工程管理知识范文（精选6篇）

工程管理知识 第1篇

知识资本(intellectualcapital)有时也被称作智力资本，它是企业知识管理的重要概念。在知识管理的提法正式出现之前，知识资本管理(智力资本管理)就已经在西方理论界广为运用，其代表是瑞典斯堪的亚保险公司所推出的方法，该方法是将知识资本(智力资本)定义为一个企业(公司)的账面价值与市场价值之差，是不能在企业账面上反映的无形资产[14]。知识资本一经提出，它的概念就经历了一个逐步明晰的过程，按照国际现行的主流观点：知识资本主要包括人力资本和结构资本两部分，或者说人力资本、结构资本和客户资本3部分[15]。因此，可以认为，企业知识资本是将企业中包括知识本身在内的整个知识资源作为商业买卖的对象，并将其资本化，从而成为企业中最有价值的资产。企业知识资本是能够直接为企业创造财富的以任何形式存在的一切“活”知识，企业员工的技能和知识、顾客忠诚，企业的组织文化、制度和运作中所包含的集体知识，都体现着知识资本。企业知识资本概念强调的是企业中一种潜在的、应用知识创造价值的能力，是一种聚合知识载体的能力，而不是知识，无论是知识本身，还是整个知识资源。知识资本实际上是知识本身和知识资源的商业化、价值化与资产化，强调知识的价值增值与财富创造。这里可以用图2来表示知识本身、知识资源与知识资本3者之间的内在联系，图中阴影部分即为知识资本。

附图

工程管理知识 第2篇

1、什么是工程质量事故？ 答：工程质量事故是指在工程施工、调试过程中，由于施工单位的原因，造成工程质量不符合规程、规范和合同规定的质量标准，影响使用功能、使用寿命、造成经济损失、导致安全事故等事件。

2、工程质量事故按照造成直接经济损失的大小和对工程的使用功能、使用寿命、对工程安全性、可靠性、经济性的影响程度进行分类。一般分为那四类质量事故？ 答：一般分为“特大、重大、一般、记录”四类质量事故。

3、什么是重大变更？ 答：重大变更是指同一工程变更后累计价款超过其概算价值10%以上或增加100万元以上的工程变更。

15、单位工程竣工验收应具备的条件是什么？ 答：单位工程竣工验收应具备下列条件：（1）完成建设工程设计和合同约定的各项内容；（2）有完整的技术档案和施工管理资料；（3）有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告；（4）有勘查设计单位、施工单位、工程监理单位等分别签署的质量合格文件；

16、绘制竣工图的标准是什么？

答：施工单位在工程竣工验收后，整理设计变更文件，认真绘制工程竣工图。绘制竣工图标准：（1）凡按设计图施工没有变更，施工单位在施工图加盖“竣工图”章后，即作为竣工图。（2）凡在施工有一般性设计变更，可将原施工图修改补充作为竣工图。由施工单位负责在原施工图上注明修改的部分，并附以设计变更通知和施工说明，加盖“竣工图”章。（3）凡工程结构形式改变、工艺改变、平面位置改变以及其它重大改变，应重新绘制竣工图。（4）竣工图要与实际情况相符，做到规格统一、图面整洁。竣工图要由法人单位技术负责人审核签字。

17、单位工程竣工验收程序是什么？ 答：单位工程建成试运行符合设计要求，施工单位提出申请，由项目公司组织施工、监理等单位进行竣工预验收。对验收提出的工程质量问题，施工单位认真落实整改后，以书面报告形式申报项目公司、监理单位，经复查合格后，项目公司负责向彬长矿业集团申报单位工程竣工验收。

18、什么是隐蔽工程？ 答：隐蔽工程是指地基基础、电器管线、供水供热管线等需要覆盖或掩蔽的分部工程；井巷工程中，因地质因素等造成巷道冒顶、底鼓等处理支护工程，也属于隐蔽工程。

19、基本建设四大控制是指那四方面？ 答：基本建设四大控制是指安全、工程质量、投资、工期四大

控制。20、矿区质量监督站职责是什么？ 答：矿区质量监督站代表省政府质量监督部门对工程建设各方责任主体质量行为和工程实体质量进行监督；负责基本项目单位工程质量认证（备案）管理工作；负责建设项目竣工备案验收或建设项目工程质量认证工作；受理工程建设有关工程质量方面的投诉，依法仲裁工程质量纠纷。

24、项目公司、设计、施工、监理四方安全管理责任各是什么？ 答：项目公司总经理为项目建设安全第一责任人，彬长集团承担建设安全领导责任，项目公司在项目建设中是安全管理责任主体，对项目施工单位进行统一协调、管理。设计单位在设计中应提出保障施工作业人员安全和预防生产安全事故的措施建议，对其设计负责。施工单位对煤矿建设施工负建设安全主体责任。监理单位对煤矿安全施工承担监理责任。监理单位要强化责任意识，严格审查安全技术措施及专项施工方案是否符合有关安全标准和规定，对存在事故隐患的，应责令施工单位立即进行整改。

26、钢筋和水泥材料进场的抽检规定是什么？

工程管理知识 第3篇

一、管理咨询企业自身属性

作为企业的医生或教练, 管理咨询企业是主要提供智力服务的管理咨询企业, 也必然是一个学习型企业;管理咨询企业是为社会解决各种实际问题的“智慧”生产者;咨询企业的投入主要是咨询专家, 是构成企业的关键要素。这就要求有足够的专家群体以及专家网络才能适应咨询市场变化的需要。咨询企业所销售的并非知识产品 (咨询报告) , 而是知识产品对解决客户所能提供解决实际问题的服务。咨询企业的“知识产品”不能复制, 是因客户而异。因此, 咨询企业开展咨询服务是建立在不断学习、研究、总结的基础之上, 而不仅仅单纯依靠经验, 帮助客户战胜竞争对手的成功的核心能力。

(一) 知识视角属性。

从知识方面来讲, 管理咨询企业具有以下属性:依靠咨询人员的知识和智慧, 在研究分析的基础上, 协助企业进行科学决策, 全面提高企业管理能力的智力型机构;知识在管理咨询企业中既是资源又是产品, 是咨询公司立足之本、服务之源, 是决定管理咨询企业经营成功的重要因素。管理咨询企业要在专业化的知识产品领域获得长久的领先优势, 尤其需注重客户的口碑、咨询服务的效果、业内的品牌地位, 以及社会公共关系等商誉资源。

(二) 咨询视角属性。

管理咨询企业投入的主要是咨询专家, 其发展的关键不在于资本, 而在于人才, 其实质上是一个高智能型的专业顾问公司;管理咨询企业利用自己的智力优势为客户提供管理服务, 获得报酬, 它是需要靠长期的信誉和业务积累才能立足的企业;培训是咨询企业的重要投入, 没有对新老咨询人员的经常培训并对其知识的不断更新与观念和能力的提高, 咨询企业只能生存一时, 而不能生存长久;咨询企业也要求得到利润, 但不应是取得自身利润最大化, 而是追求客户目标效益最大化。客户与咨询公司不单纯是短暂的交易活动关系, 应看成一种连续的、长期的、互利、互促的伙伴关系。老客户及常年服务的客户是咨询企业在市场成长与发展的基础。

二、管理咨询企业的知识内容分析

管理咨询企业的知识可以分为显性和隐性知识两类。咨询企业中的显性知识包括员工 (助理咨询师、咨询师、董事) 的基本档案, 项目档案, 薪酬福利档案、财务档案、咨询报告库、咨询业务开发流程、客户档案等各种文档记录等有形的和已编码的知识。

北大纵横管理集团知识库结构如下。北大纵横管理集团包括纵横商学院, IT业务单元, 卓越绩效中心, 北大商学网, 北大资讯网, 北美分公司, 财务顾问公司 (深圳) , 投资顾问公司 (新加坡) 。北大商学网知识库包括四大块:商业知识管理数据库、网络知识库、网络杂志、网络图书馆。可见知识库内容丰富度在咨询公司成长中有着举足轻重的作用。

(一) 咨询公司隐形知识构成。

咨询企业的隐性知识主要包括存在于咨询师脑中的未经编码化的业务经验和技能, 如咨询师的分析能力、管理能力、写作表达能力和团队合作能力等等。

(二) 咨询公司显性知识构成。

显性知识是能够在短期内复制, 容易获得的。对于咨询公司而言, 那些未经编码, 难以用语言表达的隐性知识咨询专家的咨询能力、经验和咨询技能是公司的核心知识, 是咨询公司创造价值的工具, 是公司成长的驱动力量。

(三) 咨询公司显性知识与隐性知识的转化过程。

管理咨询企业内显性知识与隐性知识的转化问题 (即知识管理问题) 可以利用SCEI模型来阐述。基于知识转化的思想, Nonaka (1994) 提出了显性知识和隐性知识、个人知识和组织知识相互转化的知识创造的螺旋模型 (SECI) 。

社会化 (Socialization) 是通过分享经验把隐性知识汇聚在一起的过程。获得隐性知识的关键是通过共同活动来体验相同的经验。外部化 (Externalization) 是将隐性知识清晰地表述为显性知识的过程。SECI模型中, 外部化是知识创新的关键。隐性知识向显性知识的成功转化依赖于一连串的隐喻、类比和范例。组合化 (Combination) 是将显性知识的孤立成分组合成显性知识系统, 这个系统比其组合成分更复杂, 更具体系性。内部化是个人吸收显性知识使其个人化为隐性知识的过程。内部化 (Internalization) 的知识可用来拓宽、延伸和重构组织成员的隐性知识。个人不断积累的这种隐性知识通过社会化与他人分享, 便会引发知识创新的新一轮螺旋上升。

三、知识管理核心人力资源管理

首先, 人是管理咨询企业最珍贵的资源, 是管理咨询企业的知识和能力的载体。尽管大多数管理组织能力的研究将企业层面的能力作为最主要的研究对象, 但是不可忽视的是个体层面的能力 (即人拥有的能力) 是组织能力的逻辑起点。

其次, 人是知识的载体, 是知识管理的基础。人和技术的有机结合是知识管理的根本特点。有效的知识管理需要人和技术的有机结合, 二者相辅相成, 缺一不可。信息技术是知识管理的基础, 因为它为获取、存储和检索原始数据提供了途径, 而这些原始数据是“知识”的基础。而且, 就获得、改变和分配结构十分严谨但变化迅速的知识来说, 计算机比人更加胜任。人的处理能力则更胜一筹, 最重要的是, 人具有思维能力, 在知识活动中具有互动能力。

最后, 人是管理咨询企业学习实现资源整合 (Barney, 1991) 、知识螺旋扩大 (Nonaka, 2000) 和能力递进 (Teece, 1997) 的主体。知识形成的动态过程也是动态能力的演变过程。为了回答成功企业是如何发展出优越的资源和知识, 而企业又如何建构动态能力长期保持这种优越性的问题, 动态能力理论的倡导者把产品作为能力观的框架中的一个变量 (Teece, 1997) , 其产品发展由企业的知识系统和学习系统支撑的, 并增强企业的知识和学习能力。同时从管理咨询企业知识对动态能力的作用角度看, 管理咨询企业改变能力的过程就是管理咨询企业追寻新知识的过程。

四、实现个人能力向组织能力的转变

(一) 不断提高组织及成员的学习能力。

知识管理平台是在组织及成员的不断学习过程中逐步创建的, 而学习能力的提高尤为重要。管理咨询企业的知识管理能力需要借助一定的新技术与平台获得。企业的信息网络就是知识共享与交流的平台。构建敞开的、无障碍的、人性化的开放性的综合信息网络。通过将内部和外部各种所有应用数据用统一的界面集成到一个信息管理平台之上, 使得企业与客户、供应商、分销商及合作伙伴, 甚至还包括企业的竞争对手之间的信息流得到畅通、高效的处理, 内部员工、客户、供货商及合作伙伴都可以通过这个平台信息共享。通过与企业其它信息系统的集成, 使企业能够释放、存储在内部和外部的各种信息, 使企业员工、客户、供应商和合作伙伴能够从单一的渠道访问其所需要的个性化信息。

(二) 增设或完善知识管理 (或信息管理) 部门。

从组织架构方面, 增设或完善知识管理 (或信息管理) 部门, 结合企业资源计划 (ERP) 的实施, 形成知识资源广泛共享、有机整合、合理利用和适时再造的良性运作格局。管理咨询企业还可以建立企业知识库及知识地图, 将搜索到的知识根据分类框架或标准来组织它们并存储起来, 建立知识库中知识之间的联系;这是知识共享的基础。其次是计算机服务层, 属于管理平台, 用于支持不同部门的管理需求:包括ERP企业资源计划软件、GRM客户关系软件、群件技术、CAD/CAM/CIMS计算机辅助制造系统等。最后是应用软件层, 是基于第二层管理平台的二次开发软件, 属于应用平台, 用于面向用户具体知识的分类、传播、共享和应用。如远程学习教育系统、文档管理系统、协同工作系统、跨域搜索系统、财务管理软件、虚拟会议系统、网上论坛等。

摘要：本文主要分析知识密集型中小本土管理咨询公司特征, 结合“知识螺旋”, 阐述管理咨询公司的知识内容, 揭示了人力资源管理是知识管理的核心, 并且提出了本土管理咨询企业知识管理的关键是人力资源管理以推动其持续健康稳定发展。

关键词：知识管理,知识价值链,知识螺旋,管理咨询

参考文献

[1].Nonaka, I.A dynamic theory of organizational knowledge cre-ation.Organization Science, 1994.5 (1) :14～37.

[2].Teece, D.J.&Pisano, G.1994.The Dynamic Capabilities ofFirm:An Introduction, Industrial and Corporate Change 3:537～555

[3].Teece, D.J, 1980.Economics of Scope and the Scope of theEnterprise.Journal of Economic Behavior and Organization, l:223～247

工程管理知识 第4篇

近年来我国航天事业取得巨大发展，不久前，天宫一号与神舟九号载人飞船的成功交会对接，可以说是又一次壮举。仔细查阅我国航天事业几十年发展的历程，不难发现，技术飞速发展的背后，是大量知识的积累、沉淀和应用，仅中国航天科技集团公司四院的档案数量在上世纪末期就几近三十万册。

事实证明，我国航天事业的每一次突破与飞跃，都与这些珍贵的海量知识息息相关，然而，如此庞大的航天体系下，应该如何对海量知识进行有序的组织、管理、应用呢？又该如何基于现有知识进行技术创新？

知识与业务融合

在柏林的Humboldt大学和弗郎霍夫生产设备研究所（IPK）能力中心2002年进行的“知识管理前景”的全球首次德尔菲调查结果显示知识管理与日常业务的融合是最迫切的理论研究问题（知识分享名列第二），并可能是最有效地解决知识管理实际问题的方法，并力荐将知识管理融入到业务流程中。而我国航天人很早就已经将WBS（工作结构分解）作为体现企业核心业务流程的骨架体系，应用于航天项目的设计和研发工作组织中，并取得一个个重大项目的突破。WBS可以理解为是以可交付成果为导向的工作层级分解，也可以理解为是有知识活动的工作层级分解。

航天企业成功应用WBS梳理企业业务流程，更让我们看到了知识与业务融合的重要实践意义。而在知识工程领域深耕多年的安世亚太正是致力于推动这种理念的发展。作为国内最早从事工程仿真技术和咨询服务业务，并致力于基于精益研发技术为国内制造业领域提供高端研发信息化服务的高技术企业，安世亚太于上世纪90年代中期，就通过长期为客户提供技术支持和服务，积累了丰富的知识库建设、知识梳理和知识挖掘等方法和经验，直至形成今天的知识工程解决方案，即用“流程”盘活“知识”的知识工程体系建设。

那么，如何用“流程”盘活“知识”？知识工程体系建设又是怎样的？

知识工程突破传统知识管理框架，在知识管理基础上做了“向上”和“向下”的扩展。向上，梳理研发业务流程，将知识与业务流程和活动关联与伴随，将知识融入到研发业务流程中，利用一个个研发业务活动进行知识的产生、组织、管理、应用，乃至创新：向下，提供知识梳理与挖掘的专业手段，融入设计活动，并通过计算机手段，根据知识的类别选择合适的知识建模手段，将其生成数字化知识，并与在计算机中形成的数字化流程的一个个研发业务活动关联起来形成数字化伴随知识。向上和向下结合，形成企业上到流程策划、下到具体设计步骤的完整的知识工程体系，不仅解决了企业由于研发知识与研发和设计业务流程“两张皮”而无法相互促进产生绩效价值的顽疾，同时发展出研发知识与研发和设计业务流程深度融合的能力。安世亚太知识工程平台产品正致力于此。

业务流程，知识工程的骨架

通过流程盘活企业知识，是知识工程一大重要特点。此外，知识工程平台还可以通过研发业务流程与知识的融合与伴随关系，解决诸多长期困扰企业的问题：

1.企业研发业务流程不健全，长期存在各部门或相关人员交叉工作中重复或漏掉某一研发业务工作的问题；

2.设计人员都忙于项目，知识分散到个人手中和脑中，没有梳理。即便是做过类似的工作，但也没有融入到研发业务流程，基本没有得到广泛应用，更无法将这些分散于个人的知识准确分享和推送给他人；

3.企业资深员工是企业大量核心技术和知识的重要载体，资深员工的流失和新员工的培养周期过长，导致企业新老交替过程漫长，企业技术发展和产品创新迟滞；

4.企业知识组织无序，现有知识利用价值低。知识以档案等固定载体形式长期保存在档案室中无法得到有效利用，即无知识、弱知识和死知识问题；

5.企业知识搜集和组织困难（以研发业务流程为梳理一句，遵循一定的知识梳理规范，企业科技人员可以准确地完成经验、方法等不同类型知识的显性化工作）；

6.知识工程同时还解决了企业知识组织过程中知识颗粒度无法统一的问题（知识本身是难以度量的，但从知识的表现形式来看，知识是有颗粒度的。一本设计手册、一个标准、一个计算公式都是知识，甚至专家的一句话也是知识。因此，所谓“知识的颗粒度”，通常是在知识库范围内理解，是从提高知识使用者对知识利用率的角度考虑，来划分知识的颗粒度。由于知识工程提供了将知识与某个研发业务活动（知识活动）相关联的方法，因此只要将与此活动相关的知识内容与之关联，这样可以解决知识内容的大颗粒度与知识使用者需求的小颗粒度之间的不匹配问题）。

如果形象地用人体结构来剖析知识工程，我们可以理解为：知识工程是以研发业务流程为骨架，以知识库为心脏，而伴随了知识的研发业务流程则被看作是血管，将知识按需提供给所需的部门和人员，同时搜集各部门、人员在研发业务流程各业务活动（知识活动）中形成的经验、方法，并保存到知识库中；知识则在这样的血液循环过程中得到创新性应用和发展。可以说，研发业务流程为知识提供建设环境，同时也为知识提供应用环境，在工作中使用和产生的知识将逐渐形成一种集中式、以用户为中心的结构。

知识工程体系建设目前，基于知识工程平台PERA.KnowleMan实施建设项目，已经在我国诸多行业展开。其中，航空领域的应用相对较早，由于其行业具备高技术、高质量等特点，也使得知识工程平台PERA.KnowleMan在该行业的建设更具代表性。下面，以中国某航空设计研究所知识工程平台的建设为例来阐述知识工程体系是如何建设的。

首先，该所对企业研发流程和与之伴随的知识进行了梳理，遵守知识梳理规范，准确地把知识显性化。而且这些知识与工作的关系非常紧密，特别是通过业务活动（知识活动）名称，系统可以准确地将伴随的知识推送出来。

其次，该所还对科技人员进行了组织重新设计，将科技人员分为两类，一类是普通型号设计人员，主要通过使用知识工程平台的知识。并和设计平台和工具相结合，完成型号设计任务。一类是研发人员，他们除了型号项目设计任务之外，还具有知识工程职责，维护知识工程平台中的知识，供普通型号设计人员使用，并在考核与激励中体现出来。这样保障了知识工程平台中的知识不断更新和丰富。

通过实施知识工程平台，该所获得了明显的效益。譬如已入库资料的查阅时间缩短为六分之一，对于有模板的工作，工作效率提升了五倍，工作报告撰写时间缩短三分之二。人员上岗和转岗时间缩短了一半，返工率降低三分之一，工作标准化程度显著提升。

工程管理知识 第5篇

关于知识管理的思考-《你的知识需要管理》读后感

去年十一月收到了田志刚老师寄来的《你的知识需要管理》，全书是田老师关于个人知识管理多年研究的心血结晶。全书对“知识管理”的整个生命周期的进行了详细阐述和梳理。开篇是一个自我测试，然后沿着一般人在知识管理上存在的问题和现状，怎样学习、保存、共享、使用和创新知识，用最直白的语言，但是几乎可以在每个部分都对号入座地找到自己的问题所在。 当时几乎是一口气看完的，发现自己在学习和阅读以及知识获取上存在不少误区，以前虽然也隐约希望在知识积累上有些突破，但很多问题一直没有意识到也没有想清楚，看完《你的知识需要管理》之后，眼前一亮，感觉以前一直困扰自己的那层窗户纸被捅破，而且说得很到位很透彻。 整理硬盘，我的资料几乎快成为一个小型图书馆了，分门别类的存储了4个T的资料，3T的培训视频，以及各类的快1T的文字资料。但是自己能利用到很少，资料不是知识，还不属于自己!那些只是作者的，是真正认真去学的读者的，不是自己的，只有装进了头脑经过消化能够运用的才是自己的! 当个人的知识积累到一定量时，就需要把自己的知识进行有效梳理后共享，通过对田志刚老师的知识管理理论和案例的学习，我尝试把自己有价值的知识进行分享，开始写博客和围脖，开始尝试用自己的语言去总结自己所经历过的，尝试尽可能的帮助身边的同事和朋友。这样做的效果非常好，同事不仅对我储存的信息更加了解，而且同事更清楚可以从我这里能得到什么，在工作中哪些需要进一步交流。这种主动交流，相互启发的沟通方式，给我带来了很大的成就感。 我所从事人力资源及培训工作，一直强调人是最宝贵的资源，其实对企业而言，人的知识才是最宝贵的。企业的核心竞争力来源于全体员工的创新能力，而员工的创新能力则来自知识积累和知识管理。一个企业在项目运作、产品研发和过程加工中，会获得大量的成功经验和失败教训，如果不及时加以积累和管理，就会造成这些经验的流失，而类似的失误就会在新的项目中一遍遍地重复出现。 我目前所在的玉柴是个有着悠久历史的国企，在其漫长的发展过程中，积累了大量的各种知识。这些知识既包括成功经也有失败总结，有管理方面的，有制造加工方面的，也有采购营销、产品设计、产品工艺等方面的，尤其是在发生质量问题后解决过程中所积累的知识。这些知识有一部分已经上升为企业的制度和SOP层面，但很大一部分仍掌握在人的大脑里面，成为不能共享的隐性知识。在处理问题以及售后服务方面这些隐性知识起到了独特的作用。 但是，这些隐性知识仅仅是个人的资源，只是通过员工暂时属于企业。这就增加了企业对这些隐性知识的依赖性，在竞争日益残酷的今天，在人才流动日益频繁的明天，这种情况对企业的威胁是潜在而且危险的。 在个人的职业发展上，面对越来越激烈的竞争环境，工作除了完美的沟通，更多的是需要不断地发现和解决问题，很多都是层出不穷的新问题。此时比拼的就是自身的学习力和知识管理的能力了，未来的路争取做到：锁定目标，正向的学习和积累;定期整理，合理的进行保存;积极分享，树立个人的品牌;大胆的运用，提升自己价值;融会贯通，天阳底下没有新鲜事，学会排列组合进行创新。 附：《你的知识需要管理》精彩观点记录 第一章你的知识问题 1、现在，无畏无知不是指没有知识，而是不会展示自己的知识、不会发挥知识的价值、不会发现新知识、不会学习新知识，不不去创造知识。对于主要靠知识谋生的知识工作者而言，你的知识管理过程是否运转自如，是个人发展和个人竞争力能否持续提升的关键。 2、信息不等于知识! 3、个人知识的管理不仅仅是指信息和知识的保存，而是知识学习、知识保存、知识共享、知识利用和知识创新的过程。 4、学习知识――你会学习吗;保存知识――用时能找到;知识共享――让人知道你知道;知识使用――让知识带来价值;知识创新――用创新超越竞争。 第二章学习知识 1、不学习当然不行，但学习也不一定行。你必须知道要学习什么知识，获取什么知识;同时，学习任何领域的知识必须达到一定的深度，否则你的知识就是常识。而常识怎么可能给你带来个人的竞争优势呢? 2、P60的“学习方法模型”很精彩，摘抄如下： 打好基础->了解行业->跟进发展->实践创新 打好基础：学习内容包括：1、书籍：选择简单、经典的入门和概论类书籍;2、经典论文、文章：引用次数最多的论文、被收藏最多的文章 了解行业：1、阅读关于你关注领域搜索引擎的前50页内容，形成对行业的感性认识;2、与同行人士交流，获取隐性知识 跟进发展：跟进对象包括：1、相关书籍、期刊、杂志;2、互联网信息;3、行业论文;4、行业专家的观点、博客等，争取能够面对面甲流;5、参与行业的社区交流(研讨会、网络论坛等) 实践创新：1、在工作中有意识地利用知识，做完每项工作后进行回顾和总结;2、有意识地做知识显性化的.工作，写出你的观点和体会，充分利用机会说出自己的看法 第三章保存知识 介绍了一些保存资料的方法和工具 第四章共享知识 1、“让别人知道你知道”，建立你的个人品牌，让别人更愿意跟你合作――传递和共享自己的知识是最简单的方法，通过知识共享，可以促进人们对你的了解和信任，为个人发展开拓新的天地。 2、一直都在用书中介绍的共享知识方式在进行知识管理：博客和微博。当然，知识的共享还要更多的和同样具有知识共享意识的能人多交流，这样自己才能提高。 第五章使用知识 1、为什么感觉自己满腹经纶却郁郁不得志，为什么那个学历比你低的人却比你更成功?因为只有被使用的知识才有价值。能不能将自己的知识使用好是对一个人能力的重要考验。 2、提升个人价值的方法很精彩：向前看三年。别看多了，无用。持续提高你知识的独特性。A、在某方向上的专。B、整合资源的能力。通过知识共享树立你的个人品牌。 第六章创新知识 1、层次的竞争是不竞争，是通过创新颠覆原来的模式。学会知识创新后，你就可以超越竞争。其实创新并不神秘，我们每个人都做过也一直在做，那么为什么不做得更好一些呢? 2、要了解创新的“三性”――新颖性、实用性和可行性。开发自己的右脑，和时间管理一样，知识管理也需要我们去画思维导图(看来我要认真研究研究mindmanager这个软件，向逛逛老师学习)

工程管理知识 第6篇

管理概述

一、管理的概念 管理：是管理者在一定的环境下，为了实现特定组织的目标，动员和运用资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。

1、管理是以管理者为主体进行的活动

管理者是在管理中指挥和领导他人活动的人（管理主体）。

管理主体呈多样性：包括国家的统治者、政府的领导者、生产资料的所有者以及他们以各种形式委托的代理人、各种非政府公共组织的领导者。管理主体包括个人形式和集体形式。

2、管理是在一定的环境下进行的

管理外部环境：①自然环境：生产力水平、自然资源状况；

②社会环境：社会文化、制度、法律和政策等； 管理内部环境：组织性质、人员状况。管理环境包括动态和稳态

3、管理是为了实现特定的目标

管理的目标是管理的出发点和归宿，本质上就是为了有效实现管理目标的活动。

4、管理需要动员和配置有效资源——必要环节

有效资源包括人力、物力、财力等；机会、时间、信息等。

5、管理具有基本的职能：包括计划、组织、领导和控制。

6、管理是一种社会实践活动——具有典型社会性

管理是人有目的、有意识的活动，是人的主观作用于客观的活动。

二、管理的特性

1、管理具有两重性（两个方面）①一般性和特殊性

②科学性：按照客观规律、规范要求、运用科学方法来进行 艺术性：实践性（对“度”的把握，一切从实际出发）、创造性

2、管理具有目标性（重要依据）

管理目标是特定组织和群体成员的共同部分，不是个人的；

管理目标具有层次结构性；

管理目标具有时间跨度的区别； 管理目标具有多元价值性；

具有先进性和现实可能性；又需一定的弹性。

管理的目标性使得管理具有明确的活动和资源配置方向；具有激励被管理者积极性，增强其责任感的功能；具有创造和谐管理环境的作用。

3、管理具有组织性（核心要素）

组织是管理的基础、管理是组织的机能；

体现：管理的目标与组织目标具有同一性；管理必须以组织作为其行使和实施的载体和依托；管理必须以组织的合理构建作为其有效实施的重要前提和基本职能；管理活动受组织规则和规范的制约。

管理的组织性使得管理可以迅速有效地集合起所需资源；使得管理者能够最大限度地贯彻组织的目标和管理实施方案；使得管理能够按照有序和规范的途径运行。

4、管理具有创新性（重要途径）——管理创新是一种手段、方式

管理的创新性来源于管理的环境和条件的变化；来源于管理因素的发展变化和管理方式的深化更新。

三、管理的职能 一些学者的描述：

20世纪初期法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制

20世纪50年代孔次——计划、组织、人员配备、指导和领导、控制

20世纪30年代古利克——计划、组织、指挥、控制、协调、人事、沟通

1、计划（首要职能）

①活动条件研究：包括内部能力研究和外部环境研究；

②制定业务决策

③编制行动计划

2、组织

①设计组织：机构设计（组织的部门）、结构设计（组织中的相互关系）；

②人员配备：适当的工作由适当的人承担；

③组织变革

3、领导

指导和协调组织中的成员，包括管理者激励下属；指导他们的活动；选择最有效的沟通渠道；解决组织成员之间的冲突等。

4、控制（承上启下）

包括衡量组织成员的工作绩效；发现偏差；采取矫正措施。

5、管理职能的发展：20世纪50年代：决策——贯穿于管理过程的始终； 20世纪60年代：创新——是组织活力之源泉；

现代管理中重视协调职能——协调是管理活动所力图要实现的根本宗旨。计划：确定目标，开发分计划，制定实施途径； 组织：决定需要做什么、怎么做、由谁做； 领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突； 控制：对活动进行监督，确保其按计划完成；

四、管理的类型

社会生活的两大领域：公共领域——代表社会公共利益，承担社会公共事务的政府和非政府公共组织是其主要组织形式；

非公共领域——企业构成了其主要组织形式；

1、公共管理

含义：是以公共组织为依托，运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。

特点：①以实现公共利益为目标（根本目标）；

②以公共组织为依托（政府是典型的公共组织，行政管理是公共管理的主要形式）；

③公共管理过程是公共权力的运用过程：公共权力是社会力量中最大的；具有运用和运行的合法性；具有权威的约束性。

④公共管理具有独占性：公共利益只有一项；

⑤公共管理接收公众监督。

2、企业管理

含义：企业管理是为实现单个个体利益进行的管理活动。

特点：①企业管理目标相对单一（实现经济效益）；

②企业管理具有竞争性；

③企业管理具有典型的经济理性（以市场为导向，以经济理性为最大原则）；

④企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。

五、管理者的角色

20世纪60年代末，亨利•明兹伯格（加拿大）结论如下（10种角色，三个方面）：

①人际关系：挂名领导、联络者、领导者；

②信息传递：信息监听者、传播者、发言人；

③决策制定：企业家、故障处理者、资源分配者、谈判者。

六、管理者的类型

按层次分类——高层、中层、基层、（作业人员）；

管理者的层次分类与管理职能

按领域分类——综合、专业（开发、生产、营销、人事、财务等）。

七、管理者的技能

管理层次与管理技能要求

八、管理环境

环境对组织的影响：一方面，提供机会；另一方面，造成威胁。

环境分为三大类：一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。

（1）一般环境（五个方面）： 政治——社会制度、政策、方针等；

社会文化——某国家或地区的居民教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值取向等； 经济——宏观（一个国家的人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值和变化情况等）微观（企业所在地区或所服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素）

技术——国家对技术的支持政策等；

自然——地理位置、气候条件及资源状况等。

（2）环境变动与管理模式选择 组织环境的变动特性：不确定性、复杂性； 管理模式类型：①直线管理模式；

②科层系统：

③直线—参谋系统；

④矩阵系统； 管理理论的发展

一、国内外早期的管理思想

前5千年，古埃及人建造了金字塔；

前2千年以前，古巴比伦——《汉穆拉比大法典》；

前370年，希腊哲学家色诺芬：“一个从事高度专业化工作的人一定工作得最好”

前284年，古罗马的连续授权制度——把集权和分权相结合的连续授权制度；

15世纪形成了领导体制、流水作业、人事和成本控制等管理方式——威尼斯兵工厂；

16世纪意大利马基埃维利——《王子》，提出四项领导原则： 得到群众拥护，权威来自群众；维持组织的内聚力； 具备求生存的意志力；崇尚的品德和非凡的能力；

儒家管理思想：核心是“仁、义、礼、智、信”

道家管理思想：核心是“无为而治”

法家管理思想：核心是“法治”——“法”、“术”、“势”

商家管理思想：范蠡“积著之理”、白圭“治生之学”

二、产业革命后的管理思想

18世纪中期，亚当•斯密（英）——《国富论》，阐述劳动分工的作用；

罗伯特•欧文（英）——工人是“有生机器”，主张对人力资源进行投资，开辟了人际关系和行为管理理论的先河；

查尔斯•巴贝奇（英）——《机器与制造业经济学》，科学管理的启蒙者；

19世纪下半叶，亨利•普尔（美）——强调管理专业化。

三、古典管理理论

1、泰勒的科学管理理论——泰勒（美），《科学管理原理》，“科学管理之父”；

主要内容——①作业管理：确定工人“合理的日工作量”，工作定额原理；

科学的挑选和培训工人；实行差别计件工资制度。

②组织管理：计划职能和执行职能分离；实行职能工长制； 在管理控制上实行例外原则。

其他代表人物：

乔治•巴斯（美）——是泰勒最早、最亲密的合作者；

亨利•甘特（美）——甘特图，“计件奖励工资制”；

吉尔布雷斯夫妇（美）——为制定科学的劳动定额和工效学的形成奠定了基础；

亨利•福特（美）——1913年借助于传送带建立了世上第一条汽车流水线装配线。

科学管理理论的历史地位：

贡献——a以生产实践为基础，打破传统观念，为科学管理奠定了基础；

b强调实践对理论的作用，在实践中运用管理技术和方法；

c创造和发展了技术和方法，如时间与动作研究技术和差别工资制等。局限——a把人当作“经济人”；

b只重视个人作用，忽略人的集体行为； c仅重视技术因素，不重视人群社会因素；

d仅解决个别具体工作效率问题，没解决企业作为一个整体如何经营和管理。

2、古典组织理论——不像科学管理理论过于侧重基层作业基础，是侧重于整体协调和控制。

①法约尔的一般管理理论——法约尔（欧洲管理学先驱）管理思想代表作：1916年《工业管理与一般管理》

主要内容——企业的基本活动与管理（6种）： a技术活动（生产、制造、加工等）； b商业活动（采购、销售、交换等）； c财务活动（资金的筹措和运用等）； d安全活动（设备维护和职工安全等）；

e会计活动（货物盘存、成本统计和核算等）； f管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。管理的一般原则（14种）：劳动分工、职权与职责、纪律、统一命令、个人利益服从整体利益、合理的报酬、集中（权力）、等级链与“跳板原则”、秩序、公平、稳定、首创精神、团结精神。

②行政组织体系理论——马克斯•韦伯（德，“组织理论之父”），《社会组织与经济组织》提出了“理想的行政组织体系理论”，最有效和合理的组织形式。

主要内容——明确的分工；自下而上的等级系统；职务要求决定人员任用；理性 的人员关系；管理人员的职业化；严明的规则和纪律。

四、人际关系理论和社会系统理论

1、人际关系理论

霍桑试验：工厂照明试验——继电器装配室试验——大规模访谈试验——接线板接线工作室试验

梅奥（澳）：1933年《工业文明的人类问题》和1945年《工业文明的社会问题》

主要内容——a工人是“社会人”，不是“经济人”；

b企业中存在着“非正式组织”；

c新型的领导能力在于提高工人的满足度；

d存在着“霍桑效应”，即对于新环境的好奇与兴趣，可以导致组织成员有较佳的成绩。

2、社会系统理论

巴纳德（美）：《经理的职能》，从心理学和社会学的角度来研究组织问题

主要内容——a组织是一个协作系统；

b组织存在的基本条件：明确的目标、协作意愿、信息交流；

c管理者的权威来自下级的认可。

五、现代管理理论

1、管理过程学派——是由法约尔管理思想发展起来的代表人物：孔次和西里尔•奥唐奈

基本观点：管理是一个实现既定目标的过程；管理过程包括计划、组织、人员配备、指挥和控制五个职能；管理职能具有普遍性；管理应具有灵活性。

2、行为科学学派——是在人际关系理论基础上发展起来的代表人物：马斯洛、赫兹伯格、布莱克、穆顿

基本观点：探索人类行为规律，善于用人，进行人力资源开发；强调个人目标和组织目标是一致的；激励组织成员的积极性；实行民主参与管理。

3、社会技术系统学派 代表人物：特里斯特（英）基本观点：管理人员的主要任务之一就是确保社会协作系统与技术系统的相互协调；主要倾向于研究工业工程学，包括人机工程研究。

4、决策理论学派——由社会系统学派发展起来的代表人物：赫伯特•西蒙《管理决策新科学》

基本观点：决策包括提出决策理由、找出方案、选择方案和评价方案等过程；决策分为程序化决策和非程序化决策；决策以满意为准则；组织设计的任务就是建立一种制定决策的“人—机”系统。

5、系统管理理论学派

代表人物：卡斯特

基本观点：组织是由人、物和其他资源在一定目标下组成的一体化系统，人是这个系统的主题；组织内部的子系统包括目标和准则、技术、社会心理、组织结构等。

6、管理科学学派——又称数理学派

代表人物：伯法《现代生产管理》

基本观点：管理依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性；各种可行的方案均以经济效果作为评价的依据；广泛应用计算机。

7、权变管理理论——20世纪70年代在美形成的

代表人物：卢桑斯（美）《管理导论：一种权变学》

基本观点：权变理论强调环境对管理的作用，并使管理理论与管理实践紧密联系；强调环境变量同相应的管理观念和技术之间的关系。

8、经验或案例学派

代表人物：戴尔、德鲁克

基本观点：主要从管理者的实际管理经验方面来研究管理，通过案例研究，总结前人成功和失败的经验，将其系统化、理论化，并据此向管理人员提供实际的建议。

六、当代管理理论的发展

1、目标管理——1954年德鲁克（美）在《管理的实践》中，首先提出“目标管理”

目标管理是把“以目标实现为前提的管理”转化成以目标为控制手段的管理；

三个步骤：制定目标、实施目标、评价目标

2、全面质量管理理论——菲根堡姆博士在1961年出版的《全面质量管理》中首次提出

步骤：对员工进行全面质量管理思想的教育；

使员工充分了解市场；

建立明确的质量基准，质量评测制度、激励机制；

改变质检人员“挑问题者”的形象，消除同开发者之间的隔阂和对立；

建立一套明确一致的解决问题的方法；

把质量管理与企业文化建设结合起来；

建立质量小组，加强团队工作培训。

3、绩效管理理论——“关键业绩指标法”（KPI）和“平衡记分卡法”（BSC）

四个环节：绩效计划、管理绩效、绩效考核、奖励考核

4、知识管理理论

20世纪80年代初，彼得•德鲁克提出“知识工作者”

“职位权威”开始被“知识权威”取代，工作方式从“服从命令”向“主动学习”转变，组

织结构则从命令链转向网络化

第二章

决策

一、决策

决策是管理的核心，管理功能实质上是决策实施过程的体现，决策贯穿于管理过程的始终。含义：是决策者为达到某种预定目标，运用科学的理论、方法、手段，制定出若干行动方案，并对其做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。

包括：决策主体（灵魂和核心）——参与决策的领导者、参谋者、决策的执行者；

决策客体——决策对象、决策环境；

决策理论和方法——减少和避免决策结果的偏差与失误；

决策信息（前提和基础）——决策主体掌握充分的信息才有可能作出正确决策； 决策结果（目标）——包括社会效益和经济效益。

决策的特征：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性

二、决策的分类

1、按决策目标的影响程度——战略性决策：包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整等；

具有宏观性、全局性、方向性、原则性特征。战术性决策：包括管理性决策和业务性决策，其目标具体，问题单一；

具有微观性、局部性、区域性、阶段性特征。

2、按决策问题的重复问题程度——程序化决策：例行、常规、定型化、重复性问题。

非程序化决策：例外问题。

3、按决策条件的可控程度——确定型决策、风险型决策、不确定型决策。

4、按参与决策的决策主体——个体决策、群体决策

5、按决策目标的多少——单目标决策、多目标决策

6、按决策所解决的问题性质——原始决策、追踪决策

7、按决策涉及时间的长短——长期决策、中期决策、短期决策

8、按决策者在管理系统中所处的层级——高层决策、中层决策、基层决策

9、按决策思维的方法——直觉决策、经验决策、推理决策 10决策中可选方案的数量——开关式决策、旋钮式决策

三、决策的原则

满意原则、系统原则、信息原则、预测原则、比较优选原则、反馈原则、效益原则。

四、决策的基本步骤

问题发现和诊断——确定目标（基本前提）——拟定备选方案——分析方案——选择方案

五、决策的主要方法

1、确定型决策方法——盈亏平衡点法

盈亏平衡点：指在一定的销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零。

2、风险型决策方法——“决策树”方法

决策树就是把决策过程用树状图来表示；风险决策中，概率的表现形式有主观概率和客观概率。

3、不确定型决策方法

保守法（小中取大法）：选择在最差自然状态下收益最大的方案作为要选择的；

冒险法（大中取大法）：选择在最好自然状态下收益最大的方案作为要选择的；

折中法：采用乐观系数来评价最大收益值和最小值，算出各种方案的折中收益值，然后选择折中收益值最大的方案为最优方案。预测

一、预测

1、含义：就是立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来。

2、程序：确定预测目标——收集和分析有关资料——选择预测方法——评价预测结果——编

写预测报告。

3、预测的主要方法

①定性预测方法（又称经验判断法）：

——专家调查法：包括专家个人调查法和专家会议调查法；

德尔菲法：是为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷；

②定量预测方法（又称分析计算法、统计预测法）

——时间序列法：又称历史延伸法、外推法，包括简单平均和加权平均两种形式；

因果预测法：是根据各有关因素之间内在的相互联系、制约的关系，建立相应的因

果数学模型来进行预测，比如回归分析法。决策与心理

一、决策中常见的心理效应

1、光环效应（晕轮效应）：由一个中心点逐步向外扩散成越来越大的圆圈；以点代面，以偏

概全；如“情人眼里出西施”、“爱屋及乌”等。

2、首因效应（先头效应）：依据第一印象去评价，今后交往中的印象都被用来验证第一印象。

3、近因效应：是在交往过程中最近一次接触给人留下的印象的影响作用。

注：首因效应一般在陌生人知觉中起重要作用，近因效应一般在熟悉人之间起重要作用； 认知结构复杂的人易出现首因效应，认知结构简单的人易出现近因效应。

4、从众效应：自觉以多数人意见为准则，作出判断、形成印象的心理变化过程；

表现为：保全自己利益、权宜之计、模仿与服从、缺乏自信。

5、定型效应：在人头脑中存在的、关于某人的固定形象，使人产生偏见，“有色眼镜”看人。

6、反衬效应：指人们对事物进行相互比较的过程中的形成的心理效应。

7、投射效应：指不自觉的把自己的心理特征归属到别人身上。一些常见的：乐队效应（群体意见为个人左右）、黄灯效应（找借口拖延）、新闻效应（对新闻信息积极反应）、颂歌效应（报喜不报忧）等。

二、决策中的心理压力

1、心理压力的表现形式

引起压力的原因：生活事件、挫折、心理冲突、不合理的认识。

心理冲突的表现形式：趋避冲突（想达某目标又不想付某代价，两者又不能同时实现）、（矛盾冲突）

双趋冲突（两个好处都想要，因不可同时兼得）、双避冲突（两种都不想要，但必须选择其一）。

2、逆反心理：受信者的态度变化与说服方向完全相反，是一种心理抗拒反应。

超限反应：机体过度接收某种刺激后出现的逃避反应；

自我价值保护逆反：当外在劝导或影响威胁到自我价值时进行保护引起反向的反应；

禁果逆反：指理由不充分的禁止反而会激发人们更强烈的探究欲望。

3、心理压力的持续时间

根据塞赖的压力反应理论，承受压力过程包括：惊恐阶段、抗拒阶段、力竭阶段。

4、影响心理压力的因素

实现决策目标的难易程度、所要解决问题的复杂程度、决策后果对决策者个人的利害关系、决策风险的大小、决策时间的压力大小、决策失败后的回旋余地大小、决策目标的多少及其相互的冲突程度、决策环境的变化程度、决策者对处理同类问题经验的多少、群体决策中责任的分散程度。群体决策

一、群体决策

1、含义：又称集体决策，指由包括两人以上的人完成的决策。

包括领导群体决策和群体参与决策

2、优点：提供更完整的信息；产生更多方案；增加决策的可接受性；提高决策合法性。

3、缺点：消耗时间长；不能避免少数人统治；屈从压力；责任不清。

4、头脑风暴法——1939年奥斯本（美）首先提出，“开动脑筋、互相启发、集思广益”

这种方法的时间安排应在1—2小时，参加者以5—12人为宜，会议可以考虑利用圆桌，使人感到人人平等；

二、参与决策（民主决策形式）——是削弱和制衡集权式领导的手段

1、含义：指组织的一般成员通过一定的组织系统参与决策并影响决策。

2、流程：定义问题和列出时间表——确定决策者与核准者——找个领导人——召开正式决策会议。

三、群体决策的基本择案原则 完全一致（一票否决）、商议一致（补偿交换投票）、多数通过（少数服从多数）、等级决定程序（由最高等级者定夺）； 孔多塞标准（两两对比）、博尔达计数（按偏好次序打分）、赞成投票制（同意表决）、正负表决法（对某一方案投赞成或反对）。计划

一、计划

1、含义：是对行动的预先设计，在决策目标的指导下，以预测为基础，对实现目标的途径作

出具体安排的一项活动。

2、计划与决策：

区别——决策是选择组织活动方向、内容以及方式；

计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期行动任务的具体安排。

联系——决策是计划的前提，计划是决策的延续；两者相互渗透。

二、计划的类型和作用

1、计划的类型：长期计划（5年以上）和短期计划； 业务计划、财务计划和人事计划；

战略性计划（共5种）

和战术性计划； 具体性计划和指导性计划； 程序性计划和非程序性计划。

2、计划的意义：是一种协调过程；可减小不确定性；可减少重叠性和浪费性的活动；设立目标和标准以便进行控制。

3、计划的作用：为组织的稳定发展提供保证；明确组织成员行动的方向和方式；为有效筹集和合理配置资源提供依据；为检查、考核和控制组织活动奠定基础。

三、计划的编制

估量机会（起点）——确定工作目标——确定计划的前提条件——拟定备选方案——评价与选择

方案（关键）——拟定备用或应急计划——拟定派生计划——编制预算。

四、滚动计划法

按照“近细远粗”原则，把短期计划和中期计划结合起来，逐步向后移动。从时间上，适用于制定长期计划；从内容上，适用于产品品种比较稳定的生产与销售计划以及物资供应计划的制定。

1、制订程序：按近细远粗的原则制定一定时期的计划——找出差距，了解存在问题——调整和修订——将计划期向后移动，并制定出第二个计划期的计划。

2、计划修正因素：计划与实际的差异；客观条件的变化；企业经营方针的调整。

3、优点：更切合实际；使长期、中期、短期计划相互衔接；加强了计划的弹性。

第三章

组织

组织是管理的一项重要职能，既是管理的载体又是管理的工具，同时也是执行组织计划的重要手段和实现组织目标的重要途径；包括组织设计、人员配备、组织结构、组织文化等要素。

构成组织的基本因素是人，同时也包括各种物质及非物质资源，特定的规则因素。

一、组织

1、含义：静态——指在一定的环境中，两个或以上的个人为实现共同的目标而结合起来的协同行动的有机整体，如政府、军队等。

动态——指围绕一定的目标，设置并建立组织结构，安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体的管理行为或过程。

组织是静态的有机整体或人群社会实体单位和动态的组织行为或过程的有机统一。

2、特征：目标的一致性（包括价值目标、层次目标、阶段目标）；

原则的统一性（基本依据和规则标准，规范性体现）；

资源的整合性（基础）

活动的协作性、结构的系统性、属性上的双重性、形式上的结构清晰性和设计模型化、边界上的开放性和封闭性。

3、类型：正式组织——适用于组织目标明确、组织环境稳定、目标实现周期长且工作难度大的事业单位或工商企业。

非正式组织——成因：利益型、信仰型、兴趣型、情感型、亲缘型等；

作用：积极型、消极型、中立型、破坏型等； 塞利士（美）：冷淡型、乖僻型、策略型、保守型；

道尔顿：垂直型、水平型、随意型。

机械式组织——适于组织环境稳定、竞争不太激烈、生产稳定有序、生产技术成数的组织。

有机式组织——适于组织环境变化快、竞争激烈、产品更换快、组织规模较小的组织。

4、功能：整合功能（核心）、凝聚功能、服务功能、管理功能、激励功能。

对于一个特定组织，最有效的组织形式在某种程度上取决于它的战略目标和环境状况。

二、组织设计

1、原则：目标一致性、分工协作、精简高效、权责对等、动态适应。

2、内容：职能与职位的分析与设计；部门化和部门设计； 管理幅度和管理层次的分析及设计；决策系统的设计； 横向协调和联系的设计；组织行为规范的设计； 控制系统的设计；组织变革与组织发展的规划。

3、影响组织设计的因素：环境、战略、技术、组织结构。

三、人员配备

1、含义：指管理者根据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动。

2、过程：根据组织内外环境或条件制定目标和计划；

制定组织计划，建立组织结构，确定和预测现在或将来所需人员； 确定人员的招聘、选拔、培训和发展方案。

3、原则：经济效益~、任人唯贤~、因事择人~、量才适用~、制度规范~、促进发展~。

5、管理人员的选聘标准：

较高的政治素质；良好的道德品质；相应的业务知识和水平；良好的决策能力； 较强的组织协调能力；富于创新精神；健康的身心素质。

6、管理人员的选聘程序：

制定选聘计划——进行职务分析——发布招聘信息——搜集相关信息——测试与筛选——正式聘用人员。

7、组织人员的考评方法

有自我评价法、业绩表评估法、民意测验法、目标考评法、专家评估法、排队法等。

8、组织人员的培训的内容

包括态度培训、技能技巧、应知应会的知识。

四、组织结构

1、结构类型：

直线型组织结构：单线式组织；

职能型组织结构：按职能分工实行专业化管理；

直线—职能参谋型组织结构——适用于中小型企业；

事业部制组织结构——适于产品品类多、销售范围广的大型企业，如跨国或地区企业； 距阵型组织结构——适于需要集中各专业人员完成项目或任务；

虚拟网络型组织结构——自身资源少、业务不稳定、管理信息系统发达的中小组织。

2、组织结构发展趋势特点：

扁平化、网络化、虚拟化、柔性化、多元化、分立化。

五、组织文化

1、含义：组织在长期的生存与发展过程中所形成的，为本组织所特有的且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。

2、特征：无形性、实践性、独特性、传承性、可塑性。

3、结构：物质层文化——是组织文化的外在表现和载体；

制度层文化——约束和规范，包括一般制度、特殊制度、组织风俗；

精神层文化——核心和灵魂。

4、类型：

河野义弘的组织文化类型——活力型、独裁活力型、官僚型、僵化型、独裁僵化型；

迪尔和肯尼迪型——强人文化、拼命干尽情玩文化、赌博文化、过程文化；

科特尔和赫斯科特型——强力型、策略合理型、灵活适应型。

5、功能：导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能。

6、内容：显性内容——组织标志、工作环境、规章制度、经营管理行为；

隐性内容——组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神、组织素养、还包括组织的美学意识、组织心理、组织的管理思维方式等。组织文化的塑造：选择合适的组织价值观标准；强化人员认同；提炼定格；巩固落实；在发展中不断丰富和完善。

六、组织的变革与创新

1、组织变革的含义：是组织为适应内外部环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行的根本性重构或再设计。

早期组织变革理论家Lewin将组织变革过程分成3个阶段：解冻、变革行动、再冻结；

组织变革的动因：环境中不确定因素的增加、领导层的忧患意识、科技的飞速发展；

2、类型：综合性变革、结构性变革、技术主导型变革、以人为中心的变革、以任务为基础的变革；

2、组织创新的路径：

战略先导型组织创新、技术诱导型组织创新、市场压力型组织创新。

第四章

领导

一、领导与领导者

1、含义：领导就是引导和影响人们实现组织或群体的目标而作出努力与贡献的过程；而领导者就是实施这种行为的人。

2、领导者与管理者的区别：管理者是正式组织被任命的，具有法定权力区进行奖惩； 领导者可能是被正式组织任命，也可能只是群体内自然产生的； 有效的管理者也是有效的领导者。

二、领导的构成要素

1、构成要素：权力或影响力（权力是领导的首要构成要素）；对人的理解和激励；营造组织气氛，构建组织文化。

2、领导者的基础性权力：法定权、强制权、奖励权、专长权、个人影响权。

3、领导者用权的原则：合法、公正、民主、例外。

三、领导艺术与权术的区别——特征：创造性、应变性、综合性。

两者的目的不同、两者的实施标准不同、两者的活动方式不同、两者的实际效果不同。

四、权力的构成（职务权力和个人权力）

职务权力：法定权、强制权、奖励权

个人权力：专长权、个人影响权

领导者用权应遵循的原则：合法原则、公正原则、民主原则、例外原则。

五、领导者素质

1、领导者素质特征：综合性、时代性（与时俱进）、动态性、层次性（罗伯特•卡次提出领导者需

要三种：概念能力、人际能力、技术能力）；

2、领导者素质理论最早起源于西方，被称为领导者特性理论或领导者品质理论，“伟人论”；

3、公共部门领导者应具备的素质：政治素质、业务素质、身体素质、心理素质。人性假设和领导理论

一、人性假设理论：

X—Y理论——麦格雷戈，1957年《企业中的人性方面》提出

X理论：人天生懒惰；不愿承担责任；以自我为中心；反对变革；缺乏理智。

Y理论：人要求工作；主动承担责任；自我指挥和控制；丰富的创造力和想象力；需要激励。

从经济人到复杂人四种假设——沙因（美）

“理性经济人”——“社会人”——“自我实现人”——“复杂人”

二、领导风格理论：

1、领导风格四分图理论——斯托根梯和沙特尔为核心的研究小组提出

低结构低关怀

结构维度：为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的

低结构高关怀

角色的倾向程度。

高结构低关怀

关怀维度：领导者信任和尊重下属的观点和情感程度。

高结构高关怀（效果最好）

2、管理方格理论——罗伯特•布莱克和简•穆顿《管理方格》提出 1.1贫乏型：领导者不关心人也不关心生产； 9.1任务型：只注重任务；

1.9乡村俱乐部型：高度注重下属需求，不注意提高工作效率； 5.5中庸型：不偏重人，也不偏重生产任务，缺乏革新；

9.9团队型：对人对生产都注重（效果最好）。

3、领导风格理论——勒温根据领导者控制的力度和影响度提出 专制型：强制性命令；

民主型：依赖下属参与（效果最好）； 自由放任型：给下属高度的独立性。

4、领导风格的连续统一体理论——坦南鲍姆和施米特在《怎样选择一种领导模式》提出

领导决策，下属执行；

领导决策，下属执行，但有一定的解释义务；

领导决策，且须对下属所提问题进行回答；

领导提交决策的设想，下属讨论修改；

领导提出问题，征求意见，作出决策；

领导规定界限，在限定内，下属作出决策；

领导允许下属在规定的范围内行驶职权。

三、领导权变理论，也称领导情景理论

1、菲德勒权变理论——菲德勒（美）

三种情景因素：领导与下属之间的关系；任务结构；职位权力；

两种基本风格：关系取向；任务取向；

三种情景因素组成的八种不同环境：

两种途径：一是替换领导者，选用适应新情境的领导者； 二是改变情境以适应领导者。

2、情境领导理论——赫塞和布兰查德（美）命令型：（高任务——低关系）说服型：（高任务——高关系）参与型：（低任务——高关系）授权型：（低任务——低关系）

3、途径——目标理论——罗伯特•豪斯

支持型、参与型、指令型、成就型。

4、领导替代理论——斯蒂文•克尔和约翰•杰迈尔提出

现实中有时存在一种环境：领导毫无存在的必要，或者几乎没什么影响，是因为环境中出现了领导替代物。

①下属经过专业培训，并有丰富的工作经验和实践能力；

②任务属重复性或程序化的；

③组织自身：一个具备了完备详细的规章制度的组织。

四、激励理论

1、激励的含义：指针对人的各种需要而给予适当满足，从而激发、加强和维持人的行为并指引行为向特定目标的一个过程。包括需要、努力和组织的目标三个关键因素。

2、需要理论

需要层次理论——马斯洛（美），1943年《人的动机理论》

生理需要；安全需要；社交需要；尊重需要；自我实现需要。

双因素理论——“激励—保健因素”，赫兹伯格（美），1959年提出

满意的对立是没有满意；不满意的对立是没有不满意；

3、激励理论

期望理论——维克多•弗罗姆，1964年《工作与激励》

在工作中的积极性或努力程度（激励力量）是效价和期望值的成绩。

公平理论——社会比较理论，亚当斯（美）

作出成绩并取得报酬时，关心所得报酬的绝对值也关心其相对量。

强化理论——斯金纳（美）

人的行为可以通过一种外部刺激达到强化的目标，包括正、负强化。

4、激励技巧

了解人的真正需要，预见和引导人的行为、激发人们积极性

五、沟通

1、含义：意义的传递与理解

2、特点：语言是最基本的工具，包括口头和书面；身体语言。

3、功能：控制、激励、情绪表达、获取信息。

4、过程：信息的发送者——信息联结的各个部分——编码（把所传递的信息转发为信号形式）——渠道（媒介）——译码（按照自己的方式把收到的信息进行阐释）——接收者（信息的客体）——反馈（指将自己的感受、评价向发送者反映）。

5、流向：横向沟通——在内部同级层次之间相互的信息沟通；

纵向沟通——在等级组织中，按上下级隶属关系所进行的信息沟通。

6、沟通网络（结构形式）：

正式沟通：

链式沟通（自上而下或自下而上沟通方式，容易造成信息的遗失或失真）、环式沟通（两端相互衔接，形成一个闭环的信息沟通形态，组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低，信息流动渠道不多，组织成员具有比较一致的满意度，组织士气比较高）、Y式沟通（集中化程度比较高，解决问题速度快，但易造成信息的曲解或失真，影响组织员工的士气，阻碍组织工作效率的提高）、轮式沟通（组织的集中化程度非常高，解决问题的速度很快，但组织成员的满意度低，适合于加强组织控制、要求决策效率高而快的组织）

全通道式沟通（开放式的，组织的集中化程度较低，士气高昂，具有良好的合作氛围，但易于造成管理上的混乱，有时会影响工作效率）；

非正式沟通：由组织成员自行选择途径进行，其特点是比较灵活方便，信息交流速度快；但信息容易被夸大或曲解。

7、网络时代的沟通

网络对管理沟通的影响：在沟通方向上打破传统沟通的界限；使沟通方式的选择和组合更为自由灵活；为沟通网络提供更好的技术平台。

特征：沟通流程扁平化、沟通模式透明化、沟通活动互动化、沟通对象个性化

网络沟通的方式：网站、电子邮件、BBS等。沟通方式的选择一般主要依据人的主观而定。

8、、沟通的障碍及克服：

障碍因素：个人因素、人际因素、结构因素、技术因素。

克服：正确对待、培养“听”、创造信任环境、缩短传递连、加强上下、平行沟通。

9、冲突与谈判：

冲突产生原因：沟通差异、结构差异、个体差异。

处理办法：回避、迁就、强制、妥协、合作。

谈判包括零和谈判和双赢谈判。管理者实现有效的谈判坚持以下原则：

理性分析谈判的事件、了解谈判对手、抱着诚意开始谈判、原则性与灵活性相结合。

第五章

控制

一、控制

1、含义：是保证组织计划与实际运行状况动态适应的一项基本管理职能。

2、主要目标：限制偏差的扩大；适应环境的变化。

3、必要性：组织环境的不确定性

组织活动的复杂性

管理失误的不可避免性

二、控制的基本条件、特点与功能

1、基本条件：制定科学的、切实可行的计划；

建立专门履行控制职能的组织机构；

建立畅通的信息沟通渠道。

2、特点：具有整体性、具有动态性、是作为人的控制并主要由人来控制、提高职工能力的重要手段。

3、功能：监督、纠偏、协调、激励。

三、控制的类型

1、根据控制活动的性质：预防性控制和更正性控制；

2、根据控制活动的进程阶段：预先控制、过程控制和事后控制；

3、根据控制信息的类型：反馈控制和前馈控制；

4、根据控制的手段：直接控制和间接控制。

四、有效控制的基本要求：

控制应该同计划与组织相适应；

控制应该突出重点，强调例外；

控制应该具有灵活性、及时性和适度性；

控制应该具有客观性、精确性和具体性；

控制过程避免出现目标扭曲问题；

控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力。控制过程

一、制定控制标准（起点）

1、实质和要求

实质：控制标准是控制目标的表现形式，是测定实际工作绩效的基础；

要求：简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性、前瞻性。

2、过程和方法

过程：确立控制对象、选择关键控制点、制定控制标准；

方法：统计计算法—统计标准；经验估计法—经验标准；工程方法—工程标准。

二、衡量实际工作（第二步）

1、确定适宜的衡量方式：项目、方法（观察、报表和报告、抽样调查、召开会议）、频度、主体；

（需要衡量什么、如何衡量、间隔多久进行衡量、由谁来衡量）。

2、要求：以系统检查为主、定期进行、制度保证、抓住重点。

3、建立管理信息系统：管理信息可分为计划信息、控制信息、作业信息；

以计算机为工具的管理信息系统是信息管理的有效途径；

管理信息系统的三要素：系统的观点、数学的方法、计算机的应用。

三、鉴定偏差并采取矫正措施（最后一步）

1、偏差的性质和原因

偏差包括有利偏差和不利偏差；

原因：外部环境变化、调整组织的方针和策略、调整计划、管理不佳。

2、确定矫正措施实施的对象

组织进行的活动、衡量的标准、指导活动的计划。

3、选择适当的矫正措施

常用的纠偏手段：行政手段、经济手段、文化手段、法律手段； 控制方法

一、预算控制法

1、预算的种类：经营预算、投资预算、财务预算；

2、预算的危险倾向：预算过繁、目标置换、效能低下

3、编制可变预算

4、零基预算法——“日落法”

5、项目预算法——“规划—计划—预算”

二、非预算控制法

1、实地视察法：视察是一种最古老、最直接的控制方法，其基本作用在于获得第一手信息；

2、报告制度法：通过采用对组织项目活动全面、系统的定期报告方式来进行 控制；

3、比率分析控制法：对组织经营活动中的各种不同指标之间的比率分析，这种方法主要用于组织的财务和人事控制；

4、会计审计控制法：是运用总分类账、明细账、往来账以及会计报表、会计资料所反映的数据、提供的信息进行控制；

5、统计控制法：统计数据控制法和统计概率控制法

6、计划评审技术法：以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键路线，并围绕关键路线对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作进行严格控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标。第六章

创 新

一、创新及其作用 江泽民指出：“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。”

党的十六届五中全会决议和“十一五规划”指出，要用15年时间把我国建成创新型国家。

1、含义：阿罗斯•熊彼特（美），1912年《经济发展理论》首次提出“创新”；

知识管理专家艾米顿认为创新就是新思想到行动；

我国学者王德中认为：创新一般指人们在改造自然和改造社会的实践中，以新的思想为指导，创造出不同于过去的新事物、新方法、新手段，并用以达到预期的目的；

周三多认为，创新首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动。

2、创新与维持的关系

① 创新是维持基础上的发展，维持是创新的基础和延续；

② 维持是为了给创新提供平台和条件，是为了实现创新的成果； ③ 创新则为更高层次上的维持提供依托和动力；

④ 有维持无创新则会陷入僵化和倒退，无维持有创新则会陷入混乱和变动不定。创造是创新的核心；研发有助于创新；模仿是创新传播和扩散的重要形式之一；

3、创新的类别

① 从创新的规模及对系统的影响程度：局部创新和整体创新；

② 从创新与环境的关系来分析：消极防御型创新和积极攻击型创新； ③ 从创新发生的时期来看：系统初建期的创新和运行中的创新 ④ 从创新的组织程度上看：自发创新和有组织的创新；

⑤ 从创新内容看：包括概念创新、组织创新、技术创新、产品创新与市场创新、制度创新等。

4、创新的特征

创造性、风险性、效益性、动态性、时效性、综合性

5、创新的作用

① 是组织生存和发展的根本之道； ② 是提高效率之途； ③ 是获得高效益之法； ④ 是加强管理之路；

⑤ 是国家、民族兴旺发达之本，是企业家精神的核心。

二、创新职能的内容

1、目标创新：即管理创新目标，对管理活动期先导性作用，设定要求包括可实现性、协调性、经济性；

2、技术创新：技术创新是产品或服务质量的决定性因素；

特征——技术创新的市场性、技术创新效益的非独占性、技术创新的不确定性、投资的高风险性、技术创新的系统性。

包括技术推动型创新和市场拉动型技术创新。

3、制度创新：制度创新的实质是利益格局的调整；

选择适合自身的企业制度形式； 建立创新制度体系； 保证制度创新的目标。

4、组织创新：组织结构创新方式包括兼并、分割、创新全新组织；

企业价值观的演变——①最大利润价值观②委托管理价值观③工作生活质量价值观； 随着企业价值观的演变，企业的工作方式也经历了演变——工作专业化时期、工作轮换和工作扩大化时期、工作丰富化及特征再设计时期、运用社会技术系统方法时期。

5、环境创新：内部环境和外部环境

管理创新应注意：管理创新是一种手段、方式，而不是最终目的；

管理创新是一个持续过程，而不是一蹴而就；

管理创新贵在新、贵在超越，而不是生搬硬套；

管理创新的主体是全体员工，而不仅仅局限于企业家。创新思维

一、创新思维的含义及特征

1、含义：是指管理者积极探索环境与组织自身发展中的未知领域，开拓和创建组织发 展新局面的思维活动。

2、激发创新思维的因素：

目标——动机和动力；

意志——保证因素；

兴趣——引导作用；

情感——心理基础；

3、创新思维的特征：

新颖性、灵活性、艺术性、探索性。

二、创新思维的作用与意义

4、作用：①是一切管理知识和经验的源泉；

②是提高管理水平的有效途径；

③可以开辟管理活动的新局面

5、意义：①知识和经验为创新思维提供契机；

②知识和经验为管理者确定创新思维的聚焦方向；

③知识和经验决定着管理者创新思维的质量。

三、创新的过程与组织

1、创新的过程：寻找机会——提出构想——采取行动——持之以恒。

2、创新的组织要求“

① 正确理解和扮演创新“管理者”角色；

② 创造促进创新的环境和氛围（观念是创新文化的核心，制度是创新文化的保障）； ③ 制定弹性工作计划（把原则性与灵活性结合）； ④ 正确对待失败；

⑤ 建立科学合理的奖励制度；

⑥ 处理好维持和创新的关系（既要开拓进取，又要求实稳健）。

第七章

管理方法

一、管理方法概述

1、含义：事实施管理活动，完成管理任务，达成管理目标的方式、手段、形式和程序。

2、分类：①按管理对象需要的层次以及管理者运用权力的不同：

刚性管理方法——法律方法、行政方法、经济方法，柔性管理方法——传播方法、情感方法、心理方法；

②按管理对象范围：宏观管理方法、中观管理方法、微观管理方法；

③按管理对象性质：人事管理方法、物质管理方法、资金管理方法、信息管理方法；

④按运用方法的量化程度：定性方法、定量方法。

二、管理工具的含义及类别

1、含义：是指管理主体实现特定目的或履行特定职责所采用的技术、措施、机制、策略等；

2、管理工具的分类：

二分模式：按权力特征分为规制类和非规制类，按资源特征分为开支性工具和非开支性工具；

三分模式：常见分为志愿性工具、强制性工具和混合性工具；

四分模式：常见分为命令性工具、激励性工具、能力建设工具和系统变化工具。

三、管理方法和管理工具的综合运用

1、管理方法综合运用的理论基础

管理哲学：就是关于管理的世界观和方法论、管理主客体矛盾运动规律的科学，包括管理辩证法：管理活动的联系管、运动观、变化观、发展观；

管理认识论：管理思想和理论来源于管理实践；

管理文化：指组织的全体人员在组织活动中共同凝结而成的理想信念、行为

方式和行动标准，是管理科学和管理实践生存与发展的生命之源；

管理的科学价值观：依赖现代科学技术理论的发展。

管理方法论基础：系统论——组织是人造系统的一种，具有集合性、相关性、目的性、环境适应性；

信息论——是组织进行决策、制定正确计划必不可少的依据，是进行、建立良好秩序不可缺少的手段，是进行有效控制、提高工作效能不可缺少的工具；

控制论——主要是研究如何调节和控制复杂的系统，使其按照预定的目标去运行。

2、刚柔管理的综合运用

刚柔管理的区别——刚性管理的基础是组织权威，依靠的是组织制度和职责全力，适用于追求低层次需求的员工，低创造性、衡量标准容易量化的工作；

——柔性管理的基础是员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解，依靠是组织的共同价值观和心理文化氛围，适于高层次需求和革新。各自的优缺点：略

两者综合运用：刚性管理是管理工作的前提和基础，柔性管理是管理工作的“润滑剂”。一个组织是以刚性管理为主还是柔性管理为主，则完全取决于组织员工的素质、工作的性质以及组织的文化传统。

3、管理工具的选择、应用和组合——是管理工具研究的最基本的主题和归宿

管理工具选择——基本要素：结构、文化；

完整的要素：目标、工具的特性、工具应用的背景、以前的工具选择和意识形态；

工具效力评价——主要是效果、效率、公平、回应；

工具优化组合——可以取长补短，避免单个工具应用的片面性。

四、刚性管理方法

1、法律方法：指管理主体通过各种法律、法规和规章进行司法、仲裁等法律活动，调整各种关系，保证和促进社会经济发展，来实现组织管理目标的管理方法； 形式包括立法、司法、准司法三种；

特点：权威性、规范性、强制性、稳定性、预防性； 作用：保证必要的管理秩序、调节管理因素间的关系、使管理活动纳入规范化制度化的轨道。

2、行政方法：指依靠行政组织的法定职权，运用决定、命令、指示、指导等行政手段，按照行政系统的层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法；

形式包括行政决定、行政命令、行政强制、行政指示、行政指导等；

特点：权威性、强制性、层次性、针对性；

作用：是处理重大突发事件的有效手段、是实施其他各种管理方法的必要手段；可以增加管理的连续性和协调性。

3、经济方法：指根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法； 形式包括预算（政治性很强）、税收、信贷（最灵活、有效的）、价格、工资、奖金等； 特点：诱导性、间接性、灵活性、平等性。

五、柔性管理方法

1、传播方法：指管理主体通过管理对象的双向信息交流而建立起相互信任、相互理解的关系，从而达到预定的管理目标的方法；

形式包括新闻发布会、沟通性会议、公务谈判、游说策动、政务信息公开；

作用：传递信息、培养积极的态度、产生期望的行为；

运用：注重双向性（传递、反馈）、体现共享性、突出快速性、确保真实性。

2、情感方法：以情感与员工联系和沟通，满足员工心理需要，形成和谐融洽的工作氛围，以提高管理效果的方法，其核心是激发积极性，消除消极情绪，情感双向交流；

形式包括尊重、信任、关怀等；

作用：管理实践发展的必然、是发扬中国优秀管理传统的继承、是学习国外先进管理经验的总结、是开发组织人力资源，调动管理对象积极性的重要手段；

运用：关心生活，温暖心理、发端于心，热诚待人、相互理解，顺畅沟通、开诚布公，倾听意见。

3、心理方法：指在管理过程中运用心理学知识，对人的社会心理进行详细了解和科学分析，按照心理活动的特点和规律性，进行有效管理的方法；

形式包括暗示与期待、培训等。

六、具体的管理工具

1、强制性工具：管制、公共企业、国家直接服务；

2、志愿性工具：市场、家庭与社区、志愿组织；

3、混合性工具：信息与劝导、政府补贴、产权拍卖、税收和用者付费。

第八章

管理绩效

一、管理成本

1、管理成本：（科斯首先提出）是指组织为了获得管理这一特有的稀缺性资源，必然要付出相应的代价。

马歇尔在1890年著《经济学原理》中提出生产有四要素：土地、劳动、资本和企业家才能。

2、管理成本理论主要组成部分（科斯提出）

内部的组织成本：构建正式组织结构框架所需的成本、内部组织管理机制的运行成本；

外部的交易成本：搜寻成本——指组织主体在市场上搜寻有关交易所付出的代价； 谈判成本——指组织在契约谈判活动中所付出的成本； 履约成本——指组织监督交易合同履行所造成的资源支出。

管理的机会成本：用来衡量放弃其他选择而导致的潜在损失。

委托代理成本：监督激励成本——激励成本包括测量代理人努力程度的费用、测量报酬数量的费用以及使报酬与努力程度相联系的费用等；监督成本包括制定有关约束规则的费用、监督交易者执行约束规则的费用以及对监督对象进行惩罚的费用等； 承诺成本——在承诺中损害利益的经济赔偿；

剩余损失——委托人和代理人之间的利益偏差导致委托人的福利受到损失。

3、管理成本的变动及其原因

组织规模——组织规模扩大，外部交易成本降低、内部组织成本增加； 产权制度——股东分散，外部交易成本较小、内部组织成本降低、监督激励成本和承诺成本增加；

组织环境——市场的竞争性与外部交易成本呈正比，市场竞争激烈程度与委托代理成本呈反比，市场（包括产品市场、资本市场、经理市场、兼并市场）的竞争都会降低委托代理成本； 组织结构——直线型组织减少外部交易成本、增加内部组织成本，刚性组织结构减少内部组织成本，增加外部交易成本，减少委托代理成本； 组织文化、管理者才能

二、管理效率（选择管理方式的根本方式）

1、含义：指管理者从事管理劳动的效用性的效率（一定的管理成本可以取得的管理受益）.；

2、特征：多重化——主要表现在管理效率的构成因素、形成条件和社会作用上；

集约化——表现在智力、信息和科技方面，从粗放到集约就是提高效率的过程；

综合化——主要表现在效率责任、效率关系和效能上。

3、影响因素：产权、管理过程、管理方式和管理者；

4、控制途径：①进行产权改革，完善治理结构，提高管理效率；

②通过引导和改变人的行为，使其向组织所希望的方向发展；

③提高管理密度和强度，增强管理过程的力度；

④完善市场结构，培养素质高、能力强的管理者。

三、管理绩效的评价

1、绩效评价的标准

绩效：是组织在运行过程中表现出来的工作行为、方式和结果的总和。管理绩效：是组织发展各项管理功能的业绩、成果和效率的总和表现。管理绩效评价：是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果做出的概括性评价，一个比较以便形成客观最优的控制决策的过程。

制定绩效评价标准——内容：确定关键绩效指标和设定相应的绩效评价标准；

绩效评价指标类型：工作业绩~、工作能力~、工作态度~；

确定绩效指标原则：科学性与全面性相结合原则、定量与定性~、可比性与可操作性~、动态与静态~、相对性与系统性~、可预测性原则；

绩效评价标准设定：基本标准——是指对某个被考核对象而言期望达到的水平；

卓越标准——对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的。

2、绩效评价的程序

制定绩效计划——持续沟通——实施绩效评价——提供绩效反馈——绩效改进指导

3、、绩效评价方法 比较法：

排序法（直接排序法和交替排序法）是将员工按工作绩效从好到坏的顺序进行排列；

配对比较法将所有评价对象一一进行相互比较，根据比较结果排出名次，即两两比 较，然后排序，用于选择最佳员工比较有效；

人物比较法是所有人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够是评价的依据更为客观；

强制分配法是要求评价者将不同绩效水平的员工按百分比分类，评价人数少不适用。量表法：

等级择一法是指在事先规定各等级标准的基础上，由考评人员根据考评对象的实际状况对属于某一等级作出决定；

行为锚定量表法是将传统的业绩测评表和关键事件标准相结合所形成的一种规范化的绩效评价方法，以等级分值量表为基本工具，辅之以关键事件行为和事件描述，然后分级逐一对人员绩效进行评价； 行为对照表法（又称普洛夫斯特法）评价者先根据人力资源部门提供的描述员工行为的量表，将员工的实际工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述员工行为的陈述，评价者选定的项目不论多少都不会影响评价的结果，此法不适合于对员工提供建议、反馈指导； 行为观察量表法是在行为锚定量表法的基础上演化而来的，它是通过指出员工表现各种行为的频率来评价员工的绩效，此法能够向员工提供有效的信息反馈；

综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方法。

3、评价后的修正

评价结果的分析：信度和效度的分析（信度是指绩效评价结果的一致性和可靠性，效度是指绩效评价所获取信息及结果与需要评价的真正工作绩效之间的相关程度）；

确定绩效偏差；

评价后的纠正措施：改进实际绩效、调整绩效目标；

四、管理绩效的改进

1、绩效不良的原因

外部环境的不稳定；

治理结构的不合理：政府治理和监管力度不够、董事会功能弱化、监事会未充分发挥；

管理观念的落后

2、绩效改进的目标

明确工作绩效差距（方法包括目标比较法、水平比较法、横向比较法）、查明差距产生的原因（个人条件、心理条件、组织内外部环境）、改进工作绩效管理的方式（预防性与制止性方式、正向激励与负向激励、组织变革与人事调整）、发现与解决绩效管理中的矛盾（矛盾包括员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾）。

3、绩效改进的方法

六西格玛管理：（减少偏差）步骤——定义、测量、分析、改进、控制。

精益思想：（减少浪费）步骤——识别创造价值的活动；

识别价值流的活动的顺序；

使活动流动；

让客户在整个流程中拉动产品或服务；

持续改进，让流程尽善尽美。

约束理论：（减少约束）步骤——识别约束、突破约束流程能力、让其他流程与约束流程同步、提升约束力、重复上述步骤

五、绩效改进的策略

1、广泛开展培训工作，将培训重点放在各级主管人员之上

2、通过公布绩效管理制度，明确相关的奖惩措施，从制度上保证绩效改进的实施

绩效改进方案一定要有实际操作性，要有行动步骤；

绩效改进方案要符合“SMART”原则；

绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可独立制定；

绩效改进方案的形成可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导。

第九章

战略管理 第一节

战略管理概述

一、战略管理的含义

1、定义：最初由安索夫在1976年的《从战略规划到战略管理》中提出；

是指在制定、实施与评价具有全局性、指导性与纲领性的组织目标、方针与计划的活动中通过一定策略、技术与手段以实现长远目标的过程。

包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制、战略评价 构成要素：战略思想（是整个战略的灵魂）、战略目标（是战略管理的核心问题）、战略重点（围绕战略目标进行，具有层次性）、战略阶段、战略对策（具有预见性、针对性、多重性、灵活性）。

2、战略管理特征：是一项综合性的管理活动；是一个长远性的管理过程；是一门决策的科学与艺术。

二、战略管理的发展趋势

1、战略管理的演进发展

三个阶段：长期规划时代（20世纪50年代—60年代）：消费者需求向高质量、有档次、多品种方向转变；生产力水平大幅度提高；市场竞争国际化；企业的行为受到规范和约束。

战略规划时代（20世纪60年代—70年代）：企业管理者在实践中认识到，实施机动灵活的战略，是提升应对能力的有效途径和必然选择。

战略管理时代（20世纪70年代至今）：战略管理三部曲—战略制定、战略实施、战略评价。

2、战略管理的传统学派——明兹伯格

设计学派（内外部环境协调）、计划学派（理论和实践结合）、定位学派（行业的稳定性）、企业家学派（强调个性化领导能力）、认识学派（认识风格差异性）、学习学派（在学习过程中制定）、权力学派（权力是战略制定的核心）、文化学派（强调集体思维）、环境学派（强调外部环境）、结构学派（将各派综合）第二节

组织战略

一、组织战略含义

1、含义：是指为实现组织目标，在分析外部环境的机会与威胁、内部条件的优势与劣势的基础上制定的涉及市场范围、成长方向、竞争优势等内容的总体行动计划。

构成要素：战略愿景、目标与目的、资源、业务和组织。

二、组织战略的领导（把握与处理好以下关系）：

战略目标与实现能力的统一； 外部机会与内部能力的匹配； 眼前生存与未来发展的互动； 战略制定与战略执行的衔接； 战略刚性与战略柔性的兼容。

三、组织战略的层次

1、组织总体战略

是组织的战略总纲，是组织最高层次的战略；

2、事业部战略

为总体战略服务，也称为竞争战略；

3、职能层战略

是组织各职能部门管理者的主要职责； 第三节

战略管理的过程

一、战略分析（战略环境分析）

1、组织外部环境分析：机遇和威胁 组织内部条件分析：优势与弱势

2、战略SWOT分析——安德鲁斯在《公司战略概念》中提出

SO战略：（优势—机会）

WO战略：（弱势—机会）

ST战略：（优势—威胁）

WT战略：（弱势—威胁）

二、战略制定

1、战略制定的内容：

确定组织使命与目标、进行战略选择。

2、战略制定的一般程序：

识别和鉴定组织现行的战略——分析组织外部环境和评估组织自身素质——准备战略方案——评价和比较战略方案——确定战略方案。

3、战略制定的方法：

自上而下法、自下而上法、上下结合法、战略小组法。

三、战略评价

1、战略评价的一般原则

一致性原则、合适性原则、有效性原则、合理性原则、对利益相关者的吸引力原则；

2、影响战略评价的基本因素

战略评价者的价值观与行为偏好；

战略评价者所采取的工具与方法；

战略评价者掌握的信息与资料；

战略评价者的时效性限制。

3、战略评价过程

对每个方案与外部环境适应程度评价；

确定每个方案对组织提出的要求；

分析每个方案本身的一致性；

分析每个方案的风险与困难。

四、战略实施

1、战略实施过程中考虑的因素

结构追随战略、文化适应战略、资源围绕战略。

2、战略实施的类型

指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。

3、战略实施的原则

坚持目标的原则、适度合理性的原则、统一领导统一指挥的原则、权变原则。

五、战略控制

1、战略控制的要素

确立标准、衡量成效、纠正偏差。

2、战略控制的类型

避免型控制、跟踪型控制、开关型控制、后馈型控制；

战略控制的方式：事前控制、事后控制、随时控制。

3、战略控制的作用

组织战略实施的控制是组织战略管理的重要环节；

组织战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素；

组织战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈。

4、战略控制的原则

确保目标原则、适度控制原则、适时控制原则、优先控制原则、例外控制原则、适宜性原则、激励性原则、信息反馈原则。第四节

战略管理的问题

一、问题：战略意识不强；

组织结构滞后；

战略实施刚性；

评估机制缺失；

组织战略管理能力欠缺；

战略规划脱离实际；

组织战略实施不力。

二、战略管理的改进