W公司人力资源管理论文范文第1篇

作为品牌公司在某一地区的某一个加盟商而言, 如果自己所拥有的门店不多, 对品牌公司的影响力不高, 未来被公司收回或者被其他加盟商吞并的风险也就越大。为了巩固自己在品牌公司的地位, 加盟商会设法快速扩大自己的规模, 拥有尽可能多的门店。但是要快速扩大自己的规模首先必须要保证资金充足, 当加盟商投资者资金不足时, 则会考虑中途增加新的投资者。新的投资者的加入有两种方式:一种是新的投资者购买加盟商下属所有门店的部分股份, 但是这样一来就会稀释已有门店投资者的股份, 还有一种是新的投资者只针对新开门店进行投资, 这样一来不会影响已有门店投资者的控制权, 而且以这种模式新增门店更加灵活有效。但是在这种情况下由于加盟商与下属门店的所有权归属不同, 因此加盟商必须与下属门店之间进行账目核对并定期结算款项。如果加盟商与下属门店之间的财务结算问题处理不好很可能对加盟商及其下属门店的日常销售推广工作造成影响而且还会损害品牌公司形象。因此, 建立一套科学完善的财务体系成为了钻石珠宝行业加盟商长期稳定发展必须攻克的问题。

二、钻石珠宝行业加盟商内部财务核算体系存在的问题分析

(一) 钻石珠宝行业加盟商财务核算体系缺失

通常在加盟初期, 加盟商所拥有的门店不多, 而且所有门店归属单一, 因此加盟商不需要对每一门店的账目进行一一核对, 如W加盟商投资者开始拥有三家门店, 后来随着规模的扩大, 新开的门店不断有新的投资者加入, 在这种情况下, 加盟商必须与新开的门店进行定期资金结算, 这就迫切需要加盟商制定出一套健全的财务核算体系供加盟商与各门店对账时使用。

(二) 加盟商与内部门店之间的财务矛盾日益加剧

W加盟商内部门店的进货与退货都是由W加盟商统一和品牌公司结算, 因此可以理解为门店所有的货品都来源于W加盟商, 而门店所有退货也是去向了W加盟商。

门店向W加盟商进货即门店货品来源: (1) 公司发货, 这部分货品是由门店下单, 直接向公司进货; (2) 外部调入, 是指门店向加盟商以外的其他门店调入的货品; (3) 内部调入, 是指门店向加盟商内部其他门店调入的货品;门店向W加盟商退货渠道: (1) 公司退货, 是指门店直接退回公司的货品; (2) 外部调出, 是指门店向加盟商以外的其他门店调出的货品; (3) 内部调出, 是指门店向加盟商内部其他门店调出的货品。

因此, 门店向W加盟商实际进货成本=门店进货成本-门店退货成本

= (公司发货成本+外部调入成本+内部调入成本) - (公司退货成本+外部调出成本+内部调出成本)

W加盟商通常与其下属6家门店在每个月月末进行对账, 但是在W加盟商和各门店之间采用该方法进行财务核算过程中仍然存在以下问题:

1. 对于公司发货部分, W加盟商需要垫付资金

首先由各门店向品牌公司提交订单, 品牌公司在接收订单时冻结W加盟商账上的50%货款, 当订单中的第一件商品发出时则解冻该笔货款, 并且每发出一件商品时品牌公司直接在W加盟商账上扣取该件货品的货款, 当W加盟商账上余额不足时则停止发货, 直到W加盟商补足资金时品牌公司再继续发货扣款。因此, 对于该渠道货品, 在公司接收订单开始一直到货品到达门店的这段时间内W加盟商实际垫付了资金。当前W加盟商应收取的垫付资金部分的计算是用累计冻结款项扣除已解冻款项, 采用该种思路计算各期垫付资金具有滞后性, 无法及时满足W加盟商真正的资金需求。当某一期间加盟商垫付大量资金而自身资金紧缺时因为计算方法的滞后导致资金缺口必须由加盟商自己买单。

2. 内部调入成本和内部调出成本数据无法直接取得

内部调入和内部调出是指门店和W加盟商内部其他门店之间的货品往来, 属于W加盟商内部活动, 与品牌公司无关。因此在品牌公司设置的W加盟商系统中内部调入成本和内部调出成本数据都无法取得, 在W加盟商和各门店之间进行财务核算时只能按照估计数来核算, 从而无法保证账务的清晰准确性。

3. 数据的真实性难以验证

该公式中除内部调入成本和内部调出成本需要估算, 其他数据虽然可以直接从W加盟商系统中获取, 但是加盟商系统只有W加盟商才有权限登录并且处理各门店数据, 当W加盟商与门店的所有权归属不一致时, 很可能出现W加盟商为了自己私利而对系统中的数据作假, 例如店内调出货品但不录入系统, 导致退货成本减少从而做大门店的实际进货成本, 进而损害门店利益。该种财务核算方法完全依赖加盟商的处理数据, 缺乏客观公正性, 因此很多时候无法得到门店所有股东的一致认同。

三、完善钻石珠宝行业加盟商内部财务核算体系的对策建议

(一) 运用更为简单客观的财务对账方法

由于当前加盟商与下属门店资金结算工作繁重, 计算结果不准确导致加盟商与下属门店之间的关系变得紧张, 因此需要寻找更简便又客观的方法进行核算。在加盟商与下属门店的资金结算中, 主要是关于货品成本的结算, 所以可以将货款划分为已到店货品的货款和未到店货品的货款两个部分来核算。

1. 已到店货品成本的核算

当前W加盟商在与各门店对账过程中, 采用的对账公式中一方面部分数据无法直接从系统中获得, 只能根据估计数来核算, 造成计算结果不准确, 另一方面加盟商有机会接触和处理数据, 且该数据的真实性无法进行验证, 导致各门店无法完全信任该计算结果, 使得加盟商与各门店的股东之间无法在财务关系上融洽合作。

门店向W加盟商实际进货部分属于到店货品, 而对于到店货品只有两个去向, 一个是销售, 而没有销售出去的就留在店内, 即体现为店内库存的增加 (期末库存-期初库存) 。

因此, 门店向加盟商实际进货成本=门店已销售成本+期末库存成本-期初库存成本。门店已销售货品可以通过店内日报表进行比对, 库存可以通过对门店存货进行盘点进行核对, 完全不受外部调入调出以及内部调入调出数据影响, 计算结果真实可靠。

2. 未到店货品货款的核算

当前的计算加盟商垫付款方法计算结果滞后, 无法真正满足加盟商的资金需求。为了满足加盟商的资金需求, 可以事先和各门店间约定一个合理的货款备用金, 该笔备用金用于向公司下货时加盟商垫付的冻结款。货款备用金金额的设定可以根据计划未来一年内店内下货情况来进行估算, 例如:门店未来一年的销售计划为720万元, 成本率 (成本/价格) 为50%, 库存维持在现有水平不变, 那么平均每个月因为下货要冻结的款项为15万 (720*50%/ (12*2) ) , 而每笔冻结款通常需要三个月以后才能解冻, 因此平均每个月被冻结的款项为45万 (15*3) 。该门店预先向加盟商支付45万货款备用金供加盟商向公司下货使用。

对于加盟商而言事先收取货款备用金, 可以及时有效满足加盟商垫付资金需求, 加盟商和各门店之间在未来一年内也不需要针对垫付金进行专门核算。

(二) 规范财务流程

随着钻石珠宝行业加盟商的不断壮大, 从最初的一家门店发展到拥有多家门店, 从最初的一个投资者发展到多个投资者, 越来越多的利益相关者们对于加盟商和各门店的财务数据要求也越来越详细, 准确和全面, 因此对于加盟商的财务工作也提出了更高的要求。加盟商必须重视自身与品牌公司和下属所有门店之间的财务关系, 按时与下属所有门店做好财务沟通与核对, 在保证自己利益的基础上尽量满足各门店的财务需求, 这就要求加盟商必须制定一套健全的财务制度, 对日常的财务工作制定详细的操作方法和流程, 使加盟商的财务工作稳步有序地推进, 为加盟商与各门店之间的合作打下扎实稳定基础, 最终实现共赢。

摘要：新兴的和处于刚起步阶段的钻石珠宝企业为了快速扩大市场和品牌知名度, 通常都会选择与加盟商合作, 由钻石珠宝企业 (品牌公司) 负责设计和生产, 加盟商负责推广和销售。在加盟商及其下属门店归属权不一致时, 财务结算工作进行的顺利与否, 不但会对加盟商及其下属门店的日常销售推广工作造成影响而且还会损害品牌公司的形象和知名度。本文通过对W加盟商内部财务体系的现状及其存在的问题进行分析从而提出有效的解决方案, 致力于梳理加盟商与内部门店之间的财务关系, 实现加盟商, 品牌公司以及各门店共赢局面。

关键词：钻石珠宝行业,钻石珠宝行业加盟商,财务核算体系

参考文献

[1] 邹省标.浅析珠宝行业销售结算的财务管理[J].财会学习, 2016 (02) .

W公司人力资源管理论文范文第2篇

公司力求聘用及培养高素质员工，以求达到公司对员工应具备高水平表现的要求。 2. 人力资源规划

为了增加员工在公司内发展的机会，公司会定期进行人力资源计划与规划工作。 3. 增加晋升机会

充满朝气蓬勃的企业应不时需要补充新鲜血液。如有职位空缺，首先考虑公司内部的晋升机会。若公司内部没有合适人选，不排除到公司以外招聘员工。

二、聘用程序

1. 制定人力资源需求计划

1)人力资源需求计划应遵循严肃、精简、高效的原则。

2)各部门经理需于每年1月初制定次年《人力资源需求计划》，报管理部。分公司经理于每年12月末报计划。

3)管理部汇总、分析、协调各部门及分公司人力资源需求计划，提交总经理审批。 4)管理部根据经批准的《公司人力资源需求计划》安排次年全公司招聘工作。

2、部门招聘申请

1) 用人部门或分公司有招聘需求时，部门经理或分公司经理须填写《部门/分公司增补员工申请表》及《招聘职位说明书》，根据审批权限规定，经部门或分公司直属总监/副总经理/总经理审批确认后报管理部。

2) 在《公司人力资源需求计划》内的职位空缺招聘，管理部核准该部门或分公司人力资源需求计划并确认需求申请。

3) 当员工离职需另填补空缺时，缺员的部门经理或分公司经理必须填报《部门/分公司增补员工申请表》及《招聘职位说明书》时需明确招聘原因，由管理部核准并确认需求申请。 4) 当招聘需求数量或职位超出《公司人力资源需求计划》时，即预算外招聘，由管理部报总经理审批招聘需求申请。

3、发布招聘信息

1) 对已经确认需求的招聘信息，管理部首先在公司内部公布一星期(通过网站、公告形式)，公司内部员工经本部门或分公司经理同意后可向管理部申请该职位，亦可推荐适合人选，对推荐被采用的公司员工将根据被录用人的职级给予相应的奖励。(详见《员工内部推荐表》) 2) 同时为满足招聘的全面需求，管理部将根据招聘职位的不同通过如下渠道对外发布招聘信息：专业网站招聘，参加人才现场招聘会，刊登报纸及专业杂志;委托猎头服务等具有针对性的方式。 3) 招聘信息内容将根据公司组织结构中的岗位描述，部门或分公司提供的招聘申请表等公布。

4、管理部初步筛选应聘者

1) 管理部负责收集所有应聘者的求职信及履历。

2) 管理部根据履历对应聘者进行初步筛选，以减少不必要的面试次数及时间。

3) 管理部负责将初步筛选后的履历分发给用人部门或分公司，用人部门经理或分公司经理确定需面试者及确定的面试时间，由管理部通知应聘者面试。

4) 对应聘者在分公司当地的情况，可由分公司直接通知应聘者在当地面试。

5、面试流程

1) 管理部负责初试，了解应聘者一般情况，例如性格、人际技巧、应聘动机、人事关系现状等;并向接受面试人员简单介绍公司业务，回答他们一些简单问题。管理部在应聘者填写的《应聘表》及《面试意见表》中的相应位置填写面试评价。分公司人力资源负责人负责对当地应聘者的初试。管理部也可根据情况组织统一的分公司当地应聘者面试。 2) 管理部将初试合格者推荐给用人部门或分公司复试，用人部门经理或分公司经理指派负责面试人选，通常为该新增职位的直属上级，主要考核应聘者专业方面的经验及能力，并解答有关招聘职位的工作描述。如有需要，用人部门或分公司可设计笔试试题，考核应聘者知识掌握程度。用人部门在《应聘表》中相应位置填写面试评价。

3) 在录用过程中，管理部仅负责提供其人力资源管理的意见，而录用的决定权在于用人部门或分公司，其评价应包括决定是否录用、备选或不予考虑内容，由管理部提交公司总监副总经理及总经理审批。

4) 部门经理或分公司经理以上级别员工需由公司总经理直接复试并决定是否录用。 5) 员工级别录用由部门总监领导决定，财务、人事及涉及到公司机密的员工由总经理决定是否录用。

6、录用流程

1) 管理部人力资源负责人负责对经审批同意录用的应征者发放正式《录用通知书》。 2) 管理部或分公司人力资源负责人对被录用的员工需进行必要的背景调查(例如履历资料是否正确等)，填写《面试意见表》中的社会背景调查部分，归入员工档案。并要求被录用的员工到当地的甲级医院进行一般体格检查(必须包含肝功、胸透、心脏、尿常规等大项)。 3) 管理部或分公司人力资源负责人负责办理录用手续，在新员工到职前，将新员工需要购买的文仪器材、安排办公位置确定。

4) 新员工到职后，填写《员工登记表》，并要求新员工提交1寸彩照3张、体检报告、身份证、学历证明等证件原件或复印本，核查无误后供管理部填写《新员工入职资料检查表》存档。

5) 凡在工作岗位中涉及到钱和物的必须由直系亲属(具备本市户口)提供担保，担保人必须提供身份证、户口薄、房产证(或单位工作征明) 6) 管理部为每位新员工建立员工个人档案。

7) 管理部或分公司人力资源负责人在新员工报到一周内与其签定《劳动合同》。 8) 管理部或分公司人力资源负责人为新员工按照规定时间办理各种统筹事宜，包括保险基金的转移迁入、变更手续及档案的调入等(详见薪资福利相关内容)。

7、录用准则

1) 应聘者的学历、工作经验及行政、管理能力是否符合空缺职位的要求。 2) 应聘者所要求的工资是否符合公司制定的薪酬架构;是否符合其有关工作经验。 3) 应聘者能否通过面试及笔试，例如性向测验、管理行为测验及专业知识测试等。 4) 应聘者为人处事态度是否正面。

5) 应聘者提交上任雇主的推荐信内容是否符合公司对应征者的要求。 6) 应聘者年龄、住址、过往行为等是否符合职位的要求。 7) 应聘者是否已经与原单位解除劳动合同。 8) 应聘者的个人性格能否融入公司的企业文化。 9) 应聘者的健康状况是否能达到工作要求。 10) 应聘者对所应聘职位是否有较高的渴望态度。 11) 同等条件下，应尽量考虑优先录用本地户口者。

以上准则并非以先后次序或重要与否排列，它们的比重应由进行面试的部门或分公司自行决定。在评价过程中决策者应本着平等对待的政策。

8、临时员工、兼职员工招聘录用管理

1) 各部门或分公司如临时有阶段性或项目性工作确需雇佣临时员工或兼职员工，必须填写《新增员工申请表》，说明招聘理由、工作期限及待遇建议，报管理部，管理部签署意见后报公司副总经理及总经理审批。管理部核准经审批的申请需求后按照上述招聘与录用流程组织招聘录用工作。

2) 招聘临时/兼职员工必须保证安全、可靠，其素质与专业技能必须满足岗位要求。 3) 临时/兼职员工入职当日须与公司签定《临时人员协议书》，规定协议期限，无试用期。临时/兼职员工工资参照公司薪资级别及市场情况而定，不享受公司提供的各项福利。 4) 临时/兼职员工的工作表现由其任职部门或分公司负责考核，不列入公司正式员工考核之列。

5) 如临时/兼职员工表现优秀，并且所在部门有相应职位空缺，经考核合格后由部门经理或分公司经理提出申请，报管理部，管理部签署意见后报公司副总经理及总经理审批。经审批的临时/兼职员工可转正为公司正式员工，并签定正式《劳动合同》。自转正之日起计算公司内工龄。

三、试用期管理 1. 试用期规定

1) 新员工需通过不多于三个月的试用期，在试用期内，将依据员工业绩和各方面的综合表现，由部门经理或分公司经理决定新员工是否能按期转正、延期转正、或解除劳动合同。 2) 试用期间执行转正工资的70%发放。 3) 试用期电话费按照转正的70%给予报销。

4) 试用期期间享受公司的餐补、车补、学历等福利补助。 2. 试用期培训

1) 新员工到职后，根据管理部组织和要求，需接受公司提供的入职培训，内容包括企业文化培训、规章制度培训及业务管理培训等。新员工在入职培训后需通过考核。

2) 用人部门或分公司需向新员工指派辅导员，辅导员通常为与该职位工作有紧密关系的资深员工，其主要职责：随时解答新员工在工作上的问题及一些工作环境的问题。至于工作安排问题，则由该新员工的直属上级负责。 3. 新员工转正审批流程

1) 试用员工到达转正时间前7天，其直属部门经理或分公司经理应为该员工填报新员工《转正审批表》，对其在试用期间的各方面表现进行评价，并根据前述的录用准则作出初步转正意见(按期转正、延长试用期、解除劳动合同)。管理部经理加签意见并报总经理并确认转正决定。部门总经理及分公司经理以上职位由管理部直接将转正《转正审批表》提交公司副总经理及总经理审批。

2) 审批后《转正审批表》返回管理部备案，并由管理部及分公司管理部负责人在该员工试用期届满前将结果通知他，并与他进行面谈，交待转正后一切人力资源事宜。

3) 员工转正通过后，按正式员工身份办理人力资源关系的调转手续。每月25日前各地分公司管理部汇总当月《转正审批表》，报总部管理部审批后办理员工转正手续。(参考薪资福利相关内容)

4) 员工转正后一个月内，将个人档案调入公司指定存档机构，否则将不予办理社会福利保险。

5) 若有未尽事宜，均按《劳动法》有关规定办理。

4、提前或延期转正的具体规定 1) 对各方面表现特别突出或业绩上有重大贡献的员工，经部门经理或分公司经理推荐，管理部附属意见，报副总经理及总经理批准，可提前转正，同时应履行转正手续并附加《提前转正事迹》。最多可提前两个月转正，即试用期最短为一个月。

2) 对违纪违规或造成责任事故的新员工，视情节轻重，最多给予两个月的延期试用，即最长试用期为五个月。因工作暂时不能胜任，但希望观其后效的新员工，最多给予两个月的延期试用，即最长试用期为五个月。

3) 对因缺勤而延期转正的员工，将视缺勤天数和情节给予一个月内的延期试用，即最长试用期为四个月。试用期间病事假累计超过五个工作日的，原则上解除劳动合同。

四、劳动合同管理

1. 公司的劳动合同是根据中华人民共和国劳动法和相关法律制定，员工一经录用均应与公司签署劳动合同，并履行合同规定的权利和责任。 2. 劳动合同首签为一年期，试用期包括在内，内容大致包括： 1) 受雇人姓名、身份证号码、住址。 2) 员工到职日期、合同起止日期。 3) 职位名称。 4) 办公时间。

5) 保险福利待遇：享有保险、公积金及各种津贴等。 6) 工作纪律。

7) 员工有责任及义务将公司业务内容保密。 8) 劳动合同变更、解除、终止、续订。 9) 经济补偿及劳动纠纷。

10) 劳方、资方及劳方见证人签署一栏。 11) 《保密协议》 12) 《担保协议》

3. 员工在遇到人事变更、离职或合同到期时，由管理部负责进行相应的合同变更、解除、终止或续签。

4. 员工入职时应承诺已与原单位解除劳动合同，如因个人隐瞒事实、弄虚作假导致劳动合同纠纷，公司概不负责。

5. 公司与员工双方续签劳动合同均应在原合同期满前30天提出续签意见，如双方同意续签，则按照原合同期满日为开始日，续签一年，以次类推，员工在公司内工龄以累积服务年限计算。

五、人事档案管理 1. 员工应在转正后30个工作日内将人事档案调入公司指定的存档机构，否则公司有权立即终止劳动合同。因实际困难不能调入者，应向公司称述合理可接受的书面理由，并附相应证明材料，同时提供担保人，由员工及担保人共同填写《担保协议》，相关资料提交总经理认可，并由管理部归档。

2. 公司委托人事服务机构统一管理员工人事档案并交纳存档服务费，同时为存档员工提供办理毕业转正、职称评定、婚育证明、组织关系、护照、社会保险等事宜。

3. 离职者应在正式离职后一个月内将本人档案转出公司专户，逾期调出者，须支付相关费用，三个月以上不调出者，公司将其档案转至街道。

六、离职管理

1、离职原因 1) 辞退

下列情况，公司可无偿辞退员工(详情见于《劳动合同》) A、不满意员工在试用期的表现。 B、严重违反公司的雇用纪律或规章。 C、公司因员工失职或贪污而导致严重损失。 D、犯刑事罪行。

公司以一个月通知期辞退员工(详情见于《劳动合同》) A、工作能力不足;疾病及意外(非因工作引起)。 B、对工作不胜任。

C、周围环境起了重大变化。

2) 员工辞职(详情见于《劳动合同》)

A、员工因个人理由，辞退其现有职位，试用期间应提前7天通知所在部门同时通知管理部，转正后应提前30天通知所在部门同时通知管理部。并填写《员工辞职申请表》。 B、如劳动合同单独列明经协约的辞职通知期，应以协约规定作准。 3) 公司内部转移

包括部门内部或公司内部平调、升职及降职。

2、离职的审批程序 1) 辞退

A、有关部门或分公司直属部门经理或分公司经理需填写《员工辞退申请表》，列明对特定员工的辞退原因，签字确认后，交予管理部。

B、管理部就申请提供意见，看是否有违劳动法，又或有更好解决方案，将意见填于表上，若有需要，管理部约见员工，以便加深对事件的了解。表格交公司副总经理及总经理审批。 C、审批后，管理部与被辞退员工做辞退面谈，并通知其到办理离职手续。

D、管理部负责将《员工辞退申请表》归入该员工个人档案，并通知财务、行政等相关部门做相应变更。

E、离职结算当日清，工作交接最多不超过3天。 2) 员工辞职

A、员工提出辞职申请,填写《员工辞职申请表》，列明辞职原因并签字，部门经理或分公司经理应与其面谈了解员工辞职原因。《员工辞职申请表》经部门经理或分公司经理确认签字后，交予管理部。

B、管理部与该员工面谈，了解其辞职理由，填写《员工离职面谈记录》，并与其部门经理或分公司经理进行沟通，如有必要，进行挽留。

C、管理部负责将《员工辞职申请表》归入该员工个人档案，并通知财务、行政等相关部门做相应变更。 3) 公司内部转移

A、部门或分公司内部调动

直属部门经理或分公司经理填报《员工情况变动申请表》，如有必要报直属总监或公司副总经理批准，报管理部备案。管理部将员工《员工情况变动申请表》存入员工个人档案内，并在公司内部发员工职位变动通知。 B、不同部门或分公司间调动

涉及的两个部门经理或分公司经理在协商的情况下共同签批《员工职位变动申请表》，如有必要报直属总监或公司副总经理批准，报管理部备案。若遇其中一个部门反对，经管理部协调无效，事件交由相应直属总监或公司副总经理及总经理决定。管理部将员工《员工职位变动申请表》存入员工个人档案内，并通知财务部、行政等相关部门做相应变更。并在公司内部发员工职位变动通知。 C、员工升职或降职

员工升职或降职包括以上部门或分公司内部升降职，及不同部门或分公司间升降职。由员工直属部门经理或分公司经理填报《员工职位变动申请表》(如为部门或分公司间升降职，管理部填写)，内容包括升降后职位，升降职后汇报关系，升降后工资等明确的变化，如有需要，需后附人力资源预算、员工表现、升职后的能力、对部门其它员工的影响等说明，报管理部，管理部经理签署意见后报副总经理及总经理审批，审批后管理部备案。管理部将《员工职位变动申请表》存入员工个人档案内，并通知财务部、行政等相关部门做相应变更。签署员工升职祝贺信或降职通知信保密发送给员工本人。并在公司内部发布员工职位变动通知。

3、离职交接需知

1) 离职交接手续适用于员工跨部门调动或调离本公司。

2) 员工离职必须填写《员工离职交接清单》，并获得以下各负责人签字。

A、向所在部门负责人交还工作资料、实现销售收入的应收款，提交《工作交接说明》。 B、向行政部归还公物，并取得行政部负责人签字,具体交接物品清单由行政部草拟。 C、向管理部交还手机等物品和资料。具体交接物品清单由管理部草拟。 D、向管理部交还员工胸卡，办理个人关系转移等。具体交接清单由管理部草拟。 E、向财务部结清借款支票、借款现金、应发工资等。具体交接清单由财务部草拟。 3) 将填写清楚的《员工离职交接表》交予管理部，并由管理部核实无误，即可办理离职手续。

4) 员工未能全部交还公司的物品，管理部应统筹及通知该员工三天内全数交还，否则停止发放最后薪金及公司职业推荐信。如仍未能补偿公司的损失，公司保留一切追讨的法律权利。 5) 若交还之物品无故损坏，公司有权酌情要求离职员工做出赔偿。 4 、离职流程

W公司人力资源管理论文范文第3篇

摘要：面对新的竞争环境与挑战，电力企业人力资源管理信息化建设已经提上了企业管理建设的重要日程，有效管理人力资源可以为电力企业获取竞争优势。本文阐述了电力企业实施人力资源管理信息化的重要性，并根据当前存在问题，提出了电力企业实施人力资源管理信息化的相关思路和对策。

关键词：电力公司 人力资源管理 系统 信息化

1.引言

企业人力资源管理信息化，是指通过信息技术实现的企业人力资源管理的完整解决方案，是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式，通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。它通过与企业现有的网络技术相联系，保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展。

1.1人力资源管理信息化含义

人力资源管理信息化是对传统人力资源管理的一次改革，它是利用计算机网络应用技术对人力资源管理进行优化配置的过程。

1.2人力资源管理信息化的优势

人力资源管理涉及的领域很多，优化管理项目、实行责任到人有利于规范管理业务的流程。通过对员工专业素质的培训及企业发展、业务流程的规划可以有效提高员工的工作效率，实现效益最大化。人力资源管理信息化有利于“走出去”。去学习其他管理经验来解决企业的问题，也有利于管理方案的交流与指导，保证人力资源管理工作不断优化的战略目标。

2.电力公司人力资源管理系统信息化存在的问题

2.1 缺乏足够的资金支持，信息化系统的硬件建设不完善

我国电力企业在实施人力资源管理信息化过程中普遍面临的问题是资金的缺乏。尽管人力资源管理信息化的实施能在以后的运营过程中降低企业的成本，但该系统不论是自行开发还是购买软件产品，都是一项重大的资产投资。开发人力资源管理系统耗资大，此外还得对相关员工进行培训，以及软件后期的系统维护和升级等费用的开支，使得信息化系统的相关硬件设施不完善，信息化系统的建设缺乏相应的设备以及人员的支持。

2.2人力资源管理者缺乏IT技术的应用能力

企业实施人力资源管理信息化，对人力资源管理人员的应用信息技术的能力提出了更高的要求。而目前我国企业人力资源管理者只是掌握了基本操作办公软件的能力和从网上获取信息的力，但其信息技术的应用能力却不高。因此，其能力的不足，严重地影响了人力资源管理信息化系统建设的进程，从而使得人力资源管理信息系统的实施迟迟未果。

2.3缺乏专业的人力资源管理人员

人力资源管理人员是人力资源管理体系的设计师，也是人力资源管理体系的销售专员，还是人力资源管理体系的客服。据悉，有关专家曾对我国人力资源管理人员进行过如是的描述：很多人对人力资源管理行业并不了解，但其实这一行业的专业性很高。从业者除了掌握这个行业的基本工作流程和模块之外，还应该具备一定的法律知识和沟通交流技巧，最好还能掌握几门外语。[1] 人力资源管理行业的门槛着实不低。中国有大概500多万的人力资源从业人员，但是真正学过人力资源专业者数量大概只有20%左右。此外，由于电力企业高层管理者年纪偏大，观念上存在差异以及人力资源管理学科的不健全，导致经过专业培训的人力资源管理人员缺乏，很多人力资源管理人员没有认识到人力资源管理信息化的重要性和紧迫性。

3.电力公司人力资源管理系统信息化建设的对策

3.1加强从业人员的信息素质。信息素质是使用计算机和信息技术，从而高效获取、正确评价、善于利用信息的能力。一是要加强信息管理能力。即运用信息管理科学的基本原理和方法，提高在实际工作中认识问题、分析问题和解决问题的本领和技巧；二是提高管理信息服务能力。即围绕特定的管理业务进行信息的搜集服务、检索服务、研究与开发服务、数据资料提供和咨询服务的能力。

3.2加强对从业人员的技术培训，使之掌握运用技巧。系统的运用实际上是熟能生巧的过程，企业可邀请系统的功能开发人员、系统咨询人员为从业人员讲解系统的使用方法与规范，从系统开发的角度理解系统的流程，加深对人力资源系统的认识。

3.3优化系统功能

人力资源管理信息化的进程还有待提高，虽然在目前的工作中已经取得了一定的效果，但还要坚持不断对系统功能的改革与完善。

对数据库中人员进行综合能力素质的测评，实现人力资源优化配置。比如通过国际权威人格因素测试法，以网上答题的方式，对工作人员的性格、特征、潜力等进行一定测评，从而寻找出适合该工作人员的岗位与职业。这项功能可以使电力企业对员工的个人潜力与特点有一个准确的认识，让适合的人去做相应的工作，提高效率，保证质量。[2]

4.思考及建议

在新的形势下，随着电力企业的人力资源管理环境和要求发生的重大变化，人力资源管理的手段和技术正在不断更新，人力资源管理信息化正日益受到企业和社会的广泛关注，已成为电力企业信息化发展战略的一个重要组成部分。企业在发展，软件也在发展，所以人力资源管理信息化只有做到与时俱进，才能在为企业的服务工作上事半功倍，最终实现企业的可持续发展。

W公司人力资源管理论文范文第4篇

一、烟草公司强化人力资源管理的价值研究

人力资源管理是一个系统性范畴, 涉及到招聘、录用、培训、薪酬、考核、劳动关系、人力资源规划等各方面的内容, 对于烟草公司而言, 需要按照国家的法律法规规范, 对所属企业的生产、供应、销售、进出口和对外经济技术合作等各个方面, 加强集中综合管理和调度, 才能体现人力资源管理价值[1]。通过加强人力资源管理, 有助于更好地优化各要素配置, 建立清晰的战略发展目标和关联机制, 进而更好地在目标的指导下鼓励员工根据自身的实际情况积极探索, 勇于奉献, 激发工作创造性, 打造良性竞争成长氛围, 构建和谐的劳动关系。同时, 也有助于实现员工目标和组织目标的统一, 提升他们的归属感和自豪感, 进而促进个人绩效和组织绩效的双达成。此外加强人力资源管理, 也有助于更好地帮助企业夯实管理基础, 将有限的资金资源等用于推动企业持续稳定发展的轨道上来, 创造更多的绩效和价值。

二、烟草公司人力资源管理现状和问题探究

目前在烟草公司人力资源管理方面, 存在的主要问题有以下几个方面:

(1) 员工的工作动力不够, 主人翁意识偏低。作为国有企业, 烟草公司的成长发展带有国有企业的固有属性, 对人力资源管理的重视程度不够, 加上受到市场经济形势影响, 公众对自身的身体健康更加关注, 对烟草购买等方面的力度减弱, 国家对烟草行业管理的约束监督力度不断加大, 从而对烟草企业发展带来了很大的影响。这对烟草企业内部的员工的思想意识也带来了不小的影响, 员工的工作动力不足, 对未来的发展缺乏自信, 主人翁意识减退[2]。

(2) 人力资源管理相关的制度不完善, 缺乏可行的人力资源规划。人力资源管理涉及到很多的内容, 需要依靠科学完善的制度来进行指导, 才能确保各项工作有序开展, 目前制度建设方面存在的问题有:制度体系不完整, 内容规定不明确, 职责分工细化程度不够, 各版块制度内容存在冲突、交叉或者矛盾等, 不利于提高制度的指导性和约束性。此外也没有结合烟草企业实际, 制定相应的人力资源规划, 满足于常规的队伍管理, 战略定位不够, 不利于促进组织绩效的全面达成。

(3) 薪酬体系不健全, 考核方法技术需要进行进一步理顺。一方面烟草企业目前薪酬管理理念相对比较陈旧, 没有结合新形势下市场经济发展形势和烟草行业自身的发展情况制定更加科学的薪酬管理机制, 薪酬管理依然停留在工资管理阶段, 薪酬外部竞争性、内部导向性等职能都没有体现出来, 薪酬体系不完善、不科学, 针对不同的岗位、不同的工种和不同的贡献度, 如何建立更加科学完善的薪酬管理机制, 成为当前烟草企业需要深入研究的重要课题[3]。在薪酬制度建立和实施方面没有及时将员工的意见建议等纳入进来, 从而产生员工的不公平感, 降低了工作热情, 影响了内部和谐。另一方面激励与考核机制尚不健全。目前在烟草企业人力资源管理激励形式方面, 主要和金融、财政等方面相关, 没有充分考虑投资、税收以及员工创造的潜在机制等方面, 从而没有发挥好激励机制应有的作用。在考核方面, 建立的考核评价指标还需要进一步研究, 很多指标与企业发展的关联性不够, 过于关注结果, 忽视了过程, 考核容易受到人情等因素影响, 降低了考核的公平性, 考核机制运作不规范, 影响了队伍稳定。

(4) 企业文化氛围创设积极性不够, 没有发挥应有的价值。目前烟草公司在企业文化建设方面存在氛围不浓厚, 员工对企业价值观认可度不够, 企业文化与企业发展战略等没有有效融合等问题。

三、提高烟草公司人力资源管理水平的具体对策

为了进一步提升烟草公司人力资源管理水平, 建议从以下几个方面来进行探索:

(1) 健全制度, 打造独具特色的现代化人力资源管理制度体系和人力资源管理规划。一方面要对国家相关的政策法规以及行业的规范等进行深入了解, 明确市场形势和具体的发展变化情况, 做好市场供需预测分析, 对现有的人力资源情况进行调研, 运用多种工具方法进行研判, 以此为基础制定人力资源规划, 针对如何实施集思广益, 提升规划执行落地效果[4]。另一方面要加强制度建设, 针对如何开展人力资源管理工作, 加强理念宣导, 借鉴西方先进的经验和同行的典型做法, 结合实际制定更加指导性的人力资源管理制度, 明确人力资源各个版块的具体任务、基本要求和流程, 既要加强综合管理, 又要加强各类要素的综合调度管理, 确保夯实基础。

(2) 完善薪酬激励机制和考核评价机制。一方面要成立专门的薪酬管理部门, 建立分级评审机构, 针对如何发挥薪酬的激励导向作用方面进行深入研究, 征求全员的建议, 建立不同岗位、工种薪酬分配机制, 对技术、能力、素质等方面进行科学评价, 针对科研、管理和技术等不同岗位建立更加针对性的、相对公平的薪酬机制, 提高内部公平性。另一方面要加强绩效考核。结合烟草企业发展规划和方向, 制定关键性的考核指标数据库, 定期对指标完成情况进行考核, 积极探索运用目标考核法、360度考核法、平衡积分卡、KPI考核法等不同的考核模式, 建立分级考核机制, 确保层层考核, 全面了解不同岗位员工的综合表现情况, 充分发挥员工的主动性, 针对如何奖惩和做好绩效改进等进行深度沟通, 提升员工的认同感[5]。

(3) 完善培训体系, 注重企业文化建设, 夯实软实力。一方面要针对当前人力资源情况进行全面分析研究, 找出员工在技能、素质、知识等各个方面存在的问题, 并构建学习型组织, 加强系统培训和个性化培训, 引导员工结合自身的职业生涯规划, 主动提出培训需求, 积极参与各类培训中来, 建立培训考核应用机制, 切实提高培训效果。另一方面要加强企业文化建设, 打造人性化的管理氛围, 激发员工的创造性, 形成员工与组织一致的价值观和文化认同体系, 从而更好地提升人力资源效能。

总之, 对于烟草企业而言, 加强人力资源管理, 意义重大, 也是需要长期探索的一项基础项目, 只有立足实际, 与时俱进, 才能更好地助推企业发展, 以稳定的队伍、高素质团队来帮助组织实现更大的绩效。

摘要：随着时代的发展和科技水平的不断提升, 行业竞争日益激烈, 新时期对于烟草公司而言, 面临着更加严峻的市场挑战, 既需要严格按照国家有关的法律和政策等实施相关的经营管理内容, 又要采取有效的措施不断提升综合竞争实力, 才能不断扩大经营市场, 创造更大的效益。本文对烟草公司在人力资源管理方面具体出现的问题进行了对症研究, 且提出了一些改善对策。

关键词：烟草公司,人力资源管理,策略探讨

参考文献

[1] 王希文.A市烟草公司员工激励机制优化研究[D], 昆明:云南大学, 2016 (11) .

[2] 周云璐.烟草公司人力资源管理问题及其策略[J].企业改革与管理, 2015 (4) :102-103.

[3] 郭碧沁.湖南省烟草行业人力资源管理研究[D], 长沙:湖南大学, 2016 (10) .

[4] 付庆杰.烟草公司人力资源管理提升及其策略探讨[J].全国商情理论研究, 2016 (1) :50-51.

W公司人力资源管理论文范文第5篇

第一条 为使公司作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循，提高工作效率和员工责任感、归属感，造就一支高素质的员工队伍，特制定本制度。

第二条 适用范围

1. 本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。

2. 本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员工的管本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。

理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。

第三条 公司的用人原则是：德才兼备，以德为先。

第四条 公司的用人之道是：因事择人，因才使用，保证动态平衡。

第五条 公司人力资源管理基本准则是：公平、公开、公正，有效激励和约束每一个员工。

1. 公开是指强调各项制度的公开性，提高执行的透明度;

2. 公平是指坚持在制度面前人人平等的原则，为每个员工提供平等竞争的机会。 3. 公正是指对每个员工的工作业绩做出客观公正的评价并给予合理的回报，同时赋员工申述的权利和机会

第一章 人力资源规划

第一条 根据企业发展战略和生产经营需要和定员标准，制订出本单位的人力资源规划，包括长、中、短期规划。

第二条 运用定性预测与定量预测相结合的方法，向主管副厂长提出全厂长、中、短期人力资源规划方案，待批准后，报厂长最终审定。

第二章 员工招聘管理办法

第一条 公司招聘原则：公开招聘、平等竞争、择优录用。

第二条 任何部门有人员缺编或出现新的岗位需求时，由部门负责人填写《人员增补申请单》，报行政人事部审核、总经理批准后，由行政人事部安排调配或招聘。

第三条 招聘计划的制定

招聘计划分定期招聘计划和临时招聘计划。 (1)定期招聘计划的制定

公司人力资源管理部门应于每年年初根据公司经营发展规划及各部门的人员配置状况，制订招聘计划，并根据公司的用人要求和出现的新职位空缺实施招聘。

招聘计划的主要内容包括：招聘职位、资格条件、预计招聘时间、招聘渠道、参与人员等。

(2)临时招聘计划的制定

公司各职能部门因工作需要，需增补人员时，以部门为单位，根据可能离职率及工作需求，向董事长提出“人员增补申请书”。

普通工人岗位可由公司工程部自行核准备案;呈公司总经理核准，报董事长审批。

第四条

招聘渠道

招聘的主要渠道有：学校招聘;人才市场和人才中介公司招聘;招聘会及广告网络招聘;内部推荐及内部选拔。 1.学校招聘

将招聘的条件等以设计好的网页形式通过网络发布到各大院校。其内容包括：应届毕业生应聘登记表、企业介绍、招聘注意事项和其他相关文件。 2.人才市场和人才中介公司招聘

人才市场和人才中介公司招聘主要以本市各类人才市场及人才中介公司为介体。这时也应提供上述文件和或以口头形式向其说明。 3.招聘会、广告

招聘会、广告招聘方式，一般在公司经营战略和经营计划发生重大变化时采用。招聘会、广告等形式和数量应视公司的需求量和需求程度而定。 4.内部推荐及内部选拔

也可从职工中内部推荐及选拔招聘也需向有关人员分发相关招聘资料，特别要向他们强调招聘条件和录用标准。 第五条 招聘选拔程序 1.相关资料：

原则上劳资科在面试时要求应聘者提交下列资料：①个人简历②学历证书③学位证书④职称证书⑤身份证⑥照片(近期免冠正面1寸照)⑦体检证 2.选拔程序

(1)初选

公司人力资源管理部门根据应聘者提供的资料，对每个人的特长和不足进行充分、公正的评价分析，然后根据公司空岗需求，作出初步选择意向后通知应聘者参加笔试。

初选时，主要考察以下几项：①学历是否与招聘要求一致②年龄③健康状况是否适应工作需要④业务知识、技能是否到位的初步判断⑤个人经历⑥对工作的理解是否与企业经营方针一致。

(2)笔试：

应聘人员根据公司要求参加笔试，笔试内容一般为本公司制定的有关测试题目。

(3)面试：

面试分初试和复试，初试与笔试在同天进行。面试由公司人力资源管理部门、用人部门参加，对面试有意向者，技术主管(含)以上人员由总经理进行复试。面试结果要报董事长审批决定。

(4)入职

公司劳资部在招聘完后有责任通知用人部门被录用人员名单及到岗日期，如人员仍不能满足用人部门需求，可另录聘。

被通知录用人员应按公司人力资源管理部门指定的时间报到上班。被通知录用人员报到上班后须经试用后方可决定是否正式录用。 3.其它

(1)凡有下列情形者，不得录用：

①剥夺政治权力尚未恢复者。

②被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。

③吸食毒品者。 ④拖欠公款、有记录在案者。

⑤患有精神病或传染病者。

⑥品行恶劣，曾被开除者。

(2)通知报到

凡是被公司决定录用的人员，其报到时间，由公司人力资源管理部门根据用人部门的要求与应聘者本人协商后统一安排。

应聘者未与公司劳资部协商，擅自到公司报到者，公司劳资科有权劝其返回，等候统一安排。

第六条 附表

(1)应聘申请表

(2)面试记录表

(3)录取通知书

(4)面谈内容应聘申请表

第三章 员工的培训

第一条 被录用的员工无论是一般工种还是特殊工种，上岗前都要经过人力资源部、生产技术安全部等部门组织的安全知识与业务技能操作培训。经过考核合格后，由公司有关部门分别发放《安全工作资格证》和《岗位培训合格证》，持证上岗。

第二条 根据工作的中、长期发展规划，有计划、有组织、有步骤地对在职员工分别进行在岗培训和短期培训及业余培训，确保员工素质不断提高，不断适应我厂发展的需要。

第三条 培训工作具体内容

(一)培训计划的制订

1、除公司每年按排的培训计划各部门临时追加的培训需求，应将培训需求报总经理审核董事长审订后实施。

2、培训计划应根据公司的业务需要灵活变动，公司人力资源管理部门应有临时变更计划的准备。

(二)培训的师资

公司人力资源管理部门全面负责公司的培训联系、协调工作，培训人员所在部门协助培训工作，公司聘请专门人员作为公司外聘和内聘(兼职)培训师。

(三)培训种类

公司培训分为新进人员培训和在职培训两类，在职培训又分为技术人员培训、管理人员培训和其它培训。

(四)培训的实施

公司人力资源管理部门根据培训计划实施培训，并负责培训的全部事宜，相关部门应重视并协助人做好培训工作。

(五)培训的评估与反馈

公司人力资源管理部门应在每次培训结束后及时进行评估，评估结果应反馈给各级相关部门，并作为今后培训措施改进的依据。每年年底，公司人力资源管理部门应将本年的培训工作进行总结，并报总经理。

(六)新进人员的培训 1.培训宗旨

使新进人员了解公司概况及公司规章制度，熟悉工作环境和管理规定，便于其尽快适应工作。 2.培训形式：

主要是上岗前培训，以公司课堂培训和实地培训两种形式进行。 3.培训内容：

(1)公司的概况：公司历史、业务、组织机构、管理规则。

(2)员工守则、规章制度。

(3)礼仪教育、团队理念。

(4)态度与信念。

(5)介绍其岗位特征及如何与其它部门配合。

(6)熟悉公司产业及相关业务。 4.培训时间：

(1)新进人员应接受两到三天的培训，培训次数应根据公司新员工入职情况分批或集中进行。

(2)公司人力资源管理部门应根据培训课程安排表，联系相关业务部门进行培训。

(3)实地培训期即为试用期，受训者须在一位资深员工的指导下实际从事未来所负担的工作。

(4)为有效利用时间和达到培训目的，对于上述两个阶段培训要酌情灵活运用、混合安排，拟定培训计划。

(七)在职人员培训 1.目的和要求

(1)在职培训是指对在职员工的技术业务、管理方面的培训，其目的是使员工有机会得到知识更新，充实自我，尽快掌握新知识、新技术，以便在工作中充分发挥潜能提高效率。

(2)在职培训的需求、培训计划、课程安排、费用核算、培训总结等一系列报批承办手续均由公司劳资科负责。公司任何个人、部门不得擅自与外公司自定培训方案，以免造成公司整体培训计划的混乱。 2.培训形式

在职培训分为技术业务培训、管理培训和其它培训。

(1)技术业务培训主要是相关最新技术知识与业务知识方面的培训。

(2)管理培训主要是对公司中高层管理人员的企业管理及员工管理方面最新管理方法的培训。

(3)其它培训指上述两种专业培训以外的培训，如经济发展讲座、思想政治教育讲座等，以扩展员工知识层面，提高思想品德意识。 3.培训方式

(1)公司内部技术业务培训。总经理有责任协调本公司人员授课事宜，其培训计划由公司人力资源管理部门完成。

(2)公司不定期对中高层管理人员进行培训。培训内容为：团队理念、激励、绩效员工的培养与管理、企业文化等。

(3)除了以上培训外，公司还进行管理、生产技术、质量管理方面的培训，采取“请进来，走出去”的方式进行。

(4)公司鼓励员工参加各种形式的考试与进修班学习。

第四章 员工的调整与流动

以定岗、包岗为基础，本着精干高效的原则调配人员，满足生产需要。

第一条 严格控制外部人员调入，要求调入人员年龄男45岁以下、女40岁以下，中专以上文化程度，并缴纳安置基金。

第二条 员工在厂内部流动时，首先由本人写出申请，调出调入双方的队、分线领导签署意见，并经厂务会研究批准后方可办理调动手续。

第三条 为了保证厂井安全生产，从事生产工作的、重要技术工作的、缺员岗位的人员，原则上不准调动。

第五章 员工的解雇与辞职

第一条 员工解雇 员工违约、违纪，依据《劳动法》、《职工奖惩条例》等劳动法规的规定，对符合解雇条件的，按照一定的程序予以解雇。因经营状况不佳，需要实行经济性裁员时，按照《劳动法》、《公司法》、《工会法》的规定经公司批准后，方可实施。

第二条 员工辞职 员工自愿辞职，首先由员工本人提出申请，所在单位领导同意，经公司人力资源部批准，可办理辞职手续，并享受一定数额的经济补偿。未经批准，自行辞职的，不得享受经济补偿待遇，人事部结合用人部门意见出具解除方案，然后报领导审批后会同用人部门进行解除。

第三条 公司所有用工单位职工无故脱岗3日以上，其所在部门务必将情况在其脱岗的第3日下午18点之前上报行政人事部。逾期不报，给公司带来损失，由其所在部门负责人和其直接主管领导承担。

第四条 触犯国家法律法规被司法机关限制人身自由但尚未追究刑事责任的，在被限制自由次日下午18点之前上报行政人事部。逾期不报，给公司带来损失，由其所在部门负责人和其直接主管领导承担。

第五条 职工主动辞职，需填写辞职申请，获得所在部门负责人签字后，到行政人事部办理离职手续。未按规定办理离职手续擅自离职导致有关待遇不能享受的，责任由其自行承担。

第六条 自动离职者，按国家相关规定执行。 第七条 所有与公司脱离劳动关系的员工，均与其签订《离职协议书》。 第八条 离职职工在离职之日未清算的工资与应得补助等，在离职之日最近的工资发放日与公司工资一起发放。

第六章 考勤及请假管理办法

(一)主要内容

1.考勤、考勤员、考勤规定;

2.各种假期;

3.旷工;

4.请假程序;

5.加班;

6.附表。

(二)考勤、考勤员、考勤规定

1.考勤

考勤是本公司管理工作的基础，是计发报酬、奖金、劳保福利等待遇的主要依据，各级人员都必须予以高度重视。

2.考勤员

公司的考勤由各部门指定专人(施工现场由项目经理或施工队长担任)负责，并于每月25日将当月考勤汇总报财务部。

考勤员职责：

(1)按规定及时、认真、准确地记录考勤情况。

(2)如实反映本部门考勤中存在的问题。

(3)妥善保管各种休假凭证。

(4)及时汇总考勤结果，并做出报告。

3.考勤规定

(1)各级管理人员应带头自觉执行本规定，教育和要求考勤人员认真负责地按本规定考核员工出勤，并负责审核。

(2)公司实行日考勤。考勤人员必须于日工作时间结束前对员工出勤用规定的符号如实做出记录，如缺勤须附审批同意的相应证明。

(3)人力资源管理部门查实虚报考勤一次，给予考勤人和审核领导人警告处分，二次以上给予考勤人记过并取消其考勤资格，降级处理，同时追究审核领导人的责任。 第一条 工作时间

1、公司一般实行每周五天、每日八小时工作制，每天的正式工作时间：夏季为上午8：00--12：00，下午14：30--18：30;冬季为上午8：00--12：00，下午14：00--16：00。(具体可根据实际修改)

2、上款规定的夏季计算日期为：5月1日至9月30日;冬季计算日期为：10月1日至次年4月30日。

3、考勤时分以考勤设备显示或以人工考勤记录为准。

4、在工地现场工作的职工采用不定时工作制，在保证按时按量按质完成工作任务的前提下，工作时间自主安排。

5、执行不定时工时制需报当地劳动部门审批后方可执行。 第二条 签到

1、考勤实行 (指纹、打卡、人工记录)签到制度。

2、员工应在上班时间之前到岗、下班时间之后离岗，迟到5分钟内算迟到，超过20分钟算旷工。

3、考勤登记由行政人事办公室人事秘书负责。 第三条 各种假期及请假

1、工作日

公司实行一周六天工作制，每天实际工作时间不低于8小时。

2、法定节假日

除星期日休息外，法定休假日如下：

(一)新年，放假一天(一月一日);

(二)春节，放假三天(农历除夕、正月初

一、初二);

(三)清明节，放假一天(农历清明当日);

(四)劳动节，放假一天(五月一日);

(五)端午节，放假一天(农历端午当日);

(六)中秋节，放假一天(农历中秋当日);

(四)国庆节，放假三天(十月一日、二日、三日)。部分公民放假的节日及纪念日：

(一)妇女节(三月八日)，妇女放假半天;

(二)青年节(五月四日)，十四周岁以上的青年放假半天;

(三)儿童节(六月一日)，不满十周岁以下的少年儿童放假一天;

(四)中国人民解放军建军纪念日(八月一日)，现役军人放假半天。

3.探亲假

(1)探亲假的规定;

a、凡是在以上单位工作满1年以上，夫妻两地分居，或与父母亲都不住在一起，且不能在公休假日团聚的，可以享受探亲假;若能与父母亲中的一方在公休假日团聚的，不能享受探亲假。

b、探望配偶的，每年给予一方探亲假一次，假期为30天;探望父母的，若是未婚原则上每年给假一次，假期为20天。如果因为工作需要，本单位当年不能给予假期，或者职工自愿每两年探亲一次的，可以每两年给假一次，假期为45天。

c、若是已婚，每4年给假一次，假期为20天。探亲假与国家规定的其他假期分别计算。

(2)探亲假管理

a.员工探亲按所签劳动合同规定，须一个星期前填写探亲《休假申请表》，经权限领导批准并报公司备案，财务部凭人力资源管理部门备案的探亲申请予以报销路费。

b.各部门应根据工作的情况，有计划的安排员工探亲。员工本人应服从组织的安排。员工未接到休假通知，不得擅自休假，否则按旷工处理。 4.婚假

员工结婚，以领取结婚证为准，给假3天。 5.丧假

员工的直系亲属(配偶、子女、父母、养父母、岳父母、公婆、祖父母以及依靠本人供养的弟妹)死亡，给假3天(不含路程)。 6.产假

90天(响应国家政策二胎者再增加15天)本人分娩前后，本人结婚证、准生证、出生证明及住院证明、全额支付薪资。

1、产假须一次连续申请

2、妊娠不足90天之流产，按病假规定办理30天 妊娠120天以上流产或死产 医师诊断书及证明 7天-15天 妊娠90天-120天流产或死产 医师诊断书及证明 7.病假

(1)员工因病或非因工(公)负伤，持医院医生出具的证明，经单位领导审核同意后休病假。

(2)员工因急病不能于缺勤前提交医院医生证明的，最迟应于两日内通知单位或提交证明，否则按厂工处理。

(3)员工因病长期缺勤三个月以上，须持医院出具的健康证明并经集团公司领导同意后，方可复工。复工后三个月内因病复发再次缺勤，则前后缺勤视作连续医疗期。

8.事假

(1)事假是指员工遇有必须亲自料理的事情，由本人申请，按假期审批权限，经批准办理了请假手续的缺勤(事假期间如急病住院或手术，可按病假对待)。

(2)事假审批权限

15天以内(含)由直接上级审批;

15天以上提高一级权限审批。

9.工伤假

所需日数因执行公务所发生之伤害，并以有关劳保规定为依据受伤报告及医生诊断书及出具的病假证明，全额支付薪资，按国家有关规定执行。

(1)工伤假是指员工因工(公)负伤或致残治疗、休养的缺勤。

(2)工伤须经下列程序确认;

a.当事人所在单位及时填写事故报告，报公司主管部门审定;

b.有医院出具的符合规定的诊断证明。

(3)工伤假期间，考勤以出勤记录，工伤假期间工资照发。

10.轮休

轮休是指野外工作人员每月4天的休息，当年轮休可结存，但休息时间不得超出结存日期。

备注：

1、请假期间如遇例、休假日时，该例休假日应并于请假期间内

2、员工如符合特别休假条件而未休假，可在第二年上半年给予补休假。若还不能得以休假，则休假作自动放弃论，不再计入下一年的年休假中。 第四条 旷工 1.旷工的确定

旷工是指员工因下列情形之一的缺勤： (1)未经领导审批同意不到岗的;

(2)假期已满，未办理续假手续或续假申请未获领导批准不到岗的; (3)不服从工作分配，拒绝上班的; (4)属于本人原因，被公安机关拘留的。 (5)凡下列情况均以旷工论处;

a.采取不正当手段，涂改、骗取、伪造休假证明;

b.未请假或请假未被批准，即不到岗;

c.不服从工作调动，经教育仍不到岗;

d.打架斗殴、违纪致伤造成无法上岗;

e.其他违规违纪行为造成缺勤的。

2.旷工处理

旷工扣发相应工资;

旷工和奖惩相联系。 第五条 请假程序

1.员工休假时，应事先与所在部门或单位协商，在不影响工作的情况下，向所在部门或单位提出休假申请，办理休假、请假登记审批手续;

2.按权限审批并报公司人力资源管理部门备案;

3.员工因紧急情况不能亲自办理请假时，应提前托人或电话告知，并在48小时内办好相关手续。

第六条 加班

本公司如因工作需要，可于工作时间外指定员工加班;被指定的员工因特殊原因，可以拒绝。

员工加班由指定考勤人进行统计。

员工加班须经本部门负责和经理签字领导肾批后后，方可生效。

本规定未尽事宜按公司有关规定执行。 第七条 处罚

1、(1)迟到、早退十分钟内，每次扣罚工资 元，超出签到时间二十分钟者按旷工半天处理;

(2)连续迟到、早退3次按旷工1天处理;

(3)旷工半天扣罚 元，旷工1天扣罚 元，连续旷工二天(含)以上或当月累计旷工达三日及以上者，按自动离职处理。

2、请事假者，按其实际请假天数从当月工资中扣除。 第八条 奖励

每月出满勤者，可享受 元全勤奖。

第七章 绩效考核 第一条 主要内容

(1)考核时间;(2)考核原则;(3)考核对象;(4)考核方法;(5)考核程序;(6)考核内容;(7)评分方法;(8)考核纪律;(9)考核附则

第二条 考核时间

1、绩效考核是人力资源管理部门系统的重要组成部分，同时也是公司管理者的重要职责。通过对员工定期进行全面考核，综合评估员工的能力和工作业绩，公司对员工进行奖惩、培训、调薪、晋升、任用等提供更为客观的依据，进一步完善公司的激励和用人机制。

2、绩效考核工作每年统一进行一至两次，一般安排在当年的7月和12月进行。 第三条 考核原则

在考核过程中应坚持和贯彻“三公开”原则，即“公平、公正、公开”的原则。

1、公平原则：面向全体员工，严格考核标准和考核程序，客观、全面地考察和评价员工。

2、公正原则：管理人员和其他人员分别制订与其工作性质和要求相应的标准，采用自评，初评、复评等程序，避免人为的偏见和误差。

3、公开原则：考核过程和考核结果对被考核人公开、透明。 第 四条 考核对象及权限

1、公司在册所有员工。

2、入公司不满4个月的员工不参加半绩效考核，不满5个月的不参加绩效考核。

3、各项目部的项目经理(副经理)车间主任(副主任)一般管理人员、技术人员和长期员工由公司劳资科考核，总经理负责审核，董事长复核。

4、公司副总经理、总经理由公司人力资源管理部门考核董事长复核，

第五条 考核方法

1、一般员工考核采取自评、初评与复评相结合的评审方法。自评是被考核人根据考核的内容和标准，结合自己的工作表现，自行打分;初评由被考核人的上级主管人员结合自评人自评结果及日常工作表现情况综合评估打分;复评由最后审核人根据在初评的结果上直接对考核对象评分。

2、公司总经理、副总经理、部门负责，自行进行个人述职，然后公司董事长复核根据其述职报告、工作表现、业绩来进行打分。

第六条 考核程序

1、首先由公司人力资源管理部门向各部门提供考核表，部门将考核表发到被考核人。

2、各部门依据考核方法，对每位被考核员工进行自评(被考核人写出工作总结，并以本人的实际业绩与行为为依据，对照考核表对本人逐项评分)、初评(被考核人的主管领导根据被考核人实际业绩与行为为依据，对被考核人写出考核评语)、复评等阶段，最后由公司劳资科将考核结果进行分类、统计，报领导审阅。

第七条 考核内容

(一)对一般管理人员的考核内容：

1、专业知识：掌握、熟悉完成本职工作所需专业知识的程度;对其工作的内容、要求、方法、工具、办事程序及相关业务知识的了解程度。

2、工作效率：能否按照工作任务要求，在保证质量的前提下，及时完成本职工作。

3、责任感：是否有很强的社会、集体感和工作责任心，有强烈的职业道德和敬业精神，积极主动地开展、完成本职工作或交给的工作任务。

4、协调合作：上下左右的关系是否融洽，能否团结其他同志一道工作;能否体现团队精神，是否愿意为他人服务、与他人合作。

5、发展潜力：是否积极好学，乐于接受新观念、新知识和新方法，追求上进，刻苦钻研工作中的难点，在本职工作中积极主动开展创造性的劳动。

6、出勤状况：请假、迟到、早退的次数，是否遵守考勤和请假制度，自律程度。

7、思想品德：是否有很好的个人修养、富有爱心、乐于助人。

8、工作质量：能否按照岗位的要求或主管交给的任务要求，完成、超额完成或不能完成所承担的工作任务。

9、工作能力：能够把专业知识充分运用到本职工作中，体现自己良好的动手能力，圆满完成工作任务。

(二)对中高层管理人员的考核内容：

1、专业知识：掌握、熟悉完成本职工作所需专业知识的程度，对其工作的内容、要求、方法、工具、办事程序及相关业务知识的了解程度。

2、工作效率：运用相应的知识及技能按时、按质完成所要求的工作;在负责的主要领域中实现有价值的目标。

3、责任感：是否有很强的社会、集体责任感和工作责任心，有强烈的职业道德和敬业精神，积极主动地开展、完成本职工作或交给的工作任务。

4、协调合作：上下左右的关系是否融洽，能否团结其他同志一道工作;能否体现团队精神，是否愿意为他人服务、与他人合作;特别是能否协调好与其他部门以及外部资源的关系，充分调动各种资源，顺利完成各项工作任务。

5、工作质量：能否按照岗位的要求或领导交给的任务要求，完成、超额完成或不能完成所承担的工作任务。

6、工作热情：工作是否积极、主动，能否保持饱满的工作热情，带动并鼓励员工们以良好的精神状态实现工作目标。

7、领导能力：是否有合理的计划、有远近结合的目标、有科学的方法，调动员工的工作积极性，形成良好的工作氛围，建立起良好的领导威望和威信;是否有较高的政策水平和决策能力，有较强的发现问题、分析问题和解决问题的能力。

8、组织能力：能否很好地组织下属以及外部资源，保质、高效地完成有关任务以及分管的部门的日常工作，保证分管的机构顺畅运作，工作任务顺利完成。

9、自律程度：是否按照公司的各种规章制度严格要求自己和下属，不划小圈子、不搞小团结、是否有背于职业道德和公司规定的不良行为。

10、培养下属：是否关心、爱护下属，积极主动帮助、培养下属，为下属设计职业生涯计划，并提供必要的发展机会，为公司培养、储备技术骨干和能够胜作重要岗位的接班人。

11、业绩考核：根据集团公司制定《集团公司总经理班子考核办法》及《各子公司总经理班子及项目部经理的考核办法》对其业绩进行考核和奖罚。

(三)对长期员工的考核内容：

每年对长期员工的考核进行一次德、功、勤、纪四个方面的考评，并实行末尾淘汰的方法，吐故纳新。

根据考核结果按照比例取消部分长期员工资格;部分人员不晋级;另外按照现有长期员工总数的比例吸纳新的长期员工。

第八条 评分

1、一般管理人员的考核结果分为优、中上、中、中下、劣五个等级，100分-90分为优等;89分-80分为中上;79分-70分为中;69分-60分为中下，59分以下为劣。

2、自评分不计分，只作为初评时的参考;

3、中高层管理人员的考核主要分为三大类，即态度考核、能力考核、业绩考核，其中态度考核和能力考核各占15%，业绩考核占考核比例的70%。 第九条 考核纪律

1、绩效考核关系到每个员工的切身利益，各级项目负责人、各部门经理及相关负责人必须本着对每个员工负责，对公司负责的高度责任感，严肃认真对待绩效绩考核，各负责人应严格把关，严格按照考核原则和程序进行。

2、在考核过程中，如有徇私舞弊、弄虚作假、打击报复行为，一经查出，将严肃处理。

第十条 附件

一般管理人员考核表

员工绩效考核表

姓名工作部门岗位考核项目

分值

第八章 薪酬管理

第一条 工资总量基数按照当年我厂经营成果及预测工资增长幅度，报公司人力资源部确定。实行总量控制，绝不超提。 第二条 按照岗位测评、劳动成果大小、工作环境差异分别实行计件工资、销售额费用结算、经营承包等不同形式进行分配工资。 第三条 员工的基本工资制度

(一)经营者年薪制度

厂长、副厂长、三总师等实行年薪制。年薪由基薪和风险收入两部分组成。基薪标准根据我厂资产净值、税利水平、生产经营规模和我厂员工平均收入水平确定;风险收入以基薪为基础，根据我厂生产经营成果、责任大小、风险程度等因素确定，最高为基薪的1.5倍。

(二)一般员工的岗位技能工资制

在岗位劳动评价的基础上，对一般员工实行以劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件为基本劳动要素的岗位技能工资制，并根据每年企业经济效益和当地生活费用价格上涨的指数变化，作适当调整。 第四条 其它工资问题的处理规定

(一)被录用新员工工资处理

经过有关录用程序，对于新录用的员工根据每个岗位的技术含量及对生产经营的重要程度等具体情况而定：对于大中专毕业生原则上应有一年的见习期，见习期满后执行定级工资标准;对于一般人员或技工学校毕业生原则上执行不少于半年的熟练期。熟练期满后，执行定级工资。对于新录用的复员(转业)军人，不再执行熟练期工资标准。根据其军龄的长短和岗位不同，自录用之日起，执行定级工资标准。新录用员工的定级手续由公司人力资源部统一办理。对我厂特聘的技术拔尖人才或其他人员，其工资待遇分别按照有关文件执行。

(二)员工岗位变动的工资处理

厂属各单位因员工的正常流动引起岗位(职位)变动的，其工资标准执行新岗位的岗位工资标准。其技能工资标准的处理为：

(1)各类员工岗位变动，技能工资根据实际情况变动。生产员工实际工作满10年(工龄部折算)保留原技能工资不变，满5年不满10年的，技能工资降低一级，不满5年的，技能工资降低两级。从事实际生产工作或销售工作满15年的，调到后勤工作以后，工资不变;不满15年的，技能工资降低一级。从事生产的员工调到销售的，从事生产工作实际年限满5年的，技能工资不变;不满5年的，技能工资降低一级。从事后勤工作的员工不满5年，调到销售或车间工作，只能享受一次高定技能工资待遇。

(2)从事技术操作的员工变动岗位的，其技能标准不作变动。

(3)员工因工负伤(包括职业病)需要岗位变动的，按照劳部发[1996]266号文件规定处理。

(4)对所有变动岗位的员工，都给予一定的学习熟练期，学习熟练期满经考核后方可上岗。否则，安排到员工再就业中心或劳务市场重新培训学习，其工资待遇按相应规定执行。

第五条 有关假期及加班加点工资支付

员工在享受年休假、探亲假、婚假、丧假期间的工资支付，其日工资标准均以岗位工资加技能工资作为计算基数;根据实际需要安排员工在法定标准工作时间以外工作的工资支付标准，按照《劳动法》和《工资支付暂行规定》(劳部发[1994]489号)以及《中华人民共和国劳动部关于(劳动法)若干条文的说明》(劳部发[1994]289号)的有关规定执行。 第六条 员工工资增长机制

为维护员工的长远利益，充分发挥工资对促进生产和提高效益的经济杠杆作用，调动员工的工作积极性，我厂将根据经济效益情况和公司的统一安排，每隔一定时期对员工档案内技能工资适当调整。

第九章 奖惩办法及福利待遇

第一条 为了对公司发展有特殊贡献的员工给予奖励，以及对不良行为者给予惩处，进而促使全体员工努力工作、奋发向上，特制定本办法。 1.处分

(1)管理岗位人员记过以下(含记过)处分，报主管经理批准;管理岗位人员记过以上处分，报董事长批准。

(2)工人岗位人员记过以下(含记过)处分，队长有直接处理权;工人岗位人员记过以上处分，报主管总经理批准。

(3)计件工和临时工由施工队长直接处理。

处分应由被处理人所在队(点)的负责人以书面形式通知本人并抄送公司人力资源管理部门及财务部计入档案和执行，超出处理权限的应以书面形式说明事实和处理意见报告上一级核实后做出处理决定。 2.奖励

奖励由被奖励人所在队的负责人把事迹以书面形式报主管总经理签署意见，记功以下由项目经理批准，记大功由经理办公会议批准，先进生产(工作)者和劳动模范由董事标长批准。 第二条 奖惩

(一)奖励

1.公司奖励按照事迹突出程度分为以下六类

(1)嘉奖，并奖励200元;

(2)记功，并奖励400元;

(3)授予安全先进个人称号，并奖励500元;

(4)记大功，并奖励600元;

(5)授予公司先进生产(工作)者称号，并奖励1000元;

(6)授予公司劳动模范称号，并奖励1200元; 2.有下列事迹之一者，予以嘉奖

(1)一段时期内能超额完成生产(工作)任务，质量优良;

(2)领导有方，使业务工作拓展有相当成效者;

(3)预防机械发生故障或抢修设备使生产不致中断者;

(4)其他对公司或公众有利益的行为，具有事实证明者; 3.有下列事迹之一者，予以记功

(1)提出合理化建议，经采纳施行，卓有成效者;

(2)节约材料，或对废料利用卓有成效者;

(3)检举违规或损害公司利益者;

(4)执行临时紧急艰险任务能依限完成者; 4.有下列事迹之一者，予以记大功

(1)执行艰险任务，成绩突出;

(2)在新技术应用，新产品开发等方面成绩突出;

(3)维护公司重大利益，避免重大损失者; (4)遇有意外事件或灾变，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者; 5.授予称号

先进生产(工作)者、安全先进个人和劳动模范在每年末根据员工的综合表现评定授予。

6.为鼓励员工积极向上，公司奖励实行累进转换：

(1)当年嘉奖三次，第三次按记功奖励。

(2)当年记功三次，第三次按记大功奖励并晋升一级工资。

(二)处分

1.公司处分依违反规定性质分为以下六种

(1)批评

(2)警告，并罚款50元;

(3)记过，并罚款(本人月工资的10%15%，且300元);

(4)记大过，并罚款(本人月工资的15%20%，且600元);

(5)除名，并罚款(本人月工资的20%30%，且1500元);

(6)辞退。2.有下列情况之一者，给予批评

(1)迟到、早退、脱岗、串岗在一小时以内，未造成损失的;

(2)工作态度不认真;

(3)其它应受到批评的行为。 3.有下列情况之一者，给予警告处分

(1)旷工一天;

(2)遗失重要文件、物件或工具(价值50元以上)者;

(3)违反操作规程、违章指挥、浪费材料、能源或工作失职，造成经济损失200–1000元或停工12小时以内者;

(4)在公司以外单位私自兼职或业余时间赚外快的;

(5)对违反公司规章制度和损害公司利益等应受到批评的行为刻意隐瞒的;

(6)管理人员对犯有错误的人员不及时处理者;

(7)打架斗殴后动手者;

(8)不听领导的劝阻和指挥或因不满谩骂管理人员者;

(9)对安全整改通知未按期整改，尚未造成事故的; (10)其他制度规定应给予警告处分的。

(11)年终考核不合格，经考察试用仍不合格者。 4.有下列情况之一者，给予记过处分

(1)不爱惜公物，浪费原物料;违章指挥、违反操作规程或因工作失职造成损失10005000元或停工停产12--48小时的;

(2)工作时酗酒滋事，影响工作秩序者;

(3)赌博和打架先动手者(赌博的没收赌具及赌资);

(4)无理取闹，不听劝阻，严重影响工作秩序者;

(5)对上级决议拒不执行，影响生产进度者;

(6)发生事故隐瞒不报的;

(7)对安全整改通知未按期整改，造成一般事故的。 5.有下列情况之一者，给予记大过处分

(1)违反操作规程或违章指挥造成事故或因工作失职，直接经济损失在5000元10000元或停工停产48--72小时的;

(2)挑拨是非，造成同事间的矛盾或造谣生事的;

(3)欺下瞒上，影响极为恶劣的;

(4)擅自将公司秘密级文件或秘密会议内容泄密者;

(5)对安全整改通知未按期整改，造成大事故以上的。 6.有下列情况之一者，给予除名，各相关单位永不录用

(1)连续旷工三天者;

(2)因工作不满，动手打上级领导者;

(3)有意涂改或开假票据、假证明以谋私利者;

(4)挪用公款者;

(5)利用职权，索取回扣或收贿赂者;

(6)利用公司名义，在外招摇撞骗致公司名誉受重大损失者;

(7)故意造谣或煽动，造成公司人心浮动者;

(8)故意泄露绝密级文件、会议内容及公司技术者;

(9)盗窃公私财物者;

(10)见灾不救，酿成大祸者; (11)因工作失误，造成10000元以上损失或停工停产72小时以上者;

(12)生活作风不正，影响恶劣的;

(13)其他制度规定应给予除名的。 7.辞退：

对因非除名的原因而解除聘用关系的人员的处分。 8.公司惩处实行累进转换

(1)当年批评三次，第三次按警告处分;

(2)当年警告三次，第三次按记过处分;

(3)当年记过三次，第三次按记大过处分，并降一级工资;

(4)当年记大过三次，给予除名。

9.对造成经济损失的责任人，除按本制度条款处理外，并要求赔偿直接损失的10%--30%，汽车事故承担5-20%的经济责任(根据事故大小定)。在经济赔偿事项未了结前，不得离开本公司。

第三条 员工的社会保障

1.严格执行国家颁布的各项社会保障政策，认真贯彻职工工伤保险、医疗保险、失业保险、养老保险等方面的法律法规。

2. 厂所属各单位及员工个人，要按时足额缴纳养老保险金、医疗保险金、失业保险金等各项社会保险费。

3.对符合离(退)休条件的人员，由公司人力资源部审核合格后上报集团公司有关部门审批。凡经河南省劳动和社会保障厅确认符合退休者，自确认之次月起退出生产工作岗位，享受退(离)休待遇。

第十章 保密 第一条 主要内容 (1)保密种类;

(2)技术秘密;

(3)内部管理秘密; (4)保密守则。

第二条 密种类

凡属公司的内部资料和信息均属公司秘密，公司所有成员必须负有保密的责任和义务。

公司秘密分为两类：技术秘密和内部管理秘密。

第三条 技术秘密

1、公司为开发项目投入购买的设计资料;

2、设计讲座的记录、设计方案、设计功能、规格说明、立项报告、设计文档、产品开发计划;

3、合作单位提供的各种设计资料;

4、公司开发产品所设计的资料、程序流程;

5、公司内部的其它技术资料;

第四条 内部管理秘密

1、公司办公会议纪要，技术讨论会议纪要;

2、各类报表;

3、人事资料：公司的各项规章制度、薪资情况、福利制度

以上内容除形成的文字的文件、报表、资料，也包括计算机存贮的文件和存贮介质。

第五条 保密守则

1、公司员工不得利用各种手段了解或获取不属自己工作范围或未经公司许可接触的公司秘密。

2、未经公司书面同意，不得擅自向公司其他员工提供、复制、拷贝自己所掌握的公司机密资料。

3、在开发过程中形成的正式文档、图纸、程序、各种资料、合同协议及各种成果均要及时上交公司相关管理部门，并要上交原件。

4、公司员工所掌握的涉及公司秘密的资料，在辞职、辞退离开公司必须办理退还手续，并负继续保密的责任。

5、拥有公司机密资料的员工，必须认真保管使用资料，不得遗失、转借，不经允许，不得带出公司。

W公司人力资源管理论文范文第6篇

首先何为战略?战略 (Strategy) 一词来自希腊语中的“Strategos”, 这是一个军事术语, 它指的是在一场战争或者战斗背后所隐含的宏伟构想。实际上, 韦伯斯特美语大辞典将“战略”一词定义为:“谋略的巧妙实施与协调”以及“艺术性的规划和管理”。YY医疗公司新一年度定义“聚焦”战略, 目的是集中优势资源做好力所能及的事情, 从以前的全面扩张转变为深度经营。那么在这样的战略转型中的人力资源将扮演什么样的角色呢?应该发挥哪些作用呢?

一、人力资源部要成为公司管理团队的战略伙伴

传统的观念, “人力资源”部常常不参与公司的经营决策活动, 精力往往集中在事务性的工作上, 这并不能成为真正意义上的“人力资源部”而是人事部, 业务局限在其他部主管的用人计划, 行使常规的人事管理职能。而战略转型时期的人力资源管理部, 最重要的角色就是使人力资源成为公司整体战略的重要组成部分, 与公司领导者一同推进战略的制定、实施、调整与执行。公司的“一把手”要有人力资源管理意识, 安排得力的副总分管人力资源工作, 给予权限参与到公司经营决策活动。

二、人力资源部要有“服务中心”的概念和意识

当聚焦转型成为公司发展的主线以后, 各个部门优化人员配置, 人力资源部主动承担起部分事务性的, 程序化的管理工作, 除了因业务布局导致的外地工资发放、各种保险外包给第三方人才代理机构, 尽可能多地参与到业务部的运营管理中, 及时发现问题, 及时运用专业方法分析提示建议。这样人力资源的工作重心就调整到服务于业务发展, 落实公司战略上面来, 协调财务、IT、行政, 充分利用公司资源稳定核心员工, 助力业务部调整营销、产品等多方策略。

三、人力资源部是公司战略转型中的“助推器”

人力资源部在公司战略转型期的核心任务之一, 就是担当管理变革的推进者、协调者。2013年, 人力资源部首要做的是“宣传变革, 转变思维”:首先帮助员工转变观念。通过组织全体员工的培训, 分部培训等多种形式, 确立聚焦战略下的经营管理理念和价值观。其次是优化人员配置, 当“思维固化”, 无助于聚焦策略落地的时候, 就要协助公司管理核心确定重点保留的核心骨干, 优化掉非核心部门、非核心人员, 降低运营成本, 利于公司可持续发展。再次是搭建有效的组织形式, 原来的组织形式已经不适应新的市场环境和新的公司发展需求的时候, 就要协助高层领导进行组织结构的优化。最终确立了“事业部ABU”模式, ABU总经理负责营销、交付等全部工作, 独立核算, 自负盈亏, 调动了一线团队的积极性, 促使公司整体焕发活力。

四、人力资源部应当是员工心声的倾听者、信息上达的反馈者

YY医疗公司的战略调整期是整个公司运营发展的一个关键点, 在关键点上必然存在各种利益矛盾冲突, 此时人力资源部尽最大限度了解员工的真实想法, 倾听他们对变革和调整的想法, 人力资源部以人性的、诚挚的、尊重感情的方式对待每一个人;用关心、热忱的态度关注员工的需求和愿望, 疏通员工和他们主管领导的思想通道, 持续激励员工们的创造热情, 创造稳定和谐的工作环境, 平稳度过转型期。这一时期, 人力资源部作用显著, 安排经理、主管深入业务部门, 直接和业务部绑定, 与员工打成一片, 能够及时了解到员工的思想动态, 了解外部诱因, 及时给公司各级领导提醒, 做好人员储备。

五、人力资源部必须了解公司的组织架构及发展动力来源

人力资源部主管领导明确要求, 人力资源经理、主管既是CEO的战略伙伴, 又是其他部经理和团队领导者的策略伙伴。因此, 人力资源部全体成员必须了解整个公司的业务运营状况, 从绩效考核的结果, 剖析组织内部发展动力的组合、动向, 各种力量的组合是否达到最大值?哪些方面容易产生内耗?员工之间的竞争是正向还是负向?进而考察既定组织架构下的人才结构是否合理, 同时为明年的人力资源规划进行积累。解决了这些问题, 公司各个部的战斗力才得以发挥, 并且维持他们健康持续发展。

聚焦战略实施时, 公司人力资源部着重做好以上方面工作, 同时特别注意自身角色的转变, 牢记是公司业务发展的重要组成部分, 即HRBP, 就这点来看足以体现人力资源在公司战略制定、实施、调整各个环节的重要作用, 通过实践总结了下成功的关键在于HRBP具备如下几种行为能力, 适应了公司发展的需要。

六、HRBP应当具有多向沟通的能力

HRBP最显著的特点之一, 就是全方位沟通能力。作为公司管理团队的战略伙伴, 积极参与公司高管所制定的总体战略中人力资源战略的统筹实施;作为各部门、团队的策略伙伴, 必须了解专业知识, 协助中层领导达成各自的目标;作为员工利益的代言人, 几乎与每一位员工都是知心朋友, 员工非常愿意向人力资源部倾吐心声。所有这些, 要求担任HRBP的成员尽可能熟练掌握各种沟通方式和技巧。各人力资源模块要使用自己专业的语言, 人力资源部内部能够结合公司发展需要统一口径。

七、HRBP成员的品质情操

这是作为职业人力资源从业者必备的条件。作为专业与“人”打交道的人, 一言一行, 都应该是公司员工的楷模;高尚的情操, 诚实的人格, 热忱的服务, 忘我的情怀, 都是员工赖以凝聚的核心魅力。公司领导挑选的都是5年工作经验以上的优秀成员担任HRBP, 会形成一张无形的网, 使公司员工团聚在你的周围。

八、HRBP要积极实施应用整合策略

公司各种资源整合中, 唯有人力资源的整合是最重要和最困难的。HRBP恰恰是人力资源整合的首要责任者。公司的管理架构, 需要各种不同专业的管理人员构成, HRBP首先要了解高级管理人员的专业配置, 以及各类管理人员的职业素质和专业水平。在公司组织结构建设方面协助公司领导选择各种适合人才专业能力的搭配, 以及业务总量与人力资源数量的平衡。人力资源的整合过程也是人性化管理的过程, HRBP不仅需要了解人们的专业素质, 而且需要掌握各类人员的性格趋向, 特别是那些需要密切配合的团队组织结构和较长时间在一起办公的人员, 尽量使他们达成最佳的性向组合, 对于提升各部整体实力和目标实现、加强公司整体市场竞争力等方面都起着重要的作用。

九、HRBP应具备一定的职业敏感度和预见力

HRBP管理和考核人员的最大难点, 就是很难量化。大多数职能管理都可以用量化的概念描述和解释指标构成。尽管在人力资源管理中也有一些量化的内容, 然而, 人力资源评价的各种因素具有不确定性, 是最难以掌握和控制的。人的性格不应用好坏来衡量, 人们的情绪和对待事业的态度, 也不会一成不变;即使经过专业的性格测评, 也只能粗略的反映被测试者此时此地的情况。因此, HRBP不仅要有随机应变的职业技巧, 而且能利用直觉预见到某些可能发生的事情和员工的未来职业选择。例如, 通过观察员工的就餐能看出异动情况, 一般经常独自用餐且吃得很少的员工主动离职的可能性较大。

十、HRBP应该是学习的组织者和示范者

HRBP的成员不仅要有敏捷的头脑, 而且具有超前的思维模式和全新的价值观念。所以, HRBP成员更需要不断学习, 熟知最新的人力资源管理动态, 用最新的管理理念分析组织中的各种问题。他们不仅是人力资源的专才, 而且在其他领域是通才。这才能够提出切合实际的、合理的决策方案, 才能有效地与策略伙伴们取得相互沟通的共同语言。人力资源配置的决策, 关系到公司整体实力提升幅度的最重要的决策, 所以, 决策的合理性一方面影响着公司管理的整体绩效, 另一方面, 不合理的人才配置结构, 会无意中伤害到某些员工, 甚至影响到他们的发展和前途。