市场细分案例篇范文第1篇
因此，生产消费品的任何一家公司如果只提供一种产品，那都不可能生存下去，除非他所提供的产品是为了一小群特殊的消费者特殊制作和设计的。市场细分战略可以让厂商通过利用产品的差异化来避免市场上的激励竞争，产品的差异不仅表现在价格方面，而且体现在风格，包装，促销诉求，分销方式以及超值服务上。市场营销者发现尽管市场细分，制定目标市场战略伴随着更高昂的研发，生产，广告和分销费用，但是通过提供具有明显差异的产品来迎合某些消费者的独特需求，能赚取比大众营销多得多的利润。
下面就麦当劳和米勒啤酒进行浅略分析，简述细分市场对企业的重要性。
一、麦当劳
(一)地理要素细分市场
麦当劳有覆盖全球的市场，要保持霸主地位就必须对市场进行细致的地理细分。麦当劳进行地理细分的主要目标在于分析各区域的差异。对于国内市场，麦当劳以西方饮食文化为主导。而在国外市场就抓住了特色。
地理细分要求把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，例如，美国东部人爱喝清淡的咖啡，西部人爱喝较浓的咖啡。麦当劳连锁店作为一个跨国家和地区的企业，其服务范围遍及全球109个国家、2.5万家连锁店。它每年都需要花大量的资金来进行认真的严格的市场调研，研究各地的人群组合、文化、习俗，再书写详细的市场细分报告，每个国家，甚至每个地区都要有一种适合当地生活方式的市场策略。 以前，麦当劳在选择开分店的地址是人流大的地点。如在中国，先在主要的大城市开分店，逐步向其他城市扩展。但是现在，各大城市快餐供应已趋饱和状态。这就必须对这些细分市场进行分析，考虑这些市场是否具有吸引力，是否值得进入。例如，麦当劳刚进入中国市场时大量传播美国文化和生活理念，并以美国式产品牛肉汉堡来征服中国人。但中国人爱吃鸡，与其他洋快餐相比，鸡肉产品也更符合中国人的口味，更加容易被中国人所接受。针对这一情况，麦当劳改变了原来的策略，推出了鸡肉产品。在全世界从来只卖牛肉产品的麦当劳也开始卖鸡了。这一改变正是针对地理要素所做的，也加快了麦当劳在中国市场的发展步伐。
(二)人口要素细分与定位 1.人口要素细分
人口因素是细分消费者群的最流行的依据。主要根据年龄、性别、家庭人口、家庭生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等相关变量，把市场分割成群体。麦当劳主要从年龄及生命周期阶段对人口市场进行细分，其中，将不到开车年龄的划定为少年市场，将20-40岁之间的年轻人界定为青年市场，理解他们的生活方式，知道他们时间有限，要求吃得又快又好;而对于年老者市场，麦当劳公司对其宣传中将经济实惠作为重点，同时，还尽力鼓励他们到本公司工作。 2.不同市场特征与定位
麦当劳针对上述细分市场采用不同广告宣传方式，如对青少年市场做的广告是以摇摆舞曲音乐;而对老年人市场的广告宣传则突出柔和并富有情调。实际上，儿童在餐饮方面极有可能成为家庭非常重要的影响因素。因为对父母而言，让小孩快乐、负担得起、方便选买、省时间、不必煮饭、省麻烦、有好吃的食物，自然是个好父母，这些因素将使成年父母顺从孩子的意愿。可见儿童这个市场是非常重要的，它占领了麦当劳很大的市场份额。 但是，近年来由于新的竞争者加入，这就迫使它必须另外开拓市场。除了儿童市场，能开拓的目标市场就是老年人市场和成年人市场。老年人消费量不大，对麦当劳来说，这个市场并不具有很大的吸引力。而成年人市场则不一样，这个市场很有开发潜力。然而，成年人对麦当劳的忠诚度并不高。针对这种情况，麦当劳已经采取很多的措施，包括以成年人细分市场为目标市场进行促销活动，每六个月组织一次促销性游戏。同时，麦当劳还是第一家为黑人和南美人设臵专门营销机构的大型零售店。 3.心理要素细分与失误
针对方便型市场，麦当劳提出“59秒快速服务”，即从顾客开始点餐到拿着食品离开柜台标准时间为59秒，不得超过一分钟，使得消费者能够从心理和实际中都感受到麦当劳的“快”。按人们的生活方式划分，快餐业有两个潜在的细分市场：方便型和休闲型。但随着人们生活水平不断提高，一种健康型细分市场迅速地扩长，更多的人追求高生活质量，如在美国，处于中间阶层或以上的人(大都有足够的购买力)占了全国人口将近一半;欧洲市民上街游行，提倡食用绿色食物。而麦当劳公司在这方面做得相当失败，固守着已有原料和配方，而这些原料制作而成的高热和高脂类食物，对于关注健康的消费者来说是不可容忍的。这也是近年来麦当劳市场份额下降的关键主因。
二、美国米勒啤酒
在60年代末，米勒啤酒公司在美国啤酒业排名第八，市场份额仅为8%，与百威、蓝带等知名品牌相距甚远。为了改变这种现状，米勒公司决定采取积极进攻的市场战略。
他们首先进行了市场调查。通过调查发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者，而前者人数虽多，但饮用量却只有后者的1/8。他们还发现，重度饮用者有着以下特征：多是蓝领阶层;每天看电视3个小时以上;爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位、重新定位从广告开始。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”的栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”，以吸引那些“啤酒大汉”。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，年青人骑着摩托冲下陡坡，钻井工人奋力止住井喷等。
结果，“海雷夫”的重新定位战略取得了很大的成功。到了1978年，这个牌子的啤酒年销售达2000万箱，仅次于百威啤酒，在美名列第二。时至今日，米勒啤酒已经成为美国啤酒爱好者生活中不可或缺的一部分。
三、失败案例
2009年，上海的天价楼盘汤臣一品终于“降价处理”了，坚持了280天的无售出“记录”之后，在无数的口水泡沫中终究扬起白旗，成为市场“失败”的一个典型例子。
汤臣一品的失败了可以拿北京“星河湾”与其比较，因为这两者有着较多的相似之处。
(一)两者面临的区域市场竞争状况比较接近，都是面临竞争结构较为单一的市场竞争格局。
(二)两者的竞争策略比较相似。星河湾和汤臣一品选择同一种竞争策略，就是向上型的差异化竞争策略。
市场一致，策略一致，然而星河湾成功了，汤臣一品却“倒下了”，为什么呢?显然，汤臣一品对市场细分的研究并不充分，对自身优势存在一定的盲目高估。
其一，市场细分有效性中第一个前提是细分市场的容量要足够大。这一点星河湾显然做得更充分，对细分市场的研究更深入，而汤臣一品的第一个失败在于其细分的客户市场显然没有足够的容量来支撑项目的销售，其细分市场客户的档次太高，导致容量不足，项目销售出现滞销。 其二，市场细分有效性的第二个前提是营销渠道可达性。由于汤臣一品的客户细分定位过高，且可能超出了汤臣自身资源的可达性，也是导致项目滞销的一个主要原因。汤臣没有可以达到其定位客户的营销渠道，导致了其失败。
其三，市场细分有效性的另外前提是差异性要足够明显。这一点，汤臣一品也没有达到星河湾的层次，星河湾的细分策略能够非常成功，其产品差异化做得非常到位，但是汤臣一品却忽略了。从市场反馈的情况看，市场并不认可汤臣一品的产品差异化，并对产品有颇多诟病，可见在差异化营销上，汤臣一品确实是一个十足的失败者。
市场细分案例篇范文第2篇
因此，生产消费品的任何一家公司如果只提供一种产品，那都不可能生存下去，除非他所提供的产品是为了一小群特殊的消费者特殊制作和设计的。市场细分战略可以让厂商通过利用产品的差异化来避免市场上的激励竞争，产品的差异不仅表现在价格方面，而且体现在风格，包装，促销诉求，分销方式以及超值服务上。市场营销者发现尽管市场细分，制定目标市场战略伴随着更高昂的研发，生产，广告和分销费用，但是通过提供具有明显差异的产品来迎合某些消费者的独特需求，能赚取比大众营销多得多的利润。
下面就麦当劳和米勒啤酒进行浅略分析，简述细分市场对企业的重要性。
一、麦当劳
(一)地理要素细分市场
麦当劳有覆盖全球的市场，要保持霸主地位就必须对市场进行细致的地理细分。麦当劳进行地理细分的主要目标在于分析各区域的差异。对于国内市场，麦当劳以西方饮食文化为主导。而在国外市场就抓住了特色。
地理细分要求把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，例如，美国东部人爱喝清淡的咖啡，西部人爱喝较浓的咖啡。麦当劳连锁店作为一个跨国家和地区的企业，其服务范围遍及全球109个国家、2.5万家连锁店。它每年都需要花大量的资金来进行认真的严格的市场调研，研究各地的人群组合、文化、习俗，再书写详细的市场细分报告，每个国家，甚至每个地区都要有一种适合当地生活方式的市场策略。 以前，麦当劳在选择开分店的地址是人流大的地点。如在中国，先在主要的大城市开分店，逐步向其他城市扩展。但是现在，各大城市快餐供应已趋饱和状态。这就必须对这些细分市场进行分析，考虑这些市场是否具有吸引力，是否值得进入。例如，麦当劳刚进入中国市场时大量传播美国文化和生活理念，并以美国式产品牛肉汉堡来征服中国人。但中国人爱吃鸡，与其他洋快餐相比，鸡肉产品也更符合中国人的口味，更加容易被中国人所接受。针对这一情况，麦当劳改变了原来的策略，推出了鸡肉产品。在全世界从来只卖牛肉产品的麦当劳也开始卖鸡了。这一改变正是针对地理要素所做的，也加快了麦当劳在中国市场的发展步伐。
(二)人口要素细分与定位 1.人口要素细分
人口因素是细分消费者群的最流行的依据。主要根据年龄、性别、家庭人口、家庭生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等相关变量，把市场分割成群体。麦当劳主要从年龄及生命周期阶段对人口市场进行细分，其中，将不到开车年龄的划定为少年市场，将20-40岁之间的年轻人界定为青年市场，理解他们的生活方式，知道他们时间有限，要求吃得又快又好;而对于年老者市场，麦当劳公司对其宣传中将经济实惠作为重点，同时，还尽力鼓励他们到本公司工作。 2.不同市场特征与定位
麦当劳针对上述细分市场采用不同广告宣传方式，如对青少年市场做的广告是以摇摆舞曲音乐;而对老年人市场的广告宣传则突出柔和并富有情调。实际上，儿童在餐饮方面极有可能成为家庭非常重要的影响因素。因为对父母而言，让小孩快乐、负担得起、方便选买、省时间、不必煮饭、省麻烦、有好吃的食物，自然是个好父母，这些因素将使成年父母顺从孩子的意愿。可见儿童这个市场是非常重要的，它占领了麦当劳很大的市场份额。 但是，近年来由于新的竞争者加入，这就迫使它必须另外开拓市场。除了儿童市场，能开拓的目标市场就是老年人市场和成年人市场。老年人消费量不大，对麦当劳来说，这个市场并不具有很大的吸引力。而成年人市场则不一样，这个市场很有开发潜力。然而，成年人对麦当劳的忠诚度并不高。针对这种情况，麦当劳已经采取很多的措施，包括以成年人细分市场为目标市场进行促销活动，每六个月组织一次促销性游戏。同时，麦当劳还是第一家为黑人和南美人设臵专门营销机构的大型零售店。 3.心理要素细分与失误
针对方便型市场，麦当劳提出“59秒快速服务”，即从顾客开始点餐到拿着食品离开柜台标准时间为59秒，不得超过一分钟，使得消费者能够从心理和实际中都感受到麦当劳的“快”。按人们的生活方式划分，快餐业有两个潜在的细分市场：方便型和休闲型。但随着人们生活水平不断提高，一种健康型细分市场迅速地扩长，更多的人追求高生活质量，如在美国，处于中间阶层或以上的人(大都有足够的购买力)占了全国人口将近一半;欧洲市民上街游行，提倡食用绿色食物。而麦当劳公司在这方面做得相当失败，固守着已有原料和配方，而这些原料制作而成的高热和高脂类食物，对于关注健康的消费者来说是不可容忍的。这也是近年来麦当劳市场份额下降的关键主因。
二、美国米勒啤酒
在60年代末，米勒啤酒公司在美国啤酒业排名第八，市场份额仅为8%，与百威、蓝带等知名品牌相距甚远。为了改变这种现状，米勒公司决定采取积极进攻的市场战略。
他们首先进行了市场调查。通过调查发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者，而前者人数虽多，但饮用量却只有后者的1/8。他们还发现，重度饮用者有着以下特征：多是蓝领阶层;每天看电视3个小时以上;爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位、重新定位从广告开始。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”的栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”，以吸引那些“啤酒大汉”。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，年青人骑着摩托冲下陡坡，钻井工人奋力止住井喷等。
结果，“海雷夫”的重新定位战略取得了很大的成功。到了1978年，这个牌子的啤酒年销售达2000万箱，仅次于百威啤酒，在美名列第二。时至今日，米勒啤酒已经成为美国啤酒爱好者生活中不可或缺的一部分。
三、失败案例
2009年，上海的天价楼盘汤臣一品终于“降价处理”了，坚持了280天的无售出“记录”之后，在无数的口水泡沫中终究扬起白旗，成为市场“失败”的一个典型例子。
汤臣一品的失败了可以拿北京“星河湾”与其比较，因为这两者有着较多的相似之处。
(一)两者面临的区域市场竞争状况比较接近，都是面临竞争结构较为单一的市场竞争格局。
(二)两者的竞争策略比较相似。星河湾和汤臣一品选择同一种竞争策略，就是向上型的差异化竞争策略。
市场一致，策略一致，然而星河湾成功了，汤臣一品却“倒下了”，为什么呢?显然，汤臣一品对市场细分的研究并不充分，对自身优势存在一定的盲目高估。
其一，市场细分有效性中第一个前提是细分市场的容量要足够大。这一点星河湾显然做得更充分，对细分市场的研究更深入，而汤臣一品的第一个失败在于其细分的客户市场显然没有足够的容量来支撑项目的销售，其细分市场客户的档次太高，导致容量不足，项目销售出现滞销。 其二，市场细分有效性的第二个前提是营销渠道可达性。由于汤臣一品的客户细分定位过高，且可能超出了汤臣自身资源的可达性，也是导致项目滞销的一个主要原因。汤臣没有可以达到其定位客户的营销渠道，导致了其失败。
其三，市场细分有效性的另外前提是差异性要足够明显。这一点，汤臣一品也没有达到星河湾的层次，星河湾的细分策略能够非常成功，其产品差异化做得非常到位，但是汤臣一品却忽略了。从市场反馈的情况看，市场并不认可汤臣一品的产品差异化，并对产品有颇多诟病，可见在差异化营销上，汤臣一品确实是一个十足的失败者。
市场细分案例篇范文第3篇
因此，生产消费品的任何一家公司如果只提供一种产品，那都不可能生存下去，除非他所提供的产品是为了一小群特殊的消费者特殊制作和设计的。市场细分战略可以让厂商通过利用产品的差异化来避免市场上的激励竞争，产品的差异不仅表现在价格方面，而且体现在风格，包装，促销诉求，分销方式以及超值服务上。市场营销者发现尽管市场细分，制定目标市场战略伴随着更高昂的研发，生产，广告和分销费用，但是通过提供具有明显差异的产品来迎合某些消费者的独特需求，能赚取比大众营销多得多的利润。
下面就麦当劳和米勒啤酒进行浅略分析，简述细分市场对企业的重要性。
一、麦当劳
(一)地理要素细分市场
麦当劳有覆盖全球的市场，要保持霸主地位就必须对市场进行细致的地理细分。麦当劳进行地理细分的主要目标在于分析各区域的差异。对于国内市场，麦当劳以西方饮食文化为主导。而在国外市场就抓住了特色。
地理细分要求把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，例如，美国东部人爱喝清淡的咖啡，西部人爱喝较浓的咖啡。麦当劳连锁店作为一个跨国家和地区的企业，其服务范围遍及全球109个国家、2.5万家连锁店。它每年都需要花大量的资金来进行认真的严格的市场调研，研究各地的人群组合、文化、习俗，再书写详细的市场细分报告，每个国家，甚至每个地区都要有一种适合当地生活方式的市场策略。 以前，麦当劳在选择开分店的地址是人流大的地点。如在中国，先在主要的大城市开分店，逐步向其他城市扩展。但是现在，各大城市快餐供应已趋饱和状态。这就必须对这些细分市场进行分析，考虑这些市场是否具有吸引力，是否值得进入。例如，麦当劳刚进入中国市场时大量传播美国文化和生活理念，并以美国式产品牛肉汉堡来征服中国人。但中国人爱吃鸡，与其他洋快餐相比，鸡肉产品也更符合中国人的口味，更加容易被中国人所接受。针对这一情况，麦当劳改变了原来的策略，推出了鸡肉产品。在全世界从来只卖牛肉产品的麦当劳也开始卖鸡了。这一改变正是针对地理要素所做的，也加快了麦当劳在中国市场的发展步伐。
(二)人口要素细分与定位 1.人口要素细分
人口因素是细分消费者群的最流行的依据。主要根据年龄、性别、家庭人口、家庭生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等相关变量，把市场分割成群体。麦当劳主要从年龄及生命周期阶段对人口市场进行细分，其中，将不到开车年龄的划定为少年市场，将20-40岁之间的年轻人界定为青年市场，理解他们的生活方式，知道他们时间有限，要求吃得又快又好;而对于年老者市场，麦当劳公司对其宣传中将经济实惠作为重点，同时，还尽力鼓励他们到本公司工作。 2.不同市场特征与定位
麦当劳针对上述细分市场采用不同广告宣传方式，如对青少年市场做的广告是以摇摆舞曲音乐;而对老年人市场的广告宣传则突出柔和并富有情调。实际上，儿童在餐饮方面极有可能成为家庭非常重要的影响因素。因为对父母而言，让小孩快乐、负担得起、方便选买、省时间、不必煮饭、省麻烦、有好吃的食物，自然是个好父母，这些因素将使成年父母顺从孩子的意愿。可见儿童这个市场是非常重要的，它占领了麦当劳很大的市场份额。 但是，近年来由于新的竞争者加入，这就迫使它必须另外开拓市场。除了儿童市场，能开拓的目标市场就是老年人市场和成年人市场。老年人消费量不大，对麦当劳来说，这个市场并不具有很大的吸引力。而成年人市场则不一样，这个市场很有开发潜力。然而，成年人对麦当劳的忠诚度并不高。针对这种情况，麦当劳已经采取很多的措施，包括以成年人细分市场为目标市场进行促销活动，每六个月组织一次促销性游戏。同时，麦当劳还是第一家为黑人和南美人设臵专门营销机构的大型零售店。 3.心理要素细分与失误
针对方便型市场，麦当劳提出“59秒快速服务”，即从顾客开始点餐到拿着食品离开柜台标准时间为59秒，不得超过一分钟，使得消费者能够从心理和实际中都感受到麦当劳的“快”。按人们的生活方式划分，快餐业有两个潜在的细分市场：方便型和休闲型。但随着人们生活水平不断提高，一种健康型细分市场迅速地扩长，更多的人追求高生活质量，如在美国，处于中间阶层或以上的人(大都有足够的购买力)占了全国人口将近一半;欧洲市民上街游行，提倡食用绿色食物。而麦当劳公司在这方面做得相当失败，固守着已有原料和配方，而这些原料制作而成的高热和高脂类食物，对于关注健康的消费者来说是不可容忍的。这也是近年来麦当劳市场份额下降的关键主因。
二、美国米勒啤酒
在60年代末，米勒啤酒公司在美国啤酒业排名第八，市场份额仅为8%，与百威、蓝带等知名品牌相距甚远。为了改变这种现状，米勒公司决定采取积极进攻的市场战略。
他们首先进行了市场调查。通过调查发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者，而前者人数虽多，但饮用量却只有后者的1/8。他们还发现，重度饮用者有着以下特征：多是蓝领阶层;每天看电视3个小时以上;爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位、重新定位从广告开始。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”的栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”，以吸引那些“啤酒大汉”。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，年青人骑着摩托冲下陡坡，钻井工人奋力止住井喷等。
结果，“海雷夫”的重新定位战略取得了很大的成功。到了1978年，这个牌子的啤酒年销售达2000万箱，仅次于百威啤酒，在美名列第二。时至今日，米勒啤酒已经成为美国啤酒爱好者生活中不可或缺的一部分。
三、失败案例
2009年，上海的天价楼盘汤臣一品终于“降价处理”了，坚持了280天的无售出“记录”之后，在无数的口水泡沫中终究扬起白旗，成为市场“失败”的一个典型例子。
汤臣一品的失败了可以拿北京“星河湾”与其比较，因为这两者有着较多的相似之处。
(一)两者面临的区域市场竞争状况比较接近，都是面临竞争结构较为单一的市场竞争格局。
(二)两者的竞争策略比较相似。星河湾和汤臣一品选择同一种竞争策略，就是向上型的差异化竞争策略。
市场一致，策略一致，然而星河湾成功了，汤臣一品却“倒下了”，为什么呢?显然，汤臣一品对市场细分的研究并不充分，对自身优势存在一定的盲目高估。
其一，市场细分有效性中第一个前提是细分市场的容量要足够大。这一点星河湾显然做得更充分，对细分市场的研究更深入，而汤臣一品的第一个失败在于其细分的客户市场显然没有足够的容量来支撑项目的销售，其细分市场客户的档次太高，导致容量不足，项目销售出现滞销。 其二，市场细分有效性的第二个前提是营销渠道可达性。由于汤臣一品的客户细分定位过高，且可能超出了汤臣自身资源的可达性，也是导致项目滞销的一个主要原因。汤臣没有可以达到其定位客户的营销渠道，导致了其失败。
其三，市场细分有效性的另外前提是差异性要足够明显。这一点，汤臣一品也没有达到星河湾的层次，星河湾的细分策略能够非常成功，其产品差异化做得非常到位，但是汤臣一品却忽略了。从市场反馈的情况看，市场并不认可汤臣一品的产品差异化，并对产品有颇多诟病，可见在差异化营销上，汤臣一品确实是一个十足的失败者。
市场细分案例篇范文第4篇
因此，生产消费品的任何一家公司如果只提供一种产品，那都不可能生存下去，除非他所提供的产品是为了一小群特殊的消费者特殊制作和设计的。市场细分战略可以让厂商通过利用产品的差异化来避免市场上的激励竞争，产品的差异不仅表现在价格方面，而且体现在风格，包装，促销诉求，分销方式以及超值服务上。市场营销者发现尽管市场细分，制定目标市场战略伴随着更高昂的研发，生产，广告和分销费用，但是通过提供具有明显差异的产品来迎合某些消费者的独特需求，能赚取比大众营销多得多的利润。
下面就麦当劳和米勒啤酒进行浅略分析，简述细分市场对企业的重要性。
一、麦当劳
(一)地理要素细分市场
麦当劳有覆盖全球的市场，要保持霸主地位就必须对市场进行细致的地理细分。麦当劳进行地理细分的主要目标在于分析各区域的差异。对于国内市场，麦当劳以西方饮食文化为主导。而在国外市场就抓住了特色。
地理细分要求把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，例如，美国东部人爱喝清淡的咖啡，西部人爱喝较浓的咖啡。麦当劳连锁店作为一个跨国家和地区的企业，其服务范围遍及全球109个国家、2.5万家连锁店。它每年都需要花大量的资金来进行认真的严格的市场调研，研究各地的人群组合、文化、习俗，再书写详细的市场细分报告，每个国家，甚至每个地区都要有一种适合当地生活方式的市场策略。 以前，麦当劳在选择开分店的地址是人流大的地点。如在中国，先在主要的大城市开分店，逐步向其他城市扩展。但是现在，各大城市快餐供应已趋饱和状态。这就必须对这些细分市场进行分析，考虑这些市场是否具有吸引力，是否值得进入。例如，麦当劳刚进入中国市场时大量传播美国文化和生活理念，并以美国式产品牛肉汉堡来征服中国人。但中国人爱吃鸡，与其他洋快餐相比，鸡肉产品也更符合中国人的口味，更加容易被中国人所接受。针对这一情况，麦当劳改变了原来的策略，推出了鸡肉产品。在全世界从来只卖牛肉产品的麦当劳也开始卖鸡了。这一改变正是针对地理要素所做的，也加快了麦当劳在中国市场的发展步伐。
(二)人口要素细分与定位 1.人口要素细分
人口因素是细分消费者群的最流行的依据。主要根据年龄、性别、家庭人口、家庭生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等相关变量，把市场分割成群体。麦当劳主要从年龄及生命周期阶段对人口市场进行细分，其中，将不到开车年龄的划定为少年市场，将20-40岁之间的年轻人界定为青年市场，理解他们的生活方式，知道他们时间有限，要求吃得又快又好;而对于年老者市场，麦当劳公司对其宣传中将经济实惠作为重点，同时，还尽力鼓励他们到本公司工作。 2.不同市场特征与定位
麦当劳针对上述细分市场采用不同广告宣传方式，如对青少年市场做的广告是以摇摆舞曲音乐;而对老年人市场的广告宣传则突出柔和并富有情调。实际上，儿童在餐饮方面极有可能成为家庭非常重要的影响因素。因为对父母而言，让小孩快乐、负担得起、方便选买、省时间、不必煮饭、省麻烦、有好吃的食物，自然是个好父母，这些因素将使成年父母顺从孩子的意愿。可见儿童这个市场是非常重要的，它占领了麦当劳很大的市场份额。 但是，近年来由于新的竞争者加入，这就迫使它必须另外开拓市场。除了儿童市场，能开拓的目标市场就是老年人市场和成年人市场。老年人消费量不大，对麦当劳来说，这个市场并不具有很大的吸引力。而成年人市场则不一样，这个市场很有开发潜力。然而，成年人对麦当劳的忠诚度并不高。针对这种情况，麦当劳已经采取很多的措施，包括以成年人细分市场为目标市场进行促销活动，每六个月组织一次促销性游戏。同时，麦当劳还是第一家为黑人和南美人设臵专门营销机构的大型零售店。 3.心理要素细分与失误
针对方便型市场，麦当劳提出“59秒快速服务”，即从顾客开始点餐到拿着食品离开柜台标准时间为59秒，不得超过一分钟，使得消费者能够从心理和实际中都感受到麦当劳的“快”。按人们的生活方式划分，快餐业有两个潜在的细分市场：方便型和休闲型。但随着人们生活水平不断提高，一种健康型细分市场迅速地扩长，更多的人追求高生活质量，如在美国，处于中间阶层或以上的人(大都有足够的购买力)占了全国人口将近一半;欧洲市民上街游行，提倡食用绿色食物。而麦当劳公司在这方面做得相当失败，固守着已有原料和配方，而这些原料制作而成的高热和高脂类食物，对于关注健康的消费者来说是不可容忍的。这也是近年来麦当劳市场份额下降的关键主因。
二、美国米勒啤酒
在60年代末，米勒啤酒公司在美国啤酒业排名第八，市场份额仅为8%，与百威、蓝带等知名品牌相距甚远。为了改变这种现状，米勒公司决定采取积极进攻的市场战略。
他们首先进行了市场调查。通过调查发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者，而前者人数虽多，但饮用量却只有后者的1/8。他们还发现，重度饮用者有着以下特征：多是蓝领阶层;每天看电视3个小时以上;爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位、重新定位从广告开始。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”的栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”，以吸引那些“啤酒大汉”。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，年青人骑着摩托冲下陡坡，钻井工人奋力止住井喷等。
结果，“海雷夫”的重新定位战略取得了很大的成功。到了1978年，这个牌子的啤酒年销售达2000万箱，仅次于百威啤酒，在美名列第二。时至今日，米勒啤酒已经成为美国啤酒爱好者生活中不可或缺的一部分。
三、失败案例
2009年，上海的天价楼盘汤臣一品终于“降价处理”了，坚持了280天的无售出“记录”之后，在无数的口水泡沫中终究扬起白旗，成为市场“失败”的一个典型例子。
汤臣一品的失败了可以拿北京“星河湾”与其比较，因为这两者有着较多的相似之处。
(一)两者面临的区域市场竞争状况比较接近，都是面临竞争结构较为单一的市场竞争格局。
(二)两者的竞争策略比较相似。星河湾和汤臣一品选择同一种竞争策略，就是向上型的差异化竞争策略。
市场一致，策略一致，然而星河湾成功了，汤臣一品却“倒下了”，为什么呢?显然，汤臣一品对市场细分的研究并不充分，对自身优势存在一定的盲目高估。
其一，市场细分有效性中第一个前提是细分市场的容量要足够大。这一点星河湾显然做得更充分，对细分市场的研究更深入，而汤臣一品的第一个失败在于其细分的客户市场显然没有足够的容量来支撑项目的销售，其细分市场客户的档次太高，导致容量不足，项目销售出现滞销。 其二，市场细分有效性的第二个前提是营销渠道可达性。由于汤臣一品的客户细分定位过高，且可能超出了汤臣自身资源的可达性，也是导致项目滞销的一个主要原因。汤臣没有可以达到其定位客户的营销渠道，导致了其失败。
其三，市场细分有效性的另外前提是差异性要足够明显。这一点，汤臣一品也没有达到星河湾的层次，星河湾的细分策略能够非常成功，其产品差异化做得非常到位，但是汤臣一品却忽略了。从市场反馈的情况看，市场并不认可汤臣一品的产品差异化，并对产品有颇多诟病，可见在差异化营销上，汤臣一品确实是一个十足的失败者。
市场细分案例篇范文第5篇
因此，生产消费品的任何一家公司如果只提供一种产品，那都不可能生存下去，除非他所提供的产品是为了一小群特殊的消费者特殊制作和设计的。市场细分战略可以让厂商通过利用产品的差异化来避免市场上的激励竞争，产品的差异不仅表现在价格方面，而且体现在风格，包装，促销诉求，分销方式以及超值服务上。市场营销者发现尽管市场细分，制定目标市场战略伴随着更高昂的研发，生产，广告和分销费用，但是通过提供具有明显差异的产品来迎合某些消费者的独特需求，能赚取比大众营销多得多的利润。
下面就麦当劳和米勒啤酒进行浅略分析，简述细分市场对企业的重要性。
一、麦当劳
(一)地理要素细分市场
麦当劳有覆盖全球的市场，要保持霸主地位就必须对市场进行细致的地理细分。麦当劳进行地理细分的主要目标在于分析各区域的差异。对于国内市场，麦当劳以西方饮食文化为主导。而在国外市场就抓住了特色。
地理细分要求把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，例如，美国东部人爱喝清淡的咖啡，西部人爱喝较浓的咖啡。麦当劳连锁店作为一个跨国家和地区的企业，其服务范围遍及全球109个国家、2.5万家连锁店。它每年都需要花大量的资金来进行认真的严格的市场调研，研究各地的人群组合、文化、习俗，再书写详细的市场细分报告，每个国家，甚至每个地区都要有一种适合当地生活方式的市场策略。 以前，麦当劳在选择开分店的地址是人流大的地点。如在中国，先在主要的大城市开分店，逐步向其他城市扩展。但是现在，各大城市快餐供应已趋饱和状态。这就必须对这些细分市场进行分析，考虑这些市场是否具有吸引力，是否值得进入。例如，麦当劳刚进入中国市场时大量传播美国文化和生活理念，并以美国式产品牛肉汉堡来征服中国人。但中国人爱吃鸡，与其他洋快餐相比，鸡肉产品也更符合中国人的口味，更加容易被中国人所接受。针对这一情况，麦当劳改变了原来的策略，推出了鸡肉产品。在全世界从来只卖牛肉产品的麦当劳也开始卖鸡了。这一改变正是针对地理要素所做的，也加快了麦当劳在中国市场的发展步伐。
(二)人口要素细分与定位 1.人口要素细分
人口因素是细分消费者群的最流行的依据。主要根据年龄、性别、家庭人口、家庭生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等相关变量，把市场分割成群体。麦当劳主要从年龄及生命周期阶段对人口市场进行细分，其中，将不到开车年龄的划定为少年市场，将20-40岁之间的年轻人界定为青年市场，理解他们的生活方式，知道他们时间有限，要求吃得又快又好;而对于年老者市场，麦当劳公司对其宣传中将经济实惠作为重点，同时，还尽力鼓励他们到本公司工作。 2.不同市场特征与定位
麦当劳针对上述细分市场采用不同广告宣传方式，如对青少年市场做的广告是以摇摆舞曲音乐;而对老年人市场的广告宣传则突出柔和并富有情调。实际上，儿童在餐饮方面极有可能成为家庭非常重要的影响因素。因为对父母而言，让小孩快乐、负担得起、方便选买、省时间、不必煮饭、省麻烦、有好吃的食物，自然是个好父母，这些因素将使成年父母顺从孩子的意愿。可见儿童这个市场是非常重要的，它占领了麦当劳很大的市场份额。 但是，近年来由于新的竞争者加入，这就迫使它必须另外开拓市场。除了儿童市场，能开拓的目标市场就是老年人市场和成年人市场。老年人消费量不大，对麦当劳来说，这个市场并不具有很大的吸引力。而成年人市场则不一样，这个市场很有开发潜力。然而，成年人对麦当劳的忠诚度并不高。针对这种情况，麦当劳已经采取很多的措施，包括以成年人细分市场为目标市场进行促销活动，每六个月组织一次促销性游戏。同时，麦当劳还是第一家为黑人和南美人设臵专门营销机构的大型零售店。 3.心理要素细分与失误
针对方便型市场，麦当劳提出“59秒快速服务”，即从顾客开始点餐到拿着食品离开柜台标准时间为59秒，不得超过一分钟，使得消费者能够从心理和实际中都感受到麦当劳的“快”。按人们的生活方式划分，快餐业有两个潜在的细分市场：方便型和休闲型。但随着人们生活水平不断提高，一种健康型细分市场迅速地扩长，更多的人追求高生活质量，如在美国，处于中间阶层或以上的人(大都有足够的购买力)占了全国人口将近一半;欧洲市民上街游行，提倡食用绿色食物。而麦当劳公司在这方面做得相当失败，固守着已有原料和配方，而这些原料制作而成的高热和高脂类食物，对于关注健康的消费者来说是不可容忍的。这也是近年来麦当劳市场份额下降的关键主因。
二、美国米勒啤酒
在60年代末，米勒啤酒公司在美国啤酒业排名第八，市场份额仅为8%，与百威、蓝带等知名品牌相距甚远。为了改变这种现状，米勒公司决定采取积极进攻的市场战略。
他们首先进行了市场调查。通过调查发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者，而前者人数虽多，但饮用量却只有后者的1/8。他们还发现，重度饮用者有着以下特征：多是蓝领阶层;每天看电视3个小时以上;爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位、重新定位从广告开始。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”的栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”，以吸引那些“啤酒大汉”。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，年青人骑着摩托冲下陡坡，钻井工人奋力止住井喷等。
结果，“海雷夫”的重新定位战略取得了很大的成功。到了1978年，这个牌子的啤酒年销售达2000万箱，仅次于百威啤酒，在美名列第二。时至今日，米勒啤酒已经成为美国啤酒爱好者生活中不可或缺的一部分。
三、失败案例
2009年，上海的天价楼盘汤臣一品终于“降价处理”了，坚持了280天的无售出“记录”之后，在无数的口水泡沫中终究扬起白旗，成为市场“失败”的一个典型例子。
汤臣一品的失败了可以拿北京“星河湾”与其比较，因为这两者有着较多的相似之处。
(一)两者面临的区域市场竞争状况比较接近，都是面临竞争结构较为单一的市场竞争格局。
(二)两者的竞争策略比较相似。星河湾和汤臣一品选择同一种竞争策略，就是向上型的差异化竞争策略。
市场一致，策略一致，然而星河湾成功了，汤臣一品却“倒下了”，为什么呢?显然，汤臣一品对市场细分的研究并不充分，对自身优势存在一定的盲目高估。
其一，市场细分有效性中第一个前提是细分市场的容量要足够大。这一点星河湾显然做得更充分，对细分市场的研究更深入，而汤臣一品的第一个失败在于其细分的客户市场显然没有足够的容量来支撑项目的销售，其细分市场客户的档次太高，导致容量不足，项目销售出现滞销。 其二，市场细分有效性的第二个前提是营销渠道可达性。由于汤臣一品的客户细分定位过高，且可能超出了汤臣自身资源的可达性，也是导致项目滞销的一个主要原因。汤臣没有可以达到其定位客户的营销渠道，导致了其失败。
其三，市场细分有效性的另外前提是差异性要足够明显。这一点，汤臣一品也没有达到星河湾的层次，星河湾的细分策略能够非常成功，其产品差异化做得非常到位，但是汤臣一品却忽略了。从市场反馈的情况看，市场并不认可汤臣一品的产品差异化，并对产品有颇多诟病，可见在差异化营销上，汤臣一品确实是一个十足的失败者。
市场细分案例篇范文第6篇
学校:学号:姓名： 郭罡
所谓市场细分就是根据消费者购买行为和购买习惯的差别，把市场划分为两个或更多的消费者群体。它是企业认识和分析市场、确定售销方向、选择目标市场的有效工具。市场细分有利于企业更分析和比较市场机会，拓展新的市场领域;有利于企业合理使用资源，提高营销管理水平和营销效益;有利于企业科学地制定营销计划和营销策略，提高竞争能力和应变能力。市场细分的方法有：(1)按消费者年龄、性别、职业、文化程度、民族、家庭状况、经济收入、宗教信仰等人文特征细分。(2)按地理区域、气候、人口分布、人口密度、城镇大小等地理环境细分。(3)按消费者的生活方式、购买频率、购买数量、商品知识、对营销方式的感应程度等购买心理特征细分。(4)按消费者寻求的产品的特定效用细分。市场细分的一般步骤是：确定营销目标;根据市场细分标准列出消费者群体的需求情况;分片细分和筛选;为细分市场定名，检查各个细分市场的数据;决定细分市场规模，选定目标市场。
产品定位是企业开展市场营销工作的重要前提，要实现成功的产品定位，就必需把握好全面挖掘产品本身的特异点、深入了解竞争对手产品明确的定位、充分研究消费者对产品的价值追求和大力加强定位的宣传沟通工作这四个最关键的要素。
一般认为，产品的市场定位是指根据竞争者现有产品在细分市场上所处的地位和顾客对产品某些属性的重视程度，塑造出本企业产品与众不同的鲜明个性或形象并传递给目标顾客，使该产品在细分市场上占有强有力的竞争位置。然而在营销实践中，却有众多企业在进行产品市场定位时，没能准确把握定位的基本要素，没有掌握定位的真正内涵，违背了定位的原则，出现了一些产品定位的误区。从众多学者分析的产品定位的常见误区，我们可以总结出成功的产品定位应该具备以下四个基本要素：
一、全面挖掘产品本身的特异点
二、深入了解竞争对手产品明确的定位
三、充分研究消费者对产品的价值追求
四、大力加强定位的宣传沟通工作
定位决策过程中，还应充分考虑企业本身的实际情况，运用SWOT的分析方法，明确优劣势、市场机会和存在的威胁，再运用合理的定位策略，才能避开产品定位的误区，保证产品定位的成功。
现在Only女装成为引领时尚的一个青春品牌，ONLY吸引了众多都市年轻人的喜爱，并频频跃上热销品牌排行榜首。那么，设计为何能如此引导潮流?它的品牌销售赢在何处?走近ONLY品牌的中国设计师冯雪，我们找到了解密ONLY热销的一个切入点。
热销解密之一：独特的品牌风格
这是一个市场化品牌。它是欧洲著名时装公司、丹麦BESTSELLER拥有的四个著名品牌之一。ONLY拥有许多设计师，他们遍布巴黎、米兰、伦敦和哥本哈根等主要时尚发源地，能够快速捕捉最新的时装流行趋势，将来自米兰和巴黎的时尚信息及时在丹麦总部汇总分析，再由设计师们设计出符合自己品牌风格的款式，这使 ONLY永远站在欧洲流行的最前沿。 真正能满足消费者的需求，才是我们品牌畅销的主要原因。
热销解密之二：快速的新款上市
创新是对产品使用价值的根本改变，没有产品创新，消费者自然不会认可。快速的新款上市，也是能抓住消费者的主要原因之一。企业的所有产品创新归根结底都必须落实到产品上，落实到消费者认可的产品的使用价值上。使用价值的基础，就是产品真正使消费者生活现状产生改变，没有这种根本改变，就不会有持续的热销高潮，只能是间断性的热卖。
热销解密之三：专业的优质服务
现在服装品牌的竞争越来越细分化、专业化、差异化，这要求一个品牌更要有自己的特点，包括在服务上。ONLY的这种店员服务也是很具专业化的。”
在ONLY店里，导购要向顾客介绍适合她的服装，对每件款式的面料、设计风格和搭配方法等会详尽介绍，导购也要有设计师一样的感觉。其实作为一个设计师，不只是设计服饰，更主要的是要了解市场，还要与各个部门进行沟通、培训等相关的工作。比如在每一次新款上市之前，需要各个环节来配合，要与推广部和市场部进行沟通，在达成共识的情况下，最后一个环节就是对每个ONLY的店长和店员进行培训，让终端的服务人员理解最新款式的设计理念，这些款式适合哪些消费者，一些新款式如何与其他服装进行搭配。这种优质的服务，让消费者体会到：来ONLY选择服装，可以得到专业的服装咨询，和最真诚的品牌服务。而不仅仅只是看到一个帮你拿衣服、包装衣服的销售人员。
李宁是颇有国际影响力的运动员形象。因此他的认知度很高,品牌有相当价值,这样使得它有一个好的起步。但从另一方面来说,单从李宁品牌的字面意思理解,很容易使人们联想起体操,会认为它是体操用品的专业品牌。这是李宁作为自己品牌代言人的不完整性。所以，李宁公司在推出许多休闲系列产品时,提出的口号是“我运动我存在”，1999年聘请瞿颖作为其形象代言人，努力把它的品牌从李宁个人形象上拉开。从市场推广以及品牌的长期生存来说,这无疑是明智之举。
李宁公司的品牌推广战略是“草根计划”,这是和耐克、阿迪达斯的“金字塔推广战略” 的根本区别，即先把根深植到消费者队伍里,吸取营养,并通过自身努力使消费者规模扩大, 从而使自己获得更大的发展空间。
随着乔丹退休，耐克的扩张出现了停滞。而近几年阿迪达斯开始调整战略。它把三叶标志换成了三道杠，显得更加时尚。另外，阿迪达斯弥补当年的品牌推广失误，启用湖人队的科比布莱恩特争夺青少年消费群，这些策略使得它的产品销售呈回升态势。
与耐克、阿迪达斯这些有着成功经历的国际知名品牌相比，李宁品牌还正处于“小女初长成”的阶段。可以看出，李宁品牌形象代言人的推广是较为模糊的，公众亲和力较弱，不像耐克、阿迪达斯会把其品牌形象的举手投足及其生活细节、家庭成员都作为丰满其偶像亲和力的手段。通过媒体反复爆炒，这也是国内品牌形象代言人的通病。
营销定位不同暂有互补。在国内，从上半年市场销售情况看，李宁品牌约占有体育用品50%的市场份额，耐克约占30%左右，阿迪达斯约占10%左右，其他一二十家国内外品牌合约占10%左右。
据主要几家国内外体育用品销售代理商向记者透露，去年一年,耐克在中国的销售额为 3亿元人民币左右,阿迪达斯已过亿,而李宁达到了7亿元。阿迪达斯市场推广部顾寅说，1999 年阿迪达斯在中国的收入已不再亏损，达到持平保本。但据江苏等几个省级体育用品销售代理商计算，耐克和阿迪达斯目前由
于宣传推广等各项费用巨大，可能还属亏损和市场铺垫阶段。
耐克和阿迪达斯在全球都有一些不尽相同的市场推广战略,例如在中国,耐克推出了“我梦想”活动,阿迪达斯近日也在全国千万人口的大城市连续举办街头篮球赛及表演，鼓励青少年更多地参与体育活动,通过体育活动来拉近自己梦想中的明星。这个活动就是有一定中国特色的,鼓励中国的青少年更多地参与进去,这在国外多是不采用的。李宁新近也推出自己的奥运形象代言人中国体操队主力选手李小鹏，并在市场推广活动中推出奥运明星卡，充分结合自己的产品打折活动。
李宁的目标消费者与耐克还是有一定的区分,耐克更多地追求运动,以某种运动类别、运动项目出现,而李宁更多的是休闲,以一种大众的,以一种运动休闲的形象出现,不是专门针对某一项运动的，因此他们的市场定位并不重合，目标消费群体在目前来看竞争性并不强，却有互补性。但从战略上考虑，将来激战是难免的，一个市场老大只会有一个。
本月杀入中国市场的美国篮球体育用品品牌匡威与耐克、阿迪达斯的策略不同,它也选择了国内时尚代言人徐静蕾、苏有朋。它在很多方面的策略倒与李宁公司如出一辙,估计会成为李宁品牌最直接的竞争对手。
专业化、本土化将是竞争关键 。目前从市场上来看，耐克1999年初推出的100元～400元低价位体育服装和各种球鞋的市场策略，已偃旗息鼓。耐克没有想到这一举动不仅没有扩大目标消费群，而且还有失去原有高层次消费群的危险，诸多销售商和激烈的市场反馈表明，中国人穿耐克是追求高价位的时尚，高价变低价，中国消费者会认为是对自己品牌的否定，即市场策略的失败。
相比较而言，目前阶段李宁的价位是比较适合中国消费者消费能力的。李宁产品在立足大众品牌的基础上，开发各个运动项目上专业产品的发展模式是正确的，但其功能细分化的市场推广力度不够，随着市场竞争的激烈化，李宁公司能否把握市场细分的过程，有无更为专业的国际化产品跟进、市场定位的跟进，是其最终和耐克、阿迪达斯等国际品牌竞争的胜负关键所在。
最近几年国内男装市场的发展，就不得不提马克华菲。与众多男装大鳄走大而全发展路线不同，自2001年开始发展的马克华菲，走了一条差异化、细分化、相对小众化的发展路线，走了一条时尚个性化休闲路线。
马克华菲的目标消费群定位于热爱时尚和休闲的都市高级白领以及追求高品质生活的中上消费层，这一定位使其赢得了竞争优势，迅速获得了市场认可，以至于在当前男装市场上，一些企业说起竞争对手时，都会把马克华菲与杰克琼斯等品牌联系在一起。
自2008年下半年开始的全球金融危机，对国内许多品牌的销售造成了不同程度的影响，但去年马克华菲的销售业绩却保持了同比20%以上的增长，而且，这种增长只是原有单店销售业绩的增长，不含新扩店面业绩在内。若把新增店面业绩计算在内，去年马克华菲销售业绩同比增长高达67%。
为了进一步提升品牌核心竞争力，去年马克华菲对品牌整个运营体系进行了更加科学地梳理，主要体现在产品研发和终端视觉形象提升两方面。
2008年马克华菲针对旗下三个品牌新聘请了一个欧洲团队进行品牌梳理，梳理的内容包括品牌定位、产品线重新构造、品牌主张、品牌价值观、终端视觉效果表现等多个具体方面。重新梳理后的马克华菲，品牌的价值体系规划更加先进。
从去年年底开始，马克华菲还在原有设计的基础上，进一步加快了产品研发的速度，加大了产品研发的参与性。
终端建设方面，从去年下半年开始，马克华菲启动了一项工程，该工程主要致力于终端标准化建设。这里的终端标准化，是指把服务系统和服务品质都建成更好的标准，通过管理和服务的个性化，让消费者对品牌更加忠诚。
在金融危机影响下，为了更好地建设分销渠道，马克华菲还开始尝试在电子商务领域的运作。
去年11月，马克华菲旗下“马克买客”电子商务平台上线，该平台支持B2C商城、DM购物目录和电话中心，它为15-28岁的目标客户群服务，致力于为目标客户提供时尚着衣的全面解决方案。
2009年对于优势品牌来说往往是机遇大于挑战。在当前金融危机依然深度影响背景下，马克华菲的思路却依然开阔，从分得上海世博会“蛋糕”，到内部管理系统的再提升，可以发现，它的竞争优势越来越凸显。
