O2O运营模式-盘古文库

O2O运营模式

来源：漫步者

作者：开心麻花

2025-09-19

O2O运营模式（精选12篇）

O2O运营模式第1篇

随着互联网经济的高速发展,团购行为日趋普及。经过团购网站的多轮洗牌,现已形成以美团、大众点评等为主,其它团购平台为辅的团购行业格局。近年来,O2O团购行为研究成果愈发丰富。现有研究表明,O2O团购的实质是一个闭环,所做的工作是连接上游与下游,增强用户体验。然而遗憾的是,现有文献并未能较好地梳理归纳O2O团购运营模式,因而难以帮助团购商家及学者把握O2O团购运营模式的未来发展趋势。因此本研究通过对现有文献的梳理,尝试归纳出O2O团购运营模式,并对其发展趋势进行分析,希望能为利益相关者进行团购活动提供决策依据,同时能有益于学者进行进一步的团购运营方面的研究。

二、文献综述

O2O模式引进我国以来,传统实体企业销售渠道及销售方式得到了拓展,因此O2O模式迅速在各个实体领域快速扩张,成为新的经济形态(王祺,2014)。O2O模式下,团购得到了快速发展,于是,学者们对O2O团购模式进行了迅速而广泛的研究。通过对相关文献的梳理,O2O团购运营模式主要有以下三种:

(一)单向流动模式

线上交易线下消费,是O2O模式下最简单的模式。O2O模式将无法通过快递送达的有形产品,通过线上交易方式引导客流,推广本地生活服务,为商家进行线上营销(王语睿、马晓梅,2014)。消费者通过线上筛选交易,进店消费体验享受服务,最终发布消费反馈,完成整个消费流程。商家优质服务给消费者带来良好的线下体验,促进线上交流进而增强用户粘度,形成闭环回路。线上的推广线下体验促进实体店的进一步发展,倘若实际体验与产品预期产生巨大的差距,则会影响店家信誉或是阻碍O2O模式的下一步运转,可见,没有好的口碑O2O模式的发展将受到极大的阻碍(林丹霞,2013)。

单向流动模式简明阐述出O2O团购模式的运作机制,但O2O模式单向流动模式仅考虑到正向流动运作机制,而消费者线下消费到店体验对于消费者阅览线上展示产品筛选交易起到的逆向推进作用,并未能在单向流动模式中体现。因此,如何促使消费者在消费反馈后更多地进行线上进一步地筛选交易和线下直接消费,以及线下消费体验后进行再一次的线上筛选交易活动都值得作进一步探讨。

资料来源:参考文献[2][3]

(二)闭环双向流动模式

闭环双向流动模式在O2O模式单向流动模式的基础上,以线上用户与线下消费者为作用点,通过线下商务机会与互联网结合在一起,将虚拟与实体同时打通,让互联网成为线下交易的前台,通过互联网聚合线下(尤其是本地商户)闲散的资源,消费者线上筛选并进行支付,实现O2O应用对于线下商户的价值传递。闭环双向流动模式核心理念是将线上用户体验消费数据实时统计反馈给商家,商家再筛选信息推送给消费者(王语睿、马晓梅,2014)。未来的O2O模式将深刻地影响企业经营的各方面:从前期规划筹建到后期服务品质的监督与把控,从前台对顾客关怀细节到后台运营支持系统架构,O2O模式将得到更进一步的完善(吕丽莉,2014)。

O2O模式闭环双向流动模式展示出O2O模式的外部作用机制,线下消费者需求传递体现在O2O应用中。因此未来的O2O团购运营模式需要探索闭环双向流动模式中O2O应用部分的外部运作机理以及内部的运作流程。

资料来源:参考文献[2][4]

(三)引入第三方的O2O模式

引入第三方的O2O模式是O2O模式通过O2O平台进行网络营销推广,消费者通过网上浏览进行商品筛选———网上支付购买———线下实体商店进行消费体验,消费者、商家、O2O平台在第三方服务商(如第三方支付平台等)协助下完成整个交易过程。在这种模式中,第三方服务商是完成整个交易的基础,为交易提供服务,在O2O模式中作为桥梁连接消费者、O2O平台、线下商家。其最为突出的作用是可及时跟踪了解顾客的意见反馈与价值分享,从而推动企业各项经营活动的持续改善(楼永俊,2014)。目前,多家互联网巨头尝试进入O2O市场,在潜力巨大的O2O平台市场中占据一席之地(余思琴等,2013),这是由于O2O模式下的商家可以借助第三方服务商,扩大知名度,及时发布促销信息,提高经营效率(王语睿、马晓梅,2014)。此种模式也为消费者带来更为便捷的支付方式、更多折扣以及更便于对不同商家的产品进行比较筛选(李小斌,2013)。例如,可以通过第三方服务商支付宝二维码扫描或在线支付来使交易更为便捷化,提高了支付效率(赵桂珺,2013)。

引入第三方的O2O模式,为O2O团购运营模式的研究提供了新的基点,对于进一步研究以O2O平台为基点,消费者以及商家等供需多角关系的运营模式,开辟新的思路。未来的研究可着眼于研究第三方服务商的多边服务机制。

资料来源:参考文献[2][6][7][8]

三、O2O团购运营模式发展思考

可以看出,以上综合前人研究归纳出的三种模式,正朝着逐步完善的方向发展,但这三种模式未来需要从以下四个方面进行进一步地深入研究:

(一) 商家采取团购模式需要考虑团购产品线上差异化及线下可持续盈利问题

O2O团购运营模式的梳理归纳使更多企业明晰自己在团购运营模式中所处的地位,商家可以通过线上折扣展示产品特性,吸引消费者线下消费,以实现自身推广。其中,价格竞争力是O2O模式的强力竞争点(Han和Seok,2015),当商家不再实施折扣,原有的消费者是否依旧愿意进店消费。因此折扣优惠的幅度大小、时间长短却会影响商家自身经营利润和品牌印象。未来在O2O团购模式不断发展下,商家需要考虑如何通过增加团购产品的线上差异性增加对消费者的线上购买吸引力,同时要考虑如何提升线下产品及服务体验,以实现可持续盈利性。

(二)商家如何实现灵活化消费以解决“线上信息与线下服务不匹配”问题

“线上信息”与“线下商家服务”的对称问题,商家在线上的产品展示是消费者的第一认知,线下服务的体验是消费者的切身感知,容易造成“付款前是上帝,付款后什么也不是”的尴尬局面(池莲,2014)。然而线下体验到的面对面的服务对消费者满意度具有正向作用(Lu等,2015),线下服务与线上信息的不匹配,如果处理不当,就会影响商家信誉,打击消费者的购买信心(张彦,2013)。因此,未来当消费者进行线下消费时,商家需要提供更为灵活的优惠措施或替代方案以解决有可能出现的“线上信息与线下服务不匹配”的问题。

(三)O2O平台的监管作用及处罚机制的搭建问题

从O2O团购运营模式的发展可以看出,O2O平台在团购模型中除了团购信息的呈现,其扮演着越来越重要的作用。O2O平台的重要作用不仅需要体现在优化自身的团购信息发布内容,更重要的是体现在对消费者的责任上,如对待消费者消费体验的态度,特别是不满体验反馈的重视,以及对商家产品和服务的售后追踪。这样的角色是消费者期望的,也是平台想要在与其他竞争性团购平台中胜出的关键。O2O平台的这种监管服务和惩罚机制的建立将会影响消费者对消费平台的信任和重购行为。因此,O2O平台如何体现其监管作用及建立处罚机制在未来O2O团购运营模式的发展过程中将会有所体现。

(四) 第三方服务商要实现安全快捷灵活的功能性虚拟渗透以解决多角对接的通畅性问题

作为桥梁链接商家、平台、消费者的第三方服务商,在未来O2O团购运营模式中的角色更为多样化。它不仅需要为交易各方提供技术性支持,还需要确保技术在各个交易主体之间以及各种交易载体(如网络、手机、电视、ATM等)之间进行交互转移的安全性和便捷性。同时,虚拟货币流通的趋势将会对传统的纸币交易造成一定冲击。因此,第三方服务商如何灵活实现团购交易、团购售后服务,以及团购线下的拓展消费时的功能性虚拟渗透拓展,将成为O2O团购运营模式中多角对接通畅性的重要保证。

参考文献

[1]王祺.中国O2O团购运营模式研究[J].商场现代化,2014(5):52

[2]王语睿,马晓梅.O2O模式便利店营销模式的嬗变[J].中国商贸,2014(3):30-32

[3]林丹霞.O2O双管齐下的电子商务应用模式剖析[J].中国商贸,2013(12):91-92

[4]吕丽莉.餐饮业电子商务O2O新运营模式研究[J].中国市场,2014(10):59-62

[5]楼永俊.基于O2O模式的连锁零售企业营运模式探析[J].江苏商论,2014(2):20-21+28

[6]余思琴,王明宇,刘淑贞.O2O模式对移动电子商务带来的机遇与挑战探析[J].中国商贸,2013(9):84-85

[7]李小斌.基于O2O模式的移动购物生命周期策略研究[J].中国市场,2013(43):92-95

[8]赵桂珺.O2O模式在零售行业中的应用研究[J].中外企业家,2013(27):42-44

[9]Han,Kyeong Seok.An empirical study on customers'discontinuance intentions towards O2O commerce[J].The Journey of Internet Electronic Commerce Research.2015,15(4):223-245

[10]池莲.谈电子商务O2O模式面临的机遇与挑战[J].商业时代,2014(25):63-64

[11]Lu L I,Xie H,Cao R,et al.Research on Customer Loyalty of Network Customized Clothing under O2O Mode[J].Journal of Silk,2015(1)

O2O运营模式第2篇

O2O电商经验借鉴 2015年3月28-29日

中房商学院官方微信平台已正式启动，欢迎新老客户关注我们。我们将会为您提供最新、最全、最优质的培训信息。

中房商学院将秉承 “唯有实战、方有实效”的宗旨，将提供房地产全方位和全产业链的优质服务，为房地产行业输送实战型的高端人才，领跑房地产培训行业。

微信公共账号：zfxedu

【课程背景】

商业地产大量涌进时代，竞争激烈前所未有，无论是老牌开发商或是新生代开发商都遭遇不少问题。尤其是后者更陷入专业知识不足、人才窘困、资金沉淀、成本上扬等多样困难。

中国当前困难主因是缺乏一套有效的商业地产专业知识，致使土法炼钢、乱象纷生。如何能够快速透过成功境外经验，引进有价值的管理方法，解决现阶段公司困境，迎接未来营利的契机？

此次课程由台湾第一代购物中心成功团队引进，结合内地数家领头品牌集团实务管理核心知识，兼具境外成功经验与内地落地实操作法，提供一整套全流程的产品定位、品牌经营、招商管理、后期运营心法。

面对电商威胁，本次课程首次提供万达、银泰、苏宁等公司集团内部超过二年的O2O战略与落地的经验，揭开数亿投资背后的真实案例分享。

【课程收益】

1、台湾成功商业地产的关键经营心法：场景式经营、大数据透析、科技工具善用、消费者掌控、品牌商经营。

2、商业地产全流程7阶段、6项定位、3项前置招商对接、3项规划设计、15项招商实施要点、2项致胜招商策略、3阶段生命周期经营要领，科学化诠释境外与内地高级操盘作法。

3、万达、银泰、苏宁、星巴克集团内部O2O战略与超过二年现场实施经验分享。

4、结合境外与国内超过个40个城市、200个项目案例分享，现场图文与照片演示成功与失败细节剖析。

5、张老师风趣幽默授课方式毫无冷场、因应学员业务与职位灵活调整课件内容、直接学员及时需求。

【课程对象】

董事长、总经理、副总经理、营销运营总监、产品设计总监、招商总监、营销策划经理、招商经理等商业地产相关人员;各类商业经营机构、商业地产管理服务机构、商业地产策划营销及相关业界人士。

【金牌讲师】

张老师：现任职国内商业地产前五强，集团商业高管

多家商业地产学院高级顾问、全国商业地产领导品牌公司商业地产操盘手。国内少数同时兼具两岸购物中心实务经验和同时任职过外企、民企与国企高管的专业培训师，十余年在知名房地产企业与商业零售企业累积的行业背景和实战经验，除了项目经营心得外，历练区域公司、商管总部管理职位，使张老师有国际视角、总部与项目垂直管理丰富知识。张老师的培训技能总能在实践与理论、策略与执行之间得到平衡。除购物中心招商运营等领域外，张老师曾任职电子商务、型录与电视购物公司，并深入参与万达公司信息化建设，对于当前电商对实体商业的影响有独到见解，购物中心下一阶段信息化建设亦能够提出有价值预判。

实力操盘、张显魅力，主要操盘项目展示：

台湾METRO WALK国际购物中心、ETMALL购物（网路、型录、电视）。

万达广场44家，已开业24家广场，包括上海五角场、周浦、北京石景山、广州白云、成都锦华路、西安碑林、沈阳太原街、哈尔滨香坊、天津河东、武汉菱角湖、宁波江北、包头青山、无锡滨湖、南京建邺、青岛CBD、重庆南坪、福州金融街等；筹备期20家广场，包括石家庄裕华、厦门湖里、郑州中原、河北廊坊、银川金凤、江苏镇江、唐山路南等。

培训经验丰富、资历显赫、学生过万：

拥有超过12年培训讲师资历，学生人数近万人。长期担任台湾与内地各大企业内训导师，台湾中华培训机构认证讲师，并主要负责万达广场20个筹备期项目与营运期44个项目经营团队培训，全国商业总经理与副总经理入职培训。

【课程大纲】

一、商业地产的市场现状

1、国内购物中心2015年前市场现状，2020年前并购与倒闭风潮的来临

2、商业地产4大困境：数量跃增、同质化超60%、品牌拓展缓、人才不给力

3、因应困境6大调整：定位准与满铺率、人才招募方向、商家服务与存活、抢夺品牌、透市场懂客人

二、商业地产的筹备期招商

1、筹备期的品牌招商

a.招商三大核心

b.招商三大原则

c.招商三大思维

d.招商八大实施

e.招商七大管控

f.招商二大法宝

三、商业地产的开业期招商

1、开业期的品牌调整

a.购物中心的三个生命周期与经营重心

b.培育期的品牌调整

c.成长期的品牌调整

d.成熟期的品牌调整

四、商业地产的经营实操心法

1、台湾成功商业地产的关键经营心法：

a.场景式经营：从消费者与商户日常场景挖掘经营秘诀

b.大数据透析：全面且深入、浅显易懂介绍大数据的经营魅力

c.科技工具善用：当前事半功倍信息化系统在商场的运用

d.消费者掌控：简易分享消费者面貌、消费行为的成功获取

e.品牌商经营：供应商抢夺的步骤与方法

2、三项问题经营团队自我省视

a.我和商户是什么关系：房东与房客？收租与缴租？管理与服从？下令与接收？

b.我的招商很困难：找得到原因？完全摸不着？有些模糊有些确定？

c.我的服务怎么做：消费者与商户要什么服务？我们投入多少资源与重视？服务真的到位？

3、经营五大核心与理念

a.主力店指导经营策略：主力店决定项目客群、影响经营策略、左右日常作为

b.核心商圈客群指导日常管理：核心商圈真正画法、核心商圈机会区域、核心商圈客群研究

c.内外动线指导关注焦点：内外动线理解主要入口、内外动线理解项目冷区、内外动线认知客人路线

d.数据分析指导精细经营：科技化系统工具收集数据、多样数据有效解读、数据指导业务实施

e.三大业务合作指导商户服务：招商、运营、推广组合拳出击

五、商业地产三周期经营心法

1、推广

a.主力店效应

b.核心商圈掌握

c.内外动线理解

d.数据系统善用

e.台湾经验分享

f.三周期经营关键

2、运营

a.主力店效应

b.内外动线理解

c.数据系统善用

d.建立巡场与预警机制

e.善用会议与报表管理

f.台湾经验分享

g.三周期经营关键

3、招商

a.主力店效应

b.内外动线理解

c.数据系统善用

d.预警预招商机制

e.台湾经验分享

f.三周期经营关键

六、实体O2O电商经验借鉴

1、商业地产与电商的八堂课：

a.多大威胁？

b.B2B、B2C、C2C、O2O、O2M玩那个？

c.成本比较低？

d.影响品类？

e.优势与劣势？

f.销售取代？

g.擅长与不擅长？

h.四大基本条件？

2、商业地产与体验、O2O、微信、微博、APP运用

a.选择那个平台？

b.如何打一个组合拳？

3、智能商业九步骤

a.WIFI＋LBS

b.APP与微信

c.商户引入

d.视频停车系统

e.会员系统

f.支付系统

g.相关导航

h.社交网站

i.送货到府

4、品牌案例分享：星巴克

5、商场案例分享：上品折扣、万达、银泰、苏宁、王府井

七、案例分享

境外与国内超过个40个城市、200个项目案例分享，现场图文与照片演示成功与失败细节剖析

八、现场解惑

【课程说明】

【主办机构】中房商学院

【时间地点】2015年3月28-29日

郑州（具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组）

【培训费用】人民币3680元/人（含学习费、场地费、资料费、茶歇），会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

基于O2O的电子商务运营模式研究第3篇

摘要：本文阐述了互联网高速发展背景下电子商务模式的变化，以及电子商务对当前企业的影响，并以地方企业为例进行了需求分析、可行性分析并设计了O2O模式的运营的整体方案。

关键词：O2O 电子商务 swot分析线上线下

1 概述

家乐园集团是邢台本地的龙头企业，其运营范围为地产、商业、运营三驾马车并驾齐驱。家乐园集团在邢台本地拥有34家大型商业门店，营业面积40余万平方米，是邢台市区以及各周边县域的商业中心各主要购物渠道，但近年来由于北国商城与沃尔玛超市的强势入驻，凰家广场与中北世纪城的异军突起，尤其是网上购物的日趋升温，家乐园集团的商业运营也受到了巨大的冲击。因此，家乐园集团试图以其强大的实体经济依托，在邢台本地开展家乐园网上商城购物、团购以及体验店的业务，着力打造“B2C+O2O+体验店”的电子商务高端细分模式，并命名为“家乐园速购”，以此为媒介强势进军邢台本地同城购物的电商市场。

2 需求分析

2.1 项目背景分析互联网的跨地域性、可交互性、全天候性使其在与传统媒体行业和传统贸易行业的竞争中具有不可抗拒的优势，因而发展十分迅速。随着电子商务在中国的兴起，越来越多的人们开始选择在网上购物，这其中包括所有日常生活用品及食品、服装等。通过在网上订购商品，可以由商家直接将商品运送给收货人，具有省时、省事、省心等优势，顾客足不出户即可买到自己满意的商品。中国购物网站的发展历程如图1所示。

2.2 市场调查 “家乐园速购”以全力打造牛城网购第一品牌为宗旨，为了让家乐园速购网更接地气，更适合消费者的需求，在项目初期通过进行线上线下手段对消费者进行了问卷调查。线上需求分析主要是在针对自己宣传的主题来制作网上调查问卷，主要的方式是：通过网络上的宣传平台建立一些友情链接;利用及时通讯工具，例如：QQ、MSN等来创建自己的群和加一些好友给他们发一些问卷链接，在线填写调查问卷;利用网络营销的方式，如电子邮件营销、博客、微博、论坛营销;通过邮箱发送邮件的形式进行问卷调查。调查结果显示，牛城人民，尤其是年轻人对“家乐园速购”的支持、期待并且愿意购买的支持率最高。因此，“家乐园速购”必将受到广大牛城人民的欢迎，让牛城人民足不出户便可轻松享受家乐园所有的商场与超市的交易。

2.3 市场定位通过历时2个多月的线上线下调查，我们发现家乐园的网上速购支持购买家乐园速购网产品的人群主要是学生与青年，而这两块占了整个比重的85%。其次是中年人占了比重的7%，当然由于年龄与各方面原因儿童与老年人向来不是网购的主要推广对象，如图3所示。

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2.4 项目整体需求分析家乐园速购网承袭传统零售企业快速转型的政策和理念，秉承回归零售业本质的原则，着力于打造线上线下相融合的新型电商平台。对于“家乐园速购”这一项目，家乐园集团的自身需求包括以下几个部分：家乐园集团商业模式调整;项目调查与求证;项目可行性分析;速购网站的硬件设备规划采购;速购网站系统选择与采购;速购网站的部署与运营;“家乐园速购”电子商务模式的推广与实施。

3 项目可行性分析

3.1 企业自身可行性分析家乐园速购网站是家乐园集团旗下唯一官方购物商城，致力于打造牛城第一的网购品牌。家乐园速购是包含商城、体验店、团购的综合性购物平台;包含酒水饮料、食品保健、卫浴清洁、家居家纺、美容化妆、个人护理、母婴产品、电脑产品、数码通讯、生活家电、汽车用品、11大类近万种商品的全品类电子商务平台。让人们足不出户就能享受最优惠的商品价格，体验一站式购物生活。家乐园速购以服务牛城百姓为原则，打造邢台网络服务领航者，让用户体验更加方便、优惠、快捷、丰富的网络购物生活。正品行货——速购网销售商品均由供应商提供正品行货，可按国家三包和售后政策享受相关保修、更换、维修服务。快速送货——同城配送，快捷的配送速度。支付方式——方便的支付方式，货到付款、亲情卡支付将支付方便进行到底！

3.2 民众调查可行性分析家乐园集团自身优势明显，并且在邢台本地也得到了广大百姓的认可与拥护。邢台人民尤其是市区人民，60%以上的家用物资基本都来自于家乐园超市或者商场。邢台人民的衣帽鞋子之类的穿着用品更是70%以上来自家乐园。人们喜欢家乐园，热爱家乐园的主要原因是产品可信任，服务质量相对较好。另外在邢台家乐园旗下的商场店铺几乎是邢台人民时尚与潮流的象征。另外在第二部分市场调查中我们已经看到，广大的邢台市民，尤其是热爱生活的年轻时尚一族对家乐园集团开展网上购物大力支持，并且充满了期待。广大市民的支持，使得“家乐园速购”项目具有了更加贴近实际的可行性。

3.3 运营团队可行性分析为了更好的开展家乐园的网上购物业务，家乐园集团于2013年3月成立了河北家乐园信息技术服务有限公司，并以家乐园速购网为载体进军电子商务领域，使得“家乐园速购”项目有了强有力的保障。另外，家乐园信息技术服务公司迅速招兵买马，聚集各方面电子商务人才，并且和当地高校——邢台职业技术学院实施战略性合作，使得整个项目运营的人员上有了强有力的保障。邢台职业技术学院的加盟使得家乐园集团的速购项目在项目的规划、策略的部署、尤其是在速购网站的设计、开发、部署与维护上有了强有力的技术保障，也使得项目更加具有了可行性。

3.4 SWOT分析经过上述分析，我们已经可以得出肯定的结论，“家乐园速购”项目是可行的，并且是肯定会成功的。下面我们采用swot分析法对“家乐园速购”项目进行进一步的可行性分析。

4 方案设计

“家乐园速购”同城购物网站电子商务运营方案中包含四个问题，即“我们要做什么”、“这个项目具体包括什么”、“这个项目可行吗”、“我们计划怎么做”。接下来，我们将从这四个方面集中分析方案设计。①明确“家乐园速购”项目定位。目前，电子商务的网站、电子商务的公司很多，我们不能盲目闯入电子商务行列中。我们的定位是“B2C+O2O+体验店”基础上的拥有强大实体支撑的同城购物网站。②需求分析。我们将用户调查、市场调查、市场分析放到了这一部分。也就是要通过大量的用户调查得到来自广大牛城群众（家乐园的消费者或者潜在消费者）真正的需求。这样才能让我们的项目具有真正的可行性。③可行性分析。互联网行业真正做到成功很难，所以，在充分调查的基础上，我们必须进行系统的论证与分析。“家乐园速购”，将市场锁定到邢台市区与各附属县区。只做同城购物并且做专、做好，有效保证了项目的可行性。④项目的赢利点分析、项目的整体规划、项目的具体规划。赢利点是我们商业模式中最重要的一点，我们的所有计划都围绕这点展开。整体规划是整个项目的指挥棒，而具体的规划是我们每个项目的地图。

5 总结

家乐园速购同城购物网站电子商务运营方案讲述清楚了“家乐园速购”这一网站所做的事情，所采取的商业模式，所依托的商业背景，并且对“家乐园速购网”进行了广泛的社会调查，确定了市场定位，明确了用户与自身需求。制定了整体的项目推广与实施规划，并对这一项目的实施进行了可行性分析，在可行性分析的基础上，制定了详细的项目具体实施计划。

参考文献：

[1]杨坚争著.电子商务基础与应用第七版[M].西安电子科技大学出版社，2010.7.

[2]苏丹，陈萱著.电子商务概论[M].电子工业出版社，2009.7.

[3]李期著.电子商务案例分析[M].重庆大学出版社，2010.7.

浅析当今餐饮行业O2O运营模式第4篇

餐饮行业是大众所需求的，与我们每个人息息相关，而在电子商务飞速发展的背景下，以新的消费方式和运营模式形成了新的竞争格局，餐饮行业的经营理念也随之改变。根据国家统计局及行业公开数据显示，2015年我国餐饮行业市场规模达到3.2万亿元，环比增长16%，其中外卖O2O模式发展强劲，2015年市场规模达到1400亿元，相比2014年增长48%，远远高于整个餐饮行业的增长速度，成为餐饮行业新的盈利手段。通过以上数据我们可以发现外卖是餐饮O2O中最重要的模式，也是较大的一个赢利点，但却不是唯一的运营模式。总结起来，餐饮行业O2O运营是通过食品团购，连锁餐饮商家KFC、必胜客等订餐服务，和外卖软件“饿了么”，“百度外卖”等实现。下面我们分析一下这三种模式的发展现状。

1.1 食品团购

一个不容忽视的模式是食品网上团购，其实食品的团购比外卖O2O兴起的还要早，只是由于商家提供的零食、水果、酒水等质量参差不齐，也由于我们对这些食物的需求量不如一日三餐的需求量巨大，种种原因导致食品团购O2O模式发展缓慢。

1.2 品牌连锁商家的送餐服务

另一种餐饮行业O2O模式是商家自营的订餐服务，这种订餐主要针对快餐行业，比如必胜客、KFC等等，这些食物存在方便打包，可以较短时间存储等特殊性。另外，这些商家大多是连锁品牌，有巨大的资金实力和品牌规模，顾客人群也相对稳定，这些商家通过自己的订餐网站为顾客提供更周到专业的服务。这些品牌商家的外送电动车和配送人员服装上都会印制商家的LOGO和广告宣传语，在送餐的同时又可进行推广宣传，是一种聪明的O2O运作模式。它的局限性在于，订餐的起送金额高且配送费较高，这就导致它的客户一般是在聚会、或公司集体用餐等场合才会选择订餐，所以，近两年来品牌商家这种O2O运营模式发展趋于稳定，并没有大幅增长，相对在餐厅内的盈利额，外送盈利只占较小比重。

1.3 通过“饿了么”等外卖APP的送餐服务

正如2015年国家统计局和行业公开数据显示的，这种外卖O2O模式近几年展现出强劲的增长趋势。可以说，这种外卖配送方式的兴起是国民生活水平提高、智能手机得到普及以及电子商务飞速发展综合作用的结果。公司里忙碌的员工、高校里青春热血愿意接受新鲜事物的学生、甚至公寓里行动不便的人员，都是外卖O2O模式的拥护者，通过外卖软件节省了他们宝贵的工作和学习时间，足不出户便可品尝美食。不过它最大的弊端就是私人餐厅质量良莠不齐，甚至有阴暗的小作坊，这样做出的食物不仅品质味道不佳，而且连最基本的食物卫生都无法保证，这些问题导致顾客都是一个商家一次订餐，下次便会选择其他商家。

从以上三种餐饮行业O2O运营方式的发展现状来看，谈餐饮行业O2O运营模式发展成熟，会一直经久不衰还为时尚早，如果资本得不到及时稳定的供给，如果投资者转战其他高收益行业撤回资金支持，如果出现了其他便利的食物获得方式，我们的商家又该如何留住顾客，维系O2O运营模式呢？

2 外卖O2O模式存在的问题

2.1 目标客户的划分不明确

通过“饿了么”、“美团外卖”等外卖软件订餐的客户其实各有各的需求[1]，清一色的打价格战并不是有效的方法。有些学生族完全是被低价格吸引，送餐时间稍长，外卖人员服务态度如何他们并不介意；有些公司员工工作量繁重，他们选择外卖订餐是希望节约时间，所以对他们来说低价格并不是第一位的，但送餐时间要及时；而某些餐厅的忠实顾客他们最看重的是食品的味道品质，低价格和快速送餐他们并不看重。所以各商家不划分目标客户群，盲目打价格战，最后的结果只能是人财两空。

2.2“烧钱”无法保证餐饮O2O模式的长久发展

外卖软件进入市场初期，每个网站都是通过补贴商家，给用户最低的价格为手段，吸引大批使用者，受这场O2O“烧钱大战”的影响，给很多企业和投资者留下了“烧钱就能玩儿得转”的思维定式，而这种思维定式必然带来惨痛的教训。从这场价格战中可以看出：“美团外卖”、“饿了么”、“百度外卖”等软件模式相近，为了吸引客户都在打价格战，在拼杀过程中，所需投入的资金成倍的增长，但是大多数人都忽视了，餐饮行业这个市场单凭资金无法垄断，众口难调甚至每个人每天的口味都有所不同，所以，餐饮商家靠软件商的补贴暂时拿下了市场，这样的市场也不会长存，订餐的顾客靠软件商的补贴暂时接受了这种外卖O2O的订餐方式，可这种偏好同样不会长久。所以，可想而知，单纯靠砸钱绝对不是好办法，要守住市场必须依靠突破来实现对市场的控制。

2.3 外卖平台缺乏与大型餐企的合作

要外壳坚硬但内容丰富的“椰子”，还是要零零碎碎但唾手可得的“芝麻”？用来形容当前盛行的这些APP面临的抉择十分恰当。数量众多的中小型餐饮企业就像“芝麻”，他们以盈利最大为目标，而且这种看不到实体店面的订餐方式恰恰是他们津津乐道的，这样的需求切入点使得中小型餐饮企业积极合作，但从市场反馈来看，“芝麻”可以解馋却不能管饱，大多数依赖中小型餐饮企业的APP虽有盈利，但增长后劲不足，不能保证外卖O2O的长久发展。而大型餐饮企业就像“椰子”，大型餐企需要提供的服务和成本远高于中小餐厅。大型餐企一般都有固定的运营方式，长久以来也积累了忠实的顾客群，这些顾客看中的是这里的服务和食物品质，这些让外卖APP平台难以在短时间内取得大型餐企的信任。但是，短期不行，那就拼长期，正如外壳坚硬的“椰子”，唯有细水长流穿透它的内心，才可以获得丰富的养料。

3 针对餐饮行业O2O运营模式的优化建议

3.1 优化配送员服务态度与服务水平

相比餐厅内的用餐，餐厅里会有服务员为顾客提供服务，而外卖O2O领域比较特殊，用户体验被嫁接到了外送员身上，这些外送员就是餐厅的工作人员。送餐员的服务态度，很大程度决定了用户体验。其实，用户除了一份及时、可口、安全的饭菜，外卖员应该是带有温度感的，所谓温度感就是指外送员真诚周到的服务，超乎预期的服务没有办法被规范的写进员工手册，它更像是商家针对用户个人的定制式服务设计。开明的商家可以给员工一笔可自由支配的经费用于服务中，譬如当商家送货时间超出预计时间后，由外卖人员直接免去用户快递费，或者随餐赠送客户一张湿纸巾，给带小朋友的客户送一颗糖、一瓶水，这些小小的举动并不会花费商家多少资金，却给用户带去了更好的用餐体验，用户因此会给外卖人员和餐厅更高的评分，这些评分又会促使其他用户选择这家餐厅，给商家带来利润。可见，配送员的服务态度与水平对于规范餐饮行业O2O模式非常重要。

3.2 开发末端价值

在加强外卖O2O线下整合，提高客户体验的前提下，其实外送员本身就是一个可开发的媒介，外送员可以成为上门生活类服务的终端，提供帮忙捎带日用品，帮忙扔垃圾等基本服务，这些服务并不会耽误外卖人员太多的送餐时间，餐饮商家却可以通过提供这些服务获得利润，开发一种外卖O2O模式新的盈利点。除此之外，也可通过大数据支撑，对不同客户精准投放高转化率的高端营销。若是让客户既看着外卖平台提供的新闻杂志信息，又吃着好吃的外卖，对于外卖商和顾客，这都未尝不是一件美事。外卖行业不论是通过提高用户体验留住客户，或是提供给客户不同生活服务获得盈利，收购其他产业也好、做销售媒体平台也好，都可以是外卖O2O的一种新尝试。所谓开发餐饮行业外卖O2O模式末端价值，就是在提高自身服务的同时，积极拓展新业务谋求利益促使自身多元化发展。

3.3 食物自提、厨师上门等方式成为餐饮O2O新的发展方向

3.3.1 食物自提悄然兴起

所谓食物自提模式，便是客户通过网上提前订餐，商家接单后批量烹饪、批量送餐至固定地点，比如居民小区门口等，顾客在适宜时间自己将食品取回。这种方式在北上广等一线城市已经初步运营，以三全鲜食、悠米盒子为代表[2]。随着烧钱大战的褪去，商家为维持正常的人员开支，通常收取送餐费或送餐门槛较高，这时很多顾客不再愿意选择这种订餐方式，不可否认大部分人通过APP软件订餐都是被低价格吸引，经过调查显示，自提食物与收取送餐费相比，顾客更愿意接受食物自提。虽然食物自提需要商家食物贮存容器的购买投入，可除此投入之外商家节约了开支，商家减少了配送人员、减少了配送车辆、减少了车辆油耗，因此食物自提模式对餐饮行业O2O运营模式的长久多元化发展，开辟了新的道路。

3.3.2 厨师上门服务针对小众高端用户

纵观当今餐饮行业O2O的几种运营模式，团购也好、外卖也好、KFC等连锁商家的送餐服务也好，都是针对大众消费者，以方便快捷为宗旨，唯一缺少了对高端消费人群的私人定制。设想在某些特定节日或者纪念日，我们想为家人、爱人准备一份丰盛的晚宴、一顿浪漫的烛光晚餐，可大多数人并不精通厨艺，这时厨师上门服务便是一种不错的选择。获得厨师上门服务的操作非常简单，依托O2O平台和大数据支撑，用户只需要输入自己的地址，需要用餐的时间和需要烹饪的食物类型，软件平台就会匹配出几位厨师，供用户选择。当然这种服务价格必然不会低廉，然而在那些特定的节日，顾客也愿意支付较高的价格换取一桌充满温馨爱意的私人定制佳肴。

4 总结

随着国民生活水平的不断提高，仅仅吃饱饭远远不能满足用户的需求，餐饮行业O2O运营模式唯有通过提高自身综合服务水平，朝着多元化、个性化方向发展，才能走向成熟稳定，在激烈的市场竞争中生存下来。

参考文献

[1]孙继伟,孔蕴雯.外卖O2O平台商业模式比较[J].企业管理,2016(2):86-88.

O2O模式成功案例第5篇

【案例一】苏宁云商：“门店到商圈+双线同价”的O2O模式

所属行业：店商+平台电商+零售服务商

案例概述：苏宁的O2O模式是以互联网零售为主体的“一体两翼”的互联网转型路径。苏宁利用自己的线下门店，以及线上平台，实现了全产品全渠道的线上线下同价，帮助苏宁打破了实体零售在转型发展中与自身电商渠道左右互搏的现状。O2O模式下的苏宁实体店不再是只有销售功能的门店，而是一个集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型门店——云店，店内将开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。

2014年“百日会战”中，苏宁O2O模式优势凸显，双“11”，苏宁发起第二届O2O购物节，祭出门店、网站、手机、T V“四端协同作战计划”，并取得了一定成绩。

分析师点评：2014年，苏宁以互联网零售为主体、“一体两翼”的转型布局已逐渐站稳了脚跟,并迅速进入效益凸显期。其中，作为传统零售企业转型互联网零售的代表，苏宁的“自营O2O模式”在今年百日会战和双“11”中初见成效。但苏宁“店商+电商+零售服务商”的O2O模式未来能否在O2O行业压力下长足发展，还有待时间的检验。

【案例二】京东：“大数据+商品+服务”的O2O模式

所属行业：综合自营+平台电商

案例概述：京东与15余座城市的上万家便利店合作，布局京东小店O2O，京东提供数据支持，便利店作为其末端实现落地;京东与獐子岛集团拓展生鲜020，为獐子岛开放端口，獐子岛提供高效的生鲜供应链体系。另外，京东还与服装、鞋帽、箱包、家居家装等品牌专卖连锁店达成优势整合，借此扩充产品线、渠道全面下沉，各连锁门店借助京东精准营销最终实现“零库存”。

分析师点评：中国电子商务研究中心助理分析师孙璐倩认为，京东O2O模式基于线上大数据分析，与线下实体店网络广泛布局、极速配送优势互补。发挥了京东的平台优势、物流优势，跑马圈地，扩大其市场地盘，填补了其用户结构单一的短板，是开拓O2O发展的又一渠道。但该模式末端的传统便利店是否有社区购物习惯的数据积累，有积累是否有价值，这个仍值得考虑，京东O2O未来的路还比较长。

【案例三】万达：“线下商场+百万腾电商”的O2O模式

所属行业：商业地产

案例概述：万达联合百度、腾讯，共同出资成立万达电子商务公司，万达打通账号与会员体系、打造支付与互联网金融产品、建立通用积分联盟、大数据融合、WiFi共享、产品整合、流量引入等方面进行深度合作，同时将联手打造线上线下一体化的账号及会员体系;探索创新性互联网金融产品;建立通用积分联盟及平台;同时，万达、百度、腾讯三方还将建立大数据联盟，实现优势资源大数据融合。近日，万达投资20亿入股快钱，弥补在O2O支付环节短板。

分析师点评：阿里一家独大的格局，万达、百度、腾讯分别做电商失败，让其深刻意识到抱团生存的重要性。万达抱团互联网大佬、多方借力的O2O发展模式，有望牵制阿里，给二、三线电商施加压力。但能否完成三方团队无缝隙对接，实现1+1+1>3，仍有待考验。万达投资快钱是其构建O2O版图的重要一步，块钱将成为万达电商重要的支付平台。

【案例三】万达：“线下商场+百万腾电商”的O2O模式

所属行业：商业地产

所属行业：商业百货

案例概述：案例概述：银泰所有商场参加到天猫购物狂欢节，并率先尝试线下选品、线上支付购买的O2O模式。银泰商业集团还得到阿里战略入股，双方优势互补，共同打造涉及食、住、购、娱、游和公共服务六大领域的武林商圈O2O平台。2014年双“11”，银泰商业协同参与了阿里设立的020专场“去逛街”，纵深化增强O2O实力。

分析师点评：银泰与阿里联姻的O2O模式，一定程度上火拼了腾讯、苏宁等巨头在O2O领域“跑马圈地”。银泰依靠在全国的零售网络帮阿里搭建好O2O的基础设施体系，进而全面解决双方在线上和线下的货品、支付、物流等关键环节的融合，试图树立O2O领域的某种行业标准，并向全社会开放。

【案例五】大润发：“乡镇低线市场+飞牛网”的O2O模式

所属行业：商场超市

案例概述：大润发正式上线B2C平台飞牛网，在飞牛网运行半年后，携手喜士多便利店推行O2O“千乡万馆”项目，建立飞牛网购体验馆，实施O2O战略。飞牛网设置网购体验馆，旨在服务大润发服务不到的地区。飞牛网还将借力其他便利店、社区服务中心、乡镇连锁小店、加油站、专卖店等探索多元化通路。随后，飞牛网推出以“店庆日秒杀“为主题的活动，预热双“11”，4万平青浦仓投入使用，配送效率显著。飞牛网又与南通邮政达成战略合作，正式启用首批体验馆，飞牛网南通地区020“千乡万馆”计划开始落地。

分析师点评：中国电子商务研究中心(100EC.CN)网络零售部助理分析师孙璐倩认为，大润发作为传统零售企业，积累了长久的用户资源和较好的口碑，其借飞牛网设置“千乡万馆”的O2O战略，以点带面，在很大程度上满足了用户需求，也能更好地实现线下切入线上、线上商业线下服务的互补，为未来用户市场的开拓争取更多的资源。大润发O2O模式将成为商超类进入互联网的借鉴。

【案例六】美乐乐：“线下体验馆+线上家装网”的O2O模式

所属行业：家居建材

案例概述：美乐乐选择将线上作为根据地，可以吸引到全国的流量，节省线下门店的租金，从而将售价降低，占据价格优势，吸引消费者。(美乐乐又涉足线下体验馆，主要供线上体验作用，将线上流量转化为线下交易量。不仅作为在当地城市的实景展厅，还作为小型仓库，缩短家具运输距离。另外，美乐乐还创建装修网，整合了多种家居、家装资讯，细化生态链中多个消费环节。美乐乐还通过集中SKU，把每一个产品的量加大，从而大幅降低生产成本，然后有了规模效应以后，不论从生产、运输，从各方面都可以提升。美乐乐在生产与运输两个环节就获得了20%左右的成本优势。

分析师点评：美乐乐家居网是根据其自身发展，从传统的B2C业务拓展出了“美乐乐家居体验馆”这一线下平台，美乐乐的本质是降低了过去冗长的渠道成本，打破了过去企业和消费者信息不对称下的价格虚高。作为家居行业O2O“第一个吃螃蟹”的企业，美乐乐的O2O模式是较为成功的。但从它对外招商的举措来看，其战线铺的太长，可能还缺少明确方向。而“网上低价+网上推广+线下店铺”的模式能否推动线上线下活动，克服低价高成本的运营缺陷，还值得关注。

【案例七】顺丰嘿客：“社区实体店+二维码绑定具体商品”的O2O模式

所属行业：物流快递

案例概述：“嘿客”是顺丰速递推出的社区虚拟网购便利店。2014年5月18日，顺丰速运官方宣布正式开业518家“嘿客”，除快递物流业务、虚拟购物外，还具备ATM、团购/预售、试衣间、洗衣、家电维修等多项业务。快递企业跨界杀入O2O领域，模式超期，非便利店也非快递中心，被指“四不像”。

分析师点评：顺丰嘿客作为新一代社区服务店，是快递企业跨界玩O2O开拓的新型模式。运营至今，仍然是客流稀少，盈利堪忧，或是快递企业做O2O，模式定位出现偏差。另外，顺丰嘿客还缺乏后期的维护和推广动力。消费者在社区终端利用系统购买的习惯还没有养成，也缺乏信任;除顺丰这样的专业物流配送系统外，与终端相关的售后、退换货的物流成本仍然居高不下，成为影响社区商铺参与积极性的重要因素。

案例八】钻石小鸟：“线下体验店+线上品牌化”的O2O模式

所属行业:珠宝业

案例概述：“鼠标+水泥”模式即“网购+体验店”，用户在线上平台选择产品，到就近体验店实体现场试戴，然后再做出理性的选择。初创品牌至今，钻石小鸟把“鼠标+水泥”的全新钻石销售模式从上海相继带到了国各大主要城市。2009年，钻石小鸟各地体验中心全面升级为4C概念体验中心，能够有效解答消费者的疑问，处理消费者的投诉、现场制定个性化产品等。另外，钻石小鸟标准化品牌体系，一对一购钻服务等优势服务项目，致力于传播钻石文化和品牌理念。

分析师点评：钻石小鸟的O2O模式之所以成功，价格优惠首当其冲。这种“鼠标+水泥”的商业模式，大大减少了钻石流通环节，进而降低了价格。“鼠标+水泥”的模式，不仅减轻了库存压力，还可以降低租金成本，提高品牌知名度。该模式值得传统珠宝商转型线上作为借鉴。

【案例九】海尔：“网格化门店+家居定制”的O2O模式

所属行业：家电业

案例概述：海尔打造全新“日日顺”平台，在全国建立了7600多家县级专卖店，26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站，在中国2800多个县建立了物流配送站，布局了17000多家服务商，做到“销售到村，送货到门，服务到户”，解决了三四级市场的配送难题，并且在配送速度上已有1500多个区县实现24小时限时达，460个区县实现48小时内送达。

分析师点评：海尔作为传统企业的代表，其勇于突破的精神和把握时机有效布局O2O的众多举措很值得传统企业学习。海尔在O2O布局上占据了天时、地利、人和的优势，但在内部结构和管理理念上还面临着重重危机。该模式是否真的适合现在的海尔，未来成效如何，现在我们也只能先打一个大大的问号了。

【案例十】美邦：“生活体验+上网环境”的O2O模式

所属行业：服装业

案例概述：美邦先是与微信合作，后面又开始与支付宝、微淘合作，最近美邦提出了以“生活体验店+美邦APP”的O2O模式，并在全国推出了6家体验店，美邦期望通过这些体验店提供的舒适上网服务将消费者留在体验店内，店内提供高速wifi环境和惬意的咖啡，有大量的公用平板供用户使用，用户喝着咖啡登陆美邦APP购买商品，也可在APP下单后选择送货上门，以此实现线下向线上导流量。

O2O运营中的几个关键环节第6篇

尽管这些年大家都在玩O2O，但真正能把O2O在实践中应用好的却少之又少，反而是倒在O2O路上或正在倒下的不胜枚举。

我们天天挂在嘴上说、天天学的O2O，为什么在实践中运作不好？究竟怎么运营才算完美？在回答这个问题前，先统一下价值观，什么样的O2O才算功德圆满？抛开各种鸟语似的专业术语，就是实现线上线下的闭环销售，即在我营造的这两个O（线上线下）之间去掉中间环节和广告费用，实现企业与消费者之间的无缝对接，产品能够封闭性销售，企业收益提升了，消费者收获了实惠，多么完美和谐的画面。

理想是美好的，现实却是残酷的。首先是吸粉问题（即从建立线上的O开始），我的项目好不容易通过广告、赠送、免费试用吸来粉丝，可是免费试用过就石沉大海，二次销售没形成不说，连口碑都没能攒多少。C端（消费者）已经被免费试用给宠坏了，甚至你的产品消费者免费试用都是给你面子，真着急，怎么办？

从运营产品到运营内容转变

其实我很早就说过，如果你还在靠免费试用、买赠吸粉的话，太OUT了，被消费者推下O2O的列车也是早晚的事。O2O在构建时，真正依靠的是你的内容，内容好了才有人传播，才有人欣赏，才可能去关注你的产品。现在传播尽管热闹，但转来转去还是好的原创内容占据着主导，这也不难理解吴晓波引领的投资多集中于原创内容很强的专业自媒体领域。

企业如果没有改变组织架构，没有想好怎么依靠内容来吸粉的话，建议还是将重心放在淘宝、京东这样的垂直平台上直接运营产品销售，做好线上的客服沟通就行了。

策划，是O2O运营的灵魂人物

O2O的运营对策划提出了更高的要求，传统策划做好几个节庆、周年庆典即可，文案也是以优惠促销为主，策划的职能相对偏弱，因为传统方式把消费者吸引到你的店面来，真正考验的是促销人员的售卖技巧。O2O策划可没这么简单了，因为没有面对面的群体，不知道谁会关注你，更不知道人在哪里，在做什么，难度陡然增加。要注意下面几点：1.密度增强，内容策划需要从早到晚，粉丝每天起床后都能看到你的信息，这点会让传统策划人员挂掉一大批。2.有选择性地吸粉，将理念相同、有共同兴趣爱好的人吸收进来即可，这是O2O社群运营的基础。3.对于热点事件的策划要第一时间跟得上，借助热点事件做策划的太多了，但是要真正跟得上，跟得精彩，这样的策划人才还真是难得。

参与感是流量转化的关键

好不容易第一步工作完成了，吸引了一定的用户，但如何实现流量转化又成了难题。建立社群，吸引关注，是为了让用户进入商城完成产品交易。当然，你也可以说，我的模式根本不需要从用户这里形成消费，我只需要足够多的粉丝即可，我要让羊毛出在“猪”身上。那么，这要看你的资金能否支持你吸引到“猪”来。第一，现实中没几个企业能这么玩，这么玩你看老板或董事会不拍死你？第二，马化腾的神话拿到现实世界是复制不出来的，况且你如果没有好的产品体验做互动的话，谁愿意没事天天陪你玩呀。

在流量转化环节，大家都会担心，一旦转化不好，你辛辛苦苦建立的社群很容易作鸟兽散。其实这里面有个关键环节是需要埋伏好的，即产品在设计阶段的参与感。在产品诞生时就加入用户意见、喜好，让人感觉这是为我设计的，因为有个人元素，自然期待和关注指数会很高，吊足胃口，再加上一定的饥饿营销，销售力的形成自然是不成问题了。

这里想提醒一点的是，饥饿营销要适可而止，不要玩过了。如果经常让人饥饿，他自然会去寻找替代品，如果替代品刚好还OK的话，你就惨了，成为别人的嫁衣了。小米手机的饥饿营销个人觉得玩得过了，米粉抢不到手机，那么，试试华为如何？一用挺好，然后，就没小米什么事了，华为偷着乐了。

线下（店面）承担的角色

如果你有足够的线上用户和流量转化，线下店面更多承载的是品牌形象和产品体验的作用。就像繁华街头的奢侈品店一样，卖不卖货不重要，重要的是品牌传播功能，告诉消费者，我一直很牛逼地存在着，消费者进去后试试新款，找找产品感觉，就跑去代购了。那么，线下的角色就改变了，你只在中心城市保留一个旗舰店即可，重点做线上营销与社群维护即可。

O2O运营成功后，会有很多企业选择做各地的线下加盟代理，我还真不赞成这样做。当然，加盟对现金流是非常好的，但是加盟后，需要另建一套系统来管理加盟，既增添了难度又增加了包袱，这是绝对忌讳的。你所要做的是加快新品迭代，用新品来维系用户的互动与期待。这就是为何长期来看，华为手机逐渐实现了赶超，华为的新品迭代（3月左右出新机的频次）是其他手机无法实现的。

O2O运营模式第7篇

O2O即Online to Off line, 是将线下商务机会与互联网结合在一起, 让互联网成为线下交易的前台, 通过互联网聚合线下 (尤其是本地商户) 闲散的资源, 消费者线上筛选并进行支付, 而后线下消费的一种新型、非常态电商模式。由于将线上与线下有效地结合, 并将消费者带到线下, 且大部分服务是必须通过线下实现的, 使电商更接地气。追溯中国O2O模式, 携程可以说是中国最早的O2O模式, 只是早期模式仅注重信息流的传递, 资金流和服务流一般线下实现。后续如大众点评网等也是O2O概念的早期实践者。而团购模式仅是中国O2O市场的极小缩影, 其将信息流与资金流一举通过线上实现, 商业流与服务流在线下实现, 标志着中国O2O的另一全新阶段。

2014年8月29日上午, 万达集团、腾讯、百度在深圳举行战略合作签约仪式, 宣布共同出资成立万达电子商务公司, 此次三方的合作, 重点是对资源的整合。腾讯和百度拥有巨大的流量和入口优势, 而万达是线下零售业的巨头, 同时在O2O的布局上已经初具规模。合作将带来线上和线下资源的整合, 旨在将O2O数据引入万达商业地产, 为客户带来更好的服务。这一消息瞬间引起各个领域的高度关注。万达公布说该公司只提供服务, 不售卖商品。具体会为现代商业带来什么创新服务, 还未可知, 大家将拭目以待。但是可以相信的是, 万达此举是将O2O大数据与传统商业融合应用的一次创新尝试。商业地产的O2O时代即将来临。

2 O2O模式给未来的商业地产业带来怎样的变革

2.1 什么是O2O

O2O的关键不是简单的线上线下, 而是中间的这个“to”, 就是连接 (结合) 。用户怎样从你的线上端, 连接到线下为此埋单, 这才是关键。只有线上网站、App、线下实体商店等形式, 而没有促成这种连接的实际内容, 是目前很多企业尝试O2O还未成功的原因。

在O2O的复杂链条里, 最重要的则是人的体验和感受。那么, 线上和线下如何依存?营销、交易和消费体验是商业模式中最活跃的基本商务行为。因此, 用这三者来定义O2O, 可以得出以下4种模式:即 (1) Online to Offline (线上交易→线下消费体验) , 如生活服务类团购; (2) Offline to Online (线下营销→线上交易) ; (3) Off line to Online to Off line (线下营销→线上交易→线下消费体验) ; (4) Online to Off line to Online (线上交易或营销→线下消费体验→线上消费体验) 。

2.2 O2O给未来的商业地产业带来的机遇

O2O平台与实体商业互补, 它会带来商场业务流程重构, 带来商品和服务的重构;微信等只是载体, 不是O2O本身。不是任何商家都必须或适合用O2O, 但O2O是商业地产业要坚持做的, 并且要有开放合作的态度才能把O2O做好。大数据的建立及分析方面, 购物中心获取的数据, 也需要和商家、社区等渠道数据共同协作才能有效发挥价值。实体商业与电商最大的区别在于体验性, 商业地产O2O可以通过坐享周边成熟的生活配套, 通过线上线下营销活动提升顾客的消费黏性, 进而提升项目的区域价值。O2O将带动未来整个商业地产的繁荣, 可以满足更专业化、多元化、人性化的生活需求, 并有效提升城市中心区域价值。

O2O购物是以消费者为中心, 通过对不同购物渠道的无缝链接, 大幅提升消费的购物体验, 商业渠道向O2O延伸是大势所趋。

(1) 充分利用移动互联网有利于扩大招商范围, 通过丰富的网络营销方式能够为地产商提高品牌形象, 降低营销成本, 并获得更多潜在客户。

(2) 可聚集人气, 有效提升商业地产的价值, 例如目前流行的餐饮O2O为商业地产带来大量的有效需求。

(3) 能够满足客户的个性化需求, 一方面满足部分客户线上购物需求, 方便获取相关信息, 享受价格优惠。另一方面线下实体满足不同需求层次的体验式落地购物需求。

3 商业地产O2O的建设与运营中的难题

商业地产业需要一种线上线下交融的O2O应用。但对于O2O实际操作过程中的问题、难题, 则包括领导层认识、人才、成本等均拷问着购物中心O2O运营效果。

3.1 O2O平台搭建成本高

自建平台的成本不小, 以万达为例, 搭建万汇网, 每个万达广场的投入达2000万元, 这还是因为量大成本摊薄后的结果。一个业内人士指出, “成本高”是商家举步不前的主因之一, 在传统商业看来, 没有人敢对此投入太多, O2O仍然趋于概念性尝试阶段。

3.2 消费者数据收集有障碍

对于非统一收银的购物中心而言, O2O下的“大数据”概念应用存在消费者数据收集障碍。如线下的人流量进入店面产生的消费, 离开时的满意度如何?如果去线上商城消费有评价体系、购物痕迹和浏览痕迹等, 商家能进行二次营销和推荐;但线下商业当中, 还没有这种手段, 很多会员或者普通消费者, 不一定能够有机会把自己的消费需求和消费记录及时反馈给线下商家。

3.3 平台运营人才缺乏

即便搭建了与消费者直接沟通的平台, 如何运营也是一个商家面临的难题, 传统商业的运营人员进入互联网领域时常常无从应对, 为此商家需花费巨资聘请专业人才, 比如专职运营公众账号的团队。但即便是职业的运营团队在培育新兴模式时也需要一个过程, 会员活跃度有待持续提升, 商家期望与消费者间建立起良好的互动关系, O2O包含的内容不仅是营销, 还有服务。

4 什么样的O2O模式适合未来商业地产的发展需求

4.1 商业地产应该去反向利用O2O

反向O2O其实就是传统线下企业利用 (移动) 互联网转型。在线下积累多年的传统企业, 拥有着大量的消费用户, 具有成熟的生产渠道、供应链、经销商通路等;互联网的出现冲击了传统线下的强势垄断, 各种线上供应品牌层出不穷;他们有着更低廉的经营成本, 在营业收入上超越了很多传统线下企业。总结原因有以下几点。

(1) 销售思维差异。传统线下的销售思维很简单, 零售、固定渠道招商, 提前订货、进货、卖货, 最多加个会员管理, 仅此而已。一家零售商店、购物中心, 只要位置好, 提供消费者刚需的产品就不愁销路。而互联网渠道使得电商企业在获取消费者时需要利用多种推广手段相应配合, 挖掘消费者的需求, 并适当地调整、生产商品。

(2) 区域覆盖差异。一般的传统线下渠道面对的主要是本地区的人群, 这使得诸如购物中心、商超等渠道发展新客户的难度极高。而互联网平台利用网络点对多的效果面对全国、甚至全球的消费者。这些人群千差万别, 对企业的考验极大。

(3) 标准PK非标准。线下企业因其多年运营已经形成了标准化的产品和服务。而线上则因其面对的消费者广泛而多样化使得有些产品和服务无法标准化。C2B也是因此而生。当然线下诸如服装的高端定制是最早起的C2B, 但这种模式面对的消费群体是高端人群, 而非大众。

(4) 虚拟PK现实。线上虚拟世界是活泼、开放的, 对于现代人来说, 网络用语已经成为了基本用语;反而是线下的那些服务已司空见惯。

除了如上几点, 还包括管理团队不果断、人才缺乏、线上系统空白、现有利益链不愿打破等因素存在, 这些因素是制约反向O2O快速落地的根本。反向O2O是发现传统线下的短板和空间, 利用互联网手段进行的行业再造, 为了更快地触达消费者需求、解决消费者难题、提升消费者体验、获得消费者评价, 最后这一系列形成闭环, 周而复始。总之, 反向O2O是思维模式的转变, 对于商业地产行业来说, 反向O2O思维大有可为。只是难度更大, 但潜力也更大。

4.2 商业地产应利用大数据助力行业线上线下融合

如何让大数据成为实用化工具才是关键。而对于充分利用大数据助力商业地产业线上线下融合, 当下我们还需要进一步探讨以下几点。

4.2.1 未来的市场竞争, 取决于对客户数据的挖掘

“大数据”概念主要是指伴随着社交网络与移动互联网的发展, 产生了更多的数据信息, 包括个人消费倾向、消费习惯、位置信息、消费额、消费种类等各种数据。现在这种数据信息的质和量相比之前都有了飞跃性的提升。当这些数据与行业需求及应用相结合时, 将转变为巨大的生产力。比如当今的IT网站在理解消费者方面更有优势, 如果它进行了消费者数据分析和统计的话, 它能在零售方面比传统零售业更具优势。但是实际上电子商务并没有完全替代传统的商业消费, 而只是通过最简单粗暴的价格低廉获得更多的消费份额。这说明了大数据还没有真正地发挥出作用, 我们距离真正的“大数据时代”还有很长一段路要走。大数据的真正来临将是一条新的产业链的诞生, 从数据的生产开始, 到存储汇总、到最重要的挖掘与应用、到反馈及调试。现在我们还处于数据生产阶段, 如何突破关键在于数据与行业的结合。

4.2.2 商业地产的大数据发展策略

商业地产作为一种传统的行业, 必须与创新的互联网思维相结合, 这将是未来零售业发展的一个转折点。只有通过理解、应用和发挥大数据, 它才具有更大的价值。零售业从沃尔玛、快餐业, 到中国的各行各业, 很多人都在追逐 (移动) 互联网、电商和大数据的交流。这给我们的生活消费方式、零售业带来很多的变化。未来将通过数据打造支付、商品选择, 现场体验, 线上浏览, 互联网零售, 生活服务、物流等立体式的服务体系, 降低运营成本的同时, 能够给消费者更细心周到的服务, 提升购物愉悦度。

总之, 大数据确实能够帮助商业地产在多元化营销、推广和服务方面获得发展。未来对于商业地产企业而言, 大数据将是劳动、资本以外的第三商业要素, 在整个商业价值中的作用会越来越大。无论是移动互联网思维还是大数据, 商业地产只有唯一的核心思维——消费者思维。“体验”和“服务”将是实体商业胜出的核心。未来的商业项目运营只有通过大数据采集消费者的行为分析, 才能够提炼出更多的“价值体验”和“增值服务”, 从而进一步提升购物中心的核心竞争力, 可以利用技术作为一种手段进行实践和创新, 来推动行业的发展。

4.3 商业地产需构建有价值的服务体系应对互联网化

商业地产应对互联网化, 最根本的是建立有价值的服务体系, 同时培养理解互联网的运营团队, 才能应对不断变化的移动互联潮流。

4.3.1 O2O体系的构建

(1) 购物中心本地服务的云端化, 即将原来面对面的消费变成消费者从手机端直接享受的服务。

(2) 对移动端进行覆盖。购物中心O2O平台通过推送资讯等方式, 能够提高消费者购物效率, 使获取信息更便捷, 通过优惠性、便利性及社交娱乐性等可增加用户黏性, 在已有客流的基础上挖掘更多的潜力。

(3) 搭建购物中心内部定位系统。这适合于有一定规模的商业项目, 可让客户轻松知道商家、停车位及公共设施的位置关系, 让经营方知道人行轨迹和热点区域。

4.3.2 商业地产应分阶段去实现O2O

对于商业地产来说如何分阶段实施020?不是一个IT系统的阶段实施, 而是商业地产行业向互联网进化的过程, 会随着技术的发展而不断改变。商业地产可分三阶段实施O2O, 第一阶段, 培养团队为首要任务。从系统上初步打通商家与消费者的连接。利用技术手段改善购物的现场体验, 同时培养一批理解互联网、有创新能力的商业运营管理与策划团队, 他们才能决定后续发展的形态。第二阶段, 完成互联网化的会员体系, 对商家和消费者进行精细化管理, 完善连接网络与标准化的服务体系。第三阶段, 建立大数据应用能力。以大数据驱动连接网络的运转, 并将连接网络外延至其他互利合作的渠道, 例如社区、商圈、其他专业化020服务商。

5 结语

商业地产O2O急需探索出一条更适合大型购物中心的发展之路。技术推动商业变革, 大数据与云服务将优化购物体验。商业地产的竞争方式在改变, 从地段为王到品牌为王到用户为王;消费者的习惯正逐渐改变, 从一站式到体验式到注重服务与效率;新技术也在不断创新, 从二维码到wif到ibeacon。商业地产可通过O2O平台体系建设从而收集到更为全面的用户消费行为数据来进行分析, 发挥大数据应有的价值, 最终实现精准化营销等目的。

参考文献

[1]殷婷.商业地产O2O运营模式研究[J].现代商贸工业, 2015 (06) .

[2]杜方.基于“互联网+”环境下商业地产的O2O模式——以海印股份为例[J].内蒙古科技与经济, 2015 (05) .

[3]佚名.O2O如何拯救商业地产?大数据助力线上线下融合[J].全国商情, 2015 (5) .

[4]陈淑亚.万达牵手百度腾讯商业地产O2O双雄分立格局显现[N].中国房地产报, 2014 (第B05版) .

[5]费颖.关于反向O2O的几点思考[EB/OL].亿欧网http://www.iyiou.com/p/13459.2014-09-19/2015-06-20.

[6]宋润来.商业地产的O2O时代来临了吗[EB/OL].联合网http://house.ifeng.com/detail/2014_09_03/48627620_0.shtml.2014-9-03/2015-07-18.

O2O运营模式第8篇

1.1 国外连锁便利店O2O模式的现状

欧美发达国家多数商户早已融入信息现代化,商业智能系统在欧美、日本等国家和地区运用日益广泛,众多知名百货公司已进入商业智能时代。亚洲在全球二维码市场中发展最快,日本在2010年已经有1 200万用户,民众认知度高达98%,韩国也达到近3 000万用户,90%以上的手机具有扫码工具。信息化、二维码的普及带动了国外便利店O2O的迅猛发展。线上消费,线下实体门店提货,大大增强了网购用户体验,同时也带动了用户进入实体店消费。

1.2 国内连锁便利店O2O模式的现状

国内目前不论是互联网巨头还是快递公司无不瞄准便利店O2O模式,一方面互联网企业忙着拓展线下业务,另一方面各线下实体也正加快与线上平台接洽,商超、便利店亦是如此,京东、顺丰、阿里也均已开展同线下便利店的合作,但是发展并不容乐观,还处于探索阶段。

以顺丰为例,2014年5月18日,顺丰旗下518家“嘿客”便利店上市营业,和传统便利店有所不同,“嘿客”集社区综合服务平台、JIT预约体验、金融服务、便民服务、快递服务等多种功能于一体,不仅涵盖日常消费品的零售,还有试衣间、商品展示墙、优惠券分发等多种增值服务。2015年,“嘿客”更名为“顺丰家”,整合顺丰优选、顺丰快递、便民服务等业务。但是这种单纯仿照美国和日本的“快递+便利店”模式,并不适合国情。最终,由于缺乏清晰明确的市场定位,以及真正便民有效的运营策略,2014~2015年顺丰一年时间烧掉30多亿。

总之,便利店O2O运营模式正处于多变融合阶段,各种模式层出不穷,既存在电商企业向线下实体门店拓展,实行线上订购,线下提货;也存在线下实体连锁便利店向线上拓展,例如国内的快客、好邻居、美宜佳等;还有更多企业选择线上电商平台与线下便利店互通合作模式。

1.3 中小城市连锁便利店O2O竞争态势

对于中小城市而言,连锁便利店O2O模式的竞争才刚刚开始,还未呈现一家独大的垄断态势。以河南省许昌市为例,目前初具规模的有3家便利店开展了O2O模式,每个O2O项目均融合了10余家以上实体便利店,如表1所示。

除此之外,还有众多全国性的连锁便利店,如京东、天猫超市、1号店、生活帮帮等,整体行业竞争较为激烈,但是由于暂缺少行业龙头企业,所以还存在较大的市场机会。

2 连锁便利店O2O运营结构分析

对于中小城市连锁便利店开展O2O运营模式,需要涉及三个层面的结构设计,如图1所示。

1)线上电商平台:便利店O2O运营模式,需配备功能完善、界面简洁、访问速度较快的一套线上平台:PC端商城平台、移动端微商城平台、移动端APP平台。相比之下APP平台更具吸引力和客户黏性转化力。但由于中小城市客户的消费习惯和市场容量的局限性,使得平台建设容易,而对运营及服务能力的要求相对较高。

2)实体便利店:实体便利店是O2O线下平台的主要阵地。对于三、四线中小城市,便利店主要满足人们“便利消费”,线下布局是否合理是其能否顺利打开本地O2O市场的关键,在实体网络的布局上应尽量达到“1店供3个社区”以内的布局。便利店可以根据自身实力采用自营式、加盟式或商盟式布局,以拓宽经营范围,丰富产品种类。

3)消费者:便利店O2O模式离不开用户的参与和支持。用户体验效果对便利店O2O模式能否成功起到决定作用,中小城市连锁便利店目标市场以本地用户为主,如何增强用户黏性,培养用户线上购买习惯,并提高用户忠诚度是客户管理的重点。

3 连锁便利店O2O运营问题诊断

连锁便利店O2O运营是通过整合线上、线下资源,实现线上线下快速互动、改变用户消费习惯,扩大用户市场,从而提升便利店效益。但是运营中常出现更多的不可控性,导致很多无法回避的问题。

1)配送方式及成本问题:便利店被互联网热炒的核心价值就是“解决快递最后一公里”,降低配送成本。那么,如何配送才能即提升客户体验又降低配送成本呢?目前常用的配送方式如下。

(1)客户自提,显然和便利性是相矛盾的,客户网购目的是为了更加便利,能足不出户买到心仪的商品并送货上门。所以在没有额外附加值的基础上,客户自提显然并不吻合网购的初衷。

(2)店员配送,安排谁配送,配送速度、服务质量如何保证,诸多问题值得深思,安排职位不相干的店员配送,效果自然差强人意;如果刻意提升配送时效,配送成本将大幅增加;反之,时效性差、服务质量下降必将影响用户体验。综上所述,上述两种配送方式要么增加了配送成本,要么降低了客户满意度。

2)商家经营战略问题:目前国内连锁便利店网上经营成功的典型案例较少,缺少可供参考的运营模式,唯一有噱头的是顺丰嘿客,该公司早在2011年就开始探路“快递+便利店”模式,并宣布将在全国布局5 000家顺丰便利店,但在第一批几百家便利店面世后,却于一年时间全军覆没,问题不在O2O运营模式,而是运营战略有待思考。自营式连锁便利店覆盖面不够宽,而加盟式和商盟式连锁便利店覆盖面广,却又缺乏行之有效的监管措施。

3)商品丰富度问题:网站商品品类及品牌丰富度是客户选择网购与否的重要因素之一,同样的两家网上商城,一家商品数量与品类琳琅满目,另一家商品数量屈指可数,其网站访问量自然第一种更受欢迎。而目前多数网上便利店在生鲜、肉类产品丰富度远远不够,甚至并不提供此类产品服务,很难与本地大型超市抗衡。

4)电商运营人才欠缺问题:互联网+传统企业的转型发展,使得电子商务专业人才处于供不应求状态,运营人才的欠缺导致多数便利店O2O运营举步维艰。

4 连锁便利店开展本地化O2O电商模式的方案策划

4.1 拓宽业务合作与创新发展

连锁便利店O2O的主营业务是本地日常用品的网络销售。与此同时,为了提高线上平台的客户访问量,建立客户黏性,维护客户关系,还可引入更多增值服务项目,如图2所示。

服务类业务的开展是吸引客户的关键举措,通过整合各类信息资源,引入生活服务类行业,使线下实体店成为便民服务点,无形中会扩大自身影响力,增加线上访问量和线下客流量。

4.2 增加线下实体合作网点

应加快与本地社区便利店的合作,吸引更多商超便利店加入公司本地化O2O生态圈,一方面可以提升线上平台的知名度,扩大影响力,增加市场份额;另一方面可以扩大公司业务服务范围覆盖面,并减少单个便利店配送服务的社区数量,有助于降低物流配送成本,为开展“共同配送”打下坚实的基础,最终可以大幅节省配送成本,实现合作共赢。

4.3 实施创意O2O运营活动策划

电商平台的运营,难在流量的获取,以及对人们传统消费习惯的改变,如何将线下客户引到线上,并产生购买动作,以及如何将线上客户引入线下便利店体验尝试新产品,需要创意O2O运营活动策划,以下活动可供参考。

1)新注册用户免配送费:对于新注册用户下单,可享受不限额免费配送。这样可以吸引首批种子用户,并带动用户通过网络平台下单,培养消费者购物习惯,增强用户体验。

2)推出1元秒杀优惠活动:每天固定时间段在手机APP客户端推出部分商品1元秒杀活动,设定商品限购数量,适当增加生鲜商品的优惠活动,培养用户消费习惯和忠诚度,有助于延长消费者购物时间。

3)推广二维码送红包:可借力众多线下渠道推广,如与公交公司合作,在公交车座椅后背张贴微商城二维码,用户通过扫描二维码成功注册,则赠送用户10元微商城红包,用于购物抵价,从而引导用户平台网站购物。

4)线上订单线下自提返现金:连锁便利店O2O运营最大的瓶颈之一是社区配送,如果用户可以在线上订购商品,并于附近便利店自提商品,则可由便利店直接返还一定比例的现金给消费者,相当于节省了物流成本,让利给用户,这样会增加用户使用线上平台购物的兴趣和意愿。

4.4 电商部门的构建

传统企业拓展网络市场离不开高效的电商团队,其中运营人员水平的高低往往决定着电商项目的执行效率和成败;另外,美工人员的引进也较为重要,视觉化营销是网上销售的基础,页面的美观与否决定着产品的点击率与转化率;客服、配送员、网站技术人员也将发挥重要作用,电商团队架构如图3所示。

1)运营部:统筹O2O运营的核心部门,负责商城整体营销策划、活动实施、效果评价等工作,具有协调各部的功能。

2)美工部:主要负责产品的拍摄、图片处理、产品详情页设计及编辑。

3)客服部:主要负责产品在线销售、售后服务、客户关系管理,以优良的服务态度提高用户满意度、订单转化率和平均订单金额。

4)技术部:主要负责网站开发建设,呼叫中心建设、O2O系统建设、CRM系统建设、物流系统建设,是支撑商城信息传递的重要部门。

5)配送部:监督市区内所有加盟便利店的送货速度和送货态度等,同时,也负责向各便利店集中配送货物。

6)招商部:通过对市区便利店的调查、分析,寻找合适的便利店作为加盟商户。

4.5 支付体系的构建

支付方式应以方便客户、确保安全为目的。可以采用如下三种方式。

1)货到付款:客户网上下单,订单处理完毕,配送人员送货上门,凭实体便利店机打小票作为交易凭据,客户签收并付款。

2)借用第三方支付工具,在线付款:借助于支付宝、微信、QQ钱包、网银等第三方支付软件,用户可以选择在线直接支付,或者货到确认后在线支付。

3)官网预存款:用户可以选择官网账户充值预存款,方便日常订单后续消费扣除,并提供网上订单及支付记录查询。

在商品订单计费过程中,为便于客户多种方式支付的选择,可以生成机打小票的同时,并将订单额度生成二维码,由送货员送货至用户,用户可选择以上三种支付方式的任何一种,轻松支付货款。如图4所示。

同理,也可在实体店内使用扫码付款。在每件商品上标附含价格的二维码,消费者只需在店内扫码,即可实现当场付款取货,大大减轻收银台压力。

4.6 配送模式

连锁便利店开展O2O模式,成本将大幅提升在“最后一公里”。如何降低配送成本是连锁便利店O2O模式顺利开展的前提,笔者认为可以从以下几个方面降低配送成本。

1)加快与本地便利店的合作。招商部应当加快本地连锁便利店的加盟招商进度,并尽量覆盖更多的社区,确保每个便利店配送服务社区范围尽量小,从而缩短配送距离。

2)在社区设置自提柜。为了提高配送效率,可以与社区物业协商,在每个社区免费配装货物柜,配货员只需将商品存放至储物柜,并发送取件码给客户,客户自提。

3)优化配送路径。对覆盖社区的位置进行标注,优化配送线路,计算各配送网点与社区的最短路径,标识便利店配送区域地图,从而达到节省时间、减少配送成本的目的。

5 结语

中小城市连锁便利店O2O模式的开展正处于起步阶段,尚无可广为借鉴的成功案例,但是随着“互联网+”的广泛应用、普及,以及消费者网购习惯的形成,连锁便利店O2O市场将具有较大的开发潜力。

参考文献

[1]蒋侃,金鑫,黄袁芳,何薇薇.O2O电子商务商业模式构建研究[J].电子商务,2013(9):9.

O2O运营模式第9篇

“沃眼”是陕西联通为顺应移动互联网发展的趋势而设计推出的新业务, 与之前曾经推行过的“神眼”业务有类似之处, 突出的变化是由过去的以电脑屏幕为主发展为以手机屏幕为主, 最大限度地拓宽了客户使用新业务的时间和空间。针对手机用户比较在意流量的特点, 配套推出定向流量包业务, 这标志着运营商的流量经营开始进入精耕细作的时代。

“沃眼”业务是由手机报警和网络视频监控系统组成的一种基于3G网络的应用服务产品, 可为客户提供随时随地的实时视频和手机报警服务, 满足中小型企事业单位、个体工商户 (沿街商铺) 及个人家庭等客户视频监控、防盗报警、内部管理及安全防护等实际需求。

业内人士分析, 很多人对“沃眼”也并不看好, 理由都集中在“神眼”业务并未取得理想的效果。但是新事务的发展往往需要经历一个成熟和被人们所认知的过程, 需要经历一个由量变到质变的过程, 需要找到一个适合当今互联网发展的商业模式。目前看来, “沃眼”一经推出, 就引来了用户极大地兴趣, 宝贝在线、智慧家装、智慧社区、智慧联防等手机网络视频应用项目不断涌现, 未来基于“沃眼”运营商可以衍生推出更多新业务。

据了解, 陕西联通一改过去只注重发展新客户而忽视开发新应用的老风气, 由产品创新部牵头, 下决心、下大力气研究开发新的产品和应用。该项业务横跨市场营销、集团客户等多个部门, 从确立课题到产品上线, 紧锣密鼓的准备了半年时间, 一经推出就显示出其极强的生命力, 受到客户广泛欢迎。

“沃眼”受到客户广泛欢迎, 得益于“沃眼”全新的商业模式。由于体制上的原因, 过去研发一个新产品、推出一项新业务一般要历经两年以上的时间。选型、试点、对接、配套营销政策、确定营销手段等问题, 时刻困扰着运营商。繁琐的流程和诸多的制约也让很多合作伙伴望而却步。

制约网络视频发展的关键因素是视频客户端的手机化和手机流量的的定制化。视频客户端主要是伴随着各种应用而以互联网企业为主产生, 而手机的流量主要取决于移动运营商。在这方面, 中国联通做出了有意的尝试, 迈开了新的步伐。

O2O运营模式第10篇

不久前, 国内三大运营商先后发布了2015年财报。财报显示, 中国移动2015年营业收入和净利润相比2014年分别上升2.6%和0.6%, 通信服务收入同比下降1.3%, 但若扣除出售铁塔获得的101亿元收益后, 其利润率仍然继续保持下滑趋势。而中国联通的营业收入与2014年相比更是锐减115.22亿元, 如果扣除出售铁塔的收益, 其净利润下降超过70%。

另一方面, 随着移动互联网的飞速发展, 生活服务O2O领域日益火爆, 有业内人士预计, 生活服务O2O将会是下一个万亿级市场, 是目前市场上惟一能产生超级电商的领域。李克强总理在政府工作报告中提出制定“互联网+”行动计划, 生活服务O2O正是“互联网+”的先驱。

在这样的背景下, 运营商纷纷参与生活服务O2O市场的竞争, 比如中国移动推出“和生活”, 涵盖团购、旅游、交通等生活服务, 而后又联合餐饮服务商易淘星空进军外卖O2O市场;中国联通也推出移动端应用“WO+生活”, 提供与衣、食、住、行等相关的O2O生活服务。

但是在互联网公司激烈的竞争下, 运营商产品的市场表现都非常惨淡, 在任何一家第三方机构关于生活服务O2O的市场份额排名中, 都找不到运营商产品的身影。

那么运营商应不应该涉足生活服务O2O领域, 又该做什么, 怎么做呢?

做不做:O2O良机不容再错过

运营商面临着来自互联网企业和虚拟运营商的两重夹击。一方面, 全球电信运营商均面临着语音和短信流量持续大幅下滑的趋势而无能为力, 市场空间正被以Facebook、微信为代表的OTT业务迅速蚕食;另一方面, 虚拟运营商也在迅速发展, 其关于语音、流量产品等的全新设计策略, 以及结合自身优势资源打造的细分领域创新业务开发, 在改变消费者通信习惯的同时也改变了运营商的业务版图。电信运营商逐渐被边缘化, 成为管道提供者和电信行业的普通参与者。既然传统业务即将日薄西山, 转型就成了持续发展的必经之路, 运营商要勇于面对社会和行业大势, 重新规划业务版图, 才能适应时代的发展和进步, 否则只能被时代抛弃。

移动互联网的发展给O2O市场带来了极大的繁荣。O2O的本质是传统行业不断利用互联网工具提升行业效率的过程;同时也给用户带来更好的消费体验, 任何传统行业都必将利用互联网工具实现O2O模式, 更何况产业链中占据重要地位的运营商。

互联网经过多年发展, 在连接人与信息、人与商品和人与人的三大领域分别诞生了百度、阿里、腾讯, 运营商错过了互联网经济发展的巨大红利, 那么在连接人与服务的移动互联网O2O时代, 无论如何运营商不能再错过这一机遇。

做什么:行业选择至关重要

以BAT为代表的互联网企业, 既是O2O的布局者, 也是O2O发展的中坚力量。百度依托地图服务, 深度覆盖了餐饮、酒店、公交、景点、电影院、银行、KTV等全门类服务;阿里通过支付宝、淘宝布局本地生活服务, 并形成极具阿里特色的以支付打通线上和线下的发展模式;腾讯则以高用户黏度的微信产品拉拢商户, 实现线上支付与线下商务的整合。

运营商在互联网巨头夹击下发展生活服务O2O, 行业选择至关重要。

高频生活服务O2O领域竞争激烈, 不宜进入

首先, 生活服务范围极为广泛, 按照行业一般可分为餐饮、文娱 (电影票、演出票) 、酒店、旅游、出行、汽车、家政、婚嫁、美容、教育、医疗等领域, 各细分领域都有众多公司参与。尤其是餐饮 (团购、外卖) 、文娱、酒店、票务、出行等高频领域, 被以BAT为代表的互联网巨头们重兵布局, 通过持续烧钱、补贴, 使得用户养成了使用习惯, 牢牢占据了这些领域的各种使用场景, 新产品已经很难再进入, 因此作为后进入者的运营商产品在这些领域难以打开市场是很正常的。

以下是各类高频使用场景的代表产品:第一, 餐饮、团购、文娱领域, 有美团、大众点评、百度糯米、口碑等产品;第二, 外卖领域, 有百度外卖、美团外卖、饿了么等产品;第三, 酒店、旅游领域, 有携程、去哪儿、艺龙等产品;第四, 出行领域, 有滴滴打车、Uber、神州专车等产品。

玩转高频生活服务O2O领域市场, 所要求的核心能力大致可归纳为3点, 即“流量驱动”、“渠道效能”、“烧钱补贴”。

O2O首先是Online, 在以上所列的高频生活服务领域, O2O的发展严重依赖线上流量, 因此线上流量是这些高频领域的核心要求之一, 而运营商目前没有任何一款产品拥有足够的线上流量。

其次, 在Offline端, 大量的线下餐饮、酒店等商家拓展及维护能力, 也是高频生活服务领域的基本要求。众所周知, 目前国内的这些服务行业呈现散乱、落后的特点, 改造起来时间长、成本高, 代价极大, 很可能长期亏损无法盈利, 这是运营商所不能接受的。线下散乱无序的行业还包括家政、婚嫁、美容等, 也都不适合运营商在现阶段进入。

最后, 这些高频领域的基本玩法都是通过补贴、烧钱极速扩张, 追求市场规模, 不断融资, 争取所在细分领域内的市场份额优势。在“强者恒强”的互联网领域, 互联网巨头BAT都对生活服务O2O虎视眈眈, 连美团、大众点评都合并抱团以应对BAT的进攻, 可想而知, 国企背景、不可能持续烧钱的电信运营商完全无法与其竞争。

由此可见, 在团购、餐饮、电影、外卖、出行、旅游等高频领域, 市场竞争无比激烈, 运营商没有任何优势, 况且这些领域需要长期烧钱投入, 盲目进入显然是在互联网的快速冲击下“头疼医头、脚疼医脚”的行为。而移动互联网的基本规律之一就是几乎只有行业前两名才能生存, 因此可以推断运营商在这些领域的尝试必将失败。

既然运营商没有资源和能力在这些高频领域与互联网公司直接竞争, 那么就应该认真分析行业特点, 寻找市场空白, 结合自己的优势进行差异化定位, 打造核心竞争力。

结合差异化优势, 运营商可发力教育、医疗行业O2O

运营商参与生活服务O2O领域, 有两个任何互联网企业不可比拟的核心优势:第一, 国企背景, 运营商的国企背景使其在与相关政府部门的沟通合作中占据优势;第二, 资源整合能力, 运营商具备较强的资源整合能力。

笔者认为, 高频领域之外的教育、医疗领域, 是运营商进入的较好选择。这两个领域市场空间广阔, 有足够的吸引力。根据艾瑞咨询的数据, 2015年中国在线教育市场规模突破千亿, 医疗则更是市场空间巨大的产业。在教育和医疗领域, 运营商的国企背景更有利于与相关政府部门合作, 从而获取一些独一无二的资源或政策支持以确立行业优势。相对而言, 教育和医疗不像餐饮娱乐等高频领域竞争过于惨烈, 市场一片“红海”, BAT等互联网巨头尚在布局阶段。

怎么做:聚焦B端产品, 打造产业链联盟

确定可以进入的细分领域之后, 接下去是产品形态的选择。

第一, 在教育和医疗领域, 特别是用户端产品, 仍然有大量公司在参与市场竞争。

第二, C端的产品能力是运营商最大的弱势, 运营商的组织结构、考核机制、管理机制等因素决定了运营商注定做不好to C的互联网产品, 失败的案例数不胜数。

因此, 从to B出发, 充分发挥与政府部门沟通合作的能力, 承接相关部委的民生发展目标, 为教育、医疗等相关机构设计具有市场价值和竞争优势的产品 (如教育和医疗行业的信息化服务产品) , 形成差异化竞争, 以此切入市场, 是运营商进入生活服务领域的最佳选择。

O2O商业模式剖析第11篇

当初，Airbnb的几个创始人求他投资，在办公室留下了这盒麦片。威尔逊对他们所讲的O2O不感兴趣，拒绝了Airbnb。2011年5月，Airbnb 成功融资1.12亿美元，现在已成为估值超过10亿美元的公司。

威尔逊用这盒麦片来提醒自己由于对O2O模式不敏感，而错失投资机会的教训。

O2O（Online to Offline）是指把线上的消费者带到现实的商店中去——在线支付购买线下的商品和服务，再到线下去享受服务。目前较火的团购，就是O2O模式中的一种。

O2O的理念算不上新颖，但很重要。数据显示，美国线上消费只占8%，线下消费的比例依旧高达92%；而中国的这一比例，分别为3%和97%（一说4.5%和95.5%）。TrialPay创始人兼CEO Alex Rampell的说法很形象：“普通的网络购物者每年花费约1000美元，假使普通美国人每年收入为4万美元，那么剩下的39000 美元到哪里了？答案是，大部分都在本地消费了，人们会把钱花在咖啡店、酒吧、健身房、餐厅、加油站、水电工、干洗店和发廊。”O2O的使命，就是把电子商务的效力，引入目前消费中占比90%以上的部分中去。

那么，O2O与别的电子商务模式比较，独特之处何在，是否有稳定的存在和发展空间？它对销售模式会产生什么样的影响和要求？它的未来如何？带着这些问题，让我们走近O2O。

一、从业务本身看：O2O做的事有什么不同

1、作为产品和服务的信息流挖掘者的O2O

1）O2O的前世今生

O2O并不是新鲜的东西。在中国电子商务发展中，O2O是历史最悠久的商业模式之一。在“古代”的O2O中，携程网就是优秀的代表。

我的一位朋友跟我说，在上个世纪，是他建议做携程网的沈南鹏，收购线下的旅游公司，用网上信息吸引游客，再让游客到线下的公司接受旅游服务。携程旅行网成立于1999年，2003年12月在美国纳斯达克上市。携程网使O2O模式，成为中国最早的上市概念。甚至可以说，纳斯达克是先认识了中国的O2O，后知道中国电子商务的。

像标准的O2O一样，携程网有线上线下两部分业务。线上提供“目的地指南”涵盖全球近500个景区、10000多个景点的住、行、吃、乐、购等全方位旅行信息；线下向会员提供酒店预订、机票预订、度假预订等全方位旅行服务。目前，携程旅行网拥有国内外5000余家会员酒店可供预订，是中国领先的酒店预订服务中心，每月酒店预订量达到五十余万间夜。

除携程、艺龙酒店预订都是采用到付模式，线上只发生信息流，而不发生资金流。而青芒果则采用预付模式，与现在的O2O没什么两样。

中国电子商务“古代”O2O另一个成熟应用，就是订票服务。

在携程网上市那一年成立的看购网，于2007年公司正式推出看购网网络平台，观众可以通过看购网，预订全国百家影院影票预订联盟所属的百家影院的影票、提前订座。看购网将票务订制、影卡充值、娱乐资讯、影院阵地宣传及周边营销活动等业务进行整合，并打造了属于自己的网络娱乐品牌--看购娱乐。目前这项O2O服务已覆盖至全国11个城市。

飞机订票是又一项相当普及的O2O订票服务。国内最早开发电子客票的是南航。现在这项服务已经普及，我们每个人都可以在网上订购飞机票，然后到现实的机场去接受航空旅行服务。

“一般情况下，深航通过电子商务网站直销的成本约为传统分销渠道的1／6－1／8，我们借此能节约80%的销售成本。” 据深航人士介绍，“深圳网民规模近700万，有过网上订购的网民更占其中七成。这是深圳民航电子商务发展迅猛的市场基石。”

2）什么样的有形产品适合O2O

电子商务主要由信息流、资金流、物流和商流组成。O2O的特点是只把信息流、资金流放在线上进行，而把物流和商流放在线下。最直观地看，那些无法通过快递送达的有形产品要应用电子商务，适合O2O。像音乐下载、在线视频这样的产品，就很难发挥O2O作用。

阿里巴巴曾通过网货会首次试水汽车产品类O2O模式，组织者说：“消费者在购车前，平均要花费18-19个小时在互联网上，研究购车信息及有关资料，占整个购车周期的60%，很多消费者在购车后，还需要一些增值服务，例如想做汽车美容却不知哪儿最便宜，想要买配件却不知哪儿最近，想要买内饰却不知道哪儿最好，而所有这些需求都可以借助互联网完成。” 他们希望让Online为Offline服务的核心特点向更多的领域拓展。

Uber是一个已经在旧金山得到很好推广的O2O服务。Uber让你在手机上下载个私家车搭乘服务应用程序。通过这个程序发出打车请求后，服务提供者通过GPS追踪定位私家车，让它几分钟内开到你面前；支付和小费通过信用卡自动完成。

与汽车类似的适合O2O产品，还有住房。

2010年9月在纽约证券交易所成功上市的搜房网，就是一家O2O模式的房地产家居网络平台。搜房网拥有6000多名员工，网络业务覆盖314个城市，在中国86个城市拥有分公司和办公室。搜房网通过在线传递信息，将客户引向新房、二手房、租房、别墅、商业地产、家居、装修装饰等线下交易。

2011年全球十大网商之一的伟业我爱我家，采用的也是线上与线下结合的O2O模式，线上是房地产交易热门网站5i5j.com，它联接着线下的5大展销服务中心、800家连锁门店以及售楼处，业务覆盖40余个大中型城市，并进一步向二、三线城市和新兴区域扩展。

爱日租提供O2O服务，主要工作是通过在线房源信息，将用户引向线下交易。爱日租的地面团队大概有30多人，主要工作就是寻找优质房源，先判断出有需求后，由地面人员去寻找房源，再和房东进行联系，以此保证线下资源正是人们在线上所寻找的。

从表面看，O2O的优势在于那些实体难以搬到网上的交易，深入来看，却不尽然。

3）信息流长于创造意义价值

在电子商务初期，只采用信息流方式，是不得已而为之。那时物流、支付条件不具备，搞电子商务只好用网站来进行信息流活动。O2O要成为一种刻意的模式选择，需要在发挥信息流本身优势上做文章。

O2O的优势在于创造意义价值。实体对应功能，资金对应价值，信息对应意义。O2O有两个方面重要优势有利于创造意义价值，精准服务顾客。

一是让顾客对实体和价值进行意义判断，节省交易费用。

一件商品对顾客有没有意义，决定了它在实体上该不该生产，该生产多少；决定它在价值上值不值得，值多少。从理论上说，如果意义是已知的，市场上既不应有多余的产品，也不应有不足的产品。但在实体商业中，精确到个人的意义是未知的，实体商场不得不采取或多或少的数量，不得不采取或高或低的价格，出售商品。

信息流的优势，就是可以让商品不发生实体或价值上的耗费的条件下，通过传递商品实体性能和价格的信息，诉诸顾客的选择和判断，使那些只符合意义价值的商品，发生实体和价值运动，从而避免无效的中间耗费。因此，意义挖掘，成为O2O深入发展可以倚赖的稳定的技术和商业优势。

北京亿美软通科技有限公司CEO李岩认为，从B2B到B2C，再到O2O，这就是一个伴随互联网用户增加到互联网消费文化成熟，再到互联网商业生态繁荣的过程。成熟的O2O，应在把握信息流过程中，在文化上下功夫，使信息流更有意义，积极创造用户的意义价值。

二是发挥数据的作用，深入把握顾客所认同的意义。

实体商店进行交易的一个无法克服的缺陷，是难以对用户的数据进行采集和分析。O2O模式由于要求用户在网上支付，支付信息就成为商家对用户个性化信息进行深入挖掘的宝贵资源。掌握用户数据，可以大大提升对老客户的维护与营销效果；通过分析，还可以提供发现新客户的线索，预判甚至控制客流量。

对于O2O企业来讲，销售数据的量化也是非常重要的一个环节。O2O可以通过订单来统计和跟踪每一笔交易，这是线下商家难以做到的。对于OpenTable、SpaFinder这样的O2O企业来说，在线结算已经成为比本地广告更加赚钱的业务。在推行O2O的伟业我爱我家，CRM中包含数百万份动态客户资料和客户房产消费与投资趋势分析数学模型的客户管理系统，时时支持相关研究和房地产投资顾问及销售。集团通过会员俱乐部的形式，保持着与这些客户的联系和互动，及时地发掘和满足客户的相关需求。

2、作为体验提供者的O2O

O2O更大的潜力在于体验。

40年前，托夫勒就预言制造业、服务业之后，体验业将是产业升级的方向。10年前，这个预言开始在世界范围成为现实。如今，电子商务仅仅满足于卖货物、卖服务已经不够了，它能不能卖体验，以获得更高附加值呢？

O2O很可能就是一个答案。O2O适合那些面对面“亲自”接受的体验型服务。例如，亲自会朋友、亲自下馆子、亲自健身、亲自看剧场演出、亲自美容美发等。这些特别适合到店消费的服务，都不能在线完成，又都具有体验的性质。这正是O2O发挥优势的舞台。

从宏观上看，未来5年，中国服务业的GDP占有率将超过制造业，有一种看法甚至认为：“如果把商品塞到箱子里送到消费者面前的网上销量有5000亿，那么生活服务类的网上销量会达到万亿”。O2O对于推动电子商务从销售货物，向提供服务和体验转变，将起到推动作用，自身也会顺势而上，提高电子商务服务业在产业链和价值链上的位势。

二、从商业模式看：

O2O做事的方式有什么不同

我们按雷克汉姆和德文森蒂斯在《销售的革命》中对基本销售类型的划分，将O2O划分为交易型销售（对应波特的成本领先竞争战略）与顾问型销售（对应波特的差异化竞争战略），来看O2O的所长所短。

交易型O2O销售模式：团购的优势与弱点

国内迅速发展的O2O模式中，Groupon网络团购较为突出，具有代表性。

团购从竞争战略上可以归类为成本领先型，是一种以打价格战为主的商业模式，其突出的优势体现在交易型销售中的打折销售上，适合当前国内行业中间环节不透明、存在暴利的领域。

团购型的O2O通过打折、提供信息、服务预订等方式，把线下商店的消息推送给互联网用户，组织其抱团采购，从而将他们转换为线下顾客。

交易型销售有两个特点，第一，产品同质化，要抱团采购，产品就不能差异太大；第二，价格几乎是交易的唯一焦点。这在团购中都充分体现出来。

团购型的O2O还有一些特殊的问题：第一，对O2O来说，先付钱才能消费，加大了维权的难度。O2O线上如果是第三方难以控制线下服务的质量，将来一旦出现纠纷如何协调，对各方都是考验。同优惠券这种更灵活的方式相比，明显不占上风。第二，对价格来说，线下价格如果与线上价格相同，顾客会想，我为什么不直接到店里，看了货才决定交不交钱，买不买货；如果线下价格与线上价格不一致，店家会权衡到底是线下的顾客流量大，还是线上的顾客流量大，以决定得罪谁，吸引谁。这带来一定的不确定性。

交易型O2O销售模式最大的制约因素是，市场一旦渡过粗放期，利润就失去保障。因此只适合存在暴利的粗放市场。

顾问型O2O销售模式：强化品牌、广告和体验

顾问型销售与交易型销售相反，它考虑的核心不是成本，而是利润。顾问型销售的法则包括：产品或服务与竞争产品有所差别；产品或服务按客户需要细分或定制；客户对产品或服务如何提供解决方案或增加价值并不是完全了解；产品或服务要让人感到以客户为中心；产品或服务的较高成本可以被证明是合理的。

以“O2O联动”为目标的福建七匹狼实业股份有限公司，原先是一家拥有3000多家线下实体店铺的传统服装企业，从去年开始，开始进行线上营销。据董事长周少雄预计，今年在线零售收入占比将达到10%。按照该公司去年21亿元的收入规模推算，电商业务今年将超过2亿元。

七匹狼的营销战略建立在产品差异化、服务差异化基础上。七匹狼为了避免同质性，采用了差异化营销的手法。在产品上，七匹狼对相同的产品用营销方式进行区隔，相同的营销方式用产品进行区隔。比如有50款销量超过800件以上的T恤，就要把款式分配给各个分销商。不同店铺20%-30%的产品都是有区隔度的；在服务上，对分销商按电子商务的7大块基础点分拆出来，使服务差异化。

此外，O2O模式在品牌营销、广告营销和体验营销三个方面，具有满足顾问型销售的优势。

1）强化网络品牌宣传

新任福建七匹狼实业股份有限公司电子商务总监钟涛明确了七匹狼电子商务的战略规划目标在于“O2O联动”。首先要实现的就是“品牌的电子商务化”，利用O2O强化企业在互联网上的品牌，以此带动线下销售。

2）通过O2O营造广告效应

由于O2O推广能获得精准的反馈效果，同一般无目标地投放广告相比，对于商家来说有强大的吸引力。

对于O2O来说，由于是先下单再进店，所以很容易评判线上推广的效果好坏。从商家来说，加入O2O相当于定向广告推广。拉手网的CEO吴波认为，O2O尤其对新品的推广，对很多新店的推广，效果特别好。

3）营造良好线上体验

O2O线上服务本身，可以通过信息方式，提供良好的用户体验。

2011年全球十佳网商之一的尚品宅配在推行O2O模式过程中，十分注重线上体验。尚品宅配主要提供定制家居的业务。在线上提供了视频、3维图像等很好的视觉体验，用户感兴趣则开始一步步走向线下，先由客服电话确认信息，接着资深设计师免费上门量尺设计，免费出家具配套效果图及报价，然后预约到门店看方案，体验真实产品，.对方案满意后下定单，享受优惠折扣。

在今年网商大会上，我看到尚品宅配的演示，感觉十分震撼。周围从北京来的人，都纷纷说将来要定制家居，就找这样的。可见O2O在强化体验方面效果之好。

展望O2O未来发展，移动化、定位化、社交化（即投资家约翰·杜尔在2011年初提出了SoLoMo的概念，即社交、本地和移动相结合）正在成为其走向。Grubwithus是SoLoMo概念和O2O结合的最佳范例。它把线上定餐、线下社交很好结合起来，如果加上LBS模式中的优惠券发放（通过手机“签到”在线获得优惠券，在线下实体店兑换使用）则如虎添翼。美国人想把Grubwithus模式往中国引进，与通常那样失败了。显然，美国人不懂中国人的饭局文化。

O2O运营模式第12篇

1 O2O信息化配送模式

1.1 O2O商业模式

O2O (online to offl ine/offl ine to online) 是移动互联网时代, 生活消费领域通过线上 (线下) 和线下 (线上) 进行互动的一种商业模式。这种商业模式将现实与虚拟联系到一起, 通过互联网和信息技术来为消费者提供一种比传统商业服务更具吸引力的服务方式。O2O商业模式更加注重服务性行业的推广, 包括客户引流, 鼓励消费者到现场获得服务等。也可以通过本地化的推广, 使得当地商户不仅能够从线下, 更能从线上获得顾客。“线上”与“线下”的不同组合会带来不同的商业效果。线上—线下的O2O模式非常常见, 一般是指线上交易, 线下消费体验的模式, 如在餐饮团购平台上, 消费者需要先预定或付款, 再到线下用餐。线下—线上的O2O模式是指线下营销, 线上消费的模式, 这种模式在当今也随处可见。户外张贴的大量的二维码就是吸引消费者扫码后在线上消费的一种方式。

另外还有线上—线下—线上的O2O模式, 该模式在打车平台中的应用非常广泛, 如“滴滴打车”提供的打车服务需要消费者在线上定位自己的位置, 司机接到乘客后线下享受出租车运输服务, 付款时再通过线上付款。但是不管是哪种O2O运作模式, 其实质都是一种基于地理位置的线上、线下互融模式。因此我们说O2O运作离不开GPS (Global Positioning System) 技术和LBS (Location based Services) 技术。

1.2 传统物流配送和O2O模式下物流配送的区别

传统物流配送是一种区别于现代信息化物流配送的物流配送服务方式。以当今的眼光去观察传统物流, 其弊端非常明显:行业分散, 良莠不齐, 缺乏统一管理, 标准化程度低;物流企业管理方法粗放, 服务水平低下, 客户满意度低;信息不对称情况非常严重, 包括物流企业的物流服务信息不公开, 以及物流市场信息不透明等问题。以上这些问题会导致物流成本的不断增加。在引入O2O模式之后, 这些问题有了新的解决办法。通过O2O信息化配送平台的构建, 传统物流企业可以将物流服务搬至线上, 客户可在线上进行下单、支付货款、实时追踪、客户评价, 帮助物流企业提升业务量;物流企业还可以应用物流信息服务平台发布和查询货运供求信息, 不仅可以减少运力浪费, 而且还可通过众包的形式增加社会物流服务的规模。物流企业更可以与电商企业合作, 通过消费者打分机制来提高物流企业自身服务质量。

2 国内O2O物流服务模式

目前, 国内兴起的“物流+O2O”主要有四种经营模式, 分别为“全民众包”模式、“物流企业众包”模式、自建物流配送平台和货运O2O模式。

在“全民众包”O2O物流服务平台上, 集聚了相当多的自由快递人, 这里面既有社会闲散劳动力, 也有白领、学生等兼职人员。他们只要有从事物流配送服务的意愿, 并且符合基本条件, 都可以申请成为该类平台的自由快递人。这种“全民众包”物流模式能够在一定程度上解决部分社会闲散人员的就业问题, 而且能够较快地满足不断增长的城市快递配送需求, 解决因聘用专职物流配送人员而使得企业成本过高的问题。达达、人人快递、京东众包、闪送、快收等企业的众包模式受到了快递员与消费者的欢迎。然而这种“全民众包”模式存在两个非常严重的问题:一是无法保证消费者货品的安全性;二是配送人员的专业性不够。

“物流企业众包”模式与“全民众包”模式不同, 是指某物流企业通过与国内大型快递公司或多家物流专线公司达成合作, 把他们的物流资源整合到线上的众包平台上, 通过“吃大锅饭”的形式为每一家物流公司带来用户。由于这种“物流企业众包”模式能够为其平台上的物流企业带来一定的业务量, 且平台上都是专业的物流企业, 业务能力更强, 因此深受传统物流企业的欢迎。但是这种模式也有它的弊端:第一, “物流企业众包”模式在运营初期缺乏品牌效应, 面对众多O2O物流模式的竞争, 如果没有足够的资金实力来开拓市场, 将会难以发展壮大;第二, “物流企业众包”模式需要大量的线上流量做支撑, 一旦这类平台没有足够的流量支撑, 就很难为其他物流公司导入真正的用户。不能带来用户, 这类平台也就失去了存在的价值与意义。

自建物流配送平台模式主要是向O2O平台提供物流配送服务, 例如提供特色美食和餐厅外卖服务。对于O2O服务平台来说, 依托第三方物流配送将帮助平台节省大量的运营成本, 同时依托这种专业的物流配送, 也能大幅提升平台的运作效率和用户体验。因此, 类似于“美团外卖”这样的O2O平台, 几乎都是采取自有物流团队和与第三方物流相结合的方式进行物流服务。自建物流配送平台的配送人员通过平台招募, 经过专业化培训后才上岗, 相比“全民众包”物流模式, 自建物流配送平台可以有效地保证服务水平和服务质量。

货运O2O模式主要是指通过类似于神盾快运、速派得等货运O2O平台来解决货主与车主之间货运供求信息无法贯通的问题。观察运输市场中的供求关系可以得知, 目前货运市场需求还是比较旺盛的, 但是由于信息不对称, 使得部分车主找不到货源, 一些货主也找不到合适的货运车辆。因此, 货运O2O平台的上线, 为广大车主提供了一个更加透明的市场, 通过平台的智能化信息推送, 帮助车主第一时间匹配最佳用户, 这既节省了货主寻找车辆的时间, 也帮助车主增加了业务数量, 解决返程空驶的难题。然而类似与“全民众包”O2O物流服务, 货运O2O平台同样也是将车主信息收集到平台上, 平台并不负责司机的培训和车辆的检验。尽管货主能很快找到货运司机, 但是该车主能否保证将货物平安送达, 如果出了问题, 应该由谁负责, 这些问题目前还没有具体的解决办法。

3 构建宁夏O2O信息化配送平台

宁夏作为西部区域中心, 正处在传统物流业向现代物流业提档升级的重要阶段。近年来, 宁夏物流业规模总量迅速增长, 物流基础设施逐步完善, 为宁夏的经济发展、便利居民生活提供了重要支撑。2015年, 银川市物流及相关行业实现增加值119.59亿元, 占银川市GDP的8.1%。社会物流总额为2597.56亿元, 物流业已经逐步成为带动银川市经济发展的新增长点。中宁县地处包兰铁路、中宝铁路与太中银铁路交汇处, 京藏与福银高速交叉口, 发展交通物流得天独厚。石嘴山市各物流园区实现了货运信息数据化, 促进物流信息自动化、互通化, 提高车辆运转量, 降低了企业物流运输成本。可以说, 宁夏本土物流业已经迈入了现代化发展的步伐, 因此宁夏O2O信息化配送平台的构建在目前来说显得更加重要。

宁夏O2O信息化配送平台采用云计算技术、大数据、GPS技术等新兴技术, 将线下物流活动信息、物流供求信息和线上物流信息管理系统结合起来, 实现一种基于O2O信息化配送平台的线上线下联动运作模式。

针对宁夏当地特征, 可以将O2O商业模式引入物流配送平台, 形成多功能多类别的物流服务平台。

3.1 O2O同城配送平台

银川市城市规模小, 人口活动范围较为集中, 随着居民收入的增加, 餐饮业及其他生活服务业越来越兴盛, 在这种形势下, 发展O2O同城配送平台是极为有利的。O2O同城配送平台对接当地商业企业, 消费者在该平台上订购货物后, 通过O2O同城配送平台快速送达消费者手中。不仅节省了消费者的采购时间, 还帮助商业企业拓宽了商品销路, 是提高居民生活水平, 适应当下快节奏生活的途径之一。O2O同城配送平台模式如图1所示。

3.2 O2O综合物流服务平台

O2O综合物流服务平台用于提供综合性的物流服务, 包括查询物流园区位置, 查询物流园区的服务范围, 查询物流园区服务类别, 可购买的服务数量, 线上物流服务交易, 物流供求信息发布等功能。主要服务对象为生产企业、商贸公司、批发商、零售商等。O2O综合物流服务平台可以将宁夏当地的所有物流中心通过线上平台集中在一起, 打通彼此间的信息通道, 让物流园区之间公平竞争, 让货主在一个公开透明的物流市场中进行物流交易。这种平台的建立有助于解决宁夏本地物流企业间信息不对称的问题, 既可减少某些热门物流园区的作业负担, 还可以为新建物流园区开拓业务。O2O综合物流服务模式如图2所示。

4 宁夏O2O信息化物流平台构建与运营的难点

4.1 行业分割程度高, 信息共享困难

利用O2O平台将线上线下的物流信息统一起来, 能够使得社会上所有的物流服务力量都通过线上平台的方式集中。这时, 线上平台相当于一个中枢调节机构, 整个物流系统的信息都通过这个平台进行处理和分配。然而, 物流行业分割程度高, 尽管理论上希望能够将社会上所有的物流从业者的信息都登入平台, 但是对于物流企业来说, 这样的平台是否能够提供相关业务, 会不会影响其原来的业务, 会不会带来更多的竞争者, 都是物流企业担心的问题。所以数据收集的规模、真实性、共享性将受到影响, 导致O2O物流信息平台的数据分析和智能化决策不够准确。

4.2 分配任务的公平性难以保证

线上平台将客户和物流企业隔开, 物理企业无法得知被分配任务的来源, 客户无法得知自己的需求将会被如何分配给物流企业。对于一些小型物流公司, 可能线上平台分配的物流需求是其物流业务的主要来源, 这会使得这类小型物流公司对线上平台产生极大的依赖性, 反而使其失去线下顾客。而平台分配任务时, 到底该以何种规则分配, 是平台运营者应该深思的问题。

4.3 前期风险大, 推广成本高

传统物流向O2O转型时, 需要一个强大的流量入口作支撑才能将平台运营起来, 然而传统物流在移动互联网领域并没有先天优势, 它必须要借助第三方的力量才能获得流量, 这对于新建的O2O物流平台来说, 存在不小的经营风险。当O2O物流平台要进行规模扩张时, 前期的高风险会使得其扩展的速度非常慢, 一旦其他城市已经拥有了自己的O2O物流平台, 这时候再想进入这个市场, 其难度和成本将会非常之高。

5 结语

当今社会信息化智能化程度越来越高, 宁夏也建立了本省的大数据中心, 利用宁夏的地理优势和信息技术优势, 发展O2O信息化物流平台是当下物流业改革创新的新要求。因此, 促进物流业线上线下的不断融合, 实现资产的网络化分布、信息化管理、平台化运营、个性化服务成为目前物流业者需要研究和思考的问题。创新改革的路上不会一帆风顺, 不同的策略会产生不同的结果, 物流创新之路到底会走向何处, 我们将会一直关注。

参考文献

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[3]孙志伟.大数据时代物流行业的O2O应对策略[J].物流科技, 2014 (9) .