发展战略人力资源管理（精选12篇）
发展战略人力资源管理 第1篇
企业发展过程中不再单纯地依靠物质和资金的投入换取企业利润的增长, 而是更大程度上依靠人力资源价值的充分整合与开发, 提升人在生产经营中的重要作用。这种依靠人力资源推动企业发展的新模式和新思维正在受到全世界的重视和关注, 企业纷纷制定人力资源发展战略为企业长期、持续、稳定的发展提供充足的动力。
1 新经济时代人力资源开发和管理的要求
新经济时代背景下, 企业原有的人力资源管理水平已经不能满足激烈的市场竞争要求, 同时, 员工素质需要随着企业的不断发展而充实提高。企业在新的时代背景下对知识型员工的依赖性将会持续加剧, 因此人力资源管理应当作为一种持续的战略在企业发展中扮演重要角色。
在信息技术飞速发展的影响下, 网络的普及程度已经对人们的工作和生活产生了重大影响。便捷的知识搜索和信息传播对人们的记忆能力要求不再那么高, 但是对人的综合研究、判断、逻辑推理能力的要求明显提升。创新型人才应当具备高度的创造意识和创造能力。企业在发展过程中所生产的产品的知识含量不断增加, 知识产品已经是当前经济发展中的普遍现象。知识产品的生产除了对先进的生产设备和生产理念带有较强的依赖性之外, 还对人们综合运用知识的能力提出了更高的要求。因此在这种需求不断增长的驱使下, 企业人力资源工作应当致力于创新性人才的开发与培养, 以保持企业旺盛的持续发展能力。
2 新经济时代企业人力资源管理的战略规划
新经济时代下, 企业人力资源管理与以往发生了很大的不同, 时代的变化也对人力资源工作产生了新的要求, 企业应当积极应对这种新的挑战, 将人力资源列为企业发展的重要战略。
2.1 人力资源管理层次的战略化
在工业经济时代, 由于企业整体生产经营的科技含量不高, 员工在企业生产中也只是从事简单的重复性工作, 因此与之对应的人力资源工作也只是一些简单的、重复的人事管理工作。但是, 在新经济时代下, 这种工作模式已经不能满足企业人力资源工作的需求, 企业人力资源部门的职能应当从日常管理工作上升为人力资源战略规划工作。因此, 企业人力资源管理部门应当及时地转变角色, 他们不再是具体工作的执行者, 而是长远战略的制定者。他们应当拿出更大的精力研究人力资源的开发、人力资源价值的深度挖掘, 以及如何更加高效地整合人力资源部门的优势等任务上。至于那些简单的重复性工作, 可探索人力资源外包路径实施完成。
2.2 改造企业人力资源开发和管理工作
人力资源没有科学合理的管理, 只满足职工物质条件而忽略他们自身的职业发展, 同职工深入交流沟通少, 对水平较低的人才不够重视, 无法让员工得到心理满足, 是造成企业人力资源流失的另一危机。新的时代背景下, 无论是行业、学科还是企业部门都表现出一种新的特征融合性, 即各种行业和部门之间的界限越来越模糊。信息技术的产生为人们从事生产和研究上的合作性提供了极大的便利, 这本身也是一种信息技术与各行各业融合的历史过程。因此, 当前的企业人力资源管理工作也表现出极强的与信息技术的融合性。借助信息技术, 企业能够大大提升人力资源管理的效率。通过搭建信息平台, 实现人力资源管理的信息化, 不但能大大增强人力资源管理的效率, 同时还能更大程度上促进人力资源管理的精确性和规范性。
2.3 营造创新型企业文化
企业文化对企业内部的各项工作的影响重大。它通过对人的思想意识和价值观念施加影响, 使得员工的想法能与企业的发展目标高度统一, 从而形成强大的生产力。因此, 通过企业文化影响企业的人力资源管理工作也必将产生积极的效果。具体而言, 企业文化中的公平精神和创新精神能让人力资源管理工作者在工作方法上更加注重创新, 从而使得人力资源管理工具在创新的影响下更具活力。企业应通过人力资源工作激发员工的创造性, 每一个员工都来创新, 对企业整体的创新能力是一种很大的推动。员工的发明创造对企业未来的持续发展能够产生重大积极的影响。创新精神要求创新人员应当具备一定的挑战性思维, 人力资源工作应当制定各种具体的激励措施, 鼓励员工挑战新问题、难问题, 形成一种迎难而上的整体精神风貌。
3 结语
新经济时代下, 企业人力资源管理应当成为企业发展中的一项重要战略。未来企业的发展, 主要是依靠人的发展, 人才在促进企业发展方面所发挥的作用是其他工作难以代替的。因此, 企业应当将当前的人力资源管理工作提升到战略高度, 结合信息化战略和企业文化战略, 不断完善和优化企业人力资源战略。
参考文献
战略人力资源管理 第2篇
舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配包括外部匹配和内部匹配两种类型。
其中，内部匹配又称之为横向联合，或捆绑式人力资源实践;外部匹配又称之为纵向整合，强调人力资源战略与企业战略的动态一致。
2.1 外部匹配 目前研究的外部匹配主要有与总体战略相匹配的人力资源战略[4]、与企业战略相匹配的人力资源战略、与竞争战略相匹配的人力资源管理战略三大类型(表1、2、3)。
2.2 内部匹配 而内部匹配的研究中具有代表性的是人员―环境匹配的关系模型[5](图1)，其从水平联结和垂直联结两个视角阐释相互间关系，进而与人力资源管理实践结合，实现战略人力资源管理的内部匹配。
国外还有学者就战略人力资源管理的“过程黑箱”进行了探究。
Paul F. Buller和Gleen M.McEvoy在Boswell等学者提出的“战略、人力资源和绩效模型Ⅰ”的基础上，又借鉴James D. Werbel和Samuel M. DeMarie的SHRM与PE的内部匹配观点，将人力资源管理实践过程具体化，建立了“战略、人力资源与绩效的模型Ⅱ”[6](图2) 该图中，招聘/选拔、绩效评估、培训开发和薪酬福利被视为技术性人力资源管理，而将其与战略、绩效联系在一起，则与员工的生产力、现金流和市场价值等密切相关，整体被视为战略人力资源管理。
需关注的是：人力资源管理未来的战略角色定位影响了人力资本、社会资本、知识资本及智力资本等内隐的高额附加值的产生，进而影响组织绩效[7]。
社会资本与人力资本的联结被视为知识资本的基础，其在公司逐渐成长的知识基础上是一重要突破。
3 结语
本文针对迅猛增长的战略人力资源管理从涵义和作用机制两方面进行了综述分析，提出我国企业要从战略的视角重新审视人力资源管理的地位和作用，关于战略人力资源管理的动态作用机制，企业要结合内外部环境进行有效匹配，进而增强企业竞争优势，提高公司绩效。
参考文献：
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[2]Boxall， P.， Purcell， J.， & Wright， P. M. . Human resource management： Scope， analysis and significance. In P. Boxall， J. Purcell， & P. M. Wright (Eds.)， The handbook of human resource management[M]. Oxford： Oxford University Press.
[3]Randall S. Schuler， Strategic Human Resources Management： Linking the People with the Strategic Needs of the Business[J].Organizational Dynamics，1992，18-32.
[4]人力资源社会保障部人事考试中心，人力资源管理专业知识与实务(中级)[M].中国人事出版社，2011.7.
[5]J.D. Werbel， S.M. DeMarie， Aligning strategic human resource management and person-environment fit[J].Human Resource Management Review， 15 () 247-262.
[6]P.F. Buller， G.M. McEvoy， Strategy， human resource management and performance： Sharpening line of sight[J]， Human Resource Management Review， 22 () 43-56.
[7]M.L. Lengnick-Hall et al， Strategic human resource management： The evolution of the field[J].Human Resource Management Review 19 () 64-85.
企业人力资源战略【2】
【摘要】随着经济的发展和社会的进步，人力资源已成为当今社会最具有价值的资源，谁拥有最雄厚的人力资源，谁就能在未来的竞争中稳操胜券。
坚持以人为本，实施人才战略，是企业竞争的关键，烟草企业也不能例外。
烟草企业要适应经济环境变化，必须及时调整经营策略，不断提高企业竞争力，而企业竞争力的提高取决于企业的人才资源，因此人力资源战略的完善与否直接关系到烟草企业的发展。
本文以人力资源战略在烟草企业中的作用为出发点，分析烟草企业人力资源管理工作的现状，对烟草企业该如何做好人力资源管理战略进行了探讨。
【关键词】烟草企业;人力资源;战略研究
战略人力资源管理研究 第3篇
国外研究
自从战略人力资源管理正式产生以后，国外学者对此做了大量研究，并提出了战略人力资源管理的若干种定义，但目前学术界一般采用Wright ＆ McMahan的观点，即战略人力资源管理是指为企业能够实现战略目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
目前，国外学者研究战略人力资源管理主要是从三个视角来进行的，一是从资源基础理论的角度进行；二是从战略管理过程理论的角度进行；三是从战略一致性与战略灵活性模型的角度进行。
资源基础理论或称资源基础观认为，企业所控制的内部特殊的、异质性资源是企业赢得竞争优势的源泉,Barney提出赢得企业竞争优势的内部资源所具备的四个特征（稀缺性，价值性，不可模仿性和难以替代性），而后Wright ＆ McMahan证明了组织中的人力资源及人力资源管理系统满足Barney所提出的特征，由此认为人力资源是组织赢得竞争优势的资源，资源基础理论也成为战略人力资源管理研究的基础理论。
Wright给出了他所定义的战略人力资源管理的四层含义：不可替代性，系统性，战略性（整合性）和目标性。其中战略性（整合性）包括纵向整合及横向整合。纵向整合是指人力资源管理与企业战略之间的整合；横向整合指人力资源管理系统内部各职能之间的整合。而这种整合是基于战略管理过程理论来阐述战略人力资源管理的。其中两个具有代表性的模型是Cynthia A. Lengnick-Hall & Mark L.Lengnick-Hall的业务战略与人力资源战略整合模型及Schuler的5P模型。
由于企业所面对的复杂、动态环境要求企业具备适应这种多样性和变化性的能力（Snow ＆ Snell，1993）。因此，战略人力资源管理应该更多的关注如何开发企业适应变化环境的能力（Snell,Youndt ＆ Wright，1996）。基于此，Wright和Snell于1998年提出了战略人力资源管理一致性与灵活性模型。他们认为，一致性主要在于人力资源管理实践、员工技能与员工行为的一致性；灵活性是企业回应动态竞争环境的各种需求的能力。一致性与灵活性模型综合了在此之前的战略人力资源管理内容，并且在开发企业内部能力以增强企业灵活性方面做出了重大贡献。
国内研究
相对于国外而言，我国学术界对战略人力资源管理的研究起步较晚，上世纪90年代末才开始研究，而且大量研究成果发表于2003年、2004年及2005年。纵观近几年国内学者对战略人力资源管理的研究，其研究主要集中于以下几个方面。
1、对人力资源管理向战略人力资源管理转变的必要性、内容和措施的探讨
我国企业传统的人力资源管理强调人力资源的“战术性”管理，即人力资源管理就是开展一些行政性、事务性的工作。而在新的环境下，随着竞争的加剧，企业要想获取新的竞争优势就必须变人力资源的“战术性”管理为“战略性”管理，即企业的人力资源管理要与企业战略相结合。由此可以看出，人力资源管理向战略人力资源管理转变的必要性是不言而喻的，那么在具体的转变过程中应该转变哪些内容、如何转变成为了我国学者集中研究的一个主要方面。
刘颖就提出人力资源管理向战略人力资源管理的转变包括人力资源管理角色定位和人力资源管理思想两个方面的转变，而王建明则认为转变的主要内容是理念的转变，即要建立“以人为本”的人力资源管理理念。笪开源则从明基（BenQer）人的座右铭：态度决定高度，企图决定版图，格局决定结局出发具体阐述了人力资源管理如何向战略人力资源管理转变。另外，沈印龙、潘茜和李刚还分别探讨了三个具体行业，房地产业、银行业及民航业人力资源管理向战略人力资源管理转变的问题。
人力资源管理向战略人力资源管理应该如何转变及转变哪些内容是企业在实施战略人力资源管理的过程中最为关心的问题，也是我国学者研究得最多的一个内容。除上述研究以外，在这方面进行研究的学者还有陈淑君，刘秀英等，段鹏慧，洪亮，许小东等等。
2、对战略人力资源管理在实际应用中的具体模式及体系的探讨。战略人力资源管理是一种全新的管理理念，它是对传统人力资源管理的变革。企业在实施这种管理理念时，除了关心上述“如何转变及转变什么”以外，还关心有没有一种具体的模式能够被企业套用或者参考。
在这一方面，比较突出的研究是赵曙明等所提出的战略人力资源管理模式，他们分析了四类组织与七种外部环境的复杂性特征及耦合效应，并以此为基础提出了四种具体应用模式，即制度型、灵活型、知识型和家族型战略人力资源管理模式。此后，方奇凤又对这四种模式作了进一步的阐述。
除此以外，学者们还从其他方面对战略人力资源管理的应用模式进行了论述。如王雪莉在比较传统人力资源管理、人力资源管理战略和战略人力资源管理的基础上构建了战略人力资源管理模型，并提出实践中应用此模型的方法；彭剑锋、毛海光则具体分析了战略人力资源管理体系的构成要素；周二华、赵领娣及张明星等也从不同的角度对战略人力资源管理的应用模式进行了探讨。
3、利用资源基础观（RBV）来探讨战略人力资源管理。资源基础观是战略资源学派的主要观点，同时也是很多学者研究战略人力资源管理的重要基础。学者们以此为基础对战略人力资源管理进行了多方面的阐述。
袁红林、程德俊等、苏方国就从资源基础观的角度出发，论述了战略人力资源管理与企业竞争优势的关系，提出战略人力资源管理能够为企业获取竞争优势。程德俊等则又进一步探讨了资源基础观视角下战略人力资源管理框架的构建，而且提出了团队型、层级型、临时型和联盟型四种战略人力资源管理系统、此外，王颖等、张新岭简单论述了资源基础观在战略人力资源管理中的应用；杨海儒等、戚振江、张正堂等也简单探讨了以资源基础观为理论基础的战略人力资源管理。
4、从人力资源管理演进的角度来阐述战略人力资源管理。自从19世纪后半叶出现人事管理概念的萌芽以来，企业对人的管理已经经历了人事管理、人力资源管理，并正在进入战略人力资源管理时代。国内学者以此为视角，对战略人力资源管理也作了一些论述。如谢奇志等就从人力资源管理发展演进的角度探讨了战略人力资源管理的出现及各学派的研究现状和研究难点。此后，许庆端等、王兰云、肖莉娟又在人力资源管理演进的基础上讨论了人事管理、人力资源管理及战略人力资源管理的区别。
5、对战略人力资源管理职能的研究。李安等、林绚辉等认为战略人力资源管理的主要职能体现在三个方面；获取组织竞争优势、提升组织绩效和服务组织战略。黄攸立等则从战略人力资源管理对组织绩效作用机制的角度提出战略人力资源管理能够提升組织绩效。而后，王雁飞又对战略人力资源管理与组织绩效关系的研究进行了综述。此外，邱丘等、李光学认为战略人力资源管理的职能在于它能够提升企业的核心能力；而许小东等则认为战略人力资源管理的职能有四个：战略活动的参与、信息支持、战略行动的扶助和动态管理。
目前，国内学者对战略人力资源管理的研究主要集中在上述五个方面。在所有的研究中，值得一提的是阚胤梅等对我国企业战略人力资源管理的现状所进行的调查。作者采用网上调查的方式，共调查了88家企业，涉及计算机、电子通讯、生物化工、机械制造、科研开发等13个行业，但调查的内容只是企业人力资源规划（包括招聘规划，晋升规划，补充规划，培训规划，继任规划和职业生涯规划）是否提升到了战略水平。调查结果显示，许多公司的人力资源管理从规划上尚未提升到战略水平，仍有待进一步发展。
发展战略人力资源管理 第4篇
一、人力资源管理向战略人力资源管理转变的必要性
随着社会、经济和技术的不断变革, 企业所面临的内外环境都在发生着重大变化, 企业之间的竞争日益激烈。面对巨大的竞争压力, 任何企业都不可能只关注眼前的利益, 而是在关注当前的同时也要为明天的生存与发展未雨绸缪, 即企业都要为自己制定一个长期发展战略, 而且只有当企业利用各种资源实现其战略的时候, 企业才能在激烈的竞争中占有一席之地, 即获得竞争优势。这正如劳伦斯S克雷曼所言:“为了成功, 一个组织必须获取和维持某种对其竞争者的优势, 也就是说, 一个公司必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优势市场位置。”
然而, 企业能否制定出符合现实状况的战略目标及能否实现此战略, 继而获取持续竞争优势, 关键取决于企业对人力资源的管理。传统的人力资源管理更强调对企业中人和事的管理, 其与企业战略的联系更多的是一种单向的联系, 而在此框架下, 企业很难制定出与自己现实情况相匹配的战略目标, 在实现已有战略目标的过程中也会遇到很多由企业对人力资源的管理所引发的阻力, 企业进而也就很难取得长期的持续竞争优势。但是战略人力资源管理因其与企业战略的联系是一种双向的动态联系, 强调通过对人力资源的管理来促使企业战略目标的实现, 不仅能够克服企业在战略实施过程中能力薄弱的情况, 而且能提升组织绩效, 进而使企业获取持续竞争优势, 因此企业对“人”的管理必然要实施战略人力资源管理, 人力资源管理向战略人力资源管理的转变也是必然趋势。
二、战略人力资源管理实践模型的构建
Wright在1992年提出战略人力资源管理的定义后, 2001年, Wright&Dunford&Snell又提出了战略人力资源管理的基本理论模型。他们认为, 战略人力资源管理由三个基本部分构成:即人力资源管理实践系统、人力资本积累及雇员关系和行为。Wright等人所提出的这一模型主要是从理论上探讨企业是如何通过人力资源获取竞争优势的, 这也是战略人力资源管理研究领域内较早提出且著名的模型之一。此后, 有关学者也提出了类似的模型。然而这些模型更多的是从理论上来讨论战略人力资源管理, 模型的实践操作性不是很强。为更加有效的探讨企业人力资源管理向战略人力资源管理的转变, 笔者构建了具有一定操作性的战略人力资源管理实践模型 (见图1) 。
从模型中可以看出, 战略人力资源管理强调在企业“以人为本”的环境下, 把企业战略与人力资源管理联系起来, 突出二者的协调一致, 一方面要求企业战略的制定要基于企业现实的人力资源状况, 另一方面要求在企业战略的框架下, 通过制定与企业战略相匹配的且各自相互协调一致的人力资源政策和实践系统来实现企业的战略目标, 最终使企业获取竞争优势。
三、战略人力资源管理实践模型框架下人力资源管理向战略人力资源管理的转变
依据战略人力资源管理实践模型, 企业人力资源管理向战略人力资管理的转变应该从以下方面来进行。
1. 人力资源管理理念的转变。
传统的人力资源管理虽然已经不再把“人”看作与机器一样的工具, 认为人力资源是企业经营的一种重要资源, 但它并未把“人”看作企业实现其战略的首要资源, 并非认为人力资源是企业获取长期竞争优势的工具, 并不重视人力资源的投资, 而是把人力资源看作企业的一种变动成本。这种管人理念在很大程度上阻碍了人力资源管理对企业战略制定及实现的重要作用的发挥。传统人力资源管理对人力资源投资的忽视和对物质资源投资的重视使得国外有学者发出了这样的感慨:“在战略家们对潜在的资本支出所表现出来的关心与他们对潜在的人力资源支出所表现出来的冷漠倾向之间所形成的鲜明对照, 我一直感到惊愕!”
而战略人力资源管理则相反。战略人力资源管理认为“人”是企业中最重要的资源, 是企业实现其战略的首要资源, 是企业获取持续竞争优势的源泉, 它把人力资源看作企业的资产而非变动成本。这种管人理念强调对人力资源的投资, 强调以一种投资的视角看待人力资源, 要求重视对人力资源的培训和开发, 重视员工的职业生涯规划, 做到“以人为本”。人力资源管理理念的转变, 也就是要求实现上述变化, 即对企业中人力资源的看法由“变动成本”向“投资观”转变。为了实现这种转变, 就必须要建立“以人为本”的企业文化。
2. 人力资源管理角色定位的转变。
传统人力资源管理与企业战略虽然也有联系, 但这种联系更多的只是单向的静态联系, 因此其更多的是扮演行政辅助和战略执行的角色。而依据战略人力资源管理实践模型, 在战略人力资源管理的框架下人力资源管理所扮演的角色则有很大变化, 更多的是扮演战略合作伙伴、管理专家、员工服务 (支持) 者和变革推动者。 (1) 战略伙伴。战略人力资源管理与传统的人力资源管理最大的不同就在于二者与企业战略联系的紧密程度不同。如前所述, 传统的人力资源管理与企业战略多半是一种单向的静止联系, 人力资源管理部门更多的时候只是执行企业业已制定的战略, 而并未参与战略的制定过程, 这就使得企业中的人力资源管理变得非常被动, 从而阻碍战略的实现。而战略人力资源管理则不同, 战略人力资源管理与企业战略的联系是一种动态的双向联系, 扮演的是企业战略伙伴的角色, 且要求两种动态匹配 (整合) 。一种是横向匹配 (整合) , 另一种是纵向匹配 (整合) 。所谓的横向匹配是指在企业战略下所建立的人力资源管理实践系统内部各方面必须要协调一致, 而不能相互有悖, 这些方面包括人力资源规划、工作设计、招聘、甄选、培训、绩效管理、薪酬管理、员工职业发展、激励等。就纵向匹配而言, 要求人力资源战略 (指根据企业战略所制定的人力资源管理计划和方法, 并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标) 与企业战略相匹配, 这一方面是指人力资源管理要参与到企业战略的制定过程中, 另一方面是指要建立与企业战略相一致的人力资源战略及人力资源管理实践系统。通过这两种匹配, 就可以完全保证企业战略建立在人力资源管理支撑的基础之上, 从而使人力资源成为企业战略的推动器, 促使战略目标的实现。这就是战略人力资源管理与传统人力资源管理的最大不同之处, 也是战略人力资源管理框架下人力资源管理所扮演的“战略伙伴”角色。 (2) 管理专家。在战略人力资源管理的框架下, 人力资源管理部门将不再只是个行政部门, 而更多的是一个咨询部门, 为企业的高层管理者、直线经理及普通员工解决问题的部门, 也就是说要更多地扮演“管理专家 (顾问) ”的角色。而要扮演好这个角色, 就要求人力资源管理部门明确他的顾客及满足顾客的需求。顾客方面, 首先最明显的就是需要得到人力资源服务的直线经理, 其次是企业的战略规划小组, 再次是企业的普通员工。需求方面, 对于直线经理, 他们希望人力资源管理部门招聘具有献身精神的高质量员工;对于战略规划小组, 他们希望人力资源管理部门提供战略规划过程所需的相关信息及建议和战略执行时的支持;对于普通员工, 他们则希望得到一整套具有连贯性、充足性及公平性的报酬和福利计划, 同时希望能够获得公平的晋升及职业发展的机会等等。 (3) 员工服务及变革推动者。战略人力资源管理要求人力资源管理部门须进一步加强与员工的沟通, 及时了解员工需求, 为员工提供各种必要的支持, 最终提高员工满意度及忠诚感。同时要积极参与和推动组织中的各种变革, 提高员工对变革的适应和应对能力, 妥善处理变革过程中的各种人力资源问题, 为变革成功提供强有力的人力资源支撑。
总之, 企业之间的竞争已经完全依赖于人才的竞争, 人力资源成了企业持续获胜的首要战略资源, 战略人力资源管理的时代已经到来。而要成功实现人力资源管理向战略人力资源管理的转变, 使企业获取持续竞争优势, 最重要的是转变人力资源管理理念及人力资源管理角色定位, 而这其中人力资源管理理念的转变是先导, 人力资源管理角色定位的转变是核心。
摘要：人力资源已成为企业获取竞争优势的最根本和最重要的资源, 企业的人力资源管理必须要上升到战略的高度, 从传统的人力资源管理向战略人力资源管理转变, 文章通过建立战略人力资源管理实践模型阐述企业应从人力资源管理理念及人力资源管理角色定位两方面实现这种转变。
关键词：战略人力资源管理,实践模型,转变
参考文献
[1].[美]劳伦斯.S.克雷曼.孙非等译.人力资源管理——获取竞争优势的工具[M].北京:机械工业出版社, 2004
[2].彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2003
人力资源管理战略[定稿] 第5篇
人力资源管理战略
一、人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，具有如下特点：
1、人力资源管理更具有战略性。人力资源管理，它是经营战略的一个重要组成部分，因为经营战略的实质就是在特定环境下为实现组织预期目标而运用资源的策略。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。人力投资是谋求企业发展的最有前途的投资。这样人力资源管理自然一跃成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源管理部门的地位也就上升为战略部门。
2、人力资源管理更着眼于未来。人力资源管理，它更多地考虑如何开发人的潜在能力，以不断提高企业的效率。它更多地以投资的目光看待在吸引人才、培养人才及激励士气方面的投入。因此，在预算方面不以“最省”为主要目标，而是谋求在可以预见的计划期内投入产出的最佳值及最佳方式。
3、人力资源管理更具有系统性。人力资源管理要求将企业现有的全部人员，甚至包括有可能利用的企业外的人力资源作为统一的系统加以规划，制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以达到尽可能利用人的创造力增加企业及社会财富的目的。
二、现代人力资源管理的主要内容：
在经济环境的不断变化中，人力资源管理需要突破原有的思维模式和运作方式，现代人力资源管理的内容包括两方面
1、对人力资源的管理
将人作为一种资源进行管理，其管理的内容包括人力资源规划、人员招聘、薪酬管理等。这部分内容虽然与传统的人力资源管理几乎相同，但现代人力资源管理应当建立在知识经济背景下，运用战略管理的思想对传统的人力资源管理内容进行不断的管理创新。
2、对人力资本进行投资
对人力资本进行投资主要是使人力资本得到增值，并能为企业创造价值即能为企业的生产增加新价值。人力资本投资已经成为人力资源管理中的重要组成部分，这使得人力资源管理部门越来越多地在企业的经营决策和业务活动中扮演重要角色，其角色定位也由传统的控制人工成本的“成本中心”转变为增加产出的“利润中心”。
三、人力资源管理策略
1、提高培训效果
培训作为人力资源开发的主要手段，是企业能力提升的基础，是员工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培训一直处于无足轻重的地位，往往是“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”。为什么会出现这种情况？主要原因就在于培训作为一种新形式的人力资本的投资，它的投资成果即培训效果很难通过直观手段检测出来，从而很容易在人们头脑中形成一种误解，使人们对培训后的效果产生怀疑，进而形成连锁反应，使企业更加不注重员工的培训。
为加强培训效果，企业应建立可靠的培训评估指标体系，全方位、多角度地评价培训的效果和效益，需要对受训者横向地与同行相比，纵向地将受训者培训前后进行对比，对受训者未来能力的提高做出判断。
建立可靠评估指标体系的一个重要途径是对受训者展开跟踪评估调查，其基本方法包括座谈与个别访谈、问卷调查、现场考察、考题研讨。其中问卷调查是指为了实现评估的合理性和客观性，弥补座谈的不足，并根据培训的目的，列出岗位前后在素质方面的变化和提高程度，也就是对培训对象的知识水平、能力水平和工作态度（能否有效履行其工作职责及适应未来发展的需要）进行全面评估，通过对调查结果的定性、定量分析，使培训效果可以得出一个较为确切的初步结论。专题研讨则主要针对学员从事实际工作的能力，具体包括操作动手和解决实际问题的能力，是指调研组和学员一起，以学员为主，对他们工作中发生过的重要事件进行重述和讨论，分析当事者的行为与事件结果之间的因果关系，评估者从中体会而非主观猜测学员解决这些事件的行为方式与能力水平。
培训效果是检验培训活动成败优劣的唯一标准。而检验培训效果的方式是必须到学员的实际工作中去，看学员受训后实际应用的成果。通过跟踪评估、建立评估指标体系，是对培训过程中阶段性评估和培训结业时综合性评估的一种补充与深入，既定性又定量地改进培训质量、为评估培训效果提供科学依据，因此它是评估培训效果的必要途径。
培训是企业人力资源开发的基础，但培训效果的好坏，将直接影响到企业在人力资源开的上的力度和效果。培训效果的反馈，则是一个将企业培训的效果进行量化的过程，通过这种既定性又定量的过程，加大企业在培训方面的投资，形成良性循环，提高受训者的受训质量，进而为企业赢得更为有利的竞争环境。
2、实现有效的激励
现代企业在充分考虑物质激励的基础上，也普遍考虑精神激励，即如何满足员工更高层次的需求。
在过去的几年中，企业争相提升对员工的激励手段，以吸引和留住他们。最频繁使用的手段就是不断的加薪
和股票期权。实际上，人才想要得到的不仅仅是钱，除了有竞争力的薪酬外，富有挑战性的工作、晋升培训机会和可信赖的领导应该成为企业必有的激励手段。
富有挑战性的工作：企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。
晋升培训机会：企业可以向
员工提供更多的晋升机会或更多的培训，使员工不断充实可以向更高层次发展。为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。
可信赖的领导。员工们通常希望在他们信赖的领导手下工作。什么样的领导是可以信赖的呢？可信赖的领导应是具备技术背景又超脱于技术之外的管理者。他应当拥有敏锐的商业嗅觉，像员工的“教练”和“导师”一样，在企业内部倡导鼓励冒险和创新的氛围和企业文化。
灵活性和信任感。企业员工希望灵活地安排自己的工作时间和地点。只要他们能完成公司的任务，公司应给予他们这个自由。企业应充分信任他的员工不需要在经理的监视下也能按时完成工作，并能很好地平衡其个人生活和工作。
所有者身份。企业员工们希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利润。企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系。没有作出员工股权安排的企业可以通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。给予员工所有者身份也可以以另外方式进行，如授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等。
沟通。企业员工希望不断地与他们的经理交流沟通，他们也希望他们的贡献能被认可。他们乐于与公司内的其他员工打交道。他们不想等到被提拔到主管层以后才与公司内的最具影响力的人群进行沟通。此类沟通可以是高级管理层与员工间的例会，也可以是“技术集市”。员工在这种小型的“集市”上，可以将他们的项目和创意展示给高级管理层。
自由地发挥创造。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智。这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。
愉快的工作环境。企业员工希望有愉快的工作环境，如便装、优良的办公设备、舒适的就餐和体育锻炼空间等。企业也可选择向他们提供免费饮料和午餐。
灵活的福利计划。自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但允许专业技术人员从附加的福利中进行选择，如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担，或者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。
3、建立360度绩效评估系统
（1）、应把360度绩效评估作为落实公司发展战略的重要步骤，坚持不懈。
首先，360度绩效评估是实行控制的有效手段。企业的战略目标只有经过精心的战术设计、实施和有效的控制才能保证得以顺利的实现。无法想象一个缺乏有效控制的企业会获得成功。360度绩效评估为企业实现目标采取改进措施提供了可靠的数据，有助于决策者在知晓企业内部人力资源优势和劣势的情况下进行正确的决策，从而确保企业动作的效果不偏离企业的战略目标。
其次，应定期开展360度绩效评估。企业组织行为的变革要经过解冻和冻结两个相互联系的过程，解冻是实施变革，而冻结就是促使变革的成果保持下去。只有经过这两个完整的变革过程，变革的措施才能变成组织的习惯和文化，否则人们会习惯性地回复到过去的行为中。如果进行绩效评估只是为公司领导人的一时之念，那么即使在一次绩效评估中发现了问题，员工也没有积极性和压力去改进。因此只有绩效评估后，相关领导帮助员工找到解决问题的办法，并设定下一步努力目标，且在下一次的绩效评估中检验设定的目标完成情况，才能使员工的行为融入公司的这种学习型文化氛围中。
（2）、做好平时的事件记录，增加评价的客观性
绩效评估的目的是为实现企业的经营目标服务，非业务人员的工作仅对经营目标起辅助和保障作用。因此可从非业务人员完成本职工作的数量和质量、节省经费的情况以及对业务部门的辅助程度等方面进行考评
4、实现有效沟通
沟通存在于企业管理的每个环节，有效的沟通能为组织提供工作的方向、了解内部成员的需要、了解管理效能高低等，是搞好企业科学管理，实现决策科学化、效能化的重要条件；因此，有效地进行沟通对管理具有重要意义。但在实际工作中，由于多方面因素的影响，信息往往被丢失或曲解，使得信息不能被有效地传递，造成沟通的障碍。
要实现有效沟通，必须消除沟通障碍。
（1）、领导者要认识到沟通的重要性，并把这种思想付诸行动。企业的领导者必须真正地认识到与员工进行沟通对实现组织目标十分重要。如果领导者通过自己的言行认可了沟通，这种观念会逐渐渗透到组织的各个环节中去。
（2）、提高沟通的心理水平。要克服沟通的障碍必须注意以下心理因素的作用。首先，在沟通过程中要认真感知，集中注意力，以便信息准确而又及时地传递和接受，避免信息错传和接受时减少信息的损失。其次，增强记忆的准确性是消除沟通障碍的有效心理措施，记忆准确性水平高的人，传递信息可靠，接受信息也准确。第三、提高思维能力和水平是提高沟通效果的重要心理因素，高的思维能力和水平对于正确地传递、接受和理解信息，起着重要的作用。第四、培养镇定情绪和良好的心理气氛，创造一个相互信任、有利于沟通的小环境，有助于人们真实地传递信息和正确地判断信息，避免因偏激而歪曲信息。
（3）、正确地使用语言文字。语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确，叙事说理要言之有据，条理清楚，富于逻辑性；措辞得当，通俗易懂，不要滥用词藻，不要讲空话、套话。非专业性沟通时，少用专情动作，以增强沟通的生动性和形象性，使对方容易接受。
（4）、学会有效的倾听。有效的倾听能增加信息交流双方的信任感，是克服沟通障碍的重要条件。要提高倾听的技能，可以从以下几方面去努力：一是使用目光接触；二是展现赞许性的点头和恰当的面部表情；三是避免分心的举动或手势；四是要提出意见，以显示自己充分聆听的心理提问；五是复述，用自己的话重述对方所说的内容；六是要有耐心，不要随意插话；七是不要妄加批语和争论；八是使听者与说者的角色顺利转换。
（5）、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的双向沟通。
信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真。因此，要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。另一方面，管理者应激发员工自下而上地沟通。例如，运用交互式广播电视系统，允许员工提出问题，并得高层领导者的解答；公司内部刊物设立有问必答栏目，鼓励员工提出自己的疑问。此外，在利用正式沟通渠道的同时，可以开辟非正式的沟通渠道，让领导者走出办公室，亲自和员工们交流信息，坦诚、开放、面对面的沟通会使员工觉得领导者理解自己的需要和关注，取得事半功倍的效果。
总之，有效的沟通在企业的管理体制中起着非常重要的作用。成功的企业把沟通作为一种管理的手段，通过有效的沟通来实现对员工的控制和激励，为员工的发展创造良好的心理环境。因此，组织成员应统一思想，提高认识，克服沟通障碍，实现有效沟通，为实现员工和组织的共同发展而努力。
5、建立人力资本投资理论
现代人力资源管理是将人力作为一项资本进行投资，并通过管理使人力资本发挥各自的优势，提高人力资本投资的回报率，以及为企业发展提供重要的战略性的管理资讯。
人力资本投资的主要内容：
（1）教育投资，教育投资是人力资本投资中最主要的一部分，但教育投资是一个长期过程，作为企业，在进行教育投资时，主要是支持员工进行在职的继续教育，在此我们所谈的教育投资主要是指企业层面的教育投资。教育投资的成本包括（a）[此篇范文为好范文 wenmi114.com作者呕心呖血之作（wenmi114.com）-未经过站同意转载此文均为抄袭后果自负]为教育支出的各种费用和劳务即教育投资的直接成本。（b）间接成本：对个人而言为因教育而放弃的收入，对企业而言为员工在受教育期间为企业少创造的价值。
(2)培训投资，培训是直接服务于现实的人力资源，增加人力资源的技能存量。培训分就业前培训和在职培训两种。培训的形式多种多样，但最终的目的是使员工尽快熟悉工作环境和设备性能，从而提高劳动生产率。无论是哪种培训都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受训人员所需的直接货币成本和为培训活动所需的物质条件成本，而间接的成本或机会成本一般包括：对个人而言为因参加培训而损失的时间和精力以及收入，对企业而言为企业因受训员工参加培训而损失的工时和收入。
(3)劳动力流动投资，劳动力流动是现代经济社会普遍现象，人力资源与物质资源在动态中不断的组合，形成最优配置，实现人力资本的增值。对于企业而言，流动成本主要包括：劳动者在流动期间，企业损失的时间成本和物质收入，同时新员工上岗所增加的培训费等。
(4)卫生保健投资，卫生保健投资主要是为了改善员工的健康状况，使员工保持饱满的精神投入工作，卫生保健的成本主要包括：企业为员工所提供的各种保健待遇。
人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及他们所拥有的并能用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是要不断地增加企业的人力资本。因此，人力资本投资已经成为人力资源管理中的重要组成部分
通过对现代人力资源管理中分析，本人认为随着知识经济的发展，人力资源管理将成为企业管理的核心内容。
发展战略人力资源管理 第6篇
【关键词】绩效管理；人力资源；企业管理；组织战略
战略人力资源管理是目前我国企业广泛应用的一种新模式的管理方法，它的核心内容主要把企业人力资源管理以及企业的战略管理进行紧密的融合，进而达到提高企业管理水平的目的。因此，为了保证企业人力资源管理工作顺利的开展，首先要做的工作就是执行绩效管理模式。而绩效管理模式主要涉及三方面的管理内容：一是企业员工的薪资管理；二是企业员工的流动管理；三是企业员工的培训和开发管理。为了保证绩效管理工作顺利的开展，建立合理的的绩效考核制度是非常必要的。而绩效考核制度主要包含四项内容：一是绩效考核的内容；二是绩效考核的方式；三是绩效考核的主体；四是绩效考核的周期。如果四项内容中，有任何一项出现问题，就会使得整个绩效管理系统受到影响。因此为了有效处理战略人力资源管理的绩效管理工作存在的问题，就要根据不同的问题采取相应的解决措施，进而保证战略人力资源管理的绩效管理顺利的实施。下面，我们将进一步对基于战略人力资源管理的绩效管理策略进行阐述和分析。
一、企业战略人力资源管理中的绩效管理特征
1.战略性
所谓的战略性主要是指，在进行企业战略人力资源管理时，要保证战略人力资源管理机制与企业的经营策略相一致。而绩效管理的中心标准主要是指将企业职工的个人标准与企业的经营策略标准进行紧密融合，进而推动企业更好的发展。一旦企业职工的个人标准与企业的经营策略标准做到一致时，就可以有效的规避企业个人绩效和企业组织绩效相背离的现象出现，进而推动企业与职工共同发展。
2.系统性
在进行企业战略人力资源管理时，要保证管理中各个功能的完整性，就要秉持着“互相作用，互相递进”的原则。战略人力资源管理中的绩效管理和企业的中其他的管理构建成一支完整的管理体系，其中，绩效评估是推动企业发展的依据。因此，提高企业的绩效评估水平，可以提升企业绩效管理水平，进而达到提升企业职工综合素养的目的。
二、公司战略人力资源管理存在的问题
1.脱离企业战略目标，团队与个人绩效管理脱节
绩效管理是保障企业战略人力资源管理工作顺利开展的有利条件，但是由于深受传统管理模式的影响，导致我国大多数的企业在进行人力资源管理时，还是秉持着职工评分标准来对企业职工的绩效进行评估，这种方式严重与企业的战略标准相背离，导致企业职工的工作积极性被打消，进而降低了企业的工作效率。
2.人力资源绩效管理意识不足，人力资源结构不合理
企业管理的核心内容就是企业的人力资源管理，但是根据目前的情况来看，我国大多数的企业在进行战略人力资源管理时，往往没有重视人力资源管理在企业管理中的重要性，只是一味的将人力资源管理当作是约束企业职工的一种工具，进而抑制了企业职工的工作热情。对于现在的企业来说，在进行企业人力资源管理时，往往应用的是结构化管理模式，这样可以将企业职工的自身潜力进行全面的发挥。但是，由于企业职工的人力资源绩效管理意识不足，导致人力资源结构存在不合理的现象，进而使得企业的未来发展受到了阻碍。
三、基于战略人力资源管理的绩效管理策略
1.绩效目标体系的构建
为了保障战略人力资源管理的绩效管理工作的顺利开展，就要建立完善的绩效目标体系。在进行绩效目标体系的建立时，要结合企业的实际运营情况进行合理的制定，进而保证企业每一个环节都符合企业需求。其次，还要对企业的战略目标进行全面的分析，进而保障绩效目标体系的合理性。最后，要将绩效目标体系落实到企业的各个环节中，进而提高企业整体的管理水平。
2.绩效考评方案的设计
建立绩效考评方案的主要目的就是对企业职工的各项行为进行约束，进而保障企业职工绩效评估的合理性。在进行绩效考评方案的制定时，要结合企业的自身特点以及相关的绩效考核知识进行设计，进而保证考核工作的公正性以及民主性。企业的考评方法主要分为四种：一是等级评估法；二是小组评价法；三是目标管理法；四是比例分步法。
考评时间一般是按照季度或者是半年的标准进行考核。
3.绩效管理职责的分工
企业的人力资源管理部门作为企业绩效管理实施的主要部门，它负责的工作有绩效方案的制定、绩效考核等。因此，为了保证企业管理工作正常实施，就要对绩效管理进行职责分工，这样不仅可以保证企业各个部门可以对企业绩效管理工作的开展进行全面的配合，同时也能提高整个企业的管理效率，这给企业的未来发展奠定了扎实的基础。企业绩效管理工作质量的好坏，和企业中全体人员有着密不可分的关系，因此，加大企业绩效管理力度，可以推进企业绩效管理和企业战略目标保持一致。
四、结束语
通过本文的阐述，使得我们对战略人力资源管理的绩效管理方面有了全面的认识。企业的发展推动着我国社会经济的发展，因此建立完善的绩效管理体系可以保证企业的稳定发展。企业根据公司战略人力资源管理存在的问题，建立完善的绩效目标体系，进而达到企业实现经营战略性目标的目的。
参考文献：
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[4]田立法.人力资源管理系统影响企业绩效的复杂性机理”——基于高新技术企业的实证研究[J].中国管理科学，2014，12：109-117.
发展战略人力资源管理 第7篇
一、海洋人力资源管理内涵与重要性
物尽其用, 人尽其才是提高资源利用效率, 推动经济发展的重要手段。尤其是人力资源对于推动技术发展、社会进步有着不可忽视的作用。人力资源管理主要是进行合理的资源配置, 再以人为中心的前提下, 对财力、物力等资源进行最好的规划与安排。同时, 对人的思想进行引导, 使其更好地发挥主观能动性。
人力资源的管理主要分为宏观方面和微观方面两个层次。宏观的人力资源管理是国家对人力资源整体的管理, 主要目标是保证人力资源的整体结构与国家经济发展和社会进步相适应。微观的人力资源开发与管理是各组织根据国家的宏观规划和要求对其所管辖的人力资源进行的开发和管理, 主要目标是保证人力资源与其具体工作职位相适应。
海洋人力资源管理有别于普通人力资源管理的地方在于, 其对人才在海洋专业技术上的要求不同, 对于该类人才吃苦耐劳及抗压能力有较高要求。在人才管理上需要采用契合海洋产业发展规律以及海洋产业特殊环境的有效方法和手段, 以便能有效组织产业内具有能力或潜力的从业人员, 使其潜能得以充分发掘, 素质得以提高, 劳动能力得以合理利用, 从而提高人力资源质量, 优化人力资源结构, 从高效率的组织获得最佳的社会经济效益的活动过程。
海洋人力资源的高技术性体现了其高度的流动性, 因此, 海洋人力资源的管理不同于普通人力资源管理还在于:管理方式方法要符合高水平人才的特点, 抢占人力资源市场、留住人才。如最大化满足其科研及其相关配套基础条件, 给予其交流、访学的机会等。同时要加强其思想、心理素质和工作能力的培训以及组织协调能力的训练等。另一方面, 海洋人力资源的快速增长对海洋人力资源的开发提出了更高要求, 在加大海洋人才培养的基础上, 还要积极采取相应的政策方法吸引高水平人才投入到海洋产业中来, 满足海洋产业快速发展带来的对海洋人力资源的要求。
二、海洋产业人力资源管理现状
(一) 外部环境推动海洋人力资源管理
改革开发、大国崛起为我国海洋事业的发展注入了极强的活力。尤其是近年来工业化、信息化建设脚步不断加快, 经济体制和经济增长方式的转变都为海洋产业的发展提供了契机。产业的发展离不开人才的贡献, 尤其是我国加入世贸组织以来, 建设一支德才兼备, 规模宏大的高素质人才队伍, 已然成为党的事业发展、中华民族振兴的重大问题。海洋产业也不例外。因此海洋人力资源管理有着良好的基础。
(二) 海洋产业人力资源管理存在的不足
1.海洋人力资源结构不合理。海洋人力资源不合理主要集中在高端人才不足、人才空间分布不均两个方面。其一, 技术领域尖端人才和管理领域综合人才匮乏。海洋产业的发展对于新技术和新方法要求较高, 然而, 海洋人力资源中的高水平人才占比较小, 不符合海洋产业发展的特殊要求。虽然近年来海洋专业的高等教育发展迅速, 但在总量上仍然偏小, 难以满足海洋产业快速发展所需要的人才总量。高级专家和高级海洋管理人才、高新技术人才, 主要是某些海洋尖端技术领域的人才、针对海洋企业的高层经营管理人才、适合海洋产业发展的金融保险领域人才, 但这类人才却相当缺乏。其二, 人才空间分布不均。我国海岸线长, 临海区域众多, 但发达的地区主要集中在长江三角洲、珠江三角洲以及环渤海地区。这些地区经济发达, 薪酬丰厚, 机会众多、奖励机制完善, 是多数大学毕业生和高级技术人才的主要流向。然而经济欠发达地区由于经济条件有限和有效的人才激励机制缺失, “留人难”成为头号难题, 因此出现了人力资源分布地域上的不合理现象。
2.海洋产业人才自身开发不足。一方面, 由于国家经济增长较快, 人才缺口加大, 教育出现了总量膨胀过快, 结构失衡, 盲目拔高, 实践应用不足等现象, 海洋产业人才的教育也难逃“魔爪”, 因此海洋人才自身问题较为普遍。另一方面对于现有的海洋人力资源, 还缺乏符合海洋高科技人才特点的评价、选拔方法;在海洋人才管理体制上, 也缺乏竞争激励机制, 缺乏使人才脱颖而出的环境。
三、海洋人力资源发展战略研究
(一) 树立科学可持续发展的海洋人力资源管理观念
1.树立人力资源是第一资源的意识。人力资源对于社会经济的重要贡献是毋庸置疑的, 我国总体实现小康社会的历程和经验也证明, 要想实现国民经济的高速发展, 人力资源的总量与质量起着关键作用。由于人力资源的存量和增量的可在开发性, 使其比具有不可再生、具有折旧属性的自然资源有更好的优势。因此, 在资源禀赋一定的条件下, 各国都致力于对人力资源的开发与现有人力资源的抢占。要将其定位为第一资源, 重视人力资源的培养、开发和管理。只有持续不断地投资开发, 才能不断更新海洋人才队伍, 使之能力更强、贡献更大。
2.建立科学合理的人才评价机制。“没有金刚钻, 难揽瓷器活”, 只有具备相应的能力才能做出相应的贡献, 因此, 要将能力、业绩和贡献作为界定人才的依据。在海洋产业人力资源管理现状中常常将“学历”“职称”“资历”作为重要的人才评定依据, 但那只能代表过去, 只有看能力、看业绩、看贡献, 将效益标准作为衡量人才的主要标准, 才更能激发现有人才的当下的积极性和创造力, 并通过发挥现有人才的作用来吸引、留住外来人才。海洋产业的人才评定标准也要以业绩为依据, 从品德、学时、能力等多方面进行考核, 在选拔程序上秉承坚持评审与考察相结合的原则, 同时考虑到海洋产业不同岗位的特点。应采用灵活的手段对不同岗位的核心需求进行评价, 最终形成一套科学的人才评价机制。
3.贯彻落实“以人为本”理念。良好的工作环境并不仅仅指物质环境, 更重要的是指人类所处的精神环境。被尊重是每个人最基本的精神需求, 因此要将以人为本、关注员工身心健康贯彻到海洋产业人才管理的方方面面, 使海洋产业从业人员能真切感受到环境的温暖以及强烈的归属感, 进而激发出从业人员的积极性、主动性以及创造性。在海洋产业的发展中, 把每个员工的切身利益放在第一位, 才能更有利于发挥每个员工的聪明才智, 进而为海洋产业做出更重要的贡献。
(二) 建立海洋人力资源管理的长效宏观机
1.完成现有海洋人力资源调研。海洋产业经过多年的发展, 已经建立了较为庞大的海洋产业人才队伍, 人员系统庞杂, 能力特性不一, 同时, 由于业务不同、分工不同, 各部门对于人才需求、人才管理的要求各不相同。因此, 要想建立适合的管理规划首先应对现有海洋人才队伍进行调研, 归纳总结现有人才队伍的人才技能与各组织机构的人才需求, 从而可以有的放矢地制定新的海洋人力资源管理规划。
2.完善海洋人力资源管理规划。在完成基础调研的基础上, 尽快制定和实施《海洋产业人力资源开发与管理总体规划》, 从宏观层面对海洋人力资源管理管理进行统一的部署安排, 构建统一领导、分级管理、有调控的宏观管理体系。同时, 依据海洋产业在党政机关、企事业单位依据本机关/单位的特点, 建立分类科学。各具特色的分类管理体制, 有助于实现海洋人力资源的整体开发, 形成海洋人力资源有效开发管理总体格局。合理的人力资源管理规划将为现有从业人员提供基本的生存资源、生活工作的机会, 并为其设置更好的上升渠道及晋升空间。从整个海洋产业来看, 人力资源管理应达到使本产业的从业人员的知识、技能不断提升, 并使海洋产业的经济、社会文化等各方面获得整体协调性的综合发展。人力资源管理新法则的出现必然会给一批人带来新的晋升空间, 也必然会使能力较差、综合测评成绩不佳的从业人员失去一定的就业空间。为体现以人为本的思想, 应为这些从业人员提供再学习, 在开发的机会, 使其可以为自己争取更好的就业条件。
3.建立健全海洋人力资源管理的法规政策机制。政策法规为从业人员提供基本的法律环境, 是从业人员的定心丸。我国海洋产业多数集中在沿海地区经济发达的省份, 这些地区机会多、生活压力大, 因此存在较大的人才流动性, 换言之即人才流失的可能较大。因此, 要从法规各政策等宏观层面给予海洋产业有别于其他产业的优势, 进而吸引更多人才投身于海洋事业, 在广袤的海域发掘更多财富, 为国民经济发展做出更大贡献。
四、结语
海洋产业人力资源管理的重要性是毋庸置疑的, 在国民经济下行压力较大的今天, 做好人力资源管理, 才能激发海洋产业从业人员的积极性与动力, 从而为国民经济做出更多贡献。与发达国相比, 我国海洋产业还未在国民经济中占有更重要的地位, 对国民经济的贡献程度还不大。但人才的培养是一个长期过程, 发达国家先进的人力资源的管理整合也非一夕之功, 应在改进现有人力资源所存在问题的基础上, 制定长期的发展战略, 建立长期的发展机制, 为促进我国海洋事业发展做出应有的贡献。
参考文献
[1]高艳, 李彬.试论海洋人力资源的开发与管理[J].中国渔业经济, 2011 (6) .
[2]王鑫.海洋经济领域国际技术创新战略联盟的发展现状与趋势研究[J].中国海洋大学, 2013.
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[4]杨冠英.中国战略性海洋新兴产业发展要素贡献度与配置研究——以海洋生物医药业为例[D].青岛:中国海洋大学, 2014.
战略人力资源管理概述 第8篇
关键词：战略管理,人力资源管理,战略性
随着经济全球化和竞争的日趋激烈, 市场竞争实际上是对人才的竞争, 人力资源管理的重要性日益增强, 越来越多的企业认识到人力资源是企业竞争优势的重要资源。由于不断变化的外部环境, 企业要想获取和维持持续竞争优势, 就不能仅仅依靠传统企业资源的运营, 还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。这种变化促使企业将人力资源管理放在战略性高度。
1.战略人力资源管理的内涵
目前, 学术界对于战略人力资源管理的概念还没有形成一致观点, 但Wright & McMahan的定义已被大多数人所接受, 即:“企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为[1]。”
Wright & McMahan的定义充分诠释了战略人力资源管理的内涵和特征:
(1) 人力资源战略性。企业竞争优势的源泉来自于企业人力资源系统中那些具有某种特殊技能和核心知识, 处于企业经营管理的重要位置或关键职位的那些人力资本。与一般的人力资本相比, 战略性人力资本在一定程度上具有专用性和不可替代性的特征, 这符合资源基础理论的基本观点。
(2) 人力资源管理的系统性。人力资源管理的系统性主要表现为企业为了获取和维持持续竞争优势而进行的一系列人力资源管理政策、实践、方法及手段。通过整个系统的默契配合, 使企业人力资源得到最佳配置。
(3) 人力资源管理的目标导向性。战略人力资源管理通过组织结构将企业人力资源管理置于企业经营系统中, 以促使企业各个方面和部门的信息一致性, 从而实现组织绩效最大化。
2.战略人力资源管理过程
战略形成过程的起始阶段, 人力资源管理部门参与确定企业使命和目标, 并通过提供外部人力资源市场信息, 分析外部的机会和威胁, 同时在企业内部的SWOT分析中, 提供公司人力资源能力现状信息, 以共同决定企业的战略方向。企业战略方向确定后, 人力资源管理部门通过分析技能、行为、文化上的需要以及人力资源现状, 最终确定人力资源战略。战略执行阶段, 人力资源管理部门通过支持人力资源战略的管理实践, 确保企业获得高技能的雇员以及建立起能够促使员工的行为与企业的战略目标保持一致的报酬系统。整个战略管理过程保持着信息和决策之间的不断循环[2] (如图1) 。
资料来源:改编自[美]雷蒙德A诺伊等著, 刘昕译, 《人力资源管理:赢得竞争优势》, 中国人民大学出版社, 2001年4月
3.战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别
战略性人力资源管理与传统人力资源管理存在明显的不同, 二者之间的区别可以归纳为以下几点:
(1) 管理理念:战略人力资源管理以“人”为核心, 视人为资本’, 强调“服务”, 管理出发点是“着眼十人”, 达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。传统人事管理以“事”为中心, 将人视为一种成本, 把人当作一种“工具”。强调“控制”, 其管理的形式和目的是“控制人”。
(2) 管理地位:在战略人力资源管理中, 人力资源管理部门作为企业的核心部门, 直接参与组织整体战略决策。而在传统人事管理中, 人事部门属企业的辅助部门, 主要负责上级指令的执行, 很少参与决策。
(3) 管理内容:在战略人力资源管理中, 以人为中心, 重点是开发实现战略目标必需的人力资源, 灵活按照国家及地方人事规定、制度, 结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策, 建立起系统的人力资源管理体系。在传统人事管理中, 主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。
(4) 管理形式:战略人力资源管理体现企业全员参与人力资源管理的特色, 因为人力资源工作要想切实有效, 没有各部门的执行、配合是不可能实现的。传统人事管理基本上是独立作战, 与其他部门的关系不大。
(5) 管理策略:战略人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位, 侧重变革管理和人本管理, 属预警式管理模式。传统人事管理侧重于规范管理和事务管理, 属事后管理。
(6) 管理体制:战略人力资源管理价值的体现是通过提升员工能力和组织绩效来实现的, 为“主动开发型”, 工作自主性和主动性高。传统人事管理价值的体现主要是在规范性及严格性, 即是否将各项事务打理得井井有条、是否看得住和控制住企业员工等, 为“被动反应型”, 工作自主性小[3]。
参考文献
[1]Wright, P.M., McMahan, G.C.Theoretical perspec-tives for strategic human resource management[J].Journal of Management, 1992 (18) :295-320.
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[3]人力资源开发网.传统基础人事管理与战略人力资源管理的对比.www.chinahrd.net, 2004-7-8.
战略人力资源管理分析 第9篇
战略人力资源管理已不同于传统的人力资源管理, 首先是在HR职责方面, 现行的战略人力资源管理已不单单是职能专家, 更是应当成为业务管理员。只有了解并擅长企业的业务, 才能准确做好人力资源的规划、招聘、绩效、薪酬等工作。如果人力资源管理者不懂得企业的业务, 想招到适合做此业务的人员和考核一线工作人员就会难上加难; 其次在HR角色方面, 传统的人力资源管理是变革的追随者和响应者, 战略人力资源管理者是变革的领导者与发起者。作为一名战略人力资源管理者, 必须参与企业的战略决策才能做好之后的工作, 如果仍然像以前那样单纯的追随或者响应战略, 人力资源工作对内与各部门的协调、对外和企业外部环境相匹配的作用就会大大降低。所以参与企业战略决策是现行战略人力资源管理必须做好的工作。此外, 战略人力资源管理在控制上是有机灵活, 投资的是人、知识, 关注的经济责任是以投资为中心而不是以成本为中心。因此, 战略人力资源管理更能适应瞬息万变的市场环境, 对企业战略的成功建立、执行与反馈以及和企业愿景、文化的融合起着不可小觑的作用。
二、战略招聘
战略招聘, 即用人, 这是从企业的角度来说的, 切实的指导战略人力资源的招聘工作。首先应从战略招聘的视角出发, 认识到招聘是解决现在生存和未来发展问题, 使人岗匹配、人人匹配和岗岗匹配; 其次在进行组织设计的时候, 要考虑到战略文化、政治利益、学习与创新四个维度; 最后应遵循以下用人原则:
用人首先考虑的是企业战略, 顺应企业战略的发展。企业战略需要更多的销售人员来开拓市场, 人力资源部门就应该招聘较多的销售人员; 企业战略需要更多的科技人员来创新工作方法, 人力资源部门就应该招聘较多的科技人员; 企业战略需要更多行政人员来为企业执行服务工作, 人力资源部门就应该招聘较多的行政人力。总之, 人力资源部门的工作是为整个企业战略服务的, 一切以战略为核心, 为出发点。
用人用的是员工的长处, 使员工的优势更优, 培养成为最优秀员工。每个员工都有优势劣势, 如果一个工作岗位, 需要的恰巧是员工的劣势, 员工的工作效率、效果肯定会大打折扣; 相反, 如果正好能发挥员工的优势, 员工工作就不会觉得辛苦, 员工的工作效率以及效果也会大大提升, 进而员工能够满足企业的需要, 职位得到晋升, 对企业的满意度忠诚度大大提高, 员工进入良性循环, 和企业共同进步发展。所以, 应该详细了解每个职位的需求, 结合员工特质, 安排适合他们的工作, 只有这样, 企业内部的优秀员工逐渐增多, 为企业创造的利润价值才更高。
提拔底线原则: 考虑个人能力是否能够胜任提拔后的工作, 做到客观、公平、公正。企业给每个员工提供的平台都应该是公平平等的, 不能搞近亲繁殖、裙带关系。要想提拔某个员工, 首先评价的是员工的工作能力, 而不是他是否是老总的亲戚、老板的熟人。如果能力不足却因为关系上位, 对于企业绩效来说会受到影响, 对于企业文化来说会形成缺失公平、任人唯亲的不良风气, 对于员工关系来说会使被提拔的员工受到排挤。所以这种有百害而无一利的提拔应该避免的, 应公平公正的评价每一个员工, 不因为关系而特殊照顾, 也不因为关系而对员工的能力视而不见。
三、战略绩效管理
绩效管理与绩效考核大不相同, 绩效考核是对员工过去行为的汇总, 目的是改变或改进员工以后的行为方式, 这一过程是绩效管理, 考核只是管理的一个环节。做好绩效管理工作, 首先是做绩效计划, 遵循绩效指标具体、可测量、可达到、相关性、时限性的原则制定绩效计划, 更关键的一点是应让被考核者参与指标的制定。被考核者, 是绩效计划的最直接的执行者, 如果被考核者不知道怎么做是符合标准的话, 就会有很多与完成目标无关的行为, 这是一种时间、人力等资源的浪费, 即使考核对提高绩效也于事无补; 其次要做好绩效沟通与辅导, 在这一环节中, 可以拆分绩效目标, 把一年一个季度的目标拆分成每天每个员工应该完成的工作, 为下一年的绩效计划做准备; 再次应进行绩效考核与反馈, 应选择合适的时间、地点、场景和合适的员工利用合适的方式说合适的事情, 通过员工自己、主管、同事共同考评; 最后要进行绩效诊断与改进, 通过结果的反馈, 了解员工的绩效水平, 针对不同的问题提出不同的改进措施, 为下一个计划、实施、检查、行动打好基础。
四、战略薪酬管理
薪酬管理的目标是塑造期望的行为与文化。组织应建立一种文化导向: 组织的战略需要员工的某种行为方式时, 员工感觉到能拥有这种机会自身是优秀的, 从开始制定薪酬时就应该考虑这种文化氛围。而且在制定薪酬制度时, 一定要保护为公司做出突出贡献的员工。根据二八理论, 企业百分之八十的利润是由百分之二十的员工创造的, 不管是从激励理论出发, 还是本着公平公正的原则, 任何为公司做出贡献的员工都应获得相应的回报———薪酬。尤其对于企业的关键性人才, 更应采取适合人才的薪酬战略方式。有的通过高额的工资满足其需要, 有的通过职位晋升获得自身的成就感, 有的通过福利待遇增强忠诚度, 所以应从战略的视角出发, 制定合适的薪酬管理方式。在设计薪酬战略时, 应遵循以下原则:
合法性原则。制定企业薪酬时应符合法律法规的规定, 任何原则都应在法律的准绳之下, 这是最低要求。除了遵守规定, 还应符合社会的期望, 整个社会的道德风气是由每个公民每家企业共同合力的结果, 整个社会氛围处于比较好的状态, 每家企业以及员工的关系才能相处融洽, 良性竞争使企业销售的产品、提供的服务更能满足客户的需求, 顾客给企业创造的利润就会更多, 企业回报给员工的薪酬、福利待遇等才能更好, 对于制定适合企业、适合员工的薪酬战略也大有裨益。
经济性原则。经济性, 即投入产出比, 投入越少产出越大越符合经济性原则。尤其是战略人力资源管理部门在制定薪酬设计时, 就要考虑到制定的薪酬在有限的资源、时间、空间范围内是否能发挥最大的作用。合理的薪酬制度可以满足大多数员工的需要, 可以激励员工为企业创造更大的价值。这样符合经济性原则的薪酬制度设计才是企业应该制定的。
平衡性原则。对内同工同酬, 对外具有竞争性。在制定薪酬战略时, 应根据岗位设定薪酬, 每个人薪酬的不同, 是根据绩效来评比的, 员工绩效的差异导致薪酬的差异。要想保持外部的竞争力, 在制定薪酬之前应该做薪酬市场调查, 与参考公司、参考职位相比较, 采取领先、跟随、落后或混合战略, 使自身企业的薪酬成为一大优势, 吸引更多求职者选择自己企业或提升员工对企业的忠诚度。
公平性原则。公平是指投入与产出的感觉, 并不是可以用数值量化的指标, 更应该引起战略人力资源管理部门的注意。员工的工作积极性不单单与他获得薪酬的绝对值有关, 更与对薪酬感到是否公平有关。员工总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及获得的报酬与他人进行比较。当他感到公平的时候, 会激发员工更强的工作动力, 提高员工工作的积极性; 当他感到不公平的时候, 则会使员工有种付出与收获不成正比的感觉, 工作中萎靡不振, 在心理上排斥工作或磨洋工, 为企业创造的价值则会大大降低。员工还会纵向比较, 即过去的付出收获和现在的劳动报酬相比是否有公平感。如果感觉不到公平, 员工离职的可能性则会增大, 对企业来说, 培养好的员工离开公司是一笔不小的人才损失与成本。所以, 在制定薪酬战略时, 应考虑员工横向与纵向的公平感, 设计成公平、合理的薪酬制度。
五、结论
战略人力资源管理, 是企业做大做强必须做好的职能工作。战略招聘、绩效、薪酬是战略人力资源管理中不可缺少的部门。企业只有从战略的视角出发, 才能做好人力资源工作, 才能使自己的企业在竞争中立于不败之地。
参考文献
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[2]蒋建武.战略人力资源管理与组织绩效关系研究的新框架:理论整合的视角[J].管理学报, 2007 (06) .
浅析战略人力资源管理 第10篇
一、战略人力资源管理的来源
1981年《人力资源管理:一个战略观》 (Devanna、Formbrun和Tichy) 一文的发表标志着战略人力资源理论的产生。我国学习者魏明在《论战略人力资源管理》 (2002) 一文中吧战略人力资源管理的基本特征是:依靠核心人力资源建立竞争优势和依靠员工实现战略目标。
关于传统人力资源管理如何向战略人力在资源管理转变, 学者从不同的角度进行了研究。徐广森 (2007) 认为传统人力资源管理向战略人力资源管理转变有四条演变路线即:结合、伙伴、联结和重组。主要是指把人力资源管理与战略相结合, 并与其他部门联合, 将人力资源管理与企业经营战略和核心价值观联结, 重组力资源部门进行保证前三项的顺利实施。类似的理论认为传统人资源向战略人力资源管理转变应主要集中于人力资源角色介入、人力资源工作价值的提升和人力资源管理部门的结构重组三方面 (许小东, 孟小斌2004) 。1992年Guest提出“外部匹配”与“内部匹配”的观点, 认为企业人力资源管理无论是从其外部环境还是内部结构来说都必须具有战略性, 以满足企业持续发展的要求。我国学者肖霞在《战略性人力资源管理若干问题探讨》 (2007) 一文中有类似的理论。
二、战略人力资源管理的含义
对于战略人力资源管理的定义仍没有一致的意见, 现阶段对于战略人力资源管理的定义主要有两个观点。一种关注人力资源管理过程与组织产出之间的关系, 认为战略就是人力资源管理实践与组织绩效之间的关系 (Storey, 1992) 。另一种则认为战略是人力资源管理与组织之间的适应性 (Guest, 1992) , 关注人力在资源管理与组织战略之间的匹配程度。
Schler认为, 战略人力资源管理是员工在努力完成企业战略的过程中影响他们行为的所有的管理活动 (徐庆瑞、郑刚, 2001) 。我国学者认为战略人力资源管理是一个将人力资源实践活动和业务战略联系起来的过程。
Wright和Mc Mahan (1992) 认为战略人力资源管理是为企业实现目标所进行和所采取的一些列有计划、有战略意义的人力资源部署和管理行为。这也是目前学术界所采用的战略人力资源管理的定义。
从以上的叙述可以看出, 战略人力资源管理是通过改进、重组企业人力资源管理效率实现企业长期经营目标。
三、战略人力资源管理与绩效
我国学者程德俊、赵曙明 (2006) 认为, 战略人力资源实践对企业绩效的作用受到内部环境和外部环境的影响。企业战略、市场定位对人力资源实践和企业绩效关系研究是目前学者的侧重点。Mac Duffie (1995) 在总结前人理论的基础上提出包括员工能力、工作动机和参与机会在内的人力资源实践活动可以提高组织的绩效。Guest (1997) 认为, 人力资源实践有利于提高组织绩效。而Sheppeck和Militello认为环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源的支持因素四个变量相互联系、相互作用措施组织绩效的提高。Dyer和Reeves (1995) 在对组织绩效进项测量的方法研究中发现, 人力资源管理实践导致公司市场产出的变化。
战略人力资源管理对组织绩效的影响机制复杂的、多层次的, 研究者依据不同的理论基础得出不同的结论。
我国企业在考虑实施战略人力资源管理时, 应考虑中西方文化差异、经济背景的不同, 同时结合企业战略、行业环境、企业创新能力等因素。
参考文献
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[6]程德俊、赵曙明.高参与工作系统与工作绩效:人力资本专用性和环境动态性的影响[J].管理世界, 2006 (3) :86-93.
发展战略人力资源管理 第11篇
关键词：人力资源 发展 阶段 趋势
0 引言
21世纪人力资源管理既有着工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代游戏规则的基本要求，从而呈现出新的特点。我国的人力资源管理经历了一个从人事管理到战略管理的转变的过程,人力资源经理也在这个过程中完成了从高级办事员到企业战略合作伙伴的角色转换。这其中包含了我国人力资源管理从空白到丰富，从从属到主动，从事务性到战略性的历程。
1 我国人力资源管理发展阶段
1.1 人事档案管理阶段 人事档案管理与我国的长期的计划经济体制密切相连。在计划经济体制下，人才的流动受到了严格的政策限制，人力资源的优势完全被忽略了，企业用人年功制，竞争选拔凭资历，工资分配搞平均。员工的积极性、主动性完全没有发挥出来。
这个时候的人事部基本上是一个象征，是企业的总后勤，完全服务于国家的政策，配合有关国家政策完成工作。本上属于听命型，企业内部听总经理的，企业外部听政策部门的，除此之外，就是重复业已熟练的流程，工作的技术含量极低。作为人事部是一个不折不扣的事务性部门，作为人事经理则是这个部门的高级办事员，人事经理充其量是一个高级办事员的论断由此得来。
所以至今还有人多人认为人力资源是一个没有专业的工作，只有那些专业不好，技术能力不强的人才会去做人力资源管理，人力资源管理什么人都能做。可见，认识经理的高级办事员的形象在人们中的影响是多么的深刻。
1.2 人力资源管理意识唤起阶段 随着市场市场经济的迅速发展，人才的流动的限制被打破，人才的市场化趋势日趋明显，求才择业开始双向选择，人才作为一种资源开始受到越来越多的关注，越来越得到国家政策的支持和企业管理者的认同。
同时，人才政策的开放带动了企业间人才流动速度的加快，企业的管理遇到了挑战，开始注意人才的动向，如何留住企业的人才成为企业关注的一个焦点。
企业的管理层特别是高级管理层纷纷研究对策，督促人事管理部门研究解决留人这个难题。在这个阶段中，高层管理者起到了决定性的作用，主导着企业人力资源管理的发展方向，而人事部门则处于被动听从的地位，主要目标是完成企业管理层的用人留人决策。
1.3 人力资源管理形成阶段 随着从人事经理到人力资源经理的角色转换，人力资源经理开始注重人力资源管理理论的学习研究，开始研究有关企业人力资源管理的理论书籍，参加有关人力资源管理的研讨会，培训班，咨询公司也顺势得到了快速的发展。
通过的系统的学习和研究，人力资源经理初步形成了相对完成的理论体系，对人力资源的观念也有了深刻的认识，并在企业中初步建立了招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬体系管理等为框架的人力资源构架。人力资源经理的工作已经迈出了一大步，从被动接受到主动出击，在观念和意识上都前进了许多，这个阶段是未来人力资源管理的重要形成阶段，意义重大。
1.4 人力资源管理的发展阶段 在形成阶段的基础上，随着人力资源经理对人力资源管理研究的深入，企业的人力资源管理开始逐步成熟，从追求数量转到追求质量。人力资源经理的工作逐渐将工作重心转移到员工的绩效管理，建立现代化的薪酬体系。开始考虑整和企业人力资源，通过岗位分析和人才盘点，更加合理配置企业人力资源，通过加大培训力度，提高员工的工作技能和绩效能力，通过改革薪酬管理体系，优化薪酬的分配作用，使之更加具有激励性。
通过这样一系列的手段，人力资源经理不但强化了人力资源管理的理念，提高了管理技能，更在企业里培养了重视人才，开发人才，激励人才的企业用人观，带动了企业管理层和员工的人才观念，使得企业人力资源管理更趋成熟和发展。
1.5 人力资源的战略管理阶段 随着企业竞争的加剧，未来的不可预知性加强，企业间对人才的争夺战也越演越烈，人才竞争成为企业竞争的核心。谁掌握了人才，谁掌握了人力资源的核心竞争力，谁就是掌握了竞争制胜的法宝。
于是，人力资源经理终于名正言顺地站到了企业的战略管理层，成为企业管理层中至关重要的一员，作为企业管理层的战略合作伙伴参与决策。
2 人力资源管理的未来发展趋势
作为上述变化的回应，人力资源管理呈现出许多新的可能发展趋势。
2.1 企业人力资源管理部门职能的弱化及向直线管理部门的第二回归。冷战结束后，国际经济一体化进程得到进一步加强，企业之间的竞争日益激烈，几乎所有的企业都面临来自国内、国外的剧烈竞争。随着信息技术日新月异的发展，企业的组织形式和管理方式发生了巨大的变化。传统的规模经济在知识经济社会里已不再占有昔日的优势，取而代之的是一些规模小、技术含量却很高的小型企业，为顾客提供高附加值的产品和服务。在中小型企业里，管理部门，尤其是职能管理部门的浓缩是降低成本的有效方式。在这些企业中，人力资源管理部门、行政管理部门，有时甚至还有财务会计部门都可能合并为一个部门，统一为企业提供综合职能支持。另一方面，巨型跨国公司在新的市场环境中发现其巨大规模不再是优势，出于激烈竞争的压力，也在集团内部实行所谓的的“内部企业家”式的管理方式，把全球几十万人的大公司整编成数百个相对独立的、自负盈亏的成本——利润中心。这些成本——利润中心享有巨大的自主权，在财务、人事、生产、销售等企业管理方面享有独立的管理权。这样的成本——利润中心与上面提到的单个的中小公司十分相似，其人力资源管理部门的职能弱化同样不可避免。
2.2 人力资源职能的分化：人力资源管理的全部职能可以简单概括为人力资源配置（包括人力资源规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换等），培训与开发（技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习等），工资与福利（报酬、激励等），制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）四大类。如果说这四大类职能是在其发展过程中逐步形成与完善的话，那么，随着企业外部经营环境的变化，以及社会专项咨询服务业的发展，这些职能将再次分化，一部分向社会化的企业管理服务网络转移。企业的管理职能是企业实现其经营目标的手段，企业可能根据其业务需要对这些手段进行重新分化组合，以达到其在特定环境下的最佳管理。人力资源管理的四大类职能活动是相互联系也是相互独立的，对其进行不同方式的分化组合在理论上是可行的，在企业管理实践中也经常可以看到。
人力资源管理发展过程探析 第12篇
人力资源管理的产生与发展根据美国学者的研究, 早在古埃及和巴比伦时代的家庭手工工场对工人进行技能培训时就已经开始, 13世纪西欧手工艺培训流行时是人力资源管理的“手工艺制度阶段”, 但多数人认为, 现代人力资源管理起源于产业革命以后, 其理论和实践的发展主要受到工业革命、科学管理运动、行为科学理论、产业关系学、人力资本以及组织文化等理论发展的影响。
1.1 产业革命阶段 (18世纪末至19世纪末)
产业革命阶段是人力资源管理的萌芽阶段。该时期的人力资源管理被称为人事管理, 其特点是一切以工作或生产为中心, 把人看成机器, 忽视人性的存在, 绝大多数的劳动者被迫接受恶劣的工作条件与廉价的劳动报酬, 对人的管理方式是强权管理为主。
1.2 科学管理阶段 (19世纪末至20世纪30年代)
19世纪末直至20世纪30年代都处于管理学术界中的主宰地位, 以欧洲的法约尔的古典组织理论、韦伯的古典组织理论以及美国泰勒的科学管理运动为代表。法约尔认为管理者必须发挥好计划、组织、指挥、协调、控制等职能, 并且提出了统一指挥、最佳幅度、权责相当好等14条“管理通则”。韦伯强调要在企业中建立非个人化的行政层级系统式、按既定的规章办事的组织结构。泰勒则倡导科学管理, 主张在工人和管理者之间发起一场彻底的精神变革, 通过“时间-动作研究”, 使生产过程井然有条, 以及实施计件工资制来提高劳动生产率, 泰勒的管理方式把人看作机器, 忽视了人性价值的存在, 使员工对工作产生不满情绪。
1.3 人际关系阶段 (1920年至第二次世界大战)
美国心理学家和管理学家、哈佛大学教授梅奥和他的助手于1927年到1932年在美国一家工厂进行了所谓的霍桑试验, 结果发现人际管理的重要性, 即人性的相互尊重, 人与人之间的相互作用及其归属意识比原来人们想象的要重要的多。试验证明生产率的提高是因为工人对工作态度, 由于请求他们的合作, 员工感到自己是被公认重视的一个组成部分, 自己帮助和建议对公司有重要意义。
霍桑实验研究有助于人们进一步研究与工作有关的社会因素的作用。这些研究的结果导致了人际关系运动, 它强调组织要理解员工的需要, 让员工满意并提高生产效率。
1.4 行为科学阶段 (第二次世界大战至20世纪70年代)
行为科学阶段是人力资源管理思想的发展阶段, 行为科学时期以人际关系为出发点, 对组织的认识管理进行全方位的开放式管理, 使组织中人事管理由员工的监督制裁转到对员工的人性激发;有消极的惩罚到积极的激励;有独裁式的领导到民主式的管理与领导;有惟我一家之言到意见、信息的沟通;由权力控制到以德能感人;由只重视对员工的索性使用到培训与开发和使用相结合;由劳资或劳动者与管理者之间的对立关系到协调、和谐, 以求人与事之间和人与人之间的理想的协调。总的来说, 人际关系和行为科学学派开创了管理思潮发展的新阶段, 使人的需要开始受到重视, 这时期是人事管理的发展时期。
1.5 人力资本管理阶段 (20世纪70年代以后)
20世纪70年代开始, 管理理论进入了多学派林立的“管理丛林”阶段。这一时期理论纷呈, 各有侧重, 但一个很重要的特点是, 现代科学技术和理论被广泛地引用管理中来, 而对人的研究相对较弱。
20世纪70年代以后, 随着发达国家从工业社会向信息社会的转变, 人力资源管理思想和方法出现了新的飞跃。其一人力资源管理中心不断转移, 由以物为中心向以人为中心的管理的转移。其二人力资本理论成为人力资源管理的基础理论, 开始全面介入企业管理。大约经过50年的变化, “人事管理”最终被代之以知识经济为特征的“人力资源立体管理”时代。这个阶段的主要特征和观点是:
第一, 企业文化成为重要的企业经营理念。
企业的组织文化是指一个组织在长期的生存发展中形成的, 为组织多数成员共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范。
第二, 人力资本经营是知识经济条件下人力资本价值的发展和深化。
人力资本经营是企业人力资源管理的核心内容, 使得物资资本和人力资本得到最佳匹配, 挖掘人力资源的潜能。“人力资本”的提出使得以人为本的管理方式也就应运而生了。
2 我国人力资源管理的发展
我国的人力资源管理发展的历史阶段: 大致经历了四个阶段。
2.1 旧中国的劳动人事制度: (19世纪末1949年)
鸦片战争后, 半殖民半封建的中国社会, 开始兴建了一些官僚买办, 资产阶级和民族资产家的工厂, 管理方式也逐渐向资本主义大工业的管理方式转变。在劳动人事管理方面, 具有两个特点:一是浓厚的封建色彩。二是引进了资本主义的管理手段和方法。
2.2 新中国劳动人事制度的形成和发展时期
新中国的劳动人事管理制度是在新民主主义革命战争时期人事管理工作的传统和经验的基础上逐步建立和发展起来的。新中国成立后, 政府十分重视劳动人事管理制度的建设工作。依据宪法规定的原则, 结合实际, 在各级各部门建立了相应的劳动人事管理结构, 废除了很多不合理的制度, 让工人当家作主人。
2.3 文革时期是劳动人事制度遭到严重破坏时期 (1966年1976年)
1966年至1976年我国经历了“文革”十年动乱时期。在这个时期我国的劳动人事制度遭到严重破坏, 整个劳动人事管理工作受到极大的摧残。从1968年起, 中央到地方各级劳动人事部门陆续被撤销, 建国以来的劳动人事管理成绩和各项劳动人事制度被全盘否定, 整个劳动人事管理处于混乱状态之中。
2.4 改革开放以来劳动人力资源管理发展时期 (1976年至今)
从1976年粉碎“四人帮”反革命集团以后, 特别是党的十一届三中全会以来, 随着党和国家实行改革开放, 劳动人事制度管理也进入了一个新的历史时期。各级劳动人事管理机构得到恢复、加强和发展。劳动人事管理再次纳入正轨, 人力资源开发与管理在改革中迅猛发展。
目前, 国内人力资源开发与管理的研究成果颇为丰富, 如郑晓明博士提出的 “5P”模式:“识人Perception、选人Pick、用人Placement、育人Professional、留人Preservation”, 为企业建立一整套科学有效的人力资源管理体系;网络经济时代产生的电子化人力资源管理、3P模式在现代企业中的运用:即职务分析和岗位 (POSITION) 分析、绩效 (PERFORMACE) 考核与工资 (PAYMENT) 分配, 这些研究成果极大地促进了我国人力资源管理科学的发展, 逐渐改变人力资源管理的落后状态, 为我国经济快速发展奠定了一定基础。
3 结语
随着时间的推移、人类社会的进步, 人力资源管理理论与方法逐步的完善, 促进了企业管理者对人和事的合理分配, 因此人力资源管理的发展过程中的各个阶段的理论、方法及其优缺点可以提高管理者对人员的管理能力。
摘要：人力资源管理的发展过程, 对企业的生存和发展发挥着至关重要的作用。综述了中西方人力资源管理的发展概况, 及其分析各个阶段人力资源管理的优缺点, 为企业在知识经济时代中的发展奠定坚实的基础。
关键词：人力资源,管理
参考文献
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