外资企业跨文化管理论文范文第1篇
摘要：在社会经济体制深化改革背景下，企业发展面临着巨大的挑战，为了能够推动企业健康发展，企业必须重视企业内部管理工作的重要意义，而企业文化在企业管理中发挥着重要的作用。企业文化作为企业的核心价值，对企业管理具有深远的影响，基于企业文化开展企业管理工作，能够基于长远考虑，为企业发展注入活力，激发企业员工为企业带来更高的价值，满足企业持续发展需求。
关键词：企业文化;企业而管理：应用分析
引言：
企业的文化本身就是一个企业的精神灵魂，企业文化的形成也并不是一朝一夕，它们是企业长期生存和发展的文化积淀和企业特色文化的综合体现。将传统的企业文化与传统的企业管理有机地融合，可以使企业之间实现相互促进的功能和作用，通过传统的企业文化可以直接带动整个企业经营管理水平的发展和提升，而传统的企业文化可以使得企业管理也更加具象，增加了企业全体员工对于企业文化的认识和理解，而传统的企业文化和传统的企业经营管理共同的宗旨就是为了推动整个企业健康地发展。
一、企业文化的价值与意义
（一）企业文化呈现企业精神
在当前社会市场经济的发展环境下，企业管理文化既代表着一个大型企业的精神和灵魂，代表着一个大型企业的核心思想价值观和一个大型企业精神，同时也代表着这个大型企业多年来发展的一个核心内容，企业管理文化的形成主要是一个大型企业在多年来历过了市场的磨砺和岁月洗礼，逐渐地沉淀起来形成了可以充分展现出一个大型企业的精神面貌的一种管理文化，同时也代表着这念和風格，代表了一个企业文化的沉淀。企业文化的形成主要基于特定的企业文化背景，彰显了企业最为核心的价值。企业管理文化的逐渐形成，也使之成为一个企业的标杆，可以让企业员工更好地了解企业的内在文化与精神，同时加强员工对企业的认知，使企业具备良好的企业自豪感与认同感，从而实现与企业并肩前行。企业精神作为企业发展的重要部分，是企业发展中不可或缺的内容。企业文化能够为企业构建良好的氛围，助力企业不断前行。通过企业文化的构建，能够充分彰显企业精神的作用，同时也逐步成为企业不可或缺的组成部分。
（二）企业文化对企业发展的意义
企业文化还是企业制度的制定、管理工作的开展以及企业经营发展活动的核心依据，从根本上说，企业文化的内涵甚至可以直接影响一个企业的兴衰存亡。具备优秀的企业文化不但对企业内部各项工作具有积极影响，同时也对员工起到激励作用，帮助员工快速找到自我发展目标，同时实现企业与员工的共同发展。另外，如果一个企业不具备企业文化，或者企业文化糟粕，那么不但无法留住企业人才，甚至影响企业长足发展，企业员工会缺少对企业的认知与认可度，使企业员工看不到发展前景，缺乏自身发展规划，从而造成人才大量流失。从企业发展角度来看，如果企业文化糟粕也会导致企业在与各方合作中无法展现自身优势，从而落后于其他企业，对企业造成严重的经济损失，不利于企业健康发展。由此可见，优秀企业文化的传承对于企业发展至关重要，是企业长久发展的必经之路。企业文化是一个企业的形象，良好的企业形象就是企业的核心价值，也是企业经营发展中最好的宣传方式。通过优秀的企业文化可以树立良好的企业形象，帮助企业吸引更多优秀人才，从而不断提升企业的信誉度，提高企业在市场上的核心竞争力。另外，优秀的企业文化也能够提高企业员工的自豪感和归属感，从而与企业共同努力，为企业创造更高的价值。从而企业合作角度来看，优秀的企业文化也能够吸引更多优秀的企业共同合作，丰富企业资源，为企业健康发展奠定基础。
（三）企业文化在企业发展中的重要地位
企业文化在企业发展中占据着核心地位，同时也是企业可持续发展的根本，在如今竞争激烈的市场环境下，企业想要占据一席之地，必须立足长远，构建符合企业的企业文化，制定企业长远发展目标，提高企业内部竞争力，做好企业员工知道规划，激发员工的工作效率，从而推动企业的长久发展。企业管理层也要基于企业文化进行严格要求，发挥企业管理的激励作用，提高企业员工的团结度，为企业良好反正奠定坚实的基础。
二、企业文化与企业管理的关系
（一）企业文化是企业管理的重要标准
在企业发展中，企业文化的形成的根本是结合企业长久发展与企业自身特色的融合，为企业管理构建一套统一的标准。企业文化的形成和敲定要经过上层领导谨慎商讨共同决定，同时也是企业长远发展的核心竞争力。企业文化对企业长足发展起到了有效的定位效果，不但可以为企业未来发展方向和目标进行确定，同时也为企业管理形成了明确的标准体系。倘若企业高层管理没有制定良好的企业文化内容，远则影响企业未来发展，近则影响当下的管理工作，最终导致企业犹如散沙，经营发展氛围恶劣，对企业造成严重的经济损失和人才流失。为此，企业文化对于企业管理具有良好的促进作用，为此，还要注重企业内部们的协调配合，才能实现企业文化的全面发展。明确企业发展目标，基于长远角度考虑企业发展，并从企业管理处罚，营造优秀的企业文化氛围，为企业管理提供统一标准，为企业创造更多的收益与价值。
（二）企业文化是企业管理工作的基础
而企业优秀的管理体系与制度都是通过优秀的企业文化来实现的，由于企业文化能够确立企业长远发展目标，进而可以衍生出一套完善的管理方案。由此看来，企业文化也是企业开展内部管理工作的基石，企业文化有助于企业管理工作的有效开展，企业管理人员在明确企业相关规定的同时一般都会依托企业文化来构建特色的管理条例，同时明确企业文化的重要意义，对企业采取性质有效的管理模式，并为企业日后的发展制定完善的制度。倘若企业文化不够完善，不但会影响企业内部管理效率，同时也会引发责任推脱的不良氛围，影响企业的健康发展。所以，在企业文化构建时，管理人员必须谨慎分析，因为其关乎着整个企业的发展，并且也影响着企业的经济效益。
（三）企业文化与企业管理具有相辅相成的关系
从本质上来说企业文化和企业管理还具备相辅相成的关系，一个企业的企业文化中具备未来发展和管理的目标，为企业管理工作提供方向，而通过科学的企业管理，也能够深化和完善企业文化，为企业文化的具象化提供支持，更好地彰显出企业文化的内涵。虽说企业文化是企业的核心，但如果没有企业管理的支撑，也不免略显空洞，因此企业文化与企业管理在企业发展中都占据着重要的位置，二者缺一不可。企业管理工作对企业起到了指导效果，而企业文化在企业指导作用中，具有辅助功能，形成良好的企业理念，企业文化与企业管理的共同合作才能促进企业的可持续发展。
三、企业文化在企业管理中发挥的作用
（一）引导功能
企业文化在企业管理中的功能主要是依托价值观来呈现的，价值观能够彰显个人意识，众所周知，意识取决于物质，而意识还可以对物质实现反作用效果。如果将企业文化渗透到员工的培训教育工作中，能够起到良好的指导下功能，因此，基于企业管理来看，企业文化是物质和意识的相互作用，提高企业员工的积极意识，从而体现出企业文化的引导功能。
（二）凝聚功能
受到企业文化的影响，可以让企业全体员工凝聚成一个大的集体，都具有共同的目标，同时也都在围着这个目标努力前行。企业的发展和努力创新都依托企业文化实现内部氛围的构建，拉近企业各部门的配合关系，实现融洽的工作氛围，企业内部员工互帮互助，提高员工的归属感，从而让企业成为员工的依靠，并以企为家，与企业共同发展。对于企业发展来说，企业文化也是一块磁铁，能夠将全体捐贡凝聚在一起，使企业具备良好的凝聚力，展现出优秀的指导功能，提升企业市场竞争力。
（三）激励功能
企业文化也作为企业发展的重要资源，对企业管理具有整合效果，同时也是推动企业可持续发展的基石，能够提升企业管理的功能，也可以展现出一定的激励功能。特别是在企业文化创新领域中，通过企业内部资源的整合，拉近企业各部门之间的关系，同时也提高了各部门的配合默契度，降低企业内部矛盾，从而构建一个和谐的企业发展氛围，激发企业员工积极性，从而提升企业员工的工作效率。
（四）约束功能
企业文化的组成包括企业制度以及道德规范等等，因此企业文化也能够呈现良好的约束功能，通过良好的企业文化能够有效约束企业员工的行为，相比于各种刻板的章程和制度来说，企业文化可以展现出更好的约束力。在企业经营发展中，企业文化也能够体现出强大的市场影响力，展现出企业在市场上的综合实力。所以，企业必须统一管理，实现行为统一，促进企业发展创新，从而提高企业竞争实力。
四、企业文化在企业管理中的实际应用
（一）日常管理中的应用
企业日常管理是企业发展中的重要内容，身为企业的管理者，必须注重企业内部凝聚力的提升，实现企业内部员工相互协作，互帮互助，从而推动企业健康发展。为了实现这一管理目标，身为企业管理人员必须充分结合企业实际需求，制定适合企业发展和特色的企业文化，并根据企业价值观，制定明确的企业发展目标与方向，并将正能量传递给企业全体员工，在企业内部形成良好的价值观念体系。对于企业文化来说，在日常管理中能够帮助企业员工找到归属感，进而激发企业员工的上进心，与企业共同发展，创造更多的个人价值。可以看出，企业日常管理对企业管理者提出了更高的要求，想要实现更好的实施，企业管理人员必须以身作则，全面了解企业的核心价值，从而提高企业管理水平。对于企业价值观来说，一般是企业日常管理中的基本价值体系。对于一个企业发展来说，可以获得全体员工的认可是实现企业价值的最终目标。另外，企业价值观也是企业员工评价的重要标准。企业管理人员必须明确价值观，并进行全面考虑，只有明确企业发展方向，才能确定企业核心价值理念，并引导全体员工共同遵守企业管理内容，大力宣传企业文化，得到企业的认可与支持。企业文化一段确定，非必要不更改，管理人员在企业价值观确立后，还要尊重每一位员工，展现出公平民主的企业氛围，构建能够被所有人接受与认可的企业文化。同时管理人员也要将企业价值观充分融入到企业日常管理工作中，构建人性化管理体系，提高企业内部管理水平，满足企业可持续发展需求。
（二）企业文化活动中的应用
为了进一步提升企业管理水平，在当今市场环境下脱颖而出，必须注重企业内管理工作的创新，发挥企业人才价值，引导员工以企为家，提高企业员工的归属感，从而提高企业员工的核心竞争力，为企业创造更高价值，实现人才与企业的同步发展，同时认同企业文化，企业管理人员也要充分利用企业文化来渲染企业氛围，构建良好的关怀管理模式，比如企业开展终身制的人才培养制度，积极组织各类文化活动，给予企业员工更多的关怀与帮助，开展企业员工生日活动，拉近企业和员工的距离，同时制定良好的表彰制度，鼓励员工与企业共同发展，调动企业员工积极性，从而为企业创造更高的价值。
结束语：
综上所述，企业文化是企业发展的核心，同时也是企业管理的基础，为了进一步发挥企业文化在企业管理中的价值，企业管理人员必须明确企业文化在企业发展中的重要性，利用企业文化构建完善的企业管理体系，制定企业未来发展目标，构建完善的企业日常管理活动，同时形成良好的企业管理氛围，基于企业文化开展企业文化活动，提高企业员工归属感和企业文化认同感，对企业可持续发展战略具有良好的推动作用。
参考文献：
[1]付强.关于企业文化在企业战略管理中的作用分析[J].商讯，2020，（27）：117-118.
[2]刘国众.企业文化的建设与传承——传统文化在企业管理中的应用（之九）[J].中国电力企业管理，2020，（36）：18-19.
[3]俞洁.企业文化在企业管理中的战略定位分析[J].企业改革与管理，2020，（05）：183-184.
外资企业跨文化管理论文范文第2篇
摘 要：企业文化是一个企业的核心价值体现，它代表了一个企业的发展成长理念，因此不同的企业拥有不同的企业文化。虽然文化各有不同，但其核心价值观都包含着：公正、仁慈、自尊、博爱、正直、诚实、品质、服务和耐性的美好品德。这些都是历史传递下来的美德，同时也是指引一个企业走向长盛不衰的永恒力量。
关键词：企业 文化建设 文化管理
一、企业文化建设
1.什么是企业文化建设。企业文化建设是一个形成、塑造、传播企业文化相关的的过程。多强调口号的呐喊，内容的宣传。其核心反映在文化的建立上面，企业文化是一次基于策划学、传播学范畴的实际应用。
2.企业文化如何进行建设：（以公司五色文化为例）：
2.1头脑风暴10分钟。头脑风暴10分钟是指员工每天上班前10分钟听公司领导讲解五色文化。
2.2定期做思想小结。按照公司五色文化的核心思想，将五色文化推崇的行为与自己的实际行为做对比，定期做思想小结，进行自我评判，发现自己做到了五色文化要求的哪些行为，以及不足点该如何改正。
2.3实施文化理念的“视觉化”工程。实施文化理念的“视觉化”工程就是将五色价值观、使命、愿景、战略导向和相关要素等标语化，文化画与话，用可视可听可讲的形式展示文化理念和文化成果。
2.4选树典型。发挥先进典型的示范带头作用，使员工在活动中受到熏陶、感染和教育。
2.5培训活动。通过举办学习培训、征文演讲、知识竞赛、传授互动等活动，“槽刻”五色文化，构建同心文化。
二、企业文化管理
1.企业文化管理。现代企业管理工作当中一个突出的地方就是企业文化的管理。企业文化强调以人为本，把培养社会主义、爱国主义和集体主义价值观作为企业员工自身价值体现的核心价值观。企业文化管理工作做的好，不仅可以提高企业内部员工的凝聚力和责任感，还可以增强企业的外部竞争力，在经济发展的竞争大潮中占据自己的一席之地。
2.企业文化建设与企业文化管理两者之间的差异。
3.怎样从企业文化建设迈入企业文化管理。
3.1由策划改为深度学习。企业文化管理不是对企业文化进行一次次地策划，创造新的企业文化内容，其实质是利用企业文化去解决企业面临的实际问题，从而提升企业文化的利用价值。
A、全面找出价值驱动要素；B、分析得出关键价值驱动要素：C、分析其潜在价值驱动要素；D、确定企业激励目标；E、对于事务性服务工作效率的高低用成本效率进行衡量，分析每个员工对于企业成长的价值贡献。
3.2对价值创造进行全方位解析。
A、保持一种良好的心态，正确看待人力资源部的变革和成长； B、对公司业务进行全方位的学习；C、把人们的关注点更多地吸引到写作与创造方面，摒弃旧有的单一的控制工作；D拥有一颗创新的灵魂，跟上时代发展的步伐。
3.3制定新的战略与标准。
A、因为人具有个体性，根据个人特点制定成功标准，从而共同影响公司的发展；B、建立一套鼓舞人心的薪酬方案； C、对公司战略进行宣传讲解；D、正确看待培训；E、与公司员工进行密切沟通，了解公司发展细节。
3.4加快速度進行结构调整。
A、利用网络建立起员工、客户、供应商和业务伙伴之间的合作关系，提高工作效率；B、培养公司员工的团队精神，提高员工团队发展的责任心。
4.由落地走向深植。从近些年中国企业成长和发展的过程来看，企业文化存在两种典型的发展方向：一种是企业把自身的企业文化捧得很高，内容非常地先进，紧随时代的潮流。但在实际的执行当中，很多企业文化所要求的思想或行为成为了空话，企业文化也就像是一个摆设一样，根本发挥不出其实际作用；另一种是企业员工的真正执行，由于企业文化没有充分地深入到每个员工的心里，导致企业员工执行度不强，企业管理起来复杂而困难。这主要是因为企业文化宣传地不够到位和深入，加之企业员工整体的职业文化素质低，使得企业文化的员工接受文化的核心思想偏弱，没有形成强烈的心理契约。同时，企业员工自律能力较差，使得整个企业内部的管理成本增加。因此，对于企业文化的管理工作，重要的是加大对企业文化的渗透工作，让员工自觉地建立起心理契约，行为由他律走向自律，把企业文化深植入每个员工的心里，共同努力，共同促进企业的发展。
5.建设企业文化发展为管理企业文化。现在，企业文化是促进一个公司发展的重要因素，越来越多的公司开始重视自身企业文化的建设和管理。对于以前存在的“重理念”、“轻深植”的情况，各企业纷纷做出努力进行改正。将企业文化管理工作做为企业文化建设工作的核心，对企业文化做出正确的管理。不但追求理念的创新，更要将创新后的企业文化与当今实际情况作对比，实事求是，用企业文化真正解决企业存在的问题和问题背后的问题。
在企业文化的建设上，很多公司都已经取得了一些成绩，然而，很多公司的企业文化都不能很好地与公司的战略、人力资源、生产、经营、营销等管理工作进行匹配。企业文化所反映出的核心价值观，是企业每位员工的一种“道德绩效”衡量标准，员工以此价值观作为行为导向，将个人行为与企业发展紧紧结合在一起，将个人目标作为实现企业大目标的关键因素，主动承担起企业发展壮大的责任。另一方面，企业文化作为企业日常管理的一种参照，是一种理性而有效的管理手段，可以实现企业想要达到的功利目标。
企业文化管理工作是一个不断发展的过程，企业文化纲领的拟定仅仅是企业文化管理工作的一个开端，它的主要工作还包括以下几个方面：（1）确定企业文化管理的核心，这主要取决于企业家与企业家群体。企业家和企业家群体作为企业的领导者，是企业文化的最初缔造者，也是企业文化贯彻实施的先行者，其拟定出什么样的企业文化往往就决定了企业以后的发展，也反映出自己希望企业向哪个方向发展的意志。同时，企业家和企业家群体要充分商讨企业今后的具体发展方向、发展战略、主要发展领域，以及商业运作模式，找出自身企业发展的优势和不足，努力提高自身的核心竞争力。对于企业文化，企业领导是企业文化最初的追随者和传播者。通过一次次地讲解，一层层地传递，使每个企业员工都能充分理解自己企业文化的真谛，以文化促行动，切实发挥每个人的个人价值。（2）企业文化的建设重要的进行有效地管理，这主要就依赖于企业的核心人才和中坚力量，换句话说除了企业高层进行统筹把握外，企业文化的管理工作主要由各层管理者承担。其工作内容包括：一、总结各层发展情况，发表个人意见，与企业高层要共同参与企业文化的制定。二、总结各部门业务经验教训，寻找解决办法。三、企业的中层管理者往往是真正接触员工，深入员工内部的人，对于企业文化的讲解和宣传，他们是最最重要的力量。因此，要鼓励中层与企业员工之间多多接触，将企业核心价值观深植入每个员工的心中。用企业文化做指导，进行员工的管理工作，一旦员工拥有自觉性和责任感后，这将大大减少企业的内部管理成本。
企业文化管理工作的有效实施是现代企业管理工作的发展新趋势，也是玉溪矿业公司创新构建五色文化体系最重要的目的之一。站在企业文化管理新的更高的起点上，坚持不懈，大胆探索，用心践行五色文化，精心打造文化软实力，解放文化生产力，为精心打造“绿色循环持续 国内一流矿业”公司而努力奋斗。
外资企业跨文化管理论文范文第3篇
摘要：从企业文化的发展史看，企业管理衍生了企业文化，随着企业管理理论和实践的深化，企业文化的理论也在不断丰富。企业文化是管理的范畴，是企业管理层次全面、综合、核心的体现，是企业管理的高级形式。二者之间有着不可分割的关系，如何促进二者的融合与发展是现代企业面临的一个共性问题，本文将对此展开相关的论述。
关键词：企业文化；企业管理；融合
一、企业文化和企业管理的关系
（一）文化与管理的关系
1.管理是一种文化。管理不只是一门学科，还是一种文化，有其自己的价值观、信仰、工具和语言。一个特定的政治、社会、文化圈的特定文化对管理过程的渗透和反映，就形成了所谓的“管理文化”。而文化也是一种管理手段，文化对企业的管理和发展有着十分重要的作用。文化中的目标、信念、宗旨、价值观等“软”因素是管理的核心因素，也是管理成败的关键因素。
2.文化和管理具有共生性。文化与管理具有共生性，管理也是伴随着文化的发展而发展的，它本身也是文化发展中表现出来的一种现象。文化是在一定的社会生产力基础上发展的，管理也是人类文化的一个重要组成部分，管理水平的提高促进了生产力的发展，也使得文化的内容更加丰富。
3.文化具有管理功能。在世界经济一体化、企业国际化的今天，要想实现有效的管理，管理人员必须要具有文化的敏感力和在不利的文化背景下的管理技巧。由于文化管理功能的存在，现代企业管理特别是跨国企业中的管理已经把文化敏感力的培养纳入其管理能力之中。
（二）企业文化与企业管理的关系
企业文化是反映企业运行过程的理念，它是企业经营管理、战略选择在价值理念上的具体体现，主要侧重于整体性和全局性；企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、控制、监督和调节等一系列具体职能的总称，主要侧重于具体性和针对性。它们二者相互区别，但又是辩证统一的。
1.企业文化和企业管理相互区别
（1）所属范畴不同。企业管理是为实现企业目的而有组织、有计划进行的控制、指挥、调节、监督等一系列经济活动的总称；企业文化是在企业经营运转中创造出来的一种产物，是一个结果。狭义的企业文化通常是指在企业运转中形成的共同理想、行为规范、价值观等意识形态范畴的内容。
（2）功能不同。企业管理主要是企业生产、经营及服务等相关活动进行的计划、组织、决策、调控或者是对一些无形的产品或服务进行的设计、评估等。企业文化主要是对企业员工进行的激励、凝聚、导向、约束等。由此可见，企业管理的覆盖面大于企业文化，作用渠道也多于企业文化。
（3）性质不同。企业管理主要是通过一些定量化、数字化、科学化的硬性因素从而最终达到低成本高效益的目的。企业管理的功能作用往往体现在强制性、被动型、外在性等方面。企业文化主要是对企业员工的素质、理想、观念、目标、感受等柔性因素着手，通过感性化的手段达到增加企业无形资产的目标，进而实现企业经济效益和社会效益的统一，企业文化的功能作用通常体现在自主性、内在性等方面。
2.企业文化和企业管理的辩证统一
（1）企业文化和企业管理统一于企业活动之中。企业文化和企业管理都无法脱离企业而单独存在，企业文化的精神和企业管理的思想都渗透在企业生产经营活动的各个具体环节之中，都必须通过企业的工艺设备、制度规范、经营业绩、社会影响等具体的体现和反映出来。而且企业文化和企业管理的共同目标都是为企业的生产经营服务，力求实现企业经济效益和社会效益的最大化。
（2）企业文化和企业管理作用对象的一致性。企业文化建设和企业管理的作用对象都是企业，最终却都是企业的员工。“人”是企业文化和企业管理的统一作用对象。一方面，企业的文化建设和企业管理实践都是通过人来进行；另一方面，企业文化建设和企业管理实践的最终都要通过改变员工的素质和规范员工的行为等来实现，二者的统一体都是“人”。
（3）企业文化和企业管理之间的互容、互促和互补。第一，企业文化和企业管理都是在围绕企业经营目标而针对员工实施的规范、约束、引导、调控等功能；第二，企业管理为企业文化建设的发展提供条件和保障，而企业文化又常常融入企业管理尤其是制度建设之中，为企业管理提供新的活力和空间；第三，企业文化和企业管理在实现企业健康、快速、科学发展上起到了优势互补的作用，共同为企业创造优质高效的良性运转环境。
二、推动企业文化和企业管理融合的具体措施
1、科学有效进行文化管理
通过实践的发展和检验，先进的企业文化管理应该具有以下几方面特征。
（1）速度文化特征。人才的流动速度不断加快，产品研发周期不断缩短，消费者对产品的性价比要求越来越高等因素都要求企业必须树立良好的时间意识，符合速度文化特征的要求。
（2）学习文化特征。知识的快速更新和发展，使企业运行期限和生命周期受到严峻挑战。据统计，如今IT企业的平均寿命只有5年，所以企业要想不被时代淘汰，就必须要树立学习意识，加强对员工的培训学习和知识更新，保证企业与时俱进。
（3）创新文化特征。创新文化是企业发展的力量源泉，企业必须树立“有无我有、人有我优、人有我转”和“穷则变、变则通、通则久”的发展理念，制订多套备选方案和应急预案。根据客户和市场对企业产品和服务进行创新，谋求企业长久发展。
（4）合作文化特征。如今企业和企业之间的关系正在从恶性竞争向既竞争又合作的“竞合”关系发展，合作文化或者共享文化，可以使企业在有限的市场空间内，实现优势互补的“双赢”或“多赢”的目标。
2、企业文化模式的选择
（1）企业文化模式的选择依据。 生产关系决定企业性质，企业性质又决定企业文化的性质，而企业文化模式则是社会和企业生产关系的具体形式。通常情况下企业文化模式选择的一般一句是生产力发展水平、生产关系的性质、国情及企业个性。
（2）企业文化模式。企业文化模式可以大致分为风险型、竞争型、稳妥型和保护型这四种。风险性文化模式关注的是企业的眼前利益和未来利益，这类企业具有很强的投资意识和拼搏精神；竞争型企业文化模式既注重同其他企业的竞争，也重视企业内部的竞争，善于利用竞争去解决问题，刺激效率的提高；稳妥型企业文化模式过多注重已经取得成绩，求稳渐进，但往往会因为反应迟缓而坐失良机；保护型企业文化模式按照已有的程序照章办事，不求创新，缺乏发展动力。
三、注重人本管理
（一）人本管理的五个层次
1、情感管理。情感管理是通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理，注重人的内心世界，其核心是激发员工的积极性，消除员工的消极情绪。情感管理，一方面要做到诚心诚意的相信，合理授权；另一方面要经常鼓励员工去取得成功。
2、民主管理。民主管理就是让员工参与决策，听取员工意见。民主管理要积极营造民主氛围，让员工敢于发表自己意见，而且要做到充分尊重员工。
3、自主管理。自主管理是民主管理的进一步发展，是“自己管理自己”，员工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划、实施控制、实现目标。自主管理的新型管理方式有“信任性”管理和“弹性工作时间制”。
4、人才管理。人才的重大特点就是热爱学习，注重广泛获取信息。企业要给员工创造学习和发展的机会，爱护人才。
5、文化管理。文化管理是从人和文化的作用来看，是人本管理的最高层级，它通过企业文化培育、管理文化模式的改进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。
（二）人本管理的具体措施
1、进行人才激励。人才激励方法的前提就是尊重每一个员工，这是现代人才资源开发理论和传统人才管理的关键差别。具体可以从物质激励、精神激励、情感激励及民主激励等不同的方式进行。
2、进行职务分析确定员工职责。职务分析简单可以理解为6W2H理论，分别是Who、What、Whom、Why、When、Where、How、How much（职务报酬、费用）。职务分析结果一般包括职务规范和职务说明，通常用职务说明书的形式来表述。
3、建立完善的人本管理机制。人本管理机制包括动力机制、压力机制、约束机制、选择机制（企业和员工之间的双向选择）、环境影响机制（包括人际关系和工作本身的条件与环境）等。
四、进行创新管理
创新必须从实际出发，尊重事物发展的客观规律，把勇于创新的精神和科学求实的态度结合起来，必须尊重实践，尊重员工的首创精神。
1、使用头脑风暴法进行创新。头脑风暴法的一般规则是：5—10人，其中一人为主持人，1—2名记录员（最好不是正式参加会议的人员），人人参与；会议时间为一小时，地点不受外界干扰，自由发言，严谨批判，善于利用别人的想法来开拓自己的思路。现在头脑风暴法的变异形式有默写式头脑风暴法和卡片式头脑风暴法等。通过这些方式可以获得一些平时无法得到的信息和思路。
2、建立特别创新小组。“特别创新小组”之所以特别，是因为它根据需要建立，这些小组没有严格的部门和等级关系，其中的人才可以在项目中自由地施展自己的专长。具体执行过程中需要注意：组建多视角的工作小组，集合不同背景、经验和思路的人群组成工作小组；充分利用现有高级人才，让经营人才专注于关键项目；尊重创造性的异议；为创新思考留下时间；找到具体实施措施等。
五、结语
企业文化具有强大的力量，合理处理企业文化和企业管理之间的关系，理解其现实意义，从而通过具体措施促进企业文化和企业管理的融合发展，是企业立于不败之地的必然选择。
参考文献：
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[2]徐振宇.如何进行企业文化建设[M].北京大学出版社，2004.
[3]肖体梅.试论企业文化与企业管理的关系[J].湖南社会科学，2007（05）.
（作者单位：东北农业大学）
外资企业跨文化管理论文范文第4篇
【摘要】文章在对跨国并购中企业文化的整合模式评价的基础上提出了融合式管理的概念。融合式管理是在共同的战略目标指导下，本着尊重、学习、开放、合作的原则，并购双方取长补短、互相合作，最后形成较统一的企业文化的过程。并购双方企业独立经营管理，并购方学习被并购方的优秀企业文化，被并购企业学习了解并购方的企业文化，并购双方企业管理以利于企业发展为准则，实行动态管理是融合式管理的内在机理。最后，文章提出了我国企业跨国并购过程中文化融合式管理的策略建议。
【关键词】跨文化组织；融合式管理；机理
一、融合式管理概念的提出
2008年金融危机以来，中国跨国并购规模持续增长。中国企业跨国并购活动中，除了存在着明显的文化差异障碍外，还有海外被并购企业对中国企业文化认同度低的问题。
根据被并购企业对自身文化的认同程度及并购企业文化吸引力的不同，文化整合的模式可以分为四种。在“整合”的情况下，被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，企业文化整合的结果是双方基本保持文化上的相对独立，但在组织及业务上双方的整合是完全的。在“同化”的情况下，被并购企业的文化相对不成熟或不利于企业发展，被并购企业放弃自身的文化，完全接受了并购企业的文化。在“迷茫”的情况下，被并购企业的员工对自身文化认同度低，但又不愿意接受新的文化。这时的员工处于一种孤立、困惑的状态。虽然被并购企业的文化会迅速解体，但新文化的建立是一个十分漫长的过程。在“独立”的情况下，被并购方有着文化优越感，对并购方的文化认同度低，因此，双方在整合上是十分困难的，被并购方不愿意以任何形式与并购方进行整合（如图-1所示）。
目前，中国企业跨国并购中，被并购企业多是欧美的成熟企业，这些企业对自己的民族文化和企业文化有着很高的认同度和自豪感。相比之下，中国企业文化发展不成熟，被并购企业对中国企业文化的认可度和包容度低。被并购方不愿意以任何形式与并购方进行整合。如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，则并购双方往往出现“独立”的各持己见的状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。本文在此基础上提出了一条适合企业文化弱势企业并购强势企业的文化“整合”之路——融合式管理模式。
文化的融合式管理，指的是在共同的战略目标指导下，并购双方独立经营管理，被并购企业保留原有的企业文化，并购企业主动学习被并购企业文化的优秀部分，完善自身企业文化，取长补短，互相合作，营造一个开放的企业文化学习环境，在之后的发展中根据实际需要调整双方企业文化，使之有利于双方企业的发展，最后形成一个较统一的企业文化。融合式管理要求企业对文化的管理以有利于双方企业发展为核心，不是为了整合而整合，对企业文化的调整是为了企业更好地发展，否则情愿不做任何改变。
二、融合式管理的原则
文化的融合式管理要遵循“尊重、学习、开放、合作”的原则。
（一）尊重原则
跨国并购双方文化的差异很容易引发两个企业之间的文化冲突，而尊重对方的文化是消除文化冲突的基本态度。并购方在无形中会有一种强势企业的优越感，而在弱势企业并购强势企业的并购中，被并购方对自身企业文化的忠诚度和优越感以及对并购企业弱势企业文化的不信任感，会加强被并购企业员工对并购企业的排斥感，容易造成人员的流失。尊重对方的企业文化，让对方感受到并购方对被并购方企业文化的尊重，有利于减弱被并购企业员工对并购活动带来的变化的不安和排斥。
（二）学习原则
对于并购企业来说，学习原则主要体现在对对方优秀企业文化的学习上。被并购方企业文化优于并购方，对于并购方来说是一笔宝贵的财富。并购方应主动学习对方优秀的管理方式和管理理念，在吸收的同时加以创新，使之适应并购方自身的发展，实现文化的协同效应。通过学习，并购企业可以提升和完善自身的企业文化。对于被并购企业来说，学习原则更多地体现在了解并购企业上，尤其是在并购初期。被并购企业作为强势企业，其企业文化比较成熟，员工对企业自身的企业文化具有较高的认同度，并希望保持甚至发展自身企业文化。因此，被并购企业员工学习目的主要在于了解并购企业，提高员工对其的认同度，培养其归属感。在这之后，才考虑需不需要对被并购企业文化进行变动。
（三）开放原则
开放原则体现在并购双方无保留地互相交流学习。独立经营不代表各自为政，并购双方不时组织人员到对方企业了解学习，加强两个企业之间的交流，时刻了解对方情况，营造一个开放的相互学习的环境。开放原则讲究不拘于形式，一切以并购双方企业的利益为重。并购双方要不要改变企业文化、怎么改变，都由双方管理人员根据企业当前阶段的发展状况而定，并不拘泥于计划政策。当企业需要变的时候就变，不需要变的时候就不变，根据实际情况调整企业双方的文化管理方案。
（四）合作原则
融合式管理的一个重要原则就是合作原则。合作原则是指并购企业和被并购企业不是领导和被领导的关系，而是合作关系。并购双方各自独立经营，各自有自己的文化、目标和定位。被并购企业按原有方式独立经营，由被并购方的管理人员自己管理，并定时报告给并购企业即可。并购企业仅在大的企业目标和战略层面予以干涉。故并购双方与其说是领导和被领导的关系，不如说是一种合作关系。而这种合作关系也能够消除被并购企业员工的排斥感，缓和并购带来的紧张气氛，有利于留住员工，尤其是管理人员。
三、文化融合式管理的机理分析
（一）并购双方企业独立经营管理
并购双方企业独立经营管理是融合式管理的核心。独立经营是在共同的战略目标和战略规划指导下，被并购企业保留原有的企业文化，独立经营管理企业，并购企业只负责监督和宏观战略管理。独立经营要有一个有效的沟通监督机制作保证。被并购企业定期向并购企业报告经营管理情况。并购企业指定专人完全负责双方的沟通，负责听取报告，随时了解对方管理经营情况。双方以合作的形态结合在一起。这样，被并购企业可以从并购企业中得到资源支持，再结合其原有的文化优势，形成新的发展局面。独立经营管理尽量减少被并购企业的变动，能够稳定被并购企业员工在企业易主后产生的不安，减少文化差异造成的冲突，留住被并购企业优秀员工。同时，还免去了企业派遣人员掌管被并购企业的难题，减少了由于管理人员不熟悉外国业务而产生的经营风险。
（二）并购方学习被并购方的优秀企业文化
并购方学习被并购方的优秀企业文化是文化融合式管理的一项重要内容。融合式管理的主要特点是并购方不整合被并购方，而是让被并购方的文化影响并购方的文化转变。被并购方作为强势企业，有着更成熟的企业文化和管理经验。而我国企业由于社会经济环境、历史沿革以及企业文化建设滞后等多种原因，企业文化发展不成熟，对方成熟的优秀企业文化对于我国企业来说是一笔珍贵的资源。并购企业应将被并购企业文化中的精华部分系统化、理论化，然后纳入自身的文化体系中，实现目标企业文化中的合理成分与中国企业文化的有机结合，获得文化的协同效应。通过这种方式，中国企业可以提升和完善自身的企业文化，减小两个企业企业文化的差距，带领企业进入一个新的阶段。同时，也能赢得被并购企业员工的尊重、好感和支持，减弱他们在被并购后的不安和排斥感，保证被并购企业的人员和业务稳定。这对于中国企业提升自身的能力、适应企业的国际化发展十分有利。
（三）被并购企业学习了解并购方企业文化
被并购企业学习了解并购方企业文化也是一项必不可少的内容。正如在学习原则中说的，被并购企业学习并购方企业文化的主要目的是让员工了解并购企业，提高其对并购企业的认同感，培养其归属感。安排被并购企业员工学习并购方的企业文化，但不要求被并购企业贯彻并购企业的企业文化，只需要员工能够多了解并购企业，认识并购企业，不时安排两个企业间的交流，慢慢消除被并购企业员工的负面情绪，培养其认同感和归属感。
（四）并购双方企业的合作关系
并购双方企业的关系定位为“兄弟式”的合作关系，而不是传统的“父子”关系，也是融合式管理的一个特色。由于并购方处于弱势地位，若以一种胜利者的姿势出现在被并购企业面前，容易加剧被并购企业对并购企业的排斥。相反，若以合作者的身份处理两个企业之间的关系，把对方放在一个平等的位置上，反而能够缓和两者间的气氛，表达了并购方对被并购方的尊重，有利于赢得对方的理解和尊重，确保并购后的人员稳定和业务稳定，有利于双方更好地进行沟通，更容易达成一致的目标。
（五）管理以利于企业发展为准则
这是企业管理者须牢记的准则。融合式管理要求把是否有利于企业发展作为管理企业文化的标准。对企业文化进行整合也好，保持企业文化不变也好，都是看其是否有利于双方企业的发展。此处选择保持被并购方企业文化不变，由其独立管理，也是因为被并购企业文化更成熟，与其加入并购企业的企业文化，不如保持其原有企业文化更利于企业发展，同时还能大大减少双方文化的冲突，减少资源的消耗，因此才选择这样一种管理方式。若发现被并购企业存在企业文化需要调整的情况，也是应该积极面对、积极调整的，而不是死守保持原企业文化不变的方针。总之，管理不是目的，而是一种手段。
（六）融合式管理是一个动态的发展过程
融合式管理不是静止的，而是贯穿于之后两个企业发展的整个过程中的。融合式管理讲究在之后的发展中，随着企业目标、发展规划的改变，随时做相应的调整，而不是一成不变。随着企业的发展，两个企业之间总会出现需要调整以适应双方发展的情况出现，此时，改变是必需的。尤其是在被并购企业逐渐接受并购企业，并形成了认同感和归属感之后，这种改变更容易被被并购企业所接受。融合式管理的最终目标是形成一个较统一的企业文化。因此，融合式管理是一个动态的发展过程，不仅仅是并购整合初期的文化管理方式。
（一）准备阶段
这是并购前到刚完成并购时的阶段。企业在进行并购前对于并购企业都有一定的了解，选择被并购企业也是为了满足其业务或发展需要。因此，在并购之前，并购企业对被并购企业将来在其发展计划中所发挥的作用要有一个明确的认识。在刚完成并购或并购之前，并购企业就需要规划并购后两企业的共同愿景和战略规划。因为在并购后，被并购企业的员工大多会感到企业和自身发展的不确定因素增加，恐惧、不安和安全感的丧失会对员工工作效率及情绪产生影响，由此会加剧对收购方的抵制。只有在新企业的发展愿景非常明确，并且通过沟通能够被企业中的员工所接受认可，才有助于减少整合过程中的阻力和整合战略的实施。尤其对于独立管理的被并购方，如果没有一个明确的企业愿景，被并购企业的发展可能会偏离并购企业的控制。只有确定了企业共同目标，被并购企业才能朝着并购企业所希望的方向发展。
（二）学习阶段
在并购完成初期，从主观上来说，被并购企业员工处于不安期，对并购企业具有不信任感，并对自身企业有高度的认同感，认为自身企业文化优于并购企业，没有改变自身企业文化的意愿。从客观上看，并购企业文化确实处于弱势，需要完善。因此，在此阶段，并购与被并购双方不需急于整合双方文化，而是营造一个沟通交流、相互了解以减少摩擦的过程。在这一阶段，被并购企业在战略规划指导下，保留原有的企业文化，由被并购企业管理团队独立经营。同时，建立一个开放的平台，一方面，方便并购企业学习被并购企业的企业文化，完善自身企业文化，减小与被并购企业间的差距；另一方面，为被并购企业更好地了解并购企业提供平台，加强两个企业的相互交流，增加相互间的了解。该阶段主要有两个目标：一是完善并购企业的企业文化，减小两个企业间的差距；二是消除被并购企业员工的排斥感，培养其认同感。这将是一个比较漫长的过程。
（三）融合阶段
这是文化进行融合的一个阶段。双方企业文化的差距在学习阶段逐渐拉近，被并购企业员工在相互沟通了解的过程中也消除了对并购企业的排斥，对并购企业也产生了认同感。在此阶段进行文化的变革所受的阻力将要小很多。融合阶段是一个求“大同”存“小异”的过程。以在学习阶段寻找到的两企业文化的相似点为突破口，提炼适应两国文化具有新企业特点，并为两国管理者和员工所接纳的核心文化。同时，对于不影响发展大局的细微差异可以予以忽视，即存“小异”。建立一个以共同企业文化为核心、发挥差异文化优势的企业文化体系。
五、我国企业跨国并购中文化融合式管理的策略建议
（一）文化交流要在并购前就开始
消除文化隔阂应该要在并购前就开始，在并购企业表达其并购意向时，就要注意与对方的文化交流，要表达己方对对方的尊重，通过各种渠道将己方企业好的形象展现给被并购企业，在并购之前就争取到对方企业一定程度的好感和认同感。文化融合不限于在并购之后，而是贯穿于并购交易的全过程。交易前的文化融合是战略准备的主要内容之一，主要体现在双方核心人物的交流、沟通和相互认同上。尊重不是用说的，而是做出来的，只有在整个并购过程中，时时体现我方对被并购企业的尊重，站在对方的立场上考虑问题，才能赢得对方企业的信任。有了好的开端，对于并购后的文化管理，必定会减少一定的阻力。
（二）增加交流，建立沟通渠道
跨国并购企业由于处于不同文化背景，对时间、空间、风俗习惯、价值观的认识不同，以及一些语言与非语言的沟通方式的差异，往往会加深沟通的难度或导致沟通误会。因此，管理者应有意识地在双方企业间建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化传播组织和跨文化沟通渠道，以促进沟通的顺利进行。在沟通的基础上，引导员工理解并购企业的理念、创业历程、发展远景和收购意图，并且及时公布高管人员及员工留用计划，使海外员工增加对新股东的理解与认同。主动增加各种文化接触的机会，加强文化交流，不但可以增进彼此之间的了解和信任，而且有助于发现隐藏的文化问题，共同探讨，提出解决方案。
（三）树立共同的“企业愿景”
企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来五年或十年希望达成的目标，其中往往会包括市场目标、运营目标和财务目标等。在并购之前，中国企业和被并购的海外企业都会有自己的愿景和相应的战略，再加之由于中国企业原有的愿景大多只是针对国内市场而定，因此，合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出合并后企业的发展愿景。这在企业并购后的整合过程中十分重要。因为在并购后，被并购企业的员工大多会感到企业和自身发展的不确定因素增加，恐惧、不安和安全感的丧失会对员工工作效率及情绪产生影响，由此会加剧对收购方的抵制。只有在新企业的发展愿景非常明确，并且通过沟通能够被企业中的员工所接受认可，才有助于减少整合过程中的阻力和整合战略的实施。尤其对于独立管理的被并购方，如果没有一个明确的企业愿景，被并购企业的发展可能会偏离并购企业的控制，到时侯再加干涉，可能会加深被并购企业的抵触心理。相反，确定了企业共同目标，被并购企业才能朝着并购企业所希望的方向发展，才能起到协同效应。
外资企业跨文化管理论文范文第5篇
诚信管理是政府和企业在生产经营过程中，通过进行诚信制度建设，树立诚信理念，打造诚信品牌，以及对企业各部门、组织、管理者、员工加强诚信教育和管理监督的活动，使企业做到货真价实、讲究信誉、信守合同和绝不欺诈，以期达到赢得社会普遍信任与和谐发展的目的。现代诚信管理既包括企业内在的诚信经营管理，也包括政府有关部门对企业进行的外在诚信监督管理，二者有机结合可以打造诚信社会，为企业开展公平竞争和实现可持续发展创造良好的诚信市场环境。
一、诚信管理对现代企业发展的积极意义
诚信可以使新企业成长壮大，也可以使老企业历经百年不衰，企业一旦取得了同行、客户和社会的广泛信任，其产品和服务就能被人们接受，就能实现持久地发展。企业诚心度的提高主要是通过长期的诚心管理取得的，诚信管理对现代企业持续发展会产生多元的积极影响。
1、诚信管理是现代企业持续发展的基本条件。诚实乃做人之一，守信乃成事之源。自古以来，诚信就是中外企业垂范的绿色之道，更是中华民族传统文化的瑰宝。诚信原则要求讲真话，不欺诈，货真价实，一诺千金。“信誉高于一切”更是现代市场经济乃至整个社会生活必须遵循的根本原则，诚信是现代企业在市场经济中赖以生存和发展的最基本的素质之一，而现代企业的诚信管理是建立在完善的诚信制度基础上的，诚信制度建设往往又是以企业家的诚信理念、诚信策略和诚信实践为前提的。所以，企业家的诚信度越高，未来的机会就越多。因此，现代企业要想在市场竞争中取胜，必须将中国传统文化中的诚信、一诺千金、重义轻利等价值观，与现代企业的经营理念和现代企业制度建设结合起来，加强企业诚信管理，将企业的短期利润目标与长期收益最大化目标统一起来。
2、诚信管理构成了企业核心竞争力的内容之一。诚信是企业的无形财富和资产，而诚信管理则是企业核心竞争力的内容之一，是企业生存和发展的生命线。资本、技术、人才等对企业固然重要，但这些要素是多变的，惟有诚信是永恒的，一个企业拥有了诚信就会吸引来人才和留住人才，就会不断推动技术进步和资本积聚。其实，信誉本身就是一种资本，企业有了这种诚信资本，就可以凝聚员工、取信银行和吸引客户，就会换来不尽的财源。所以，美国著名的政治家和科学家富兰克林说：“信用就是金钱”。可口可乐、雀巢、微软等世界著名品牌，无不以诚信取胜。现代市场经济被称为契约经济和信用经济，而契约经济和信用经济又是以市场主体的信誉为前提的。信誉作为企业的一种宝贵的无形财富，是通过企业长期诚信管理所产生的必然结果，企业信誉贯穿于企业整个经营管理活动之中，它包含了质量信誉、广告信誉、价格信誉、合同信誉、服务信誉等丰富的内容。因此，诚信度往往是企业成功的一项重要指标，没有坚强的诚信做后盾，再理想的建设蓝图也将束之高阁。从一定意义上讲，一个企业生存和发展过程，实际上就是一个永无止境地积累信誉的过程，企业的信誉度越高，其无形资产也就越多，企业的竞争力和生命力就越强。
3、诚信管理是打造企业品牌的基本条件。现代企业竞争已从单一的产品竞争转换为全方位的企业形象的竞争，具有战略发展眼光的企业家都信奉“最难得的不是金钱而是信誉”这一信条，从不放松企业的诚信管理。企业要以顾客为中心，以信用和服务为中心，重视顾客和重视招牌两者是息息相关的，招牌可以为企业带来顾客，也能为顾客带来信心，诚心诚意为顾客服务又是增加企业信用的条件。沃尔玛的成功经验被概括为八大方面，即真实的财务、突出的形象、诚信的服务、团队协作精神、以客户为中心的诚信理念、公平对待员工、激励和创新，这八大要素无不跟诚信直接或间接相联系。所以，一个好的企业品牌确立与维护是绝对离不开诚信管理的。诚信管理不仅是打造企业品牌的基本条件，而且也是不断提升企业品牌价值的重要手段。诚信管理是经营企业品牌的资本，它既能通过打造品牌给企业带来源源不断的收益，又会对企业提出更高的要求以维护自己的招牌。据评估，可口可乐价值高达704.5亿美元，如此巨额的品牌财富，就是企业在长期的经营中以良好的信誉所凝结成的无形资产。如果企业一旦丧失诚信，连同品牌所创造的巨额无形资产也就不复存在。
4、诚信管理是现代企业走向国际市场的通行证。目前，经济全球化进程加快，企业参与国际分工和竞争的机会越来越多，进行国外投资和经营成为现代企业拓展业务与持续发展的重要条件之一，而诚信是无国界的交易方式和人类共同的商业道德准则，故加强诚信管理是现代企业走向国际市场的通行证。据国外一项调查表明，《财富》杂志排名前100名的企业中，有80％的企业把诚信价值观融合到企业的日常管理活动中。随着经济全球化进程加快和我国不断扩大对外开放，中国经济将与世界经济逐步接轨，国内企业发展将直接参与国际生产分工和国际市场竞争，会不断遭遇到世界上强大的竞争对手。那么，只有加强诚信管理和信誉好的企业才能在激烈的国际市场竞争中占领制高点。青岛海尔集团以诚挚的企业承诺，使其产品销往80多个国家和地区，年营业额达到600多亿元，其诚信誉满全球。这一经验验证了同一个道理：只有加强诚信管理和具有诚信的企业，才能在激烈的国际市场竞争中立于不败之地。
二、提高我国企业诚信管理水平的主要途径
从一定意义上说，现代市场经济就是信用经济，市场化程度越高，对社会信用体系发展程度的要求也越高。诚信是道德的底线，是以平等交换为原则的市场经济不断扩展其分工的必要条件，同时也是企业降低运营成本的重要前提。因此，我国企业、政府和社会有关方面必须采取积极对策，尽快提高广大企业的诚信管理水平，为净化市场竞争环境和创建诚信社会奠定基础。笔者认为，目前提高我国企业诚信管理水平的主要途径应当包括以下几点：
1、加强企业的诚信文化建设，促进企业诚信管理。企业加强诚信管理是提高诚信水平的关键，而企业诚信文化建设又是加强诚信管理的主要途径。企业诚信文化建设包括十分丰富的内涵：首先，企业开展诚信管理教育以强化员工的诚信意识。企业的诚信文化建设贯穿于企业内部的诚信管理过程，努力使每个员工树立诚信理念，确立诚信生产、诚信营销、诚信服务和诚信竞争的观念，自觉呵护企业的形象。其次，通过诚信管理文化建设确立企业家的诚信理念。松下幸之助认为，企业的素质很大程度上取决于企业家的素质，因为企业家的诚信对企业员工乃至整个企业组织都起着关键的示范作用和影响力，从某种意义上讲，企业诚信主要取决于企业家的诚信，且企业家诚信与企业员工诚信还有很强的互动性。再次，通过诚信文化建设建立企业内部的诚信关系。以诚信管理为核心的企业文化能够产生一种无形的亲和力，增强全体员工的团队精神，将不同岗位上的人员凝聚在一起，员工们在信誉好的企业工作往往有一种自豪感、安全感、依赖感和归属感，企业内部相互间的信赖关系也能提高工作效率。最后，通过加强诚信文化建设树立
企业良好的诚信形象。企业在与政府、社会、同行和消费者之间的长期交往中，自觉承担起对各方面应尽的责任，如依法经营、诚实纳税、保护环境、公平竞争、信守合同，质量至上、公买公卖和恪守职业道德等，长期的诚信实践便会凝聚成企业的诚信文化，可以树立良好的企业信誉形象，企业就会持续发展。
2、提高企业的信用管理水平，加快我国诚信立法进程。企业信用管理水平的高低是衡量企业诚信素质的重要指标，目前我国企业的整体信用管理水平还较低，不适应国际商业信用形势发展的要求。据有关资料显示，我国市场交易中因信用缺失和经济秩序问题造成的无效成本已占到GDP的10－20％，国民生产总值每年因此至少减少2个百分点。由于少数企业的违约行为，不仅对企业间的合作产生了消极影响，而且也破坏了市场经济的游戏规则。因此，我国应积极借鉴国外先进的信用管理制度和企业的信用管理经验，加强企业的信用管理和尽快提高广大企业的诚信素质。一方面，企业诚信是一个道德层面的问题，必须通过加强职业道德建设，对企业从业者进行诚信教育，督促企业健全诚信管理的自律机制：另一方面，企业诚信管理还需要健全的法律制度加以保障，尽快确立我国的信用法律法规体系，改变我国诚信立法滞后的状况，积极推动诚信管理建设的制度化、法制化和规范化，对失信企业依法进行处罚，乃至追究企业法人代表和责任人的法律责任，让不遵守诚信原则的企业付出更高的失信成本。
3、尽快健全企业信用评估体系，促进企业加强诚信管理。目前我国还没有完善的信用评估体系，企业的信息公开制度尚未确立。所以，要建立符合现代市场经济要求的信用制度，必须实行企业信息公开，建立并逐步完善企业信用评估与认证系统，规范企业信用标准，特别是要尽快建立健全银行信贷登记咨询系统和工商企业信誉管理体系，以及实现银行、工商管理、质检，税务，海关，环保和卫生等系统之间的企业信息互联互通，逐步实现部门间和全社会的信用信息资源共享。同时，加快培育社会信用中介机构，尤其要积极培育与国际接轨的大型评级公司和企业信用调查评价公司，让一批信用服务企业逐步走向市场，形成大规模的商业信息数据库，将诚实守信的企业向社会公示，以提升企业的知名度，让失信企业进入“黑名单”并通过新闻媒体公开曝光，从而有利于防止一些企业的短期行为，督促企业加强诚信管理和提高信用水平。
4、加大对企业诚信建设监管力度，提高企业的失信成本。企业作为市场主体以追求利润最大化为经营目标，在其失信成本低于收益的情况下，违背诚信原则的活动就会大大增加。应当看到，目前我国对企业的诚信监管水平不高和监管力度不够，大量生产经营假劣伪冒产品的活动得不到及时发现和查处，侵害消费者合法权益的问题得不到及时合理解决，一些不正当竞争行为得不到有效制止，地方保护主义倾向严重等。所以，必须加大对企业诚信建设监管力度，依法惩治信用缺失的企业，提高企业的失信成本。为此，必须尽快提高我国执法人员的业务素质，建立健全业务考核制度和问责制度，不断提高有关人员的执法与监管水平。工商、税务、海关、司法、质检、审计和卫生等部门是监管企业诚信管理的主要职能部门，应当切实强化责任意识，积极推动企业诚信管理，真正为社会主义市场经济体制建设和净化市场竞争环境保驾护航。
外资企业跨文化管理论文范文第6篇
摘 要：企业核心的管理文化对一个公司的绩效管理起着非常重要的导向作用，让员工们能够深刻的认识和了解企业文化的精髓，这是让绩效管理得以具体实施的根本条件。在新时期的大环境下，因着社会的不断进步，市场经济已经不再是之前卖方可以主导的经济时期了。所以在社会竞争愈演愈烈的当下，如何确立企业未来的发展方向，是一个企业文化的核心内容。转型升级是所有企业都会面临的问题之一，所以企业文化更不能在此时发生错误性偏移。企业文化与绩效管理的关系应当是相互依存的，因此，探究两者之间的关系、不断的在发展中进行创新和改变，是企业文化用以指导绩效管理的关键之处。
关键词：企业管理文化、绩效管理、关系
我国经济发展的结构随着社会的不断发展，早已经在不知不觉趋于完善。但是大多数企业因其自身的局限性，在越来越多元化的发展环境中，却缺乏了对企业文化应有的重视。要知道在一个企业的发展过程中，若没有相应的文化支撑作为绩效管理的依据，那么企业发展就会失去动力和方向，变成无源之水、无本之木。现今社会，人们的物质文化需求在不断上升的同时，对其它方面的发展，在原来的程度上有了新的诉求。一个企业的发展方式如果在经年累月中毫无变化，必将无法激起员工们工作的热情。因此在企业发展过程中，为企业文化注入新的活力，是企业走向未来的必要条件。坚定的文化理念，带着新时期的文化表征去指导和规划绩效管理工作，才能让企业的发展少走弯路，从而实现企业产值增长的大跨步。而如果企业不能适应时代进步带给社会的变革性发展，依然因循守旧，缺乏创新型理念，那么在失去核心竞争力的同时，企业内部的管理工作也会因此失去控制。所以，明确企业管理文化表征与绩效管理的关系，已经成为企业发展中首先要面对的问题。
一、企业管理文化表征与绩效管理的关系
1.绩效管理依存于企业文化
管理文化是一个企业发展的灵魂，在企业的经营发展中有着举足轻重的地位。企业文化的本质其实仅仅只是一个抽象的概念，所以发挥指导作用的是企业文化的表征。绩效管理是依托于企业文化而产生的，一个有着优秀管理文化的企业，必然有着一个与其相配套的绩效管理方式。因为高效、优质的绩效管理脱胎于企业的管理文化。一个企业要想能够稳定而迅速地发展，就必须明确企业自身文化的核心，围绕着不变的核心引申出时代发展所需的创新型要求，然后在核心表征不断发生变化的同时，随时调整绩效管理的方式，以不变、应万变。让企业发展中的领导者和被领导者之间实现内外协调的有机统一;企业管理文化的表征还是体现企业发展环境的重要表达方式。因为如果大多数的被领导者对企业文化能有高度的认同感，那么企业文化表征所能起到的导向作用，就会更加显著。一个好的环境是企业文化生根发芽的沃土，能够孕育出一个更好的培植环境，在企业管理文化进程中也是加速企业发展的有效捷径。相对的，管理工作的主体是被领导者，为了让企业文化表征能够更明确，被领导者必须站在“身先士卒”的最前沿，这样才能把企业文化表征更好地贯彻下去。那么我们又如何去营造好这样的文化氛围呢？领导者可以作为倾听者，时常听听员工们的真实想法，在能力范围内满足他们的合理要求;在一段时间内召开员工大会，对工作者进行思想教育，做好企业文化的推广工作;还可以在秉持着企业文化核心内容的基础上，做一些社会慈善，最好能让员工们亲身参与，这样不但能让他们的代入感增强，更能加深他们对企业文化的认知程度，从而让企业管理文化指导绩效管理能得以长久实施;企业管理文化表征与绩效管理相互依存的关系是密不可分的，还体现在这两个概念的内在结构上。企业管理文化是绩效考核的指导方针，绩效考核又是企业管理文化的实践依据。所以，在实际的工作中，理论指导实践虽然是具有不可抗性的，但是在实践中寻找理论的成立与否，也是这个过程中难能可贵的优势体现。因为正确的管理文化理念，必然应当经过反复推敲。我们必须明白，如果在这个过程中持续使用原来的管理文化，那么对企业的发展必然会起到阻碍作用。
2.企业管理文化是绩效管理的实施保障
大多数国内的企业都处在转型升级的重要阶段，怎样转型，在哪个方面做出更改，都可能是一个企业未来走向的关键性转折。这些还未成功转型的企业，在残酷的市场竞争下，已然处在一个十分尴尬的境地。转型成功则万事大吉，若决策失误，那么就将失去先机，落到更加被动的位置。因此，为了令企业的竞争力能得以增强，如何做好企业管理文化的规划与推广，是企业绩效管理贯彻与实施的保障和前提。企业绩效管理的内容虽然根植与企业管理文化当中，但是两者之间却不是一个协调统一的整体。管理者只有在实际的管理工作中自主地探寻两者之间的内在联系，才能发挥出兩者互为表里的统一协调作用。另外，绩效管理的具体实施，也是企业管理文化表征的外在表现。依据管理文化而做出的绩效管理规划，一方面能够激发员工们努力工作的热情，另一方面也能让员工们在这个过程里获得自我肯定，让企业管理文化的有效性得到切实发挥。与此同时，若绩效考核也随着文化表征的更新与发展稳步提升，那么就可以确保企业管理文化理念、产业模式的优化和升级。企业管理文化的表征虽然是一个抽象的概念，但是绩效管理与其却有着非间接的联系。管理文化利用自身表征特性，对绩效管理的实施过程加以引导，让企业文化能够在绩效管理的过程中得到最大的体现。管理的目的是为了规范性的企业生产，拥有一个和谐的企业文化环境，是一个企业得以发展的基础条件。因此，构建健康的文化发展环境，就需要领导者能与员工们做到及时沟通的同时，完善绩效考核的相关制度。绩效管理离不开企业管理文化的扶持，企业管理文化就成为了绩效考核实施的保障。例如，在企业发展中，忽视客观发展因素，喊出不基于实际情况的虚无主义口号，这样的形式主义对企业的发展肯定是有害无益的。所以，如果有了企业管理文化表征所代表的前进方向，为绩效管理、人员生产做有效的指导，那么企业前进的方向就不会发生错误性偏移，进而朝着光明的未来前进。想要依靠自身进行发展，那么企业管理文化的核心内涵就要精准，只有其表征能发挥好导向作用，那么道路曲折一些无妨，在曲折中前进和自省，不断精炼其中更深层的文化理念，才可以稳步推进企业的发展进程。
3.二者构成了企业改革创新的重要因素
以上，二者的关系不但相互依存，密不可分，更是互为表里、互相促进。二者构成了管理体系的循环系统，让这个系统拥有源源不绝动力的原因，就是创新和改革。墨守常规是最不可取的发展理念，以为自己可以“吃老本”，殊不知，如果不创新就会被社会所淘汰。理念的创新需要有核心思想作为凭据，更需要实践中的经验，因此，企业管理文化和绩效考核就成为了企业创新发展过程中不可缺少的重要因素。企业管理文化的表征就是创新发展中的理念变革，绩效管理则是创新发展中新理念的外在证明。企业管理理念若发生改变，那么绩效管理规程如果不能随之进行相关的整改，产业升级不过就是一句空话。所以二者是改革创新的组成部分，更是改革创新中无法回避的概念。探究二者之间的关系，有助于企业的转型、升级，更有助于企业的创新和发展。只有企业管理文化始终能够走在时代发展的前沿，才能让绩效管理也跟上时代的步伐。强调两者之间重要的协作关系，淡化二者之间的差异性，时刻把创新放在企业发展过程的始终，那么这个企业将在社会大浪淘沙的过程中，变成一块真正的金子。一个真正能实实在在谋发展的企业，必然是在不断反躬自省的过程中，寻找适合自身的各种理念支撑。文化内容是一种十分概念性的东西，我们很难具体的把握到其内在的精髓，但是绩效管理却是能够看得见、摸得着的的。在绩效管理的过程中，将管理和理念进行整合和对接，就给企业文化深入人心铺平了道路。那么相信无论未来社会竞争怎样惨烈，都能始终走在代表着光明未来的通天大路上。二者的有机结合是一个特有的整体，它们把握了时代的脉搏，在社会进步中寻求创新发展的动力，在产业升级中给“摸着石头过河”找到了正确的道路，二者缺一不可，相辅相成。在这个过程中少了哪个部分的参与，都无法施行接下来的整体规划，就是因为它们构成了创新发展的内外条件。
二、探究企业管理文化指导绩效管理实施的途径
文化表征含义能指导绩效管理工作的具体实施，但是在现今的企业发展中，大多数的领导者都没有把对这个概念的重视，上升到一个相应程度。他们往往只把绩效管理工作做成了一个表面上的“样子货”，让大多数人依此看来都是积极的，向上的，但是却殊不知这样缺乏具体理论指导的绩效工作，根本不能做到有效地推进生产中的资源整合，优势利用。员工们依旧各自为政，不清楚企业文化的核心理念，令企业发展裹足不前。因此，绩效管理也应当寻求一些实施的具体途径，领导者在实际管理的工作中，把握好推行的方向，让绩效管理的作用发挥应有的作用。首先，推行绩效管理应当注重实际情况。企业管理文化是一个企业发展的核心动力，那么必须围绕着这个核心进行绩效考核的实施。在文化表征的基础之上，拓展其内涵，用来指导绩效考核工作。这样的方法举措有利于员工们积极性的激发，更能让他们朝着同一个方向前进，而不是各自为政的混乱局面。捋顺着中间的因果关系，是实施好文化表征指导思想的前提。再有，以人为本的概念同樣适用于企业管理。在国家的大局上，人民是主体。在企业管理的基础上，员工同样是主体。任何形式的管理，都离不开主体的作用，故而如何让主体拥有凝聚力，形成一股强大的力量，是企业管理的中心课题。在理念文化上对他们做出引导，加强表征的实用性、科学性，从而确保企业发展是脱胎于实践的。最后，物质奖励是绩效管理的必要手段。合理的奖惩制度是能保障这些规定有效实施的途径之一。从职位、奖金等多样的奖励方式出发，激励企业员工的工作热情。优秀的员工能得到鼓励，那么懈怠的员工就会因此产生一种迫切感。有些人在缺乏动力的时候，通常会心存侥幸，但是过度惩罚也会激起他们的逆反心理，起到反作用。因此，把握这项制度的“度”，是奖惩制度实施的前提。如何在提高效率的基础上，最大限度的发挥员工自身的能动性，是企业管理者必须学习的东西。因为一个优质的企业文化环境，能够让员工们自发的去完成自己的生产任务、工作任务。这样才能形成一个良好的循环，以期企业未来的良性发展。
结束语：
以上，通过探究企业管理文化和绩效管理之间的关系，肯定了二者对企业发展的决定性作用。在这个基础之上，我们又总结了几点如何发挥二者之间协同关系的方式。一个企业中不能忽视的方面有很多，但是企业管理文化的树立，却是保障企业发展的根本。绩效管理依托于管理文化，但是却又是一个独立的管理体系。如何让二者都能在企业发展中发挥积极的作用，关键就是明确二者之间的关系。营造好企业管理文化的氛围，让其有据可依，绩效管理工作必然成果斐然。
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