OA部绩效考核（精选8篇）

OA部绩效考核 第1篇

工程部绩效考核

为提高部门客服服务工作、加快工程速度及工程质量，推动员工积极性，对此做出一套适应工程部的考核方案。

此考核针对工程部的每一个员工（试用期员工按试用工资制度实行），在考核中主要有以下内容。

一． 经营指标、工程部主要以毛利来作为考核项目，每个本部门员工按个人要求完

成所分配任务，完成一定比例能得到本项相应的分数，完成比例不到50%的为“0”分本项“经营指标”分数也就为“0”。超出100%的一样按照比例计算上封顶。

二． 维修指标、主要考核部门维修人的维修效率（维修分主要以维修、巡检送货组

成），每个本部门员工按部门要求完成维修分值才能得本项分数，本项人值完成率不到本项比例的50%本项分数为“0” 超出100%的一样按照比例计算上封顶。

三． 管理流程、主要考核本部门员工的自我管理及自我克制能力，考核内容有（工

作报表9分、内部协作6分、区域卫生3分、自我评价2分）。工作报表得分以“周报表不交1次扣1.5分、月报不交扣3分”内部协作得分以“出现与内部人员发生争执1-3分、不服从派工扣1-3分”区域卫生得分以“办公室检查不合格扣3分”。

四． 减分项、客户投诉按客户每次投诉（如人是来了不知修没修好人又走了、服务

太度不好、以后不要他再来我们这等）计算出现1次扣5分，分数按每月投诉次数相加得出客户投诉项的总减分，不按时完成工作是以每次安排工作时（不及时安成工作被发现、安排工作推三阻四）发现1次扣5分，分数按每月发现次数相加得出不按时完成工作项的总减分，两项相加得出减分项的总负分。

最后以四项所得分数相加得到的分数是员工得到的最终分数，以最终分数来核算员工工资收入。

备注：考核只对绩效工资部份进行考核。

OA部绩效考核 第2篇

招商引资绩效考核和奖惩

办法

为充分调动各单位招商引资工作的积极性、创造性，推动全县招商引资工作再上新台阶，根据县委九届五次全体（扩大）会议和县人大十五届二次会议精神，特制定本办法：

第一条考核对象

各招商团、开发区、各乡镇及县招商分局。

第二条目标任务

全年引进内资****亿元人民币，外资****万美元。

第三条考核内容

（一）引资实绩

1、凡在当年1月1日至12月31日引进的资金、项目和技术，符合如下条件的可纳入当年招商引资考核范围。

⑴资金认定：***县行政区划以外的资金。

⑵项目认定：固定资产投资项目。考核外方当年实际完成的固定资产投资额。引进房地产开发项目按0.3系数折算。

⑶无形资产认定：引进的新技术、新工艺、专利技术和国内、国际知名商标等无形资产，按合同规定经有关部门评估确定其价值，作为招商引资目标单位的引资实绩。

2、不予认定的资金和项目：政策性资金，县内民资，投资体量低于5000万元的房地产项目、低于2000万元的墙材厂项目。

3、凡任务在5000万元以上（含5000万元，以下类同）的招商团，本新引进3000万元以上工业项目（以下所提项目均指工业项目）不少于1个，新签约项目不少于2个；任务在1亿元以上的招商团，本必须新引进5000万元以上项目不少于1个，新签约项目不少于4个。招商团所引项目全部入驻园区。所有目标单位新引进项目以落地建设为考核依据。

4、各招商引资目标责任单位，本所引项目要按照产业集聚和区域就近的原则全部进入县开发区和乡镇工业集中区。

（二）基础工作

1、工作机构：各目标单位要成立常设招商机构，由单位主要领导总负责（招商团由团长总负责）。

2、人员配备：抽调2-3名副科级以上领导干部，并配备若干名精干人员，成立招商组，脱离其它事务，专职招商。

3、经费设置：设立专项招商引资工作经费，由各目标单位自筹。

4、活动开展：本参加省、市、县组织或单独组织活动不少于5次。

第四条考核组织

由县委组织部、监察局、商务局、发改委、财政局、审计局、统计局、工商局组成县招商引资认定考核小组，办公室设在县商务局。

第五条考核程序

（一）申报：被考核目标单位按项目进度及资金到位情况每月20日前向县招商引资工作领导小组办公室及时申报，并提供如下材料：

1、引资证明：由投资者提供其在濉投资的引荐人证明，以第一次提供的为准。

2、项目证明：提供有关投资合同、协议，政府主管部门的批准立项或备案的相关文件资料。证明材料要体现出项目投资体量、投资内容、投资期限等。

3、资金证明：提供验资报告、银行进帐单、设备清单、评估报告等。

4、投资方证明：提供投资者的身份证明或投资企业的营业执照等。

（二）认定：县招商引资认定考核小组每月对已报送的材料进行认定。

（三）督查：县招商引资工作领导小组每季度按期对全县引资目标单位和重点项目进行现场督查，并及时在全县范围内通报。

（四）调度：县委组织部和县商务局分单月对各目标任务单位进行调度；县委、县政府分双月对各目标任务单位进行调度。

（五）公示：考核结果由县招商引资工作领导小组办公室每月在县电台、电视台公示，并在县委县政府门前公开栏内设专栏进行公示，接受社会监督。

第六条考核奖惩

（一）经费保障

设立招商引资财政专项经费600万元。其中，100万元用于重大招商活动，100万元用于招商团专项补贴，350万元用于重大招商项目、中介机构及年终考核奖励，50万元用于招商引资专项业务费用。

（二）奖励设置

OA部绩效考核 第3篇

随着现代内部审计职能的转变, 内部审计部门在帮助企业实现其远景目标时, 也在努力地实现自己的增值目标。以此为核心, 内部审计部门在帮助企业持续地改善所有的作业流程的同时也需不断地改善自己的业务流程;内部审计人员也只有不断学习, 才能在不断变化的环境中成长, 更好地服务于企业的可持续发展战略。这与目前新兴的战略管理业绩评价工具平衡计分卡 (BSC) 的理念完全一致, 因此我们可以引入平衡计分卡的业绩评价体系, 从以下四个方面对内部审计部门进行考核。

1. 财务方面。

内部审计的最终目的是增加企业价值, 可将内部审计价值增值最大化作为它的财务目标, 同时按照成本效益原则, 将内部审计部门的成本最小化作为它的另一个财务目标。对于内部审计部门来说, 增值的方面主要有: (1) 是否减少企业管理费用和生产成本; (2) 是否促进企业其他部门提高效率; (3) 是否减少不必要的作业; (4) 是否减少舞弊的发生; (5) 是否通过评价并改进企业风险管理带来增值等。成本指标主要有预防成本、检查成本 (包括内部审计人员的工资、奖金及其他检查费用) 、内部故障成本。由此逐步将内部审计部门由传统意义上的费用中心转变为利润中心、增值中心。

2. 顾客方面。

现代内部审计方式的精髓是参与式审计, 其理念的核心是内部审计人员不仅要善于发现问题, 更要善于解决问题, 并将所提建议当做本部门的服务产品向管理当局积极推销, 因此可以将企业董事会和其他部门看成是内部审计部门的顾客。在整个审计过程中, 审计人员须努力与被审人员维持良好的人际关系, 共同分析问题的实质及潜在影响并探讨改进的可行性和应采取的措施, 从而充当经营管理人员加强内部控制、改善经营管理、实现企业经营目标的热心顾问和有力助手, 帮助顾客逐步实现其战略目标。这可以从以下指标进行评价: (1) 内部审计部门提建议的被采纳率; (2) 顾客满意程度, 衡量企业其他部门对内部审计工作的认可程度; (3) 顾客获利能力, 评价企业内部审计部门对其他部门所作的价值贡献; (4) 顾客投诉次数; (5) 内部审计人员的诚实度等。

3. 内部业务流程方面。

对内部审计提供的服务可用下列指标进行评价: (1) 发现问题、反馈问题、提出建议的及时性和正确性。 (2) 内部审计部门提供服务时的效率。审计时间可以分为增加价值的时间和不增加价值的时间。内部审计部门应努力缩短乃至消除不增值工作时间, 缩短审计项目时间, 提高审计效率, 节省企业资源。 (3) 报告与发现重大问题、提出有价值的审计意见的次数, 这个指标在一定程度上是对内部审计部门效率与质量的检验, 但应同其他指标一起使用。 (4) 审计服务差错率。 (5) 审计计划完成百分比, 该指标衡量内部审计工作进度、规范程度和工作效率。

4. 学习与成长方面。

内部审计部门学习与成长的评价指标包括: (1) 内部审计人员满意程度, 该指标由人力资源管理部门通过年度调查或滚动调查获得; (2) 内部审计人员保持率, 用于衡量该部门人员的稳定性; (3) 内部审计人员招聘培训费用与销售收入之比; (4) 内部审计人员工资总额与销售收入之比; (5) 战略工作覆盖率, 即从事战略性关键工作的内部审计人员的百分比; (6) 内部审计人员每年参加一定时间的系统培训, 包括知识、能力的培训和职业道德方面的培养; (7) 内部信息沟通与交流能力; (8) 内部审计部门中达到个人目标的员工比例。

企业应组建内部评价小组, 确定内部评价所需要的时间, 每年进行一次内部评价。内部审计部门应将以上财务指标与非财务指标相结合, 突出对审计项目及其效果的评价, 并形成书面评价报告。当然, 上述指标并不是一成不变的, 可以随环境的变化和企业的实际情况适当进行调整。

二、对审计人员的目标管理与绩效考核

目标管理是国际流行的一种先进的科学管理制度, 它以科学管理和行为科学理论为基础, 通过“目标”来管理员工, 使员工参与工作目标的制定, 从而达到“自我控制”的目的。目标管理是指上下级共同将组织的总体目标分解为各个组织单元和个人的具体目标, 以通过具体目标的管理来保证总体目标的实现, 以通过具体目标的业绩评价来反映总体目标的实现状况。目标管理一级接一级地将目标分解到组织的各个单位, 最后落实到个人。在此结构中, 某一层的目标与下一层的目标联系在一起, 而且对每一位员工, 目标管理都提供了具体的个人绩效目标。

内部审计部门是企业的职能部门, 其员工是企业重要的资源, 对员工的考核可使用目标考核方法。企业目标考核体系是一个整体, 涵盖了企业方方面面的工作。按照从高层到基层的顺序, 它可逐层进行分解, 并建立在可行性的基础上。具体来说, 内部审计目标管理包括以下三个步骤:

1. 目标分解与确定的基础工作。

(1) 明确内部审计人员职责, 编制部门各岗位职能分解表, 并将岗位职责与经济责任考核挂起钩来。

(2) 制定审计工作计划和审计项目计划, 严格执行审计工作程序, 提高审计工作效率。

(3) 真正做到“人人有事做, 事事有人管”, 并使每一个人都明确各自的岗位职责与权限。

2. 目标分解。

按照企业管理的总体目标确定内部审计部门负责人的责任目标后, 要及时将目标分解给自己的下级。在进行目标分解时, 要注意几点:

(1) 在进行各个方面的目标分解时, 注意不要有遗漏, 也不要使下级之间的工作发生重复。

(2) 在进行总量目标分解时, 注意下级目标之间的分量之和应略大于或等于总量。一般应提倡下级目标的分量之和略大于总量, 这样可以对下级的工作起到激励的作用。

3. 目标确定。

(1) 上级向下级说明整体目标和分配的工作目标。

(2) 下级根据上级的说明, 确定自己的工作目标, 并向领导说明不能完成目标的理由或完成此目标时需要的条件。

(3) 上级与下级一起讨论并最终确定工作目标, 签订目标管理经济责任书, 明确目标考核标准。

随着社会对内部审计需求的增多和内部审计职业化的发展, 致力于内部审计工作的人员面临着更多发挥自身实力的机会。而对于对内、对外营销活动进行内部审计, 更好地发挥内部审计的作用是任何企业的内部审计部门和人员都必须重视的问题。内部审计部门运用平衡计分卡和实施目标管理, 使内部审计人员有了更明确的工作职责和努力的方向, 从而使内部审计资源发挥更大的效用。

参考文献

[1].张巧良, 邹玮.基于平衡计分卡的内部审计部门绩效评价框架的构建.财会研究, 2006;11

[2].陈露霞.建立内部审计业绩考核的思考.浙江审计, 2004;10

OA部绩效考核 第4篇

我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。

关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。

在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。

KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。

BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。

EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。

即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。

关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：

第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？

第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。

在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：

基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。

一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。

不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。

在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。

把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。

因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。

这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：

强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。

不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。

一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。

把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。

王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉

荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。

结算部绩效考核办法 第5篇

ⅰ绩效考核方案一

一、绩效考核总则

为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。以提高员工的积极性，提高工作效率为出发点，且便于考核，制定此绩考核方案

工资=基本工资+岗位工资*部门绩效考核系数+年终奖励（盈亏奖励和特别贡献奖）

部门考核系数以公司总产量为根本，根据部门员工基本完成数据或行业产量完成定额为基础，结合结算部门实际情况确定此考核系数。

岗位工资：根据岗位工资制定办法，结合公司实际情况确定。（暂定2000）

岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。（暂定 1200,800）

二、主要工作完成计划

1、图纸计算量T=（暂定）4 万方/人.月(以整个工程为考核对象-图纸计算报表为依据)

2、结算量(含小票和图纸结算)J=（暂定）1.5万方/人.月（以签字或盖章结算单为依据）①原则上谁管的工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直至工程停供且结算完毕为止；

②原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析，出分析表查找亏方原因。图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏对比分析，查找原因，或指定其他人员。（负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出贡献（扭亏为盈）的个人给予特别贡献奖）

③目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结算员10人；公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/12个月/10个人=1.5万方/月.人

例如 王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1.5万方，月工资见绩效考核分析表。

三、绩效考核实施细则

1、工资浮动比较大

（1）月绩效差额幅度大：是由于每个月需要结算的数量随季节变化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而变化，当月公司的回款越多及上月的产量越多本月的结算绩效越大；

（2）各结算员的绩效差额幅度大，由于分配的任务不同可能导致工资差距大。可根据调度提供的下月产量计算调整结算任务分配方式及比例，避免幅度差过大。

2、图纸计算量考核

（1）图纸计算考核，可能由于计算错误导致绩效考核不能反映真实情况，或存在作弊可能。对于故意计算错误且证据确凿，给予结算员惩罚，降低6个月图纸计算月岗位工资100元（并

作为岗位工资考核的依据之一）；对于无意计算错误，在当月图纸结算量中扣除或当月绩效工资中扣除。对于图纸计算量与图纸结算量出现重大偏差，但未亏方，按无意计算错误扣除；若导致出现亏方，按故意计算错误降低100月岗位工资3个月，（并作为岗位工资考核的依据之一）。

（2）当图纸结算改为小票结算，应根据正式合同或补存协议或业务员通知作为依据，结算员从知道或应当知道之日起至次日下班前将图纸量按图纸结算要求提交给结算部长，逾期未提交的按无或放弃图纸计算绩效考虑。

（3）图纸考核对象，图纸计算以单个工程或单位工程全部混凝土量（或合同规定范围全部砼量）作为考核对象，既必须全部计算完一个工程所有混凝土量，才能作为考核依据，否则不予以考核。对于工程比较大划分范围的工程，按所划分的单个范围作为考核对象。

（4）图纸计算范围，按合同约定计算，无合同或合同无约定或约定不明确，由部长与业务员确定之后再计算。（原则上只计算主体结构，二次结构另行考虑）

（5）图纸计算时间，应在工程施工前计算，原则上图纸计算进度应超前工程施工进度，做到提前预控，尤其是筏板等隐蔽工程施工。对于图纸到达时间迟于施工进度的由图纸送达人负责该进度以前的隐蔽工程的不能及时对比造成的后果，但结算员应将之前的混凝土量及时计算，且做盈亏分析表，若亏方须注明亏方原因。对于不能按时完成图纸计算的部长有权交于其他人计算，（6）图纸计算考核表（表一）图纸计算汇总表格式（表二）图纸计算表

3、结算量的考核

（1）结算包括图纸结算量和小票结算量，结算数量按甲方签字或盖章的结算单或对账单为依据。结算单复印一份给部长。考核时间为部长签收结算单当月时间。

（2）按小票结算时间，应按照合同及业务要求以不影响回款时间及时办理结算。若因结算员原因不能按时结算的，造成不能及时回款的，降低当月结算月岗位工资50元（并作为岗位工资考核的依据之一）

（3）按小票结算已出（已考核）结算单错误需改签的，改后数量变小的应予以扣减结算绩效数量（当月或次月），改后数量变大的不再考核。给公司造成损失的追究相关责任人。

4、公司总产量目标

公司总产量目标见公司文件。

5、图纸工程量目标

风控部绩效考核 第6篇

一、房贷风控部职位工资

1、部门经理：月薪＝基本工资+绩效工资+其它福利待遇

2、风控专员：月薪＝基本工资+绩效工资+其它福利待遇

3、风控助理：月薪＝基本工资+绩效工资+其它福利待遇

4、权证组长：月薪＝基本工资+计件工资1001单+其它福利待遇

5、权证专员：月薪＝基本工资+计件工资1001单+其它福利待遇 注： 工资总数=基本工资+岗位经贴+绩效工资 基础绩效=工资总数 × 20% 其他福利待遇=餐补+交通补

二、房贷风控部绩效考核办法

1、部门经理：

绩效工资=基础绩效×岗位绩效考核系数附件2（按部门总量计算）

2、风控专员：

绩效工资=基础绩效×岗位绩效考核系数（按个人工作量计算）

3、风控助理：

绩效工资=基础绩效×岗位绩效考核系数

注：部门经理及风控专员岗位绩效考核系数请参照《房贷风控部风险控制部绩效考核表》附件1 风控助理岗位绩效考核系数请参照《公司内勤绩效考核标准》 权证组长：

计件工资=（当月完成抵押总量×100-计件罚扣）×（100%-部门 扣罚次数×100%）

4、权证专员：

计件工资=当月完成抵押总量×100-计件罚扣

三、房贷风控部薪资标准

1、风控专员：4K-6K+补助

2、风控助理：3.5+补助

3、权证组长：4K+计件+补助

4、权证专员：3.5K+计件+补助 附件1 风险控制部风控专员绩效考核表 绩效得分与绩效系数表对照表（附件2）

品质绩效考核部计划. 第7篇

品质绩效考核部作为公司质量主控部门在对ISO9001质量管理体系的推行、品质管理与提升的过程中有以下不足:

一、品质绩效考核部监督机制未做到细处,目前巡查的范围,仅限于小区环境巡查工作、各部门的计划工作检查、例会跟踪考核工作及对ISO9001质量管理体系推行力度不够;忽略了真正的品质管理与提升工作。

整改措施:

1、将巡查、监督工作提升为制度的形式进行落实,将范围扩大,对投诉处理、服务态度、工作效率、培训考核、、设备维护等,均作为巡查范围。

2、迎合公司这次对各部门的授权对各部门管理人员进行培训(目前各部门管理层是事必躬亲,顾此失彼,大事没做好,小事没人定。.为此,培训突出管理能力和主动、务实的管理质量意识、让公司的各项决议和精神,在各部门得到确切的贯彻与落实。

3、制定“物业服务管理品质提升”专项工作,目的在于提高全员服务意识、强化各部门内部管理、提升岗位服务技能,具体实施方案见品质绩效考核部下半年工作计划。

二、由于对品质管理及提升的意识不够,导致品质绩效考核部虽然对各部门的工作及制度执行状况开展了检查,但是对其中的一些深层次的管理问题发现不足,致使有些问题只是解决了表面问题。

整改措施:通过监督与检查测量各部门服务质量的方式方法及工作环节,通过监视和测量发现一切违反文件要求的不合格项目,对责任人

出现的问题尤其是其本身没有意识到的或共性的问题进行检查,并分析其产生的背景、原因以及相关人员的责任,和对方作充分的沟通,进而提出纠正和预防措施,并跟进纠正和预防措施的落实效果,这样,将监视和测量作为改进工作的第一环节,实现发现问题、解决问题、预防问题的循环提高;由此解决问题的根本。

三、目前品质绩效考核部对发现的问题,缺少对产生问题原因的分析及对责任人或责任部门提出纠正和预防措施及跟进纠正和预防措施的落实效果;致使各部门问题出现的次数和问题种类上并无变化。

整改措施:多到现场去,进行走动式管理,提高现场发现问题和解决问题的能力;发现不合格项时及时与责任人沟通,把他需要做的、没做好的和相关标准及规章制度等等都告诉他让他少犯或不犯;帮助其制定纠正措施计划,并不间断的对其进行监控和对它的有效性进行验证。进而降低问题出现的次数和种类。

四、作为总经理直管的部门,对公司例会中形成的许多决议;缺少未完成项在经考核后的后续跟进,工作做得还不够。

整改措施:完善相关考核制度,对在例会中形成的决议和各部门的各项计划工作实行滚动跟进与考核(例会中形成的决议和各部门的各项计划工作在规定时间内未完成的经考核后自动滚入下一个考核周期直至该项工作完成,品质部持续跟进并在到完成时间节点后根据完成情况在例会上通报,直至该项工作完成

五、在日常的工作中,未协助、督促各部门建立起物业公司与业主之

间一个良好的宣传渠道,物业公司日常工作的进度,所做的努力,未能使业主了解,得不到业主充分的支持和相互间的协助。

整改措施:辅助、督促各部门加强社区文化的营造和建设,将物业公司最近的工作动向、进度成果、热点话题、公司举措等定时向住户宣传。加强相互间的了解,以赢得支持和认可。建立多种直接交流的方式,培养相互间的信任度,为建立良好的小区生活环境这一共同目标出谋划策。

下半年工作计划

一、整体工作思路

以公司打造贵州第一为宗旨,切实建立品质控制机制为核心,在公司内部建立以“全面推动服务质量提升”为目的的服务质量检查机制,以服务质量现场检查为手段，加强对发现问题的纠正力度,杜绝“以罚代纠”的质量检查,保证服务质量的“持续改进”,提升公司服务品质。并逐步在公司建立“全员参与质管”的质量文化,倡导制度化、精细化、专业化管理,为客户提供优质的物业服务,以“创贵州第一品牌”为目标开展工作。

二、工作思路与具体工作分解如下: 1、8月15日前主持公司各部门讨论并拟定“公司对外宣传方案”报总经办审批,如审批通过力争在8月份实施。工作思路是:建立公司对业主的宣传渠道,将物业公司最近的工作动向、进度成果、热点话

题、公司举措等定时向住户宣传。加强相互间的了解,以赢得支持和认可。建立多种直接交流的方式,培养相互间的信任度,为建立良好的小区生活环境这一共同目标出谋划策。2、8月30日前拟定“质量培训考核机制”报总经办审批,工作思路:打造学习形企业,培养公司全员“有法必依”的思想。从而最终实现制度化管理、流程式作业的现代企业管理机制,增强员工及管理人员的质量意识、标准作业意识,在管理中逐步减少管理工作的“个人色彩”、工作的“随意性”和以“传帮带”替代培训的管理方式。具体工作如下: 2.1、部门管理层培训内容与方向:(目前各部门管理层是事必躬亲,顾此失彼,大事没做好,小事没人定。.为此,对各部门管理层的培训必须突出管理能力和主动、务实的管理质量意识,让公司的各项决议和精神,在各部门得到确切的贯彻与落实。

2.2员工培训内容与方向:对员工的培训除进行专业技能培训外,侧重于员工个人素质方面的培训。员工的培训突出操作性和服务质量意识如:“职业道德,礼仪礼貌”培训,培养员工与人沟通、协作的能力。因为物业管理不同于其他行业,有时它对员工道德素质的要求要高于专业素质。3、8月30日前会同行政人力资源部拟定“社区文化建设”方案报总经办,工作思路:创造人性化的服务质量管理环境。加强企业的“精神”管理与企业的人文环境建

设。为员工营造一个“快乐”的工作环境,为业主营造一个有良好人际关系和社会公德的社会环境,也是品质管理的重要目标。没有快乐的员工,没有快乐员工创造性的工作,没有

业主的信任和配合,就不可能有高品质的服务质量。具体工作如下: 3.2、1.利用小区内各种传媒工具和文娱康乐活动场所,组织开展小区的各种公益活动,增强业主之间的交流与联系。2.利用节假日组织内容丰富多样的社区活动,力求把物业管理企业变成业主的核心,使人们信任、亲近和依赖于它。3.开展建设文明单位活动,如建设文明家庭、文明楼或文明小区等活动。4.积极协助和参与业主大会筹备,使业主感到“有主可做、有事可定、有家可当”,参与到物业管理活动中来。5.发现人才,培养人才,让员工和企业共同成长,共同发展。从而增强员工的归属感和企业的凝聚力。4、8月30日前面会同各部门拟定“员工激励方案”报总经办,工作思路:目前员工中普遍存在干好干坏一个样的心态,严重影响到工作的执行力度和服务水平。利用“员工激励方案”减少或杜绝类似现象。5、8月1日至15日组织各部门开展“物业服务管理品质提升”工作思路: 为迎公司打造贵州第一的目标,挖掘各部门管理中存在的问题,并跟进、督促、整改与提升;确报公司软件与件都与贵州第一相匹配。具体工作如下: 5.1由于各部门为迎公司打造贵州第一的目标,所做品质提升方案只有件整改与提升,确没涉及本部门的管理缺陷整改与提升,为了达到软件与件都与贵州第一的目标相匹配,为此,品质部组织、协助各部门于8月1日至8月7日前完成各部门内部“自查自纠工作会”,发扬民主,充分调动员工积极性,共同查找日常服务、管理工作中的不

足。5.2、各部门于 8 月 15 日，各部门负责人根据部门管理现状，历次检 查发现问题，遗留问题等实际情况，编制项目《物业服务品质提升实 施计划方案》报送总经办审批。5.3、各部门报批的整改项目中所涉及的相关工作，必须要有责任人、完成时间等必备项目，不得走过场敷衍了事。5.4、品质部对各部门的整改

项目进行检查验收与考核。6、8 月 3 日组织成立 ISO9001 质量管理体系推进小组，负责体系执 行的推进、修改。工作思路： 6.1 品质部负责人与第二负责人担任小组组长与副组长，各部门负责 人担任组员；品质部辅助各部门负责人在 8 月 10 日前将质量管理体 系分解、培训并同时执行。到 9 月 10 执行率必须在 95%以上。6.2 品质部于 9 月 10 对各部门质量管理体系进行检查并纳入考核。6.3ISO9001 质量管理体系推进小组，在推行时务必随时收集质量管理 体缺陷信息，在春节前修改、制定出一套完整的属于真正山水黔城自 己的质量管理体系，为公司的集团化发展奠定好基础。品质部日常工作分解 以公司打造贵州第一为宗旨、内强素质、外树形象，全面提高整 体素质，加大对各部门的服务质量监控，从而达到服务质量提升之目 的。具体工作分解如下： 1.各部门周工作计划在完成时间节点的当天检查完毕，并于次日出检 查报告。对未完成项持续跟进、考核并在周例会上通报，直至该工作 6 完成为止。2.各部门月工作计划在完成时间节点的五天内检查完毕，两日内出 检查报告，对未完成项持续跟进、考核并在周例会上通报，直至该工 作完成为止。3.公司会议纪要跟踪，本周内检查完毕，并在周例会上汇报。完成时 间节点没到的和未来完成的持续跟进、考核，并每在周例会上汇报，直至该工作完成为止。4.配电房、水泵房、污水系统、监控系统、消防系统、电梯每季度一 个循环的检查并在两日内出来检查报告； 对不合格项目要求责任部门 回复整改时间，并对其跟进、考核并每在周例会上汇报，直至该工作 完成为止。5.各组团工程整改跟进、检查每周出一次检查报告；对不合格项目要 求责任部门及时整改，并对其跟进、考核并每在周例会上汇报，直至 该工作完成为止。6.对各部门是否严格按照合同要求对外包单位进行监管理每季度一 个循环的检查并在两日内出来检查报告； 对不合格项目要求责任部门 及时整改，并对其跟进、考核并每在周例会上汇报，直至该工作完成 为止。对有经济问题和玩忽职守的根据公司相关制度即时考核，情节 严重的报公司处理。7.小区主干道每周一个循环的检查并在次日出来检查报告；对不合格 项目要求责任部门及时整改，并对其跟进、考核并每在周例会上汇报，直至该工作完成为止。7

OA部绩效考核 第8篇

关键词：OA协同办公系统,内部控制

一、绪论

为了更好地“指导、协调、监督、服务”子公司,提升集团公司本部的工作效率、服务能力、管控能力以及强化内控建设等,集团公司本部计划上线协同办公系统,作为集团公司本部“十三五”信息化建设的重点项目。从国内外多家集团公司实施OA协同办公系统的绩效来看,该系统对于集团企业内部控制制度的贯彻和实施以及内部控制能力的提高确实起着不可忽视的作用,因此,如何利用OA协同办公系统提高集团企业内部控制绩效进行分析和研究显得尤为重要和必要。

二、现阶段集团企业内部控制工作中存在的问题和不足

(一)对内部控制的手段比较落后

内部控制是对人、财、物、事的管控,在建立和完善内控机制时,必须在单位的岗位设置、权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的制衡机制,在具体操作上往往以签发纸质文件的方式执行业务审批流程,执行过程受人为因素影响较大,特别是对人的行为控制难以把握。同时,内控审计部门往往受到组织架构、职能设置、人员编制、时间和地域等方面的限制,事后监督多于事前事中监督,定期监督多于实时监控,稽核覆盖面也不可能很大。

(二)内控制度的执行力度不够

首先,内控制度的制定、修订和评价存在滞后性。这种滞后使内控制度往往无法与业务发展变化同步。通常内控制度是在总结以往经济业务的基础上加以制定与修订,并且还必须履行一定内部程序才能发布实施。内控评价检查往往定期进行,显然出现问题也只能事后发现和纠正。

其次,很多企业的内控制度在文字表述上概念性和抽象内容较多,缺乏明确的关键风险点和控制点,造成执行者自由量裁空间较大,影响制度的执行效果。

此外,内控制度体系和相关内容非常庞大,执行者不易掌握,往往遇事才查找相关制度,平时束之高阁,久而久之被逐渐淡忘甚至废弛,使得执行力度逐步弱化。

(三)缺乏配套的监督机制

部分集团企业缺乏配套的监督机制也是现阶段单位内部控制工作中存在的主要问题之一,一方面,集团企业内部缺乏有效的监督审计规范,即便有,相关制度规范的指标和标准也不够严谨,实际执行效果不佳;另一方面,受传统思想的影响,监督审计机构职能被弱化,价值得不到切实的发挥。此外,监督审计人员的综合素质、专业知识和专业技能以及责任意识也有待提高。

三、OA协同办公系统在企业内部控制中的应用与实施

(一)利用OA协同办公系统的工作流技术完善集团企业的内控流程

传统的内控审批管理方式需要通过手工传递纸质文档的方式,逐级的审批签字才能完成,这样的内控审批过程工作效率比较低,特别是在涉及跨单位、跨地域时,文件流转的时间更长,不但会产生文件传递费用,而且容易发生文件传递错误。

利用OA平台把一系列与特定业务相关的人员组织在一起协同工作,使业务在信息系统中自动流转。具体地讲,就是通过在OA系统中预先定义业务内涵,将既定的内部控制规章制度和工作流程嵌入系统中,业务发起者只需要在系统里填写相关表单点击“提交”,审批表就自动流转到下一个审批节点,直到流程结束。这样一来既大大地提高集团内部控制管理的效率,减少了文件传递时间和费用,也避免人为因素造成的风险和失误。

(二)利用OA协同办公系统打破内部控制在时间和空间上的限制,构建完善的集中式管理框架

“互联网+”逐步落地,云计算、大数据、移动应用等新技术和新应用频繁活跃于企业级视野。OA协同办公系统作为一种成熟的ERP系统能够有效地改变集团企业分散式办公的内部控制管理结构,即通过利用OA协同办公系统定义的组织架构和业务流程便能够有效地联接集团公司在各个地区的分支机构,进而使得集团不同层次、不同地区的分支机构之间能够实现信息的流转和协同审批。另外,OA协同办公系统的短信提醒模块可通过手机短信的方式将系统里的业务信息及时发到用户,这样用户即使不在线也能立即获知需要处理的相关事项。

随着近几年移动互联网技术的成熟,手机端应用的普及和兴起,用户只要在手机下载相应的OA应用程序,就可随时随地处理相关业务,彻底打破了时间和空间上的限制。

(三)利用OA协同办公系统的数据库加强集团企业对文档的内控管理力度

集团企业在经营的过程中会涉及较多的文档资料,例如财务报表、格式化文本、Web页面、图形或扫描的图片以及传真件、声频或视频等,而完善的内部控制工作有义务对这些文档资料进行管理、审查和跟踪监控。传统的人工管理方法不仅工作量大,而且会由于每个人员的专业知识、职业素养、工作习惯等不同出现不必要的失误和错误。

利用OA协同办公系统建立的文档数据库,可以对嵌入系统的各类文档从创建、收集、检索、查询以及归档等各个层面实现全程的自动化管理和控制,既方便检索与查询,也避免人工管理出现的错误,进而提高了集团企业对文档的内控管理力度。

(四)利用OA协同办公系统与其他系统整合,实现集团企业内部控制体系无缝衔接

通过OA协同办公系统与其他信息子系统(如预算管理模块、总账和报表等)的联用和对接,实现对业务的全流程控制。例如按月分解的预算直接和OA协同办公系统中报销费用的审批和分析功能挂钩,达到了对预算的事前、事中控制及事后分析的目的,有效减少了预算与实际执行情况的偏差。又如OA系统与会计核算和财务管理深度结合,充分利用信息化上线后强大的数据支持功能,生成记账凭证,直接为财务核算提供原始数据支持。

四、案例分析

A集团公司是一家大型的制药企业,拥有A股、H股上市公司,国内连锁门店、分店以及遍布各大商场的店中店三千余家,海外合资公司和门店98家,遍布17个国家和地区,产品行销40多个国家和地区。在北京大兴、丰台、通州、昌平,A集团公司建立了五个生产基地,集团共拥有药品、医院制剂、保健食品、食品、化妆品等1500余种产品,28个生产基地,83条现代化生产线。2014年,文化部授予A集团中医药文化(传统中药材炮制技艺)“国家级非物质文化遗产生产性保护示范基地”以及中医传统制剂方法(安宫牛黄丸制作工艺)“国家级非物质文化遗产代表性项目”;2015年,中国企业文化研究会授予A集团“全国企业文化建设示范基地”称号;2016年3月A集团荣膺第二届中国质量奖。

(一)具体实施步骤

为确保OA协同办公系统能够切实促进集团企业内部控制工作的落地,A集团主要从以下几个方面着手。

1. 梳理内部控制流程

A集团公司委托专业机构对现行的内部控制相关制度进行梳理,理清内部控制工作的主要管理内容、管理流程、主要控制点和权限指引等相关内容。

2. 明确建设重点内容

A集团成立专门的项目小组针对集团公司的业务特点和管理模式,最终确定将集团对子公司的业务审批和日常财务管理等作为系统建设重点内容。业务审批中主要包括电子商务、医疗机构、品种商标授权、新产品研发立项、媒体合作、设立零售终端、委托加工、互联网信息发布平台等内容的控制和管理;日常财务管理主要包括费用支出报销、固定资产和低值易耗品管理、预算管理以及重点产品统计信息等。

3. 启动项目,组织实施

首先,成立由集团公司副总经理担任领导的信息化工作领导小组以及项目小组。项目小组的成员主要由财务部、审计部、信息管理部、综合办公室等人员组成,具体负责制定项目预算,对产品进行调研、选型,确定所用产品和实施合作方,组织具体实施等工作。

其次,召开由集团公司领导参加的项目启动会。启动会上,信息化工作领导小组明确了项目的负责人,并对集团公司本部的各部门负责人、相关中层管理干部以及二级单位的有关领导进行宣传动员。

第三,项目组与系统实施方密切配合,对各部门的需求进行调研,形成双方认可的需求调研报告。在调研的基础上,实施方负责搭建系统环境、设置各类表单模板、建立业务流程、设置相关权限、对特殊需求进行二次开发以及编制操作手册。

最后,组织项目应用培训,使相关用户能掌握系统操作要点。

4. 系统上线试运行

系统搭建完成后,进行试运行。项目组对试运行中发现的问题及时进行修正,将出现的问题及解决方案详细记录,形成日常维护手册的重要内容。试运行期满,组织对OA协同办公系统的实施效果进行了分析,通过各个相关部门的共同商议提出了完善意见,并予以落实。

(二)A集团企业应用与实施OA协同办公系统的经验

一是加强对OA协同办公系统的宣讲力度。集团公司要利用多种手段,在不同场合积极进行宣讲。让集团子公司和母公司各个部门的相关工作人员充分认识到OA协同办公系统对集团内部控制能力的提高以及集团发展的重要性,并将OA协同办公系统的建设工作融入到集团的企业文化建设中去,营造良好的内部控制氛围,加强集团各个分公司、各个部门的参与和配合程度。

二是信息化建设是一把手工程,项目建设的成败取决于公司最高领导人的重视与支持程度。只有公司最高领导积极参与,才能有力地推进项目建设,确保系统的应用。领导的参与方式有多种,主要包括:项目启动会上进行宣讲动员、定期召开例会听取项目进展情况、上线后主动应用系统。只有这样,才能统一思想、调动各部门及下属各单位热情,促使各部门、各单位积极配合项目实施与应用。

三是系统建设中的需求调研与分析是一个十分重要的阶段。首先,在这个阶段应多花些时间,工作尽可能细致。这是因为如果系统按照调研中获取的不准确信息进行搭建,在上线后会出现很多错误,导致系统无法正常发挥作用。最后只能返工,影响整个项目的效率和进度。其次,访谈阶段,应制订详细计划,合理安排人员和时间。项目组应积极配合实施顾问协调被访谈对象,合理安排访谈时间。访谈后,要对访谈记录及时进行整理,对于未搞清事项要及时与被访谈者再次核实。第三,在调研时,实施顾问应多提一些开放性问题,调动访谈对象主动思维,起到集思广益的作用。如果一味按照固定的套路进行提问,容易造成调研不深入,无法真正弄清对方的需求。最后,调研结果要形成报告,由调研对象签字确认,避免出现双方误解。

调研阶段也是项目组与各需求部门进行业务探讨优化现有流程的流程再造过程。

四是系统上线后,对于应用中发现的问题要及时进行反馈和解决。尽管在调研阶段工作已非常细致,但系统设置与实际状况出现偏差的情况仍然无法绝对避免。这时就需要项目组与实施方积极配合,及时解决用户提出的问题,根据情况不断优化。只有这样,才能为使用者创造一个良好的体验环境,使用户感到信息化带来的便捷与效率,从而乐于使用OA系统处理日常工作。

五是抓住关键使用部门,特别是内部控制涵盖关键点的重点部门,强力推行系统的使用。由于固有的工作模式和思维定式,以及各部门和单位对OA系统的使用要求和使用频率不尽相同,故其对使用系统的积极性和熟练程度一定存在差异。这时需要关注那些使用频率高、系统带来的效率提升比较明显的关键部门,比如综合办公室、财务部。将这些部门的负责人纳入项目组,使其成为积极的参与者。上线后公司领导层应强力推进OA系统在这些关键部门的应用,形成以点带面的局面,进一步营造公司全员使用OA系统的良好氛围。

六是系统的试运行期不应太长,在保证质量的前提下,尽快正式上线。通常试运行不应超过2个月,试运行结束后,相关业务流程立即切换到线上。否则,长时间线上线下双轨并行容易造成应用上的混乱,对用户造成不必要的疑惑。

七是相关制度建设要跟上。及时制定针对OA系统的使用、维护、管理的相关制度,经过试用期的磨合后,根据实际情况加以修订,建立和完善相关的奖惩机制和监督机制。该管理制度在正式上线后应立即颁布施行,从而为系统的应用提供制度保障。

(三)OA协同办公系统实施效果分析

A集团公司通过将OA协同办公系统落实到集团的内部控制工作中,内部控制工作的效率和效果得到了显著的提高。一方面,通过OA协同办公系统的使用有效地改变了A集团过去传统的效率低下的内控管理模式,使企业内部控制制度的组织机构、控制方式、控制范围、控制程序、控制关系等都发生了较大变化,具有创新性的突破,有效的杜绝了过去存在的先斩后奏、越级审批、人为拖延的情况,保证了内部控制工作的按流程执行和运作;另一方面,间接提高了集团的经济效益。OA协助办公系统的上线,提高了办事效率,内控制度落地有效降低了集团的经营风险,提高了企业财务管理能力。

五、结语

总之,OA协同办公系统的应用和实施对于集团企业内部控制工作效率和效果的提高有着一定的促进作用,而且处在信息时代的今天,集团企业内部控制工作实现信息化是现代社会的必然要求和集团企业发展的必然需求。尽管由于种种主客观因素,使集团企业在利用OA协同办公系统来提高内部控制绩效时依旧存在这样那样的问题,但企业管理者根据集团企业的实际运行情况和战略目标利用OA协同办公系统落实集团企业内部控制和流程管理,不失为一种有益的实践。本文仅是对集团企业利用OA协同办公系统落实集团企业内部控制和流程管理的探索性分析,笔者将在今后的实践工作中做进一步的研究和努力。

参考文献

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