工程项目的进度管理（精选12篇）

工程项目的进度管理 第1篇

关键词：工程项目,进度管理,影响因素

0 引言

当前,我国的房地产可以说是个非常热手的产业,无论大企业还是中小型企业都看到了它的发展前景以及投资房地产所取得的丰厚利润。这样使得我国的工程项目建设进入到一个快速发展的时期。在这个工程项目建设快速发展的时期中,开发商起到了十分重要的作用。他们为了满足自己的利益欲望,不断地买地,建房。然而,在这个过程中,他们需要占据大量的流动资金,开发商为了获得更多的流动资金,一方面他们通过融资渠道取得,另一方面通过加快资金回收。所以,他们对工程建设的进度要求也非常高。希望施工单位能用最低的工期完成他们所需要的商品楼。所以,对施工单位而言,进度管理的成败不但对自己的利益有着较大的影响,而且对工程项目的完工质量的好坏也起到了较大影响作用。本文主要通过对当前影响工程项目进度的因素进行归类分析,然后对每一类影响因素进行探讨,找出一个合理的解决办法。最终使施工单位在保证项目质量的前提下,以最少的工期完成该工程项目。

1 工程项目进度的影响因素

由于工程项目在施工过程中的影响因素众多,而且在每一个特定的时间内出现哪种影响因素也是不确定的。因此,我们也只能根据以往的经验从以下几个方面对影响工程项目进度的影响因素进行分析。

1.1 从业主方面进行分析

由于业主方处在工程项目建设的前期阶段,因此,业主方在工程项目建设过程中对进度的影响也是十分巨大的。主要表现在以下几个方面:

1)建设资金不到位。

在项目建设过程中,由于建设项目的资金不到位致使该项目所需要的材料、机械以及工作人员无法按时进入工地,使项目的进度拖后。

2)建设手续不全。

任何一个工程项目的开工建设都必须要按照合法的手续来进行。比如在开工之前要取得规划许可证、施工许可证以及用地许可证等有关证件。如果证件不全擅自开工,必然会得到执法部门的处罚以及停工整顿,这样使项目的进度拖延。

3)施工条件不具备。

任何一个工程项目的开工建设都必须要满足一定的现场施工条件。比如工作区和生活区以及管理区等。如果该施工条件不具备必然在开工后会交叉作业,影响该项目的进度。

4)设计意图不清楚。

任何一个工程项目在开工建设前都必须要有一个完整的设计图纸,以方便后续的施工。但是,如果在开工前没有一个完整的施工图纸或者说虽有完整图纸但随意改变原来的设计意图,这样必然会对该工程项目的进度造成重大影响。

1.2 从勘察、设计方面进行分析

勘察和设计可以说是开发商对工程项目建设意图实现的初始阶段。这一阶段的影响因素主要包括以下几点:

1)勘察资料不准确,特别是对地质的情况以及土层的分布情况。如果对地质以及土层的情况勘察不明确,必然会影响其地基承载力的计算。最终影响该工程项目能否完成。

2)设计内容不完整。特别是对规范理解不够清楚,致使设计的图纸最终无法满足该工程项目的使用要求。

1.3 从施工方面进行分析

施工单位施工可以说是把开发商的意图实现的过程。在该过程中,对工程项目进度的影响因素主要包括以下几点:

1)在项目建设过程中所需要的材料、设备以及工人没有提前进入工地,致使在用到时再进行采购,这样必然对工程项目的进度产生较大影响。

2)在施工过程中制定的进度计划脱离实际或者没有按照项目的发展不断进行改善。

3)施工单位本身的技术力量比较薄弱,超越自身的资质范围去承揽工程致使进度管理不善。

1.4 从监理方面进行分析

监理单位可以说是替建设单位在施工现场对项目质量以及进度的监督。其影响因素主要表现在以下几个方面:

1)自身的能力不够,对项目的预先监控能力不足,致使事后才能进行处理和控制。

2)自身素质较低,与施工单位相互包庇,共同损害建设单位的利益。

1.5 从其他方面进行分析

其他方面主要是指自然环境、社会环境等产生的不可预料的事件。比如大风、大雨以及大雪等都会对工程项目的进度产生较高的影响。

2 工程项目进度管理的有效措施

通过在工程项目建设过程中对影响工程项目进度的影响因素进行归类分析。我们根据以往的经验对其进行有效的控制以便使该项目最终能够在质量满足要求的前提下使建设工期缩短。其有效的管理措施具体包含以下几个方面。

2.1 对业主而言

在工程项目开工前,要按照法律规定的程序把所有证件都要办理全。建设资金按照规定要求达到一定的程度,使项目开工后资金能够及时到位。而且在开工前,要对周边的施工环境做好准备,避免对施工过程中产生交叉作业的影响。

2.2 对勘察设计单位而言

要采用专业人士进行勘察设计,严格执行国家的法律法规。

2.3 对施工单位而言

要遵纪守法,在国家允许的资质范围内进行施工。采用先进的横道图、网络图以及借助计算机进行进度控制管理。合理安排进度,根据进度充分合理的安排好人力、物力、财力等。

2.4 对监理单位而言

要充分发挥监理的作用,保证对工程项目的质量以及进度的监督和管理。要发挥监理人员的预控能力,减少或降低对工程项目影响因素的发生几率。

2.5 对其他因素而言

要通过当地气象部门对该工程所在地的自然情况进行了解以及对当地的习俗进行了解,以便制定适合本项目的工期。即要有合适的预留时间为当地的习俗以及自然环境发生时的进度缓冲区。

3 结语

随着我国建设事业的不断发展,工程项目的管理方式更是要不断地创新。尤其工程项目的进度管理。由于进度管理问题涉及面广,技术性强,协调任务量大。而在施工阶段的进度管理更是一项十分重要的任务。因此要做好工程项目的进度管理,必须要使业主方、勘察设计方、施工方、监理方共同配合、共同努力。齐心协力地进行进度控制发挥各方的作用。最终使各参与方获得自身的最大效益。

参考文献

[1]王国栋.浅谈建筑工程施工的进度控制与管理[J].科技促进发展(应用版),2011(4):69.

[2]卢立华.浅谈建筑工程的施工管理与进度控制[J].四川建材,2010(1):46-47.

[3]丁仕福.浅议工程项目中的进度控制[J].群文天地,2011(10):257.

论软件项目的进度管理 第2篇

摘要

本文讨论了《电力行业工作票、操作票系统》的项目管理，在本项目中我作为项目负责人，承担了项目管理工作．

在本项目管理中，我主要采用了面向对象技术同传统技术相结合的原则，在估算项目的工作量这方面尤为突出，面向对象技术对传统技术有所改进，传统技术能弥补面向对象技术的不足。

本文从合理的估算项目的工作量及技术难度；识别关键任务；随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面讨论了《电力行业工作票、操作票系统》项目管理的基本活动与方法，有效地控制开发进度，确保项目如期按质量完成．本系统在电力系统已经运行，状况良好，受到一致好评．

正文

2003年2月，我参加了《电力行业工作票、操作票系统》的开发，担任项目管理工作．电力系统有关部门在对电力设施进行检测、维修、试验等一系列活动时应按照我国电力行业相关标准进行工作，《电力行业工作票、操作票系统》就是按照国家有关标准及电力行业操作规程设计的仿真系统。工作人员在施工前按照工作流 程在此仿真系统上进行操作，严格遵守电力设施的逻辑闭锁关系，顺序执行．有效地防止不规范操作，确保电力设施及现场工作人员的安全，提高安全意识．

本系统由系统图编辑平台和工作票、操作票签发系统两大部分组成，其中系统图编辑平台主要是编辑变电站、用电系统及变电站控制系统图，每一个电力设施对应一个对象，在系统图上都有相对应的部分，系统图真实地反映电力设施的布局及相互关系，生动形象又合乎技术标准，同时为第二部分提供操作对象．工作票、操作票 签发系统主要是在系统图的基础上进行点击操作，每饮点击对应一个对象即一个电力设施，根据电力设施的逻辑闭锁关系自动生成相应的工作票或操作票或提示操作不规范．

在本系统的开发过程中，我通过合理的估算项目工作量及技术难度；识别关键任务；随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面对项目进行管理，确保本系统如期按质量完成。

1、合理的估算项目工作量及技术难度

我们在项目工作量及技术难度的估算上采用面向对象技术同传统技术相结合的原则．

本系统采用了面向对象的分析、设计等一系列面向对象技术，在本系统工作量的估算上根据功能点进行估算．将每个功能模块逐步分解，直至基本模块为止．我们将系统分为系统图编辑与工作票、操作票签发两个大的功能分别进行估算。系统图编辑部分主要是一个图形编辑系统．一种电力设施对应一个类，电力设施的技术参数 及其操作对应相应类的属性和方法，电力设施图是由线段、圆、曲线、折线、多边形等基本图形组成，这些基本图形分别对应一个类，这些类又继承一个最基本的类．系统图编辑部分的工作量也就是这些类的实现，工作票、操作票签发部分用到了编辑平台的系统图，因此由大量的功能可以复用，这部分的功能划分同系统图编 辑部分一样也是采用类作为基本结构，这样就比较准确的进行工作量的估算．

同时我们开发的这个系统是基于C/S结构的，由于C/S结构的系统我们公司有不少成功的案例，因此有不少的案例供我们参考．对于本系统的第二部分我们就是借鉴以前我们做过的基于C/S结构的系统，基于C/S结构的系统的框架基本上是一致的，数据库的设计、前台操作如对数据库进行添加、删除、修改、查询等一系列活动大体相同．正是如此，有大量的东西可供我们复用，如权限控制模块我们就是复用以前的案例，仅作少量修改．在工作量的估算上也有很好的借鉴作用．这 对工作量的估算也是一个重要的参考，为工作进度安排提供了依据．

在技术上，我们重点考虑本系统与其他C/S 结构的系统的不同之处，相同或相似之处我们认为没有技术难点．系统编辑平台主要是绘图，我们知道MFC的绘图功能确实强大，但是过于繁琐，功能封装不是十 分完美，我们采用了Form++这个MFC 扩展类库，这个扩展类库对图形操作封装得很好，大大降低了系统图编辑部分的难度，在界面设计上我们采用了BCG 这个扩展类库，使得VC应用程序界面设计得如同Delphi等工具一样完美．同时减少了工作量，在工作安排上，技术难度相对大一点的部分我们安排经验丰富 的程序员，同时也同其他工作组的成员商讨技术细节间题，同他们进行技术探讨．这样不至于因为某一技术细节而影响整个工程进度．根据上述分析我们制定一个详细的进度表并定义相应的里程碑．

2、识别关键任务

系统图编辑部分是整个系统的基础，因为工作票、操作票签发部分是建立在该部分的基础之上，系统图编辑部分直接影响到整个项目．因此该部分是整个系统的关键部分，在这部分中每种电力设施所对应的类及其父类的定义是关键，因为所定义的类必须完整、准确地反映该电力设施的技术参数和操作．

工作票、操作票签发部分，是用户明确提出的要求实现的功能，直接面对用户，这部分的成功与否直接影响到该系统的质量，因此也是不容忽视的．

如果上述两部分任务的进度受到影响，则整个项目的完成将受到威胁．因此是本项目的关键任务．在进度控制时我们将其作为重点对象进行控制．

3、随时了解项目进度，必要时调整进度表

在确定项目开发计划时，我们制定了详细的进度表．我们在确定每一项任务时都确定该任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间．同时让每个小组成员知道自己所承担任务的时间表，小组成员根据自己的任务制定自己的详细工作计划．

工作日志是了解每个小组成员工作情况的很好的方式，我们要求每个小组成品对自己的工作都要做工作日志，对自己每天的工作做详细记录．每周对自己的工作进展做出结论，向项目组汇报．在做结论时，不得使用“差不多”、“大概”、“完成了90%”„ 等模糊字眼．而是采用某任务“已经全部完成”、或者“90%的工作全部完成”或者“再过1 天全部完成”„等方式．每个小组成员对自己做出的结论负责，这样可以做到随时了解项目进度，为调整项目计划提供客观基础．

同时我们在项目进度计划中根据项目设计定义了相关的里程碑，在每个里程碑我们都采取小组会议形式对本阶段的工作进行确认、总结，对本阶段的进展情况做出结论，并决定是否调整下一阶段的进度计划．

在系统图编辑部分我们认为各电力设施所对应的类（包括其父类）定义完成为一个里程碑，每个类是否具备了相对应的电力设施的技术参数及操作是该里程碑的标 准，这些类（包括其父类）的实现完成又为一个里程碑，„ „ 整个系统图编辑部分完成也是一个里程碑．每个里程碑的标准在系统设计时已经定义好．

结束语

论项目的进度管理 第3篇

【关键词】项目  进度管理  PERT计划评审技术

【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2014）09-0034-02

教务管理系统采用B/S体系结构，主要包括系统管理、教师管理、学生管理、选课管理、排课管理、考务管理、成绩管理、报表统计等模块。主机主要有一台数据库服务器（Sun Fire 6800）和一台应用服务器（Sun v880），主机操作系统主要采用强大的UNIX操作系统，应用服务器则从方便考虑采用Windows 2003操作系统，数据库则选择业内领先的企业版Oracle 10g，应用中间件平台使用BEA的WebLogic10，应用服务开发采用J2EE平台。

进度管理是信息系统项目管理的一个重要组成部分，贯穿于整个项目生命周期，其目的是通过执行项目进度管理过程和使用一些基本的项目管理工具和技术来检查实际进度是否与计划进度相一致，如果出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施。如有必要，还要调整项目进度计划，从而保证项目按时完成。

以下是结合本人在该项目中的实际工作情况，从项目进度管理几个方面的工作进行简要论述：

1.定义活动并估算其工作量和技术难度

我们在定义活动并估算其工作量和技术难度上采用面向对象技术和类比法原则，先将每个子系统进行逐步分解，直到分解成基本模块，借鉴项目历史经验，估算出实现基本模块的技术难度和所需要的工作量，因为该系统和以往项目有相似之处，我们认为没有太大技术难度，资源和时间估算上不会有太大误差。项目工作估算完成后，召集子系统负责人对项目进度进行讨论，获得大家对估算结果的认可。当然，在资源安排上，对于技术难度相对较大的工作，一般会安排给经验丰富的程序员，这样不至于在某个技术细节上而影响项目的整体进度。

由于本公司之前曾有多个大型管理信息系统开发经验，因此有不少的案例可供参考，如系统框架部分的组织机构、功能授权、系统登录等，甚至包括数据库设计我们都是复用以前的案例，在此基础上做少量修改，这对工作量的估算也是一个重要的参考。别外，前台的常用操作，如增加、删除、修改、查询等一系列操作各模块大体上也是相同的，我们就编写统一的类，通过传递参数的方式实现对不同表的增、删、改、查等常用操作。这样我们就可以在需求分析和软件测试上多花点时间。

2.采用PERT计划评审技术标识关键任务

在项目开发过程中，采用的是“改进型瀑布模型”，我们从可行性分析结果出发，使用快速原型法来补充和完善需求说明，还对排课部分的需求进一步细化。从设计阶段起的各阶段基本采用了传统的开发方法，各阶段的结束标志比较明显。所以在软件的开发过程中，我采用了PERT计划评审技术对开发过程中的各关键任务加以标识，允许关键任务以外的其他任务在机动期内伸缩。而关键任务的伸缩不得超过一周。

在标识关键任务的同时，根据PERT图，允许某些任务的并行。在概要设计阶段完成并通过评审后，允许各子系统在详细设计阶段及实现阶段任务上的并行，允许开发阶段和运维人员单元测试的并行。我们在系统的概要设计结束后，就将开发人员分成三个小组，分别进行系统模块的详细设计与实现。当遇到关键任务延期时，我们召集团队寻找原因，并由主要负责人签字，把这种责任作为业绩考核的一部分。由于对关键任务的并行划分比较科学，节省了不少时间，而节省的时间对项目的质量起到了促进作用。

3.进度计划编制

项目进度计划的制定需要将进度计划、历时估算、费用估算等过程反复多次后才能确定。进度表内容包括任务工作量，开始时间，持续时间，结束时间、任务版本号等，项目组的每个成员都必须清楚的知道自己承担工作任务的时间表，并根据自己的任务制定详细的工作计划。对于进度计划中重要的检查点进行高亮显示，以便在进度执行的时候引起重视，进度计划编制完成后，有可能需要更新的文档包括项目日历表、资源安排表、进度基准表、项目管理计划等。

4.项目进度控制

我们在项目中采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度，其中定期检查的主要形式是定期召开各组长会议，让组长们报告各自模块的进展情况及遇到的问题。通过交流开发过程中遇到的问题，发挥集体智慧，共同探讨解决方法。我对照计划，跟踪项目进展情况，如果项目进展顺利，在预算范围内让项目组进行一些放松活动来加强沟通团结;如果发现进度延误，则必须赶工。考虑到项目的连续性和复杂程度，增加人员效果不大，只能采取有效的加班。定点检查主要是在事先设定的检查点，如里程碑结束时，对任务完成情况进行检查，判断偏差是否会对项目工期造成影响，如果对工期造成影响，则需要上报给CCB请求变更，并说明引起变更的原因及建议的解决方案。

5.成立配置管理小组

严格的配置管理是保障项目进度的重要手段，项目管理部门配置了一名兼职的管理员完成配置管理工作，同时成立了项目配置控制委员会CCB。在项目内部对变更控制的权限作了明确的分级，项目经理有权决策WBS框架内项目内部人员提出的各种变更;WBS边界上以及边界外的变更，必须提交项目CCB。本项目CCB严格按照变更流程处理，没有因为变更和版本的原因影响进度。

该项目也并非一帆风顺。由于对人员流动性估计不足，特别是我方业务骨干并非只是为这一项目服务，导致项目进度和人力资源有时会发生冲突。我们的解决方法是将项目历时、资源估算做得更为精细，并及早向高层提出人员调用申请，与各职能经理进行沟通，确保该项目在正常进度内进行。

项目开发过程中通过运用各种方法和技术，项目终于如期完工。经过学院专家的评审，该系统已正常投入使用。

参考文献：

[1]左美云.信息系统项目管理[M].清华大学出版社，2008.

[3]戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社，2003.

作者简介：

论工程项目管理中施工进度的管理 第4篇

1 施工进度管理的地位与作用

在一项建设项目管理中, 若不能确保工程能够在预期的时间内完成施工, 并交付使用, 就会使项目的预算成本造价增大, 直接影响了工程的经济收益。这主要体现在工期越长, 施工管理的费用开支越大, 因工程延期交付所产生的利息损失也更多, 当然最重要的是项目投资延期会造成更大的经济损失。因此, 我们必须要认识到施工进度的管理的重要性和必要性, 要确保其是与施工质量管理、工程投资控制管理等是同等重要的项目管理内容。其实这三者之间是相互影响又对立统一的, 这是因为若施工进度加快, 势必需要更大的投资, 且施工质量会受到影响;若要严格把控施工质量, 则施工进度就很有可能延长, 工程造价可能会大, 但这样能够避免因质量问题而返工, 相对也会加快施工进度。由此可见, 施工进度、质量与投资的管理是一个互相影响的系统, 其中存在着一定的矛盾, 若能很好的解决这些矛盾, 使系统最优化, 就能够实现进度快、成本低、质量好的工程项目施工目标。

2 影响施工进度的因素分析

在实际的建设项目工程施工中, 影响施工进度的因素有很多种, 如人为因素、工艺技术、材料设备、气候环境等等, 但总体来讲, 人为因素对施工进度的影响是最大的, 也是最主要的。而其表现形式则大概可以分为以下几点:

2.1 对项目的特点与项目实现的条件认识不清。

比如过低的估计了项目的技术困难, 没有考虑到设计与施工中遇到的问题, 需要开展科研与试验, 这既需要资金也需要时间;低估了多个单位参加工程建设的工作不协调;对建设条件事先没有搞清楚, 对项目的交通、供水、供电问题不清楚;对于施工物资的供应安排不清楚。

2.2 人为失误。

在工程项目的施工过程中, 若项目的参与人员不能够按照预期要求开展工作, 就会耽误施工进度。如设计人员在制定设计方案时较为拖拉, 使施工不能正常进行, 又或者某些审批文件所费审批时间较长等等。

2.3 不可抗力或不可预见影响。

这种因素是较为少见的影响因素, 一般是指突发战争、暴动、事故、企业破产等社会因素, 或者是地震、洪水等自然因素。

3 项目进度管理需要做好的工作

首先应当建立项目管理的模式与组织架构和一个严密的合同网络体系。一个较大的工程, 是由很多的建设者参加的共同体, 这就需要有一个严密的合同体系, 调动大家的积极性, 从而避免相互的拆台、扯皮。

其次, 制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作, 更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作, 以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

第三, 设计单位的确定及设计合同的签订, 以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。施工单位的招标、评标及施工合同的签订, 包含总包、分包单位的选择, 材料、设备的供货合同的签订。

第四, 工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系, 是项目成功的保证。

4 建立三级计划进度管理体系

为了能够更好的控制管理工程项目的施工进度, 笔者提出了建立一个三级计划进度管理体系来对施工进度进行管理, 其基本的人员组成大概是由建设单位、施工单位、设计人员、监理人员等组成, 并设立专门的计划人员, 要求其熟练掌握项目施工的所有流程和环节, 并能够很好的预测施工进度的动向。以下就来详细介绍三级计划进度管理体系的具体方法与内容。

4.1 完善例会制度

每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;必要时召开有关进度问题的专题会议。

4.2 建立沟通渠道

各单位生产负责人工作时间必须在岗, 如临时外出须通知其他相关成员, 并做出相应安排;除睡觉时间外必须能随时取得联系;各单位相互通告进度管理体系架构, 建立本工程进度管理体系成员的联系总表;各相关单位之间, 需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间, 应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。

4.3 具体的工作流程

4.3.1 一级计划总控制进度计划

此计划为项目指出最终进度目标, 为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间, 并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系, 以及各分部、分项工程中的关键路线;总控计划中各分部、分项工程的工期制订, 原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定。

4.3.2 二级计划阶段性工期计划或分部工程计划

二级计划的制订, 原则上必须符合总控制进度计划的工期要求, 如出现不一致情况, 需经甲方认可, 或修改后再报;各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划, 并上报监理、甲方审核;甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划, 相关施工单位务必严格遵照执行;二级计划的贯彻力度, 主要取决于专业公司自身的管理水平。

4.3.3 三级计划月周计划

月周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中, 是最基本的操作性计划, 应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性;月周计划的制订最主要是切合现场实际需要, 可具有相当的灵活性, 可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;各分包单位须制订月周计划上报总包;总包须制订月周计划 (可附上分包计划) 上报甲方、监理;甲方、监理须对总包月周计划进行批复, 审批后的由总包制订的月周计划作为最终依据, 下发各分包统一执行;周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

结束语

项目计划管理与工程进度管理 第5篇

【课程背景】

对于房地产企业来说,项目的工程进度控制与投资控制和质量控制一样,是房地产项目工程中的重点控制之一。它是保证房地产项目的工程项目按期完成,合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。也是体现企业管理水平的关键问题，在项目管理占据至关重要的地位。

进度控制也是房地产开发项目的控制目标之一，其重要性对房地产企业不言而喻。它直接关系到房地产开发项目产品进入市场的时间，关系到开发商的经济利益，同时也关系到消费者的利益。

众所周知，出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房地产企业不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，尤其是商品房开发过程中已经支付定金的购房人，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。项目计划进度必须服从公司经营进度的需求。

事实上，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。

在项目管理中,项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险。项目本身的设计、功能、技术、施工、外部环境等不确定因素,对项目的计划执行会产生各种各样的影响。

特邀房地产工程管理实战专家何老师讲授中海、万科标杆企业经验《房地产企业项目计划管理与工程进度管理》。

为企业项目实施加入指导性文件,项目计划对项目的预期目标进行筹划安排,将项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道,使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源得到合理充分有效的运用,以期实施过程中及时对各阶段各环节进行协调,达到质量优良、工期和造价合理的预定目标。

【学员对象】

房地产、建筑公司、监理公司的总经理、项目总经理、工程副总、工程总监、总工、工程经理及工程技术人员

【金牌导师】

何老师(国内知名房地产工程项目管理专家，万科、中海2大标杆企业工程管理经验)

国内知名房地产工程项目管理专家。曾担任中海地产工程管理部副总经理;北京万科工程管理部副总，项目总经理等职位。

07年受邀参与奥运会整治工程，建立并运用工程动态质量管理体系，得到建设部表彰。

在中海地产任职期间,组织制定了中海工程管理体系和项目工程管理动态表格。尤其是创建了工程管理实时动态管理体系，完善了国内一线工程管理执行力标准缺失的空白。完善了工程管理在投资阶段、项目策划阶段的管理标准和技术标准.负责了中海雅园、中海凯旋、中海枫涟山庄等项目的工程项目管理工作。

在万科集团任职期间,负责编写万科规划设计管理流程总图部分(华东版)、项目报批报建管理流程(北京版)、设备专业设计管理等部分内容，设计任务指导书要点、工程管理策划书要点。其中本人编写的规划设计管理流程总图部分内容曾获得万科集团设计管理一等奖。负责了万科青青家园、万科星园等项目的全面工程管理工作。

【课程大纲】

一.项目计划的概念：

1.项目计划的定义：

2.项目计划的内容：

3.项目计划需要解决的问题：

4.项目计划与业务流程的关系：

5.项目计划与开发节奏的关系：

6.项目计划管理的作用：

二.项目计划的要素：

1.计划任务的深度要求：具体工作的操作层面：

2.计划任务的管理要求：任务与任务之间的间隔期

3.计划任务的责任要求：责任分工明确、落实到人

4.计划任务的时间要求：前后、开始及上下道的对接工作和对接部门

5.计划任务的资源要求：开展工作需要那些资源或者条件

6.计划任务的标准要求：验证的方法与标准

7.计划任务的统筹要求：计划任务的逻辑合理性及操作可行性

三.项目计划的整合与逻辑关联要求：1.项目计划整合的要点：1.1.成本、资源与进度整合1.2.计划与管控整合1.3.计划与决策整合1.4.人与组织整合2.项目计划的逻辑关联要点：四.项目计划的分类1.项目计划的分类与层级：2.按企业战略发展规划要求划分：2.1.战略发展计划2.2.三年发展计划3.按项目经营管理要求划分：3.1.项目开发总体控制计划3.2.项目开发人力资源计划3.3.项目开发成本费用计划3.4.项目开发资金计划4.按项目操作实施要求划分：4.1.项目专业操作计划4.2.部门作业操作计划4.3.专项作业操作计划5.按企业考核管理要求划分：

1.项目分期开发计划2.计划3.月度计划五.房地产企业项目计划编制的要求：1.项目计划编制管理的主体责任：2.不同层级计划编制与房地产业务进程的关系3.项目计划编制的管理程序：4.项目计划编制审查的重点：5.计划编制的主体要求六.根据项目经营目标倒推项目总控计划及操作计划的方法及要点1.总控计划的倒推演示：2.交付计划：3.工程建设计划：4.设计出图计划：5.项目销售实施计划6.项目营销策划计划7.营销/设计产品定位计划：8.投资分析计划：9.项目采购计划：10.项目成本控制计划：11.总体计划和分项计划的关联：12.总控计划的正反向投资验证方法：

13.分项计划的经验周期分析及对比应用：

七.项目计划的执行与反馈

1.总控计划的执行与反馈

2.设计计划的执行与反馈：

3.工程计划的执行与反馈：

4.销售计划的执行与反馈：

八.高流转型地产企业计划管理控制分析：

1.高流转型地产企业业务流程的变化

2.花园式工地计划管理控制要点

3.高流转型地产企业计划管理的控制

最后研讨，分享，提问

【课程说明】

【组织机构】：中房商学院 中房博越

【时间地点】2014年6月7-8日 郑州(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)

【培训费用】人民币3280元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

立即报名：010-53596539

官方网站：

论项目管理中施工进度的管理 第6篇

关键词:项目管理 施工进度 进度管理

1 施工进度管理的地位与作用

工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济和社会效益的发挥。首先是由于建设工期的拖长,施工管理费用大幅增加;第二,排水的延期使用给居民带来的很大不便(限量、限时排水),给企业造成不良的社会影响。第三,也是最大的损失,是承揽其他工程机会的损失。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的,一般说来,进度慢就要增加投资,工期提前也会提高投资效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工,又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统,工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省、质量好。

2 影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素,一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等,但国内外的专家认为,人的因素是最主要的干扰因素,常见的有以下几种情况:①对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难,没有考虑到设计与施工中遇到的问题,需要开展科研与试验,这既需要资金也需要时间;对于施工物资的供应安排不清楚。②项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉,建设业主不能及时决策;总包施工单位对分包单位的选择失误。

3 项目进度管理需要做好的工作

要搞好项目的进度管理,需要重点解决以下问题:①建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。②建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,从而避免相互的拆台、扯皮。③制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。④设计单位的确定及设计合同的签订,以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。⑤施工单位的招标、评标及施工合同的签订,包含总包、分包单位的选择,材料、设备的供货合同的签订。⑥工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系,是项目成功的保证。

4 建立三级计划进度管理体系

4.1 三级计划进度管理体系的人员构架 所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。

4.2 三级计划进度管理体系的贯彻途径

4.2.1 完善例会制度 ①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;②施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;③必要时召开有关进度问题的专题会议。

4.2.2 建立沟通渠道 ①各单位生产负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排;除睡觉时间外必须能随时取得联系;②各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;③各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;

4.3 三级计划进度管理体系的工作流程

4.3.1 一级计划——总控制进度计划 ①此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线;②总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定;③甲方牵头制订总控进度计划,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定;④总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改;⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

4.3.2 二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划 ①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排;②二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致情况,需经甲方认可,或修改后再报;③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划,并上报监理、甲方审核;④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划,相关施工单位务必严格遵照执行;⑤二级计划的贯彻力度,主要取决于专业公司自身的管理水平,各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视,加强落实、检查的管理力度,出现异常进度动向时,必须拿出有效的解决措施,务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现,为总进度目标在全局的实现奠定基础。⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况,做到心中有数,并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

4.3.3 三级计划——周计划 ①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性;②周计划的制订最主要是切合现场实际需要,可具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;③各分包单位须制订周计划上报总包;总包须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理;甲方、监理须对总包周计划进行批复,审批后的由总包制订的周计划作为最终依据,下发各分包统一执行;④周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

5 编制项目进度计划

首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始进行细化,然后将每块工作分配到各项任务中,最后收集并输入工期的估计值。在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后,就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。

6 项目进度计划的检查与评价

在项目实施中,由于受到各种干扰,经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后,及时采取措施加以解决。通过项目经理部的管理施工进度旬月报,对工程的施工进度及存在的问题进行了解。由负责计划的工程师去现场,检查进度计划的实际执行情况,并定期与不定期的参加现场会议,了解工程实际进展情况,同时协调有关方面的进度关系。在我公司承建的中环线张贵庄路顶管工程中,我项目部采用横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时,我们一般要分析偏差的原因,分析偏差是否影响到后续工作和总工期,这种分析是通过时标网络计划进行的。我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后,一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法,用工期优化的方法对原网络计划进行调整。

7 结束语

电力工程项目施工的进度管理分析 第7篇

1 对影响工程进度的因素进行分析

1.1 施工单位的影响

工程项目的施工单位对施工进度有着决定性的影响, 比如施工中材料供应的影响, 材料运输方面的影响等, 最终都会导致施工工期变长。其中还会出现相关部门改动施工方案的情况, 这也是影响工程施工进度一个比较大的因素。

1.2 施工条件的影响

在工程项目的施工过程中, 有时会出现施工现场水文条件和地质条件与勘察时不一样的情况, 比如说突然的暴雨或者是台风等恶劣天气都会对施工进度造成影响, 严重时候会直接导致对工程的破坏, 施工单位不得不停工, 综合在一块就极大增加了施工时间。

1.3 施工技术的影响

施工单位的技术部门有时会出现技术采取不当的情况, 导致施工过程中事故的发生。或者在施工过程运用了新的建筑材料和新的设备, 同时相关人员又缺乏使用经验, 进而施工质量得不到保证, 耽误了施工时间。

1.4 组织管理方面的影响

在施工过程中, 施工单位会出现组织不合理的情况, 施工布局不符合实际情况, 这些都会给工程项目的施工进度带来阻碍作用。

1.5 意外事件的影响

在工程项目的施工过程中, 会出现一些意外的情况, 不如说自然灾害、突发的火灾等都会给原先的施工计划带来不利的影响。

2 工程项目施工进度控制原理分析

2.1 系统控制

系统控制就是把整个工程项目的施工进度管理作为一个系统性的工作, 从而形成具体有效的进度管理流程, 同时对进度管理流程做出具体的管理。

2.2 弹性管理

因为电力企业工程项目施工存在着很多影响因素, 而且项目施工周期长、变化多, 所以我们做不到对施工进度进行准确的安排, 由此可见, 对其实施弹性管理是非常有必要的。

3 项目施工前的准备工作

要保证项目工程能够达到预期的施工效果, 我们就需要把前期的准备工作做充足。

3.1 提高施工人员的水平

因为施工人员中包含劳务人员、技术人员以及技术人员, 彼此之间能力、素质都不一样, 所以我们要采取培训等方式来提高整体施工人员的素质和水平, 从而提高项目的施工管理水平。同时, 我们可以结合国内外成功的例子, 采用走出去和引进来相结合的方式, 从根本上提高自身的施工技术水平。

3.2 健全完善规章制度和工作程序

在工程项目的施工过程中, 我们要加强对规章制度的健全和完善工作, 要保证好施工工艺和施工质量。所有施工人员要树立起质量意识, 把项目施工规范和质量管理作为自己的行为准则。

3.3 占地赔偿处理工作

因为电力工程会占用以部门群众的土地, 所以在工程项目施工准备阶段要公开处理土地占用赔偿问题, 确保工程施工进度不会因为赔偿问题而拖延, 加快工程项目的建设速度。

4 项目工程施工阶段的进度管理

4.1 进度计划的审核

在项目工程开始之前, 施工单位需要向监理单位提交一份施工进度计划表, 然后由监理单位按照结合实际的施工情况来判断进度计划是否能够实施, 做好对整体工程的进度控制。同时, 工程进度会涉及到施工单位和建设单位共同的利益, 所以如果监理单位发现有施工拖延的现象, 要及时分析原因, 采取有效的措施来解决问题, 保证施工进度计划有条不紊的进行。

4.2 施工单位组织设计审核工作

在项目开工之前, 施工单位需要向监理单位提交一份有关施工的指导性文件以及施工组织计划表, 然后监理单位要对施工单位的质量目标以及施工方案等进行审核, 判断施工工艺和施工工序是否符合施工要求, 施工单位在施工时间上的安排是否与工期总目标相符合。另外, 施工方案作为控制施工进度的依据, 我们要保证其具有可行性, 严格做到每一道工序、每一个环节都有进度的依据。

4.3 项目施工阶段的进度控制

在工程项目中, 判断是否达到施工进度主要看已完成的工作与预期完成量之间的比例关系, 最后的比例用百分数来表示, 其能够真实的反映出工程项目的施工进度情况, 为施工单位控制施工进度提供可靠的理论依据。

4.4 把握好质量与进度之间的关系

在项目施工中, 我们不能因为以为的追求进度而忽视施工的质量。所以监理单位要承担起自己的责任, 对建设的质量要做到严格把关, 在确保施工质量之后再采取其他措施来提高工程的施工进度, 根据施工的实际情况, 保证好质量呢和进度之间的协调, 以质量为前提, 保证好对施工进度的高效管理。

5 结语

综上所述, 电力企业要足够重视对工程的施工进度管理, 做好施工前的准备工作, 制定出合理的施工计划并严格执行, 对每一环节和每一道工序的完成情况要及时检查。同时要采取有效措施解决其中出现的问题, 实现项目投资经济效益最大化, 保证工程顺利完工。

参考文献

[1]谢德勇.浅析我国电力基建项目进度管理[J].中小企业管理和科技, 2012, 28 (8) :110-112.

电力基建工程项目的进度管理探究 第8篇

关键词：电力基建工程项目,进度管理

1 前言

近年来, 在我国经济建设中, 电力行业位置极为重要, 其与人们的日常密切相关。很多公司的电力基建工程项目也已经满足电力行业的发展需求, 但其进度管理极易受到其他因素的影响, 造成电力工程的造价成本提高。因此, 加大电力基建工程项目的进度管理, 分析其影响因素, 并提出合理的改进措施, 对于增强电力行业的整体发展, 提高电力企业的效益至关重要。基于此, 本文对电力基建工程项目的进度管理进行探究意义重大。希望通过本文分析, 为相关人员进行电力基建工程项目的发展提供借鉴与参考。

2 电力基建工程项目进度管理概述

电力基建工程项目进度管理是严格依照工程计划进行的, 所谓计划指的是对将来事物进行规划与安排, 因此, 对于电力基建工程项目进度管理来讲, 需要具备可以科学预估的能力, 在进行预测过程中, 需要将众多因素考虑在内。对于电力基建工程项目进度预测, 其内容如图1所示。

在进行电力基建工程项目进度管理时, 需要编制具体的进度方案, 且要确保方案的前瞻性, 并需要对影响工程进度的因素进行全面分析, 此外, 对于方案还要一定的弹性空间, 目的在于在进行具体施工时, 可以基于这些弹性空间, 对计划以及显示之间的差异进行调整, 还可以对没有跟上进度的程序进行时间调整, 确保整体工程准时完成。

3 电力基建工程项目进度管理影响因素及改进措施

3.1 电力基建工程项目进度管理影响因素

3.1.1 环境因素

在进行电力基建工程项目进度管理时, 基于环境因素的外界因素, 造成的影响极为严重。如果电力基建工程项目想要顺利完成, 首先需要征用相关土地, 并需要进行路径选择, 这些工艺均会造成原有环境破坏, 如果不能很好解决这些问题, 则会导致项目进度被破坏。因此, 对于电力基建工程项目进度管理的相关人员, 需要与当地政府及民众进行协调处理, 当发生争执时, 要妥善管理。

3.1.2 设计因素

在电力基建工程项目进度管理时, 设计因素极为重要。当设计计划产生变更, 则会造成停工、误工等现象, 进而抑制电力基建施工的进程。因此, 在进行工程设计时, 需要选择设计水平及能力强、经验丰富的单位进行相关设计。另外, 对设计图纸的会审以及交底, 要通过专业监理单位进行严格审核, 当发现问题时, 及时提出改进措施, 并依据实际情况, 提出合理建议。

3.1.3 物质因素

电力工程基建项目进度管理具有特殊性, 因此, 在施工时的物质因素对工程进度也产生重大影响。电力基建工程的主要设备需要依据具体情况进行定制, 且这些设备的生产周期长, 通常超过6个月, 当设备不能按时完成时, 则会对整个工程进度产生影响。因此, 在进行电力基建工程项目的合同签订时, 需要计算设备使用时间、完工日期, 当发生违约, 则要进行严厉处罚。

3.1.4 资金因素

在进行电力基建工程项目进度管理建设时, 充足资金是正常进行的保证。当项目建设缺乏充足资金, 则可能导致施工材料无法及时进入施工现场, 或者会导致相关人员的工资无法得到保证, 导致相关人员出现消极怠工现象, 导致整个工程进度收到影响。因此, 在进行基建工程进度管理时, 要确保充足的资金。

3.1.5 技术因素

在进行电力基建工程项目进度管理建设时, 技术因素是影响安全施工的重要方面。如果某些安全技术不合格, 则无法确保相关人员的安全, 会导致工程效率降低。当出现安全事故, 会导致整个工程停工。在进行电力基建工程项目进度管理时, 施工技术是保证, 在不同的施工阶段, 需要不同的施工技术, 因此, 需要相关技术人员提高专业能力, 提高施工质量检测力度, 确保技术的安全进行。

3.2 电力基建工程项目进度管理改进措施

3.2.1 通过甘特图进行控制

在进行电力基建工程项目进行管理时, 常常采用甘特图也就是通常所说的条形图进行管理。甘特图操作简单方便, 通过简单表明项目各个节点时间, 使基建项目易控。尽管甘特图在重大项目建设时不适应, 但可以在各个分项目中使用。

3.2.2 利用行政干预进行控制

所谓行政干预指的是基于上级行政指令, 进行项目的协调以及考评。其指导思想为在项目管理中利用奖惩制度。行政干预进行电力基建项目管理已在各个交叉项目以及部门的施工中已取得明确效果。在进行行政干预时, 需要以企业总体利益为出发点, 基于公平、公正、科学原则, 进行项目进度调控。

3.2.3 基于网络计划技术进行控制

在电力基建工程项目进度管理中, 基于网络计划技术的调控方法实用性最强。在进行实际操作时, 需要制定科学合理的项目网络, 简化项目各个环节, 对各个分项目以及节点时间进行制定, 进而实现偏差的及时矫正, 从而统一整个项目进度, 并对项目的每个阶段进行把控。

3.2.4 强化人员综合素质

电力企业管理人员的综合素质与基建工作的管理效果密切相关, 但基建管理工作极为复杂, 因此对管理人员提出了更高的要求。因此, 管理人员可以通过开展培训活动等方式提高自身素质。

3.2.5 工程施工进度、管理职责明确化

电力基建项目, 一般规模较大, 因此, 在进行项目管理时, 需要构建高效的项目部。建设单位需要依据具体情况选择合适人员担任项目管理职责, 同时还要清晰划分每个人的工作任务及其工作职责。

4 结束语

电力基建项目作为一项复杂系统, 需要对工程进度进行整体把控。本文主要针对电力基建工程项目进行管理进行探讨。文章首先对电力基建工程进度管理进行概述, 然后探究影响电力基建工程项目进度管理的主要因素, 在此基础上, 提出改进措施。

参考文献

[1]孙露露, 陶雪峰.电力基建工程项目进度管理探究[J].科技创新与应用, 2016 (16) .

[2]陈廉曹.电力基建工程项目进度管理研究[J].华东科技:学术版, 2013:262.

电力工程项目进度计划管理的研究 第9篇

1 影响工程进度的因素

1.1 工程相关各方的影响:

施工单位对工程项目的进度起着直接决定作用,此外,提供设备的单位、运输单位等都可能对施工进度造成影响。在这些影响因素中,图纸设计不合理及相关部门对设计方案的不定期修改是影响施工进度的最大因素。

1.2 施工周围地理环境的影响:

在施工过程中,周围的施工环境与设计方案的预期不一样,比如突降大雨、地下障碍物,水温地质出现差池等都可能影响工程施工进度。

1.3 技术方面的影响:

施工人员在工程建设过程中的错误技术操作是导致施工事故的重大隐患。此外,新结构、新技术、新材料等的进入工程也可能带来质量上的问题,无形中影响了施工进度。

1.4 不合理分配管理的影响:

施工过程中的不合理人员分配、设备搭档等都会影响进度执行,进而影响工程的完成。

2 工程项目的进度控制原理

2.1 系统控制:

把工程项目的进度管理当作一个系统,然后根据各个阶段制定管理计划,形成一个项目管理系统,最终实现对项目具体事务的编排规划。

2.2 弹性控制:

电力工程项目的施工技术复杂、工期长等特点决定了其进度管理的复杂性,在无法对工程施工进行根本有效的规划管理之前,让工程项目的进度管理工作保持一定的弹性是有必要的。

2.3 分工协调控制:

把对进度管理工作划分为纵向和横向两个控制系统,纵向控制系统由监理员、专业监理工程师及项目监理工程师组成;横向控制系统由技术人员、工程师、项目经理组成。

2.4 封闭循环控制:

将项目施工进度计划按照计划、实施、调整及协调划分为四个阶段,形成一个封闭的控制体系。在项目施工偏离计划的时候,要及时将问题反馈到循环控制系统,进行分析,然后做出相应调整,最终让施工进度回归计划的轨道。

3 如何做好工程项目的进度管理工作

3.1 施工前的管理准备工作

严格禁止违规操作:将《电力工程施工现场管理》等相关条例的规定作为施工管理和施工进度控制的规范,严格督促员工及管理人员按其要求执行。

2.培养相关工作人员的素养:负责操作、管理、技术指导等的项目工作人员素质的提高是提升项目施工进度管理的基本前提。要加强对工作人员的素质培养,利用各种交流学习的机会提升他们的整体素养水平。

完善施工制度和工作程序:在施工过程中要制定有效的施工规范制度,建立完善的工作程序,并督促工作人员自觉遵守。要加强质量检测,以质量保发展。

施工前的占地赔偿:电力工程项目往往规模庞大,而且是面向群众的,在开工过程中难免会与民众的私人用地发生矛盾。要在施工之前就解决好用地赔偿问题,对土地的占有者给予合理的补偿,以保证施工过程的顺利进行,最终按时完成任务。

3.2 施工阶段的进度管理

进度计划的审核:在项目施工之前,要对项目的进度计划进行细致的分析,结合工程实际、工期长短、质量要求、材料供应等各方面进行评价,如果计划不合理则要进行调整,以保证一份合理的进度计划,推动施工进程的正常发展。

控制好施工阶段的项目进度:项目施工过程中,监理工程师要随时对工程的进展进行跟踪调查了解,然后制定关键程序的施工事件,以此控制整个工程项目的进度。当工程的进展与计划制定的不相符时,要对计划方案记录分析,在确定计划方案正确之后调整施工力度,以推动其跟上计划进度,按时完成项目。

3.3 如何衡量施工阶段的项目进度

施工阶段的工程项目进度一般是用已完成的工程与总工程量的百分比来表示,它能够比较准备地表明现有工程进展到什么阶段,然后以此为依据,监理工程师可以对计划方案或项目进度进行调整,保证工程进度维持在正常水平。

3.4 尽量减小设计方案的变化带来的影响

在施工阶段如果遇到不测,施工单位必须到施工地点进行考察,分析计划方案,综合考虑决定需要进行改动的计划内容,然后通知监理工程师对项目施工进度进行调整。调整计划要尽可能地保持与施工进度的一致,以期按时完成工程项目。

3.5 施工过程中的进度与质量关系

在施工过程中常常会发现进度和质量不能两全的矛盾局面,要加快进度就要降低质量要求,要保证高质量就会使进度减慢。在这种情况下,监理工程师要根据相关法律规定,制定合理的质量标准,然后在保证质量的前提下采取各种措施协调变动保证进度,以期在保证质量之后保持较快的进度。

结束语

进度管理工作决定着施工的速度和完成质量,各电力工程单位要对此给予高度重要,做好施工前的进度计划和管理工作,在施工过程中严格按照制定的进度规划来开展工作,并且根据具体情况对其评价和调整,保证施工过程的顺利高效完成。总之,应该通过综合分析影响工程施工进度的各种因素,科学制定合理的进度管理计划,合理运用各种手段控制施工时的进度,使工程进度达到可控、高效的目的。这样才能实现工程的如期运行和完成,实现工程项目投资效益最大化的目标。

摘要：电力工程是关系着国计民生的重大行业,具有重大的战略意义和经济意义,而项目进度是决定电力工程建设的基本因素。本文从影响电力工程项目进度的相关因素入手,阐述了电力工程进度控制的原理,进而从施工前和施工阶段对电力工程进度管理进行了分析。

关键词：电力工程,施工,进度管理

参考文献

[1]崔庆瑞.施工项目进度控制[J].中华园林网. 2006(9).

[2]张思.论电力建设工程项目施工中的进度管理.

[3]徐鹏.李义.电力工程项目施工的进度管理分析.

试谈工程项目进度的优化管理 第10篇

通过对国内外项目管理与优化研究, 最早提出的是工程工期的优化, 可是这项研究仅停滞于工期的优化以及工期成本几个方面。然而优化研究一般只考虑问题的一个方面, 很少将工程质量问题加以考虑。本文的目的就是对建设工程项目管理中在成本、质量影响下的工期优化控制进行探讨。

一、工程项目的施工组织计划

工程项目建设与普通产品的完成形式不同, 一般工程建设的设计水平决定了项目的实施的具体情况, 在工程项目的施工阶段就应该将图纸的框架转化为现实的工程建设的生产力, 保证工程项目建设的永久性, 从而保证工程项目设计目标的实现。在工程项目的实施过程中, 既要达到工程质量的要求, 也要注重施工现场的安全和合理、有效的把握项目的工期, 通过对项目成本的控制以实现企业最大的经济效益。

在项目工程的施工现场, 也要注意施工的安全以及环保等方面的监管。因为与其他工业生产现场相比, 建筑工程项目施工现场更杂乱资源设备及材料繁多, 人员相对更密集, 同时参与人数众多导致工作协调性不完善, 管理的松懈致使现场存在设备和材料损耗量过大等问题。而且施工现场堆放现象严重, 也缺乏一定的规范秩序。

所以对于工程项目管理需要把现场有效协调起来, 推动安全施工, 从而为施工人员建立一个秩序井然、安全的工作环境, 这对工人的积极性与工作效率有很大的促进作用, 也有助于施工现场安全性的提高。

二、工程项目进度计划的优化管理

现代的建筑工程项目的要求一般都比较特殊, 其有关的技术人员对工程项目的进度需要提前进行预算, 使实践中的工程项目管理的成本的以控制和节约。因此, 这就体现出建设项目管理过程中进度计划的独特性和重要性。关于工程项目的进度计划目标要求是能够研究工程项目的分段工期、总工期、目标工期是否能保证以及在不能达到保证是能否及时采取相应的解决措施。

工程管理人员要确保完成各个项目阶段性进度, 这才能够达到预定工程项目计划目标。对于建筑项目工程的进度计划, 要做好科学的协调与规划, 从而保证工程计划能够有序的完成。制定项目相进度计划, 并按部就班的保障实施, 是优化工程项目管理初期要做的, 也是保证工程施工顺利进行的重要条件。

三、工程项目的成本与质量进度的优化

工程项目控制三大目标即工程项目质量、成本、进度。这三者之间相互影响、相互依赖。在满足规定成本、质量要求的同时使工程施工工期缩短也是项目进度控制的理想状态。在工程项目的实际管理中, 工程项目管理人员要根据施工合同中要求的工期和要求的质量完成项目, 与此同时工程项目管理人员也要控制项目的成本。

为保证建筑工程项目在保证高质量、低成本的同时, 又能够提高工程项目进度的完成时间, 这就需要工程管理人员能够有效的协调工程项目质量、成本和进度, 尽可能达到工程项目的质量、成本的要求完成工程项目的进度。但是, 在工程项目进度估算过程中会受到部分外来因素影响, 造成与工程合同承诺不一致的特殊情况, 就会导致项目进度在难以依照计划进度完成。

所以, 在实际的工程项目管理中, 管理人员要结合实际情况与工项目程定量、定向的工程进度, 对项目成本与工程质量约束下的工程工期进行理性的研究与分析, 进而对有问题的工程进度及时采取有效措施调整, 以便实现工程项目的工程质量和项目成本中进度计划的优化。

四、工程项目进度资源的总体优化

在建筑工程项目进度实现过程中和施工所耗用的资源看, 只有尽可能的节约资源和合理的对资源进行配置, 才能实现建设项目工程总体的优化。因此, 必须对工程项目中所涉及到的工程资源、工程设备以及工人进行总体优化。在建筑工程项目的进度中, 只有对相关资源合理投入与配置, 在一定的期限内见啥送资源的消耗, 才能获得最大经济效益与社会效益。

所以, 工程施工人员就需要在项目进行的过程中坚持几点原则:第一, 用最少的货币来衡量工程总耗用量;第二, 合理有效的安排建筑工程项目需要的各种资源与各种结构;第三, 要做到尽量节约以及合理替代枯竭型和稀缺型资源;第四, 就在建筑工程项目的施工过程中, 是尽量均衡在施工过程中资源投入。

为了使上述要求均可以得到实现, 建筑施工管理人员必须做好以下几点要求:一是要严格遵循工程项目管理人员制定的关于项目进度计划的规定, 提前对工程项目的劳动计划进度合理做出规划。二是要提前对工程项目中所需用的工程材料及与之相关的资源进行预期估计, 从而达到优化和完善采购计划的目的, 避免出现资源材料浪费的情况。三是要根据工程项目的预计工期、工程量大小。工程质量、项目成本, 以及各项条件所需要的完备设备, 从而合理的去选择工程中所需设备的购买以及租赁的方式。

五、总结

在建筑工程项目管理优化过程中, 对建筑工程项目管理进度影响较大的因素具体包括工程的质量、项目成本及工程的进度。本文基于工程项目的质量和成本的约束条件下对建筑工程项目的进度进行有效、合理的优化, 这在今后的项目安全、项目实施环境等方面的优化也是有帮助的, 所以说研究工程项目进度的优化管理对工程项目的其它方面的研究也是有益的。

摘要：建筑工程项目在施工过程中不但要对成本进行有效控制, 还要同时注重工程的陈本、质量的管理。进度、质量、成本是建筑工程项目管理的三大目标, 如何更好的实现工程项目进度的优化管理, 就要确定工程项目的组织计划、进度计划以及在成本和质量中的进度以及资源的总体优化管理。

关键词：建设工程项目,进度优化,管理

参考文献

[1]张宣.电气工程项目进度管理优化[J].科技资讯, 2009.

[2]刘鹏.工程建设进度优化管理研究[J].建设科技, 2009.

[3]梁世连.工程项目管理[M].中国建筑工业出版社, 2004.

工程项目的进度管理 第11篇

关键词：电力基建工程；项目进度管理；电力系统；电力事业；电能需求量 文献标识码：A

中图分类号：F407 文章编号：1009-2374（2016）06-0176-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.06.087

随着经济的发展，人们对电能的需求量也越来越大，我国的电力事业也得到了飞速发展。为了更好地满足人们的生活需求以及工业生产所需，国家开始大力发展电力事业，而发展电力事业的第一步就是要做好电力系统的基建工作。为了使电力基建工程能够按项目进度正常完成，我们必须要了解电力基建工程项目进度管理的特点，并分析影响电力基建工程项目进度管理的因素，根据这些影响因素来采取相应的措施进行管理。只有这样才能对项目的施工进度进行有效管理，确保电力基建项目的施工进度，按期完成电力基建工程。

1 电力基建工程项目进度管理的特点

电力基建工程项目进度管理具有动态性、周期长、流程多、影响因素多等特点，其中影响电力基建工程项目进度的因素又可分为可控因素与非可控突发因素。通过分析以往的历史经验，我们可以大致总结出一些主要影响电力基建工程项目进度的因素，如环境因素、设计因素、物资因素、资金因素、设计因素等，当实际进度落后或超前于计划进度时，我们可以通过调整这些影响因素来科学、合理地纠正偏差，使两者及时吻合，从而确保电力基建工程能够按计划施工。此外，在编制电力基建工程项目进度计划时，要用有实战编制经验的人来编制，要对可能导致进度偏差的因子综合考虑，计划节点应有一定余地。为了便于管理编制出的项目进度计划，编制出来的项目进度计划要具有一定弹性，若在施工期实际进度与计划进度出现偏差时，利用这些弹性空间可以很好地纠正偏差。以确保电力基建工程能够按项目进度顺利进行，按期完工。

2 影响电力基建工程项目进度管理的因素

2.1 环境因素

影响电力系统基建工程项目管理的外部因素之一就是环境因素，要想顺利开工建设一个电力基建工程，必须要征用土地。若没有处理好征地问题，就进行电力工程基建工作，在电力基建工程实际施工过程中必然会引起电力工程建设中出现民事问题，影响到电力工程的正常建设进度。所以在进行电力基建工程之前，电力基建工程项目管理部门首先要与当地民众的关系搞好，对工程施工中遇到的各种民事纠纷都要妥善处理，以便建立良好的群众基础，让当地群众支持电力基建工程。

2.2 设计因素

在进行电力基建施工时，若施工途中需要变更设计，必然会误工与停工，因此设计变更也是影响电力基建工程项目进度管理的重要因素。为此在设计电力基建工程时，选择的设计单位不仅要资质深、经验丰富，而且还需有较强的设计能力，这样才能保证基建工程的设计质量。要把电力基建工程中的设计图纸的交底工作以及会审工作都要安排好，对设计图纸的审核可以通过组织专业监理工程师来完成，在设计的图纸的审核过程中一旦发现问题，必须要采取相应的措施进行整改，并且要认真分析实际施工情况，找出影响施工进度的主要因素，以便提出合理的建议来加快施工进度。此外，施工设计单位也要积极主动地参加一些施工竞赛来提高自身的设计能力。

2.3 物资因素

电力设备具有一定的特殊性，通常都是采用定做的方式来生产制造，生产制造时要依据电力基建工程的实际情况来设计设备，并且设计制造周期往往都比较长。若在电力工程建设期间，电力设备的设计工作没能及时的跟上，电力基建工程项目的实际进度将会受到严重影响。对电力设备的质量与就位时间电力基建工程管理部门应积极采取措施加以保证，在设备采购合同中对设备的供应时间以及违约后的处理措施必须要写明确。设备抵达施工现场后，要由专业技术人员对设备的主要性能进行检验，确保供应的设备性能良好后，再进行具体的施工安装，这样可以很好地避免后期因更换设备影响到电力基建工程正常的施工进度。

2.4 资金因素

要想使电力基建工程顺利进行必须要有充足的资金做基础。若在进行电力基建工作时没有充足的资金，可能会影响到施工材料的正常供应以及施工人员工资的按时发放，造成电力基建工程施工过程中断料停工现象的发生或者是施工工人出现消极怠工现象。这些都会对电力基建工程的正常进行造成严重影响。因此在进行电力基建工程建设时资金支持必须充足。

2.5 技术因素

有许多技术因素都可以影响到电力基建工程项目的进度，如安全技术、施工技术。一切工作都要在保证安全的前提下开展，若没有相应的技术来保证施工安全，将会使工程的施工效率显著降低。而要想保障施工工作能够按进度进行，关键因素就是施工技术的选择，各个施工阶段都要由相应的施工技术人员应用相应的施工技术施工。优良的施工技术能够把施工进度显著加快，要想全面优化施工工作，各级的检查检验工作必须加强，要不断提高施工的工艺技术。

3 电力基建工程项目进度的管理措施

3.1 电力基建工程准备阶段的管理措施

在开展电力基建工程项目进度管理工作之前，一方面要提高相应管理人员的职业素质；另一方面要提高相应管理人员的职业技能。要想使电力建设基建工程项目能够顺利按设计的工程计划进度进行，工程项目进度管理人员不仅要具备较高的专业技能，而且必须具备良好的职业道德素质。另外，为了使电力基建工程现场施工环境更良好，在进行电力基建工程项目施工之前，施工现场的规章制度以及安全施工制度必须要建立健全，只有这样才能确保电力基建工程施工进度按期进行。

3.2 电力基建工程施工阶段的管理措施

为了确保电力基建工程施工项目顺利开展，相应的施工项目管理人员应加强监督、调查与分析工程现场的实际情况的力度，及时掌握施工现场的实际施工进度与施工问题。要针对施工现场的实际施工问题提出相应的处理措施，如实际施工进度与计划施工进度出现了偏差，施工项目进度管理人员首先要记录相应的偏差。另外要认真分析这种偏差，把引起施工偏差的原因找出来，根据原因纠正偏差，适当调整施工进度，确保按期完成工程，实现对电力基建工程项目进度控制的最终

目的。

4 结语

总之，电力基建工程项目进度管理是一项周期长、复杂、影响因素多的系统工程。要想对电力基建工程项目进度进行有效控制，对影响工程项目进度的因素就应该全面充分的考虑，如环境、设计、设备、资金、技术等因素，并且要采取相应措施来处理影响工程项目进度的因素，在确保施工安全与工程质量的前提下，全面提高电力基建工程项目的施工进度，以确保能够按照既定的进度计划完成基建工程项目进度，进而促进电力事业在我国健康、高效发展，更好地满足电力市场需求，使电能更好地为人民服务。

参考文献

[1] 谭宝娟.电力工程项目进度计划管理的研究[J].中国新技术新产品，2012，（6）.

[2] 王乐.电力工程项目管理“四要素”之进度管理[J].科技资讯，2010，（26）.

[3] 张思.论电力建设工程项目施工中的进度管理[J].广东科技，2010，（8）.

[4] 张进.电力建设项目进度的控制及管理方法浅析[J].经济师，2011，（7）.

作者简介：田彦博（1982-），男，辽宁锦州人，国网山西省电力公司工程师，研究方向：基建管理。

工程项目的进度管理 第12篇

进度管理是输变电项目管理中至关重要的一部分, 一直是业主、总承包商、分包商等项目各参与方关注的核心问题, 同时也间接影响着投资目标和质量目标。输变电工程建设投资较大、接口较多, 各项工作在时间上和空间上可能相互影响、相互制约。在工程总承包模式下, 如何做好进度控制, 是每个进度管理人员必须思考和研究的问题。

进度管理的过程中, 我们一直奉行的三个原则是事前控制、分级控制、动态控制, 事前控制能起到事半功倍的效果, 而进度预警就是事前控制的重要手段之一。本文主要介绍了进度预警的流程和方法, 通过在进度管理过程中增加预警流程的方式, 加强事前控制, 提前发现问题、解决问题, 促进进度控制目标的实现。

2 进度预警的理论和实践

2.1 进度预警概述

进度预警是在全面准确地把握工程进度状态的基础上, 通过对进度的现状和未来进行检测和评价, 预报不正常状态的范围和危害程度并提出预防措施。进度预警有着重要的实用价值:一是可以有效地解决工期是否延期的预判问题;二是能加强进度事前控制力度, 有效提高进度管理水平。如何在工程建设中建立一套预警体系, 及早发现问题, 解决问题, 可有效防止工程进度延误等一系列问题的发生, 是进度预警要解决的问题。

2.2 进度预警的实践

随着预警理论的发展, 预警机制在工程进度管理领域方面也开始应用, 众多项目建立了相对完善的进度预警机制, 如上海虹桥综合交通枢纽建设项目、北京和上海地铁项目, 先后发布了《进度控制预警机制》和《进度预警管理办法 (试行) 》等进度预警方面的规章制度。

随着总承包模式在电网建设领域的推广, 总承包商负责“四大控制”的执行和管理, 进度方面也代替业主行使二级计划的执行、三级以下计划的管理职能, 接口众多。这种情况下, 充分利用好进度预警, 将在业主公司、总承包商、分包商及其内部各部门的纵向和横向进度管理中发挥更大的作用。

3 进度预警在电网项目上的应用探讨

3.1 进度预警在电网项目上应用的必要性

进度预警根据管理需要可分为纵向预警和横向预警。

纵向预警按参建单位进度计划分级管理职责, 业主向总承包商预警, 总承包商向各分包商预警。横向预警根据业主、总承包商、分包商内部部门计划分级管理职能, 项目控制部门向进度职能部门提出预警、下游部门向上游部门提出预警。

110k V云星变电站工程是广州电力设计院总承包项目, 该项目采用了进度预警机制, 这对于提升电网建设总承包进度管理水平有很大必要性, 主要体现在以下三个方面:

3.1.1 进度管理事前控制的要求

从进度管理流程来说, 通过进度预警加强事前控制, 是提高进度管理效率的有效方式。

为了加强进度管理的事前控制, 从进度管理的流程入手, 增加进度预警流程, 提前对进度节点所必须的设计图纸、设备材料供货、施工逻辑、施工环境、人力和施工机械资源等先决条件进行梳理, 当发现进度的偏离达到触发预警的限值时, 即根据预警的类型启动预警流程, 提前进行协调, 可有效促进计划的执行, 详见流程参考图1。

3.1.2 业主履行总承包合同进度管理职责的有效形式

在总承包商管理水平还未达到成熟前, 如果完全放任总承包商的管理, 在首次总承包和资源有限的条件下, 在进度管理上将可能出现管控失效的情况, 影响进度目标的实现;如果业主大包大揽, 又会削弱了总承包商的权利和义务, 导致总承包商以此为借口推卸责任。所以, 业主对总承包商只能采用适度管控。在此种情况下, 业主并不直接参与资源调配, 难以在进度协调 (事中管理) 和考核奖惩中 (事后管理) 发挥预期的效用。那么通过进度预警的形式, 在进度管理流程上对总承包商加强事前管理, 是业主履行总承包合同进度管理职责的有效形式。

3.1.3 加强了进度领域职能部门横向的协同管理

对业主来说, 项目控制部门负责二级进度计划的监控和管理, 进度职能部门负责三、四进度计划的监督。为保证二级进度计划活动得以落实, 须对三、四进度计划进行监测、预警, 通过进度预警单、工作联系单、进度分析会、月度计划会等形式, 加强了业主进度职能部门的协同管理。

对总承包商来说, 设备采购、施工管理、合同管理、工程信息化等领域的管理体系还不健全, 另外, 项目部运作、板块支持的矩阵式管理, 工作流程也有很多不畅之处。通过广州电力设计院总承包项目———110k V云星变电站工程的经验反馈, 对设计、采购、建安、调试领域可能存在的问题提前进行梳理, 发布进度预警, 再扩展至总部职能部门, 在一定程度上将加强总承包商项目部内部各职能部门和进度管理各职能部门的横向联系和协同管理。

3.2 进度预警流程和实施方法

3.2.1 进度预警的流程

根据预警理论, 构建了进度预警的流程, 见图2。

3.2.2 进度预警的实施方法

(1) 明确警义

110k V云星变电站工程各级进度计划均设置了不同数量的里程碑节点, 为使进度预警更具有针对性和可操作性, 选择一级、二级、三级计划中的里程碑节点作为预警对象, 根据一级里程碑、二级里程碑、三级里程碑的重要程度, 分别制定预警启动和响应流程。

(2) 发现警源

工程进度未能按照预定的计划进行, 需寻找导致进度拖延的原因。提前组织对一级里程碑、二级里程碑、三级里程碑的先决条件进行梳理, 邀请专家或专业工程师对先决条件作出判断。

对一级、二级、三级里程碑分别提前3、2、1个月组织梳理, 分别从设计图纸、设备材料到货情况、技术准备、施工逻辑、施工资源、施工环境几个方面核实是否存在制约因素, 见表1。

(3) 分析警兆

分析警兆是预警的关键环节。造成进度延误的原因可能有很多, 设计图纸提供不及时、设备材料未及时到场、人力和机械资源短缺、技术准备不充分、资金支付不及时、管理不力等因素均可能造成工期延误。而且这些原因可能共同对进度造成影响, 需要对工期延误的原因进行分析并预判延误的程度。

通常情况下, 采用调查统计法和经验估计法来确定每一项进度影响因素对该节点的影响程度, 主要是通过计算相应节点的预计完成/开始时间T1与计划完成/开始时间T2的差值确定偏差天数T。

偏差计算公式:T=T1-T2。

(4) 确定预警警度

根据各级里程碑进度偏差的天数, 与预先设定的警限值进行比较, 当偏差超过设定的预警限值时, 进度预警触发成功。根据偏差的程度确定预警的级别, 表2为进度预警的触发规则。

(5) 发布预警

预警触发后, 由项目控制部门或下游需求部门发布预警单, 并根据预警的类型和级别同时发送给主管领导, 提请主管领导协调。根据偏差程度, 分红色、蓝色、黄色三个级别, 见表2中预警级别。

预警接收部门定期将趋势情况反馈项目控制部门, 若预警条件发生变化, 或预警级别改变, 将由发起部门重新发布预警单。

(6) 启动预警响应, 消除预警

预警可以对进度偏离的活动进行分析和预判, 但预警的最终目的在于针对不同类型、程度的预警, 策划好响应流程, 消除触发预警的因素, 从而起到进度事前控制的作用。

预警发布后, 接收部门根据预警响应规则启动对应的预警响应行动, 开展协调活动。同时, 为确保进度预警起到事前控制的效果, 接收部门须定期反馈预警响应情况和趋势预测。当纠偏活动起到了预期的效果, 进度偏差程度将减弱或消除时, 预警级别也将发生变化或解除预警。预警满足消除条件时, 由预警接收部门提出消警申请, 经项目控制部门同意后, 预警消除。

4 进度预警的成效

进度预警机制的建立和完善, 各单位和各部门加强了进度信息的沟通和传递, 针对各方关注的重大风险、重要事项提前准备, 促进了各单位、进度职能部门之间的协同管理, 加强了事前控制的力度。另外, 对当前总承包商和分包商现场项目部的矩阵式管理方式, 进度预警在总部对项目部的支持、项目部对专业施工队的支持、各领域上游单位对下游单位的支持方面均产生了很好的推动作用。

提出预警只是第一步, 预警的响应和执行也非常关键。业主、总承包商均将进度预警的执行和响应情况作为月度进度计划会议的一项重要工作来推动。在此基础上, 进度预警在110k V云星变电站工程上取得了不错的效果。

另外, 进度预警的应用, 积累了一套管理和指标体系, 以及可直接用于操作的程序文件, 可作为后续电网建设进度管理的借鉴。

5 存在的不足和改进的方向

进度预警是以完整的进度计划体系和进度检测体系为基础, 若计划不能指导实际工作或进度滞后不能被及时检测出来, 会导致进度预警起不到预期的效果。所以, 在进度管理过程中, 需及时发布具有指导意义的基准计划。

另外, 在预警发布前中, 计划工程师需对计划之间的逻辑关系和先决条件进行梳理, 根据进度偏离的程度判断是否会触发进度预警, 或判断预警的级别, 工作量较大。随着信息化的发展, 将进度预警与进度管理软件相结合, 或开发一套工程进度信息及预警平台, 通过录入进度计划完成情况, 自动实现预警, 能更好地发挥进度预警的功能。

6 结语

有效的进度预警机制对总承包模式下的进度管理能起到良好的推动作用, 也能为进度管理决策提供支持, 具有可操作性和普遍的实践意义。

在总承包模式下, 进度预警是业主公司加强进度管控的必然选择, 同时也是总承包商内部各部门, 以及对分包商加强进度协同管理强有力的方式, 进度预警将在进度管理中发挥更大的作用。

参考文献

[1]陈东方, 陈建国.建设工程进度预警及其模型构建的研究与应用.西安:工程管理学报, 2010.