创业企业的文化建设（精选8篇）

创业企业的文化建设 第1篇

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创业期企业文化建设的三大误区

作者：孙 伟

来源：《沿海企业与科技》2008年第07期

［摘要］企业在创业阶段的文化状况是决定企业能否做大做久的关键因素之一。文章认为创业期企业要建设企业文化必须走出三个误区：创业期企业没有必要进行文化建设；创业期企业没有能力进行文化建设；老板文化和口号文化就是企业文化。

［关键词］创业期企业；企业文化；文化建设

［作者简介］孙伟，山东青岛农业大学人文学院教师，管理学硕士，研究方向：人文管理，山东青岛，266109

［中图分类号］ F270 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2008）07-0048-0002创业期企业顾名思义就是处于创业阶段的企业，规模一般比较小，人员也较少，规章制度和组织结构等也常常处于不正规的状态。创业者们在创业之初，为了生存往往将所有的精力都投入到生产和市场活动中，大家为了共同的目标而奋斗，不太计较个人的得失，员工们基本都能同甘共苦、风雨同舟。但是创业期后，尤其是企业有了一定规模后，企业从不规范状态向正常经营管理状态过渡的过程中，却往往出现让创业者们始料未及的问题，如：凝聚力消失、企业领导者丧失原有的创业激情、员工价值观发生冲突，彼此分心；企业的创业者们成为企业变革的绊脚石、企业内部人际关系复杂、缺乏公平的竞争环境、优秀的新员工受到企业老员工的排挤造成人才的流失等等。引发这些问题的重要的原因之一就是企业在创业阶段文化建设工作中出现了一些误区，阻碍了企业的健康发展。本文将对这些误区进行梳理和分析，以期引起业界的重视和修正。

一、第一个误区：创业期企业没有必要进行文化建设

关于创业期的企业是否有必要进行文化建设的问题，一直存在争议。按照西方企业文化的发展经验来看，制度化应该是企业文化建设的基础，创业期的企业管理水平基本还是停留在经验性的管理水平，距离现代管理科学所要求的制度管理还有较大的差距。因此，许多学者和业界人士认为，创业期企业当务之急是建立健全科学规范的规章制度，而不是进行什么文化建设。笔者认为这是创业期企业进行文化建设需要走出的第一个误区。

一方面，处于创业期的企业的文化管理比制度管理更重要。当然，笔者并不想否认制度化管理的重要性，但盲目地夸大制度管理的作用也是相当可怕的，特别是对于处于创业期的企业来讲更是如此。创业期企业目标通常是尝试性的，资源的获得很不确定，市场的可控性通常不高。这就要求企业组织形态具有极强的灵活性，过于规范的制度把员工限定在固定的路线上，使得本该灵活圆通的组织变得过于刚性和笨拙，不能够对市场作出灵敏的反应。在实践中我们

可以看到，许多成功的创业者都本能地采用不规范的形式来组织企业，本能地运用文化来管理企业和约束员工，提高了企业的应变能力。

另一方面，长期处于自发状态的企业文化风险高。企业不进行文化建设并不代表企业没有文化，只要企业存在文化就存在，处于创业阶段的企业也不例外。成功的创业者们也就是凭借着团队拥有坚定的必胜信念，拥有共同的目标与前景，彼此互相信任，这种朴素而朦胧的“企业文化”完成了资本原始积累。所以，文化不是有没有的问题，而是如何建设的问题。但创业期的企业往往处于企业生存的最艰难阶段，创业者们一心盯在市场和技术上，根本无暇顾及文化的建设，致使创业期的企业文化长期处于自发的状态。这种自发状态下形成的企业文化有可能最终成为良好的文化，但更可能演化成为具有负面影响的东西。事实上，许多企业的不幸夭折充分反映了自发状态下形成不良文化的危害。而且，文化过长地处于自发状态，也会使创业者们在经历了富有激情的创业期后丧失愿景和激情，失去原有的凝聚力，尤其对于那些由几个人组成的创业团队更是如此。因此，创业阶段企业就应该站在文化的高度上，审视企业的方方面面，统一员工的价值观，给员工一个具有战略意义的愿景和目标。不解决创业期的文化问题，企业就无法获得持续的竞争力，无法做大做久。

二、第二个误区：创业期企业没有能力进行文化建设

企业文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念。建设企业文化需要构建一整套的理念体系，包括愿景、使命、宗旨等战略层次的理念；精神、价值观和哲学等策略层次的理念；经营理念、人才理念、营销理念等执行层次的理念。理念确立后还需要系统地对制度、行为和物质层面进行规划，并且要专门组织培训、研讨等活动进行文化导入和重塑，这些都需要投入大量的人力、物力和财力。而处于创业阶段的企业在人力、物力和财力上都无法支撑这样一笔开销。基于以上事实，从而得出创业期企业没有能力进行企业文化建设的结论。笔者认为这是创业期企业进行文化建设需要走出的第二个误区。

从许多大型企业进行文化建设的实践上看，情况确实如此，但这一情况并不完全适合创业期企业。创业期企业文化的建设与大型的成熟的企业相比有其自身的特点和优势，花费小就是其中之一。认为自己没有能力和精力去建设企业文化的中小型企业，往往总是以大型企业的实践作为标本，将自己的思路局限于此，并没有认识到自身规模小、员工少这一特点在企业文化建设过程中的优势。相反一些大型企业之所以现在不得不花费巨大的资金去建设企业文化，往往就是因为在企业发展的幼年期对企业文化的建设没有足够的重视。创业期企业进行文化建设花费少具体体现在以下几个方面：

1.强调创业期企业重视文化建设，并不是要求它们像一些大型的成熟的企业一样做得面面俱到，而是应该针对自身的特点把文化建设尽量简约化处理。一方面是理念体系要简约化处理。创业期企业没有必要建设一整套的理论体系，企业领导者只要站在战略的高度上来提炼出自己的核心价值观念就可以了，且内容要简单明了。另一方面，核心价值观念的强化过程要简约化处理。没有必要进行大规模的文化重塑和建设工作，更加要避免烦琐的强化形式，如各种仪式、英雄人物、公司刊物等，而是要把核心价值观念体现在规章制度的建设中去，特别是要

体现在企业管理者和领导者的行动上去。做到用核心价值观念去指导管理制度建设和领导者的行动；用管理制度和领导的身体力行去强化核心价值观念。

2.企业文化完全可以由企业领导者根据自己的经历和企业的发展历程进行提炼、升华和强化，而不必花费资金去聘请外部专家为企业设计文化建设的各个环节。

3.创业期企业一般来讲，规模小、人员少，管理层级和幅度都比较小，企业文化在员工中的解释和普及所经过的环节少，内耗也就少，有利于企业文化的培育和强化。

创业期企业如能以简约的思路去构建自己的文化，完全可以避免大量的人力、物力和财力的占用，同时也为企业未来的文化建设打下良好的基础。

三、第三个误区：老板文化和口号文化就是企业文化

部分企业在创业过程中意识到了企业文化的重要性，也着手构建了自己的文化，但往往自以为已经建立了的“企业文化”，结果仅仅是老板自己的文化，或仅仅停留在时髦的口号和词汇上，这在学术界被称为“伪文化”。“伪文化”的表现形式很多，创业期企业更容易形成老板文化和口号文化两种“伪文化”。

创业期企业的文化往往是老板自己故事的提炼和升华，这本无可厚非。但如果老板忽视和员工的沟通，没有充分考虑员工的需要，就不会引起员工的共鸣和认同。没有被企业大多数员工认同的文化只能是老板自己的文化，而不是企业文化，如果再强制性地让员工去遵守，非要把老板自己的文化美其名曰为企业文化，那就是典型的“伪文化”了。

请专家弄一套文化体系，走廊、办公室和各车间的墙壁上挂上形形色色、五花八门的标语口号，举行一系列唱歌、打球等文艺活动，或是请人作一套CI设计，网站上的企业简介堆砌上一系列关于企业文化的美好辞藻等等。把企业文化的形式搞得如此轰轰烈烈本也无可厚非，但如果把它作为企业文化建设的重点及全部，盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵的话，则是走入了口号文化的误区。因为，许多企业表面上所推崇的价值理念与它们所执行的规章制度是相互抵触的，有的甚至是背道而驰的。文化的作用是给别人看的，不但员工没有认同，就是老板自己也没有认同，文化是一套行为是另一套。这种肤浅的企业伪文化除了浪费企业资源外没有任何实际意义，也是难以持续的。所以更不可能形成文化推动力，对企业的发展根本产生不了深远的影响。

创业期企业出现伪文化的根本原因在于企业领导者对企业文化的肤浅认识，没有领会到企业文化以人为本的实质内容，他们不是不想进行文化建设，而是不会进行文化建设。因此，创业期企业要避免“伪文化”的出现，首先应该提高企业领导者自身的素质。领导者们必须利用各种机会和途径进行学习，提高素质，树立以人为本的管理理念，而不是人云亦云，模仿抄袭。其次，要利用各种机会对员工进行文化知识的教育和培训，提高员工的素质。最后，要避免“伪文化”的出现，必须实现三个统一：核心价值观念和领导者行为的统一，核心价值观念和口

号的统一，核心价值观念和规章制度的统一。特别强调核心价值观念和领导者行为的统一，领导者要以身作则,以核心价值观念来指导自己的行为，用自己的行为来强化核心价值观念，进而影响员工的理念和行为。从某种意义来讲，创业期企业文化往往是领导者个人魅力的化身，不具有领导者个人魅力的企业文化, 是缺乏生命力的。创业期企业只有踏踏实实地实现三个统一，才能使领导者所提炼的核心价值观念成为企业大多数员工认同的价值观念，才能使“老板文化”转化为企业文化。

［参考文献］

［1］布翔.企业“伪文化”批判［J］.企业文化,2005,（9）.

创业企业的文化建设 第2篇

我们公司，是一个创业公司，最近在思考很多问题，包括了团队、产品以及文化方面的东西，也不断的在跟一些成功的朋友请教学习，认识到很多我自己所欠缺的，也在不断的改进，今天在站长之家看到这篇文章，很有感触，特地转到自己博客，以跟大家共飨。如果创业公司有个不错的团队，并且有一流的产品或服务创意，再加上好的时机，那这个公司的成功指日可待。

决定创业企业成功的三个最重要因素是：

1、团队

2、产品或服务

3、市场（时机、容量、等）

除了这三个基本要素，对创业公司的成功起很大影响的还有一个因素，那就是正确的企业文化。换句话说，即使一个创业公司拥有完美团队、破坏性的产品和绝佳的市场机会，如果他们没有好的企业文化，那这个创业公司也会完蛋。

那一个好的企业文化是什么样的呢？看看下面的十三条就知道了。

1.没有办公室政治。好的创业企业文化里，每个人都彼此信任。对点子的评价是基于其价值，而不是看是谁提出来的。大家对于将要获得的回报感到满足。而在一个不太好的创业企业文化里，每个人不满意自己的所得，每个人都想让别人知道他做了哪些事，即便实际上他并没做过。

2.你不是在单纯的工作，而富有使命感。Redfin的CEO Glenn Kelman经常会说一旦你意识到你不必做那些你正在做的事情的时候，你会感觉到精力充沛。好的创业企业文化是由这样的一些人构成的：他们有能力做很多事情，但实际上他们心甘情愿专注于公司的个别产品或服务。这样的文化的核心通常是信任公司，他们觉得公司从事的事情是最重要的。

3.良好的竞争环境。好的创业企业文化要在精神上奖励表现出色的员工，而对表现不佳者要非常严厉，他们会很快淘汰那些达不到高标准的人。最终留下来的人会发现，他周围的同事都是跟他一样，甚至更为出色。

4.节省每一分钱。好的创业企业文化对每一分钱都很在意，费用方面会非常谨慎。Amazon公司用门板做桌子的传统并不是这样会便宜（很可能不会），而是造成一种感觉，Amazon不会在办公家具上浪费钱。在创业的早期，Interpid Learning Solution公司（注：被Madrona Venture Group和FTV Capital投资）内部设了一个节约奖，奖给那些有超级省钱能力的员工。公司CEO得过一次奖，他租了一辆货车，自己一个人把附近一家公司搬家遗弃的会议桌拖回来了。在好的创业企业文化里，成本控制意识很强，也很有感染性。

5.股权激励。好的创业企业文化会给员工这样的感觉：大家是在做有意义的事，公司迟早会成功的。员工可以享受到公司未来的价值。而在企业文化差的公司里，员工的激励几乎完全依赖于短期的现金激励。这里不是说短期的现金激励不好，实际上在很多情况下，这样有利于 实现短期目标。但是，如果员工仅仅只关注奖金，而对股权丝毫不感兴趣，那这表明他们对公司的未来没有信心。

6.完美匹配。好的创业企业文化是完美匹配的，公司战略正确并且跟远景目标保持一致，员工各司其职，做他们擅长的事情。从CEO到办公室文员的所有员工的想法一致。

7.良好的沟通。良好的沟通是优秀企业文化的重要标志。任何人都不会对公司的目标产生迷惑。沟通是公开和通畅的，有困难就直接提出来，而不是忽视掉。

8.充满激情责任心强的领导。创业企业的领导应该是公司的精神领袖，好的领导能够担负起责任并以身作则。作为公司的CEO应带头鼓舞士气。

9.互相尊重。在不太好的创业企业文化里，做业务的人会认为技术人员只对高深的技术感兴趣，而不是按照市场的需求做出产品。技术人员会认为业务人员不懂技术），无法理解市场到底需要什么。架构师看不起产品研发人员，产品研发的看不上质量评估的。销售团队认为市场营销的市场宣传没做好，每个人都认为销售团队的报酬过高。而在好的创业企业文化里，每个人都会对其他人所做的事予以尊重，对他人的成绩予以祝贺。员工之间会有激烈但有益的讨论，即便不是每个人都赞成，最终也能做出大家能够接受的决定。

10.专注于客户。好的创业企业文化非常关注谁是客户、客户想要/需要什么、客户当前的支付意愿等等。在你开始写代码之前最好开始想这些问题，并且要在产品构思前与尽可能多的潜在客户进行交流。在产品或服务面市之后，客户的反馈也是非常重要的一部分。好的创业企 业文化很少会对客户的问题感到惊讶，因为这些是充分了解客户的前奏和过程。

11.精力充沛。在你走进好的创业企业文化的时候，你会感觉到办公室里充满能量，每个人都在专注自己的事。门

是开着的、白板上写得满满的、每个人都在忙着做事、会议简单有效。

12.宽松的工作环境。创业企业应该有趣。在好的创业企业文化里，任何人都会体会到快乐。员工会告诉他们的朋友，他们是多么快乐。在这样的企业文化里抱怨是无藏身之处的。

创业,先创企业文化 第3篇

5年前, Mike West创立了BPVCapital Management公司, 尔后他所领导的这家合股投资公司以风驰电掣的速度扩张。仅2013年一年, 这家总部位于田纳西州Knoxville的公司员工队伍便达到38人, 几乎翻了一番。在我们向West探寻快速成长的奥秘时, 他首先提及的是辛勤工作以及创新。不过, 随后他也指出了自创立伊始便形成的企业文化的重要作用。

West形容, BPV的企业文化为适度的“紧张”及“放松”, 即一张一弛。这个听起来很玄的文化是如何运作的?“我认为如果你需要完成某项任务, 你必须形成一种放手去干、全力以赴的心态。”West说, “但如果你要开展的是创造性、创新性且富有建设性的工作, 那么你需要自由、微笑、放松心情。”

点燃企业文化的智慧火花, 是创业型公司成立之初非常关键的一步。但如何延续企业文化的星星之火, 是一家公司从创业班子向数十人甚至成百上千人扩张的过程中非常重要的一项日常训练工作。上至领导办公室, 下至邮件收发室, 乃至全国、全球各地的办公室, 都需要进行企业文化培训。

创造令人兴奋的企业文化

一些公司通过撰写标语或者展示观点来普及企业文化, 另一些公司则借助统一的着装或办公室设计来彰显企业文化。Ella's Kitchen创始人Paul Lindley表示:“我对公司如何发展有一个非常清晰的愿景, 同时也设立了一整套独特的价值观。”Ella’s Kitchen是英国一家专业生产婴幼儿有机食品的公司。Lindley希望自己的公司创造更多利润之外的价值, 他期望帮助婴幼儿养成更健康的饮食习惯。

Lindley要确保自身所创立的企业文化能够实现自己的愿景。他为公司引入了一套独特的词汇, 如表达商业领域快速成长的后起之秀兴奋感的Ella-ness、Ella-fy (不拘小节、让创意自然流淌、活力常伴左右) 等。这些充满趣味的语汇也延伸至工作领域:销售总监被称为“做生意的大东家”, 而财务总监则是“玩数字的头头”。

Lindley渴望为员工创建凝聚力。“让团队成员朝着同一个目标攻坚, 集体向同一个方向迈进, 需要付出艰辛的努力, 但我们在企业文化的激励下不断探索。”他表示, “这需要矢志不渝地倾听员工的心声, 并鼓励他们彼此交流, 更好地理解企业的发展目标。”

2012年, Ella's Kitchen创造了7000万美元的销售额。2013年5月, 该公司被位于纽约州Lake Success的有机食品厂商Hain Celestial集团收购, Lindley成为该集团新任的全球儿童事业部CEO。他透露, 这笔收购不仅仅出于财务考虑, 更因为他相信Hain Celestial集团能够理解Ella’s Kitchen的经营哲学。

企业文化往往不囿于办公室这一狭小的空间。“你需要创建并培育自己的企业文化。”曼哈顿传播及市场营销公司Peppercomm联合创始人及常务董事Ed Moed说, “不能认为创造这一文化是为了方便某天向他人展示, 人们需要知晓它的精神内核。”Moed形容他的公司气质为“努力工作, 认真玩乐”这是一种典型的创业氛围, 钟爱协作、创新, 鼓励尽情欢笑。在公司另一位联合创始人及常务董事Steve Cody的带领下, 一部分员工学习了即兴喜剧表演课程, 随后在纽约一家喜剧俱乐部登台表演, 双方员工前往观看。对员工来说, 这种演出既是一次惊心动魄的体验, 同时又是一次加强联络的机会, 他们本身也是公司企业文化的形象传播大使。

Peppercomm的确非常重视企业文化的构建, 从其任命资深总监Sara Whitman为“文化领头人”这一举措中就可见一斑。公司并购了另两家业内精英, 员工人数增加24人, 达到了110人, 在此过程中, Whitman成为融合彼此企业文化的桥梁。Moed总结:“在一起享受过无数顿中餐、早餐及晚宴后。我确信我们的企业文化是合适的, 并能引领公司发展。”

如何坚持企业文化

BPV Capital Management的West坚信, 让每一个员工理解并积极拥抱公司的经营哲学极其重要。“你不能走过去对员工说‘这是我们的企业文化’, 然后就指望这些文化在公司立刻落地生根。”他认为, “你需要持之以恒, 并注重潜移默化的传承。当我与管理团队相处时, 我告诉他们, 倘若希望创立一以贯之的企业文化, 那么我们的文化就得体现在他们身上, 每一个员工都是企业文化的践行者。你必须对公司的最终走向以及你正在努力奋斗的事业有一个非常清晰的认知。”

还原BPV公司的全称“Back Porch Vista”, 有助于理解他们的企业文化, West说, 这是在暗喻公司保障客户资金未来的愿景。他透露, 公司的发展目标正是“帮助美国家庭顺利退休”。不过他开玩笑说, 如果连员工都不愿意购买公司的服务, 那么这一目标就无法实现。

“如果你身处一个非常有前途的行业, 并拥有一个极具价值的好点子, 接下来便是执行。”West分析称, “执行涉及日常工作的方方面面, 这当中最重要的是公司员工及其对企业的承诺。如果每一位员工都理解公司的发展目标, 那么他们便能自我约束, 也就能够达成这一局面:有趣、高效的点子为众人所拥戴, 而那些尽管好玩但与实现目标背道而驰的点子则会被放弃。”

公司需要招募那些认同自身企业文化的员工, Terra Cycle公司联合创始人及CEO Tom Szaky是这一理念的坚定支持者。“我们确实在努力寻找那些热爱这一事业的人加入团队。我们的确非常重视员工对工作的热忱度。真正关键的事情是:新人以什么样的心态加入我们的团队?我们可以传授相关技能, 但工作态度却是无法教育的。”

2003年, Szaky从普林斯顿大学辍学, 在新泽西州Trenton成立了Terra Cycle这家创新性的资源再生企业。公司由6人团队起步, 时至今日, 已经在26个国家拥有120名员工。员工大多在30岁左右, 公司对着装没有统一规定。“我们的公司文化是非常创新、独具活力的。”Szaky说, “开放也是我们很重要的文化基因。”

透明度是其中的关键因素。部门负责人并不仅仅单独向Szaky提交月度报告, 而是向公司全员公开报告内容。公司的办公室都是开放式的, 而且几乎都由可回收材料制作而成。Szaky的办公桌是由旧门改造而成的。

公司内部四处都是空气泡棉当子弹的Nerf塑料玩具枪。一位员工建议大家带着玩具来公司, 可以营造整个房间都飘散着各种泡泡的感觉。这个奇怪的提议恰恰与Terra Cycle的理念不谋而合。Szaky认为:“员工们可以冲到我的办公室, 举起Nerf枪向我发射泡泡, 这正是我们开放自由的企业文化之最好佐证。”

为了探究应聘者是否契合公司文化, Szaky通常会让对方回答为何要到Terra Cycle工作这一问题。他分析道:“从中可以明确感受到应聘者对这份工作是否有激情。有些面试者甚至都不知道我们公司的业务究竟是什么, 这一个问题就足以将这部分人拒之门外。”

他还会要求应聘者具体描述一下在过去工作中所犯过的错误。一些应聘者甚至表示自己没犯过错误, “如果他们这么回答, 面试到此就可以结束了。”Szaky说, “众所周知, 失败是成功之母。”

在面试中抛出合适的试探性问题, 帮助Szaky找到了适合Terra Cycle企业文化的员工, 从而有利于其文化历久弥新。Szaky建议, “在普及企业文化的过程中, 不能指望一蹴而就, 而应该令其产生潜移默化的效果。但你可以适度引导并积极推进。”

创业企业的企业文化 第4篇

真正有能力的人来到一个企业,为什么愿意为这个企业效劳?一方面是这个企业有很大的发展空间,在这里工作觉得有奔头;另外,当然是他要拿到自己认为物有所值的物质回报的激励,这是肯定的;第三条也非常重要,就是在这个企业工作,能够心情舒爽,上下级团结一致,没有办公室政治,这个软环境也非常重要;当然,第四条是所在的企业能够有很好的声望。

对于企业来说,别的先不提,激励和让大家在这里工作,能够团结一致、心情愉快,我想是留住人非常重要的一方面。激励这个问题光有物质激励肯定是不够的,让大家能够团结一致很好地工作,这能够弥补中小企业激励方面的暂时不足。真要能够把第三条做好,企业文化是极其重要的。我是军事院校出身,所以军队的文化——要冲上去、玩命、一往无前的精神,对我的一生都产生了很大的影响。因此,文化真的就是一个企业的灵魂。

企业文化有两部分的内容。员工心中要有一条准则,这条准则就是核心价值观。所有的企业,从上到下,到底我们共同认可什么、不认可什么,这是非常重要的。联想的核心价值观是什么?主要有以下几条:企业利益为第一位、求知进取、以人为本等。各个企业的价值观肯定是不一样的,服务业、制造业,包括投资,各行各业的价值观都是不一样的。但是,每个企业的价值观无论是怎样的,就像我们攀珠穆朗玛峰一样,最重要的是要上到山顶。核心价值观的意思是要上到山顶,你可以从南坡上,也可以从北坡上,但是不能这个企业一半人从南坡上,一半人从北坡上。所以企业一定要有一个核心价值观。

核心价值观是企业文化,但企业创始人如果带头做不到,那就没有资格去要求下面的员工做到。我和我的老同事创办联想时,我们都是计算所出来的人,我们的子女都是学计算机居多。当时我们定了一个规定,坚决不让子女进公司,不管你的子女多么了不起,坚决不让进。为什么呢?因为当时正流行子接父业。如果真是这样的话,一个企业里面父子、亲戚全在里面,这个企业就很难管了。

另外,公司办到一定程度,会有大的客户和各种很重要的人物推荐他们的子女到公司来,我们对这个事也开过会,把这个事讨论得很明白。当基本条件符合以后,要三个副总裁以上的人签字,才允许这个人进来,这说明他不是因为哪个人的私人关系而进来的,免得公司进入到一种宗派或者是别的状态,那时候公司就不好管理了。

再则,我们会有一个很高的目标。但你不能把长跑当成短跑,实际上是要分了段来做的。联想一直有一个比较高的目标,而且不断给自己提出高的目标,但是如果你真的那么做,你一定会死。于是,我们拐大弯,提前把一些事想好了,一步步做,最后是可以实现的。

创业企业的文化建设 第5篇

升全民创业的提案

近年来，我省非公经济获得长足发展。预计2011年我省非公经济增加值将突破8000亿元，达8400亿元左右，占全省GDP的比重将达57.5%以上，已成为加速崛起、兴皖富民的战略支撑。但横向比，我们与发达省份的差距仍然很大。我省非公有制企业数量只相当于山东的1/2，江苏、浙江的1/3，广东的1/4。而且大多数是中小企业，我省进入全国500强的民营企业仅有3家，而浙江有144家，江苏有118家。这说明我省全民创业的氛围还不浓厚。

究其原因，主要有以下几个方面：一是官本位思想浓厚。全省人才总量260万，近70%都集中在机关和事业单位。从每年报考公务员热就可窥见一斑。当大学毕业生纷纷涌向政府部门，社会精英回避价值创造部门而向往财富的再分配部门，从财富再分配中获取自己的利益，这个社会将趋向寄生和停滞，经济将失去活力。二是好政策落实难。省里的一些好政策在执行过程中有难度，与江浙相比，我省对非公经济的支持力度还有相当大的差距，同时在实际操作中也有政策交叉、重复、撞车现象，限制了政策效应的充分发挥。三是企业家精神有待进一步提振。在经营环境恶化，盈利机会减少之际，相当数量的企业家放弃了实业，逐步转向投资，在企业界形成了移民之外的第二个趋势。当人们的仇富心理取代了对财富的尊重，企业家不仅丧失了创新进取的精神动

力，并且回馈社会变成了压力下的责任，而非发自内心的感激。

推进全民创业是居民增收致富、提高生活水平的持久动力，是兴皖富民、实现居民收入倍增规划的关键所在。为此特提出如下建议：

一、弘扬创业文化，重塑企业家精神。大力弘扬创业和再创业精神，宣扬创业光荣、致富光荣的理念，营造追求成功、鼓励创新、宽容失败的文化氛围，大张旗鼓地宣传表彰非公经济领域先进典型，充分激发创业创新活力，切实使民众从官本位思维向商本位、创业本位思维转变，从墨守成规、小富即安向勇于创新、大富思进的转变。

二、进一步优化创业环境，健全创业机制。有关资料表明，主动与官员联手的企业家是少数，多数是不得已而为之，企业家有三分之一的时间忙于应付各种关系。要进一步优化创业环境，强化市场功能，弱化官员造租和寻租能力，健全公平竞争、充满活力的创业机制，加强创业扶持政策的落实力度，努力使具有鲜明个性特征的创新产品、创新企业和创新企业家加速涌现，让创富的源泉喷薄涌流，创业的潜能竞相迸发，创新的火种生生不息。

三、加强非公经济人才梯队建设，培育企业家队伍。推进全面创业，应高度重视企业家队伍的培育。按照“企业主导、政府指导、商会引导、舆论倡导、典型示范”的思路，加强对非公经济人才的培训培育。一是加强对现有企业家及高管人员的培训。二是对初始创业人员的培育。三是对即将 2

建设创业文化促进企业发展 第6篇

__油田石油化工厂是新建的、快速成长和发展的新型企业，是建立在戈壁荒漠边缘的国家重点工程。企业正处于创业初期，员工队伍正在扩大，基础设施正在加速建设。此刻提出建设创业文化，对促进我们企业的当前和长远发展是有着十分重要的意义。

创业文化是指与创业有关的社会意识形态、文化氛围，其

中包括人们在追求财富、创造价值、促进生产力发展的过程中所形成的思想观念、价值体系和心理意识，主导着人们的思维方式和行为方式。创业文化是一种与时俱进的文化、开放的文化，是先进文化的重要组成部分。生产力发展的历史，也是创业文化发展的历史。促进生产力发展是创业文化先进性的本质体现。创业文化内涵着一系列相关的精神，其中主要有：奋发向上、永不满足的进取精神；吃苦耐劳、百折不挠的拼搏精神；甘冒风险、无所畏惧的历险精神；自力更生、有所作为的自强精神；思想解放、勇于探索的争先精神。

建设创业文化，是日益引起人们关注的重大课题。原因在于人们越来越认识到文化是经济发展的重要内源动力，而创业文化则是经济发展的重要推动力。党的十六大报告指出：“当今世界，文化与经济和政治相互交融，在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出。文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中。”国家之间、地区之间、企业之间、产品之间的竞争，在很大程度上是文化力量的竞争。

从历史和现实看，创业文化是在人类经济发展和文化进步的过程中盛开的花朵，是与经济发展关联最为紧密的文化。经济发展、财富积聚的过程也是创业文化生成、发展的过程。从蛮荒蒙昧的远古时代到现代文明社会，一部部创业史诗是一代又一代人创业精神的写照。民族的勃兴、国家的强盛，都是以创业文化为精神动力的。全球创业研究机构在考察世界主要国家的创业活动后得出这样的结论：创业文化活跃程度与该地区经济增长之间存在明显的正相关。

从一定意义上说，加快我们企业创业发展的过程，就是广大职工群众思想进一步解放、观念进一步更新的过程，也是建设与弘扬创业文化的过程。建设创业文化，既要从文化形成的渐进性特点出发，循序渐进，又要根据时代的要求和社会主义市场经济的发展积极进行文化创新，以创业实践培育创业文化，以体制和机制的创新建设创业文化。

创业文化来自创业实践，在创业实践中生成和发展。创业文化，核心在一个“创”字。建设创业文化，不能停留在口头上、文件中，而要在实践中体会其内涵，把握其本质，进而激发创业的欲望，推动新的创业实践。

激活创业主体。这是建设创业文化的核心。要使每个职工都为创业而思考，让一切创造社会财富的源泉充分涌流，造成一种人人谋发展、上下齐创业的良好局面。从少数人主导创业到全体职工参与创业，从个体思想解放到群体思想解放，这不仅是量的变化，更是质的飞跃。建设创业文化，唤起群体的思想大解放，有着十分重要的意义。要把解放思想的进程变为进一步培育和建设创业文化的过程。通过解放思想，让创新、创造、创业成为人们的一种生活理念、生存方式和价值取向，成为人们自觉追求的精神境界。

推进体制和机制创新。文化发展的历史证明，文化突变要以渐变为基础，以体制创新和机制创新为契机和动力。要以体制和机制的创新来更新文化理念，营造创业氛围，提升文化品位，重塑人文环境。

要深化分配制度改革和创新，倡导劳动、资金、技术、管理等要素参与分配；加快干部人事制度改革和创新，培养选拔创业型干部，培养造就知识型职工，树立符合新的时代要求的用人标准，支持和鼓励干部及各类人才创业。

要加强职工民主管理，要最大限度地保护、调动和发展好广大职工的积极性，正确行使当家作主的民主权利，依法参与本单位的民主决策、民主管理和民主监督；要正确对待改革过程中的利益关系调整，抓好稳定工作。

要不断提高包括政治觉悟、文化水平和业务能力在内的整体素质，要适应实施科教兴国战略、人才强国战略的要求，适应建设全民学习、终身学习的学习型社会的要求，勤于学习，善于学习，争当知识型职工，不断提高学习能力；要树立强烈的开拓意识和敢为人先的首创精神，积极进行理论创新、体制创新、科技创新、文化创新和其他方面的创新，不断提高创新能力；要强化竞争意识、市场意识和风险意识，进一步更新观念，积极进取，努力增强自身优势，不断提高竞争能力；要发扬艰苦奋斗、自强不息的精神，扎实工作，勇于实践，掌握新技能，增强新本领，不断提高创业能力。

工会组织要围绕企业创业过程中的各项工作任务，进一步开展群众性的建功立业活动，把广大职工群众的积极性、主动性和创造性充分调动起来，以做好本职工作的实际行动推动企业的发展和效益的提高。

全面、系统、深入地建设企业的创业文化，促进企业发展。

创业初期企业文化范文 第7篇

但凡伟大的企业都是在创业初期就制定了长远的目标和伟大的愿景。坚定的目标、清晰的愿景是支撑和引导企业一步步长大的基石和土壤。

提炼企业的目标、愿景，再加上界定企业的是非判断标准，就是创业初期企业文化建设的主要内容。

目标是企业前进的方向，愿景是企业成员工作的动力。这只能由老板提出。员工认可就会跟随你，不认可，你就只能是孤家寡人。目标明确、愿景清晰是你寻找合作伙伴、寻找创业员工的前提。创业初期，定位企业发展目标、描绘企业发展愿景，是老板的首要任务，也是建设企业文化的基础。

如果你的目标和愿景得到员工认可，接下来，就应该和员工讨论企业的是非判断标准。这也是大家通常讲的企业的核心价值观。

企业的核心价值观可以用一句话来表述。如李书福的“造中国老百姓买得起的汽车”，如黑龙江比优特商贸企业的“诚实、敬业、勤学”。前者打破了在中国民营企业不能造汽车的神话，后者把六尺柜台变得了拥有五十多家门店的连锁企业。

创业需要创新，创新需要打破传统，打破传统就意味着不能按部就班，不能有太多的条条框框。清规戒律太多不适合创业期的企业。创业期的企业，制定制度不是重点，提出或提炼适应企业成长的价值观才是重点。创业期的管理工作就是激发全体成员的工作激情，培养良好的工作习惯。

大道至简，创业期确定了企业核心价值观之后，再明确几条大家共同遵循的理念就行了。通俗地讲，就是旗帜鲜明地提出企业赞成什么、反对什么；倡导什么、鄙视什么。创业期的企业文化也许就是几句话，甚至一句话。

可别小看了这一句话或几句话，几句话格调有高下：志在高远，就可能吸引人才，引领企业展翅飞翔；目光短浅，斤斤计较，你的企业就可能定格在夫妻店的规模。

这几句话就是做人做事的准则。这些准则越精练越好。越精练内涵越丰富，越精练越容易记住。如果你企业倡导“诚实对待每个人、诚实做好每件事”，那么，每天、每周-全球品牌网-或每月终了，你让每一位员工对照自查、自评、自省。首次违背了，自我改正，再次违背了，批评教育，三次违背了，清理走人。当然要求员工做到的，老板自己首先要做到。若能如此，没有制度，你的员工也能积极工作、认真负责，没有制度，你的企业依然能够活力四射，后劲十足。

企业文化与企业与生俱来，企业文化伴随企业成长。积极向上的企业文化才能保证企业健康成长，病态的企业文化必定导致企业夭折。如果想等到企业成长之后再来建设企业文化，就可能为时已晚。特别是功利性强的企业，创业初期，为了达成目的，不择手段，员工养成了投机取巧、独立作战的习惯，再回过头来想建设诚实经营、团结合作的企业文化就很困难了。正像人有“三岁看大、七岁看老”之说一样，一个企业创业初期的小格局已定，后来的发展往

往不甚了了。即使侥幸成功，往往只能昙花一现，风光很难延续。被人们称之为“暴发户”的企业无不如此。

创业企业的文化建设 第8篇

关键词：民营企业,二次创业,企业文化

泉州社会经济的发展, 得益于泉州民营企业的发展。现阶段泉州经济要进行成功的转型和升级主要还是看民营企业二次创业的效果如何。企业文化是形成和提升企业核心竞争力的源动力, 是企业的内在灵魂。企业文化体现了一个企业的个性, 由企业文化建立的核心竞争力, 一定是企业独有的能力, 是其他企业不可能完全模仿的。因此, 泉州民营企业在有效吸纳中外企业文化成功经验和遵循企业文化模式构建基本要求的基础上, 构建企业文化创新模式, 对泉州企业文化的健康发展和海峡两岸经济区建设, 均具有较重要的意义。

一、泉州民营企业文化建设现状及问题

目前泉州民营企业在企业文化建设方面存在的问题主要有:

(一) 导向功能模糊

由于陈旧的管理理念作祟, 产生出企业和企业员工的价值取向不一致, 员工行为取向定位混乱等弊病。像“今天工作不努力, 明天努力找工作”的标语现在依然堂而皇之地挂在某些厂房的主墙面, 其实这样的口号是有悖于企业文化精神的, 是与企业文化建设背道而驰的, 突出了岗位竞争性而弱化了企业的目标性, “为工作而工作“和”为事业而工作”的两个导向是完全不同的层面, 前者的负面效应十分明显, 管理艺术大为削弱。

(二) 凝聚效应不足

创造欲、成就感和荣誉感, 是企业员工的精神需求和价值认可的重要支柱, 成熟的企业文化甚至可以因此改变员工的人生。日本松下电器公司的“产业报国, 光明正大, 和亲一致, 奋斗向上, 礼节谦让, 适应形势, 感恩报德”的“松下七精神”之所以具有强大的凝聚力, 是因为这种口号蕴涵着的精神力量, 激发出企业成员社会服务意识、集体精神及热爱企业的情感, 并和企业员工的意志品质和行为规范相一致。但综观泉州企业, 大部分还没有通过培训和咨询管理把握住创造吸引力、技术引导力、氛围感染力、标准约束力、学习培养力等方式, 牢牢抓住企业各层级员工的人心, 没有从重视人的价值出发分析特质差异, 从而找不到激发员工以厂为家的重要砝码, 而尊重、理解、关心、培养、鼓励每个梯队的执行人这一激励员工士气的最有效的办法也就无从下手。

(三) 约束和规范功能缺乏艺术性

企业文化对每个企业成员的思想和行为的约束和规范作用是一个渐进的过程, 这是一种“隐形”的规范与约束, 是与制度的“硬”功夫相对应的“轻”功夫, 由于这样维系的网络精致而具有韧性, 精神层面的管理才会产生事半功倍的效果。而目前泉州企业的轻功普遍没有着力点, 简单、粗放、冷漠等现象引起的问题依然层出不穷。

(四) 文化辐射力和穿透性乏力

泉州企业的品牌意识全国知名, 形象包装也舍得花大力气, 但在输出产品、后续服务、公关拓展、广告推广的同时借重传播企业文化的手段较为单一。国际名牌的很多做法是把强调企业的文化途径和广告途径加以整合, 理念清晰效果突出, 泉州企业则在营销渠道和创意手段上较为迷恋, 企业文化深层内核的辐射力和附加值没有深度挖掘, 使得优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴形成的铁三角框架缺少了一个有力支撑。

二、加强泉州企业文化建设的对策

管理学家托马斯彼得曾讲过:“一个伟大的组织能够长久生存下来, 最主要的条件并非结构形式或管理技能, 而是我们称之为信念的那种精神力量, 以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”针对以上所提出的问题, 泉州民营企业要建设企业文化可从以下几方面入手:

(一) 加强制度建设改造传统文化观念

任何企业制度作用的有效发挥, 都离不开企业文化的辅助作用。但是, 企业文化功能的有效发挥, 也依赖于企业制度的支撑, 离开了企业制度, 企业文化的作用也就软弱无力, 因此, 民营企业加强企业制度建设, 一方面要使企业制度体现企业员工共同的价值观, 另一方面, 要使企业的价值观内化为员工共同的思维方式, 把企业员工共同的意志沉淀为员工的习惯, 从而化为有效的约束力。一句话, 通过企业制度建设来培育企业文化。

通过加强企业制度建设, 改变目前民营企业家一人说了算和决策随意性的“家长式”管理作风和“人治”的治理文化, 使之形成以法治为主导的治理文化, 从而保证决策的及时性和科学性;通过制度建设, 依靠制度来管理企业, 改变家族企业分为“自己人”和“外人”的观念, 形成企业内部人人平等的意识, 从而把以情感为基础的亲和力和以法治为基础的平等意识结合起来, 形成员工之间互相信任的文化氛围和团队合作的竞争优势。

(二) 提升企业家素质

“企业文化就是老板的文化”是民营企业一个很重要的特征。在长期对企业的跟踪和研究中, 发现企业家的自身素质对企业的影响是最为直接的, 所以企业文化的变革也可以算是民营企业家自身的变革。随着社会经济的迅猛发展, 企业文化的重要性越来越强大, 因此对企业家的个人素质和文化要求也越来越高, 民营企业的变革是否成功大部分取决于民营企业家。可以这样说:优秀的民营企业家不一定可以形成优秀的企业文化, 但是优秀的企业文化一定拥有一个优秀的企业家。虽然说民营企业家成功的“无形资产”往往难于继承, 不可复制, 但如果企业家自己不先进行自我超越, 身体力行, 就无法带领高层管理者实行文化变革, 进而在企业内推行。因此, 企业家的自身素质对企业的影响是最为直接的。

(三) 淡化家族经营

随着民营企业的发展, 其规模不断扩大, 原来家族式的管理制度已经不适应企业的发展。对于泉州民营企业的文化建设来说, 建立职业化、制度化、规范化、科学化的新的管理平台, 引进人才为企业注入新生的血液, 建设企业文化让其融入更多人的理想和愿望, 发挥企业凝聚力搭建平台带动团队, 这是新时期民营企业文化建设的必经之路。家族经营有其优势, 不能盲目贬斥, 但是, 家族经营容易导致企业内部形成各种小群体、小帮派, 不利于企业内部员工的团结协作。同时由于传统的“分家”观念和封侯意识作祟, 企业发展到一定规模, 容易出现“分家”现象, 因此, 如果说家族企业在创业初期规模较小, 要靠家族经营的话, 那么, 随着企业规模的扩大, 要逐渐淡化家族经营。

(四) 重构信任机制

郝奇曼说过, 信任是一种特别的资源, 人世间唯有这种资源越利用越丰富。民营企业尤其是家族企业的信任主要是建立在血缘关系、亲缘关系基础上, 只有对“自己人”的信任, 而缺乏社会信任, 不利于民营企业的发展, 因此, 重塑信任机制就成为必然。重塑信任机制, 目的就是要改变现有的信任形成机制, 建立起广泛的社会信任机制法律契约关系和心理契约关系。前者主要是通过强化法律制度来实现, 后者主要是通过企业文化来实现。

(五) 品牌建设与文化建设内外兼修

企业文化是企业管理的一部分, 这是毋庸置疑的。泉州民营企业的品牌意识都很强, 也很善于借助一些有力的营销手段来为自己的品牌造势。泉州也的确造就了自己的众多品牌, 成为了“品牌之都”。思路决定出路, 外在的品牌文化必须要有一个坚实、清晰的内在价值体系来支撑。泉州德尔惠在进行品牌文化建设的过程中, 就是因为没有提炼出企业独有的价值理念, 没有找准自己的定位, 将品牌文化建设凌驾于内在的文化建设上, 时而娱乐化、时而体育化, 最终使自己的品牌定位在消费者心中模糊了。而泉州恒安集团的企业文化做得非常成功, 主要就在于它根植于企业自身所总结并不断强化的“诚信、拼搏、创新、奉献”精神来进行企业文化的建设。因此, 品牌建设与文化建设内外兼修是泉州民营企业在进行企业文化建设时的根本出路。

(六) 多元文化管理

随着泉州民营经济的发展壮大, 越来越多的来自于全国各地甚至不同国家的人才汇聚于泉州, 加入到泉州的经济建设大潮中。这给泉州的经济带来了新的活力, 也给企业文化建设带来了新的考验。地域的差别、文化的不同、价值观的多元、个人素质的差异等, 要求泉州民营企业在进行文化建设时要进行多元化的管理。在民营企业的文化建设中, 可能会遇到这样几种情况, 一种是因为企业地域发展, 来自不同地方的文化的融合问题, 例如成都地区的休闲文化与闽南地区的拼搏文化的融合;一种是由于企业发展需要, 来自不同地方或不同企业的新员工与老员工之间的融合问题;一种是职业文化与家庭文化之间的融合问题;还有不同年龄段的价值观差异的融合问题, 例如80后的员工与90员工的管理就大不相同。

(七) 积极打造企业文化核心竞争力

国内外成功企业的企业文化实践充分证明:企业文化是企业的核心竞争力, 是百年老店长寿的秘诀;企业文化要形成核心竞争力, 必须有自身鲜明的特色, 而有特色的企业文化来自于以核心价值观为核心的价值观体系。因此, 培育有特色的企业文化, 关键是塑造有特色的核心价值观及价值观体系。具体来看, 一是要牢固树立“以人为本”的人本意识, 重视人、尊重人、理解人、关心人、培育人, 充分发挥员工个人的才能, 并为员工的发展构筑平台, 寓教育于经营中。二是要牢固树立优质取胜的质量意识和顾客至上的特色服务观。三是要牢固树立不断创新和自主创新的发展观, 形成宽容失败、鼓励创新的文化氛围。五是要牢固树立企业的社会责任意识。只有企业牢固树立为社会服务的责任意识, 真诚为社会提供服务, 为社会作出贡献, 社会才会给予企业丰厚的回报。

总之, 泉州民营企业在结束了的第一次创业中依靠家族企业模式获得了巨大的成功, 但当企业完成了原始积累, 需要向更大市场进军时, 家族式文化的种种弊端便逐渐暴露出来, 不能支撑民营企业的第二次创业, 成为民营企业进一步发展的绊脚石, 因此对于民营企业来说, 加强企业文化建设是企业二次创业的关键, 是它们走向进一步成功的希望。

参考文献

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