察其专业技术水平。具备规定学历和资历的答辩对象，每人回答两道题。破格和跨专业申报的答辩对象加试一道题。

三、答辩考核小组提问（约2分钟）

答辩考核小组在答辩对象自述和回答必答题的基础上，可针对答辩对象的专业技术业绩、代表作等有疑问的地方进行提问，答辩对象应如实回答。

四、答辩考核小组鉴定

答辩考核小组在对代表作进行鉴定的基础上，对答辩对象的答辩情况进行综合评价，并做出是否具备高级职称评审条件的答辩考核意见。

五、有关事项

1、本答辩以我委职改办工作人员电话通知为准，答辩对象应准时到场，迟到10分钟者视为自动放弃。

2、答辩对象到达候考室后，应主动向候考室工作人员上交随带的通讯、电子工具，自觉服从候考室工作人员统一指挥管理。

3、答辩对象应携带身份证以核对身份，除自述提纲、代表作外，其他资料一律不得带入考场，答辩顺序以现场抽签为准。

4、本答辩考核实行盲审，答辩对象自述过程不介绍姓名和工作单位（工程项目名称可介绍），否则视同作弊，取消答辩资格。

5、答辩成绩作为最终评审的重要参考依据之一，不对外公布。

论考核干部工作实绩第8篇

关键词：考核,干部,工作实绩

考核干部实绩一直是干部考核工作的难点。只有认准考准干部实绩才能为准确地识别和使用干部提供科学的依据。做好考核干部实绩工作对于推动干部人事制度改革、加强高素质干部队伍建设都具有积极作用。

一、准确理解干部实绩的内涵和特征, 是做好考绩工作的重要前提

所谓干部实绩, 就是干部在履行岗位职责的实践中, 运用自己的德才条件。通过正当途径所取得的实际成果。这个定义包含四层意思:一是绩的范围, 即干部在履行岗位职责的过程中取得的工作成效。二是绩的条件, 即干部的德才素质。离开德和才这两个基本条件, 要取得真正的实绩是不可能的。三是绩的途径, 即运用德才条件, 通过正当途径取得成绩。四是绩的真实性, 即实际效果。

实绩一般具有全局性、客观性、长效性和功益性四个鲜明特征。实绩之所以具有全局性特征:是因为干部的工作、特别是领导工作是一种改造客观世界的社会性活动, 所取得的每一项实绩, 都必须有利于社会主义现代化建设宏观目标和整个社会的发展;实绩之所以具有客观性特征:是因为实绩是以一定形态存在并被证实的客观事实, 绝不能主观臆造;实绩之所以具有长效性:是因为实绩代表着一定时期内干部工作目标的实现程度, 它必须有利于长远目标的实现;实绩之所以具有功益性特征:是因为实绩是一种工作成就, 是功劳、业绩, 绝不是错误和过失。

实绩的内涵及其特征, 要求我们在考核干部实绩时, 必须注意掌握以下原则:一要拆掉“篱笆”考核实绩必须看全局, 不能将有损于全局利益的局部利益当作实绩;二要透过现象看本质, 不能将子虚乌有的假绩考察为真绩;三要立足当前看未来, 不能将有损于长远利益的短期效益考察成实绩;四要综合评价看效果, 不能将以牺牲精神文明为代价换取的物质文明考察成实绩。

二、制定科学的标准, 是准确评价干部, 发挥考核作用的首要环节, 也是搞好干部实绩考核的关键性工作

干部考核工作有确定内容和标准, 制订方案、组织实施、进行综合评定等一系列环节。其中首要的环节是制定科学的考核体系和标准。目前考核体系已经确定, 但考核实绩的标准还比较模糊, 因此, 当务之急是根据干部的不同职务和特点, 制定科学的考核标准。解决好这个问题, 必须从是否维护全党工作的大局, 从维护国家和单位的长远利益看实绩, 是否履行岗位职责看实绩, 从完成日常工作任务和单位及岗位目标看实绩。具体可以以下几方面着手:

1.不能将抽象的原则作为考核评价干部的标准。实践证明, 考核、评价干部的标准越是明确具体, 就越容易操作把握, 考核工作的结果也就越真实。反之, 就难以操作和把握, 从而也就失去了标准作为评价、衡量事物的功能, 实质上就似于没有标准, 由此得出的结论就自然不会真实准确。我们知道:“德才兼备”是我党在革命和建设的长期实践中形成的干部标准。我们必须永远坚持。但所谓“德才兼备”是对一个干部应具备的素质的综合和概括, 或者说是对干部这两方面素质的一种抽象。我党在不同的历史时期, 由于党的任务及其实现这种任务的方针、政策不同, 对干部德才的要求也不同。因此, 必须结合实际, 将比较原则抽象的干部德才标准分解、展开、细化, 使其成为内容确定、便于操作和把握的具体标准。

2.不能用单一标准去考核评价不同层次的干部。长期以来, 我们干部考核工作一直未能解决的问题是:忽视干部考核标准应具有层次性和差别性, 用一把尺子去衡量众多的干部, 导致干部考核工作效率不高、效益不好。由于干部的工作职位有层次、行业之分, 不同的工作岗位又有不同的职责要求, 这就决定了衡量、评价干部德才状况的标准不能简单化。不同层次和不同业务种类的干部要用不同的标准去衡量和评价。如果我们不分职务和职业, 用一把尺子去衡量、评价所有的干部, 考核结果只能是千人一面、千篇一律, 看不出特点, 分不出优劣。因此, 我们应当下工夫建立一整套由多种具体标准组成的能衡量、评价不同层次和类别, 并能同时代要求相一致的考核标准体系。当然, 建立这样一套标准体系, 是一项十分复杂的工作。

3.不能随意降低或提高干部考核标准。考核干部不能用单一标准, 这并不是说人人都要有不同的标准。对于不同单位的同级、同类干部来说, 必须强调标准的统一性。这是因为不同单位由于受客观条件的影响, 使人才的分布和成长状况也存在明显差异。如果不用统一的标准去衡量、评价干部, 就可能出现人才多的单位一些优秀人才被埋没, 而人才少的单位的一些拐子、瘸子被提拔, 一些平庸之才得以重用。所以, 在干部考核中, 一方面对不同职级、不同类别的干部要用不同的标准去衡量和评价, 另一方面, 对不同单位相同职级、相同类别的干部, 则必须坚持统一的考核标准。

4.不能用群众或考核对象同级或上级的标准去考核干部。群众是真正的英雄, 他们对干部德才表现的评价是比较客观、公正的。但是, 也必须看到, 由于客观环境和个人因素的局限, 加之看问题的角度和思维方式的不同, 每个人评价干部的标准也不同, 有的比较客观全面, 有的失之偏颇, 有的则完全以个人的亲疏好恶和感情为标准, 从而得出的评价结论就不可能准确。从被考核者的同级和上级看, 尽管他们的思想水平、认识能力要比群众高一些, 但在评价干部时同样不可避免地会存在认识上的偏差。另外, 我们干部工作的一个根本原则就是党管干部, 其中最基本的要求是:关于干部路线方针政策以及干部标准必须与中央保持一致, 防止政出多门。因此, 考核时必须正确处理群众意见与党的干部标准的关系, 用党的干部标准统一群众和干部的认识, 既要尊重群众和被考核同级、上级的意见, 又不能随波逐流, 人云亦云。而应当坚持用党组织既定的统一标准去衡量、评价干部。

三、科学的考核方法是干部实绩考核的基础, 是提高考核质量的重要保证

1.科学、准确地把握实绩的数量, 在定量考核中得出准确的定性结论。定量考核是建立在定性分析基础上的干部考核方法。对干部实绩进行定量考核, 就是运用直接量化和间接量化的方法, 对干部某一阶段的工作成果进行广泛收集、筛选、整理和汇总, 使之以数量的形式直观地表现出来。所谓广泛收集, 就是全面、细致地收集干部个人和所在单位及其分管工作所取得的成绩、荣誉和完成责任目标的程度等信息资料, 尽量做到全面, 没有遗漏;所谓筛选, 就是要根据干部在完成某项任务中所做的工作和发挥的作用, 剔除工作成果中不属于干部本人的成分, 整合为个人的净成绩;所谓整理, 是指运用分类归档、赋予分值等办法, 对干部工作成果中不能直接量化的部分进行间接量化, 使其以分数的形式表现出来;所谓汇总, 就是将量化后的干部实绩分值加总, 作为评价干部实绩的根本依据。

2.健全考核记实体系, 做好记实工作。工作记实是对干部履行岗位职责所开展的各项主要活动及所取得的成果作出的一系列记载。实践证明, 搞好记实工作, 有助于防止遗漏和虚假实绩;有助于把干部的工作过程和工作成果结合起来全面、客观地衡量其实绩。工作记实的内容不能有随意性, 要根据规范的考核内容和标准确定, 一般包括:干部岗位责任目标的执行和完成情况;创造性劳动成果 (如合理化建议、调研成果等) ;临时交办任务的完成情况;奖惩情况等。工作记实要坚持全面、客观、准确的原则, 记实的内容要做到系统完整、重点突出, 既有工作结果, 又有工作过程, 既有成绩, 也有失误。记实的形式要根据干部所处的不同层次、不同岗位、不同工作特点, 从实际出发。为了确保记实工作的顺利进行, 保证记实工作的质量, 应建立健全实绩档案制度。实绩档案既是干部实绩形成的历史记录, 又是干部工作过程的总结。从考核过程来看, 它是对干部季度工作情况的认定结果;从使用干部来说, 它是看实绩用干部的依据。建立干部实绩档案, 一般应做好以下几方面的工作: (1) 规范实绩档案的内容。实绩档案的内容应是经过筛选后的记实考核材料, 如干部述职报告、民主测评表、干部实绩考核鉴定表、奖惩材料等。 (2) 建立一整套包括登记、归档、查阅、运行的管理制度。干部在本单位调动时, 与干部档案同步运转;调出本单位, 作为干部现实表现鉴定材料予以介绍。 (3) 充分发挥干部实绩档案的作用。要把干部实绩档案的使用列入干部考核工作的程序, 任用干部必须把干部实绩档案的考核结果作为依据之一。

3.建立健全干部实绩考核的有关制度。一是要建立健全干部目标管理责任制。每个干部必须围绕自己的岗位职责、工作特点和上级部署的任务制定岗位责任目标, 经组织和上级领导认定后实施。上级领导负责监督和指导, 人事部门负责考证, 根据岗位责任目标完成情况对干部实绩认定, 考证是作为奖惩和使用干部的依据之一。很多单位的实践证明, 这项制度的建立与否, 直接影响着干部实绩的考核效果。一些单位在考核和评价干部实绩时, 存在着对干部实绩归属、显绩与隐绩难以区分、认定等问题, 实际上都与是否建立这项制度有关。如果对干部实行目标管理责任制, 并要求干部在制定岗位目标时, 把自己的目标与整体目标, 自己的工作与他人的工作加以区分, 考核时也就比较容易掌握, 对实绩的认定也就会更加准确。二要建立健全干部考核选拔现任制。能否全面客观准确地考核评价干部实绩, 一方面取决于考核标准、程序和方法的科学程度, 另一方面取决于考核人员的政治业务素质。搞一项事业, 尽管决策正确, 方法科学, 如果执行者不认真按要求去做, 也会事与愿违。因此, 要切实保证干部实绩考核工作的质量, 还必须对考核人员进行教育和约束, 实行考核人员责任制, 对思想不端正, 工作不认真, 考核有明显的失真, 造成一定影响的, 要处以一定的惩罚。特别是要实行选拔用人责任制, 把能否做到看实绩用干部作为考核评价领导干部的一个重要内容, 对不按原则和程序办事, 不负责任地评价干部, 凭个人好恶使用干部者要追究责任, 严肃处理, 从而使实绩考核工作逐步走向制度化规范化、科学化轨道。

参考文献

[1]江金权.建设一支高素质干部队伍.上海人民出版社, 2005-5, (1) .

[2]林新奇.中国人事管理史.中国社会科学出版社, , 2004-6, (1) .

如皋干部考核创新之路第9篇

一是创新出分级分类的个性化干部考核模式。每个班子和每个干部面临的环境、所干的工作、所履行的使命、所承担的职责，虽然有共同之处，但差异性大大多于共同性。传统的“千人一法”或“万人一尺”的考核模式，不能体现出此种差异性，导致考核不是成为无效考核就是成为无信考核，使得考核更多地走了过场，没有起到考核在干部管理中应有的“牛鼻子”作用。如皋市委及其组织部门经过深入调查研究，结合本地实际创新出分级分类的个性化干部考核模式。分级分类考核的岗位或职务的针对性强，体现出了岗位工作特点和任职工作能力，大大提高考核的效度和信度，使考核成为有效考核和有信考核。

二是创新出以德为基础的七位一体的干部述职考核内容。党政领导干部选拔任用条例和公务员法规定的干部考核内容是德能勤绩廉五项，如皋市委及其组织部门根据本市的实际情况和参照其他地方干部考核经验，创造性地将“法”和“稳”纳入考核内容当中，创新出以德为基础的德能勤绩廉法稳七位一体的干部述职考核内容，更全面地体现了如皋市委对干部的工作要求和能力要求，在一定程度上破解了考德这个世界级难题，收效良好。

三是创新出平定结合的立体化干部考核方式。虽然公务员制度规定了平时考核制度，并且要求将平时考核与定期考核（年度考核）相结合，但由于没有规定平时考核的方式方法，也没有规定平定结合的方式方法，致使上述规定在各地干部的考核中无法落地，成为空中楼阁。如皋市委及其组织部门不仅加大了干部平时考核的力度，并且将日常研判和年度考核有机统一起来，创新出平定结合的立体化考核方式。班子和干部在年初、季初、月初、周初都要列出工作计划和任务指标，并作每日记录，组织部门则列出同期的分析研判计划，通过个别访谈、检查记录、主动约谈、座谈了解、专项调研、人大代表和政协委员巡视、民主评议等动态方式获取、记录班子和干部的日常工作情况，并以此作为年度（定期）考核的基础，大大降低了年度考核中近因效应的影响。

四是创新出“四个一”干部考核结果反馈机制。考核是为了鼓励鞭策干部，就像学生考试完后想很快知道自己的成绩及其不足一样，干部考核之后也有这种想法。如皋市委及其组织部门很好地运用心理学理论和知识于干部考核反馈当中，创新出四个一干部考核结果反馈机制。四个一就是一份体检表、一张成绩单、一次反馈谈话和一次回头看。

总之，如皋市委及其组织部门在现有法律制度框架中开拓出一条干部考核创新之路，并已逐渐成为如皋干部考核的新常态，取得了不错的成绩。这不仅大大地净化了如皋的政治生态环境，而且有力地促进了如皋的经济社会发展。

（摘自《人民论坛》）