啤酒行业范文（精选7篇）

啤酒行业 第1篇

关键词：中国啤酒行业,现状,发展思路

一、中国啤酒行业现状分析

1、发展迅猛已初具规模。

中国啤酒生产企业总数已从最初的800多家减至200多家。第一集团军年产400万吨以上有三家,以2008年销量为例,冠军华润雪花为730万吨,亚军青岛啤酒为543万吨,第三燕京为422万吨。100万吨以上的约有六、七家。雪花、青岛、燕京啤酒占据了行业超过4成的份额。近几年中国啤酒工业快速发展,2006年,中国啤酒销量为3515万吨,增长幅度达到14.7%,2007年产量达3931万吨,人均40升/年,2008年1至10月份,中国啤酒业以6.43%的增速和3645万吨的产量,继续保持持续增长的态势,2009年上半年全国啤酒行业累计产量为2051万吨,同比增长6.0%。2、外资购并已成定局。在上世纪90年代,为争夺中国啤酒市场的蛋糕,来自世界各地的许多外资啤酒企业争相杀入中国市场,但几年之后,都已“水土不服”而纷纷退潮。近年来,外资啤酒巨头凭借着雄厚的资本优势,卷土重来,不少的中国本土啤酒企业或被收购,或接受外资参股。一时间,中外合作已成为行业发展的主流。在中国规模排在前10位的啤酒企业中,没有被收购或者接受外资参股的企业只有燕京一家。尤其令人担忧的是,朝日啤酒吞噬青啤只差4个百分点。因朝日啤酒收购英博19.99%的股份,朝日啤酒共持有青啤26.99%的股份,而青啤持有30.89%股份,朝日啤酒仅需在H股市场再收购3.9%的股份可取得青啤控制权。

2、产品同质化现象严重。

中国啤酒市场虽生产企业多,但产品差异化不大,实力较强的主要盈利产品是纯生啤酒,销量较大的是清爽与淡爽系列啤酒。有的企业也已花大力气研发新产品。但由于产品稳定性差,推广的力度不够,战略应用失误等原因,最终难活成功。如青岛啤酒曾推出了“原生”及“欢动”两个“新品类”,遗憾的是,原生本有机会像纯生一样开创一个啤酒新品类,但是错误的战略葬送了这个品牌。“欢动”是一个违背认知的产品。因为消费者很难接受运动后去喝啤酒这种说法,因而难免遭受失败的命运。啤酒是容易被复制的产品,有的虽然开发成功,但一哄而上很快又被复制,如珠啤集团公司最早生产了纯生啤酒,一经推出,受到市场的热捧。相继青岛、燕京啤酒等有实力的啤酒企业纷纷上马生产纯生啤酒,如今纯生啤酒成为现代有实力企业的主打产品。

3、竞争激烈。

目前中国啤酒约有1500多个品牌。竞争激烈,据中国酿酒协会统计,中国啤酒中的约45%的企业处于亏损或微利的边缘,约32%的企业保本,只有20%左右的企业发展良好,盈利空间较大。在广东,由于得天独厚的地理环境,啤酒销量占全国销量的8%,利润占全行业1/3,竞争更加是白热化。以前主要是珠江啤酒的地盘,如今燕京啤酒,青岛啤酒,金威啤酒等大巨头纷纷到珠江啤酒腹地周边南海、东莞、深圳等地设厂,真是近身肉搏。

4、原料的影响。

啤酒行业是一个对自然环境依存度很大的行业。啤酒原料大麦主要依赖进口。在2008年,由于原料的主产地澳大利亚受灾,导致澳麦产量由平时的1000万吨下滑至500万吨,从而供求关系也发生变化,作为中国啤酒重要原料的澳麦进口价由原来的170美元/吨飙升至450美元/吨甚至达到500美元/吨,对于中国的啤酒产业来说,原料涨价的形势十分严峻。啤酒企业普遍表示,成本上涨导致了这轮颇具多米诺骨牌效应的价格上浮啤酒生产涉及的原料、辅料、能源、运输等环节的成本价格继续攀升。据青岛啤酒总裁金志国所言,原材料价格上涨几乎吃掉了青岛啤酒2007年大部分的利润。

二、中国啤酒行业的发展思路

1、形成差异化产品以获取高额利润。

俄罗斯River啤酒厂老板Natalie Cilurzo说,消费者的要求比以前更高了,不再满足于单一的口味。人们会追求更有风味的啤酒。目前,中国啤酒行业同质化现象严重,导致普遍采取价格战。有实力的企业要高瞻远瞩,开拓新的产品领域,提升生存能力和竞争能力。要加大研发力度,形成自己独特的产品优势,尤其是在自己的主打区域,有针对性地开发科技含量较高的产品,占领市场,实现较好的利润回报。如在美国俄勒冈州的deschutes啤酒厂中,生产一种风味更像葡萄酒的精酿啤酒。肯定其前景是好的。目前,KTV、酒吧、宾馆等场所仍然是洋啤品牌的独特销售渠道,这里的利润空间较大,应作为中国啤酒企业新产品开发的重点。

2、谋求规模效应。

雪花、英博、青岛、燕京4家啤酒集团的合计销量为2234万千升,占全国总产量的57%,加上金星、重啤、嘉士伯和金威等第二阵营的企业,则市场占有率将会超过70%。中国啤酒业的竞争主要是大企业集团之间的竞争,但目前谁也不可能独霸天下。啤酒行业规模效应明显。从发展态势来看,中国啤酒业的发展方向应是趋向高度集约化经营,以谋求规模效应。为此有实力的企业应抓住有利机遇进行并购,壮大企业规模。预计未来将形成4-5家大型啤酒集团。这些大集团将占据整个行业80%以上的市场份额。据燕京啤酒总裁李福成透露,2009年燕京啤酒将实现产能500万吨,2012年时燕京啤酒年产量将达到800万吨。

3、加强内部挖潜管理。

啤酒行业能耗较高。能源消耗约占产品成本的15%。开展节能降耗,发展循环经济是啤酒行业的发展趋势。啤酒行业竞争激烈,价格是有力的竞争武器。要降低成本,内部挖潜是行之有效地方法。青岛啤酒重视技术创新,历时8年完成的《啤酒高效低耗酿造技术的开发与应用》项目荣获2006年国家科学技术进步二等奖。此项技术不仅可以降低水耗、煤耗、蒸汽等资源,同时也可以缩短发酵周期。如在行业内推广,将可节约1/3的能耗。2006-2007年青啤集团推出了一款具备高技术含量的啤酒生产“净化器”基因芯片。使用的结果使啤酒的生产过程处在有效监控中,提高了生产设备周转率,降低了刷洗成本,减少了啤酒库存费用。在短短一年里基因芯片所产生的效益共计1.1561亿元。燕京通过与国内具有较强技术开发能力的糖化设备供应商和自控系统供应商合作,借鉴国外经验,开发出了符合中国国情的糖化室热能回收利用系统,开发了麦汁煮沸节能技术项目等技术并应用于生产实践中,取得了显著的经济效益。

4、培养原材料种植基地。

啤酒大麦产量从1979年的51.3万吨到2004年猛增到的230万吨,以7.21%~38%的年增长率迅速增长。目前,我国啤酒大麦的年需求量在350万吨以上,而我国仅能提供1/3的用量,其余依赖进口。根据我国啤酒工业发展规划,到2010年,年需优质啤酒大麦480万吨左右,原料缺口将会更大。啤酒大麦是甘肃省最具特色的优势酿造作物,分布于从陇东至河西西部的广阔地带,尤其是河西走廊,由于光照充足,太阳辐射强,热量充沛,昼夜温差大,因而不易发生病虫害,是国内公认的啤酒大麦最佳优产区。种植面积逐年扩大,麦芽加工能力显著增强,但麦芽加工企业规模偏小,品种育、繁、销脱节,原料收购市场混乱,影响啤酒大麦的稳定种植。进一步增加啤酒大麦科技投入,因地制宜,合理布局,积极推广高产、优质、高效栽培技术,建立健全大麦良种繁育推广体系,建立并完善啤酒大麦质量监督体系。

5、提升品牌价值。

企业间的博弈经历了产品、价格、渠道、终端和服务的比拼,品牌竞争正逐渐上升为首要因素。无论是从理论层面,还是从跨国公司的成功经验来看,品牌都是企业间角逐的终极目标。没有品牌的竞争是无力的竞争,没有品牌的市场是脆弱的市场,没有品牌的企业是难以生存的企业。啤酒企业应重视开展整合营销传播,将广告、公关、赞助、展览与促销等资源围绕品牌核心价值进行整合运作,借助种种营销手段提升品牌价值。2008年奥运几乎成为所有品牌的关注点,啤酒的特性更使其成为奥运营销大军中的重要角色。燕京借助奥运,提出“感动世界,超越梦想”的品牌主张,借奥运营销出成果。青岛啤酒借奥运启动“奥运啤酒花园”,“我是冠军”,“倾国倾城”等一系列大型营销活动提升品牌价值。据国际最权威的品牌评测机构“世界品牌实验室”公布数据显示,2008年北京奥运赞助商青岛啤酒的品牌价值已由2001年的67.1亿元增长到258.27亿元,持续在行业中领先。

参考文献

[1]韩永奇.2008啤酒行业七大靓点[J].行业经济,2009,(2).

[2]伍静妍.啤酒市场复苏价格肉搏尤烈:吨酒利润降低80元.南方都市报,2009-7-28.

痛切啤酒行业“十弊” 第2篇

一弊：品种庞杂缺乏个性

市场化改革使中国迅速走出了短缺经济时代。走到任何一个城市，都可以发现啤酒品种繁多争奇斗艳。生产工厂里面，品种庞杂得更叫你大吃一惊：少则几十个，多则上百个，光名称就搞得你丈二和尚摸不着头脑。

必须承认，品种的增加满足了消费者个性化的需求，透视出生产者市场意识的增强。理论上说，品种增加使消费者选择性增大，细分市场覆盖面广，销量会随之提高。但任何事情过犹不及，真理与谬误只有一步之差。

品种庞杂的最大危害是对品牌的弱化，品种无限制的膨胀，品牌形象会被淹没其中。一个青春尚未远逝的女人，就发展成了萝卜腿水桶腰，看着能不闹心？一些高瞻远瞩的公司如哈啤、朝日已经开始的瘦身运动，正是基于强化品牌形象的考虑。根据传播学理论，对特征信号强烈聚焦方能给人留下深刻印象，品种过于庞杂就会产生搜寻疲劳。“乱花渐欲迷人眼”，猴子得到两块手表，反而不知以那块为准。过多也容易给消费者造成过滥的印象，无从取舍也是导致选择转移的理由。

啤酒的本质差异――味觉个性，品种太多就很难突出。如差别仅仅体现在外观包装，久而久之就会打击消费者信心，降低对产品的信赖感和美誉度。唯有对品种进行合理规划，并将口味和包装特性协调一致，达到个性突出层次分明的效果，才能有效提升品牌形象吸引消费者，也有利于在一定时期集中目标进行市场推广。这就决定了必须把啤酒品种控制在有限范围。

品种庞杂还会造成资源浪费成本提高。如新增开发、试验、模具、制版等准备费用，订货、保管、流通等环节的管理费用也随之增加。生产厂家是否都精确计算过盈亏平衡的临界数量，只有天知道。

一些公司品种越来越多，并非完全出自本意，在很大程度上是被市场牵着鼻子走。以市场为导向总体原则没错儿，但问题是企业有限的资源无法满足市场的所有要求，有所不为才能有所为。对销售人员反映的市场需求，应仔细甄别是即兴的需求还是稳定的需求，否则无原则的适应既不符合效益最大化的现实目标也不符合塑造品牌的长远目标。特别是仅从形式上稍加区别而酒质几无改变的所谓新品种，又有多大市场拉动力呢？

奇怪的是，很多厂家的啤酒不同品种口味雷同，可同一品种恰恰异彩纷呈，即使所谓“中国名牌”也是异地异味。正所谓“工作不突出，业绩不突出，腰间盘突出”，这该突出的不突出，不该突出的乱突出的错位现象还具有相当的普遍性。

二弊：玩弄概念混淆视听

打造个性鲜明的产品如此之难，也挡不住啤酒企业穷则思变。为寻求突围妙策，不少啤酒企业绞尽脑汁纷纷亮出拿手绝活。这绝活之一便是编名词玩概念，什么保健、含肽、千禧、米卢、头道麦汁、国宴特供，诸如此类不一而足。

概念营销所以在企业界如此受宠，原因之一就是概念能够将品牌中对消费者最重要的资讯个性化、单一化，能够在最短的时间聚敛到最多的眼球，实现其品牌效益的最大化。好的概念应是对产品特性的精确传达、对品牌价值的传神演绎以及对目标群体的深度把握，在帮助企业销售产品、塑造品牌以及建立竞争优势等方面发挥无可替代的作用。在品质、价格、包装及营销手段日益同质化的今天，好的概念必然成为产品区别于竞争对手，建立自身个性、价值以及竞争地位的独门暗器。好的产品必定是具备好概念的产品，而好的营销必定是创造好概念的营销。

但以为概念就是品牌的新生命、原动力则大错。相当多的概念啤酒之所以如流星闪逝昙花一现，就在于厂家简单地把概念当成一个卖点，当成品牌的主要符号、标识，看成品牌的精神灵魂所在，急功近利之下把那些平庸虚幻无实在价值的意念当作宝贝大肆炒作，实际上华而不实徒有虚名，终遭消费者唾弃。

概念营销确有成功之作。如原安徽圣泉集团的零点啤酒，其取名“零点”在于2000年零点诞生、零摄氏度贮存、零点乐队的推广等，结果一炮走红，据说两、三个月内铺遍了安徽的主要市场。还有，珠江公司的“绿色概念”啤酒，由于对生产流程开展全面“绿色”行动，选用达到绿色食品标准的原辅材料，杜绝工业废弃物、农药、化肥和微生物的污染，不使用有害的辅助剂等，有效地提升了品牌形象，从而促成流行时尚，创造提价契机。

这说明，成功的概念必须以质量可靠的产品为支撑。惟其如此，概念的先进性、合理性部分才会融进品牌，成为品牌的精神内涵。其次，概念必须具有广泛性、持久性的特点，这是也是品牌固有的特性所决定，否则任何概念性产品只能是匆匆过客，

让人尴尬的是，概念营销传到中国就变了味儿：先是无奇不有，语不惊人死不休，你弄个“爽啤”，我就整出“超爽”；接着就变成了噱头，你开发了“冰生态”，我就鼓捣出“原生态”；直到最后，有些所谓的概念就沦为单纯的泡沫。因为质量平庸，叫个太阳也难有光辉。要想真正提高绩效，还是多干些实事，少玩些花花肠子吧！

三弊：食古不化孤芳自赏

改革开放使中国处于三千年未有之变局。变局之下，新思想新思潮浸淫于社会各个角落，人们的生活方式发生着巨大变化。作为既是嗜好品又是普通饮品的啤酒，随着生活节奏和饮用主体的变化，在一定程度上显现出时尚化的趋势。如果漠视这种趋势，则难以掌握市场的主动权。

可是我们仍然不情愿地看到，一些外资企业固守传统模式，发展举步维艰。这些企业，工艺不可谓不精湛，设备不可谓不精良，人员不可谓不精干，可造出来的啤酒，要说不好，人家欧罗巴洋鬼子就是爱喝，可要说好，国人真就有些不以为然。毛病出在哪儿呢？先来诊断一番。

欧洲企业（包括原欧洲殖民地）重视传统，长处是做事儿精准执著一丝不苟，但到了瞬息万变的中国市场就水土不服，突出表现出与生俱来的三大弊端：一是在产品上的食古不化症。产品生搬硬套翻版克隆，全面继承欧风走醇厚路线，岂不知与流行趋势根本不对路。国啤深谙国人口味，走清爽路线席卷市场，已经把洋啤冲得门前冷落车马稀，人家却还抱着宝贝疙瘩上看下看左看右看亲个没够。二是机构上的庞大臃肿症。跨国公司管理模式一体化、技术标准固定化所造成的僵化性成为管理上的瓶颈，难以应对我国啤酒企业的机动灵活，快速打击。三是文化上的水土不服症。南橘北枳，人地两生，跨国公司要适应中国国情还需磨合一段时期。这正给国内啤酒企业利用地缘和人脉优势整合资源先发制人提供了机会。

食古不化孤芳自赏的现象也存在于国内个别名牌企业。一种固定的观念占据着一些人的大脑中枢：醇厚等于传统，传统才是高档。因此，尽管传统12°P啤酒日渐萎缩，但仍将其当作看家宝贝，不肯做任何改变。

相形之下，我们不得不对百威公司刮目相看。试想，如果百威在产品上也走醇厚路线，不管质量如何嘎嘎作响，也未必能有今天的业绩。诚然，百威在中国生产的品种当年是有意策划还是无意巧合在下不得而知。

孩子是自己的好，中外也许情同此心。但不要忘了，产品只有消费者认可才算数。自己的产品怎么喝怎么顺口，置市场反应于不顾，结果就导致消费者用脚投票：顶多看上一眼就溜之大吉。

四弊：创新乏力盲目跟风

虽说市面上啤酒林林总总，可不用细瞧就会发现，真正有创意独树一帜的产品凤毛麟角，绝大多数产品不但酒味雷同，就连酒名都雷同：当“雪花”飘洒到八十年代，突然间，“雪地”、“雪堡”破土而出；“春雪”、“大雪”从天而降；“雪鹿”、“雪狼”四处奔走；“梅雪”、“秦雪”一片苍茫――神州大地仿佛遭了雪灾。

伟大领袖教导我们看问题得遵照两分法，你别看竞争对手之间市场上打得一塌糊涂不可开交，可在产品开发上却格外虚心学习亦步亦趋，对方出现什么新品，一定如法炮制克隆得惟妙惟肖。这种分不清哪是八路哪是老百姓的模糊战术，确实把对手搅成一锅粥，但自己也从此变成了粥一锅。

还记得2002年夏季山东银麦率先推出苦瓜啤酒，由于添加了鲜榨汁，工艺严谨极富个性。那清爽中略带苦味的口感，让消费者感觉畅快淋漓。可没过多久跟风者一拥而上，粗制滥造东施效颦使苦瓜啤酒个性丧失殆尽。一个既符合绿色天然风味又独特协调的富有创意的产品，由从众变成了流俗，苦瓜啤酒终于臭了名声。按说大家应该接受教训，可我们从姜汁啤酒、火锅啤酒中可看到，多少新产品就像麻雀觅食一般一哄而上又一哄而散，始乱终弃的悲剧不断上演。

国内市场的啤酒类型本来同质化严重，平庸者居多，且基本属于比尔森型淡色啤酒，照理说产品开发的天地非常广阔。可事与愿违，是国人想象力低下，只善模仿不善创造？非也，因为海外的丁肇中本土的袁隆平总不能算作异类。看来毛病还是出在企业自身。

俗话说，种瓜得瓜种豆得豆。我们要得到创新成果，可反躬自问，对创新的主体――研发人员的激励机制如何？是否充分调动了他们的积极性？创新不力，既不是技术人员不聪明，也不是硬件不够，而是价值导向有问题。技术开发存在风险，如搞好了应该，搞坏了受罚，谁还去当这种冤大头？

《孙子兵法》云“凡战者，以正合，以奇胜”，商场与战场同理。奇货可居，在现代社会消费者购买力不断增长的情况下，更能体现供给创造需求，故提供新口味新功能的创新产品自有潜在的消费群，市场价值巨大。真正的创新产品应立意高远，定位准确并独辟蹊径，而不是在原料比例或浓度上稍加变化的同系物。这样的品类才能像青岛纯生、雪津冰啤和哈啤小麦王一样历久弥香岿然于市场。近来，大雪啤酒与麒麟合作开发的保质期提高至20天以上的耐储藏鲜啤，也是一个产品创新的不俗样本。

啤酒行业的文化再定位 第3篇

A-B等啤酒制造商们目前正在策划一次行业范围的营销活动，旨在改变啤酒一贯的粗俗形象，挽救不断萎缩的啤酒市场。沃顿商学院的营销教授们认为，这将是一场艰苦的斗争。调整产品的形象是一回事，但如此全方位的改头换面、大动干戈似乎有点太过了。

营销学教授帕翠西亚·威廉姆斯指出：“通常改变形象都是一种挑战，改变整个产品类别的形象尤为如此。“啤酒业如果想要“改变喝啤酒的人以及他们享用啤酒时的条件”就将面临一场艰苦的战斗。

沃顿商学院营销系系主任斯蒂芬·霍克认为，此外行业范围的营销活动的开销可能远远比不上酿酒厂自己的品牌营销开支。他说，事实上，啤酒制造商们无法进行太大的改变，因为他们拥有的顾客基础太广泛了。这个行业是由那些啤酒的重度消费者来推动的。与过去对重度消费者的营销投资相比，公司现在又能投资多少钱来开展新的宣传攻势呢？

立体营销手段创造“社会价值”

A-B公司的全球行业发展执行副总裁罗伯特·洛奇基（Robert Lachky）告诉《沃顿知识在线》，该行业将与啤酒协会这个行业组织携手采用多媒体讯息方式，这不仅包括电视广告，而且还包括印刷和网络媒体。

洛奇基说，该营销活动将强调啤酒的“社会价值”—这个产品的魅力将超越人口和文化的界限。“在美国之外有许许多多喝啤酒的国家。”洛奇基说，该营销活动的另一侧重点是“为这一产品蒙上浪漫主义的色彩”，强调酿酒的艺术性。他还补充说：“华盛顿、杰弗逊和富兰克林都是酿酒高手??葡萄酒行业从来都把这一点看成必备的步骤。他们谈论着葡萄酒的酿造过程、酿酒的艺术性、使用的天然成分以及多样的风格。”

葡萄酒厂还成功地把享用葡萄酒和某些特定的食物联系在一起，这提高了顾客购买瓶装葡萄酒或在餐馆订酒的机率。洛奇基说：“啤酒也适宜与食物一起享用。作为一个行业来说，我们在这方面的工作没做好。”

啤酒酿造商们也并未充分强调啤酒像葡萄酒和某些酒一样也可以酿造出不同的口味（为了配合感恩节，安海斯推出了一款南瓜味的啤酒），以精美的包装进行出售。洛奇基说：“电视中的啤酒广告仅仅只是在一两分钟内展现棕色的啤酒瓶子浸在冰水中的画面。现在我们有机会展示啤酒的外包装、玻璃酒瓶、倒酒的技巧、酒的色泽和口味。手工精酿啤酒的酿造商们已在大力营造该产品的浪漫氛围，但我们仍未有所行动。”

洛奇基说，最后啤酒业还希望使顾客相信适度饮用啤酒有益健康。事实上，哈佛大学的流行病学专家迈尔·施坦普费尔（Meir Stampher）已经成为“Ａ－Ｂ公司新的营销活动的明星，到处宣传饮用啤酒对健康有益”。Ａ－Ｂ公司还邀请医学方面的记者到餐馆吃饭饮酒，之后记者们还会聆听施坦普费尔关于适度饮酒的益处的演讲。

库尔斯啤酒公司(Coors Brewing)总裁兼首席执行官弗里茨·范帕萨岑告诉《沃顿知识在线》，他的公司支持整个啤酒行业致力于提高啤酒地位的活动。他说：“我们同意授权啤酒协会制定一个营销传播策略，宣传啤酒是美国首屈一指的酒精饮料，但具体的操作办法还没有确定。让人们对啤酒另眼相看是各个啤酒品牌的责任。”根据《华尔街日报》的报道，1995年至2004年间，啤酒占整个酒精饮料市场的份额从61%下降为58%，而葡萄酒的市场份额却从12%增加到14%。

范帕萨岑补充说：“就酒精市场的绝对份额而言，啤酒仍然是老大，在许多方面仍然是消费的主要饮品。但我们谈论的是一个广泛基础上的相对增长。确保自己的品牌能吸引消费者，引起他们的兴趣是酿造商们义不容辞的责任。我们必须找到巩固每个品牌核心元素的方法，找到重新吸引注意力，让啤酒变酷的振奋人心的新方法。”

一些沃顿商学院的教授指出，强化品牌形象的活动可能给那些游离于行业边缘的酿酒厂带来一些好处，但啤酒行业要改变大众的思维定式是非常困难的。这里的大众指的是不喝啤酒的人，特别是女性，以及21～27岁的男性，他们是顾客群体的中坚力量。

沃顿商学院营销学教授戴维·舒宓雷发现该行业有机会接触到“一些较为高层的啤酒消费者”。小型酿酒厂发现了这种机遇，它发现了可以让22岁的年轻人一下子就喝下一吨廉价或中等价格的啤酒。而且制定一个多品牌的策略完全有可能。麦格有自己独特的品牌形象。所以我们可以开发更为精致的品牌，啤酒也可以是一种复杂的产品。但是这和重新塑造啤酒的整体形象并不完全相同。我不理解那个策略。它是不可能实行的。有多少啤酒是被高级的消费者饮用的呢？

营销学教授芭芭拉·卡恩(Barbara Kahn)指出，说服大量女性喝啤酒并不容易，因为女性通常顾及自己的形象，并且认为啤酒有一些不良的特质。卡恩说，“一个问题是人们认为啤酒比葡萄酒更易让人发胖；另一个则是香味。啤酒是一个形象产品，而它的形象代言人就是男性。啤酒行业现在谈论的是一种文化变迁。啤酒通常是与男人和体育赛事联系在一起的，这不仅仅是广告宣传的结果。”

缓慢、稳定、渐进地改变品牌形象

霍克回忆说，米勒啤酒公司(Miller Brewing)在70年代推出米勒淡啤时，原本是旨在吸引女性消费者的。“但是他们不可能在女性身上孤注一掷，因为女性的饮酒量不多。所以他们把广告改为‘美妙口味不可言传’，这样的话，一个胖家伙就可以每晚喝啤酒而不会感觉自己是个粗人了。”

霍克指出，洛奇基讨论的行业营销活动吸引的注意力很可能无法与各大公司为推销各自的品牌而继续进行的广告宣传相媲美。“米勒和Ａ－Ｂ必须投入巨资才能留住重度消费者，这会淹没他们想要传达给大众的其它信息。他们会说啤酒有营养、自然、大有益处，在大学生联谊晚会上不要喝太多啤酒。我同意这是一个合理的信息，但我认为这个信息不会使大多数酿造商的销售业绩有多大起色。”

威廉姆斯也指出酿酒商们多年来赖以生存的幼稚电视广告会削弱注重啤酒经典之处的行业宣传攻势的影响。她问道：“如果各大酿酒商不改变他们的广告，行业的营销活动将会产生什么样的影响呢？如果某个主要的酿酒商推出一个超级腕橄榄球赛广告，在广告中，两个人乘着马拉的雪橇在一个浪漫的夜晚破风前进。这是2004年超级杯百威淡啤的广告，那么行业的营销活动会有什么助益呢？”

沃顿商学院的专家们指出，过去有许多公司都对品牌和产品类型的形象进行了调整，但并没有进行彻头彻尾的改变，调整时的境况也不同于Ａ－Ｂ公司建议重塑啤酒形象时的状况。

例如，几十年前，Abercrombie & Fitch服饰只向那些富有的喜欢野外活动的人出售昂贵的服装和配饰。今天，这家公司运用性感的广告向年轻人推销时装。但沃顿商学院的教授们指出，虽然这一改变代表Abercrombie的形象有了180度的大转弯，但这个新的形象却是在旧有的形象从几乎所有人的记忆中褪去之后才出现的，所以不需要改变顾客对老公司及其产品线的认知。

还有一种产品也在最近几十年改头换面，那就是牛仔裤。人们以前认为牛仔裤是专为工人们设计的，但自60年代开始，牛仔裤已经被人们广为接受。今天，一条品牌牛仔裤的价格可能超过50年代一位蓝领工人一周的工资。但牛仔裤形象的彻底改变与啤酒行业建议进行的重塑形象不尽相同。牛仔裤的流行并不是缘于服装制造商们的公开营销行为，而是标志着60年代的反文化浪潮，在此次运动中，许多年轻人都刻意穿上处于社会底层的人们的服装，将自己视为穷人和工人阶级的一分子。

其它公司和行业也积极地美化自身产品的形象。西尔斯公司（Sears）推出了“温柔的一面”的广告，试图让顾客们认为零售商店是一个标榜时尚而不是出售工具和汽车电池的地方，但没有成功。雅芳公司（Avon）努力地使顾客们在想到他们的产品时不会联想起叮咚响的门铃。乳品农场主和牛奶加工商们也推出了“要牛奶吗？”的宣传活动，在杂志上大量刊登明星们唇上抹着牛奶胡子的照片。

1989年，棉花种植商和进口商组成的棉业协会开展了以“我们生活中的纤维”为广告词的棉制服装促销活动。许多代表农业产品如蛋和越橘的组织也纷纷进行了改变形象的宣传活动。但没有一个宣传活动是旨在颠覆人们对该产品的旧有看法的。

威廉姆斯说，大多数行业协会广告并未成功地促进产品的销售，没有试图进行啤酒行业所建议的改革。她说：“这种老掉牙的作法并不只存在于牛奶行业中。棉花业也是如此。我不知道人们会不会说‘应该摒弃棉花，因为它与一些不好的事情联系在一起’。在棉花行业中，没有人推出展示棉花粗俗和令人厌恶的一面的广告。”

但啤酒制造商们还有一线希望：假以时日，该行业可能会改变啤酒的形象。卡恩认为，要改变一个品牌的形象，大致策略是“缓慢、稳定、渐进地维护大众对该品牌的熟悉度并调整品牌的形象。一次改变并不难。如果你把所有的改变都叠加起来，就是巨大的改变了。所以他们可以缓慢地改变品牌的形象。”

但卡恩指出，为了实现这个目标，该行业必须稍稍越过道德的边界，并希望它的信息能传达到较年轻的人的心中，“年纪轻的人对啤酒没有根深蒂固的想法，但这也意味着接收到你信息的年轻人可能还未达到可以喝酒的年龄。”

讽刺的是，啤酒业已经成功地把啤酒和某种特定的营销活动以及某种特定的消费者联系在一起了，以至于人们无法对啤酒—至少是占大量市场份额的品牌—产生其它的想法。

南华啤酒有限公司行业分析 第4篇

1. 南华啤酒有限公司战略调整问题背景介绍

南华啤酒有限公司地处南方“银杏之乡”, 是家有着40多年历史, 产品品质优良, 能较好适应新技术和市场的挑战, 不断开拓奋, 在业内有一定影响力、顾客忠诚度和市场规模的省级大型企业。啤酒行业竞争日趋激烈, 国内外生产厂家纷纷地扩大生产能力。同时, 公司依托“银杏之乡”丰富而独特的银杏资源, 可以以此打造核心竞争力, 开发银杏饮料, 从而进入饮料市场, 进行多角化经营, 不但可以分散公司经营风险, 也有可能解决目前的发展困境。公司究竟是进入新的经营领域, 开拓新的利润增长点, 还是留守啤酒行业, 争取更大的市场份额成为公司战略调整不得不作出的抉择。

2. 南华啤酒有限公司战略目标分析

通过案例的介绍, 我们了解到, 南华啤酒有限公司是一家有着悠久的历史和传统, 并获得过崇高荣誉的企业。公司经过40多年的发展, 有着自己稳定的顾客来源、技术设备先进、销售渠道畅通, 公司的战略目标是获得可持续发展。

3. 南华啤酒有限公司战略调整问题分析思路

战略调整是经营范围的调整, 属于公司战略层次, 其根本动因是寻找更有大的利润潜力空间。本文分别对南华公司当前啤酒业务以及假设要进入的饮料行业进行行业分析, 从而导出其留守啤酒行业或进入饮料行业的优势、劣势、机会、威胁, 进行对比之后得出战略调整的建议。

二、对南华啤酒公司继续留守啤酒行业的战略进行SWOT分析

通过上述对啤酒市场的行业分析, 我们可以得到南华啤酒公司如果不选择多角化战略而是继续留守在原有啤酒业务的机会、威胁, 另外, 结合自身优势、劣势, 我们可以对南华啤酒公司的留守战略做决策。

1. 优势分析

(1) 对原有业务熟悉, 分销渠道畅通、销售队伍经验丰富。

(2) 生产技术和生产设备先进。

(3) 有稳定的消费南华啤酒的客户群, 他们有着对南华啤酒一定的顾客忠诚度, 从而产生稳定的差别化收益。

2. 劣势分析

(1) 市场规模小, 规模优势不足, 难以利用低成本优势。

(2) 资金匮乏, 难以利用多种手段进行品牌宣传形成差别化优势。

(3) 听装生产线能力不足, 不能适应顾客需求的变化。

3. 机会分析

(1) 向原有忠诚客户提供新产品, 开发市场潜力。

(2) 购进新的听装生产线并紧跟市场需求不断调整服务策略。

4. 威胁分析

(1) 实力强大的竞争对手不断侵蚀本企业市场份额。

(2) 由于没有规模优势, 企业无力抵御竞争对手价格战的冲击。

(3) 相对实力强劲的大企业, 南华啤酒公司资金实力无力支持差别化战略, 无法争夺更多的忠诚顾客。

5. 对留守战略的评价

根据上述对于留守战略的SWOT分析我们可以看到:继续固守在啤酒行业, 南华啤酒公司如果没有新的资源的投入, 就无法形成规模经济优势打低成本战略, 也无力进行差别化战略夺取新的顾客, 虽然有着稳定的忠诚顾客在一定时间内保持一定的市场份额和销售收入, 但长期来看企业无法抵御实力强劲的竞争对手对于自身市场份额的侵蚀, 必须要有所调整。

三、对南华啤酒公司多角化战略做SWOT分析

1. 优势分析

(1) 企业地处南方“银杏之乡”, 依托独特的银杏资源, 以银杏为原料可以形成饮料产品的核心竞争力。

(2) 可以共享啤酒业务的分销渠道、销售人员、销售经验。

(3) 已经完成广泛、大量的调查研究, 并聘请一些有关专家做了充分详细的论证, 对饮料市场充分了解。

2. 劣势分析

(1) 目前来说, 企业资源能力不足, 难以整合上游原料资源。

(2) 生产银杏饮料对企业是生产技术、质量控制、工艺要求、产品包装和定价等方面有新的要求, 需要企业去积累经验。

(3) 需要外聘有相关经验的研发人员, 研发能力有待评估。

3. 机会分析

(1) 饮料行业有较大市场潜力。

(2) 利用企业独有的银杏资源, 加上对价值链的差别化塑造, 可以形成产品的差别化优势。

(3) 银杏作为绿色产品, 具有解毒、明目、润肤等功能, 符合现代人生活水平和消费观念的需要, 尤其是年轻女性, 具有极大的市场潜力。

4. 威胁分析

(1) 多角化经营分散企业资源。

(2) 饮料市场现有竞争者的挑战。

(3) 目标市场定义不准会导致资源的不合理分配, 使市场开发效率低下。

四、战略调整问题分析结论

首先, 通过对留守战略的分析, 我们可以看到, 南华啤酒公司虽然在短期内有着稳定的顾客带来的稳定收入, 但长期来看如果没有新的资源投入企业, 企业的市场份额迟早会被实力强大的竞争对手侵蚀掉。所以战略调整势在必行。

其次, 通过对多角化战略的分析, 我们看到, 企业有着独特的资源优势, 并可以通过价值链的打造借此形成差别化优势, 对供应商的价格谈判实力也通过向后一体化的威胁增加;并且新业务可以共享原有啤酒业务的资源优势, 降低了费用;企业对新市场做了前期大量的分析论证工作, 对新市场比较了解;从而, 在原有业务稳定的收入来源的支持下, 只要恰当定义目标顾客并进行有效的资源配置和营销执行就可获得一定的市场份额。

摘要：本文通过南华啤酒有限公司案例的介绍, 运用行业分析和SWOT分析对其现有业务和战略调整所要进入的业务进行详尽的分析, 以试图对其面临的困境找出关键因素并对其战略调整提出建议。

关键词：行业分析,SWOT分析

参考文献

[1]迈克尔波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社, 1995.152-156

啤酒行业市场需求分析 第5篇

2006 年，我国人均啤酒消费量虽然已接近23 升，2007 年预计会突破30 升，但消费分布主要集中在沿海发达地区和大中城市，比如北京的人均啤酒消费量90 升，但中西部地区仅在10 升左右，8 亿多人口的农村人均连6 升不到，并且以每年20%的速度增长。而世界平均水平目前是30 升（欧洲87 升_______、美国107升），欧美国家人均年消费啤酒已超过80 升。其中，啤酒消费大国的捷克、爱尔兰、德国人均消费分别已超过159、135 和117 升，而我国人均消费量，仅相当于捷克的1／

8、美国的1／4 和日本的40%。如果今年我国人均啤酒消费量达到预计的30 升那么将有超过1000 亿元的销售收入。面临巨大的行业增长空间，国内外各大厂商纷纷加快发展步伐，以免在竞争中处于劣势。

2、原料涨价、资金投入增加及出口顺差导致产量加速攀升

据农业部发布的统计数据，2007 年第一季度，我国农产品贸易由上年同期逆差转变为顺差。其中，大麦进口30.9 万吨，同比下降56.4%。由于澳大利亚大麦严重减产及国际市场大麦库存的降低，年初至今，啤酒大麦价格上涨幅度已接近一倍，而货源紧张的问题也迟迟得不到解决，目前看来，寻求大麦货源的目的地，也已经从澳大利亚转向欧洲。虽然国产大麦对于进口大麦有替代作用，但品质普遍较低，对于要求品质的企业来说，并不能减少进口数量。因此，利润一再遭受压缩导致例如金威啤酒做出预亏估计。麦价上涨对于大量进口啤酒大麦的青啤和燕啤目前的影响，由于库存的原因，还不是很大，而一旦库存消耗完毕，厂商受成本上升的影响会加大。故对于啤酒这个微利行业来说，存在转嫁的需求。依赖大麦进口的啤酒企业纷纷扩大产能，加速销售，通过改换酒瓶容量等手段降低成本，以盈利来缓解原料成本价格上升的压力。但对于以国产大麦为主要原料的重啤等企业，基本没有什么影响。

数据显示，啤酒的本地化消费倾向十分明显，目前，各区域前三位购买量的品牌至少有一个是地方品牌。据中国啤酒网上的“20 个城市啤酒消费前三名排行榜”显示，排名第一的绝大多数是当地品牌，这说明在许多区域强势品牌仍具有较强的竞争实力。主销的中高档产品和低端产品在一地一般不会超过三个品牌。消费的主要心态和消费分类决定了啤酒市场的基本走向。高端的相对稳定是消费者和企业共同作用的结果。中低端的市场不稳定是各地企业多年来对消费者教育和人们收入水平以及消费心态共同作用的结果。高档产品消费具有全国性特征，品牌相对稳定。中档产品和低档产品消费有着强烈的地域化特点，品牌转换速度呈加速现象。

3、啤酒行业高端产品面向全国，中低端产品地域化严重

4、中小企业抢占农村及二线城市

由于啤酒巨头在各大中城市竞争激烈，中小企业趁机抢占农村及二线城市啤酒市场。虽然各啤酒企业竞争的主要方式已经由过去主要靠价格竞争转变为品牌、服务、渠道、战略、资本等方面进行竞争，尤其是品牌的概念越来越被人所重视，但是由于成本上升压力及中低端产品的地域化特点，中小企业很容易在自己面对的市场上抢到优势控制权。然而行业竞争的趋势逐渐明朗化，这种优势很可能只是暂时的。

啤酒行业风险分析

1、产能风险

从本世纪初，国外啤酒企业对中国市场完成“跑马圈地”后，面对巨大的利润增长空间及今年原料成本压力，各啤酒企业产量激增，以薄利多销来转嫁成本上升消耗，经过30 多年的时间，我国啤酒行业产能扩张了30 多倍。由此，啤酒行业面临机遇与挑战并存的竞争态势。目前，我国啤酒市场主要在城市，而城市市场已经处于相对饱和状态。眼下，北京每年的啤酒消费量约150 万千升，然而，燕京、青岛、华润雪花3 大品牌加在一起，每年的产量达160 万千升，供大于求。再者啤酒是高税收行业，而啤酒产品价低利薄，故此各类促销手段层出不穷，抢占终端的方式五花八门，而随着消费水平的日益提高，中高档尤其是中档啤酒市场迅速发展，但是，我国大部分啤酒企业70%以上的产品是低档产品，中高档啤酒占比还比较低。产品结构不合理是造成国内啤酒企业恶性竞争、利润走低的重要原因。由于啤酒产品品种增多。部分啤酒企业在产品开发上认为越多越好，某些啤酒企业的品种甚至多达上百种。品种的过度开发，导致了诸多弊端，同质化严重。产品链过长，管理难度增大。以上种种，使啤酒企业风险倍增，一旦产能严重过剩或产品结构失调至一定程度，将会导致企业亏损。

2、扩张风险

目前国内啤酒行业第一集团企业，如华润、青啤、燕京、金星等，为扩大销量提前抢占市场制高点，纷纷把目光瞄准国内经济相对落后的地区，例如西部，由此开始大规模扩张。扩张的方式主要有两种，并购或建厂。由于雄厚的财力支持，第一集团企业大多采用并购的方式进行扩张，因为并购之后的整合花费他们完全能够承担，以此方式有利于他们牢牢掌握当地销售网络，尽快树立品牌影响，并享受当地的优惠政策。而第二集团企业如重啤、金威等，在向西部跃进的过程中，则以新建厂地更为合适，但是立足之后，就得面对资金压力，销量压力，产能风险。同时战线拉的过长，很容易导致“后方空虚”，失去在自己原本拥有的本地优势，且以上三个环节，任何一环发生问题，都容易导致企业亏损。

3、国际化风险

总体而言，中国的啤酒企业国际化经营水平还较低，国际化能否实现赢利，考验着中国啤酒企业经营者的信心。在大多数时候，国际化并不能在短时间内赢利，对于整体实力不够强的中国啤酒企业来说，能否对海外市场形成规模持久的支持就成了至关重要的问题。当企业的本土盈利能力足够强时，才能规避这一风险。而且，中国啤酒企业同时面临两大品牌瓶颈，一是企业品牌瓶颈，一个是国家品牌瓶颈。中国啤酒品牌从全球来看，大多数属于“国内品牌”，还没有上升到“全球品牌”的高度，影响力基本上局限于国内市场，对海外市场没有多大影响力。近年来，中国出口到海外的啤酒产品大多数定位于中低端产品，这样的产品结构更加强化了他国消费者对中国啤酒品

牌形象的档次印象，这样的情况对产品在海外打开销路并且站稳脚跟十分不利。另外，同为亏损情况也不相同，一种是经营性亏损，即经营不善造成企业亏损；一种是战略性亏损，即亏损在预期之中，战略经营者已有充分的心理准备，并为亏损准备了代价。在上世纪90 年代中期，百威公司收购原中德武汉长江啤酒有限公司成立百威(武汉)国际有限公司后，连续几年企业经营陷于亏损，但百威公司仍然信心百倍，为什么？答案很简单：中国是一个大市场，对这个市场的任何投资和努力都是值得的。因此，承受数年亏损而痴心不改，表现出百威公司作为国际化公司的远见性。现在，百威(武汉)国际有限公司已成为百威啤酒在中国市场的桥头堡，其巨大的赢利水平令人瞩目。如果以同样的道理看待中国的一些啤酒企业，我们同样认为今天的亏损，并不能成为我们否定它国际化的理由。

首先：我们与终端客户的联系，我们每天把大部分时间都花在了终端客户身上，当我们进一家店时，我们要沟通客情，察看青岛、崂山库存，青岛、崂山摆放是否到位，生动化有没有做好。我们要把终端客户详细掌握在自己手中，维护好与他们的客情，让终端客户感受到青岛啤酒公司的零距离服务。因为终端客户的支持度直接影响到我们的啤酒销量。

其次：我们与经销商的联系，如何提高经销商的工作积极性？如何让经销商更好的配合我们的工作？如何让经销商与终端客户更好的合作？这些都是我们应该考虑的。我们应该按时的拜访经销商，如何帮助经销商更快的把产品销售出去？如何维护市场价格等等，都是我们需要经常做的。

再次，经销商与终端客户的关系融合度也会间接影响啤酒的销售量。如果经销商不好好配合我们的工作，比如给终端客户送货不及时，送货时态度不好或价格混乱都会直接影响终端客户的卖酒积极性。

中国啤酒行业的盈利路径 第6篇

中国啤酒从30年前的复兴到规模化的今天都很痛苦：2000年前，一瓶啤酒价格比一瓶纯净水便宜；2000年后，行业开始兼并收购、上市融资，但至今仍然没有摆脱有规模不经济的怪圈。

低价格与低利润，就像中国啤酒的两道索命绳，让大小啤酒企业都活得很纠结。

盈利的真正秘密

中国啤酒业一直有一个逻辑错误的论调：中国啤酒的最后归宿就是3～5个啤酒集团垄断市场；中小啤酒品牌不是被收购，就是被击溃倒闭，好像一个产业要依靠垄断才能产生利润。

电信、电力、水务等传统垄断行业都在逐步开放竞争，啤酒这样的饮料如何能逆潮流而动实现垄断？即使实现“前五大品牌占据80%的销量份额”这样的寡占型格局，这些巨头更会在犬牙交错的区域市场激烈竞争。

显然，高市场份额、垄断才能带来盈利的论点，不会是中国啤酒的未来，也不是世界啤酒的真正现实：啤酒的竞争从来没有中断过，随着行业集中度的提高，啤酒的竞争不是变小而是更大：巨头之间的角逐，尽管存在恐怖均衡下竞合的可能性，但竞争门槛与盈利压力无疑更高。

盈利如此艰难的行业，为什么资本对啤酒的并购乐此不疲？

纵观最近30年中国及世界啤酒的并购轨迹，可以发现一个趋势：啤酒并购最后的赢家还是以啤酒酿造起家的集团，如喜力、嘉士伯、百威英博，纯粹的资本投资者逐步淡出啤酒产业，如亚洲啤酒、粤海集团。

这透露了啤酒行业盈利的真正秘密：强大的品牌、独具特色的产品、优秀的市场运营能力，即有机增长与并购增长的组合，才是啤酒盈利的真正来源。

单纯的资本并购，缺乏有机增长的运营能力，这样的啤酒集团规模再大，也无法获得高盈利，且难以持久保持市场地位。同时，没有市场运营能力的保证，老牌啤酒品牌也无法通过资本并购实现规模获利，甚至无法站得住脚，如淡出中国市场的蓝带、贝克、狮王、虎牌等。

一、规模盈利

在过去30年的市场竞争中，中国啤酒形成了两种形态的盈利路径，有各自的盈利驱动力与逻辑。这两种盈利的逻辑，实际上是企业战略及战术协同性的结果。

第一种路径：规模盈利路径，即不断扩大规模——提高市场占有率——低竞争压力——低销售费用+结构性涨价——盈利，这个路径是雪花、燕京、珠江等本土规模化品牌的道路。

第一步：扩大规模。快速规模化是啤酒企业的第一要务，大众价格啤酒必须通过降低物流半径降低成本。无论是原厂扩产，还是异地新建或收购（跑马圈地），大众价格定位的啤酒企业，具有总量规模扩张的内在动力。

第二步：提高市场占有率。比总量规模更重要的，是规模的含金量：总量规模背后的区域市场份额。华润雪花的并购就是以省区市场份额绝对主导为目标，在辽宁、四川、安徽等省，品牌整合与资本整合双管齐下，迅速形成高市场份额（80%左右）的支柱型市场，此模式在吉林、黑龙江、江苏、浙江、广东等省复制，从而在2006年，成为中国啤酒销量No.1品牌。

第三步：低竞争压力。高市场份额的好处就是对渠道的控制力，可以有效阻挡竞品的攻击。燕京在石河子、沈阳的两个厂，由于受到新疆乌苏、沈阳雪花两大市场份额超过80%品牌的遏制，销售被层层封堵，产能规模（10万千升）迟迟得不到发挥，每年只有不足3万千升销量，且销售区域分散，无法形成稳定的根据地市场，这是高市场份额品牌对竞争的遏制。

如果市场领导者战略与运营能力出现问题，也难以保持高市场份额，更有可能出现大规模高亏损。金威早年在深圳处于绝对垄断地位，自2000年青岛打破垄断格局，到后来珠江、雪花逐步进入，金威的金牛市场陷落，外地建厂（天津、西安、成都等）又走入低市场份额的扩张模式，亏损不断扩大，最终被华润雪花收购。

第四步：低销售费用+结构性涨价。规模化并取得高市场份额的品牌，提高盈利率的方法就是两招：一面降低销售费用，另一面进行结构性涨价。高市场份额，意味着企业掌握对渠道（含终端）及消费者的话语权：可以降低渠道促销、终端促销、消费者拉动促销等三项费用投入。

结构性涨价不是所有产品普遍涨价，而是梯次涨价：最大量品种减促销、次销量品种涨价；或通过降低麦汁浓度、大瓶换小瓶（缩量不变价）、纸箱转塑箱（减少纸箱成本）等方式，提高产品的吨酒收入水平。

几大品牌的吨酒收入与净利润率，反映了各自品牌与规模的含金量：青岛啤酒为3204元/吨，6.8%；珠江啤酒2958元/吨，1.5%；燕京不足2100元/吨，4.7%。

二、品牌盈利

第二种路径：品牌盈利路径，即高价格产品——低市场占有率——低销售费用比——盈利，这个路径是百威、嘉士伯、喜力等洋品牌的道路。高价格产品的规模化，反映品牌与品质被消费者认可的程度。

第一步：高价格产品。高度差异化且高品质的产品，才可能形成高溢价的品牌，这个常识无论在哪个品类都是如此，在啤酒这样的“非高科技”品类上也体现明显。

百威、喜力、嘉士伯、科罗拉、健力士这些享誉全球的啤酒品牌，无一不是依靠一款“长寿品种”：设计风格、口感等随着地区与时间略有变化，产品内在的特性、品质在不断与时俱进的同时，保持整体不大变。

第二步：低市场占有率。这里的低市场占有率是指按照啤酒总量标准的低占有率，但高价格产品必须取得细分渠道的高占有率，否则无法形成强势品牌。

百威、嘉士伯等在进入中国早期，依靠的是占据高端餐饮、高档宾馆等细分渠道，现在则主要依赖夜场渠道、KA卖场等维持品牌影响力。百威在餐饮、家庭消费的影响力是国际品牌里最强的。高价格产品必须与高消费人群及场所匹配，才能实现品牌落地，形成规模。

第三步：低销售费用比。高价格产品的市场，不是低费用投入，而是由于高价格摊薄了费用率，使销售费用比降低，从而挤出竞争对手实现销量。举例来说，同样是销量1000箱的店，单箱投入50元，每月单店投入都是5万元，对于百威来说还能赚钱，对于本土品牌就会亏损。

这个盈利模式的核心很简单，高价格产品的规模化。但世界上的事情都是这样：越是简单的事，越难做到。这些能维持单品高价格，又有巨量规模的国际品牌，无一不是在市场里历经几十年、甚至过百年风雨的品牌。

新盈利路径

未来，中国啤酒企业是否只能在上述两种盈利路径里二选一？

中国作为啤酒的输入国，有啤酒历史与传统的仅哈啤、青啤，其他都是最近30多年里新建的，且大部分啤酒产品没有自己独特的原料（酵母、啤酒花、大麦）、酿造工艺、口感品质，在这种条件下，走第二条道路是困难的，而第一条道路，基本是“大鳄们”的游戏。

以中国啤酒行业及市场的趋势看，会出现第三种盈利逻辑：战略对峙与市场割据环境下的盈利路径。

就是说，即使行业前十位企业占据了80%的市场份额，也还会剩下1000多万吨的容量，足以容纳100家10万吨（或50家20万吨）规模的地方企业，平均每个省区至少有2家中等规模企业，这些地方品牌将与巨头企业形成战略对峙，并有能力割据一方。

需要强调的是，能形成割据的绝不是规模，而是这些中小啤酒企业的价值化能力。什么是具有价值化能力的企业？

有五项关键内容：1、可持续的市场份额；2、差异化、高认可度的产品；3、风格独特、消费者喜爱的品牌呈现；4、智能化、精益化的销售管理系统；5、有社会价值的企业美誉度。

青岛啤酒：行业年度领舞者 第7篇

说到市场，不能不说一个经典案例。2014年夏天，世界杯激战正酣，一款网络预订、冷链运输、当日送达的啤酒新产品走红市场，受到球迷的热捧。这本是一款保质期很短、号称“只有酿酒师才能喝到”的啤酒，借助“互联网思维”，青岛啤酒让原浆走上了寻常百姓的餐桌。广州球迷小郑难掩心中的惊喜：“周五下班前在网上下的单，没想到周六还在睡着懒觉时，连夜生产出的啤酒已经赶早班飞机送到了！”

青啤电子商务负责人李奕霆揭秘说，早在世界杯前一年，他们就主动出击与“天猫”进行沟通，专门为青啤定制了“马上淘”游戏，在1亿瓶啤酒上印制二维码，消费者扫码即可获赠青岛啤酒与消费者一起互动一起玩。作为国内首家“触网”的啤酒厂商，2014年青岛啤酒线上销售是2013年的7倍。

这只是一个侧面而已，纵观2014年的青岛啤酒市场表现，可用“惊艳”二字来表达。从创新产品品种角度来看，这一年，是青岛啤酒新产品推出最多的一年。从这一年春节算起，“鸿运当头”揭开马年序幕，尔后推出为世园会和世界杯定制的“专属铝瓶”、24小时冷链“原浆”、球迷专属定制“足球罐”、啤酒节最佳“伴手礼”、果味啤酒“炫奇”，以及致敬经典开启“大精酿时代”的新品“经典1903”等。一系列彰显快时尚和慢精酿的新品纷纷上市，为消费者提供了更加多样的舌尖福利。

“现在消费者消费的观念在发生变化，消费者选择的方式也在发生变化，消费者的购买行为也在发生变化，在这样的情况下，企业必须把准时代脉搏，与时代的特征互动，不断地创新，才能引领消费，引领市场。”青岛啤酒公司总裁黄克兴谈及产品创新时向记者表示。

而从整个市场营销硕果来看，这一年在行业普遍营销下滑的大势当中，青岛啤酒不降反升。国家统计局发布2014年度数据，全国啤酒产量实现4922万千升，同比下降O.96%。2014年1-9月，青啤累计实现销量815万千升，同比增长8.23%，实现营业收入257.37亿元，同比增长6.38%，净利润21.79亿元，品牌价值突破千亿元。销售收入、利润、品牌价值等均位居行业首位。

这样一个结果不免让人惊讶，青啤究竟靠什么赢得市场、赢得消费者的信赖？采访显示，成绩的背后是新常态下面向消费者的用户新思维，以及源自团队的组织和文化创新。所谓的用户思维，更多体现于网络时代的一种跟进和自觉融合战略，而实践上则突出表现在更加发力构建渠道体系、创新营销模式、全面整合资源等环节，尤其是着眼服务不同消费群体的数字化转型。

过去的一年，青啤开设天猫旗舰店、携手京东冷链、入驻微信商城和易购、一号店、亚马逊等电商平台等一系列开先河的举措，无论在行业内或传统企业当中都堪称融合的典范。青啤营销副总裁兼营销中心创新营销事业总部总经理杨江华告诉记者，我们的用户新思维，是建立在紧紧抓住年轻化这个主流消费群体上的新思维，也就是利用和充分融合电商时代这个技术大平台，在不断创新产品的同时最大限度为他们提供优质的快速消费品。

李奕霆对此也深有感触。结合这—领域的实战经验，他认为，互联网时代关键是掌握用户，青啤与电商的主动融合，还在于有针对性地为用户专门定制和配送，做到精准服务，而以往的传统营销是做不到这一点的，那时的所谓用户是靠调研出来的。如今，经过我们精准配送服务用户的回头率已达30%以上。看得出，在讲这种变化时，他脸上挂满笑容。

深度国际化的品牌效应

与2014年国内销售佳绩相呼应，青岛啤酒的国际化走向也同样备受瞩目。2015年羊年春节前夕，青岛啤酒时尚炫舞的巨幅广告，再次点亮纽约时代广场。这是继马年春节后，青岛啤酒连续第二年在纽约时代广场向全球消费者拜年。青岛啤酒再次在这个国际大牌云集的地方，彰显出中国品牌的力量。

青啤营销中心海外业务总部提供的数字表明，在过去一年全球啤酒市场整体增长下滑的趋势之中，青岛啤酒同样在海外有着不俗的表现，西欧、北美市场整体销量增长20%以上，而亚太市场销量实现单位数高速增长，尤其在韩国市场增长近50%，力压美国啤酒，首次在韩国进口啤酒中位列第一。

虽说青岛啤酒已走出国门60余年，但2014年出现的这一新的变化，其背后还是有着深刻机理的。海外业务总部副总经理刘海解析说，首先是青岛啤酒数十年在海外的品牌积累，而另一方面则是，在近些年中国经济质量不断提升的趋势之下，在积累基础上的“主动有为”，从细分市场向主流市场进军，同样在策略和渠道上，与当地年轻人玩在一起，品牌营销也越来越国际化。在很多国际体育赛事和大型活动中，我们都能频繁地看到青啤的身影。在英国，青岛啤酒连续三年赞助英国超级摩托车赛，并获得赛程总冠军；在澳大利亚，青岛啤酒与澳大利亚脱口秀活动结合，全面进驻商超等主流渠道。就在世界杯如火如茶进行中，青岛啤酒也收到了这样的“Twitter传书”，澳大利亚国家足球队队长Mile Jedinak表示“Tsingtao，Thanks for yoursupport-Mile Jedinak（青岛啤酒，感谢你的支持）”；另外，韩国TAO’SVISIT TO KOREA、欧洲的LEGACYOF TASTE、LIDL等联合促销市场活动，极大提升了青岛啤酒的品牌力。

“中国制造”在国际市场上，经常陷入价格低廉的尴尬局面，而青岛啤酒却是个例外，始终以“高品质、高价格、高可见度”的姿态出现在海外市场上。青岛啤酒董事长孙明波对此评价，青岛啤酒的“走出去”，很重要的是形象积累，就是通过“高质量、高价格、高可见度”这“三高”，提升青岛啤酒的品牌，而2014年的青啤海外表现，就是很好的印证。他解析说，“高质量”就是青啤产品的差异化特色，“高价格”则体现了我们的产品品质，“高可见度”就是普及的效果，如今青岛啤酒已在全球90多个国家和地区人群中消费，深受全球消费者青睐。

行业领舞者的自信缘由

“啤酒是有灵魂的”、“好酒需要好人酿造”……谈及2014年青岛啤酒在新常态趋势中的作为，青啤董事长孙明波仍然是以一贯的淡定风格加以解读。在他看来，青啤国内外两个市场优异表现并不简单，其背后更多是坚守的积累与进发。他告诉记者，坚守高品质是件很难的事情，但100多年历代青啤人始终信守的“好人做好酒”的信念，让这难事变得愈加随心所欲，为什么？根子上是源于历练成就的三支更具活力、更具战斗力的团队。一是一支狼性的营销团队，二是一支国际一流的制造团队，三是一支行业一流的包括投资管理、财务管理等在内的专业职能团队。在营销、制造、管理这三大层面占据优势，始终推动青岛啤酒的进步与发展。

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从坚守有质量发展和着眼消费者层面上讲，他认为形成—套系统和标准并不难，倘若对标世界一流，还得强体系、保标准，需要不断进攻和创新，而近些年尤其反映在2014年的成果背后，恰好体现了青啤的执著与创新，就是在始终追寻“无缺陷”、“差异化”的优质产品。“从世界啤酒发展趋势望去，啤酒回归艺术的时代会很快到来，因此我们会更加重视消费者的心理感受与需求，并会为此创造更多的有针对性的好产品。”他说。

这一年的创新不仅是产品本身，在营销创新和组织文化创新上，青啤同样很有收获。针对以往只注重大众消费的传统营销模式，青岛啤酒在公司内部采取了传统“红军”+小微“蓝军”，左右手“互搏”进攻的尝试，旨在在内部创造一个“竞争者”的过程中，通过小微“蓝军”这支小型精英部队，以期专门研发新的产品品类、寻找新的市场空间、探索新的商业模式。在孙明波眼里，一支“蓝军”恐远远不够，激活组织和思想，还得组建若干“黄军”、“绿军”军团。

而从南黄海瞭望太平洋、大西洋，乃至印度洋，青岛啤酒的视野与勇气，似乎也较以往更为大气，更有自信。就在2014年底，一则新闻引起轰动，通过为期半年的层层选拔，青岛啤酒15位青年酿酒师，前往啤酒的故乡德国，将进行为期6个月的啤酒专业培训。

这个举动的背后又是什么目的？是仅仅学习技术，还是另有深意？孙明波在接受记者专访时着重说道，此次组团学习仅是青啤国际化的一个部分，需要综合看待，青啤持续推动的国际化有着深刻的含义，它既不是简单的“走出去”，更不是简单的卖酒与投资。国际化的根本含义，我认为是全球资源的优化配置。国际化是全球人才、资金、技术等领域资源的优化配置，青啤的国际化很重要的是寻求合作，既要根据“先品牌后合作”战略寻找提高品牌度的合作伙伴，还要寻求技术上的合作，毕竟要追寻“零缺陷”和“差异化”的创新产品和构筑各种可持续发展体系，离不开与先进啤酒国家制造企业的“对标”。但他强调的一点是，无论如何，最终的国际化是要练就自己，凸显“本土优势”，而青岛啤酒正朝着这一方向努力前行。

记者感言

此次的采访与梳理大约在立春前后，断断续续一月有余，而成稿却一气呵成，又恰巧结于春节前夕。不得不说，是这个业已到来的春天，让人产生异样的萌动和联想，尤其从以新常态为大背景的青啤案例分析当中，我们触到的岂止是啤酒的激情，而是来自激情深处的转型力量，孙明波说得好，市场大规模投资已成过去，从寻找新市场到提升品牌价值，新常态的实质就是拼内功，做出特色。某种程度上，这也是对所有志在转型企业的一个启示。