ERP实施绩效与模糊综合评价（精选8篇）
ERP实施绩效与模糊综合评价 第1篇
ERP实施绩效与模糊综合评价
ERP项目实施绩效评价是在项目完成的基础上进行的对项目的目的、效益、影响和执行等情况进行全面而又系统的.分析与评价,有助于改进投资效益,提高宏观决策和管理的水平.对构建实施绩效的评价体系框架进行了探讨,并提出运用模糊综合评价方法来对实施绩效从定量和定性两方面进行评价.
作 者：张东云 作者单位：长春税务学院,吉林,130021 刊 名：乡镇经济 PKU英文刊名：RURAL ECONOMY 年，卷(期)： “”(5) 分类号：F2 关键词：ERP 绩效评价 模糊综合评价ERP实施绩效与模糊综合评价 第2篇
【中文摘要】本文研究的是针对现有评价指标的弊端,根据中层管理者的特殊性,建立了中层管理人员绩效考核的指标体系,同时运用多级模糊综合评判算法确定该中层管理者的最终绩效考核情况,从而使得中层管理者的绩效考核更加的公正、科学。为中层管理者的晋升、培训和奖惩等提供了科学的依据。并基于B/S架构开发了企业中层管理者绩效考核信息系统。主要从以下几个方面展开:首先,在综述和研究意义的基础上,分析了国内外绩效考核以及绩效考核信息系统的研究现状,阐述了绩效考核理论的基础知识以及模糊数学的基本思想,从而奠定了本文的理论基础。其次,分析了中层管理者绩效考核的现状及问题,指出了企业中层管理者的特殊性,在借鉴前人经验的基础上,利用平衡计分卡确定了其主要的绩效考核指标。然后,利用改进的层次分析方法确定企业中层管理者绩效考核的指标权重,建立了中层管理者绩效考核指标体系。再次,在确定绩效指标权重的基础上,针对中层管理者各个指标得分的情况,运用多级模糊综合评价计算出中层管理者的最终得分情况。并且把多级模糊综合评价用ASP编程语言实现。最后,根据前面的知识和方法,建立了企业中层管理者绩效考核信息系统,把多级模糊综...【英文摘要】This paper focuses on how to make use of multi-levels fuzzy comprehension evaluation to implement the performance evaluation of mid-level managers.And use computer
lanuagage to realize it.And obtain the indexes of the performance evaluation of mid-level managers, deep understand the particularity of mid-level managers.At last find out a proper way to evaluate the performance of the mid-level managers.With the great effort to improve the objective and science of the mid-level managers performance.Accord...【关键词】绩效考核 中层管理者 多级模糊综合评价 改进的层次分析法 绩效考核系统
【英文关键词】Performance appraisement mid-level managers multi-grade fuzzy comprehensive appraisement improvd AHP performanceappraisement system 【索购全文】联系Q1：138113721 Q2：139938848
【目录】企业中层管理者绩效考核体系研究5-6Abstract6-7
11-12
摘要
1.1 问题
第1章 绪论11-191.1.1 问题的提出的提出及研究意义11-1212-17状14-161.1.2 研究意义121.2 国内外研究现状
1.2.2 国内研究现
1.3 本文1.3.2 1.2.1 国外研究现状12-141.2.3 国内外研究现状评述16-17
1.3.1 研究内容17-18研究内容和方法17-19研究方法18-1919-38
第2章 相关概念与理论基础
2.1.1 企业中层管理者2.1 中层管理者19-20的界定19效考核20-3123-252.1.2 企业中层管理者的特点19-20
2.2.1 绩效20-23
2.2 绩
2.2.2 绩效管理25-29
2.2.4 绩效2.2.3 绩效考核的基础内容考核与绩效管理的区别29-3131-37
2.3 模糊数学
2.3.2 模糊数学2.3.1 模糊数学的概念31-32的应用范围3232-33
2.3.3 模糊数学应用于绩效考核的优点
33-36
2.3.5 模糊第3章 中层管理2.3.4 模糊数学的基础理论综合评判36-372.4 本章小结37-38者绩效考核现状及对策38-50要性38-4138-40
3.1 中层管理者绩效考核的重
3.1.1 中层管理者在企业中的地位和作用3.1.2 中层管理者绩效考核的意义40-41
3.2 中层管理者绩效考核的现状41-43核的特点41-4242-4343-4643-4444-45
3.2.1 中层管理者绩效考
3.2.2 中层管理者绩效考核的方法3.3 中层管理者绩效考核存在的问题3.3.1 中层管理者的绩效考核与企业战略相脱节3.3.2 针对企业中层管理者的绩效考核系统欠缺3.3.3 绩效考核主要采用定性方法45
3.3.4 绩效考核缺乏统一的标准45-4646
3.3.5 忽视绩效考核结果
3.4 解决中层3.3.6 绩效考核指标体系不科学46管理者绩效考核问题的对策46-49略目标保持一致4747-48
3.4.1 绩效考核与企业战
3.4.2 中层管理者绩效考核系统
3.4.4 明3.4.3 定性考核与定量考核相结合48
确定义考核标准48-494949-5050-6750-5350
3.4.5 注重绩效反馈，建立面谈制度
3.5 本章小结3.4.6 完善绩效考核指标体系第4章 中层管理者绩效考核指标体系的构建4.1 中层管理者绩效考核指标基础分析4.1.1 中层管理者绩效考核设计的难点4.1.2 中层管理者考核指标项设计原则50-53
4.2 指标种类的确定53-57指标体系5353-55
4.2.1 应用平衡积分卡构建企业绩效
4.2.2 基于平衡计分卡的中层管理者的业绩指标
4.3 4.2.3 中层管理者绩效考核的内容55-57
4.3.1 指标权重设计原则权重的确定57-6657-584.3.2 指标权重设计方法58-60
60-66
4.3.3 改进的第5章 5.1 模5.2 考层次分析法的应用4.4 本章小结66-67模糊综合评价在中层管理者绩效考核中的应用67-78糊综合评价对于企业中层管理者绩效考核的适用性核主体的选择67-7068-69
5.2.1 考核主体的形式
675.2.2 考核主体的确定69-705.3 模糊综合评价过程70-7570
5.3.1 确定绩效考核指标项和权重
5.3.3 多级模糊综合评
5.5 5.3.2 考核主体打分70-73价73-755.4 模糊综合评价算法代码实现75-76
5.6 本章小结
77-78考核结果分析76-77第6章 中层管理者绩效考核系统分析与设计78-10478-826.1.1 系统需求分析81
6.1 总体设计6.1.2 系统实现框架
81-8282-8383-87块88-896.1.3 系统设计原则826.3 系统功能实现83-1036.3.2 系统登陆模块87-886.3.4 人力资源管理模块
6.2 系统的功能设计6.3.1 IIS 配置6.3.3 系统管理模89-97
6.3.5 考核指标设置模块97-101101-103
6.3.6 模糊综合评价
结论104-1066.4 本章小结103-104参考文献106-110成果110-111
攻读硕士学位期间承担的科研任务与主要致谢111-112
ERP实施绩效与模糊综合评价 第3篇
科研经费对提高科技水平、促进人才培养、增强成果产出必不可少的重要条件。随着国家对科技投入的加大, 高校承担的科研项目与经费日趋增长。高校科研经费管理中仍然存在着重申请、轻管理, 科研经费和资源的配置不合理等问题。如何既能确保高校科研经费合理合法利用, 又能提高高校科研经费的使用效率, 促进课题组科学、合理、高效地使用科研经费, 加强财务制度执行力度, 加强预算, 克服不规范的现象, 促进科研水平的进一步提高和优秀科研成果的产生, 成为各高校的一项重要任务。
2 指标体系构建
2.1 建立评价指标的必要性
建立科学的科研经费绩效的评价体系, 必须反映出科研经费从申请立项到审批、结题全过程。既要体现制度、政策的合理有效性, 又需反映出资源配置的效率。从高校层面来看, 可以评价过程管理, 发现学校科研效率低下的原因, 进而为高校管理者辅助制定相关政策, 优化科研资源配置提供科学依据。
2.2 评价方法的适应性
科研经费绩效评价是一个多目标、多层次、多因素的复杂的问题。其中很多因素相互联系、相互制约, 还存在相对独立的一面;此外部分评价因素具有模糊性, 既没有明确的外延, 内涵常常也很复杂。因此, 科研绩效评价因素不能单独考虑, 需要全面的、综合的加以权衡。传统的评价方法主观随意性较大、难以奏效, 必须采用科学的定性与定量评价方法, 使各因素之间关系层次化、条理化, 使许多只能定性分析的指标加以定量化处理, 使模糊量向经典量转化。同时, 采用模糊聚类对专家组评估各层指标的权重, 剔除偏离程度比较大的专家意见, 最后得到各层指标的权重。
2.3 评价指标的选取
科研经费绩效评价应该遵循国家科技部的五原则。张超豪在文献中, 从科研投入、科研运行及科研成果方面设置5个一级指标和18个二级指标, 反映科研经费使用效率;苏琴在文献中从科研经费预算管理、日常管理、变更管理进行了高校经费的绩效评价;李洋构建科研经费绩效评价指标包括人员投入、设备材料投入、研发劳务投入等;王汇认为高校科研绩效应该划分经济绩效、社会绩效及科学绩效。综上现有文献对科研经费绩效评价指标选取上或偏重科研产出;或偏重总投入, 缺乏对经费投入中重点支出项的指标。本文综合现有的文献研究从科研投入、运行及产出构建科研经费评价指标体系, 力求实现对科研经费的动态过程的全面、科学的评价。
3 A高校科研经费绩效评价
3.1 权重确定
权重的确定直接影响到各个指标在高校科研绩效评价体系中所起的作用, 本文采用专家调查法, 并通过聚类剔除意见偏离程度较大的权重, 最后修正确定权重。具体过程是:向理论水平和实践经验丰富的科研、财务专家提供科研经费评价体系中的一至三层次评价指标的有关资料, 请专家给各指标的重要程度作出判断并确定其权重;利用聚类法剔除偏离程度大的专家权重, 淘汰的专家数量直接影响群体决策的作用或个体权重左右整体效果, 采用文献中, 淘汰比例设置为25%, 最后修正后得到各层次指标评价的权重。通过上述步骤向15位专家发放问卷, 得到第一层权重U1, U2, U3分别为:0.34, 0.09, 0.57;同理第二层指标权重为0.22, 0.39, 0.39;0.5, 0.5;0.7, 0.3;第三层级指标权重为0.5, 0.5;0.4, 0.4, 0.1, 0.1;0.34, 0.36, 0.3;0.68, 0.32。
3.2 评价集
反映对每项指标标准用评价集V={V1, V2, V3, , V4}表示, 本课题研究用评价集为{优、良、合格、不合格。组织12位财务与科研专家按照科研经费绩效评价指标体系对A高校科研经费进行评价, 得出各指标相应的评价结果如表2所示。
3.3 综合评价
该评价体系是个多级综合评价问题, 由于科研经费投入没有三级指标, 需要从科研经费运行、科研产出的三级指标计算其对应的二级指标的模糊矩阵。由表2可知R1, R21, R22, R31, R32。由w41, w42, R21和w51, w52, w53, R22计算出R2, 同理计算出R3。
由此可以判断对A校科研经费绩效评价的结果。向量R中每个分量分别表示专家组中选定各评价等级的人数比例, 即25.06%判断为优秀, 45.85%专家判断认为良好, 25.02%专家判断认为合格, 4.08%专家认为不合格。综上而言, 根据最大隶属度原则, A高校科研经费综合绩效评价是良好的, 当然A高校在科研经费绩效工作中, 还应该逐步的提高, 比如科研经费的预算变更应手续完整, 变更程度逐步减少, 强调预算的准确性;在会计核算中, 强调预算执行的力度, 预算与核算相匹配, 不能为了预算实施, 轻视核算的规范性;要强调科研经费的产出, 积极申请科研成果奖励, 提高科研产出水平, 向高水平的科研成果冲刺, 提升该校的整体科研水准。
4 结论
本研究针对现有文献对科研经费绩效评价指标选取上或偏重科研产出;或偏重总投入, 缺乏对经费投入中重点支出项的指标;在权重处理上, 利用聚类法剔除偏离程度大的专家权重。从科研投入、运行及产出构建科研经费评价指标体系, 全过程化地披露科研经费的财务状况及使用情况, 实现对科研经费的动态过程的全面、科学的评价。随着高校科研事业不断发展, 科研经费的不断增长, 应积极开展针对高校科研经费的绩效评价工作, 模糊聚类与模糊综合评价方法在处理高校科研经费绩效评价上简洁、实用, 评价结果合理, 有利于及时发现科研管理工作中的问题, 及时整改, 促进高校财务管理水平的提高。
参考文献
[1]张超豪.高校科研经费模糊综合绩效评价研究[J].会计之友, 2013, (10) :116-118.
[2]苏琴.模糊综合评价在高校科研经费绩效评价中的应用[J].会计研究, 2010, (10) :34-36.
[3]李洋.高校科研经费绩效评价指标体系设计[J].集体经济, 2010, (12) :172-173.
[4]王汇.浅论高校科研经费管理的绩效[J].教育财会研究, 2010, (12) :28-30.
ERP实施绩效与模糊综合评价 第4篇
关键词：科研绩效 模糊综合评价 层次分析法 权重
在模糊数学的基础上进行模糊综合评价。应根据模糊关系合成的原理，将边界划得更清楚，将某些之前难定量的因素定量化，再综合评价的一种方法。在进行高校科研绩效综合评价时，需要考虑很多复杂现象以及很多因素，而且，在进行评价时会遇到很多的模糊现象和模糊概念。所以，在进行综合评价的过程中可以通过模糊综合评价的方法来定量化处理，进而清楚地了解校园环境处于哪一质量等级。但是，这种综合评价还是有一些不足之处，比如权重需要根据专家的知识和经验来确定，所以，本文采用层次分析法来确定各指标的权系数，这样能够更好的保证评价结果的合理性，使其更加与客观实际相吻合，通过这种方法不难进行定量表示，最终使评判结果达到更高的准确性，有助于推动高效合理的进行科研绩效评价。因此，本文在模糊综合评价的基础上进行了创新，提出了一种新的改进模型。
1 选择并构建高校科研绩效的多级模糊综合评价指标
1.1 评价指标体系的构建 指标体系的选择与构建是模糊综合评价法的关键，这必须以综合评价的目的为依据。对高校二级教学单位科研绩效评价，不仅仅关注他们整体完成情况，更主要的是对他们完成质量与影响进行评价。基于高校科研绩效的影响因素是多方面并复杂化，结合自然科学与社会科学存在异同性，结合无锡商业职业技术学院科研现状，我们选择科研项目、学术论文、学术著作、学术交流、专利、二级教学单位的教师科研完成率等六个方面作为一级评价指标以及19个二级科研绩效评价指标构成体系。所构成的科研绩效评价指标体系见表1。
1.2 指标权重求解
1.2.1 一级指标权重的计算。六个一级指标因子权重，在层次分析方法的指导下，我们求得指标权重。如果相互比较因素的重要性可以通过具有实际意义的比值来阐释，那么可以将这个值作为判断矩阵相应元素的值。运用公式S=（uij）p×p即可求得判断矩阵，构造判断矩阵S=（uij）p×p即：
通过R统计软件，我们可以得到λ■=6.00589 ，即判断矩阵S的最大特征根。我们可以根据公式 CI=■=■=0.001178 得到判断矩阵的一致性指标，从而进行一致性检验。
根据RI=1.24 （平均随机一致性指标），通过公式CR=■=■=0.00095<0.10 ，我们得到的是随机一致性比率。
其对应的特征向量，经归一化处理为：
A=（0.202，0.156，0.165，0.202，0.109，0.166）
1.2.2 计算二级指标权重。和上面所讲的原理一样，计算二级指标权重时，首先借助层次分析方法，分别对各个二级指标构造其各自的判断矩阵，再在R统计软件的协助下，根据相关的公式求得最大特征根，进行一致性检验。最终求的合理的权系数。
科研项目六个指标的权重，其特征向量经归一化处理为：（0.183，0.128，0.210，0.174，0.199，0.106）
学术论文指标的权重：（0.213，0.321，0.285，0.181）
专利指标的权重： （0.217，0.285，0.246，0.252）
学术交流的评价指标的权重：（0.474，0.526）
学术著作指标的权重：（0.429，0.571）
2 科研绩效的多级模糊综合评价
2.1 科研绩效的加权平均模糊合成综合评价 根据加权平均M（·，？茌）模糊合成算子，将A与R组合成之后，我们可以得到向量B。在进行模糊综合评价时，一般会选择取大取小的算法，但是这种算法有一弊端，如果涉及大量因素，分到每一因素上的权重也就很小了。模糊合成运算的另一个不足之处就是，容易丢失很多的信息，最终难以得到准确的结果，即模型失效。为了解决这些不足，我们选择了加权平均型的模糊合成算子。可由以下公式得到评价结果：
b■=■（a■·r■）=min1，■a■·r■，j=1，2，...，m
其中，用ai来表示第i 个评价指标的权重，用bi 来表示隶属于第j 等级的隶属度，用rij来表示第i个评价指标隶属于第j等级的隶属度。
2.2 多级模糊综合评价结果向量 将来源于无锡商业职业技术学院各二级教学单位统计数据代入建立的模型中，计算各级模糊综合评价的向量。科研项目的归一化后的综合评价向量（0.150，0.459，0.312，0.079）；学术论文的评价向量归一化得（0.084，0.226，0.499，0.197）；教师科研完成率评价向量（0.035，0.370，0.511，0.084）；专利评价向量归一化得（0.032，0.279，0.501，0.188）；学术交流的评价向量归一化得（0.027，0.300，0.496，0.177）；学术著作评价向量归一化得（0.020，0.231，0.457，0.292）；综合评价向量归一化得（0.057，0.318，0.458，0.167）。
2.3 各二级教学单位科研绩效评价指标值计算 针对科研绩效评价6个一级指标和19个二级指标体系。我们将无锡商业职业技术学院各二级教学单位划分自然科学群和社会科学群，然后根据二级指标分别对属于自然科学群和社会科学群的各二级教学单位进行一一对比，采用李克特量表的方法，利用语义学标度分为4个测量等级：好、良好、一般和差。根据学院实际需要，我们将评价的语义学标度进行四级量化，并依次赋值为80、70、60及50.这样我们就可以计算各二级教学单位在科研6个方面的和科研总体绩效综合评分值并进行排名。
3 结论
借助模糊数学来综合评价高校科研绩效的过程中，经常会有结果难分辨的情况出现。本文选择使用加权平均型进行评价，实际效果比较好。
在分析模糊综合评价结果的过程中，本文采用加权平均原则方法来分析结果，还在比较的基础上对多指标进行排序，收到了良好的效果。
对于权重的确定，现在不少还是由专家根据其经验得出的，涉及的主观因素比较多，最终使评判结果的准确性不高。本文在模糊综合评价中采用层次分析法来确定权重，其优点是逻辑性较强、实用性和系统性都比较好，能够准确地求得各评价指标的权系数。
基于层次分析法的模糊综合评价在高校科研绩效综合评价与排序研究中得以应用，这种模型的建立与实际情况是一致的，能够让高校充分利用其现有资源，并对这些资源进行优化整合，进而提高高校整体水平，应用前景广阔，具有良好的推广价值。
参考文献：
[1]彭博文，黄武.高校科研绩效评价指标体系构建探讨[J].四川：四川民族学院学报，2005（03）.
[2]郑德俊，高风华.高校人文社会科学科研绩效评价指标体系构建，湖北：科技进步与对策，2009（26-7）.
[3]候君，高校科研绩效评价方法的研究与系统设计[D].江苏：南京理工大学（2008）.
[4]谢峰，邹丽阳.普通高校校内科研项目绩效评价体系的构建研究[J].江苏：江苏技术师范学院学报，2010（12）.
ERP实施绩效与模糊综合评价 第5篇
第一章
总则
第一条 为提升全行市场竞争力、价值创造力和风险控制力，巩固区域内主流银行地位，引导员工更新经营观念，充分发挥绩效工资的激励作用，促进业务经营快速、高效发展，确保各项经营目标任务的全面完成，结合本行实际，制定本实施细则。
第二条 考核对象：各营业机构、机关各部室。
第三条 考核原则：内容全面、重点突出、公开透明、操作简便。第四条 考核来源：市分行兑现支行绩效工资总额，包括市分行考核兑现的综合绩效工资、补充绩效工资及其它可用于考核的绩效工资。
第五条 考核方式：支行将绩效工资总额切块分为三部分进行考核兑现。即：专项绩效工资、单项绩效工资、综合绩效考核工资。
1.专项绩效工资。按照本行季度零售业务、对公业务、中间业务等重点业务专项考核办法兑现到营业机构（部室）及个人的绩效工资。兑现总额原则上控制在市分行季度兑现的补充效益工资总额的30%以内。
2.单项绩效工资。一是单项考核个人金融部/个人贷款营销中心的绩效工资，具体考核办法另行制定。二是单项奖励做出特殊贡献的单位和个人的绩效工资（含分行直接穿透到营业网点的绩效工资），具体奖励项目、额度由支行考评领导小组审定。
3.综合绩效考核工资。从绩效工资总额中剔除专项绩效工资、单项绩效工资后的绩效工资。按本办法实行百分制考核兑现到各经营机构、部室（不含个人金融部/个人贷款营销中心人员）。
第六条 中干系数确定：实行中干系数与所在机构（部室）季度综合考核得分动态调整，具体确定标准为：
1.中干正职（含主持工作的副职、工会副主席）考核系数，所在机构（部室）综合考核得分90分（含）以上系数为1.8，85（含）—90分系数为1.7，80（含）-85分系数为1.6，80分以下系数为1.5。2.中干副职（含运营主管）系数按所在机构（部室）正职中干系数减少0.2个点子确定。
3.运营副主管及科技管理人员系数按所在机构（部室）正职中干系数减少0.3个点子确定。
4.独立审批人、风险经理按照上级行相关规定享受上述相应职级系数。
第二章
综合绩效考核效益工资指标设置及计分规则
第七条 根据业务经营和管理职能，综合绩效考核实行营业机构、支行前台部门、中后台部门区别考评。营业机构、个人金融部、公司业务部按业务经营计划完成情况以及基础管理工作情况进行考评；中后台部门（信贷管理部、综合管理部、运营财会部）按营业机构及前台部门业务经营考核结果、相关业务指标、履职评价及基础管理工作情况进行综合考评。
第八条 考核指标及计分规则
1.营业机构考核指标及计分规则（1）储蓄存款（30分）
①绝对增量（10分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分，超额完成任务依率加分，最高不超过该项基础分的20%。
②日均增量（20分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分，超额完成任务依率加分，最高不超过该项基础分的20%。（2）对公存款（10分）
①绝对增量（6分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分，超额完成任务依率加分，最高不超过该项基础分的20%。
②日均增量（4分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分，超额完成任务依率加分，最高不超过该项基础分的20%。
（3）中间业务收入（10分）
主要考核电子银行业务收入、信用卡业务收入、结算与现金管理业务收入、理财业务收入、代理销售基金业务收入、贵金属销售收入、代理金融机构业务收入、代理保险业务收入等，以各机构利润表“手续费及佣金收入”为准考核汇总数（剔除公司业务部、个人金融部直接营销的中间业务收入），完成任务计满分，未完成任务按比例计分，超额完成任务依率加分，最高不超过该项基础分的20%。
（4）客户协调发展（30分）
①信用卡有效客户新增（5分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
②个人贵宾客户新增（5分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
③电子渠道分流率（4分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
④个人电子银行活跃客户新增（4分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
⑤自主理财产品增量（3分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
⑥有效收单商户新增（3分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
⑦惠农卡发卡量（2分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。⑧对公人民币结算账户新增（2分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
⑨企业电子银行活跃客户新增（2分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
(5)基础管理（20分）
①“三化三铁”工作评价（5分）。依据《ⅩⅩ农业银行石柱县支行ⅩⅩ年“三化三铁”创建工作意见》，运营财会部对营业机构“三化三铁”创建工作进行按季考核评价，按考评结果折算计分。
②党风廉政建设及安全保卫工作（5分）。依据《石柱支行ⅩⅩ年党风廉政建设及案件事故防范目标责任制量化考核办法》，按季由支行对营业机构党风廉政建设及安全保卫工作进行考评，按考评结果折算计分。③文明优质服务工作（5分）。依据《ⅩⅩ农业银行重庆市石柱支行网点文明标准化服务考评实施细则》，结合上级行神秘人暗访，按季由支行对营业机构文明优质服务工作进行考评，考核结果合格以上按考评结果折算计分，合格以下不计分。
④内控评价及整改工作（5分）。对各种内、外部检查发现问题并被出具工作底稿，每一张工作底稿扣0.5分；未按要求进行整改（或整改不彻底）、受到上级行和外部监管部门处罚的，每项扣1分，扣完为止。
2.个人金融部考核指标及计分规则（1）储蓄存款（30分）
①绝对增量（10分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分，超额完成任务依率加分，最高不超过该项基础分的20%。
②日均增量（15分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分，超额完成任务依率加分，最高不超过该项基础分的20%。
③市场份额（5分）。按照分行考核口径，市场份额不下降得满分。市场份额比年初每上升0.1个百分点加0.2分，下降0.1个百分点扣0.2分，加分及扣分均以本项基本分为限。
（2）中间业务收入（20分）
主要考核中间业务收入值，除公司类中间业务收入外的所有个人类中间业务收入。完成任务计满分，未完成任务按比例计分，超额完成任务依率加分，最高不超过该项基础分的20%。
（3）风险管理指标（10分）
①个人不良贷款余额控制（2分）。完成控制计划得满分，超控制计划不得分。
②个人到期贷款现金收回率（3分）。完成任务计满分，未完成任务按计划收回率与实际收回率的差额，每差0.5%扣1分，扣完为止。
③委托资产现金收回额（5分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
（4）客户协调发展计划指标（25分）
①信用卡有效客户新增（5分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
②个人贵宾客户新增（5）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。③个人电子银行活跃客户新增（3分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
④电子渠道分流率（3分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
⑤惠农通新增（3分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。⑥个人产品交叉销售率及提升（2）。按分行考核结果折算计分。⑦有效收单商户新增（2分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
⑧惠农卡发卡量（2分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。（5）基础管理（15分）
①文明优质服务（5分）。依据分行考核检查结果，合格以上折算计分，合格以下不计分。
②党风廉政建设及安全保卫工作（5分）。依据《石柱支行ⅩⅩ年党风廉政建设及案件事故防范目标责任制量化考核办法》，按季由支行对该部室党风廉政建设及安全保卫工作进行考评，按考评结果折算计分。
③内控评价及整改工作（5分）。部门按季进行尽职检查并形成检查报告，缺一次扣1分；对各种内、外部检查发现问题并被出具工作底稿，每一张工作底稿扣0.5分；未按要求进行整改（或整改不彻底）、受到上级行和外部监管部门处罚的，每项扣1分。
3.公司业务部考核指标及计分规则（1）对公存款（25分）
①绝对增量（10分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分，超额完成任务依率加分，最高不超过该项基础分的20%。
②日均增量（5分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分，超额完成任务依率加分，最高不超过该项基础分的20%。
③市场份额（10分）。按照分行考核口径，市场份额不下降得满分。市场份额比年初每上升0.1个百分点加0.4分，下降0.1个百分点扣0.分，加分及扣分均以本项基本分为限。
（2）对公贷款（15分）
①对公客户贷款增量（10分）。完成任务计满分,未完成任务按比例计分。
②小企业贷款增量（5分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
（3）中间业务收入（10分）
按照分行下达的ⅩⅩ年综合经营计划涉及的对公中间业务收入合计数进行考核，完成任务计满分，未完成任务按比例计分，超额完成任务依率加分，最高不超过该项基础分的20%。
（4）风险管理指标（20分）
①潜在风险客户贷款压降额（6分）。完成任务得满分，未完成任务不得分
②到期贷款收回率（10分）。完成任务计满分，未完成任务按计划收回率与实际收回率的差额，每差0.5%扣1分，扣完为止。
③不良贷款余额控制（4分）。完成控制计划得满分，超控制计划不计分。
（5）客户协调发展（10分）
①优质法人贷款客户新增（2分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
②对公人民币结算账户净增（2分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
③对公产品交叉销售率及提升（2）。按分行考核结果折算计分。④现金管理客户新增（2分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
⑤企业电子银行活跃客户新增（2分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
（6）基础管理（20分）
①贷后管理（10分）。按频率和要求完成贷后管理工作得满分，检查频率每缺一次扣1分，出现重大风险信号未及时报告一次扣2分，风险预警信息未按规定时间及要求处理一次1分，扣完为止。
②党风廉政建设及安全保卫工作（5分）。依据《石柱支行ⅩⅩ年党风廉政建设及案件事故防范目标责任制量化考核办法》，按季由支行对该部室党风廉政建设及安全保卫工作进行考评，按考评结果折算计分。
③内控评价及整改工作（5分）。部门按季进行尽职检查并形成检查报告，缺一次扣1分；对各种内、外部检查发现问题并被出具工作底稿，每一张工作底稿扣0.5分；未按要求进行整改（或整改不彻底）、受到上级行和外部监管部门处罚的，每项扣1分。
4.信贷管理部考核指标及计分规则
（1）挂钩前台业务部门及机构考核（50分）。按支行前台部门、营业机构业务考核得分平均值的50%权重计分。
（2）履职评价考核（10分）。由支行班子成员、营业机构负责人和前台业务部室负责人集中对其部门职责履职情况进行综合测评，按测评结果折算计分。其中：班子成员测评分占70%、机构及前台业务部室负责人测评分占30%。
（3）风险管理（10分）
①潜在风险客户贷款压降额（3分）。完成任务得满分，未完成任务不得分。
②到期贷款收回率（4分）。完成任务计满分，未完成任务按计划收回率与实际收回率的差额，每差0.5%扣1分，扣完为止。
③不良贷款余额控制（3分）。完成控制计划得满分，超控制计划不得分。
（4）基础管理（30分）
①尽职检查工作（5分）。按季对前台部门进行尽职监督检查并形成检查报告得满分，缺一次扣1分，扣完为止。
②党风廉政建设及安全保卫工作（5分）。依据《石柱支行ⅩⅩ年党风廉政建设及案件事故防范目标责任制量化考核办法》，按季由支行对该部室党风廉政建设及安全保卫工作进行考评，按考评结果折算计分。③内控评价及整改（5分）。对各种内、外部检查发现问题并被出具工作底稿，每一张工作底稿扣0.5分；未按要求进行整改（或整改不彻底）、受到上级行和外部监管部批评和报处罚的，每项扣1分。
④风险水平评价（5分）。按照市分行风险管理部每季考评结果折算计分。
⑤统计报表工作（5分）。按质按量完成监管报表报送工作得满分，迟报、漏报、错报一次扣1分，报送数据错误、延误导致外部监管机构批评和处罚的不得分。
⑥业务培训工作（5分）。按要求每季至少开展信贷业务专项培训1次，缺一次扣1分，扣完为止。
5．运营财会部考核指标及计分规则
（1）挂钩前台业务部门及机构考核（50分）。按支行前台部门、营业机构业务考核得分平均值的50%权重计分。
（2）履职评价考核（10分）。由支行班子成员、营业机构负责人和前台业务部室负责人集中对其部门职责履职情况进行综合测评，按考评结果折算计分。其中：班子成员测评分占70%、机构及前台业务部室负责人测评分占30%。
（3）拨备前利润（5分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。（4）基础管理（35分）
①尽职检查工作（5分）。按季对营业机构进行尽职监督检查并形成检查报告得满分，缺一次扣1分，扣完为止。
②运营风险管理考评（4分）。按照市分行运营管理部每季考评结果折算计分。
③“三化三铁”创建工作（4分）。依据《ⅩⅩ农业银行重庆石柱支行ⅩⅩ年“三化三铁”创建工作意》，按分行考评验收结果依率计分。
④科技管理（4分）。按照市分行信息技术管理部考评结果折算计分。⑤党风廉政建设及安全保卫工作（5分）。依据《石柱支行ⅩⅩ年党风廉政建设及案件事故防范目标责任制量化考核办法》，按季由支行对该部室党风廉政建设及安全保卫工作进行考评，按考评结果折算计分。⑥内控评价及整改（5分）。对各种内、外部检查发现问题并被出具工作底稿，每一张工作底稿扣0.5分；未按要求进行整改（或整改不彻底）、受到上级行和外部监管部门处罚的，每项扣1分。
⑦统计报表工作（4分）。按质按量完成上级行、人行报表报送工作得满分，迟报、漏报、错报一次扣1分，报送数据错误、延误导致上级行及外部监管机构批评和处罚的不得分。
⑧业务培训工作（4分）。按要求每季至少开展财会运营业务专项培训1次，缺一次扣1分，扣完为止。
6.综合管理部考核指标及计分规则
（1）挂钩前台业务部门及机构考核（50分）。按支行前台部门、营业机构业务考核得分平均值的50%权重计分。
（2）履职评价考核（10分）。由支行班子成员、营业机构负责人和前台业务部室负责人集中对其部门职责履职情况进行综合测评、按考评结果折算计分。其中：班子成员测评分占70%、机构及前台业务部室负责人测评分占30%。
（3）基础管理（40分）
①尽职检查工作（5分）。按季对营业机构、机关部室进行再监督检查并形成检查报告，缺一次扣1分，扣完为止。
②党风廉政建设（5分）。按市分行量化考核结果折算计分。③安全保卫工作（5分）。按市分行量化考核结果折算计分。④内控评价及整改（5分）。按市分行内控评价结果折算计分，同时，对各种内、外部检查发现问题并被出具工作底稿，每一张工作底稿扣0.5分；未按要求进行整改（或整改不彻底）、受到上级行和外部监管部门处罚的，每项扣1分。
⑤督查督办（5分）。按时完成领导交办的督查督办任务得满分，未按时完成一次扣0.5分。
⑥宣传报道（5分）。全年完成信息简报20篇，市分行采用10篇得满分，少一篇扣0.5分，扣完为止。
⑦人事教育（5分）。牵头做好岗位轮换、强制休假、员工行为排查、职工教育培训、干部人事工作得满分，未按规定完成上级行及本行交办工作，每差错一项次扣1分。
⑧市级文明单位和市级职工之家建设（5分）。保持市级文明单位和市级模范职工之家得满分。否则不得分。
7.“个贷中心”考核指标及计分规则
“个贷中心”综合绩效工资按全行人均综合绩效工资切块进行匹配，实行单独考核，具体考核办法另行制定。
第三章
组织管理
第九条 支行成立以行长为组长、副行长为副组长、各部室经理为成员的绩效综合绩效考评领导小组，考评小组办公室设在营运财会部，运营财会经理为办公室主任，综合管理部经理为副主任，向柳旭、冉启权为办公室成员。第十一条 绩效工资考评实行综合绩效考评领导小组组长负责制，各1.个人金融部负责信用卡有效客户新增、个人贵宾客户新增、电子渠道分流率、个人电子银行活跃客户新增、自主理财产品增量、有效收单商户新增、惠农卡发卡量、惠农通新增、个人产品交叉销售率及提升等指标的收集和整理。
2.公司业务部负责对公贷款增量、小企业贷款增量、优质法人贷款客户新增、对公人民币结算账户净增、对公产品交叉销售率及提升、现金管理客户新增、企业电子银行活跃客户新增等指标数据的收集和整理。
3.信贷管理部负责不良贷款余额控制、到期贷款现金收回率、潜在风险客户降压额、风险水平评价、贷后管理等指标数据的收集和整理。
4.综合管理部负责党风廉政建设、安全保卫、尽职监管检查、内控评价及整改、业务培训、人事教育、督查督办、履职评价等工作考核情况的收集整理。
5.运营财会部负责存款、贷款、中间业务收入数据及其他相关考核数部门分工负责、相互配合。据的汇总审查和核实。
第十二条 专项绩效工资考核实行季度考核预兑现，全年拉通算账。综合绩效工资实行按月预发，年末拉通考核兑现。考评基础数据由相关部室于每季末次月10日内经部门负责人及分管行领导签字确认送达支行综合绩效考评领导小组办公室。考评领导小组办公室负责考评指标的计算、评分和考评结果的报审工作。
第十三条 按季度考核的相关计划指标，市分行下达有季度计划的按支行分解到各机构（部室）计划考核，无季度计划的按全年计划四个季度平均进度分解到各机构（部室）考核。
第十四条 考评领导小组办公室负责对各部室提交的各类考核指标数据进行真实性核查，核查无误后进行综合考评，考评结果报行长办公会审定。第十五条 各机构（部室）应参照本细则，制定本单位绩效考核办法，并报支行备案（营业机构柜员原则上应考核业务量、服务质量、劳动出勤等内容，大堂经理还应增加自助设备分流率，机关各部室原则上应考核岗位职责履行、劳动出勤等内容），据此考核到每位员工，并将考核结果反馈到支行综合绩效考评领导小组办公室。第十六条
运营主管（副主管）综合绩效挂靠运营财会部考核，由运营财会部根据本部得分，按照所在机构监管工作质量70%、综合管理30%的占比进行考核。独立审批人挂靠信贷管理部考核。风险经理按支行机关部室考核得分平均值考核。
第十七条 考评期间人员工作单位和岗位发生变动的，其综合绩效考核按原所在单位和现所在单位（含岗位）月份分别考核兑现。
第四章
附
则
第十八条 如遇内、外部环境或分行政策调整，影响考核办法的宗旨和原则，支行将结合实际另行制定补充考核办法。
ERP实施绩效与模糊综合评价 第6篇
AHP-模糊综合评价方法的分析与研究
摘要：系统安全评价是保证生产系统安全生产的`基础.笔者在简要分析层次分析(AHP)与模糊综合评价两种方法的特点的基础上,结合这两种方法的优点,提出了多层次的AHP-模糊综合评价法,并应用于企业作实证分析.结果表明:该方法具有这两种方法的优点,能够较好地保证评价结果的客观性.作 者：韩利 梅强 陆玉梅 季敏 作者单位：江苏大学工商管理学院期 刊：中国安全科学学报 ISTICPKU Journal：CHINA SAFETY SCIENCE JOURNAL年，卷(期)：,14(7)分类号：X9关键词：层次分析 模糊综合评价 系统安全评价 企业
ERP实施绩效与模糊综合评价 第7篇
一、员工绩效评价基本概念及现实意义
从表面来看, 员工绩效体现的是员工的工作结果;从深层次来看, 员工绩效是导致结果产生的各种工作过程;从实质上看, 则是与员工工作过程及工作结果息息相关的员工素质。员工绩效评价是指评价主体对照工作目标和绩效标准, 采用科学的评价方法, 评定员工的工作职责履行程度和员工的发展情况, 并将评价结果反馈给员工的过程。
员工绩效评价的基础理论已日趋完善, 各种绩效评价方法层出不穷。然而, 由于企业文化、管理者能力等方面的差异, 员工绩效评价在企业实际应用中出现了各种问题。很多企业仅仅进行了绩效评价工作, 忽视了绩效评价反馈等环节, 员工的参与度不够、抵触情绪大。有些企业在制定绩效考评方案时, 没有对考核标准按照岗位进行区分, 使得绩效评价指标缺乏合理性。在员工绩效评价中, 如何将定性指标与定量指标有效地结合在一起, 使企业的员工绩效评价指标体系更加完善, 也是很多企业亟待解决的问题。因此, 需要不断在实践中改进现有的员工绩效评价指标体系, 使之在企业中发挥应有的作用, 以最终提高企业的经营管理效率。
二、关键绩效指标法与模糊综合评价分析法的综合应用
(一) 关键绩效指标法的基本理论及优越性
1、关键绩效指标法的定义。
关键绩效指标法是在目标管理与帕累托定律 (20/80定律) 的理论指导下, 对企业的战略目标进行全面的分解、分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素继而从中提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标, 采用财务指标和其他能有效量化的指标来反映最终结果的员工绩效评价方法。
2、关键绩效指标法的应用原则。
确定关键绩效指标 (KPI) 时必须遵循SMART原则。即:关键绩效指标必须是具体的 (Specific) ;关键绩效指标必须是可衡量的 (Measura-ble) ;关键绩效指标必须是可以达到的 (Attaina-ble) ;关键绩效指标必须与企业的战略目标、部门的任务及职位职责是相关的 (Relevant) ;关键绩效指标必须是以时间为基础的 (Time-based) 。
3、关键绩效指标法的基本思路。
建立关键绩效指标体系的基本思路可从四个方面着手:明确企业的战略是什么, 并明确“如何去实现企业的战略”;利用头脑风暴法和鱼骨图分析法找出导致企业成功的关键因素及业务重点;确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系, 并提取关键绩效指标;对关键绩效指标按照公司级、部门级和岗位级进行层层分解, 最终得到员工绩效评价的关键指标。
4、应用关键绩效指标法的注意问题。
一是不同岗位要有不同的KPI。二是KPI是在企业战略目标下自上而下分解出来的指标, 而非目标。三是激励指标与控制指标紧密结合, 同时要注意指标的成本性价比。四是指标确立之后要有一定的稳定性, 但并非刚性。五是应用关键绩效指标后, 要注意及时与员工进行沟通, 并辅以指导, 避免员工的畏难情绪和抵触心理。
5、关键绩效指标法的优越性。
一是关键绩效指标法具有较高的可操作性。评价指标必须尽量简化, 从影响绩效的关键要素来选择指标, 以构成考核指标的最小集合。有利于提高绩效管理的效率、减少绩效管理的成本, 有利于增强企业的核心竞争力。二是关键绩效指标法除考核最终结果外, 还考核关键流程, 从关键工作流程中选择考核指标。有利于员工在工作中更好的把握自己的行为。三是关键绩效指标法系统性比较强。通过员工的个人行为目标与企业战略相结合, 员工层面的绩效价值最终为企业的整体价值服务。四是关键绩效指标法的考核指标是动态的, 可根据企业实际情况做出相应的调整。
关键绩效指标法的优点显而易见, 然而在实际操作中仍有不足。对于那些通过智力劳动为公司做出贡献的员工来说, 他们做出的很多贡献并不是有形的产品, 对其工作过程的监督与控制比较困难, 关键绩效指标法的局限性开始显现。这时便需要一种能将定性指标合理量化的方法来补充、完善关键绩效指标法。由此, 模糊综合评价法应运而生。
(二) 模糊综合评价分析法对关键绩效指标法的补充应用
在员工绩效评价过程中, 关键绩效指标法在目标管理理论的支撑下, 最终选定了影响企业运营的20%精英因素。这些精英因素既包含能有效量化的定量指标, 又包含能有效行为化的非财务指标定性指标。对于前者的评价可以精确、公平的进行;而对于后者, 则需要一种既能不影响评价效率, 又不失公平的评价方法模糊综合评价分析法来完成。
模糊是指边界不清楚, 不能明确区分是与非。这种模糊性是客观事物的自然属性, 是事物之间差异存在的中间过渡过程。员工绩效评价指标体系中的工作态度等指标的优劣程度, 也没有明确的界限加以区分, 因此, 认为这类指标也是模糊的。对于多种因素影响的事物或现象进行综合评价, 并且评价过程涉及模糊因素, 则称这种评价为模糊综合评价。
模糊综合评价可按五个步骤依次进行, 即:
1、建立模糊评判因素集:
U={u1, u2, u3, , um}, ui (i=1, 2, 3, m) 代表各影响因素。
以某企业关键绩效指标中的三个定性指标为例。对于员工绩效评价的指标集为U={u1, u2, u3}, 其中:u1=工作态度, u2=业务熟练度, u3=沟通能力。这些因素具有不同程度的模糊性, 则认为这些因素为员工绩效的模糊评判因素。组成的集合U={工作态度, 业务熟练度, 沟通能力}为员工绩效的模糊评判因素集。
2、建立评判因素权重集:
A={a1, a2, a3, , am}, ai (i=1, 2, 3, , m) 代表各影响因素ui对最终评价结果的重要程度, 即各因素的权重。通常, 权重ai满足归一性和非负条件:
续前例。u1 (工作态度) 、u2 (业务熟练度) 、u3 (沟通能力) 对员工绩效的重要程度分别为0.2、0.5、0.3, 则对应的员工绩效的评判因素权重集为A={a1, a2, a3}, 即A={0.2, 0.5, 0.3}。
3、建立评价集:
V={v1, v2, v3, , vn}, vj (j=1, 2, 3, n) 代表可能的评价结果。
续前例。对工作态度等三个因素可从四个级别 (优秀, 良好, 及格, 不及格) 进行的评价, 则对应的员工绩效评价集为V={v1, v2, v3, v4}, 即V={优秀, 良好, 及格, 不及格}。
4、建立单因素模糊评价集:
Ri={ri1, ri2, ri3, , rin}, rij (i=1, 2, 3, , m;j=1, 2, 3, n) 为模糊评判因素集U中第i个因素ui在评价集V中第j个元素vj的隶属程度。
由此可得每个模糊因素的单因素模糊评价集如下:
各个单因素模糊评价集组成的矩阵为单因素模糊评价矩阵。
续前例。员工绩效单因素模糊评价集为Ri={ri1, ri2, ri3, ri4}。专门人士对某一员工的工作态度进行评价, 结论为:21%的人认为其优秀, 26%的人认为其良好, 51%的人认为其及格, 2%的人认为其不及格。则R1={r11, r12, r13, r14}为:R1={0.38, 0.09, 0.51, 0.02}。
同理可得:R2={0.63, 0.22, 0.10, 0.05}, R3={0.32, 0.13, 0.55, 0.00}。
则员工绩效单因素模糊评价矩阵为:
由上述矩阵可以看出, 该员工的工作态度为及格, 业务熟练度为优秀, 沟通能力为及格。
5、对所有因素进行模糊综合评判。
单因素评判结果只能看出某一因素对评判结果的影响, 若要评判所有因素对员工绩效的综合影响, 则需对其进行综合评价。在此, 引入各模糊因素的权重集A={a1, a2, a3, , am}, ai (i=1, 2, 3, , m) 。
则模糊综合评价集为:B=AR。
矩阵形式为:B={a1, a2, a3, , am}
bj为模糊综合评价指标, 其含义为:综合考虑所有因素的影响, 评价对象对评价集V中第j个元素vj的隶属程度。
续前例。对于员工绩效的模糊综合评价矩阵为:
由此得出, 该员工定性指标方面的绩效为优秀。
三、提升企业员工绩效评价的对策及建议
(一) 严格遵循关键绩效指标的设立原则
建立关键绩效指标体系必须以企业目标为牵引, 企业级的KPI是设立员工KPI的价值导向, 部门级KPI在中间起连接作用, 三个层次的KPI必须是相关的。最终确立的关键绩效指标必须是具体、明确且可衡量的, 不具体、不可衡量的指标无从进行评价。确定的关键绩效指标时, 还要考虑是否可以达到, 太低的指标没有评价的必要, 太高又会挫伤员工的积极性。最后, 关键绩效指标的时限性也是不容忽视的, 关键绩效指标的完成要有明确的时间界限。
(二) 考虑企业长远发展, 增强企业部门合作
经济责任制制订和执行, 容易让企业管理者将经营重点聚集到企业年度生产经营目标任务的完成上, 而忽视企业的长远发展。这对企业健康持续的发展是极其不利的, 容易造成短期效应, 使企业的未来经济利益受到影响。因此, 确立员工绩效评价指标时, 要放宽眼界, 将影响企业长远发展的员工个人素质的提升提到日常管理中来。对员工定性指标进行模糊综合评价时, 评价者的选择可从部门内部和部门之间两个方面进行, 并赋予不同的权重。
(三) 增加员工的参与程度, 重视评价的反馈环节
员工是企业核心竞争力的最终源泉, 员工对绩效评价的态度会间接体现在日常工作过程中。因此, 在员工绩效评价指标体系的设立和实施过程中, 要辩证的采取员工的意见, 增加员工的主人翁精神。同时要重视绩效评价的反馈环节, 考核者或管理者与员工的有效沟通和及时辅导会对员工的绩效提升起到一定的推动作用。因此, 在绩效评价结束后, 管理者需要与员工进行绩效面谈, 共同制定今后工作改进的方案。
(四) 提高考核者的自身素质, 增强绩效评价的公平性
员工绩效评价指标体系的有效实施, 除硬件要达标外, 还对考核者有严格要求。考核者是员工绩效评价结果的控制者, 考核者学识、人格等各方面的因素都会对员工绩效评价的公平性、合理性产生影响。因此, 不断提高考核者的自身素质是有效员工绩效评价的必要条件。
参考文献
[1]、林筠.绩效管理[M].西安交通大学出版社, 2006.
[2]、付亚和, 许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社, 2009.
[3]、王平义, 吕恩琳等.模糊数学在土木与水利工程中的应用[M].人民交通出版社, 2004.
综合绩效评价体系构建与实施研究 第8篇
一、EVA与BSC理论综述
（一）经济增加值（EVA） EVA指标最早由美国纽约斯特恩·斯图尔特咨询公司于1982年正式提出。自EVA评价方法产生以来，不少著名跨国公司在实际中采用该方法评价本企业以及企业内部各业务部门的经营绩效，如AT&T、Coca-Cola、Briggs Stration、Chrysler、Compaq Computer等。EVA指标最大和最重要的特点就是从股东角度重新定义了企业的利润，考虑了企业投入的所有资本的成本。EVA是企业经过调整的营业利润（NOPAT）减去企业为了产生利润而投资的资本成本后的余额，计算公式为：EVA＝NOPAT－WACC×TC。其中，NOPAT是净利润加上坏账准备的增加、商誉的摊销等调整得到；WACC代表企业加权平均资本成本；TC代表企业投入的总资本。
（二）平衡记分卡（BSC） 战略绩效评价阶段始于20世纪90年代，此时人类社会开始由工业经济向知识经济转轨，引入非财务指标并将评价指标与战略相联系是战略管理绩效评价阶段的显著特点。BSC是这一模式的典型代表，强调财务指标与非财务指标之间的平衡。1992年哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团创始人戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上联合发表了一篇题为《BSC：驱动绩效的评价指标》的文章，将BSC作为控制战略实施的重要工具。BSC将影响企业运营的因素分为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面， 设计出相应的评价指标，以便系统、全面、迅速的反应企业的整体运营状况，为企业的平衡管理和战略实现服务。
（三）EVA与BSC结合运用 EVA在调整后的营业利润中扣除了资本成本，消除了会计利润指标过多强调谨慎性原则忽视相关性原则的缺陷，EVA能够准确的评价股东价值的创造。但是，企业仅采用EVA进行绩效评价，会使经营者为了提高EVA优先考虑短期项目、放弃长期项目，造成投资项目短期化。BSC强调财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面，其中顾客、学习与成长层面的衡量很好的体现了企业的战略和未来。BSC将短期与长期、原因与结果、财务与非财务指标有机结合，注重企业长期发展，恰好弥补了EVA的缺陷。二者结合可以构建一个完整的绩效评价体系。
二、粒多食品公司现状及绩效评价制度存在的问题
（一）公司现状 粒多食品有限公司始建于1994年，公司位于廊坊经济技术开发区，主要从事粒多饼干、威化饼、蛋黄派、水饺、糖果等儿童食品的生产。 粒多公司经过多年的努力经营，年销售收入达到4000万以上，并多次获得河北省食品质量安全奖。粒多公司按照生产的产品不同下设八个分部，每个分部又分别包括生产、销售、质管、包装、技术、财务等机构。粒多公司多年来一直采用预算管理作为企业管理工具，公司制度规定根据预算进行绩效评价和奖惩。但由于公司不能够根据环境的变化适时调整预算，预算实际成了一纸空文。公司薪酬结构包括基本工资和绩效工资两部分，其中基本工资指固定工资，绩效工资指奖金。基本工资按工龄确定；绩效工资根据产量、利润等指标的完成情况确定。
（二）績效评价存在的问题 粒多食品公司提出根据预算进行考核奖惩，充分认识到考核奖惩的重要性。但其绩效评价仍存在以下问题：
（1）过度关注财务指标，缺乏非财务指标。公司虽然提出根据预算进行考核奖惩，但预算指标均为财务指标，只能衡量企业财务状况，对于顾客、员工和内部流程均没有涉及；且预算一经确定，不再进行反馈和调整，预算没有发挥实际作用。
（2）注重提高短期经济效益，缺乏长期战略的引导。企业绩效评价以税后利润为核心指标，绩效工资按照利润的完成情况来确定，使企业过于依赖利润，容易使企业偏离资本增值的根本目标，为了短期利益，忽视长远发展。绩效评价系统首先是为实施企业的战略目标设计的，有效的绩效评价指标应能反映企业的战略。粒多食品公司缺乏对公司战略的认识和传达，未能将战略目标层层分解，企业的操作层面、战术层面和战略脱节。
（3）绩效工资没有真正落实。按照公司绩效评价制度规定，绩效工资根据产量、利润的完成情况确定，超额完成任务绩效工资应高于标准水平；等额完成任务绩效工资等于标准水平；未完成任务绩效工资小于标准水平。但笔者的调查结果显示，同级员工的绩效工资是相等的，绩效工资并不能反映预期目标的完成情况，绩效工资形同虚设。
三、综合绩效评价体系构建
（一）绩效考核组织 本文以粒多食品公司为评价主体，以各个分部为评价客体，以对各部门负责人和员工的问卷调查为基础，构建EVA与BSC相结合的综合绩效评价体系。为确保绩效评价的权威性，充分发挥绩效评价系统的作用，粒多食品公司建立了完整的绩效考核组织。具体由三个层级组成：一是公司考核委员会。成员包括总经理及各个分部经理，主要负责对绩效考核相关政策和办法的审定、考核指标的确定与调整、考核结果的审核与确认。二是考核管理办公室。设在公司总部办公室，是绩效考核的常设机构，负责考核工作的安排与协调、绩效合同的拟定、单项指标考核情况的汇总、考核兑现方案的制定、兑现结果的分析、汇总上报和实施兑现等。三是绩效考核小组。各个分部及下属机构为考核执行部门，各个分部单独设立绩效考核小组，负责传达绩效考核指标，上报单项指标考核情况，对下属部门绩效执行情况进行检查。
（二）绩效考核程序 绩效考核分为四个阶段：一是自评阶段。年度终了，各个分部根据业绩完成情况进行自评，由绩效考核小组将相关指标的完成情况、本单位审核结果及其他考核资料上报考核管理办公室。二是考评审议阶段。考核管理办公室根据实地调查结果，对绩效考核小组上报资料进行审议，参照各个指标标准值确定得分，并进行汇总。三是审计确认阶段。公司审计部门对各个分部的经营业绩进行内部审计，将审计报告提交考核管理办公室，经公司考核委员会确认。四是兑现奖惩阶段。考核管理办公室根据公司考核委员会确认的考核结果，提出兑现方案，报考核委员会确认后，予以兑现。
（三）绩效评价指标体系 本指标体系（见表1）以BSC四个维度为框架，以EVA为财务核心指标。
（1）指标体系特点。一是根据公司战略规划设计指标体系。粒多公司的战略目标是在五年内实现儿童食品成为本市第一品牌，华北地区优质品牌，销售收入增长率达到30%，资本保值增值率达到110%。绩效评价指标体系包涵EVA、资本保值增值率，生产能力利用率，顾客满意度等指标，指标体系充分反映了企业发展战略。二是融合了财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标。财务指标是结果性指标，其他三个维度的指标是动因性指标。财务指标能够显示出企业战略的实施能否为经营结果的改善做出贡献，其他三个维度的指标是实现企业具体目标的手段。四个维度指标之间的逻辑关系是通过提高员工的技能和出色的内部运营，使客户满意，市场份额增大，最终取得更好的财务成果。三是以EVA作为主要的考核指标。EVA指标将会计利润调整为经济利润，衡量经营者为股东创造的财富的多少，从而真实的反映了经营者通过生产经营创造的新增股东价值，维护了所有者利益，克服了很多企业所有者权益不被重视，甚至被侵蚀的弊端。四是指标体系简化可行。本指标体系尽可能简化，可量化指标在指标体系中的权重较大，非量化指标在指标体系中的权重较小，增强了评价指标的可操作性。
（2）指标标准值设置。根据粒多食品公司近五年的数据资料，确定指标标准值。其中安全生产达标率和及时完工率要求达到100%，资产负债率以理论的最合理比率60%为标准，流动比率以理论的最合理比率200%为标准。其余指标按照粒多食品公司近五年数据的平均值确定。
（3）指标分值确定。各单项评价指标的基础分按100分设定，实际得分按该项指标的权重计算。凡达到标准值的计100分；凡没有完成核定指标的按完成程度计分；凡实际完成值高于标准值的，在实际得分的基础上，按标准增加附加分。具体如下：经济利润≥标准值为完成任务，每超过一个百分点增加附加分0.2分，超过30%以上加6分；净资产收益率≥标准值为完成任务，每超过一个百分点增加附加分0.1分，超过30%以上加3分；流动比率以200%为标准值，超额部分不增加附加分；资产负债率以60%为标准值，超额部分不增加附加分；总资产周转率≥标准值为完成任务，每超过一个百分点增加附加分0.1分，超过30%以上加3分；应收账款周转率≥标准值为完成任务，每超过一个百分点增加附加分0.1分，超过20%以上加2分；）资本保值增值率≥标准值为完成任务，每超过一个百分点增加附加分0.2分，超过30%以上加6分；客户满意度≥标准值为完成任务，每超过一个百分点增加附加分0.2分，最多不超过4分；市场占有率≥标准值为完成任务，每超过一个百分点增加附加分0.2分，最多不超过4分；安全生产达标率标准值100%，未达标时扣30分。生产能力利用率≥标准值为完成任务，每超过一个百分点增加附加分0.1分，最多不超过2分；及时完工率标准值100%，未达标时扣20分。员工满意度≥标准值为完成任务，每超过一个百分点增加附加分0.1分，最多不超过3分；人均培训费≥标准值为完成任务，每超过一个百分点增加附加分0.1分，最多不超过2分；各单项指标分值确定之后，可确定综合分数：综合分数＝∑（单项指标得分×单项权重）＋附加分
（四）激励制度激励制度建立在上述绩效考核的基础上，薪酬结构仍然包括基本工资和绩效工资。绩效工资的具体计算办法为：如果某个分部的绩效考核为100分，那么总的绩效工资为该分部现行标准绩效工资；如果考核超过100分，则每超出1分，增加标准绩效工资的1%；如果绩效考核低于100分，则每下降1分，减少绩效工资的1%。通过上述计算，形成各分部的总绩效工资，在分部内部的分配则取决于部门、员工所在的组织层面和自身的绩效完成情况。
四、綜合绩效评价体系实施
虽然粒多食品公司实施绩效评价体系的时间较短，但其效果已初步显现，粒多食品公司未实施新的绩效评价体系之前的各分部2008年度的实际指标值如表2所示：
2009年实施综合绩效评价体系后各项指标的完成情况，如表3所示。通过实施EVA和BSC相结合的综合绩效评价体系，促进了粒多公司各分部的生产销售积极性，主要指标值均有所增长，表3中客户满意度是通过对客户的问卷调查方式取得，员工满意度是通过对员工的无记名调查方式取得，市场占有率是通过对廊坊地区各个销售网点的销售人员的调查方式取得。综合得分是根据本文得分体系设计计算得出，粒多公司可以根据综合得分按照激励政策进行奖惩。
参考文献：
［1］陈良：《基于EVA理论的企业绩效财务评价》，《上海经济研究》2008年第8期。
［2］剧锦文：《公司治理理论的比较分析——兼析三个公司治理理论的异同》，《宏观经济研究》2008年第6期。
［3］刘运国、刘国菲：《BSC与EVA相结合的企绩效效评价研究——基于GP企业集团的案例分析》，《会计研究》2007年第9期。
（编辑杜 昌）
