O2O零售模式（精选12篇）

O2O零售模式 第1篇

截至2012 年12 月底, 我国网民规模达5.64亿, 互联网普及率为42.1%, 网上购物为2.42 亿人。在2012 年也出现了阿里巴巴旗下淘宝和天猫的全年零售额突破1 万1 千亿元人民币的历史纪录, 中国网络零售额从千亿时代进入万亿时代只用了短短四年时间。 但与网络零售蓬勃发展相对应的, 却是传统连锁零售企业的销售增速放缓、利润增幅普遍下降, 据中华全国商业信息中心发布的统计数据显示, 2012 年全国百家重点大型零售企业零售额名义同比增10.8%, 增速比2011 年大幅放缓, 并创自2005 年以来新低。 同时, 已有多家国际国内实体零售巨头相继关闭了部分连锁门店。 这主要是因为成本的增加。 如以笔者所在的杭州市为例:10 年前便利店的平均租金不到1.5 元/平方/天, 现已超过8元/平方/天, 几乎是10 年前的5.5 倍;很多热闹地段的平均租金已达15 元/平方/天, 有的甚至已超过20元/平方/天, 以此计算, 一家50 平米门店的年租金将超过36 万元。 经营成本的急剧上升, 正成为众多连锁零售企业停止扩张甚至关闭门店的最直接原因。 对于连锁零售企业而言, 适应时代特征、积极寻求转型发展, 已是迫在眉睫。

二、O2O的概念及内涵

O2O这一概念最早在2010 年8 月由美国一家支付公司Trial Pay的创始人Alex Rampell在Tech Crunch上发表的一篇文章中提炼出来, 被定义为 “线上-线下” 商务 (Online to Offline) , 简称为O2O。Alex Rampell定义的O2O商务的核心是:在网上寻找消费者, 然后将他们带到现实的商店中。 它是支付模式和线下门店客流量的一种结合, 实现了线下的购买。 目前, O2O的概念已经脱离了最原始的“线上-线下” (Online to Offline) 的定义, 延伸拓展了 “线下-线上” (Offline to Online) 、“线下-线上-线下” (Offline to Online to Offline) 、“线上-线下-线上” (Online to Offline to Online) 三个新的方向。

不管是哪一种具体的应用模式, O2O的本质就是利用互联网技术, 在生活消费领域, 将线上虚拟商业与线下现实商业进行有机整合、互动的新商业模式, 其核心是把线上的消费者带到现实的商店中去。

三、基于O2O的连锁零售企业营运模式分析

1、选择O2O模式对连锁零售企业的优势

目前, 不少连锁零售企业基本上停留在简单的B2C网上购物模式, 但大多因无法解决连锁经营模式和电子商务模式的冲突而收效甚微。 相对B2C模式来说, 连锁零售企业选择O2O模式具有如下优势。

第一, 基于线下实体门店的体验服务, 能使顾客充分地认知品牌、感知商品, 其相对信任度更高, 成交率也更高。 这是单纯的B2C的弱点。 而对于生活服务类连锁企业来说, 通过线上线下的有机整合与互动, 可以锁定目标市场和顾客。

第二, 通过网络能迅速掌控消费者的最新反馈, 推动线下更好的发挥体验营销的服务优势, 提供更具个性化的服务, 从而获取高黏度的重复消费, 形成稳固的忠诚客户群体。

2、模式分析

由于O2O模式的核心是线上与线下的有机整合、互动, 因此对连锁零售企业而言, 其应用模式并不仅仅局限于线上-线下或线下-线上的单向流动, 而是应该根据不同的业态、具体的经营内容而灵活运用。

(1) 自建O2O平台。 这其中, 连锁超市企业、门店数量较多的品牌专卖店可以选择 “线上购买-线下提货”的模式:消费者在网上商城选购、支付, 企业将订购商品统一配送到各个门店, 之后消费者在自己指定的门店提货 (具体流程见图1) 。同时消费者也可以在实体店面使用超市的应用程序, 接收到即时更新的每周特惠商品以及新品资讯, 实体店面缺货则可以改从网络下单。 这一模式对连锁经营的大卖场、标准超市、便利店等都适用。

对于类似连锁鞋服、 连锁家居或家装类企业, 如果实体门店数量本身足够多, 则可以采用上述连锁超市的营运模式;如果考虑实体门店的成本压力, 则可以考虑 “线上预订-线下体验-线上购买” 的模式, 企业在没有实体门店的销售区域内建设1-2 家体验中心, 但体验中心不产生任何订单, 仅仅为消费者提供网上预订之后对颜色、材料、质地等商品细节的实际体验, 消费者确认后回到网上完成购买, 最后商品由制造商直接配送到用户。 (具体流程见图2)

对于连锁百货企业而言, 则应考虑两种情况:1线上线下商品品类和价格的统一。 此种情况下, 除了可以采用前两类企业的模式外, 还可选择“线上预订-线下 (体验+购买) ”模式, 直接在门店完成商品销售。 (具体流程见图3) 2在线上线下商品品类或商品价格的矛盾无法解决的情况下, 首先应进行有效的品类甄选与规划, 明确线上与线下销售的商品品类, 在此基础上除了前述几种模式外, 还可考虑充分发挥百货店提供试穿、试用、比价的功能, 采用“线下体验-线上购买”的模式, 使那些乐于直接光顾实体百货店的顾客群能在充分享受体验的基础上, 在网上商城实现更多、更具性价比的购物选择。 (具体流程见图4)

(2) 利用第三方平台。 对于生活服务类连锁零售企业来说, 利用第三方平台实施O2O模式的销售方式其实早已有之, 最为典型的莫过于各类 “团购”: 例如某企业在淘宝网的聚划算推出某项团购商品或服务, 消费者在网上购买支付后, 到该企业的实体门店提货或消费体验, 从而完成“线上购买-线下消费”的销售过程。

此外, 连锁零售企业可以通过社交网站发起一些简单而又有趣味性的小游戏, 游戏过程中可以让消费者相对容易地获得不同金额的优惠券, 而这些优惠券只能在线下门店消费。其具体模式可归纳为“线上游戏互动-线下折扣购买”, 即消费者拿着线上游戏获得的优惠券去实体门店进行消费。当然互动营销不只局限于游戏、抽奖这类简单的内容, 在当前智能手机、移动互联网、社交网站、APP应用等快速发展的市场环境下, 基于第三方平台的O2O模式, 可以考虑将线上互动与线下体验在实体门店即时、同步实现, 连锁零售企业在实现销售的同时, 可第一时间跟踪了解顾客的意见反馈与价值分享, 从而推动企业各项经营活动的持续改善。

四、小结

根据零售业的发展趋势来看, 未来零售企业竞争的重中之重就是顾客体验, 哪些企业能提供最佳的消费体验、顾客在店内的停留时间越长, 那些企业就能获得独特的竞争优势。 在电子商务、移动互联网技术蓬勃发展的大背景下, 先天拥有实体门店优势的连锁零售企业, 其未来不独在线下, 也不只在线上, 一定是线上线下的完美融合。

参考文献

[1]中国连锁经营协会.连锁企业步入稳定发展期--“2012年中国连锁百强”发布[EB/OL].http://www.ccfa.org.cn, 2013-4-18.

[2]中国互联网信息中心.2012年中国网络购物市场研究报告[EB/OL].http://www.cnnic.cn, 2013-4-17.

[3]Alex Rampell.Why online2offline commerce is a trillion dollar opportunity[J].TechCrunch, 2010, 08.

[4]中国电子商务研究中心.连锁零售企业试水电子商务O2O模式优势与方法[EB/OL].http://www.100ec.cn, 2012-9-24.

零距离感受传统零售企业O2O转 第2篇

有关传统商业与电子商务的争辩一直不绝于耳——从2012年万达董事长王健林与阿里巴巴马云之间的亿元豪赌，到去年格力董明珠与小米雷军之间的公开过招，越来越浓烈的“火药味”也蔓延到了博鳌亚洲论坛2014年年会上。

面对电商的冲击，经济低迷需求的萎缩，商场的生意越来越冷清，即便房租打折，房东抱着维持住运营费用即可，供应商们还是撑不下去，草草甩货，关店转让。商场空置率越来越高，以往地段好抢都抢不上的专卖店如今贴着招租，而不是转让，满大街的转让，招租，清仓，亏本处理。好的地段人流依然很高，但是看得多，买的少，地段不好的地方，更是连个看的都没有。看看现在的商场，逛得都是些45岁以上的女性人群，45岁以下的很少，80、90后已经成为社会的消费主力，而这部分人群，正越来越多的倒向网购，实体店沦为了老年活动所。眼下的场景让传统零售企业不得不想出路。

传统商场是靠房租差价赚钱的，另外收取商户的一两个点的销售额扣点抵消部分宣传营运费用。专业点讲，就是中国的传统零售企业是依附于商业地产的。

由于国情，不同于发达资本主义国家的商场很多都是自有门面，自有品牌代理权，自营专厅，中国的商场大多数都是从过去的国营企事业单位租的门面，自己则作为二房东，赚的就是房租的差价。商户们效益好点，涨涨房租，效益好点，涨涨房租，一直这么走过了二十年。在这种盈利模式基础上，他们练就了一身的本领，节约成本，差异化经营，适时的促销打折，买手团，价格调查员，商户赚钱，他们就赚钱。一直这样持续了十几二十年，没有出过什么问题，这种方式的竞争也让他们赚了很多钱。从1995年到2010年十五年间一直是涨房租的，降房租也就近三五年的事。电商的威胁已经从：不屑一顾--------正视--------仰视。

黄金十五年间，很多传统零售企业赚的盆满钵满，但是过去的势头（闭着眼都能来的增长率）现在消失了，个性化的宣传营销并不能砸出预期的销售额，顾客们似乎失去了对实体卖场某某活动的热度，变得麻木迟钝。新近几年进入商海的都没能赚上钱，十几年前就开始做生意的，如今也耗得是早年赚下家底。

机缘巧合，我从13年开店，14年关店，到现在观点后进入传统实体零售企业从事电商业务，一路上看到了二房东的无奈，商户的唉声叹气，消费者的抛弃，传统零售企业的转型的迫切心理。

暂时的经济低迷和反腐不足以让整个传统实体零售行业失去信心，大家绝望的是异军突起的电商，和未来的替代性已经成为了铁的事实，自己的轨道不远处就断了，接着就是over。

官方数据说网购占全国全年零售总额10%，拎包零售的则30%是网购的。相信全国的零售业从业者们都感受到了这30%的力度。

迫于这种滑坡的趋势，传统零售企业企图涉足电商业务，找一根救命的稻草。

O2O是个新词汇，无论是从线下走到线上，还是从线上走到线下，还是线上线下打通，总之它让很多人看到了希望。包括传统实体零售企业。

零售企业主们是在固有的盈利模式里浸润了20年的主们，他们的思维已经固化了，他们更关注一场活动下来销售额增加了多少，细分到月的销售任务完成了多少，年销售规划完成了多少，让他们做电商，他们想到的就是拿商场里供应商的货建个网上商城自己卖，供价多少，卖价多少，利润有多少。他们认为这是很实际的操作方法，他们认为这就是O2O。

他们认为，自己做电商，应该利用自己现有的资源，供应商资源，场地资源，线下的顾客资源，做自己的电商平台，跟天猫和京东抢顾客，自己的优势就是可以到实体店看实物，并且可以随时随地下单，线上下单，线下体验，再回到线上交易，再回到线下取货或者快递上门，这就是他们认为的O2O方向。

他们也的确这么做了，但是寥寥无几的点击量和成交额冷冰冰的把他们的一腔热血拍了回来。“这不就是电商么？这不就是线上线下打通么？这不就是全渠道么？这不就是如今火热的O2O么？”

是啊，按大多数人的逻辑，这就是啊，怎么没有销量呢？

问题出在了哪里？

答：问题出在了根上。什么根？思维错乱了。

传统零售企业应该把自己看做一个平台商，一个供货物流通的平台商，之前的方式，不管是联营也好，自采自销也好，收房租也好，自己是个货物流通的平台。

如今顾客少了，货物流通的少了，货物到别的平台（淘宝、天猫、京东）上流通了，顾客跟着过去了，是因为自己这种平台已经不适应时代的需求了，为什么？效率和服务跟不上了。

效率上，由于招进来的都是代理商，代理商要赚钱，场地费，人工费都要加到商品上，商品价格就失去优势了，在加上现在年轻人时间的碎片化，已经很少去逛街了，这是服务上落后于淘宝、天猫、京东。

那么，把自己被时代抛弃理解成平台的过时后，出路就找到了：咱就整个效率高（加价率低)的平台；同时服务也跟上，允许顾客随时随地购物，咱再比他天猫京东多一条，如果顾客愿意觉得有必要，可以到我这种高效率的平台先看看实物再下单。这样的平台在新时代下有没有存在意义呢？

有，目前消费者只能选择两种方式购物：

如果存在第三种选择的话，相信作为消费者的我们是会在必要时（非标品）去第三种新型平台购物的。

如果第一种平台的功能作用，第三种平台都具备了的话，那我们以后就只选择第二种和第三种平台购物了。再如果，第三种平台同时拥有第二种平台的功能的话，那就只到第三种平台就好了。

那么好了，互联网时代，没有纯线上，也没有纯线下，原因就在这里：交易体验。

因为单独拿出哪一种交易体验来说，它都是残缺的不完美的。

还有一点是纯线上做不到的，我们逛商场，很多时候是消遣时间，逛得是形形色色的人，逛得是美食，逛得是跟恋人手牵手的甜蜜，逛得是装修新颖的环境，这一点，第三种平台同时可以以很低的费用给予消费者。那么问题的关键就是你第三种平台到底加价率能做到多接近第二种平台？

这才是传统零售企业要实实在在脚踏实地钻研的问题：变专厅式为仓储样品式，变靠房租收益为靠交易流水和人流广告收益，变靠交易扣点为交易大数据定制化生产收益等等等等。

所以说，电商与店商之争，表面上是销售方式之争，实际上是通路方式（加价率）之争，平台之争，购物体验之争，存在意义之争。

无论线上企业还是线下企业，现在大家共同的发展方向就是看谁能率先建立这第三种平台，谁建立谁就是未来30年能存活下来的人，晚了，别看阿里现如今这么庞大，诺基亚这个昔日巨人倒下也是不知不觉间的事情。最可怕的敌人永远在你看不到的地方，而不是正前方。最可怕的营销之争就是人家根本就不考这个赚钱。

了给大家点启发，这里又要引用思路清晰的强东哥的语录（但是我感觉强东哥忽略了仓储样品式生活广场这片蓝海）：

刘强东：在内部早会上我也说过，大家千万不要说怎么样叫互联网思维，因为可能会走火入魔的，小米的成功核心还是把供应链的效率提升，降低了成本，因为传统卖手机的都要通过渠道，因为品牌商不直接接触用户，而采用层层批发的方式。

第二，过去做手机效益很低，从手机出来，到铺完渠道要15天时间，现在当天就可以，比如说物流，我们希望5-7年之后，京东商城60%的货物从工厂大门直接送到家里去，我们现在已经跟手机品牌商合作，比如说一个手机品牌还没有生产下来的时候，我们预售2分钟预定了30万台，以前要送到京东的库房，再送到配送站，配送员再送到客户的家里。

这里我们的机器直接送到配送站，连库房都跳过去，配送员直接出发送到客户家里去，我们做了数百个城市，连农村的用户都在24小时收到货了。

这是传统零售行业是做不到的，小米还是把成本降低了，效率提升了。背后经济的规律，世界上能发现定律的没几个人，牛顿定律再过二十几年还叫牛顿定律，所有的物流都没跳过那几个定律，这是我的观点。

零售市场O2O加速 第3篇

目前来看，电商企业与实体企业的联盟是试水零售业O2O最经济最优、最被看好的方式，也被看做零售业发展的必然趋势。正如马云所言：“未来线上企业的未来一定在线下，未来线下企业的未来一定在线上，需高度融合。”

互补婚姻

今年5月初，马云在给员工的信中高调表示：“阿里巴巴5年后将成为全球首个交易额超过1万亿美元的公司，未来10年建成全球电子商务网络。”8月10日，阿里巴巴集团与苏宁云商集团股份有限公司达成全面战略合作，双方互相持股，阿里巴巴集团更成为苏宁云商的第二大股东，创造了我国零售史上最大投资。

这次合作的关键词，就是O2O。据报道，双方将打通线上线下，全面提升效率，为中国及全球消费者提供更加完善商业服务。

近年来，传统零售企业在电商的大举进攻下无力反抗，而快速发展的电商也开始遭遇成长瓶颈和增长压力，O2O模式给了两者结合的契机。无论是传统零售企业想借电商转型上线，还是电商企业想深入线下，二者的目的都是为了打通线上平台和线下门店。

中国电子商务研究中心网络零售部主任、高级分析师莫岱青分析认为，苏宁从线下向线上转型，现在走到了十字街口，急需寻求新的突破。阿里巴巴入股能够加快苏宁的转型，弥补苏宁缺乏互联网思维的短板，提供电商入口，加速其线上线下融合，推进其电商战略最终实现。

从阿里巴巴方来看，阿里巴巴的主要业务是电商，线下资源缺乏，为了弥补这一缺口，近几年阿里巴巴不断通过投资、并购、内部孵化的方式向线下发展，此次与苏宁合作，也是看中了苏宁的线下资源优势。苏宁现在全国拥有1600多家线下门店、3000多家售后服务网点、5000个加盟服务商以及四五线城市服务站，这些资源将与阿里巴巴线上体系对接。苏宁物流未来也将成为菜鸟网络的合作伙伴，苏宁分布全国的仓储物流和售后服务，可以为天猫大家电提供类似第三方开放平台业务。同时，与苏宁的合作还将扩大支付宝的使用版图。

线上线下联动、自我发展与借力发展并行。苏宁与阿里巴巴的联合，为我国零售业和电商的发展打开了一扇极具想象力的发展道路。

抱团式O2O

如果说苏宁、永辉等传统零售企业与阿里巴巴、京东等电商合作，是利用各自的优势资源实现O2O转型，那么，万达集团、百度、腾讯的合作，可称为“抱团式O2O模式”。

2014年8月29日，万达集团、百度、腾讯宣布共同出资在香港注册成立万达集团电子商务公司。一期总投资约50亿元，万达集团持有70%股权，百度、腾讯各持股权15%。万达电商将整合万达集团、百度、腾讯的现有资源，同时布局线下与线上。其中，万达集团发挥线下商圈优势;百度主要贡献大数据，旗下百度糯米及百度地图等将与万达电商打通;腾讯则主推网络支付工具财富通。

莫岱清判断，万达集团、百度、腾讯抱团的目的是欲借O2O“弯道超车”。现阶段电商领域中，阿里巴巴一家独大，京东紧随其后，其他电商尚无法撼动这两大巨头的市场地位。且2014年阿里巴巴在美国上市，急剧扩张其业务，让万达集团、百度、腾讯倍感压力。后三者谋建万达电商，很大程度上在于牵制阿里巴巴。

同时，这也是三家公司各自在电商领域不甚成功的尝试后的选择。万达集团引以为傲的商业地产模式在互联网时代颇受打击，旗下百货公司多家严重亏损，亟需借助互联网转型。2013年12月成立的万汇网，经过一年尝试已失败告终。腾讯虽涉足电商多年，但旗下拍拍网、易迅网等仍因运营不利出售给了京东。百度自2008年就开始进入电商领域，可谓“屡战屡败，屡败屡战”，一直未放弃尝试。

三家在各自领域优势突出，若能打通线上线下，前景不可估量。但风险在于，三者的目的各不相同。据中国电子商务研究中心助理分析师钱海利分析，王健林早已打算涉足金融，新成立金融业务与如今成立的万达电商跨界融合相辅前进，依托互联网可以打破地域性限制，解决传统金融需具备深厚金融底蕴才能揽客的困局，因此抓住线上互联网金融机遇，对于建立万达集团金融是一个很好的时机。而百度通过百度糯米、百度地图等一直尝试扩展线下资源，李彦宏曾公开表示：“百度是不是谷歌并不重要，重要的是我们要做O2O。”

O2O交易闭环的关键是移动支付，移动支付黏住用户需要有支付场景，腾讯的微信支付与百度钱包在支付场景上的缺乏可由万达集团丰富的线下资源弥补，这是万达集团、百度、腾讯三方在支付环节的有利互补。但三家因定位目标不尽一致，在用户入口上会存在竞争。

而且支付宝也正在加紧布局O2O领域，本就有用户忠诚度优势的支付宝若大势扩张，将给三家联合造成很大困难，尤其是掌握着移动支付主动权的百度、腾讯在合作公司仅占15%股权的形势下。

先练内功

尽管发展火热，但不可否认，O2O还处于探索阶段，抢先布局的大小公司目前均未找到盈利模式。易观智库分析师王小星认为现在所谓的O2O模式，更多是在炒作概念，“O2O并非只是移动互联网时代的新模式，PC时代已经出现，如智能手机还未出现时，我们是在电脑上查找好饭店再去，而现在可以在任何地方查看一家饭店、预定位置。”

但王小星也指出，线上线下结合是零售业未来发展的必然趋势。他分析说，过去电商企业很少关注线下，对线下渗透不足，而绝大多数消费和服务体验都是在线下完成的，电商企业要打破发展瓶颈，必然要往线下走。对传统零售商来说，向线上发展也是必然之路。现在两者的缺陷在于，电商企业更倾向于做熟悉的线上业务，线下企业想上线而认识、能力、人才储备等均不足。要真正实现O2O，企业必须线上线下业务均有，既懂线上运作，也懂线下运营，而不是几家企业表面融合。而且将来的具体业务模式也是多种多样，不会只有有限的几种。

若要取得革命性的突破，首先需要更先进的技术和基础设施支持。从整体上来看，无论是电商企业还是传统零售企业，在O2O模式下，都需要打通从商品信息呈现、售前配货、售中支付以及售后物流配送等一系列环节，打通线上和线下供应链及物流体系，做到线上和线下店铺的货物与价格等无缝连接，收集分析消费者信息而要做到这些，现有技术水平还不够。

比如，未来O2O模式下，消费者在各个渠道、各个平台都要能实现体验的无缝对接，这要求产品信息线上线下全覆盖，随时响应消费者的需求，因此，需定位精准地收集消费者在各品牌的停留时间、路线等;再如，消费者需随时在各种终端查询到商品信息，这要求所有线下店铺都铺设无线网络，现在只有一线城市能做到，等等，都需要大量的技术配套。而这些工作的复杂程度、资金投入，远远超过单纯做线上或者线下。

O2O零售模式 第4篇

一、O2O概述

电子商务不单单指的是网络技术, 而是一种市场营销的策略。电子商务也不单纯指的是在网上进行销售, 而是对于企业现如今营销体系与模式的一种补充。简单地讲, 它是结合国际化互联网技术展开的一种营销活动, 也可以说整合营销发展的必然趋势。O2O就是基于电子商务技术支持下的一个全新运作平台。O2O的英文全称为Online To Offline, 其实际上指的是将互联网作为平台, 把线下的商务机会与其相互结合, 使得互联网变成线下交易的一个主要平台, 这样的概念最早是由美国提出的。O2O通过促销、打折、提供信息、服务预订等方式, 把线下商店的消息推送给互联网用户, 从而将他们转换为自己的线下客户, 这就特别适合必须到店消费的商品和服务, 比如餐饮、健身、电影和演出、美容美发、摄影及百货商店等。随着互联网产业的逐渐扩大, 互联网用户也集聚增多, 以互联网为平台的产业经营已经逐渐普及, 更是随着物流的完善和金融产业的配合, 已经将互联网营销彻底融入了现代人们的生活中。我国电子商务的发展十分迅速, 并且领域也逐渐拓宽, 如果传统线下连锁零售企业将产品营销渠道拓宽至基于O2O模式的线上销售, 将会为企业的盈利带来一定的积极影响。

二、连锁零售企业营运现状

随着我国互联网产业的发展, 传统线下零售企业开始了线上营销部署, 从最初的线上发展至今, 可以将传统企业的线上线下发展归为三类。

(一) 新渠道的定义

这种定位对于连锁零售企业而言是投入较小的一块, 最先开展的线上营销的本意是为了补充线下营销。在经营方面, 连锁零售企业的营销最初可能仅仅是入驻电销平台, 耗费资金不多, 发展也十分缓慢。

(二) 新业务的定义

这种定位的前期投入较大, 新业务的产生证明了公司在线上有独立运营平台和运营方式, 不受线下控制, 通常采用独立的B2C模式加入驻电销平台加授权网络分销的方式。国内该业务运营方式以一号店为主要代表。

(三) 新模式的定义

这种营销模式通常是企业对线上业务做出充分了解和发展战略储备, 将电商销售作为公司整体改革的战略之一, 而并不是将传统线下经营搬到线上, 或是线上经营对线下的补充存在。新模式的定义, 需要企业在线上经营方面投入大量资金, 并且将线上线下共同融合, 将优势互补。

三、连锁零售企业的机遇与挑战

社会经济的飞速发展推动了科学技术水平的不断进步, 在现代信息技术的推动下, O2O开始普及。在新时期的电子商务大环境中, 传统的连锁零售企业必然面临着前所未有的机遇和挑战。

(一) 机遇

分析连锁零售企业的机遇有四点, 分别为:1.行业重整, 新兴的电子平台营销虽然取得了一定的销售业绩, 但其中不少企业均处在亏损状态。企业为了扩大线上经营规模而不惜投入过多资金, 但是短时间内电子营销无法取得适当的回报, 这种不可持续发展的未来趋势定将会受到行业的重整, 运行方式也将会被淘汰。2.电子商务兴起改变人们消费习惯, 电子营销很大程度上方便了消费者的购物, 企业必须适应消费者的消费习惯, 做好线上销售。但是企业若没有将线上线下经营方案做好优化, 很可能会产生双方影响效果, 如果转型成功, 则会为企业带来长远的发展。3.创新产品种类, 线上营销最方便的地方并非线上下单或送货上门, 而是通过线上的通讯方式, 能够更直接的将消费者与企业之间的问题解决, 这也是一种企业营销的宣传方式。通过这种宣传方式, 研发新产品或新服务, 保证企业的未来发展, 获得更多消费者的青睐。线上营销的另一大特点是方便企业的数据挖掘, 这为线上和线下的营销都带来了帮助。4.线上客户的积累补充了线下客户, 由于线上渠道广阔, 线上渠道中获取客户的资源较多, 这对于线下经营的客户管理十分有利, 能够充分补充线下客户群, 并且无需支出其他成本, 可以将线上线下的客户收集方式通用。

(二) 挑战

连锁零售企业的线上发展总结起来有四大挑战:1.压迫线下发展, 互联网电子商务的发展势头凶猛, 不少企业为了做好公司宣传, 不惜花重金在电子商务中, 这将极大的压迫线下发展的空间, 造成企业线下资金流通过缓。外加目前电子商务销售行业中存在监管漏洞, 产品没有保障, 行业发展不规范。2.营业额减少, 企业开展线上营销, 从营销模式、产品、企业宣传、人工管理等方面均需要重新做出投入, 在此基础上, 线下的经营能力会比线上更为稳定和安全, 但是线下经营却受到了线上的排挤。3.连锁实体店过多, 就连锁零售企业而言, 线下的实体店过多, 如果转型为线上平台发展模式十分困难, 线上线下产品价格、营销方式及销售绩效方式等均需要企业做出重新部署。4.对于目前消费群体而言, 消费者更注重用户体验, 而在线下能够满足消费者个性化的需求, 线下实体店面提升服务品质, 并且能够保证商品质量, 所以很大程度上又缩减了线上销售。

四、基于O2O模式的连锁零售企业营运现状和问题

连锁零售企业已经掌握了线上线下发展的规律, 已经逐渐确定线上线下协同发展方向, 在连锁零售企业中大体已经确定了三个系统, 即同步、同价、同系统, 同步是指线上线下均让消费者了解到商品的信息、消费情况、库存情况及服务信息等, 做到线上线下实时同步。同价是指同一类产品在同一地区内的销售价格相同。同系统是指线上系统和线下系统均包括了经销商和厂家, 保证产品进驻时同时间到达百货商店的线上与线下平台。开放供应链、物流、金融及数据服务模式。从目前连锁零售企业的线上线下运行方案中来看, 并不能够如期达到满意目标, 对此总结的问题有以下四点。

(一) 管理系统出现冲突

连锁零售企业在线上线下融合期间, 管理系统中会出现多种问题。线下连锁零售企业会使用ERP系统, 例如1号店的管理, 使用ERP系统对实体店面、人员、财务等方面的管理十分熟练, 但是与线上的对接方面还在磨合, 线上的管理与线下管理方式不同, 所以无法直接将线下ERP的管理系统运用到线上。

(二) 物流系统出现冲突

百货商店中的物流系统一直存在问题, 再加上线上线下的整合发展, 物流问题日渐凸显。在物流系统中处理同一用户的不同订单时容易出现配送错误, 例如, 同一用户分批次的购买了多种商品, 有些商品在同一库房, 有些商品没有在同一的物流仓库中, 这便需要多次配送, 增加物流成本。而消费者的体验效果也不佳, 容易产生抱怨。

(三) 人员配备出现冲突

不少连锁零售企业中的营业员为厂商的导购员, 而非零售企业的营业员, 这就出现了线上销售时存在的利益冲突。厂商导购员会尽力将消费者吸引至实体店中, 这将产生销售叠加问题。因此在人员制度方面还需要进行协调统一。

五、基于O2O模式的连锁零售企业营运建议方案

通过以上分析, 零售企业若要全面实施线上线下协同发展计划, 还需要针对以上三点问题作出优化方案, 总结优化方案为以下三点。

(一) 细分市场渠道

1. 线上营销策略

在考虑市场渠道方面, 线上与线下虽然都能够为企业带来盈利, 但是依然协同发展不规则, 这将会影响企业的盈利能力和消费者满意度。所以, 百货商店的运营方式是通过母公司及各个厂商共同为下属分店提供产品及服务, 针对这点, 百货公司可以通过低价、促销、优化人才管理等方式提高百货商店的盈利能力和市场影响力。线上业务的发展还可以通过周边产品销售做出调整, 线上业务扩充成本较低, 依据已有线上系统进行扩充, 只要做到与线下物流协同、人员配合到位, 便可以进驻新产品。

2. 线下营销策略

连锁零售企业的优势是连锁, 各地分布的连锁店面是盈利能力及扩大发展规模、增强企业影响力的最有效手段。针对连锁零售企业的线下来看, 线下实体店的主要功能是接受零散客户、打开当地市场及展示产品和提供体验。连锁零售企业可以将低效率的实体店整合和关闭, 着重发展核心商圈的店面及中型城市的店面, 提高店面展示效果。逐步将销售人员调整为百货商店的销售人员, 并将线下销售额及当地线上销售额总计归为大区的销售业绩内, 这样便会减轻线上销售对线下销售的冲击。

(二) 物流管理与控制

目前不少企业已经申请了快递业务经营许可, 包括京东商城、凡客诚品、唯品会、苏宁电器及1号店等。很多连锁零售企业都属于全国范围内大型的连锁零售企业, 主要经营于国内多个省市地区的快递业务范围, 而在物流方面, 很多消费者满意度都相对要低, 由于专属物流公司的物流掌控管理能力不强, 不少小物流企业频频出现货物丢失、损毁、发错件等情况, 行业内部较为混乱, 急需规范调整。而一旦连锁零售企业的快递牌照被审定, 则会有更多快递服务企业将加强与零售企业的合作, 消费者在该零售企业的电子商务平台上购买产品后由物流派送, 这样既能够节省物流成本, 又能够保证货物的派发安全。这也是连锁零售企业急需建立起的供应链, 对于此供应链, 企业还可以根据历史销售情况, 保证仓库商品充足, 这便提升了商品配送效率。

(三) 人力资源管理策略

大型连锁零售企业应该注重人才的开发与培养, 在母公司内部建立起系统的招聘、选拔、培养、考核及发展体系, 鼓励员工与企业共同进步, 保证双方的可持续性发展。将人力资源列入公司规划发展内, 建立起标准的人才培养模式, 做到自主培养, 内部选拔人才的开发与保留。另外, 连锁零售企业内部应构建起完善的员工激励制度, 保证人才的收入与付出呈正相关关系这样才能确保运营的顺利。

六、结论

综上所述, 我国传统的连锁零售企业的经营业绩正在受到线上营销的冲击, 百货商店应该选择快速转型, 而转型的方向应该为线上线下共同发展, 转型的目的在于提高企业盈利能力、增强市场占有率及品牌效应。目前我国零售企业的运营方式转向线上营销主要有三种模式, 而三种模式式中科学、合理、前瞻性模式应属第三模式式, 在未来, 基于O2O模式的连锁零售企企业营运模式才是主要发展方向, 也将成为为主流商业模式。

摘要：随着互联网电子商务的发展, 我国不少产业进军了互联网, 打通了电子商务营销渠道。针对连锁零售企业而言, 线上线下销售整合的发展是保证企业可持续发展、增强企业竞争力、提高企业知名度的有效手段。而传统的连锁零售企业比较注重店面销售, 如果将线下店面销售转型为线上线下协同发展会凸显出很多问题。连锁零售企业的线上经营目的与目标、线下经营的问题与原因, 以及两者相结合下营销策略整合的路径等问题是连锁零售企业目前最应该关注的问题。文章通过分析电子商务的发展趋势及线上营销的机遇和挑战, 总结出目前我国连锁零售企业基于O2O模式发展线上营销的优势及劣势, 并针对目前现有问题进行了对策分析, 为我国连锁零售企业实行线上线下整合发展的路径提供参考。

关键词：连锁零售企业,O2O,企业运营,线上营销

参考文献

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[2]汪旭晖, 张其林.基于线上线下融合的农产品流通模式研究——农产品O2O框架及趋势[J].北京工商大学学报 (社会科学版) , 2014 (03) .

[3]陈永遥, 王俊.基于电商O2O模式在我国零售业的应用分析和探索——以苏宁易购等零售巨头为例[J].电子商务, 2014 (08) .

[4]余远坤.商业转型时期传统百货零售企业全渠道应用研究[J].企业经济, 2014 (08) .

[5]张银莹, 汤先萍.传统零售企业与互联网企业的O2O竞争——基于博弈论视角的分析[J].现代商业, 2015 (02) .

o2o模式十大奇葩案例 第5篇

“以非油养油”将成为支撑公司业绩的重要途径和改革过程中的重要方向。

亿邦动力网获悉，中石化“联姻”山西本土农产品品牌“维真”，欲实现在加油站卖菜，加速油品销售企业从“油品经销商”向“综合服务商”转型。

该加油站未来将向广大车友提供生鲜食品、安全农产品、烘焙产品、营养早餐等更加贴近民生优质安全产品。

今年以来，中石化销售公司的非油业务正在加速发展。除了卖菜，中石化各地分公司加油站还在尝试卖水果、卖快餐等新兴业务，其非油业务版图不断扩大。中石化深圳石油分公司龙珠源加油站开始试点销售进口奇异果;江苏中石化首个与罗森便利店合作的易捷便利店在江阴市开业。

不得不感慨，城里人真会玩，加个油就把菜卖了!

NO.9 好狗狗到家：狗不光爱美 还要社交

宠物上门美容就是在家里把宠物变成高富帅。

宠物上门美容的O2O企业好狗狗到家CEO刘志雄表示，好狗狗到家主要以社群+O2O的玩法切入，其他的O2O基本都要靠自己的“强力”推广获取用户，而好狗狗是先有粉丝，后推出增值服务O2O上门美容。

目前，好狗狗的宠物美容对象主要针对小型犬，例如贵宾、比熊、约克夏、马尔济斯犬等。推出的服务包含洗澡、剪指甲、造型修修建、毛发护理。

有了O2O，狗的待遇的如此好，何况人乎?

NO.10 大润发：“扫荡”乡镇靠O2O+微商

大润发的锐意革新有目共睹。这家连锁超市的后来者在电商方面却比谁都激进：O2O、开放平台、微商、跨境可以说哪个模式火，就往哪里钻。这股不断折腾着“变态”的精神在传统零售业里极为罕见。

“变态”的另一方面，再次体现了这家成熟连锁企业的机智和敏锐嗅觉。“大电商和大商超在三四线城市渗透率不强，现在谁先渠道下沉谁占先机。”

飞牛网事业拓展部及物流配送部总经理、大润发O2O项目负责人袁彬介绍道，在三四线城市以及农村，O2O大战才刚刚开始。

在千乡万馆的“微商”代理招募计划推出后，飞牛网彻底将位置回归到供应商的角色，牢牢掌控货源，而渠道建设则交给了分销商，借微商的方式去实现，特别是“扫荡”零售业不发达的乡镇地带。

传统零售如何玩转O2O 第6篇

者去你所在的地方，而是在他们所在的地方遇见你。

如何才能追赶上消费者的消费习惯？对于传统零售商来说，并不是一个简单的命题。

或许，O2O是个不错的路径。

宜家：将创意延伸到网络

一直有人问：宜家为何不做电商？

一位宜家前员工出面表示：如果说电商是指在互联网上销售产品，那么给宜家带来的弊可能大于利。如果说是利用互联网来帮助企业做生意，那O2O更适合宜家。

目录册变身APP

产品目录册堪称宜家的红宝书，在宜家品牌的营销中立下了不小的功劳。为了适应移动互联网时代，宜家推出同样品质精美的APP，在这款APP上，除了可以点击更多的细节，还能看到相应的视频。接下来会做什么？他们在全球挑了三个国家作为试点，加拿大是其中一个，中国并不在其中。宜家会让手机用户通过APP看产品、看信息、看库存，然后生成购物单，上面写清楚店里的摆放位置。

这款APP可以搭配纸质的宜家2013产品目录使用，在这份最新的纸质目录上有一些特定标识，只要打开IKEA Catalog APP，并扫描这些标识，就可以看到这些家具的内层和更多信息，另外还可以连接到这些产品的3D模型、视频介绍等页面。

还记得之前的宜家购物体验吗，手里捏着货号在仓储区团团转。楼上展示区，温馨而又美好；而楼下的仓储区，就是冷冰冰的迷宫。而APP正好弥合了此处消费体验的缝隙，通过线上的补充，来优化线下的服务，让人们的店内购物更轻松。有人因此戏称：和宜家的小铅笔说再见吧！

宜家在加拿大的总裁很高兴地发现10%的宜家官网流量是从手机端过去的，这一比例照比过去增长了250%。

搬家嘉年华

前一阵，挪威卑尔根（Bergen）的宜家要搬家，因而策划了一次嘉年华——全市人民一起来帮宜家搬家。

来看看这个活动是如何开展的。

首先通过各种传统媒体，包括广告、传单、PR、社交媒体告诉全市人民：到宜家官网来登记你能在新店开业上干什么吧！

因为宜家开店典礼上必备项目是锯木头，所以很多人报名要跟市长一起锯木头。还有人希望做主持人、希望在大门外种上第一棵树、希望在店里做播音员……甚至有人还会突发奇想，申请一些在官网上没有公布的工作：如我来给大家跳舞、我来拉手风琴、我来表演滑翔。甚至挪威的著名嘻哈歌手也说要来免费现场演出。

宜家官网的愿望名单被越拉越长。

最后的结果是，五分之一的卑尔根市民来参加了宜家的这个开业活动，销售额破了历史纪录。

这个案例是将单个活动O2O化，把创意、品牌建设、销售有机结合在一起，通过线上的活动创意来吸引人们参与到线下的活动与购物当中来。

不难看出，宜家在线上所做的一切都是试图在用内容吸引消费者，然后为店里消费做准备。家具是与生活息息相关的行业，有大量的内容可以生成，从文化到设计理念、从风格到功能、从材质到搭配、从保养到更新等。只要选取恰当的角度，都可以成为卖点。

这也可能正是宜家不轻易越“电商”一步的原因，在消费者的心中：宜家两字约等于“完美的消费体验”。如果转移到线上，很容易搬起石头砸了自己的脚。

所以，他们选择了一个更为保险、也更容易出彩的中间路线——O2O，把原本旺盛的创意文化延伸到网络之上，而线下的体验始终作为“镇店之宝”。

正如宜家英国的负责人所说：安排一定的品类在线上销售能带来明显的销量增长，但这永远不会成为宜家的主流，因为家居这种讲究体验的产品，最大的舞台还是在线下店铺里。

沃尔玛：打通线上线下

在电子商务风潮愈演愈烈之时，沃尔玛这个老牌的传统零售商也一直在寻求突围之路。早在2006年，“O2O”的概念还未出现，沃尔玛就提出了Site To Store的B2C战略，通过B2C完成订单的汇总及在线支付，顾客到4000多家连锁店取货，大幅降低运营、物流成本和POS刷卡排队的时间，提升店内关联销售。

这种购物方式如今在欧洲也是方兴未艾，被称作Clickand-Collect Shopping，另一家商超品牌Tesco也将之大面积推广。

而沃尔玛自身对于O2O的探索一直没有停止过。

联手Facebook

2011年10月，沃尔玛在Facebook上设立“我的本地沃尔玛”页面，从而使全球Facebook用户能够随时了解自己居住地附近沃尔玛零售店的最新折扣和优惠信息。这项合作涉及沃尔玛约3500家零售店。一旦这些商店展开促销活动，将向居住在此附近的Facebook用户发送提醒信息。用户还能够在该页面下载自己居住地附近沃尔玛商店的电子地图，以查看这些商店中各区域都摆放了哪些商品。

沃尔玛首席营销官Stephen Quinn表示：“以前，顾客都是进入沃尔玛店中咨询以购买打折产品。”而现在，通过线上的“招揽”，就可以吸引那些因优惠而来的顾客。

出招线下支付

线上支付本该打得火热，而沃尔玛却在2012年4月反其道而行之，鼓励“现金支付”，推出——网上下单网下支付。顾客只要在网上下单，然后在邻近的沃尔玛超市支付现金就可以完成交易。

对此，沃尔玛总裁兼首席执行官Joel Anderson表示：“该项举措主要是为了方便那些不能使用借记卡或者信用卡的用户。事实上，在沃尔玛的交易中仅有15%是通过信用卡的形式完成的。”

有了“现金支付”这项服务之后，那些只有现金的顾客可以在线购买很多沃尔玛实体店里没有的产品。顾客在线购买后，在48小时内到实体店现金支付即可，随后产品送货上门。

同时逛两家沃尔玛

亚马逊、eBay这些电商巨头都是沃尔玛最大的威胁，移动互联网时代，消费者在沃尔玛店里购物时也会随手点开手机。既然这样，沃尔玛决定不去与手机作对，相反，用它作为一种销售方式。

沃尔玛商店使用的是“地理围栏”，也就是当你走进商店大门，定位感知APP就会进入存储模式，通过手机，你能看到商店里的新货，能用手机摄像头扫描条形码获知价格，也能持有正在购买物品的清单，及时获知已购物的总费用。

其实在这个过程中，沃尔玛引诱你进入了两家沃尔玛商店——线上的和线下的，APP的界面能够让你在线上和线下商店自由转换。如果正在寻找的商品在线下缺货，完全可以转换到线上完成购买。

无论哪种方式，都是沃尔玛的生意。

沃尔玛高级副总裁Tomas称：“现在沃尔玛已有超过12%的在线销售是消费者在实体店通过这个APP实现的。”他认为手机正成为沃尔玛与客户进行交互的核心部分。

不难看出，沃尔玛这一系列举措的共同指向都是——打通线上与线下，通过线上的补充，来优化固有的线下资源。

虽然在做电子商务方面，沃尔玛很难与亚马逊、eBay正面抗衡，但它却在试图通过O2O在侧面找到机会。O2O的实质就是打通线上与线下，与电商相比，沃尔玛的最大优势乃是线下实实在在的体验店，为何要以卵击石，而不是锦上添花呢？

O2O零售模式 第7篇

O2O模式作为一种能全面融合线上虚拟经济与线下实体经营的商业模式, 克服了线上零售面临的普遍问题, 如:信用问题、物流和网络支付问题等, 使消费者有更好的体验, 在一定程度上代表了网络零售发展的方向。本文拟通过对网络零售O2O模式发展历程的梳理, 指出其未来的发展方向, 以期对我国网络零售企业的发展起到推动作用。

1 O2O模式的出现

2011年8月, 美国Trailpay公司的创始人Alex Rampell在分析了Groupon、Open Table、Restaurant.com和Spa Finder公司后, 在Tech Crunch上的一篇客座文章中正式提出了O2O的概念, 即Online to off line, 从线上到线下。其核心内容是吸引线上消费者到现实的商店中去消费, 它是线上支付模式和线下门店体验的一种结合, 是借助线上对线下的一种发现机制。商家依靠互联网, 提供自身的销售信息, 包括商品陈列、促销活动等, 从而聚集起有效的购买群体, 在线支付相应的费用, 消费者得到并凭借各种形式的凭据, 在实体店铺或服务供应商那里完成消费。它可以将线上的价格优势与线下的服务优势集中在一起, 为消费者带来更加完善的消费体验, 拓宽商家的销售渠道, 为商家提供掘金市场的新机遇。

2011年11月, O2O模式被引入中国。以消费者为中心, 借助网络平台, 打通线上和线下是其实质。目前, 我国涉及到O2O模式的领域很多, 主要以团购、旅游、购物等为主。艾瑞咨询数据显示, 2013年中国O2O市场的规模已达到4623亿元, 较上年增长69%。预计未来几年内将持续快速增长, 2015年我国O2O市场用户规模将能达到2.93亿。短短几年内, O2O模式已经显示出了其蕴含着的巨大潜力。回顾我国O2O模式的发展, 可以将其发展历程分解为三个阶段:起步阶段、发展阶段和全面融合阶段。

2 我国O2O模式的起步

携程旅行网是中国最早采用O2O模式的企业, 主要是通过在线上提供信息吸引顾客, 在线下商家让顾客享受服务来实现。2011年, O2O模式开始在我国大规模的推广, 其中以团购模式的大规模采用和发展为起步。2011年, 通过在线上交易, 在线下消费商品或服务的团购销售总额超过了110亿美元。从2010年7月到2011年5月, 国内团购网站由400多家扩展到了5058家, 在10个月内增加了10倍。2011年全国团购市场共上线54万期团购活动, 超过3亿人次在团购网站购买了商品或服务, 平均每人次消费金额约为35元。团购带来的全年平均折扣达到了3.6折, 为用户共节省190多亿元消费性支出, 人均每次消费节省约62元。

2011年有7家团购网站迈入“亿元俱乐部”, 全年团购销售额超过10亿的团购网站达到4家。随着消费者维权意识的提高, 团购网站的投诉量快速增长。部分大型网站的资金出现困难, 导致服务质量下降, 特别是一些不规范的中小型网站卷款而走的行为加剧了消费的风险。2012年开始, 国内的团购开始走下坡路。2012年7月团购网站的数量仅为2953家, 比最高时的5058家减少了41%。

这一时期的团购虽然显示出了O2O模式的思想, 但还未把握其中的内涵。O2O作为一种商业模式, 通过长期为商家提供展示和营销的平台, 强调用户粘性, 从而为商家提供源源不断稳定的客流, 不以获得一时客户的短期利益为目的。而团购主要属于阶段性促销, 与商家的合作是短期的, 通常一单团购为期不超过3个月, 两者无法达到长期的合作共赢效果, 顾客的流动性太大是导致团购无法真正发展起来的瓶颈。另外, “线上支付线下体验”很容易使消费者陷入“付款前是上帝, 付款后什么都不是”的窘境。

3 我国O2O模式的发展

随着团购的退潮, 一些团购网站开始向本地生活服务网站进行转变, 这就进入了我国O2O模式的发展阶段。在这个阶段, 网上零售商作为连接线下商铺与网络用户的中间纽带, 通过其平台为线下商家提供商品和服务的展示信息以及折扣信息, 一方面线下商家不仅销售了商品和服务, 而且通过该平台提高了自身知名度;另一方面, 消费者通过其网上提供的信息, 了解商家, 消费后可进行点评, 为其他消费者提供参考。由于完全公开的点评, 在互联网这样一个完全开放的平台中, 商家的任何行为都会被迅速传播, 这样所形成的网络口碑效应成为线下商家关注的重中之重, 商家在服务消费者的过程中自然不敢懈怠。从而成为约束商家、保证商家服务质量的重要方式。

这种团购网站开始强调向生活服务商城网站转型和提升增值服务的重要性。通过长期为大量的商家提供展示和营销的平台, 为消费者带来独特愉悦的消费体验, 增强顾客粘性, 增加消费者忠诚度;完全公开化的评价机制吸引了很大一部分的忠实用户, 也抑制了一定量的投诉, 呼叫中心的建立、“不满意就退款”的承诺以及百万消费者权益保障基金的成立等, 保障了消费者的合法权益, 提高了消费者满意度和服务质量。这其中以大众点评网的运作为代表。截至2013年底, 大众点评月活跃用户数超过9000万, 点评数量超过3000万条, 收录的商户数量超过800万家, 覆盖全国2300多个城市。

为顾客通过提供打折、信息服务预订等方式把线下的商店信息推送给消费者, 将他们转换为企业的线下客户, 这种模式特别适合到店消费的商品和服务, 如餐饮、酒店旅游、娱乐、美容美发等。从2013年团购业务的销售品类来看 (图1) , 团购业务中95%的销售都是线下业务, 其中, 餐饮类占比最大, 达到52%, 销售额较上年增长97.8%, 为187.8亿元;休闲娱乐类24%, 销售额为86.4亿元, 较上年增长78.3%;酒店旅游和生活服务类占比19%, 达到68亿元销售额。商品及其他类销售额仅为16.6亿元, 较上年下降21.1%。由此可见, 团购业务正在不断向线下实体业发展, 餐饮、酒店旅游为发展最为迅速的两类业务, 休闲娱乐业务具有相当大的发展潜力, 商品类的团购业务整体呈现萎缩的趋势。团购网站向本地综合生活类网站的全面发展已成为一种必然, 是我国O2O模式发展正在经历的阶段之一。

4 我国O2O模式的全面融合

对于实体商品的销售而言, 线上线下的融合首先要解决的是价格问题。线上的价格一定会比线下的低, 这样才会吸引顾客, 但是随之而来的物流成本则使得这个目标难以实现。纵观我国目前O2O的发展, 主要有两种运作模式。

4.1 通过线上企业与线下企业的合作, 实现优势互补

实体零售店要做线上首先要解决的是顾客资源, 这些资源大多为竞争对手所把持, 如何争取这些资源是一个必须面对的问题;另一方面, 线上零售商要开拓线下业务, 巨额的开店成本、人工成本、房租等也是一个重要的难题。通过线上与线下的合作不仅摆脱了线上线下各自独立的顾客资源问题, 同时也解决了物流问题。线上商家在平台进行商品销售, 然后将商品送到线下的实体门店, 顾客可以到门店自取或由门店送到顾客手中, 实现了手指动动, 就能享受足不出户的购物体验。线下商家可以分享线上商家的客流和数据, 实现会员信息共享, 从而有针对性地为顾客提供线下购物体验。

这种方式以一号店和山西美特好的合作为代表, 不仅仅优化了供应链、实现了资源互享, 而且在一定程度上解决了双重运营成本的问题, 因此, 这种合作不单单是企业运营方式的融合, 而且涉及到供应链的深度融合, 将各自企业的优势都发挥到极限。

4.2 通过企业内部的重组, 实现线上与线下的融合

当一个大规模的企业原本就有线上业务和线下业务时, 把原本独立的两大业务直接捆绑在一起无法达到目标, 实现线上和线下的一体化协同发展是关键, 这就要求一种根本性的变革。通过把这两块业务打碎、重组使之合为一体, 从而实现根本性的融合。苏宁云商在这方面做了一些有益的尝试。

首先是组织融合, 将线上和线下两个渠道的商品采购、仓储配送、营销规划等合为一体, 然后在整个框架下进行成本统一核算、资源统一共享。其次是产品陈列融合, 由于互联网这一工具打破了区域的限制, 极大程度地提高了信息的传播速度和传播面, 通过在线上融合线下的视频展示、模型展示, 同时根据互联网和移动商务的发展推出虚拟货架和二维码, 真正使线上线下的商品、信息实现融合。第三是物流融合, 利用互联网和移动商务改变原本单一的物流线, 即可以网上下单、网上支付、线下送货或者门店自提, 真正实现了在哪里都可以购物的目标。第四是服务融合, 利用互联网这一巨大的平台, 重组自身的资源, 打造包括售前到售后这一整个购物流程的综合体验。

5 我国O2O模式的发展展望

纵观我国O2O模式的发展过程, 在短短的几年间出现了多种形式的发展模式, 可以预期, 随着网络经济的进一步普及, 线上和线下的融合、互动将进一步深化, 未来市场将爆发出巨大的潜力。

5.1 紧紧把握消费需求是O2O模式发展的核心

零售业发展的本质是为消费者提供服务, 随着社会经济的发展, 追求消费的方便、快捷和个性化成为消费者的共同要求。当前的网购人群主要以19到35岁的消费者为主, 大多集中在东部沿海发达地区, 通过不断挖掘消费者的需求, 分析他们的购物行为, 特别是将线下35岁以上的消费者和中西部地区的消费者引入到线上, 实现线上和线下的共享将是O2O发展的方向。随着网络购物的逐渐成熟, 消费者的消费观念也在不断变化, 除追求价格优势外, 更加注重支付的安全性和快捷性, 对于商品或服务的品质、品牌的信誉和质量保障方面也提出了新的要求。这就要求O2O企业摆脱传统的固有思维模式, 借助线上的媒体优势或线下的网点优势, 准确进行目标定位, 合理设置营销方案, 为消费者提供更安全和更具有保障的商品和服务, 打造更具有潜力和竞争力的多元化业务模式。

5.2 信息化的建设是O2O模式发展的关键

O2O模式的运用注重线上与线下的合作共赢, 将线上企业的价格优势与线下企业的门店和库存优势相结合, 通过细致的品类管理, 借助互联网信息技术实现线上下单数据与库存数据的实时沟通, 控制存货周转率。这就要求线上企业在单品管理的基础上, 将顾客的消费偏好分析报告分享给线下实体企业, 线下企业基于店内顾客的偏好进行商品配置和促销, 从而为顾客提供非现场的商品订货功能, 同时与生产商进一步实现库存共管。对于生产企业而言, 可拓展对顾客的无边界服务, 提升销售额。同时, 大量数据的交换有利于线上和线下企业进行精准营销, 针对不同顾客的特点, 进行商品配置和促销宣传。比如, 传统百货商场通过在店内铺设WIFI, 顾客入店链接WIFI后, 联系方式、浏览信息、行动路线、消费数据等信息会同步到后台系统, 使基于LBS的精准营销成为可能, 从而控制营运成本, 优化供应链, 获得新的利润增长点和优势。紧紧把握信息化的建设方向, 根据消费需求不断提升、改造信息技术和信息手段是O2O发展的关键。

5.3 移动终端的布局是O2O模式发展的助推器

O2O模式的运用有利于商家通过线上线下的融合来拓宽销售渠道, 消费者也可以通过购物体验, 提升购买的便利性。需要注意的是, 在商家与消费者之间急需一种能随时随地将两者联系起来的纽带。随着我国网络覆盖系统的日益完善, 智能终端的快速普及与整体网络环境的改善, 手机、电脑等移动终端设备将越来越可以满足人们对于碎片化时间的填补要求, 这就为PC端网购用户将继续向移动端分流提供了设备和技术支持。2013年中国移动网民规模为5.0亿人, 占整体网民数量已达80.9%。且移动端网民增速高于整体网民增速, 预计2014年移动网民将增至5.8亿人。对移动终端市场的重视已成为越来越多商家的共识, 2014年不论是线上还是线下企业, 都继续向移动端发力, 通过开展促销活动, 优化App功能, 促使更多的消费者选择移动购物。可以预期, 随着消费者移动消费习惯的日渐形成, 不同年龄段的人群对移动购物的认知日渐成熟, 移动终端购物必将成为日后的一种主流购物模式, 那些把握市场趋势, 提前进行移动终端布局的企业将获得更大的竞争优势。

O2O模式在其发展的历程中经历了许多挑战, 从最初的团购狂潮到综合生活网站的建立再到线上线下的深度融合, O2O模式正在不断改变着消费者的消费习惯和消费行为, 也不断带给人们对于商业模式的思考。可以预期, 随着网络购物环境的不断改善特别是移动互联网的普及, O2O模式将重塑线下实体零售企业的触网入口, 对线上零售企业也将带来新的机遇和挑战, 而O2O与移动互联网的结合将成为其发展的主要方向。

参考文献

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[4]余思琴, 王明宇, 刘淑贞.O2O模式对移动电子商务带来的机遇与挑战探析[J].中国商贸, 2013, 186 (9) .

O2O零售模式 第8篇

近年来,O2O商业模式凭借其独特的经营优势逐渐被许多行业所应用,O2O服装营销更是得到了快速的发展。O2O(Online To Offline,即线上到线下)是通过网络营销活动将把线上顾客带到线下实体店去消费,将线上和线下业务进行整合的商务模式[1]。O2O模式不仅是线上活动对线下业务的促进,同时也是线下实体店对线上营销活动的承接。根据艾瑞网数据显示,2015 年上半年,中国服装网购市场整体交易规模为4130.5 亿元,其中B2C及品牌官网等网络零售约占1/3[2]。网购市场的扩张,使许多传统服装厂商也开始纷纷涉足电商,但与C2C市场相比,不具备价格和品种上的竞争优势,并对线下实体店的经营形成了一定的冲击,容易引发渠道矛盾。O2O是一种新型的商业模式,服装零售业O2O模式尚处于探索与实践之中,仍需进一步深入研究。

二、O2O模式下服装零售业的营销现状

(一)O2O模式下服装零售业的营销策略应用

1. 服装零售业O2O模式的市场细分策略更精准。O2O商务模式的发展与互联网背景下的大数据分析密不可分,通过大数据分析可以得到消费者深层次的购买行为及心理特征,从而制定有针对性的营销方案。服装零售业O2O商务模式通过在线系统对记录消费者的浏览内容,并根据不同的消费行为标签来进行促销内容推送,实现了更加精准化的营销。目前服装零售业O2O商务模式主要应用于品牌类服装促销,有定位于快时尚的服装品牌,连锁门店数量较多、行业竞争激烈的运动鞋服类品牌,还有定位中高端的时装品牌等。O2O商务模式面向的顾客群主要是追求时尚的年轻人和追求品质的中年顾客,其中女性客户群占主导地位。

2.服装零售业O2O模式的促销应用策略较广泛。服装零售业O2O商务模式的促销应用策略不仅包括线上推广、线下推广策略,还有线下服务策略、移动支付策略和网络平台策略等,其中线上推广策略主要有加入微信公众号、微博宣传、二维码扫描、访问移动客户端官网等;线下推广包括实体店试穿体验、实体店折扣、实体店互动营销活动等;线下服务策略包括线下到店体验和售后服务等。此外,O2O商务模式的网络平台还要能支持多种移动支付方式,实现在线预付,并能够实现更有效的客户关系管理[3]。服装零售业O2O商务模式的促销应用策略与传统的营销模式或单一的网络营销模式相比较,策略选择更加广泛,应用形式更加多样。

3.服装零售业O2O模式更注重品牌体验营销。O2O商务模式源于团购模式的出现,并逐渐成为服装品牌商应用的一种新型经营模式。O2O商务模式成功的关键在于创新顾客体验,目前开展服装O2O商务模式体验营销的典型代表有:基于LBS的优衣库模式,通过线上推广与线下承接、双渠道开设虚拟试衣间来提升客户体验;GAP中国门店模式是通过网上下单,实体店试穿,实现虚实结合;绫致时装的私人定制模式,主要借助“微信的公众账户+ 微购物平台”为客户提供筛选服装、预约试衣等个性化推荐服务;此外,还有美特斯邦威的生活体验店模式;以及歌莉娅的粉丝群模式和探路者拟建多功能式营地等[3]。O2O品牌服装体验营销的实践在一定程度上取得了成功,对商品促销、品牌形象宣传和品牌忠诚度维护起到了较大的作用。

(二)O2O模式下服装零售业面临的营销难题

1.如何发挥传统渠道优势,提升实体店营销绩效。服装零售O2O商务模式主要是通过线上活动吸引顾客到线下实体店进行消费,但随着网购模式的深入人心和理性消费观的形成,消费者更愿意选择价格相对优惠的网络渠道,实体店可能成为顾客的试衣间和体验场所,同时实体店较高的人力成本和房租成本支出使得其营销绩效存在下滑甚至亏损的风险。服装实体店与网络渠道相比具有无法替代的优势,通过O2O商务模式如何实现线上活动促进线下消费将是一个亟待解决的难题,尤其是如何挖掘与拓展传统实体店的渠道优势,以提高实体店营销资源的利用效率和营销绩效。

2.如何实现线上线下协作,整合全渠道营销。服装零售O2O商务模式不仅是线上宣传、线下购物,而是要实现线上线下互通协作,实现全渠道营销。目前O2O模式下服装零售业线上与线下互通,其前提条件是要建立统一的营销信息系统,将线上与线下商品信息、客户信息打通,既使顾客能准确掌握企业的商品信息动态,又使厂商能及时了解客户的消费信息,但服装行业实现O2O模式下的信息系统建设需要相当长一段时间和大规模的投入。而且目前服装企业网站存在线上销售商品更新不及时,信息发布不完整,线上与线下商品信息不同步等现象,而且若线上线下的利益主体不同,也会导致分配冲突[4],今后如何实现线上线下双渠道的优势互补,整合全渠道营销将非常重要。

3.如何增强客户体验,提高顾客的忠诚度。服装零售业O2O模式的实质是通过增强客户体验,提高顾客的满意度和忠诚度。但目前国内市场除了少数的知名品牌服装开发了客户体验项目外,其它服装零售厂商无论在网络渠道还是在线下渠道的客户体验服务还较欠缺。网上渠道多是商品促销的推送信息,缺乏互动项目设计,线下实体店虽然利用了二维码等移动终端来发展会员和吸引顾客关注,但是实体店的营销模式与传统方式没有本质上的差别,有的店内还存在服务人员过度推销的现象,使顾客产生抵触情绪;有的是试衣间数量少且空间狭小,试穿不方便;还有许多实体店缺乏网络设备,顾客查询商品或即时下单不方便等。

三、O2O模式下服装零售业的营销对策

(一)拓展实体店的经营优势,提升综合服务质量

由于服装是个性化商品,需求因人而异,线下实体零售店可以直接满足消费者的试穿需求、购物评价、退换货需求以及配套服装购买需求等,为顾客创造了时间效用、地点效用和占有效用[5]。O2O模式下服装零售实体店不仅要发挥现有的优势,还要积极拓展其它经营优势,如提供个性化的装修风格,提升顾客的感官体验和心理体验;从促销式的购衣服务转向顾问式的购衣服务,能结合顾客需求特征,为顾客提供个人穿衣指南和形象设计;发挥实体店面的品牌形象展示功能,宣传品牌的价值观,增强顾客的品牌归属感和忠诚度;精心设计到店消费的互动营销活动,将实体店打造成时尚交流的社交平台,提高顾客的参与度;简化购物支付及退换货手续,提高服务效率;利用实体店搜集客户信息,为设计精准营销方案提供依据等。

(二)实施差别化营销战略,开展O2O模式互补营销

差别化营销战略的制定主要从三个方面考虑:一是基于顾客数据库,从年龄、收入和职业等变量,分析线上和线下顾客的购买行为特征和购买习惯,根据顾客需求特点,将相应类别的商品分比例放置在线上线下不同渠道进行销售,降低渠道冲突,实现渠道互补;二是根据企业各种服装所处的市场生命周期阶段,可将一些处于成熟期或衰退期的服装款式更大比例放置于网络以较大优惠方式放量销售,而将处于导入期的新品更大比例放置到实体店销售,获得更高利润回报,这样既可以提高渠道的利用效率,还可以加快商品周转时间,发挥不同渠道的优势;三是根据企业服装促销的需要,选择不同的促销时机将促销商品放置在不同渠道进行销售,如在“双11”、“双12”、“6.18”等网购狂欢节放在网络上大量促销,而店庆日、传统节日则可以更多比例放在实体店促销,提高实体店的人气。实施服装O2O模式的差别化营销战略,要结合具体情况,灵活运用。

(三)采用反向营销思维,迎合顾客的购物需求

由于商品信息搜索的便利性和购物比较意识的增强,使许多顾客更热衷于在线下试穿,到线上购物,通过虚实两条渠道比较,选择价格更具吸引力的网络渠道消费。鉴于顾客在实体店只试不买的消费行为,为提高企业营销资源的利用效率,可以采用反向营销思维,一是线下商场或服装店可以借鉴超市经营模式,采用自取试穿模式,减少对顾客购物的干扰,精简服务项目,降低经营成本,以期通过更大优惠来留住顾客;二是在实体店安装网络购物终端,在顾客试穿之后可以直接在店内下单,即线上下单支付,实体店即时取货,减少顾客的流失;三是可以采用反向定价策略,由于网购增加了包装成本和物流成本等,并为顾客创造了时间价值,可以有意识将实体店定价略低于网络定价,并展示比较价格信息,让顾客选择到店消费还是网络购物。此外,还可以采用多种方式欢迎顾客来店试穿,并且对到店试穿的顾客给予一定幅度的购物优惠,对于带来潜在顾客的顾客,如果产生消费给予一定奖励来吸引顾客到店消费;同时开发生活消费类或服装消费的APP软件,类似于美团或大众点评网,为顾客提供衣食住行方面的生活指南,推送服装促销信息和新品发布信息,使顾客更快捷地获得商品信息,并将本土服装消费与线上促销相结合,真正实现服装销售O2O模式的融合。

(四)线上线下同步营销,增强顾客的购物体验

线上和线下是两条不同的营销渠道,可以利用网络信息技术充分展示商品信息,提供线下所不能感知的商品体验,可以通过查阅其它顾客的购买评价,能较客观真实地了解商品质量和服务质量,为购买决策提供参考;同时线上购物的方便快捷和网购支付后至收货前对商品的心理期待都成为消费体验过程的一部分。而线下实体店促销人员热情周到的服务、专业的购衣指南和顾客即时获取商品的满足感以及人员推销的感情交流体验又可以弥补网络购物的不足。线上线下同步营销,就是要充分发挥两者优势,使之相互补充。O2O模式下的服装零售的同步营销既要做到网上发布的商品信息、促销活动信息要与线下要同步进行,使顾客有机会获得线上和线下的双重体验;又要尽可能缩小网店与实体店的价格差距,甚至是零差距,追求方便的顾客可以选择在网上下单,时间充裕、喜欢直接体验产品的顾客可以选择在实体店消费,减少两者由于购物渠道不同而产生的购后不适感。

摘要：O2O模式下服装零售业的市场细分策略更精准、促销应用策略较广泛、更注重品牌体验营销。O2O模式下服装零售业面临的营销难题是:如何发挥传统渠道优势,提升实体店营销绩效;如何实现线上线下协作,整合全渠道营销;如何增强客户体验,提高顾客的忠诚度。从拓展实体店的经营优势、实施差别化营销战略、采用反向营销思维和线上线下同步营销等方面提出了解决对策。

关键词：O2O模式,服装零售业,营销现状,对策研究

参考文献

[1]姜珊珊,傅纯恒.服装品牌O2O商务模式下的体验营销研究[J].消费导刊,2014(7):49-50

[2]中商情报网.2015上半年中国服装网购市场运行情况分析[EB/OL].http://www.askci.com/news/chanye/2015/10/27/153426vjew.shtml,2015-10-27

[3]盖翊中.服装零售业O2O商业模式应用策略[J].合作经济与科技,2014(7):77-78

[4]张宝明.基于SHAPLEY值法的O2O模式下服装业的利润分配机制研究[J].电子商务,2015(6):64-65

O2O零售模式 第9篇

值得关注的是, 这些死亡的O2O企业, 无一例外都是互联网企业, 这些企业具有很多共性:没有核心技术和产品支撑, 没有清晰的战略规划和盈利模式, 产品和服务同质化严重, 线上线下严重脱节, 全靠概念忽悠投资, 然后靠疯狂烧钱进行所谓的扩张。这就是所谓的伪O2O。

就如奇虎360公司董事长周鸿祎说的:全世界风投烧钱给中国大城市用户改善生活。而同时, 一些有头脑的O2O企业如滴滴与快的、58同城与赶集、大众点评与美团等等, 在寒冬到来前都由打得头破血流的竞争对手迅速牵手成一家人, 以减少或结束无效竞争来谋求未来的出路。这些巨头们一合并, 也就意味着这些行业的小兵小将们走到了尽头。

回归冷静, 实体零售O2O迎来真正发力的机会

当互联网企业在O2O领域的盲目跟风热潮过去, 资本的狂热回归冷静, O2O也就真正会迎来一个良性的发展空间, 而实体零售企业将在O2O上真正有了发力的机会。实体连锁企业既有O2O的基因和优势, 还有创造新需求的能力。当市场在由混乱走向规范, O2O的商业模式不再以无谓的烧钱大战来冲锋, 拥有丰富的线下资源、且在线上正在逐步摸到门路的实体零售企业, 就能对符合自身的O2O业务进行资源的有效整合, 并通过商业模式和产品服务的双重差异化, 在市场上找到立足之地。所以, 当互联网泡沫的浮华散去, 实体零售企业的转身机会可能也就会真正到来。

埃森哲最新的调查发现, 消费者中出现了“重返实体店”的迹象, 未来计划更多通过实体店进行购物的消费者比例从一年前的18%攀升至26%。这一趋势不仅发生在中国, 在美国等成熟市场愈加明显。调查发现, 93%的消费者表示实体店购物“非常方便/方便”, 远远高于网络 (75%) 和移动设备 (61%) 。因此, 尽管各渠道的购物体验均在改善, 但从“方便”性的角度看, 实体店仍然占有绝对优势。

拆掉实体店的墙, 构建实体店互联网化的创新零售

作为零售企业, 必须要“拆掉实体店的墙”, 通过建立真正的O2O, 打破线下实体店受营业时间、店面位置、货架空间等的限制, 延伸实体店线上销售功能, 让顾客销售全渠道、全天候随心购物体验, 提升顾客销售转化与离店顾客的再次复购。

“线下流量是持续的, 而且对实体商业来说最关键的一点是, 它是属于你的。”微信支付副总经理耿志军曾指出, 实体零售业的互联网化历经了三个不同阶段。首先是自建电商平台, 此阶段的问题是获取用户成本高、无流量。第二阶段是入驻大型电商平台, 问提示用户数据无法沉淀, 无法建立用户有效互动。现在处于第三阶段, 实体零售的自有终端门店和其代表的线下流量成为实地商业的核心优势, 以此为基础建立智慧零售服务体系已成趋势。

谈及如何让线下实体店互联网化, 曾在微软中国任高级工程师, 上海九逸科技业绩通联合创始人之一任宁先生分析道, 互联网技术可以帮助连锁零售企业在移动端建立微商城, 开辟线上销售渠道。这是销售层面的互联网化, 在实体店的基础上建立虚拟数字货架, 可以无限延展产品的SKu, 搭建微店 (微商城) , 突破实体店受到营业时间、空间, 物理商圈的限制, 以人在哪里店开在哪里来延伸实体店的销售功能。同时将地面流量引进微店 (微商城) , 通过微信等社交媒体工具建立消费者生态圈, 让店铺获得稳定、持续增长的客流。

这方面, 很多实体零售企业走的更远

天虹商场通过O2O布局, 实现了全渠道多入口的引流布局, 线下转型“百货+购物中心+便利店”的多业态, 线上完成了“网上天虹+微店+微信”三个端口的构建。

据介绍, 天虹后续将会不断丰富产品线, 实现将整个超市搬到线上, 并保证提供与门店购物一样的优质售后服务。有效延伸实体店业务, 天虹突破传统零售商模式, 往实体-电商全渠道经营模式转型。

大商集团2015年销售收入突破2000亿元。而同时, 大商天狗网也晒出了全年的成绩单。2015年全年, 天狗网销售总额达18.1047亿元, 整个平台访问总UV达2297.31万, 累计订单数345万, 注册天狗会员数248万, 在线店铺共153家, 百货85家, 超市58家。天狗用户与会员交易数占比16.36%, 天狗用户与总交易数占比6.36%。天狗没有PC端, 全部是移动端的东西, 除了APP, 还有移动官网和微信公众号。

“真正的运营、营销都是门店单独操作的, 我们可以在上面发卷, 上一些单品。至于实现二次营销, 是在于我们说的试衣间产品。通过导购的手机客户端和消费者的客户端交互把试过的衣服保存下来, 这个信息建立以后后面的二次营销就成立了, 它是集合了数据采集, 标准化单品的信息标准化, 这样用户的二次营销就跟这个绑在一起了。”大商天狗网总裁刘思军说到。

通过构建基于实体店为基础的、线下线上融合的O2O模式, 从而突破了实体店受营业时间、店面位置、货架空间的限制, 满足了消费者24小时全天候、全渠道、个性化的购物需求。

零售技术才是未来制胜市场的关键

此外, 零售技术的提升应受到更大重视。连锁复制的模式已经不再是重点, 零售技术的提升才是未来制胜市场的关键。北京全时便利、安徽乐城超市这样的企业, 正是通过零售技术的提升, 用不对称的战略战术, 打破了行业的固有平衡, 从而获得了市场的认同。这种技术的提升不仅仅包括支付方式、数据对接、移动互联, 也包括深耕精细化、创新业态、打破原有门店模式、重塑供应链等等。

比如为了给消费者带来更好的购物体验, 安徽乐城超市从国外引进世界上最为先进的智能光电感应门系统, 购物车、电子标签、购物篮也是直接从国外进口, 包括生鲜区也将使用电子看板, 给消费者提供最有品质的购物体验。

营销专家王晓锋在其《零售4.0时代》中也提及, 打通信息流的方法就是打通零售企业内部营销、商品、服务、组织协调等涉及到企业所有的营销环节, 打破信息屏障。

实体零售业转战O2O 第10篇

5月21日, 国内家电巨头美的与苏宁云商 (下文简称苏宁) 宣布联合推出定制类厨房空调产品, 开创空调行业的全新细分品类。对这一合作, 美的集团副总裁吴文新表示, 在传统家电领域, 用户的个性化需求已越来越强烈, 催生出很多的细分品类市场, 美的空调将积极响应用户全新诉求并完善产品线, 为消费者提供更加专业化、个性化的空调产品。“依托苏宁行业领先的流通平台和覆盖全国的销售网点, 美的厨房空调将在苏宁易购实现线下体验, 线上购买’、线上浏览, 线下购买’的O2O全新购买模式, 为广大消费者提供更加便捷的平台, 美的空调产品优势结合苏宁线上线下整合的渠道优势, 共同开拓厨房空调这一细分市场, 前景也非常可观。”

苏宁副总裁王哲则指出, 苏宁目前正在深层次的变革供应链合作模式, 改变过去以谈判博弈为主导的模式, 并向以用户需求为驱动的商品合作模式转型。“传统环境下的以生产驱动市场, 以采定销的模式对供应商和零售商而言, 在互联网零售背景的当下已经行不通了, 零供关系不是谈判对手的关系, 双方的利益更不是在谈判桌上去实现的, 而是要共同去了解和把握用户的需求, 运营市场、服务用户, 而互联网技术的发展, 大数据的应用, 社会化营销的手段为我们提供了这种现实条件。”相关评论认为, 美的与苏宁的合作无疑是线下企业向线上的进一步迈进, 正如王哲所说, 线下线上结合的O2O是两者看好前景的基础。

“在移动互联网时代, 实体零售店已经不可能独立发展, 网上购物人群和实体店的消费者已经开始重合, 因此实体店在把握既有优势的同时朝线上走是必然的趋势。”买卖宝信息技术有限公司副总裁白光利在接受本刊记者采访时指出, 实体零售企业充分利用线上跨地域、无边界、海量信息和用户的优势, 在带来线上销售的同时, 也将反过来促进实体店的发展。

“在电子商务崛起后, 实体店的一些弊端凸显出来, 比如地域和时间的限制、商品品类的局限等, 导致短时期内电子商务快速增长, 但是线上也并非完美。”国美旗下安迅物流有限公司副总经理吴光华告诉记者, 随着线上消费量的激增, 带来的是库存和物流配送的压力。“在实体店的销售中, 70%左右是小件商品, 消费者购买后会自己带走, 对于实体店而言没有物流末端配送的压力和成本, 余下的30%大件商品虽然也要配送, 但是受到地域的限制, 其配送的半径往往较短。相反, 线上所有的商品都需要配送, 而且配送的半径要大得多, 相应地物流成本也增加了很大一部分, 尤其是在大件商品上表现尤为突出。”吴光华表示, 除了库存与物流的压力外, 线上无法带给消费者最切实的感受。“所以线下企业在经历了一段向线上的转型后, 现在开始布局O 2 O, 实现线上与线下的互动发展。”

布局O 2 O

伴随移动互联网和O 2 O的发展如火如荼, 传统连锁零售企业不可避免的被卷入其中, 银泰百货、绫致集团和美特斯邦威等先后试行O 2 O战略, 而苏宁作为国内商业企业的领头羊, 在经历了线下向线上的转型后, 面对O 2 O的商业新阵地更是卯足全力。

2013年2月19日, 苏宁进入了转型提速的深化阶段, 更名“苏宁云商”, 全面转型“云商”发展模式, 明确了以互联网零售为主体, 打造O 2 O的全渠道经营和线上线下的开放平台的“一体两翼互联网零售路线图”。同年6月8日, 苏宁云商宣布, 全国所有苏宁门店、乐购仕门店销售的所有商品与苏宁易购实现同品同价。苏宁副董事长孙为民当时表示, 苏宁强调线上线下渠道在商品、服务、价格方面的融合, 价格一致是苏宁多渠道融合的重要一步, 标志着苏宁O 2O模式的全面运行。

要做真正的020, 需要两个条件:一是拥有自身能够掌控的线上和线下的渠道;二是实现两个渠道的互通互动, 其主要的表现就是商品种类融合、商品价格同价、用户数据共享、支付要统一、服务与物流要贯通。就第一个条件而言, 同时拥有线下遍布全国1700家门店和线上苏宁易购平台的苏宁, 显然具备先天优势, 而要实现第二个条件, 苏宁则经历了一番历练。

一方面, 苏宁充分借助线上线下渠道, 进一步丰富了新品类的经营, 拓展母婴、美妆、百货、智能家居等新产品全面上线。另一方面, 苏宁继续优化网络布局和店面结构, 持续推进业态升级。2013年5月, 苏宁拉萨店开业, 完成了内地所有省份连锁布局, 并在北京、无锡两地尝试开设红孩子实体店。同时, 苏宁逐步丰富线下平台产品及店面功能, 通过嫁接二维码、WIFI、移动客户端等信息技术, 打造集展示、体验、服务、销售于一体的互联网店面, 并在全国所有店面增设网购自提点、直销区, 突破店面的时空局限, 基本实现商品展示、便捷支付、物流配送的线上线下融合。

作为O 2 O模式配送支撑的物流体系方面, 苏宁也加大了这一方面的建设投入。截至2013年12月31日, 苏宁共有19个城市物流基地投入使用, 同时长春、福州、武汉、乌鲁木齐等17个城市物流基地在建。此外, 南京、北京、广州小件商品自动分拣仓库投入使用, 沈阳、上海、重庆等地的小件商品自动分拣仓库项目也在加快建设中。

而在2013年, 除了苏宁外, 其它大型零售商和品牌商里面, 徐家汇商城、杭州解百、王府井、天虹商场、美邦服饰、红旗连锁、有阿股份、步步高、银泰、大润发、百联集团、海印股份等也都纷纷宣布了O2O战略, 部分企业的O2O战略已经进入了实质性发展阶段, 这也成为线下传统零售业2013年发展的最大亮点。

摸索前行

尽管苏宁在O2O布局上已经走在同行前面, 然而随着其2013年报及今年1季度经营数据的披露, O2O战略的实施给苏宁带来的阵痛已经显现。苏宁2013年报显示, 当年实现营业收入1052.9亿元, 同比增长7.05%;归属上市公司股东净利润为3.71亿元, 同比上一年的26.76亿元下降86.11%。这一净利降幅也创下了其成立以来最大降幅。苏宁董事长张近东日前在投资者沟通大会上强调, “转弯时适当减速、放慢脚步是为了更稳健”, 从前两年的高举高打转向精耕细作, 回归物流等用户体验的提升和供应链深层变革。

面对业绩的亏损, 业界分析, 2013年是苏宁围绕互联网零售和O 2 O的布局年, 开展了入口、商品、服务等各项重大布局, 动作颇多, 步伐迈得太大。目前, 苏宁正处在相对困难的弯道阶段。尤其O2O战略后, 苏宁实施线上线下同价, 线上业务的增长带来物流成本的上升, 而线下本身固有的租金和人力成本却并没有减少。

“苏宁依然不可避免地要面临其它网络零售商的竞争。目前苏宁在价格上并无优势, 消费者在苏宁的线下店体验后, 很难保证不会到非苏宁易购的平台下单。”一位接近苏宁的业内人士表示, 苏宁的双线同价并不具备价格优势, 其竞争对手国美的双线低价策略对消费者而言更具吸引力。而这一点, 从苏宁与国美的经营数据也有所表现。从国美日前发布的今年一季报来看:报告期内, 国美上市公司部分实现全渠道销售收入133.51亿元人民币, 同比上升8.2%, 综合毛利率同比提高至18.2%, 国美上市公司部分首季度归属母公司净利润同比大幅提升252.6%, 至2.68亿元。而在同一报告期内, 尽管苏宁期内实现营业收入228.69亿元, 比国美仍高出近百亿元;但苏宁净利润出现了4.51亿元的亏损, 逊于国美。

对于“线上线下同价”现阶段做不到最低价的原因, 国美高级副总裁何阳青曾表示, 由于目前我国零售商的经营并非采取进销差价的模式, 而是在商品销售后收取供应商返利, 因此许多商品的零售价格是由供应商掌控的。实行“线上线下同价”, 当线上和线下价格对比后出现不同而又要兑现同价承诺时, 如果将其中一个渠道的商品价格降到供应商的限价以下, 即使是零售商自己贴钱也会受到供应商抵制, 甚至出现有价无货的极端情况。因此“线上线下同价”只能采取价格就高原则。

面对苏宁在推进O2O布局中出现的困境, 业界则表示乐观, 认为这只是企业O 2 O发展过程中经历的一个阶段, O 2 O作为电子商务未来的方向, 其广阔的发展空间以及获得更大收益的前景并没有改变。

传统零售企业布局O2O

绫致时装

3个月的时间, 仅仅拿出66家门店做试验, 却带来了1000万元的销售额。服装零售企业绫致时装公司与微信合作的O2O实验, 无疑为传统服装行业注入了一剂强心针。

微信与绫致时装的O2O项目, 基本打通了绫致的线上线下结合, 尤其是通过微信扫码将用户链接到线上, 通过搭配吸引消费者看到更多商品, 线上享受线下流量, 线下享受线上服务, 互相促进能充分释放线下店铺或广告带来的客流, 使得绫致的O2O项目在试水3个月后就带来千万元的销售额。

银泰百货

作为零售标杆的银泰百货, 2013年一直在测试线下会员信息采集与个性化推荐, 从而打通双线数据, 实现精准营销。银泰方向十分明确, 即识别、定位和交互。区别于传统零售和PC端电子商务精准营销逻辑, 银泰更看重锁定通讯ID。银泰在线下运营及筹建的大型百货商城和购物中心, 现在也基本完成了全场WIFI的覆盖。用户进入门店, 打开WIFI, 一旦通讯ID接近服务范围, 移动终端就会接收到门店发送的各种推送信息, 而这些消息借助了第三方服务商掌握的用户过往在全网的消费记录数据库, 按个人偏好推送, 精准引导用户在实体门店消费。

上品折扣

上品折扣在线上依托移动端和微信开通的服务号联动线下进行O2O试水。虽然上品折扣的线下店数量并不多, 但这也为其O2O改造和优化体验带来了极大便捷。通过为导购员配备手持终端进行商品录入及收银, 构建商品信息数据库, 实现线上线下商品、库存及物流信息的实时传输和共享, 从而掌握商品经营能力, 实现了联营框架下的单品管理。

全渠道，后O2O时代的零售新出路 第11篇

然而各种热闹的新闻过后，究竟有哪家O2O真正走通了传统企业的转型之路？几乎没有，我们听到的都是一些短时爆发的效果，或无疾而终的改革。企业也开始反思，这不是简单把消费者从线上往线下（反过来也一样）引流的问题。

后O2O时代，人们将目光聚焦到一个新词，全渠道。

创立短短一年多，互道便已经以其独到的全渠道解决方案为上海久光百货、香港利丰集团、茂昌眼镜、太平鸟集团等多个知名零售商实现商业目标。早在创立之初，互道就因其业务前景，以及实力雄厚的创业团队——公司创始人为前SAP全球高管王华，骨干员工也几乎全部来自全球五百强及互联网公司，而备受瞩目，迅速得到光速安振的投资。

什么是O2O的典型思维

王华在接受《销售与市场》采访时表示，“O2O的典型思维是，厂商会去问，线上销售多少，线下销售多少，到底哪个占比大？”

“我们不是用这种对立的思维看问题的。消费者实际不分线上线下，不是说他/她在线上买过你的东西，就不在线下买。”

这也是王华当初“出走”SAP自立门户的重要原因之一——他看到了传统ERP在互联网环境下的局限。

ERP以企业为边界，而在渠道日益多样化、消费者触点更为分散的今天，企业的边界亟须拓展，他们需要一套既能与ERP对接（无法与企业原有ERP或者管理体系相容的O2O，最终都死在了路上，这方面的教训已经太多），又能在互联网时代，管理外部资源（包括上下游的供应商、分销商以及最终消费者）的系统。

基于这样的ERP思维——深入企业结构的底层，为其梳顺业务流程，不仅打通消费者，更要打通订单、物流、供应商数据，是互道产品的独特之处。

王华总结，互道的产品“既轻且重”：轻是从消费者的角度看，必须非常轻便易用，符合习惯，这也是很多传统企业转型的切入口；重是在开发过程中，必须仔细梳理所有消费者与企业的触点（包括网上网下），让这些信息与企业的反应决策实时联动起来——这需要非常全面完善的工作。

后来，SAP收购了做电子商务的Hybris，用友、金蝶等企业软件商也在谋求向全渠道管理转型，这一切都验证了王华的眼光。“三年前，我们提出全渠道这个理念的时候，还很少有人听过。最近真的热起来了。这是件好事，大家一起来做，才能推动市场快速成熟。”

能不能按效果付费

因为此前在SAP就负责全球高速成长性企业市场，王华对中小企业的需求痛点尤为了解。

“中小企业的预算不多，但需求不小。传统软件商按订阅数或license收费，企业为了省钱，渗透率往往只有5%～10%，就是说100个员工，只买5个license——这导致企业不是所有环节都运行在系统上，必然出现断点和盲区。”

王华自问，为什么不能打破行规，按效果收费？

他还真这么做了。为了让中小企业能用最轻便的方式、最小的代价，看到数据管理的价值，互道近期还推出了一个标准化产品“特卖管家”，针对零售常见的特卖场景，传统企业可以立即实现收集用户数据、购买及试穿记录分析。

O2O零售模式 第12篇

一、纯网络零售商与O2O零售商博弈模型的建立

(一)模型假设:

(1)纯网商与O2O零售商是销售同类产品的企业。

(2)纯网商管理者与O2O网商管理者都是理性经济人,都追求利润最大化。

(3)这两者所在行业为竞争型行业,各自有一定的市场。

(二)博弈模型建立:

(1)模型的参与主体:v。博弈模型中的参与主体是指在行动中以自己效用最大化的决策主体。在这个模型中i∈v ,i = 1,2 v为参与主体集合。假定1代表纯网络零售商,2代表O2O模式零售商。

(2)参与主体的博弈行动。每个参与主体都有自己的行为决策,决策在不同情况具有差异性。假定用Ai表示可供参与主体i选择的所有行动的集合。

(3)博弈主体的战略选择。战略是参与主体在已知信息的情况下进行行动的策略指导,它规定参与主体在不同情况下选择不同的行动。假设Si表示第i个参与主体的特定战略,则Si={Si} 表示第i个参与主体的所有可以选择的战略组合。本模型中,二维向量S ={S1,S2} 为一个战略组合。

(4)博弈中的效用函数。市场经济中的参与主体都是以追求自身效用最大化为终极目标的理性人,假设Ui表示参与主体i的效用函数,在本模型中ui= ui{S1,S2} i = 1,2。

二、纯网商与O2O零售商的博弈分析

在网络零售兴起的初期阶段(2003—2006年),纯网商以绝对优势占据着主要地位,这时为市场领导者,2007年之后传统企业不断进军电子商务,对纯网商形成一定的冲击。在此,我们分析O2O商铺进入网络零售后,与纯网商之间的博弈。

根据上面得出博弈模型为:

(1)参与主体。i = 1为纯网商;i = 2为O2O网络零售商。同时,我们把其他企业对这两类企业的影响忽略不计。

(2)参与者的行动。在这个博弈中,纯网商可以选择的行动是竞争和打压,O2O网络零售商可以选择的行动是竞争和合作,即A1= {竞争,打压},A2={竞争,合作}。

(3)战略决定。在本博弈模型中假定O2O企业首先选择目标是竞争还是合作,但是企业领导者知道其在作出选择后,纯网商会根据自己的选择而做出选择。

(4)参与者的效用函数。在这个博弈模型中,我们以参与者获得的利润作为参与者的效用,具体的效用如图所示。

假设参与者的市场占有份额为αi,其需要付出的成本为Ci,则参与人获得的利润可以表示为ui= R(αi)- Ci。

(5)博弈的均衡结果。O2O网络零售商具有三方面的优势:一是表现在内部管理层方面。首先网商有着稳定的进货渠道,这保证了商品的来源。其次,O2O模式有完善的物流体系,一般传统零售商会指定特定的物流派送。最后,一般在网上开立店铺的企业都有一定的品牌影响力,这种在线下实体店给顾客树立的商品质量形象有助于网上店铺的开展。二是体现在消费者层面。一方面,消费者有着丰富的购物经验,传统零售商品质量的好坏,消费者心中有一个大概的认识。另一方面,线下实体店的传统零售商有着较为健全的售后服务体系,这消除了消费者权益受损无处索赔的想法。三是政府监管方面。有实体店铺的传统零售企业会受到工商管理部门的定期监管,这样消费者权益会受到更大程度的保护。

基于O2O零售商对纯网商的优势,O2O零售商一般会选择与纯网商展开竞争,对于纯网商来说,是选择与O2O零售商竞争还是打压,要考虑自身在市场中所占份额α1的大小、所需成本C1以及企业的承受力。

若u11> 0,u13> 0 ,并且u11> u13,则纯网商选择竞争,反之,选择打压。

若u11>u13,则纯网商选择竞争。

若u11< 0,u13> 0 ,则纯网商选择打压。

这里并不包括u11< 0,u13< 0的情况,如果O2O网商一进入,纯网商就赔钱,这种情况现实中很少见。

但是O2O网商相比纯网商也有一定的劣势:一是O2O网商想要进入网络零售就必须懂得网络的操作技术,而这正是线下实体商的不足。二是线下实体店的日常销售通常为店长加售货员,团队的能力主要体现在面对顾客营销方面,而网络消费需要一个计算机水平强的团队,不需要直面顾客。三是线下实体店的营销方法与线上店铺的营销方式不同,O2O网商必须重新摸索学习线上的营销经验。

三、博弈结果分析

从上面的分析中可以得出,虽然O2O模式网络零售商进入网络零售的时间比纯网络零售商短,但是O2O模式网络零售企业的发展潜力巨大。总体来说,未来O2O模式下的网络零售企业比纯网络零售企业的竞争力要强,但这并不意味着纯网络零售商不存在发展空间,纯网络零售企业可以从消费者需求的多样化角度出发,设计消费者个性化产品。另外纯粹网络零售企业可以多关注网购的细节之处和独特之处,更好的在竞争中发展。

摘要：2009年至今,电子商务在国内发展迅速,企业进行网络零售已经普遍展开,在新形势下,网络零售商中既有纯网络零售商,又有传统零售商为了跟上时代趋势而在网上开设店铺。然而日益激烈的网络零售的竞争,是否能够留给纯网络零售商和传统零售商各自的发展空间,两种类型的零售商在博弈过程中各自的优势和不足体现在哪些方面,以及零售商应该在博弈过程中如何发挥优势、弥补不足。

关键词：纯网络零售商,O2O零售商,博弈

参考文献

[1]网络零售学[M].重庆大学出版社,2010

[2]网络经济学[M].北京交通大学出版社,2010

[3]赵耀华,蒲勇健.博弈论与经济模型[M].中国人民大学出版社,2010