财务生命周期范文（精选12篇）
财务生命周期 第1篇
一、企业初创期的财务战略
(一) 企业初创期的财务特征
初创期企业就像一个初生的婴儿, 抵抗力很弱, 随时都有生病的可能, 因此这一阶段的企业应该把如何生存下去作为企业发展的目标。在初创阶段企业需要大量的人、财、物投入, 产出很少, 企业形象尚未形成, 产品开发和市场开发能否成功决定着企业能否成功。因此初创企业的努力方向是研发新产品, 开拓市场, 提高产品知名度。在这一阶段企业大部分是亏损的, 并且研发能力不足, 企业面临的风险很大。
(二) 企业初创期的风险分析
企业在初创时期主要会面临的风险有:
(1) 经营风险:一方面由于厂房的建造、设备的购置、新产品的开发、市场的拓展等, 企业需要从外部资本市场上筹措大量的资金来保证企业所需各种资源的及时投入, 同时由于企业尚未建立一定的市场地位, 信用度不高, 金融界对企业还缺乏信任感, 这使得企业的外部筹资能力十分有限;另一方面企业新产品的价格、销售量都比较低, 资金回报率低, 企业内部资金积累还需要个过程, 这些都使企业存在很大的经营风险。
(2) 管理风险:企业初创时期, 由于企业规模小、员工少, 成员之间因为共同的理想而结合在一起, 企业的管理人员往往身兼数职, 职责不清, 企业更缺乏一套科学合理的管理制度。众多的不确定因素使得企业应付环境变化的能力非常脆弱。因此在这个时候企业面临的不确定因素很多, 风险也很大, 极易形成缺乏长远意识的短期行为。
(3) 财务风险:企业创立之时初始资本投入不足, 资本积累能力差。由于创业期企业缺乏专业管理人才, 资金使用随意性大, 又没有制定有关库存管理与资金结算方面的必要的内部控制制度, 与此相关的就是资金周转效率不高, 往往缺乏严密的资金调度计划。这种忽视内部财务管理的结果就是会发生企业资金周转的困难。
以上三种风险是相辅相成的, 其中经营风险是主要风险, 管理风险是次要风险, 而财务风险则是前两者的综合结果。这些风险的客观存在, 增加了企业投资失败的可能性。
(三) 企业初创期的战略重点:吸引风险投资者
由于企业刚刚起步, 市场知名度低, 没有建立完善的信用体系, 企业总体价值较低, 没有得到资本市场中投资者的青睐, 使得创业期的企业缺乏通常的融资渠道, 缺乏负债融资的条件, 只好用权益资本支撑企业的各项资本支出;有时不得不利用降价来刺激销售增加收入, 甚至把产品价格降到生产成本以下, 结果是卖得越多亏损就越大。因此, 解决资金问题是决定企业命运的关键。
企业生命周期的初始阶段经营风险是最高的。这些风险包括:产品能否试制成功;如果试制成功, 它能否被潜在的客户接受;如果被接受, 这个市场能否扩大到一定规模, 以给予该产品充分的发展空间和补偿投入的资本;即使这些都能实现, 公司能否获得足够的市场份额立足于该行业等等。由于这种高经营风险, 企业只能吸引那些想从事高风险投资, 并要求获得高回报的投资者。因此, 企业初创时期的战略重点为吸引风险投资者, 以解决企业的资金紧张问题。
二、企业成长期的财务战略
(一) 企业成长期的财务特征
企业渡过了创业阶段就会迎来企业的快速发展, 在这个阶段新产品已经成功地推向了市场, 销售规模开始扩大, 主导产品已经形成, 有一定的销售收入和现金流量, 相对于初创阶段企业的筹资变得容易了, 但用于研发、扩大生产能力以及市场占有率等的资本性支出较多, 企业仍然需要较多的现金投入。在成长期企业的经营风险虽然比初创企业有所减少, 但是其绝对数值仍然很高。
(二) 企业成长期的风险分析
在成长期企业的经营风险虽然比初创期有所减少, 但是其绝对数值仍然很高, 这种高经营风险主要因为:
(1) 资金需求巨大。由于新增项目的增加及各子公司对项目投资的冲动, 以及大量的营销费用 (如广告费) 的增加, 形成较大的资本需求。但从供应角度来看, 由于此时企业集团可能处于产品的市场开拓期, 大量的营销费用并没有带来大量的现款, 应收账款被他人占用, 从而形成巨大的资金缺口。
(2) 盲目扩大规模。企业在其创业阶段能够生存与发展就在于其规模“小”的特征, 但许多企业都希望能够扩大规模, 实行多样化生产, 这使得企业盲目追求多元化投资, 忽视自己核心能力的培育, 容易步入扩大规模的误区, 导致其实力下降, 资源难以为继。
(3) 财务需要规范建设。随着企业业务的不断扩张, 企业对财务的要求也不断提高, 因此财务制度不健全和内部控制薄弱就成为成长期企业的问题。比如, 财务部门的定位仍然是算账、记账, 处理和管理财务数据, 不分析企业财务数据报告能否给企业经营管理决策提供参考, 不能从总体上对生产经营活动做出长远安排。
(三) 企业成长期的战略重点:提高资金运作效率
成长期企业需要壮大自身力量, 而仅仅依靠权益资本显然不能满足这种快速发展的需要。因此, 财务应做好资金筹划, 提高资金运作效率, 眼光应放在长期财务战略上。企业应随时根据市场情况调整产品结构, 把有限的资金使用在高效益的拳头产品上。
在成长期, 融资渠道趋于多样化, 因而必须在各种融资方式间进行选择取舍。只有当企业资本结构处于最佳状态时, 企业的加权平均资本成本最低, 企业价值最大。因此, 企业必须制定最佳的资本结构政策, 充分利用杠杆效应。同时, 还要不断扩大和维护市场份额, 因为处于成长期的企业通常是其产品或服务已经获得市场接受, 企业要保证产品生产供应的及时性, 不断地提高产品的生产服务质量, 以保证对市场份额的占有率。
三、企业成熟期的财务战略
(一) 企业成熟期的财务特征
当企业步入成熟期后, 企业盈利能力达到最大, 获利水平相对稳定, 业务收入在缓慢增长, 由于企业扩张潜力有限, 产生多余的现金流量。这一时期, 市场份额和资源配置都较为稳定, 企业资源投入达到一定规模后保持相对稳定水平, 人力资源以及各种无形资源在企业的资源配置中占有相当的份额, 企业资源结构趋于科学合理。因此, 这一时期是企业的“黄金”时期, 任何企业都希望通过多元化经营和不断创新变革等, 尽最大可能延长企业在这一阶段的停留时间。此时, 企业财务管理更需要具备高瞻远瞩的战略眼光和战略思想, 采取积极的以攻为守策略, 不断创新, 尽量回避成熟期的企业风险, 实现企业的“二次创业”。
(二) 企业成熟期的风险分析
企业在这个时期主要面临的风险有:
(1) 缺少新的利润增长点。大多数企业都是从生产某种产品或者某类产品起家, 经过一定时间的发展, 该种产品已经进入成熟期, 由于市场上竞争者的进入, 价格竞争成为企业使用的普遍手段。价格降低导致企业盈利能力下降, 因此这种市场状态限制了企业的进一步发展。此时技术创新、新产品开发等方法是促进企业继续发展的途径。
(2) 面临管理重点的转移。当成熟期到来时, 必将导致企业管理重点的巨大改变。在早期成长阶段, 企业管理重心是整个市场和市场份额, 而现在要让位于关注盈利能力, 维持已经达到的销售利润率。这就意味着在管理风格上要有所变化, 因为早期成功的主要因素在销售量更为稳定的成熟阶段不再至关重要。如果在这个转变中, 高层经理能在一些恰当的方面找出关键的变化, 这必将是很有益处的, 可以在管理上有意识的加快促成这些变化。
(3) 面临成长极限。成长极限是指企业在成长过程中, 由于各种因素的限制, 企业的成长速度在达到一定的水平以后所处的一种很难进一步提高的状态。企业经过生命周期前两个阶迅猛发展, 进入成熟期后, 往往难以维持辉煌, 普遍呈现快速衰退的现象, 如何解决成长极限问题成为企业研究的焦点。
(三) 企业成熟期的战略重点:维持当前的利润率
由于成熟期的企业对未来增长前景预期较低, 因而股东要求提高股利。此时企业战略的重点应放在盈利能力上, 维持已经达到的销售利润率, 财务战略选择应以保持利润和保持市场为目标。同时为了防止衰退, 企业应加强技术创新与市场开拓。进入成熟期后, 企业在自己的强项方面已经站稳了脚跟, 市场占有率、技术水平等方面已经达到了非常高的水平, 企业有多余的资金和能力涉及企业以外的其他行业。此时, 企业可采取多元化经营和专业化经营的投资战略, 通过多元化投资战略, 达到规避风险的目的。
四、企业衰退期的财务战略
(一) 企业衰退期的财务特征
进入衰退期后, 企业销售额和利润额都明显下降, 新产品和大量替代品出现, 产品供大于求, 市场需求开始逐渐减少。有的企业开始向其他更有利可图的行业转移资金, 企业就此进入生命周期的最后阶段。有的企业仍继续保存在原行业中, 这是因为它们在成本、与供货商的关系、财务控制等方面有良好优势, 仍有利可图。有实力的企业会选择价格下调和更为宽松的信用政策。价格大战造成企业的盈利下降, 商业信用的放宽造成企业应收款项余额增加, 企业的坏账损失增加。这时, 股票价格开始下跌, 发行股票、债券融资十分困难, 银行信用贷款收紧, 企业筹资能力下降。在企业现金流转不畅、融资困难的条件下, 企业的财务状况开始恶化。
(二) 企业衰退期的风险分析
企业在衰退期面临的风险有: (1) 竞争能力下降。企业进入衰退期时, 由于竞争加剧, 创新能力减弱, 原有产品逐渐被市场所淘汰, 销售额下降, 产品供大于求, 而新产品却很难推出, 企业业务发生萎缩, 竞争能力下降。而企业潜在的投资项目又尚未确定, 因此企业容易走向破产。
(2) 闲置资金被滥用。这一阶段企业拥有稳定的市场份额, 但销售量出现负增长;企业收回了大量的应收账款, 潜在的投资项目没有确定, 大量的闲置资金很可能被滥用, 因此如何尽快回收资金并保证被有效利用是财务管理的重点。
(3) 单位成本增加。当销售业绩开始下滑, 高额的固定成本使产品单位成本增加, 将很快使公司陷入严重的亏损境地。
(三) 企业衰退期的战略重点:寻找新的利润增长点
处于衰退期的企业, 最恰当的财务战略是争取利润并转移目标, 转向新的投资点, 其核心是“收缩阵地, 转移战场”。一是要寻找新的投资点。可以从那些难以获利、竞争激烈的行为或产品上退出, 根据市场变化, 寻找新的投资方向, 力图获得新的突破点, 或将投入转移到其他产品上, 以便东山再起, 降低经营风险。二是采用紧缩的信用政策, 保证现金流入。考虑占用的经济资源的机会成本, 以获取兑现的现金为使命, 注重短期现金流量, 对相关成本支出考虑成本效益原则。三是进行企业蜕变。衰退期的企业必须进行蜕变来提高盈利水平, 培育竞争能力, 以便尽快渡过危机。
企业的发展轨迹及其在市场中的地位和作用决定了其具有不同的财务特征和战略目标, 从而导致企业财务战略的制定和选择不应采取一种机械静态的形式, 而应采取一种多维和动态的形式。因此, 我们应根据企业在不同生命周期中所呈现出的财务特征来制定和选择富有弹性的财务战略, 使其在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]王满:《基于竞争力的财务战略管理研究》, 东北财经大学出版社2007年版。
[2]魏明海:《财务战略——着重周期性因素影响的分析》, 中国财政经济出版社2000年版。
[3]刘伟华:《财务战略》, 中信出版社2002年版。
[4]罗福凯:《战略财务管理》, 青岛海洋大学出版社2000年版。
[5]陈勇:《企业财务战略研究——基于周期理论与实践》, 中国人民大学2005年版。
servlet生命周期 第2篇
Servlet的生命周期是由servlet容器来控制的。Servlet周期分为三个阶段：(一)初始化阶段；(二)运行阶段；(三)销毁阶段。
分阶段讲解：
(一)servlet初始化阶段，调用init()方法。
在下列时刻servlet容器载入servlet：
1、servlet容器启动时自动载入某些servlet，实现它只需要在web.XML
文件中的
2、在servlet容器启动后，客户首次向servlet发送请求。
3、Servlet类文件被更新后，重新载入servlet。
Servlet被载入后，servlet容器创建一个servlet实例并且调用servlet的init()方法进行初始化。在servlet的整个生命周期内，init()方法只被调用一次。
(二)servlet运行阶段，调用service()方法。
对于用户到达servlet的请求，servlet容器会创建特定于这个请求的servletrequest对象和servletresponse对象，然后调用servlet的service方法。Service方法从servletrequest对象获得客户请求信息，处理该请求，并通过servletresponse对象向客户返回响应信息。
Servlet接口和GenericServlet是不特定于任何协议的，而HttpServlet是特定于HTTP协议的类，所以HttpServlet中实现了service()方法，并将请求ServletRequest,ServletResponse强转为HttpRequest和HttpResponse。
代码的最后调用了HTTPServlet自己的service(request,response)方法，然后根据请求去调用对应的doXXX方法，因为HttpServlet中的doXXX方法都是返回错误信息。
(三)servlet销毁(终止)阶段，调用destroy()方法。
财务生命周期 第3篇
【关键词】重点低值易耗品；全生命周期；财务管理
一、重点低值易耗品全生命周期财务管理的概述
重点低值易耗品使用年限较短，通常在一年以内，并且购买价格相对较低，多数不超过2000元。财务部门对这部分物资进行统计时不会纳入固定资产中，但其使用与维护存在于固定资产相似的部分。实施全生命周期监管可明确易耗品报废后的剩余价值，并在购买初期明确需要换置的时间，避免对生产活动造成影响。财务管理工作除统计日常支出外，还需要对未来一段时间内的资金流动做出预算，重点低值易耗品更新间隔时间短，全生命周期管理有助于财政系统的严谨性。
二、重点低值易耗品生命周期
1.重视程度不够，管控规范尚需完善
财务管理部门将工作重点投放在固定资产的核查审计中，低值易耗品的市场价值小，并且涉及范围广，在企业中很难得到重视。大部分企业财政系统存在很大缺陷，统计工作不全面，重点低值易耗品的属性划分存在模糊现象。低值易耗品中办公设备居多，需要发放至个人，这一过程中监管不严格，部分设备没有达到额定年限便出现严重的损坏，不得不重新购置，无形中增大了财政支出。
2.管理手段落后，管理效率低下
财务管理工作在企业基层也得到落实，但使用的核算统计方式却存在严重的落后现象。重点低值易耗统计资料保管过于所以，丢失损坏现象时有发生，在对其价值进行核算时很难找到参照依据。管理过程中仍由人工记载，并没有借助信息化设备来完成，不但效率低而且很容易出现误差。财务管理工作统计的报表需要定期汇报，落后的统计方法并不能满足这一要求，常常会出现延误，低值易耗品的价值不能准确的体现出来。
3.部门间职责不清，沟通协调不够
财务管理工作需要多个部门配合完成，现有的体系中正是缺少这种工作间的交流。在划分工作任务时并没有落实到个人，而是以部门为单位，导致财务核算统计过程中数据不能在第一时间更新，并不利于监管的开展。重点低值易耗品的价值会随着使用是将的增长而降低，即使在最后的报废阶段也是存有一定价值的。需要各部门将准确数值与时间上报，方便做出调控，但企业中并没有将工作交流纳入管理日程中，员工自觉性低，造成工作脱轨现象严重。重点低值易耗品的统计并不能事实进行，使得谎报现象有机可乘。
三、加强重点低值易耗品生命周期财务管理采取的措施
1.建立重点低值易耗品管理系统
重点低值易耗品在财务管理中应作为单利体系来完成，通过深入考察与资料完善将企业的低值易耗品全面统计。可选定专项负责人来完成这部分工作，同属于财政部门，但负责的任务不同，完成后与总财务报表进行汇总，由管理人员检查核对。建立监管体系，发生问题后可在第一时间得到解决，财务管理工作可高效开展，并且具备衡量标准。工作开展过程中可借助计算机设备来完成，将统计核算结果输入其中，各部门之间的交流可通过网络来实现。财务系统的网络要由专人监管，不得随意登陆篡改信息，确保其安全稳定性，也可通过网络来分派工作任务，并记录在统一的报表中。建立网络管理体系可减少核算统计中产生的误差，大幅度提升监管质量。生命周期管理具有很强的全面性，并不能在短时间内实现这一任务，需要各部门共同努力，发挥低值易耗品的最大价值。在开展生命周期财务管理前应设定一段试运行时间，观察管理方案在企业中是否切实可行，若存在问题需及时改正，保护企业的利益不受到侵犯，帮助财务部门在工作中取得新突破。
2.健全和完善相关的管理制度
对现有财务制度进行审核，找出不完善的部分，由审计与管理人员共同探讨整改方案。企业的管理制度中应明确规定重点低值易耗品的使用细则，以及报废程度，除正常工作使用外，若由于个人原因造成设备损坏则需要照价赔偿。制度中存在的缺陷要快速完善，避免对正常运转造成影响，管理制度人性化的同时要具有威严性，并且要落实到基层中，为财务工作人员提供依据。制度中对细小部分的规定不可忽视，要做到内容全面、落实彻底，设备购买到报废这一生命都在制度监管的范围内。核算生产成本时要将低值易耗品的损耗加入其中，以市场价为标准将折旧价值纳入其中。管理制度的完善可促进财务部门提高工作效率，预算结果更能具有实际意义，使企业顺应市场规律发展，减少内部矛盾的发生。
3.搭建起协同协作的立体管理体系
由财务部、实物分类归口管理部门、使用保管部门搭建起日常管理层，通过明确管控职责，各职能部门各司其责，协调推进重点低值易耗品日常管理保障体系。在专业归口管理的同时层层落实责任制，建立专责管理体系，按照“谁使用谁负责”原则，在分类归口管理部门和使用保管部门设立低值易耗品管理专责，搭建起立体管理体系，更好地落实日常管理职责，实现信息的顺畅传递，便于日常工作的开展，确保重点低值易耗品管理质量。
四、小结
通过全过程在线管理，最大限度降低人工成本，节约支出，改善原有人工管理方式带来的费时耗力、数据更新不及时、过程管理人为因素影响大等管理缺陷，满足公司重点低值易耗品管理的需要，提高重点低值易耗品管理工作质量和效率，实现并最终通过绩效考核确保计划、执行、检查、行动整体管理环节的完整促进重点低值易耗品生命周期的财务管理水平的提升。
参考文献：
[1]庞明芳.关于重点低值易耗品全寿命周期的财务管理[J].中外企业家，2014（08）.
基于生命周期的企业财务战略分析 第4篇
随着进入信息社会后行业技术革新速度的加快,竞争环境变化多端,尤其是在全球化大背景下,人们经常以为对企业的威胁来自外部环境,而事实上,企业成功的最大威胁往往在于战略问题。企业战略犹如指挥行动的大脑,它引导着企业发展前进的方向,具有极强的决策性,控制性。作为企业战略的一部分,财务战略犹如大脑中的脑干在整个公司战略体系中占据了举足轻重的地位,恰当的财务战略是确保公司战略取得成功的内在保证。
1、财务战略的定义
“财务战略”目前还没有一个一致的定义。但学术界已基本认同了两种观点。其一,从静态和动态、财务活动和财务关系两个角度对财务战略重新定义,即财务战略是指企业在一定时期内,依据企业总体战略,对企业长期发展有重大影响的财务活动和财务关系的策划,并确保其执行的过程。财务战略的静态内容表现为集团的远景、使命、目标和策略等。而财务战略的实施是一个动态的过程,需要根据环境的变化做出相应的调整。其二,认为企业财务战略就是企业财务决策者为使企业在较长时期(如五年以上)内保持生存和发展,在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上,对企业财务作出的长远谋略。它主要包括财务战略思想、财务战略目标和财务战略计划三个基本要素。笔者比较认同第一种观点,它以动态的观点指出财务战略的执行要根据具体环境的变化做出相应调整。所谓环境必然包括其企业产品的生命周期等外部环境因素,这与笔者下文的观点不谋而合。
2、财务战略的类型
财务战略作为经营战略的支持、执行、保障体系,其在发挥作用的同时必须对企业总体的战略方针进行最切合时宜的基本定位。遵照这一原则,财务战略可归纳为三个综合类型,即:扩张型财务战略、稳健型财务战略、防御收缩型财务战略。扩张型财务战略,是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略,为了实施该战略,企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张,也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。稳健型财务战略,它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健型财务战略的企业财务特征一般是“适度负债、中收益、适度分配”。防御收缩型财务战略,是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御性财务战略,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
3、财务战略的基本要素
财务战略作为战略规划体系的一部分,主要包括财务战略思想、财务战略目标和财务战略计划三个基本要素。财务战略思想是制订企业财务战略的指导原则。财务战略目标是企业财务战略思想的具体体现,是企业在较长时期内投资规模、水平、能力、效益等综合发展的具体定量目标。财务战略计划是将战略目标系统化、整体化,用以指导企业一定期间的各种活动,以达到预定财务战略目标的一种行为纲领。这三者有机的结合在一起构成了具有具体执行及实践特征的财务战略。在实际操作过程中企业财务战略通常会受到资本市场、管理者风险偏好、经济周期、技术发展、企业组织形式、经营状况及消费者行为等多种内外因素的影响。面对复杂多变的客观环境,各种财务指标、财务数据更加难以准确预测和控制,在这种情况下选择一种既能保持企业内外稳定又能着眼于企业长远发展的财务战略显得尤为重要。
二、配合生命周期的财务发展战略
1、财务战略需配合企业生命周期的重要性
企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展,具有防范未来风险的意识。因此长期性是企业财务战略较为显著的特点之一。企业财务战略需以全局性的视角综合考虑各种因素对于企业发展的影响。同时,财务战略作为整体战略的一个职能战略,其制订必须服从于企业整体战略,且必须考虑环境因素的影响。企业面对竞争日益激烈的内外部环境,其战略决策较之以往更为复杂,因此其在制订财务战略时必然面临更多需要考虑的环境因素。而战略是环境分析的结果,环境恰恰是不断变化的,面对不断变化的外部环境,如何及时调整自身的战略规划是涉及到企业生存发展的大问题。这种配合企业经营战略及外部环境变化划分财务战略的方法给予笔者的启示即:一个有特色的财务战略至少有两个特点:首先要与经济周期相适应,其次要与企业发展阶段相适应。财务战略作为企业战略管理的重要组成部分是战略理论在企业财务管理方面的应用与延伸。由此可见:财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率,进而直接影响着企业的生存、发展。一个良好的财务战略当然不能仅仅局限于财务角度而应站在公司治理的宏观角度作出决策。企业财务管理的目标是实现企业价值最大化。企业的可持续发展是需要沿着一定的生命周期轨迹运行的,而企业在生命周期不同发展阶段所面临的风险及困境具有较大差异性。因此,按照企业生命周期理论研究企业财务战略能够使企业财务战略具有较强的灵活性、适应性。同时,企业生命周期理论根据其自身理论特点能够恰当融合企业不同发展阶段所具有的财务特征,为财务战略的综合运用提供了广阔的发展平台。
2、财务战略需配合企业生命周期的必要性
企业生命周期一般是指从一个企业设立到其消亡的整个过程所经历的期间,是企业生命运动的轨迹。企业生命周期理论认为,企业发展具有一定的规律性,大多数企业的发展可分为初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段,企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色,正确把握本企业的发展阶段,制定与之相适应的财务战略非常重要。不同的企业类型和同一企业发展的不同阶段对于财务战略都有着不同的理解和选择。任何一种战略即使其成就再辉煌,也不可能对所有的公司产生实效。那是因为每个公司都有不同的起点,都在不同的背景下运作,都有基本不同的资源类型。因此,并不存在一种能适用于所有跨行业公司的最佳解决方案。所谓在商场上每一笔生意都是独一无二的,成功的关键在于企业家针对具体环境处置问题的原创性和想象力。将财务战略与生命周期理论结合的优势之一,就是既能针对企业发展的共性分阶段及时调整财务战略,又能够因地制宜制定出具有独创性的发展规划。这种兼具共性及特性的财务分析方法,对于绝大多数财务战略的制定无从下手的企业来说,具有普遍的适用性。
3、处于企业不同生命周期的财务特征
(1)初创期。处于初创期的企业其经营风险是最高的。在这个时期,财务特征是现金需求量大,经常需要大规模举债经营用于新产品的开发与市场的拓展,企业的现金净流量一般为负,难以形成内部资金积累,因而存在着很大的财务风险,股利政策一般采用非现金股利政策。由于资金短缺,尚未形成核心竞争力,企业面临的经营风险较大,为了更好的发挥企业优势,聚合企业资源,并发挥财务整合优势,财务管理的重点应是如何筹措资金,通过企业内部自我发展来实现企业增长,企业通常会保持稳健原则,采取稳健与一体化的财务战略,即实行股权资本型筹资战略、一体化集权型投资战略和零股利分配政策;通过资源的集中,加大产品宣传力度,提高市场占有率,为以后的发展奠定基础。
(2)发展期。处于发展期的企业产品的定位与市场渗透程度已大大提高,可以充分利用现有的核心竞争力,进行业务拓展,实现企业资产规模的快速扩张。但企业集团仍面临较大的经营风险和财务压力,快速发展的企业面临着较大的经营风险和财务压力,市场的不断开拓,大量应收账款的资金占用造成了巨大的现金缺口,技术研发、资本投入等的大幅投入使得的企业从本质上被要求采取稳固发展型的财务战略,即实行相对稳健型筹资战略、适度分权型投资战略和剩余股利政策;发展期的企业通常会向外界传递企业发展势头良好的信号,因此其融资环境较之以往已有较大提高,然而,如何恰当运用手中的筹资资源使企业保持在恰当的债务水平是企业继续发展的关键。
(3)成熟期。处于成熟期的企业其基本标志就是企业的市场份额与占有率地位相当稳固,经营风险较低,但同时其市场增长潜力不大,企业同时有足够的实力对外借款,为了避免资金全部集中在一个行业所可能产生的风险,一般会采取多元化经营,因此应采取相对扩张型的财务战略,这样既能分散财务风险,又能有效利用资源,从而实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张;在多元化扩展的同时,加强企业内部管理,提高现有资源的使用效率也是财务战略的重点所在。
(4)衰退期。处于衰退期的企业需要通过新产品的开发与新产业的投建进入一个新的发展时期,企业当前面临的主要问题为经营上的调整,须对企业进行二次定位,一方面,某些行业或经营领域需要退出而某些行业或领域需要进入,另一方面伴随着经营方向的调整,内部需要适时组织再造与更新。衰退期是企业集团新活力的孕育期,它充满风险,同时处于衰退期的企业并不是没有财务实力而是其未来的经营状况充满变数,故应当采取防御型的财务战略,即实行高负债筹资战略、一体化集权式投资战略和高支付率的股利政策。这样既能保证财务的集权化管理又能保障企业再造,有充分的现金流作为物质保障,保证了企业经营的连贯性。
总之,财务战略的选择必须随企业发展周期来确定。在不同的发展阶段,企业集团所面临的市场环境往往差异悬殊,从而财务战略的侧重点也不尽相同。从这层意义上讲,财务战略的实施也可理解为财务战略基本定位在不同发展阶段的具体化。同时作为一种全面分析的方法将企业财务战略纳入企业生命周期也是财务战略方法的综合应用。
三、企业财务战略在实施过程中存在的问题
1、财务战略应因地制宜、及时调整
产品生命周期各个阶段的财务战略是灵活多变的,不能只局限于条条框框。从某种意义上说,一家企业的财务战略都是基于特定条件下的选择,可谓千人千面,随物赋形,难以进行标签式的分类。每个公司所处的环境、背景、实力都有较大的差异,很难一概而论,但基本原则是相吻合的。正如不可能有财务理论会宣称可以预见某一特定时刻,某一特定股票的“真实价值”一样,作为一种财务理论也很难宣称其理论是包治百病的良药。毕竟面对现实生活中的“疑难杂症”,我们是需要“对症下药”的。所谓在商场上每一笔生意都是独一无二的,成功的关键在于企业家针对具体环境处置问题的原创性和想象力。我们很难在现实生活中找到能够与教科书中揭示的财务特征完全相符的案例,但通过对比发现,绝大多数公司所表现出的财务特征与其所处生命周期存在着必然的联系。
2、财务战略调整应灵活、有效
作为职能型战略,财务战略在其执行过程中缺乏灵活性,很难适应生命周期的变化而不能及时调整其财务战略。在实践上存在时滞性,很难保证财务战略具体执行的有效性,同时不能根据现实情况客观判断出企业所处发展阶段和生命周期。对此,首先,企业应完善财务管理信息系统,保证财务信息能够及时反映企业、市场变化,使财务战略制定者及时加以调整;其次,根据公司整个战略规划制定能够应对其内外环境变化的应急机制,财务战略作为公司治理战略的一个组成部分,在执行过程中始终遵循配合整体战略发展的思想。企业财务战略是企业为谋求和维持竞争优势,在对外部机会与威胁和内部优势与劣势分析的基础上,对企业主要财务发展目标、达成目标的途径与手段所进行的总体规划。财务战略需以公司战略为依据,与其他职能战略相配合,综合考虑市场、社会、产业、政策等大环境才能保证企业战略的有效实施。
企业集团的财务战略管理在企业集团管理中起着决定性的作用,对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响。作为众多研究财务战略的理论之一,根据企业的生命周期制定财务战略是很重要的一种方法。企业在财务管理过程中应重视并积极运用这种与市场,与环境相结合的分析方法。
参考文献
[1]张延波：高级财务管理[M]．中国广播电视大学出版社，2004．
[2]郎咸平：运作[M]．东方出版社，2004．
[3]郎咸平：整合[M]．东方出版社，2004．
[4]刘正利、刘瑞：企业生命周期与财务管理策略[J]．经济师．2004 (9)．
6、生命周期_教案 第5篇
【教学目标】 科学概念：
1、认识到从出生到现在，我们的身体发生了很多的变化，今后还会发生变化。
2、了解人在生命的不同年龄阶段，身体的特点各不相同。
3、知道人也有生命周期，人的一生也要经历出生——生长发育——繁殖——死亡四个阶段。
过程与方法：
1、收集并整理自己从出生到现在身体生长变化的资料。
2、通过观察、讨论、交流、预测、引导学生分析人一生中身体变化的规律。
情感态度价值观：
1、意识到人的寿命长短和是否健康生活有密切的关系，懂得珍爱生命、健康生活的重要性。
2、认识到自然事物的变化是有规律的。
【教学重点】
认识人的生命周期也要经历出生——生长发育——繁殖——死亡四个阶段。【教学难点】
了解人一生的身体变化特点。【教学准备】
1、学生：课前收集0-—9岁的相片、小时候戴过的帽子，穿过的衣服、鞋袜，用过的物品、玩具，或有纪念意义的东西，在调查了解的基础上填写“我的身高、体重、能力变化表”和“各年龄段人的身体特点调查表”。
2、教师：多媒体课件，部分婴幼儿用品，电子称，身高表等。
【教学过程】
一、创设情境 激发体验
1、课件展示：同学们，猜猜这是谁？（出示老师0岁、5岁、18岁、30岁的照片让学生猜。）
2、提问：从这组相片中，你们发现我的身体有什么变化？
3、提示课题：人的一生身体会发生哪些变化呢？我们一起来探究《我们的生命周期》（板书课题）
二、主动探究 深入体验
（一）我们的出生与生长变化
1、提出问题：关于人的生命周期，你们想知道些什么？
2、学生自由提问。
3、讲解：你们提的问题都非常好，因为课堂上时间有限，我们就选择几个问题来探究。（课件出示三个问题）
（1）我们是从哪里来的？
（2）我们刚出生时是什么样子的？
（3）从出生到现在我们的身体发生了哪些变化？
4、讨论1：①、我们是从哪里来的？ ②、观看视频：动漫《人体奇妙之旅》。③、教师补充介绍：我们是由爸爸的精子和妈妈的卵子结合成受精卵，然后受精卵在妈妈的子宫内生长发育，经过大约280天（九个多月）的时间，胎儿从妈妈体内生下来。
5、讨论2：①、说说我们刚出生时是什么样子的？（课件出示刚出生的婴儿相片）②、学生分别说一说。
6、讨论3：①、从出生到现在我们的身体究竟发生了哪些变化？ ②、请同学们把大家带来的见证我们成长的物品拿出来，在小组内展示、交流、讨论。③、交流汇报。
7、预测：以后，我们的身体还会发生什么变化？
8、课件展示青年人、中年人、老年人的相片。
（二）第二部分 我们的一生
1、课件出示：根据年龄这一科学的数据，在我国把人的一生分为这几个阶段：儿童（0——15岁），青年（16岁——35岁），中年（36岁——60岁），老年（60岁以后）。
2、活动：说说你们现在处于哪一个阶段。老师今年30岁，又处于哪一个阶段？
3、出示一组人物照片和他们的年龄，学生进行口头分组。弟弟（7个月）妈妈（37岁）爷爷（78岁）小姨（28岁）叔叔（33岁）表姐（13岁）
爸爸（41岁）奶奶（75岁）
4、课件出示分组结果。
5、分组讨论：每个小组选一个年龄段，结合人物照片和课前调查的结果，讨论所选年龄段的人身体有什么特点？
6、分组汇报讨论结果，其他组补充。
7、课件展示：各年龄段人身体特点。
儿童：弟弟 表姐、生长发育迅速 青年：小姨 叔叔 器官发育成熟 中年： 爸爸 妈妈 器官开始衰退
老年： 爷爷 奶奶 慢慢衰老死亡
8、小结：人的生命周期和其他动物的生命周期一样，也要经历出生——生长发育——繁殖——死亡四个阶段。（板书：出生——生长发育——繁殖——死亡）
三、拓展延伸 内化体验
1、思考：是否所有人都能走完生命周期的四个阶段？ 为什么？
2、讨论：我们应该怎样做才能使自己更健康、更长寿？
3、教师小结：老师希望同学们一定要注意养成良好的生活习惯，适当加强体育锻炼，关爱生命，珍惜健康。老师衷心祝愿每一位同学都能健康成长，快乐学习，也祝愿在座老师们健康长寿。
【板书设计】
7、我们的生命周期
随“生命周期”保养爱车 第6篇
一般来说，汽车的生命历程可以分为“青春期”、“中年期”、“更年期”、“暮年期”和“危险期”五个阶段，青年期、中年期和更年期分别为2年，暮年期则为4年，超过10年以上则是危险期。在中国，6年以上的汽车就已经像六七十岁的老人，“大病三六九，小病天天有”，保养费用高企。超过10年的汽车则随时有“病危”的危险。这个时期的汽车，车主最好让它呆在车库疗养，或者直接将其送进废品站卖废铁。
今天我们就选择“青年期”、“中年期”、“更年期”、这三个阶段，以每年行驶2万公里来计划，每5000公里为一个常规保养周期，来测算汽车各个不同生命周期中的保养费用比率。
一项调查显示，在这三个生命周期中，花在保养上的支出，10万元左右的车就可以占到车价的30%左右，越是高档的车，占的比例越高。从这一点上来说，汽车颇像风靡一时的《蛋白质女孩》中提到的“高维修女子”——尽管“青春无丑妇”不用保养也可以表现很好，但是时间一长就会出现各种各样的小毛病，影响日常使用。虽然保养对于汽车，就像保养对于女人来说，不可能让它（她）们“永葆青春”，但是，却能够在你需要的时候，保持最佳的状态。
1~2年“青年期”
行驶里程：0~4万公里
常规保养次数：8次，每次200~500元
大保养次数：1次，每次500~800元
总计费用：3000~6000元
汽车使用的前两年，是生命的“巅峰期”，可以说是汽车状况最佳的时候，相当于人的青年期。这个时期的人满怀激情、敢闯敢做，好像不会疲倦。处于这个时期的汽车也是如此，车况极好，只要进行常规保养，基本上不会有什么问题，但有些质量不过硬的汽车，“巅峰期”只能保持一年左右。所以，新车第一年行使过程中基本不会出什么大的质量问题。
一般的厂家都会提供2年6万公里的质量保修期，较长的则提供5年10万公里保修期，但是需要注意的是，质保期长的都是发动机、变速箱、传动系统、底盘等，而像雨刷片、刹车片等只实行3个月/5000公里的保修，有的甚至短到1个月1000公里，而灯泡、轮胎、火花塞等也只有6个月或5000公里。
一般而言，汽车的保养间隔一般是在5000~7500公里，有的车型号称自己的保养间隔可以达到15000公里，但出于安全的考虑，最好还是不要那么笃定，最多也不要超过10000公里就应该去保养一次了。
在常规保养中，更换最频繁的要属三滤和机油了，这当中三滤指的是汽油滤清器、空气滤清器和机油滤清器，它们的作用是过滤汽油中、空气中和机油中的杂质，防止杂质进入发动机内部，引起发动机异常磨损或工作异常等现象发生。更换三滤的最终目的是为了更好地保护发动机，尽量延长发动机的使用寿命，这也是最常规的保养项目。在三滤中，机油滤清器和机油是更换最频繁的，每5000到1万公里就要换一次，而空气滤清器一般1万公里换一次，而汽油滤清器则是每2万公里换一次。而即使是在质保期中，去保养的话也都是要有费用产生的。
汽车的第一次保养是免费的，在3000~5000公里进行，需要更换机油和机油滤清器，一般的费用在200~500元，之所以有这么大的差距是因为工时费有所不同，高档车的工时费高于经济型车，进口车的工时费高于国产车，4S店的工时费高于汽车修理厂。如果是在4S店买的车，基本上会送你几次免费保养。
而到了3万公里，则需要进行一次大保养，主要包括机油机滤、空滤、汽滤、火花塞等，火花塞，一般的3万公里必须更换，而如果是白金火花塞，则可以到8万公里才更换。除此之外，为了保障安全，前刹车皮需要2万~3万公里更换一次，后刹车皮在3万公里左右更换一次，检查则需要每1万公里进行一次，如果开车习惯不好的话，说不定不到3万公里，刹车皮就已经磨得不到1mm了。再到4万公里或者2年，就要对自动变速箱液、制动液、动力转向液进行更换。
而在配件方面，雨刮器虽然一般是橡胶老化才需更换，但是为了以防万一，一般一年更换一次是适当的。
3~4年“中年期”
行驶里程：5万~8万公里
常规保养次数：8次，每次200~500元
大保养次数：2次，每次700~2000元
费用：5000~10000元
度过了两年的黄金青春期，汽车开始进入了“中年期”，就像人一样，精力不再像青年期那样充足，除了要进行常规的保养之外，需要经常性地更换一些最易损耗的部件，给其补充能量。
一次性开销比较大的是轮胎，换一次都需要2000~4000元。虽然厂家给出轮胎的理论寿命可以达到6万公里，但是在中国，轮胎寿命却往往达不到这个极值。一方面是因为驾驶习惯问题，如往往在行车中频繁地紧急制动，经常采取紧急起步以及高速转向和调头，这些都会减少轮胎的正常寿命，而胎压长期过低、轮胎被尖锐物刺破不及时修理等原因，也都会导致轮胎寿命缩短。另一方面是因为路况问题，如果在鹅卵石、碎石、沙石路面上行驶，轮胎的使用寿命要比在沥青路面上行驶缩短30％；如果转向时的速度高于行驶速度10％，胎面的磨损速度就要加快40％~50％；在周围气温达到36℃时，如果汽车的时速达到90公里，轮胎的使用寿命就要缩短70％。
一般来说，当车辆行驶6万～8万公里后，就应检修一下发电机，另外，水泵、转向助力泵、空调压缩机的轴承也应定期检查，使用2年后，空调的制冷剂也要补充一下。
而到汽车到了60000公里时，还要做一次大保养，除了需更换机油、机滤、汽滤、空滤、制动液、火花塞以外，还要更换正时皮带、变速箱油等，经济型车一次在1000元左右，而中高级车可以高达2000元以上。
在制动方面，当刹车皮已经更换了2～3次时，还要更换刹车盘。而此时，燃油泵也差不多该清洗或更换。同时，如果汽车跑起来不太平稳，就应该检查车子的减振器。如果减振器的弹簧失去弹性，下雨天行驶就非常危险。
5~6年“更年期”
行驶里程：9万~12万公里
常规保养次数：8次，每次200~500元
大保养次数：2次，每次1000~3000元
费用：10000~20000元
用上四到六年的汽车，就逐渐进入“更年期”，像人进入“更年期”爱发脾气一样，处于“更年期”的汽车，出点问题是家常便饭，因为车子的很多部件都开始老化了，经常会出现漏油、漏水，小问题更是层出不穷。一项调查显示，当汽车进入第5年之后，65%的车主认为车子偶有抖动；12%的车主认为油耗大幅上升，61%认为略有上升；60%的车主认为空调制冷效果大不如从前，80%的认为车漆颜色没有以前看起来漂亮了，有85%的人认为车辆的动力没有以前强劲了。
而橡胶件、车漆、动力系统是车子老化最为明显的部分，一般来说，橡胶的老化是一种自然现象，所以无论你怎么爱惜车子，这都是不可避免的，所以橡胶件是车辆中最需要更换的。而车漆是车辆暴露在最外面的部分，日晒雨淋肯定也老化得比较快。车主觉得动力不如从前，是因为油路系统被污染造成的，按时清洗发动机、按时更换机油等就会缓解这一情况。
因此，在这个阶段，尤其是在10万公里时要进行一次彻底的大保养，除常规保养外，还要更换自动变速箱油、更换刹车油、添加引擎内部保护剂、清洗燃油器喷嘴及进气系统（包括节气门），更换的部件会比较多，诸如“三带”——正时皮带及张紧轮、发电机水泵皮带、空调皮带，水管、橡胶件、水箱、火花塞、防冻液、刹车油 、变速箱油等。
如果汽车已经到了12万公里，而且情况尚可的话，最精明的做法就是换车，这个时期的车子既可以卖个好价钱，还可以将那些即将出现的问题全都甩给别人。
如何降低汽车保养成本
1.合理确定保养周期
汽车保养周期是指汽车保养的间隔里程或时间，一般而言，欧系车的保养周期较长，可以达到15000公里左右，一般也有7500公里左右，日系车的保养周期则为5000公里左右。保养频率高，能更有效地保障车辆的各项性能，然而随之而来的就是保养费用的增加。因此在决定汽车保养周期时，应参照汽车制造厂推荐的保养周期，结合汽车自身的技术状况和实际使用条件，对保养周期做适当的调整。一般汽车技术状况良好的新车，在良好的运用条件下使用，可适当延长保养周期；而汽车技术状况较差，或运用条件恶劣，则应适当缩短保养周期。
2.充分利用免费检测
现在的汽车厂家越来越重视售后服务，由此为车主带来的好处就是会经常享受免费的检测活动。这些免费检测活动很多看似简单，在车主看来似乎没有实质性内容，其实是非常有好处的。车主可以利用这些免费检测活动对爱车全面体检，及时发现一些潜在的故障，并将这些故障隐患消除，省去了将来的高额维修保养费用。
3.尽可能减少“解体”维修
很多车主都有这种感觉，自己车的某个总成在解体维修后便一发不可收拾，隔一段时间就要“住院”治疗，这种现象在进口车上尤为常见。为什么会出现这种现象呢？原因是多方面的，主要涉及修理工的装配技术和配件质量等方面。为了防止车辆过早进入维修期，最好尽可能少解体维修总成。
3.恰当选用油品
财务弹性生命周期下融资政策分析 第7篇
基于我国资本市场不发达的现实，有理由认为信息不对称不能为公司外部融资决策的背后动机提供可能正确的解释。一个较好的解释是公司在面临融资逆序选择问题时，为避免将来对外部资金的“饥饿”需求就需要保持一定的财务弹性。当公司制定今天的财务决策的时候，它将来可能面临的融资约束就成为一个重要的考虑内容。鉴于此，如果考虑到了财务弹性，也就是考虑到了今天的财务决策和未来的融资政策选择及财务政策选择之间的相互影响。
一、财务弹性本质
Gamba与Triantis (2007)将财务弹性定义为“公司以低交易成本获取重构筹资的能力”，他们还做了进一步的阐述，“财务灵活的公司能够在面临负面冲击时避免财务困境，能够在有利可图的机会出现时以低成本进行投资。”美国会计师协会(AICPA, 1993)把财务弹性定义为“采取措施消除花费在预期资源上的额外的和预期的现金支付的能力。”财务会计准则委员会(FASB)将财务弹性定义为“实体采取有效行动改变现金流量数目和时机，从而使其能够应对意料之外需求和机会的能力。”Graham与Harvey (2001)认为财务弹性是“保存债务能力为未来扩大规模与盈利”或者“使利息债务最小化，这样万一遇到经济下滑就不必缩减业务。”
葛家澍(2008)认为财务弹性是指企业及时采取行动来改变其现金流入的金额、时间分布，使企业能够应对意外现金需求并把握意外有利投资机遇的能力。财务弹性的这种能力来源于现金流量和支付现金需要的比较。当企业的现金流量超过支付现金的需要，有剩余的现金时，企业适应性就强。赵自强、韩玉启、王旭东(2005)认为财务弹性是指企业动用闲置资金和剩余负债能力，应对可能发生或无法预见的紧急情况，充分把握未来投资机会的能力，因此财务弹性具有期权的价值。黄世忠(2008)分析了OPM策略对企业财务弹性和现金流的影响。
基于以上分析，本文认为财务弹性包涵两方面的能力：满足必要的债务支付能力和把握未来投资的能力。财务弹性实质是公司调动财务资源，采取预防性、开拓性措施，及时应对未来不确定的意外事件而使公司价值达到最大化的能力。开拓性措施对于成长中的公司尤为重要，它们可以以此来集中资源快速利用新的发展机会。但现金持有量并不与现金支付能力呈正比，因为现金支付能力是动态，现金持有量是静态，现金持有有成本，有市场价值。顾乃康、孙进军(2008)研究结果表明企业已持现金的价值存在折价，其边际价值仅为0.5元～0.6元。因此，分析财务弹性影响因素，对企业融资政策选择具有重要意义。
二、财务弹性生命周期理论分析与启示
财务弹性的重要性不是因为能安全地储备价值，而是因为可以为应付将来的意外事件保留有价值的选择的余地。这一点在资本市场不完善的情况下尤为重要。财务弹性的进展有“生命周期”，可以将其分为三个阶段。
第一，发展阶段。处于初期发展阶段的公司不能从公司运营中抽出足够的资金为公司的起步投资，这就导致这类公司会持续需要外部资金。因此，公司会更加需要财务弹性以增加开拓未来的机会。他们会用最小的财务弹性应对负的现金流和很多进入资本市场的限制。这类发展中的公司的特征是低或负的盈利，低或负的经营现金流量，没有股利支付，没有信用评级，期望输出更多的股权来增加现金，以减轻财务弹性的缺乏。债务融资给予公司小的财务弹性，公司易于制定掠夺等策略如通过建立价格战进一步消耗了财务弹性(Poitevin, 1989)，从而进一步恶化了财务弹性。此外，债务契约特别对经营艰巨的公司来说，经常对融资和投资决策限制而缺乏资金弹性。在发展阶段债务融资对公司经理的代价是高昂的，因为所有项目的选择上需屈从于投资者(Faulkender, Milbourn和Thakor, 2007)。此外，这些公司都在发展阶段因过去借款的记录缺乏良好声誉。因此，公司在发展阶段，缺乏财务弹性时应避免发行高风险的债务。
外部的股权融资成本较高，但比债务融资有巨大的财务弹性。因此，公司在发展阶段，缺乏财务弹性空间，会更喜欢发行股票筹集所需的现金并维持低杠杆，这个观点是符合DeAngelo and De Angelo (2006)认为的“公司发展的财务弹性潜能来源于现金积累和和维护债务”。Bolton and Feixas (2000)指出，快速发展的小型公司想要降低信息披露成本，通过银行贷款或发行债券筹集投资资金，但风险太大而不能得到银行贷款。因此，这些公司的唯一选择是更多股权融资，可能导致更大的成本摊薄，但是可行的。Smith and Morellec (2006)也认为，高成本和低收益债务的公司在开发阶段导致降低杠杆。另一方面，Boot and Thakor (1993)和Fulghieri and Lukin (2001)研究表明，公司愿意发行股本(更多的敏感信息安全)而不是债务(更少的信息敏感安全)来刺激敏感信息的产生。De Meza and Webb (1987)也表明，信息不对称对公司进行股权融资(而非债务)是最优的外部融资。
简而言之，公司在发展阶段很少关心的自由现金流量代理成本，而面对的是借贷受限与信用缺失。因此，为了提高财务弹性以备将来意外，通过股权融资积累资金。股权融资既不需要抵押品和限制性条款，也不需要强调与杠杆有关的道德风险问题，同时也不会加大发生财务困境的可能性。
第二，成长阶段。相对发展阶段，成长阶段的公司开始从先前的投资获取正的现金流量，但是他们仍然对外部资本有着巨大需求，公司面对较少的融资约束，并且在资本市场上已经建立了一些声誉。由于大的预期现金流量的增长及实际的盈利增长为企业提供了必要的财务弹性，公司可以通过债务融资和保持较低的现金为成长选择筹资。也就是说，企业的成长阶段更乐于通过债务融资满足他们的资金需求，因其成本比所发行股票融资要少。一些接近成熟阶段的公司可能开始支付股息，这些公司依赖债务融资支持公司的发展并希望通过将来增长的盈利偿还债务。
第三，成熟阶段。债务增长可缓解自由现金流问题，而太多的债务会减少财务弹性未来的不确定性，特别是当未来的盈利预计将下降，公司的竞争优势会被时间侵蚀。因此，成熟的企业可能会改变他们的关注从获取新的融资转向债务偿还，他们宁愿保持适度负债只使用安全的债券，可以轻松地补偿下降的未来现金流量。同样，这些成熟的企业必须保持财务弹性，当收入不足，公司将会减少现金股利和现金持有量，增加杠杆率，支付股息降低自由现金流的代理成本以防财务弹性的恶化。
总之，关注财务弹性生命周期，并不仅仅是对优序融资理论的一个挑战，更重要的是金融危机下的公司财务弹性问题更加引人瞩目。由于我国资本市场不发达，信息不对称不能为公司外部融资决策的背后动机提供可能正确的解释，基于财务弹性生命周期分析较好地解释了融资逆序问题。
参考文献
[1]葛家澍、占美松:《企业财务报告分析必须着重关注的几个财务信息》, 《会计研究》2008年第5期。
财务生命周期 第8篇
一、企业初创期财务战略选择
初创期, 企业战略重点是如何在市场竞争中生存下来, 但此时企业资本实力弱, 生产规模小, 产品品种少, 产品质量不稳定。企业形象尚未树立, 市场陌生, 销售渠道窄不通畅, 顾客群不稳定, 与供应商的合作关系也不稳定, 市场份额小, 外部筹资能力弱。企业的这些弱势条件决定了初创期经营风险很大。因此, 企业只能通过低财务风险与高经营风险相匹配, 从而降低总风险。同时, 企业充分优化有限资源, 集中资源投资于核心业务, 从而实现财务战略上的稳步成长, 使企业顺利生存下来。具体表现在:
(一) 筹资战略
企业应选择以权益资金为主的筹资战略。初创期, 企业弱势条件决定了企业缺乏通畅的融资渠道, 资金来源主要靠权益资金, 更多的吸引资本投资。这样既防止企业在初创期由于筹资而背负沉重的债务负担, 也避免使企业刚起步就出现财务危机而走向衰亡的危险。因此, 初创期, 企业主要采取以权益资金为主, 债务资金为辅的筹资战略, 从而优化资本结构, 降低财务风险来弥补较高的经营风险, 在财务战略上保持稳步发展。
(二) 投资战略
企业应适宜采取集中化投资战略, 根据有限的资源优化组合, 选择所能达到的投资规模, 集中投资于核心业务, 而不能盲目初始投资。初始投资对于初创期企业来说尤为重要, 其集中化投资决策的可行性完全决定企业的初始生命, 这也是初创期企业选择稳步战略的主要原因。在可行性投资战略上, 企业应对投资项目的选择进行科学充分的论证, 从技术、经济和效益、生态以及战略的长远性、前詹性等多方面进行系统分析进而确定其可行性, 再通过实施有限资源集中优化, 重点投资于特定目标, 主攻某个特定的细分市场, 以更高的效率为稳步战略对象服务, 避免产生创业风险, 使企业获得稳步发展。
(三) 收益分配
初创期企业应采用零现金股利分配战略, 企业的股利分配政策应该是无任何分配。此阶段企业有大量的初始投资, 其净现金流量通常是高负值, 同时又需要维持企业日常经营所必须的营运资金, 需要投资者不断注入急需的新资金, 这意味着, 即便企业有微薄的利润, 有一定的现金流入, 但为了企业初始正常运转, 降低企业创业风险, 实现的税后利润应尽可能的沉淀在企业内部, 充实资本, 而不是用于分配, 所以应采取零现金股利分配政策。
二、企业成长期财务战略选择
企业艰难渡过创业期后, 开始进入成长期。成长期, 企业已拥有自己的竞争优势的拳头产品, 产品销售量大幅增加, 销售利润迅速增长, 经营活动现金流入量增加, 企业树立了良好的形象。此时, 企业有了进一步扩张的实力和条件, 企业会充分把握良好机会快速扩张, 通过拓展拳头产品, 形成一体化投资, 从而迅速营销市场, 进一步扩大市场占有率。但由于一体化投资需要企业不断注入新的资金, 企业对资金的需求也大大增加。因此, 此阶段企业不但通过资本集聚, 还要进行大量的外部筹资, 筹资成为此时最主要最关键的问题。
(一) 筹资战略
虽然市场随着企业的成长已变大, 经营活动现金流入量大大增加, 但企业有大量的成长资金投出, 对资金的需求仍然非常大。当然, 成长期, 企业有高速发展的良好预期, 融资渠道相对变宽, 外部融资相对容易。此时, 企业在利用留存收益的同时进行大量外部融资, 更多地利用债务资金筹资来弥补企业快速扩张的一体化投资所需资金。因此, 成长期, 企业采用以债务资金筹资为主, 权益资金为辅的筹资战略。
(二) 投资战略
企业宜采取一体化投资战略。成长期, 虽然企业相对初创期来讲, 有了一定的市场, 有了经济增长, 树立了企业良好形象, 呈现出良好的发展预期, 此时企业不会仅满足于生存, 而会抓住发展机会迅速扩张。在扩张过程中, 企业重点注意与拳头产品相关的有发展前途的产品, 在原培育了核心业务和稳步成长的基础上, 集中资金在拳头产品上进行扩大投资, 拓展拳头产品深度, 即一体化投资。同时, 企业也应注意对快速扩张业务所需要的相关人力资本的大量投入。如格兰仕的一体化投资战略就是如此, 先做专单一产品微波炉。2009年国内市场占有率达70%, 然后再扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种家电产品, 结果, 格兰仕做得非常成功。格兰仕充分利用自己在产品、技术和市场上的优势, 首先集中投资于拳头产品微波炉, 再投资于不离开自身专业技术优势的其他家电产品, 在现有业务基础上不断向深度拓展, 获取一体化投资战略利益, 实现企业快速扩张。
(三) 收益分配战略
企业虽然现金流入量增加, 但为了把握发展机会, 实现企业快速扩张, 实现一体化投资, 企业必须把产生的现金流入再次进行有效投放, 最终导致净现金流量仍然不充足。此时, 企业只有采取少分配现金股利的政策, 更多地将留存收益再次有效投放到扩张业务上。当然, 企业可在定期分配少量现金股利的同时, 结合采用股票股利的分配方式, 一方面可以传递公司未来发展前景良好的信息, 从而增强投资者的信心, 在一定程度上稳定股票价格。另一方面可以实现资本积聚, 为企业一体化投资积累资金。
三、企业成熟期财务战略选择
企业进入成熟期后, 种种迹象都呈现出合理态势。企业规模得以扩大、资源得到优化、资本结构合理、市场知名度高、企业形象好、净现金流量充足。这一时期是企业的“黄金”时期, 任何一个企业虽然不能做到“长生不老”, 但也都在努力“永葆青春”, 通过相对多元化经营、不断创新变革等尽最大可能延长企业能够在这一“黄金”阶段的停留时间。因此, 企业在此阶段把如何延长企业寿命的财务谋划作为此阶段财务战略的主要内容, 通过采用既保持稳步健康, 又实现发展的财务战略, 即稳健发展的财务战略。
(一) 筹资战略
企业由于此阶段有了较大的稳定市场, 净现金流量充足稳定, 大量的留存收益可以沉淀在企业内部, 所以对外部资金的需求逐渐下降。当然, 企业为实现稳步发展, 需要开辟新的市场, 甚至是跨行业多角化投资经营, 仍需要资金投入。因此, 此阶段在资金筹集上主要考虑的是内部权益资金, 这有利于企业充分利用产生的净现金流, 提高企业权益资金使用效率, 降低资金成本, 又防止过重的财务负担引起企业承担较大的财务风险, 影响正在成熟发展的企业。
(二) 投资战略
企业为了避免进入成熟阶段后行业对其发展速度的制约, 避免资源全部集中在一个行业可能产生的行业风险, 企业采取多角化投资战略, 即企业将集聚的力量通过各种途径加以释放, 不但拓展核心业务的深度, 还要拓展其广度, 实现跨行业发展, 规避行业风险。具体来讲, 企业通过实施多角化投资战略, 选择进入新的与原有核心业务存在根本差别的业务活动领域, 开拓新市场, 突破单一生命周期的制约, 寻找继续成长成熟发展的路径。此时, 企业值得注意的是要结合自身优势, 寻找出最具有发展空间的行业和核心业务, 匹配相应的人力资源和核心技术, 把握发展新空间, 适时实现规模的再扩大, 获取新的利润增长点, 实现企业持续稳健发展。
(三) 收益分配战略
企业成熟期对原来的核心业务已不需投入新的大量资金, 而企业有了稳定的顾客群, 净现金流量充足, 资金积累较大, 具备较强的股利支付能力, 可以把税后利润较多的用作分配, 满足投资者强烈收益回报期望。因此, 企业成熟期适宜采用稳定的高比率股利支付率的股利政策。
四、企业衰退期财务战略选择
从总体上看, 企业在衰退期应采取防御收缩型财务战略。尽管企业尽可能延长成熟期的时间, 但企业会因为逐渐老化进入衰退期。进入衰退阶段后, 企业面临着两种可能:一是直接死亡, 退出市场。由于企业缺乏创新等遭受市场竞争, 原有的核心竞争力完全丧失, 市场出现萎缩, 现金流被阻断, 最终导致企业“血液”终止, 直接死亡。二是蜕变。虽然企业出现市场萎缩, 销售利润大幅下降, 甚至出现财务危机等, 但如果企业及时调整战略, 采取有效的战略措施, 如及时更新改进设备、削减分布和精简机构, 迅速调整产业结构, 盘活资源, 回笼资金, 集中所有盘活资源重新整合或孕育新的核心能力, 等待新的投资机会, 开辟新的市场, 使企业重新获得新的生命。因此, 防御不是消极防守, 全面退缩, 而是通过合理迅速的财务战略调整, 使企业起死回生, 开始另一个新的生命周期过程。
(一) 筹资战略
由于企业处于衰退阶段, 企业形象欠佳, 收益急剧下降, 很难再从投资者身上筹集权益资金。从企业财务偿债能力信息角度分析, 债务融资也变得非常困难。不仅如此, 债权人甚至会因为担心企业破产清算而要求提前偿还债务, 要求资产保全等, 使企业资金周转更加困难。因此, 此阶段企业的资金主要来源不可能靠吸收权益资金和债务融资, 只能依赖于前期的资本积累即留存收益。
(二) 投资战略
收缩型财务战略的特点往往表现为战略转移。在衰退期, 企业首先应正确分析各项投资产业的经济效益状况, 处于企业“夕阳”产业的, 企业应从中剥离, 同时应以尽快的速度寻找新的投资目标, 实现战略转移。企业对于那些市场急剧下降不盈利而又占用大量资金的投资项目, 企业可以采取剥离或清算等退出战略, 再加上通过盘活现有存量资产, 节约成本支出等手段, 为新的投资机会储备资源, 以增强新投资领域或项目建立优势竞争资源, 延长其退出市场的时间。同时, 企业积极孕育新的核心能力, 着手进入新的产业。此时, 企业可行性投资又显得非常重要, 只有通过谨慎的资本运作, 科学有效的投资才能规避风险。这样, 企业可能重获新生, 再次显示出企业初创期甚至成长期的特征。
(三) 收益分配战略
衰退期企业的获利能力开始下降, 但企业已停止投资, 现金流出量大大减少, 甚至通过种种措施来回笼资金, 净现金流量仍然较多, 可以采用较高的现金股利分配政策。当然, 较高的现金股利分配应以不影响企业未来寻找新发展机会所需资金为限。
总之, 企业随着初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段的不同财务特征和变化, 其财务战略的具体内容也必然发生相应的变化, 在筹资、投资、分配等具体战略上也采取不同的财务战略选择。在财务战略的安排上, 充分考虑企业核心能力所处的生命周期阶段, 集中优化资源, 平衡内外发展, 保持良好的资本结构, 为企业经营战略提供财务战略支持。在初创期, 企业主要靠吸引权益资本, 集中投资于核心业务, 采取零现金股利政策。在成长期, 企业在获取权益资本的同时适度举债融资, 进行拳头产品一体化投资, 支付较低的股利。在成熟期, 充分利用债务资本和留存收益, 进行多角化投资, 在稳定原有核心业务、拳头产品投资的基础上, 寻找新的市场来把握发展新空间, 同时满足投资者收益期望, 采用比较高的股利支付政策。在衰退阶段, 运用前期资本积累即前期留存收益融资, 收回或积极转移投资, 降低资金成本。同时根据企业彻底退出市场的情况, 削减分部, 收缩生产线, 回笼资金, 此时企业净现金流量充足, 可以采用较高的股利分配政策。
归纳以上企业生命周期各阶段选择的不同财务战略如表1所示:
参考文献
[1]刘斐:《基于生命周期理论的企业成长期财务战略选择》, 《管理观察》2009年第5期。[1]刘斐:《基于生命周期理论的企业成长期财务战略选择》, 《管理观察》2009年第5期。
财务生命周期 第9篇
财务管理学家Van Horne (1992) 指出, 财务策略主要包括相互关联的三个决策:投资决策、融资决策、股利分配决策。投资决策指的是将资本分配给不同竞争性的投资机会的方法, 融资决策涉及如何确定公司的最佳资本结构, 而股利分配决策指的是净利润划分给股东与作为留存收益并进行公司再投资的比例。在公司目标是最大化股东利益的假定下, 企业应该设法对三个决策共同考虑, 以制定最合适的决策。本文主要以产品生命周期对财务策略的影响为切入点, 结合成本收益法和风险规避理论, 侧重分析产品生命周期各阶段不同的财务特点和资金需求, 以最大化收益和规避风险为财务管理的目标, 制定各阶段最适合的财务策略, 从而提高经济资源的合理利用, 最终提高企业的竞争力。
二、产品生命周期与企业财务策略制定:理论基础
1、产品生命周期及其财务挑战
产品生命周期最早出现在经济管理领域是由Dean和Levirt为了研究产品的市场战略而提出的, 他们按照产品在市场中的演化过程将产品生命周期划分为推广、成长、成熟和衰亡阶段。由于开发期已经就是产品的开始, 包括了产品正式投放市场前的准备阶段, 这段时间更能体现公司的战略目标, 所以后来的一些实践财务管理者就将产品生命周期划分为五个部分, 即开发期、推广期、成长期、成熟期、衰退期。
产品开发期指的是新产品开发和试验阶段, 其主要特点是高度的市场不确定性、高风险性及大量的资金需求。财务策略最大的挑战就是在不确定的环境中应对现金流的不足, 同时保持适应性和考虑未来成长机会;推广期是新产品的全面推广, 其特点是产品尚未在市场上打出知名度、销量低, 单位成本高, 同时生产、营销费用开支大, 企业利润少, 经营风险大, 因此, 财务策略必须充分关注投入和风险;成长期是新产品在市场上快速成长的阶段, 其特点是销售量显著快速地提高, 有大量的利润产生, 资金流动性提高, 产品需求快速膨胀, 有高增长的成长机会;成熟期时大多数消费者已经接受该产品, 产品销售继续增长但增长率变小, 现金流量过剩, 呈现出一种低增长的成长机会;衰退期是新产品的退出期和转化期, 其特点是销售迅速下降, 利润非常低, 几乎没有什么成长机会。
2、产品生命周期与财务策略的联系
管理学者一般认为, 产品生命周期作为一个战略管理计划工具, 其各阶段的不同财务特点和资金需求需要财务策略能与之相适应而获取最大收益和规避风险。出现于20世纪70年代的产品生命周期财务策略模型为我们提供了研究产品生命周期各阶段财务职能的全面视角。该模型将产品生命周期划分为五个阶段, 包括初创期、导入期、成长期、成熟期和衰退期, 从系统的视角对财务管理进行描述, 同时探讨了财务与其他职能部门决策的关系。
Slater (1996) 也充分阐述了产品生命周期与财务策略的关系。他认为, 高增长的成长机会需要持续的基础投资, 企业可能耗尽内部的资源来筹资, 一般采用剩余股利政策;低增长的成长机会需要温和的投资, 内部资金对这些投资可能是充分的, 但可以增加外部债务来减少税收和最大化企业价值, 故一般采用固定加增长股利政策;几乎不增长的成长机会需要很少甚至不需要投资, 极少需要外部融资, 这时一般采用高的稳定股利政策。因此, 考虑成长机会的产品开发期和推广期主要进行对内长期投资, 采用内部权益筹资, 不支付股利;高增长机会的成长期需进行大量投资, 主要依靠内部筹资, 不够时进行些附加的债务筹资;低增长机会的成熟期由于大量的现金流提高了偿债能力, 企业倾向于采取外部债务筹资以利用杠杆作用减少成本;几乎无成长机会的衰退期需要很少甚至不需要投资, 会采用高的稳定股利政策来回报股东。
三、各产品周期阶段的基本财务策略选择
下面我们根据Van Horne对财务策略的描述, 分别讨论产品生命周期各阶段与投资策略、融资策略及股利分配策略的对应关系。
1、产品生命周期与投资策略
投资决策指的是将资本分配给不同竞争性的投资机会的策略, 一般分为对内投资、大量投资、多元化投资和减少投资 (或不投资) 。主要取决于对未来收益的预期, 竞争性越强、收益越高的投资机会越值得增加资金。
产品开发期的特征是高度的不确定性和风险性及大量的资金需求, 考虑到新产品未来的价值和收益, 开发期企业必须利用筹集的股权资金进行对内长期投资, 满足新产品的开发和试验需要;推广期的特点是消费者对该产品不甚了解, 企业应加大对内短期投资, 增加对市场调查及促销活动的经费投入, 同时适当增加在生产规模上的投资和研究与开发费用的投资, 即对内长期投资, 为以后扩大再生产规模打下扎实的基础;成长期的特征是利润大幅度上涨, 现金流量状况改善, 流动性加强。企业应进行大量短期投资, 加大生产该产品所需固定资产和营销费用的投入, 树立品牌形象, 同时增加营运资本的投资, 扩大企业的生产能力以适应销售额的迅速增长;成熟期企业的投资策略是多元的对内、对外投资。这一时期企业销售收入增加带来的大量现金流入在抵减本阶段现金流出量后, 仍能保持非常高的正值, 企业在对老产品进行技术改造的同时能加强对新产品研发的资金支持, 为产品升级换代做准备。此外, 企业可以将充足的现金转换为有价证券或对外股权投资, 以获取投资收益, 实现资本保值增值;衰退期产品市场开始萎缩, 利润非常低, 企业面临着是否放弃该产品的选择。企业应当尽量减少原有产品投资, 积极转移市场, 或在不改变产品基本结构和性能的前提下寻找新的用户。同时, 收回成熟期阶段的证券投资和股权投资, 避免资金过度分散。
2、产品生命周期与融资策略
融资策略的核心是融资结构决策, 主要包括权益融资和负债融资。权益融资指企业通过发行股票获得所需现金流, 其财务风险较低但资本成本较高;负债融资指企业通过向外部借债或发行债券获得所需现金流, 其资本成本较低但财务风险较高。
开发期的特征是高不确定性和高风险, 企业在高效率地使用内部资金资源的同时应尽可能地利用外部资本市场, 但主要还是权益融资;推广期产品的盈利低、杠杆作用很有限, 负债融资在这一阶段没有明显的优势, 因为还本付息的现金来源得不到保证会导致违约风险上升, 进而财务成本上升, 企业应尽可能减少举债融资而主要采用风险性股权融资, 由企业权益所有者增加自有资金的投入;成长期需要大量的营销费用以及高额的固定资产投入, 规模经济带来的利润不足以满足再投资的需要, 需进行长期投资融资。同时企业的经营风险仍很大, 为保持可接受的总风险水平, 相应的财务风险仍应维持在低水平。因此, 企业应以股权融资和少量的短期债务为主, 尽量减少长期债务融资;成熟期时企业经营风险明显下降, 过剩的现金净流量使得企业抵御财务风险的能力提高, 同时负债融资能节省企业的所得税负担, 财务杠杆作用显著。因此, 企业应逐渐降低股权融资的比重, 提高债务融资尤其是长期债务融资的比重, 以降低加权平均资本成本;衰退期企业经营萎缩, 对原产品的投资将继续降低, 没有必要利用外部融资, 但可实行适当负债比例的财务策略, 因为该阶段的经营风险是最低的, 投资者希望以资金成本较低的负债筹资来替代其权益资本。
3、产品生命周期与股利分配策略
股利分配政策是指企业在决定将净利润的多大份额作为股利分配给股东时所采用的分配政策。一般分为零股利支付政策、低股利支付和高股利支付政策。
开发期和推广期都应采取零股利支付率政策。在这两个时期企业的利润比较微薄, 现金流入量不足, 无法支付现金股利;成长期一般采取低股利政策。因为该阶段的现金净流量并不充裕, 同时企业希望抓住这一有利的投资机会把大部分盈余留存下来进行再投资。这种低股利政策一般采取剩余股利政策形式, 使加权平均资本成本最低。成熟期宜采取高股利支付率政策。这一阶段将利润用于再投资不能获得投资者所期望的报酬率。同时, 企业现金净流量和高额利润增加也为企业的高股利政策提供了条件;衰退期由于再投资迅速下降, 该阶段的自由现金净流量总是高于当期的利润, 而且企业的再投资机会很少, 企业应采取高股利的政策, 将大部分自由现金净流量以股利的形式支付给股东。
四、结论
本文结合财务管理的基本目标, 结合产品生命周期各阶段的经营和财务特点, 提出了适合各阶段的最优财务策略。具体见表1。
参考文献
[1]Slater.The structure of financial strategy:Patterns in financial decision making.Managerial and Decision Economics, vol.17, 253-266, 1996.
[2]Van Horne.Financial Management and Policy.9th edition, En-glewood Cliffs, NJ:Prentice Hall, 1992.
[3]李嘉明.基于产品生命周期的财务管理对策研究[J].重庆工学院学报, 2003, (01) .
[4]徐凤菊.基于产品生命周期理论的企业理财目标选择[J].武汉理工大学学报, 2004, (01) .
[5]张琰.浅析产品生命周期各个阶段的企业财务策略[J].商场现代化, 2005, (12) .
[6]石杰.用产品生命周期进行财务管理[J].西安财经学院学报, 2003, (08) .
财务生命周期 第10篇
企业的发展是有自己的一定的周期, 同时企业的诞生, 发展, 强盛, 衰落, 最终走向倒闭灭亡。这是企业自己的发展周期, 也是企业发展的规律。任何企业都不可能挑出这个包围圈, 规律不可以改变, 唯一能做的就是增加企业发展的时长, 推迟企业衰败的时间。根据不完全的统计调查, 全世界五百强企业, 他们之所以在盈利方面遥遥领先于其他的企业最关键的因素就在于, 他们的财务战略做的比较好, 同时延长了企业的生命周期, 这样在企业方面投入最大程度的降低了。但是随着时间的增加和前期投资的不断降低, 致使他们的利益最大化, 这也就是他们的优势所在, 成为世界的五百强企业。
二、财务战略的含义和特征
财务战略是当前的经济的形式下, 针对企业内部的经济运行状况, 提出相应的战略。让企业的资金最大程度的收支平衡, 加强企业内部的控制和管理, 最大程度的加强企业的竞争力。企业的财务管理是一项长期性, 创造性, 整局性的工作, 它要求财务战略必须紧跟市场的步伐和要求, 以消费者的消费心理为导向, 同时有预见性的制定今后一段时间的发展方向。因此可以说财务战略既有财务的共性, 也有“战略”自己的个性。
财务战略的共性, 财务战略是一项全局性和长期性的工作。财务战略是一项长期性的工作, 它要求整体性的考虑财务状况, 不仅需要前期资金的考虑, 还包括资金正确使用的考虑, 更包括企业未来的发展考虑, 同时财务战略也是公司企业发展的规划和蓝图。财务战略对企业的各种具体的财务工作和财务管理等都具有权威性和指导作用。同时财务战略它不仅具有未来工作的指导性, 同时对于现阶段的财务工作也同样具有指导性, 更是对企业的相当长的一个时间内具有重大的影响。财务战略具有预期战略性, 也就是企业在今后的一定时间内发展目标, 发展要求, 发展方向。它是企业发展的行动纲领和指南, 企业的所有的活动都应该围绕财务战略开展。
财务战略的个性就是它的独立性和前瞻性以及特殊性。首先是财务战略的独立性, 简单的说, 财务不只是一般的管理性的问题, 或者是投资的问题。它是对整个的财务战略具有一定的战略指导意义。换言之, 财务战略解决的问题不仅是当前的一段时间企业发展的问题, 更多的时候, 财务战略解决是今后的一段时间的发展问题, 作为一种超前的投资, 在当前的条件下面也许不是最好的盈利方式, 但是在接下来的很长的一段时间内才会有利益的回报。这就是财务战略的独立性, 它首先是立足于现阶段的财务状况及问题, 主要分析是未来一段时间的发展状况制定相应的发展策略。
其次是财务战略的前瞻性, 作为一种战略意图, 它要求是实现最后的盈利或者是最后的胜利。因此在这个过程中不可能是始终在盈利, 也会是说还是会有亏空的时候, 那么既然会亏空, 就会有部分的利益丢失, 这时候主要的问题就在于怎样能够的处理长期利益和近期利益之间的关系, 换言之财务战略考虑的问题就是前期和后期的协调, 整体和局部的协调。因此财务战略具有一定的前瞻性。
最后就是特殊性, 对于财务战略问题的考虑。财务战略要解决利益和风险之间的矛盾、收益与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等, 这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。因此对于财务战略的问题来说, 主要的问题就是独立性, 前瞻性以及特殊性的考虑。
三、企业生命周期的财务战略选择的类型
1.积极性的财务战略。这种财务战略对于企业生命周期来说可以说一种“孤注一掷”的战略意图, 特别是对于某些企业生命周期已经接近结束那种, 一般情况下就是采用这一种积极性的财务战略, 或者是敢于迎接挑战和风险的企业一般会选择这种的财务战略。积极的财务战略的特点就是为了实现企业的大规模生产, 快速盈利。为了实现这一目的, 企业会将自己的资金快速的投入生产, 特别是企业的预留资金也会立刻投入生产, 同时还会向其他的银行机构贷款, 获得资金方面更大规模的生产。最终会出现一种状况就是企业在今后很长的一个时间段内, 基本上是在还情负债, 特别是对外的负债。企业在很长的一段时间内盈利分配效果不是特别理想, 同时资产的生产率也比较低。积极性质的财务战略一般出现的情况可以理解为“高负债, 高收益, 分配低”。
2.稳健性的财务战略。稳健性的财务战略, 换言之可以理解为稳健的国家经济政策, 也就是为了实现企业发展的稳步提升, 企业的经济效益也是稳步的提升。稳健的财务战略不像积极的财务战略那样, 全部的资金都投入到生产当中去, 而是留有一部分的预留资金。稳健性的财务战略不是“冒险”性质的财务战略, 更多的时候是一种“脚踏实地”的财务战略。稳健性的财务战略的特征就是最大化的利用现有的各种设备最大程度的进行生产, 最大程度的利用现阶段的资源, 提高资金和设备的最大的利用率。一旦前期的投资资金得到回收之后, 就会利用已经盈利的资金作为企业正常运营的主要资金来源, 同时这时候的企业的负债也是比较轻的, 这类型的企业对于财务战略的目的就是利用低负债进行生产, 稳健性质的财务战略一般出现的情况可以理解为“低负债, 低收益, 分配较高”。
3.防御性的财务战略。防御性的财务战略最大的目的就是为了预防风险, 但是这种防御性的财务战略很多的时候就是一种紧急性质的财务战略, 它要求在企业中尽可能的降低现金流和资金流, 最大程度的降低不必要的资金花费, 盘活资本, 节约支出和成本。集中人力去加强企业的主导业务增强企业的市场竞争力。防御性质的财务战略一般出现的情况可以理解为“低负债, 低收益, 分配很高”。
四、企业生命周期的财务战略选择
企业具有一定的周期性, 意思就说企业有自身的一定的时间节点, 在每个节点都有自己的企业发展的特点, 因此财务战略也有根据企业的生命周期进行适当的安排, 既不可超前企业的发展, 也不可落后于企业的发展。
1.早在企业开始创办的初期, 由于各个方面都是需要资金的保证, 特别是在初期的设备的购买, 场地的租借等方面都是必须考虑的问题。因此此时的财务管理的主要方面是资金怎样最大化的节约, 怎样最小的投入可以购买最多的物品。这时候对于财务战略的管理主要是在于如何筹措资金, 通过企业内部的自我发展实现企业的增长。
2.在企业进入正轨之后, 企业的自己竞争力已经初步形成, 特别是在企业已经拥有自己的核心竞争力和相当的规模之后, 如何通过外部的条件, 进一步的开拓市场, 扩大外部的经济效益, 这才是在企业的成熟发展期应该主要考虑的问题。
3.在企业发展已经进入了明显的衰落期之后, 主要考虑的问题就是如何进行改制, 如何的进行资源的整合, 经济发展的方向是什么, 自己企业未来发展的方向在哪里。由此可以看出。对于企业生命周期的财务战略的选择, 不再是简单的按照自己企业的发展情况而定, 而更加要重视市场, 消费者以及企业三者之间的内部联系, 适时的调整自己的财务战略。
综上所述, 对于企业生命周期的财务战略选择研究关键是考虑到企业处于什么时候, 具体的问题是什么, 发展的前景是什么, 这才是关键所在。
摘要：企业最根本的目的就是为了盈利, 获得利润是企业至关重要的大事, 事关企业的生死存亡, 事关公司员工的明天和希望。因此怎样将企业的利益最大化是公司中所有人的最高追求, 同时也是财务管理部门需要思考和解决的重要问题。财务管理的最高目标就是在不违反相关的法律和法规的前提下, 最小的资金投入, 最大的利益输出。但是作为资深的企业投资人都知道, 企业是有生命的周期的, 不是某个企业开个千百年一层不变, 今早有利可图, 明天不一定赚得盆满钵满。本文将主要阐述基于企业生命周期的财务战略选择研究, 通过结合企业的生命周期, 进一步研究财务战略选择。
关键词：企业生命周期,财务战略,研究
参考文献
[1]许晓明, 陈啸, 企业需求、企业能力与企业社会责任的匹配探讨——一种新的企业履行社会责任的理论分析框架[A].中国企业社会责任问题学术研讨会暨中国企业管理研究会2005年会会议论文集[C], 2005.
[2]许晓明, 陈啸.基于动态环境的企业成长函数探析[A].中国企业持续成长问题学术研讨会暨中国企业管理研究会2007年会论文集[C], 2007.
消费储蓄与生命周期 第11篇
储蓄生命周期理论认为，个人的生命周期可分为成长期、青年期、成年期、成熟期、老年期5个阶段。成长期：主要指20岁以下学生，没有固定薪水收入、仍靠父母供养的年轻人；青年期：参加工作至结婚的时期，这时的收入在平稳积累阶段，消费支出大；成年期：指从小孩出生直到上大学，一般为9年至18年，是收入逐步增加、积累也逐步增加时期，家庭的最大开支是保健医疗费、智力开发、教育费用；成熟期：指子女参加工作到家长退休为止这段时期，一般为15年左右。这一阶段里自身的工作能力、工作经验、经济状况都达到高峰状态，子女已完全自立，债务逐渐减轻，要考虑为退休做准备；老年期：这一时期的主要内容是安度晚年，投资和花费通常都比较保守。
按照个人的生命周期划分5个阶段，就可从长远的角度来计划他的消费和储蓄行为，综合考虑其现在收入、将来收入以及可预期开支、工作时间、退休时间等因素来决定其目前的消费和储蓄，这样就使自己在一生中经济状况保持相对稳定，在整个生命周期内实现消费的最佳配置。
可是，反观时下现状，很多中老年朋友没有按照生命周期来规划消费的观念，为下一代而活着，对子女的生活大包大揽，甚至把第三代的培养都要包下来。还有些年轻人超前消费，追求享受，有的成了“月光族”、“房奴”和“卡奴”，这种不按照整个生命周期实现消费的做法，不但使自己生活风险增大，而且还严重危害了父母的生活质量。
当下老年人生活三要素：现金、住房和医疗缺一不可。现金：城市老年人享有退休金，一般为自己在职时工资的80％－100％，这能保障自己的生活水平基本不变。可是，很多老年人退休金为在职时工资收入的40％，这意味着在职的中老年人都应该有思想准备。老年人必须要有属于自己的住房，有人为了炒股抵押住房，有人儿子结婚时把房子卖了，本想和儿子、媳妇住在一起，一旦发生矛盾就没有了退路，这些都是不可取的理财方式。
所以，中老年人理财眼光宜放长远些，要未雨绸缪，切不可超前消费。而很多精明的金融机构也根据“生命周期”推出相应的理财产品。例如有一款对退休期老年人住房融资方式的理财产品，可推出住房逆向抵押贷款，该产品是以在住房出售或住房所有人去世时偿还的一种贷款。贷款的申请人必须年满60岁，银行根据住房的评估值，并按一定的折扣设计出贷款额度，再按人的生命周期年限，按月付给贷款人用于生活消费的贷款。这些理财举措，有条件的中老年朋友不妨一试。
财务生命周期 第12篇
一、企业生命周期及其划分
企业生命周期理论是美国学者伊查克·爱迪斯花了20年时间研究出的成果, 1988年他在《企业生命周期》一书中提出了一套关于企业生命周期的理论和引导企业变革的规则, 他将企业生命周期过程分为10个阶段, 研究并揭示了企业生存过程中基本发展与受制条件。在爱迪斯之后, 较多的学者倾向根据企业的成长性将企业的生命周期划分为创建期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段, 处于不同阶段的企业有着不同的行为模式。
上文中提到的企业生命周期的四个发展阶段, 只是企业发展的一般规律, 在现实生活中, 由于企业所处的行业、地域等环境的不同, 它们的发展各具特色。因此, 我们应该首先明确划分企业生命周期的标准。判断一个企业究竟处在什么时期是有一定难度的, 特别是在经济转型条件下成千上万的国有企业, 哪些企业处于发展阶段, 哪些处于成熟阶段, 哪些处于衰亡阶段也是很难判断的, 判断不清不利于我国的国有企业深化改革 (李培滇, 2001) 。
从以往学者的研究来看, 不同的学者采用了不同的划分标准。孙建强在《企业生命周期的界定及其阶段分析》一文中指出企业的成长性是指企业在自身的发展过程中, 通过生产要素与生产成果变动速度间的优化来获得公司价值的增长能力, 其表现为公司产业与行业具有发展性, 产品前景广阔, 公司规模逐年扩张、经营效益不断增长;吴世农、李常青和余玮 (1999) 在《我国上市公司成长性的判定分析和实证研究》一文中选取了资产周转率、销售毛利率、负债比率、主营业务收入增长率和期间费用率五个指标对上市公司的成长性作了实证研究, 并建立了判定模型;岑成德 (2002) 在《上市公司成长性的实证研究》一文中则以净利润增长率作为成长性的主要判别指标。
本文采用俞卫国 (2009) 选用的指标为企业生命周期划分标准:选用规模性指标和盈利能力指标来衡量。规模性指标体现企业规模的成长, 可以选用总资产、净资产、销售收入、净利润的年均增长速度或复合增长率的指标;盈利能力指标重点考察企业成长的质量, 可以选择净资产收益率、销售收入净利润率指标来衡量。
二、企业财务战略及其选择标准
企业的战略决策一般分为公司战略 (总体战略) 、经营战略 (为业务单元战略) 、职能战略三个层次。如果企业仅从事一项产业, 其战略层次分为公司战略和职能战略两个层次。财务战略是职能战略层次的战略。
企业战略是一个组织确定组织目标并对未来组织目标实现和组织发展而进行的全局性、总体性的规划。俞卫国 (2009) 认为企业战略可以简单表述为一个组织根据自身的资源和核心竞争能力, 针对企业外部环境和市场竞争, 通过对内外部事物发展的趋势和判断, 为实现组织目标及发展而作出的长期性安排。财务战略属于职能层战略, 是从属于企业战略整体系统的一个子系统, 它必须要服从企业战略的目标和总体思路, “财务战略与企业战略之间是整体与部分、主战略与子战略之间的关系” (刘志远, 2001) 。因此, 企业的财务战略是企业战略的子战略, 它的制定应该要与企业总体战略相适应, 而且企业财务战略实施的成功与否关系到企业今后的发展。然而从另外一个层面来说, 企业财务战略对于企业战略的实施发挥着制约作用。俞卫国指出由于横跨企业战略和财务管理两个领域, 财务战略表现出显著的特殊性。在进行企业财务战略选择时要考虑以下几条标准。
1、财务战略的选择要具有环境适应性
经济环境总是在不断地变化, 企业财务战略的制定与执行应该像企业总体战略那样具有弹性, 能够适应外部动荡的经济环境。
2、财务战略的选择要与企业战略、企业发展目标相适应
对于任何一个企业来说, 如果财务战略与企业战略、发展目标不具有同一性, 那么不管财务战略制定得多么合理, 也终将脱离企业发展的正常轨道, 给企业带来不可估量的损失。
3、财务战略的选择要与企业经营的发展模式相适应
对应于企业经营发展模式, 企业的财务战略也包括扩张型财务战略、稳健型财务战略、防御收缩型财务战略三种, 企业应根据自身特点, 辨别自身经营发展模式, 选择与其相适应的财务战略。
4、财务战略的选择要与企业发展的不同阶段相适应
企业生命周期与企业财务战略的匹配性, 是企业财务战略支持总体战略发展的前提, 在企业生命周期的不同阶段, 企业具有不同的生产经营特点, 企业应根据自身所处的不同阶段制定与企业生命周期相匹配的财务战略。
三、国有企业生命周期特点
根据很多学者的观点, 本文中将企业的生命周期划分为创建阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段。根据我国国有企业改革的情况, 现分析我国国有企业生命周期各阶段的特点如下。
1、创建阶段
这个阶段是企业的创业时期, 规模较小, 面临较大的经营风险, 由于刚刚进入市场, 市场地位比较低, 融资环境也并不优越, 投资项目选择面临的资金风险与心理风险也较大;此外, 此阶段中的企业, 产品的销售并不稳定, 导致现金流入的不稳定, 固定资产的投资导致现金流出较大。大多数企业现金流出大于现金流入。
2、发展阶段
在发展阶段企业仍然面临较大的经营风险, 但局面已有所改善。企业产品开始占有一定市场份额, 企业也有了一定的资金积累, 但是容易出现资本不足、投资盲目、现金缺口大等财务问题。企业管理成本一般都比较低, 随着企业的逐步扩大, 企业利润增加较快。此时, 由于企业在经营活动中的市场空间迅速被打开, 企业内部的机构在不断调整扩大, 人事安排也在频频进行, 人与人之间的关系逐步开始复杂化, 但是由于更大的共同利益, 人事关系复杂化的程度还很小, 还没有危害到企业的发展, 企业仍处在良性循环的迅速扩张过程中。
3、成熟阶段
这个阶段意味着企业已经进入平稳成长的阶段。企业的应变能力提高, 市场环境有所改善, 产品市场份额扩展已到极限, 企业盈利能力达到了历史最好水平, 但是企业产品开始出现饱和状态, 市场增长的空间已经不大。企业把目标定位在尽量延长成长期的停留时间, 此时销售账款不断收回, 现金流入大, 新增项目少, 现金流出相对来说比较少。从企业外观上看, 给人们的感觉往往是非常良好的, 不知道内情的人往往很容易被企业巨大的利润所迷惑, 不能看到企业潜在的危机。这个时期如果企业领导人不为较大的利润所陶醉, 而是始终保持清醒的头脑, 及时对企业进行调整和改革, 企业又会重现生机。
4、衰亡阶段
这个阶段是企业生命的尾声。这个时期从表面上看, 企业的产品已经被其他企业的新产品挤出市场, 而老企业所开发的新产品却由于资金的问题、技术的问题不能及时地投入生产, 企业资金、技术、生产投入都存在不同程度的问题, 企业几近亏损。然而, 我国国有企业改革的难点就是理不清复杂的人事关系这张网。这样人事关系紧张复杂的企业从制度上就已经宣告了它的死亡。如果要救活, 它的成本将远远大于新建一个企业的成本, 并且这样的企业即使被救活, 由于它的根本体制没有改变, 用不了多久, 支援它的资金也会被它完全花光, 企业又回到衰亡阶段。
四、处于不同生命周期的企业应选择相应的财务战略
1、创建期财务战略
在创建期, 企业的资金需求很大, 单纯依靠内部积累通常无法满足, 多数需要依靠外源性融资。由于企业的经营情况具有很大的不确定性, 经营风险很高, 因此在此阶段企业的融资来源主要是低风险的权益资本, 股利政策偏向于低股利甚至是零股利政策。对于企业管理层, 应该结合企业各职能部门的具体情况制定战略, 例如在财务管理上, 也应实行集权为主, 分权为辅的管理模式。
2、成长期财务战略
在成长期, 企业销售规模快速增长, 资金需求仍然很大, 但经营风险已比初创期大为降低, 可以进行一定的负债融资。企业开始产生现金流入, 可以适度提高股利分配水平以吸引新的投资者。企业融资来源主要是新进入的投资者所注入的资金和企业举债所筹集的资金, 资本负债率开始升高, 以利用财务杠杆效应。鉴于此, 在这个时期可以采取筹资上的稳健策略、控制投资的合理速度、采取剩余股利政策。
3、成熟期财务战略
在成熟期, 企业战略重点转向关注盈利能力和获取利润, 经营风险小, 大量现金流产生, 资金需求降低。企业开始大量利用负债进行筹资, 以利用财务杠杆效应, 进行合理避税, 资产负债率变高。企业会提高股利支付率, 把富余的资金分配给股东, 以实现股东利益。因此, 企业在此阶段, 应该采取激进型筹资战略、多样性投资战略, 高股利、现金性股利分配政策 (郭美芸, 2010) 。
4、衰退期财务战略
在衰退期, 企业销售业绩下滑, 很快陷入亏损, 财务战略转向使用短期资金。企业主要资金来源是借款, 以进行合理避税, 最大限度提高企业利润, 所产生的利润基本都会通过股利的形式分配给股东。高负债筹资、集权型投资的战略着眼并购、重组再造完善公司治理结构, 是这个阶段的企业应该采取的战略。
五、结论
企业生命周期规律决定着企业的生死存亡, 对企业的发展具有不以人们意志为转移的客观性, 人们的一切努力只能在企业生命周期规律的框架内起作用。我国国有企业是在社会主义历史条件下产生的, 即计划经济的条件下产生的, 这种组织的产生在特定的历史条件下发展、壮大, 不断走向繁荣, 在计划经济条件下或者说在相当一段的历史时期, 其生命力是其他形式的企业所无法相比的。但是, 由于我国社会劳动生产力长期处于较低的水平, 客观上极大地限制了国有企业的发展, 而国有企业在发展的过程中, 不是按照企业的轨迹运行, 却走了一条异化的道路。因此, 国有企业改革就是要彻底纠正企业的异化问题, 让企业在自身的轨迹里面运行, 让国有企业遵循自身的生命周期规律。
参考文献
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