商业服务企业管理论文范文第1篇
商业企业营销道德属于道德的范畴。它是社会道德在商业企业市场营销活动的体现。商业企业在市场营销活动作为企业的社会行为,需要一定的评价准则或标准。这些评价准则的总和就是商业企业营销道德。市场营销活动不仅反映人与人之间的利益关系,还反映人、企业与自然的利害关系。市场营销道德实质是调整企业与中间商、竞争者、消费者等相关人群利益关系,以及企业与自然、社会利害关系的行为规范的总和。市场营销道德包括两大方面的内容:一是从市场角度看,企业市场营销道德主要是调整企业与其利益直接相关者关系与行为;二是从社会角度看,企业市场营销道德还必须重视调整企业与社会、企业与自然环境之间的利害关系与行为规范。市场营销道德的根本准则是:企业营销活动是否符合广大消费者的利益及社会的长远利益,能否给消费者及社会带来最大幸福。
市场经济对商业企业营销道德建设的要求。
市场经济是竞争经济,建立公平的竞争秩序必然经历从“紊乱”到有序的过程。在紊乱的市场经济竞争中,传统的伦理思想与文化受到挑战,而新的伦理与文化还未形成。商业企业的伦理道德混乱,甚至出现缺位,这是非常危险的。因此,在市场经济中,商业企业加强营销道德建设是竞争需要,也是竞争的结果。
市场经济是利益经济。追求利益并最大可能地获得利益是当今市场经济条件下经济主体的理性选择。但是,如果不能高瞻远瞩,宁肯牺牲暂时的利益就无法去换取健康的未来。在市场经济中企业一味的只知有利,不知有义;只求收获,不去播种,必然失去利益。任何一种经济行为都是以某种道德为依托的行为。看重经济利益,忽视道德力量是与人类社会发展背道而驰的。中国商业企业要在全球化中,立于不败之地,就必须加强道德与文化建设。
市场经济是开放经济。全球化推进经济发展与社会进步,全球化离不开我国,我国必须融入全球化。我国的商业道德与文化是我国发展市场经济的基础,也是全球化的支撑。随着市场的国际化、全球化、信息化,国际商业的分工与交换还必须遵守两个基本原则:一是等价交换的原则;二是自愿交换的原则。商业企业的价值观、道德观是以这两个基本原则为核心的。我国商业企业要在开放的市场经济中求生存促发展,必须以“自利与利他”的互利主义为道德基础,建立诚实守信、权利平等、自由竞争、公平交易、遵纪守法的道德体系。
市场经济是法制经济,也是道德经济。市场经济作为道德经济有其内在性,即市场经济的确立与运行,市场主体的价值观与行为是解决市场经济内在矛盾的客观要求。在市场经济中道德与法制是规范市场主体行为的两大准则。道德是更为根本的,它是商业企业参与市场竞争的内在的核心力量;法制也是不可缺少的,它从外部规范商业企业的行为。商业企业正确处理利益相关者的关系
利益相关者(stakeholder) 是指“能影响组织行为、决策、政策、活动或目标的人或团体,或是受组织行为、决策、活动或目标影响的人或团体”。商业企业利益相关者包括两个层次:第一层是与商业企业利益紧密相关者,主要包括商业企业的股东、员工、客户和供应商等。第二层是与商业企业有一定的利益或利害关系,如广大的消费者、媒体、竞争者、社会团体、社会公众和工商、税务、法院、消费者维权机构及政府其他有关部门等。利益相关者管理的伦理基础是,企业利润最大化目标受制于社会公正和社会责任。我国商业企业在营销活动中必须正确处理利益相关者之间的关系,具体地说,主要包括以下几个方面:
正确处理商业企业与消费者之间的关系。一方面消费者要树立维权意识,包括安全权、知情權、选择权、表达意见权和环境保护的要求等。另一方面商业企业树立以顾客满意为宗旨,维护消费者的长期利益,切实承担社会责任。商业企业的责任主要包括:经销到达安全标准的商品,拒绝经销假冒伪劣商品;不使用欺诈手段,要让消费者明明白白地购买和消费;坚持诚实守信的原则,在平等互利的基础上进行交易,维护消费者的长远利益;倾听消费者的抱怨和投诉,并积极做出改进;经销达到环保标准的商品,最大限度地减少污染等。
正确处理商业企业与供应商之间的关系。商业企业的供应商包括生产企业、生产企业的代理商、供货渠道中的上游企业和金融机构等。商业企业与供应商之间要坚持两个基本原则:一是合作与共赢的原则,包括:诚实守信、平等互利、相互尊重、长期合作和共存共荣;二是处理好企业间的相对独立与相互依赖的关系,保障供应渠道的畅通,防止供应链断裂。
正确处理商业企业与所有者、管理者、员工之间的关系。企业与所有者之间的关系因企业所有制形式管理方式的不同而有所差异。管理者是企业生存发展的重要力量,企业要实现科学管理,必须正确处理企业与管理者之间的关系,明确所有者和管理者的权利与责任,通过建立公平合理的伦理秩序和利益机制,调动管理者的积极性。员工是企业人力资源中最基本的因素,企业与员工的利益基本是一致的,企业兴衰直接影响员工的利益,员工也决定企业的兴衰。
正确处理商业企业与竞争者之间的关系。商业企业作为市场竞争主体,必须参与市场竞争。商业竞争规则以自律为基础,以道德和法律约束为基本手段。坚持平等原则,促进企业与竞争者之间从对立到合作,避免两败俱伤;三是坚持互利互惠,实现企业之间的双赢。
正确处理商业企业与社会公众、政府部门之间的关系。商业企业要处理好企业与社会公众、政府机构及社会进步的关系,必须积极地承担社会责任,维护社会的长远利益。
参考文献:
甘碧群著:企业营销道德.湖北人民出版社,1999
商业服务企业管理论文范文第2篇
关键词：信息管理;中小企业;原则;现状;对策
经济全球一体化，现代信息技术的快速发展，知识管理的兴起，企业经济效率已从规模经济性、范围经济性转向速度经济性、网络经济性，中小企业面临日趋激烈的市场竞争和国际化发展的要求，不能再照搬过去传统管理方式与理念，应强化信息管理，这不仅有利于组织，而且还能通过管理与信息的互动、管理潜能的挖掘、知识学习等促进组织转型，优化资源配置，提升竞争力。
一、信息管理的认识
(一)内涵
信息管理，是人类为了有效地开发和利用，以现代为手段，对信息资源进行计划、组织、领导和控制的社会活动，即人对信息资源和信息活动的。信息管理的过程包括以下方面：信息收集，即对原始信息的获取;信息传输，即信息在时间和空间上的转移，因为信息只有及时准确地送到需要者的手中才能发挥作用;信息加工，包括信息形式的变换和信息内容的处理;信息的形式变换是指在信息传输过程中通过变换载体，使信息准确地传输给接收者;信息的内容处理是指对原始信息进行加工整理，深入揭示信息的内容;信息送到使用者手中，有的并非使用完后就无用了，有的还需留做事后的参考和保留，这就是信息储存，通过信息的储存可以从中揭示出规律性的东西，也可以重复使用。
(二)特点
1、信息管理的对象是信息资源和信息活动。信息资源是信息生产者、信息、信息技术的有机体。信息并不都是资源，要使其成为资源并实现其效用和价值，就应借助“人”的智力和信息技术等手段。信息生产者、信息、信息技术3个要素形成一个有机整体信息资源，是构成任何一个信息系统的基本要素，是信息管理的研究对象之一。信息活动是指人类社会围绕信息资源的形成、传递和利用而开展的管理活动与服务活动。信息资源的形成阶段以信息的产生、记录、收集、传递、存储、处理等活动为特征，其目的是形成可以利用的信息资源。单纯地对信息资源进行管理而忽略与信息资源紧密联系的信息活动，其研究对象是不全面的。
2、信息管理是管理活动的一种。管理活动基本职能“计划、组织、领导、控制”，仍然是信息管理活动的基本职能，只是信息管理的基本职能更有针对性。
3、信息管理是一种社会规模的活动。它反映了信息管理活动的普遍性和社会性，是涉及广泛的社会个体、群体、国家参与的普遍性的信息获取、控制和利用活动，包括信息产品管理(微观)、信息系统管理(中观)、信息产业管理(宏观)。
二、信息管理的现状
(一)高层对信息管理的认识不够正确
有些条件较好的企业满足于眼前的状况，对企业信息管理重视程度不够。有些企业高层在对信息管理抱较高期望，不能用长远眼光来看待问题，急功近利，不利于信息管理的继续发展。
(二)员工对信息管理的认识不明确
管理人员依赖长期管理实践中的丰富经验，不愿主动吸收新管理方法和先进管理手段，信息管理对其地位构成巨大威胁。其由于传统习惯思维，继续沿用过时的管理思想或手段，他们需要学习获得分析、决策信息的管理理念。专业技术人员由于现代技术不断增长的复杂性变得越来越狭窄，处于多种制约和局限性中。
(三)将信息系统视为企业战略目标或将信息系统独立于企业战略之外，出现两个极端
一方面，组织错误地将信息系统看成组织的战略目标，于是将大量的时间、精力、对策花在如何使这一“目标”的大致完备，信息的投入变得越来越庞大，但并未达到预期效果。另一方面，信息系统的应用与组织的管理战略之间出现诸多不协调的发展，产生单项应用多，构筑了无数个“信息孤岛”，未实现信息的交流和共享，缺乏整体效益。
(四)中小企业信息管理过程充满艰辛
实施信息管理是一项涉及面广、周期长、风险大的系统工程。中小企业要实施信息管理，需要投入大量的人力、物力和财力，要引进和留住高级IT人才，这些对于中小企业都比较困难，其不易具备建立企业信息系统项目组的条件，缺乏完备的项目管理体制和运作机制，没有管理顾问对项目进行指导。
(五)信息技术的低层次和不饱和应用
企业因为某一方面的应用需要而购买一套功能无所不包的信息系统，但由于自身的使用水平跟不上信息技术的发展，信息系统的功能还未得到充分利用。那些未被使用的功能都处于快速贬值状态或已经成为沉没成本。
(六)企业信息管理重组落后
信息管理实质是为了提高企业竞争力而进行的更高层次上的管理重组，大多数企业投入较多资金进行设备上的投资和技术上的更新，而忽视了与此相应的信息管理模式的转变，因而未取得投资回报，甚至出现负效益。
(七)信息资源基础不能适应建设需要
有的企业信息资源基础不统一、不一致。信息采集渠道较单一，缺少灵活性，使得信息来源不够全面，传输渠道不够畅通，更难以对采集的信息加工处理，使得资源潜力无法充分发挥。
(八)机遇与挑战并存
实行信息管理，一方面减少企业的劳动力和管理等成本，为中小企业与大企业开展竞争创造了环境和条件，另一方面也加强了企业的技术和资本成本特征，使信息技术成为企业竞争的新的壁垒。
三、完善信息管理的原则
(一)要把提高信息管理效率、优化信息过程作为追求的主要目标
完善信息管理，要围绕提升信息管理效率、优化信息过程和信息资源配置的目标来进行，要注重绩效评价，并把是否提高信息管理效率作为绩效评价最重要依据。从信息过程来看，应有利于信息资源的收集、分析加工、存储和快速传递，具有较好的信息反馈机制，有利于信息管理网络化和管理信息价值的及时实现。
(二)最大限度满足企业信息需求
完善信息管理是为了最大限度满足企业各管理层次、业务部门的信息需求，尤其是企业战略决策和创新的信息需求。因此，要以企业的信息需求为基础，并把其作为信息管理优劣最基本的评价标准。
(三)充分利用现代信息技术
现代信息技术的发展为完善企业信息管理创新提供了良好的环境和条件，信息管理创新的实施又进一步推进信息技术的发展和优化，两者是互动关系。信息组织重组、信息管理流程再造和模式变革、信息系统重构等信息管理完善过程，都需要先进的现代信息技术作为支撑。
(四)体现先进性和环境适应性
完善企业信息管理，应体现时代特征，融合管理创新和信息管理的最新理论、思想和方法，确保先进性。同时，由于现代信息技术和内外部环境的快速变化，新的管理理念和思想不断涌现。因此，完善企业信息管理要有一定前瞻性、扩展性和灵活性，能较好适应环境变化，有持续的效用和活力。
(五)应切合企业实际
国内外企业在许多方面都存在着差距，各个国家的文化背景也不同，我们应了解并研究国外企业信息管理的成功方法和经验，有选择地学习和借鉴，要结合我国具体国情及企业自身实际来实施。
(六)应全方位将创新贯穿于信息管理的全过程
完善企业信息管理是一项复杂的系统工程，是全方位、多层次的创新活动，要从企业信息管理所涉及的内容和范围进行全面系统化创新。从信息管理层次来看，不仅要进行信息战略管理层创新，而且要进行信息战术层管理和作业层管理的创新，强调全员性、全方位和全过程。
四、完善信息管理的对策
(一)政府应给予充足的政策性引导和扶持
政府主管部门要积极帮助中小企业完善信息管理，发挥政府企业信息化工作领导小组的作用，制定规划，研究政策，加强宣传，调动社会力量，按照“政府推进、市场引导、企业主体、行业突破、区域展开”的方针，为推进中小企业信息管理提供更加切实有力的宏观指导、组织保证和政策支持，尽快建立健全中小企业信息化配套支持体系。
(二)政策指导要贯彻“灵活性”原则
中小企业抵御市场风险和资产经营能力差，需要政府扶持。但中小企业发展和管理水平千差万别，对其政策指导不能“一刀切”，要按不同情况进行分类指导。
(三)提高企业决策层的信息管理意识
企业决策层的主持和参与是企业信息管理获得成功的重要条件。企业决策层在完善信息管理中应有超前的预见性与决策的长远性，应以企业发展为重，统一思想，避免产生分歧，提高信息管理意识，保证认识和决策行为的一致性。
(四)提高企业全员的信息管理意识
分层次搞好信息管理培训，使全员特别是中层以上干部或骨干人员提高掌握、挖掘和利用各种信息的能力，保证企业的信息管理系统能有机地运行起来。企业实施信息管理，应重视信息人才的培养，造就一支具有较高水平的信息技术应用和现代化管理队伍。
(五)建立完善的信息管理制度
没有完善的信息管理制度，任何先进的方法和手段都不能充分发挥作用。为了保障信息管理系统的有效运转，应建立一整套信息管理制度，作为信息工作的章程和准则，使信息管理规范化。这主要包括以下方面：建立原始信息收集制度，规定信息渠道，提高信息的利用率，建立灵敏的信息反馈系统。
(六)要全面规划，有重点、分步骤地实施
中小企业在信息化之前，应首先研究、了解企业自身的行业特性与信息化需求，明确信息管理首要目标及相应策略。企业完善信息管理，第一步是企业内网建设，将原始信息资料进行数字化转化，构建企业信息库，解决好信息化基础、应用、普及、集成和提升等问题。企业内部信息化应用应该按照生产信息化、管理信息化、营销信息化、决策信息化的思路，依据企业实际分步实施。第二步是企业内外一体化网建设，企业可以着手实施与合作伙伴等外界单位的协同工作信息化，包括商务、办公、采购、销售等。
(七)要加大企业信息化建设的投入
添置必要基础设施，建立健全自己的信息网络系统，充分利用互联网络，大力发展电子商务，并充分运用现代信息技术发展成果，积极探索现代企业管理、市场营销的新思路，努力创新现代管理与营销的新方法，实现企业管理信息化、数字化。
(八)保证信息化建设的资金来源
企业完善信息管理是一个系统庞大、周期长、投资较大的工程，足够的资金投入是其顺利实施的前提条件，企业决策者应依据自身的经济实力，积极拓宽融资渠道，有计划、分步骤地实施。
(九)选择具有高水平的软件商作为信息化技术合作伙伴
企业完善信息管理，要上规模、上档次，提高企业生产、管理、决策的效率，增强企业的竞争力，应广泛利用外界力量和先进的信息技术成果，选择具有持续发展能力的软件商作为信息化技术合作伙伴，防止企业信息管理停留在低水平、低效率或形成信息孤岛，甚至出现投入浪费、半途而废的现象。
(十)充分利用社会力量，与咨询机构合作，提升企业信息化水平
利用社会专业管理咨询等社会中介机构的力量，也是完善企业信息管理不可忽视的环节。社会管理咨询机构拥有经验丰富的专业管理人才，可为企业做好管理诊断，明确企业发展战略，找出企业薄弱环节，并制定出有效的改进办法与策略。
五、结束语
中小企业应该树立科学发展观，着眼未来、注重实效、量力而行、理智而又积极地完善信息管理，能将企业的管理、制造、信息和网络技术有机地结合起来，推动企业管理模式和业务流程的创新、产品制造模式和方法的创新，充分挖掘企业大环境中每个经济元素的潜在价值以实现盈利，获得新机会，从而提升企业竞争力。
参考文献：
1、孙立立.论战略信息管理[J].中国信息导报,2005(1).
2、程刚.现代企业信息管理的创新[J].中国信息导报,2005(8).
(作者单位：衡阳财经工业职业技术学院经济贸易系管理教研室。作者为主任)
商业服务企业管理论文范文第3篇
社区卫生服务体系建设，目的是促進形成“小病在社区，大病进医院，康复回社区”的格局。社区卫生服务站的功能定位在开展健康教育、预防、保健、康复、计划生育服务和一般常见病、多发病的诊疗。随着社区卫生服务医疗的增多，覆盖面也越来越广，社区卫生服务站已经成为居民看病的首选。社区药房是社区卫生服务的重要一环，社区药房的服务质量、药学服务水平直接关系到社区医疗的服务质量。笔者从自身的实际工作出发，现就社区药房目前存在的问题以及应对策略作一探讨。
作者：李平
商业服务企业管理论文范文第4篇
摘要：随着供给侧结构性改革的不断推进，我国各大企业都需要对自身的管理运营模式进行创新。而商业企业自身所具有的较大的资金流动性和业务繁杂等特点更是对其自身的管理运营模式提出了高标准和高要求。内部控制作为一种现代化企业管理手段，在企业发展过程中具有重要作用，它不仅可以提升企业整体的管理水平，还可以提高企业的经济效益，为企业核心竞争力的提高提供更加有效的保障。面对越发复杂的市场环境，商业企业也开始重视内部控制在企业内的实施工作，但就目前情况来看，大部分商业企业在内部控制实施方面还存在一些问题，企业只有对其进行详细分析才能提出较为有效解决问题的策略，促进自身更好的发展。
关键词：商业企业;内部控制;问题与对策
一、内部控制在商业企业发展中的意义
商业企业的内部控制工作是企业为预防管控各种经营管理风险、提高会计信息准确性和经营管理合法性并实现经营管理目标的一种现代化管理手段，其主要包括内控环境、内控活动、风险评估、内部监督和信息沟通五个要素，在企业发展中具有重要意义。
（一）有利于企业对各个环节经济活动的管控
商业企业通过有效的内部控制活动可以实现对各个环节经济活动的管控，降低企业在此过程中可能面临的风险。一般情况下，商业企业的规模都较大，所涉及的业务内容也较为繁杂，内部控制的实施可以使工作流程更加规范，相应的负责人也可以对其进行更加高效的管理。长此以往，企业整体的管理水平必然会有所提升。
（二）有利于提高企业财务信息质量
对于商业企业而言，財务信息的准确性、真实性和有效性对企业决策活动和后续经营管理目标的实现有着重要影响。而内部控制在商业企业内的实施可以为财务信息的真实性和完整性提供更加有效的保障，从而为企业相关活动的开展提供准确有效的信息支持。
（三）有利于提高企业的经营效益
内部控制在商业企业内的实施可以实现对企业运营管理成本的降低，提高企业的经营效益。在此过程中，商业企业各项资源的配置更加科学，资源利用率得到了提高，企业可以使用有限的资源获得最大的经济效益，企业经营效益得到了保障。
二、商业企业在内部控制实施过程中存在的问题
（一）企业组织构架存在问题
就目前情况来看，我国大多数商业企业的管理组织结构比较简单，运营管理模式比较趋向于纵向管理，这种管理模式虽然可以为企业带来短期收益，但面对越来越复杂多变的市场经济环境，这种管理模式为企业的长期稳定发展累积了很多弊端。比如各平行部门之间难以实现互相监督、部门工作效率较低、结构组织较为臃肿等等，这些问题的存在会使企业在高度集权后，制度约束和流程制约容易被权利逾越，企业部分管理者往往会以自身经验进行决策，决策科学性降低，企业所面临的决策风险也随之增加。另外，在部分商业企业内部还存在职权设置不清晰的情况，有的企业即使设立了内部审计部门，但其执行过程中的独立性和自主性却受到诸多限制，内部控制基础较为薄弱，企业经营的不确定性逐渐增加。
（二）企业内控环境较为薄弱
目前，商业企业内控环境较为薄弱主要体现在以下两个方面。第一，企业对内部控制的重视程度较弱。部分商业企业的管理对内部控制的认识不够深入，认为其实施过程无法给企业带来较为直接的经济效益，只能作为企业运营管理的一种辅助手段，从而导致内部控制制度得不到有效落实。第二，部分商业企业在运营管理过程中由于成本因素的制约，在人力资源方面存在不足，一人多岗位现象较为严重，有关岗位职责分工的制度停留在文字层面，没有得到有效的落实。这不仅会影响内部控制制度的执行情况，还违背了内部控制中相互制约的原则，对内部控制的顺利开展极其不利。
（三）对内部控制的关键点缺乏正确把握
就目前我国商业企业在内部控制实施过程中对其关键点的把握情况来看，主要存在两方面的问题。第一，对内部控制关键点的把握过于严格，内部控制的实施过程缺乏灵活性，在内外部环境发生变化时无法对相关工作进行及时调整。第二，对内部控制关键点的把握过于松散，内部控制制度的落实情况参差不齐，内部控制工作的质量更是难以保证。比如，在A百货公司中，无论是部门负责人还是普通员工，其在工作中经常会忘记自己的职责。一旦业务对其有所需要，就会将自身职责和相应制度抛之脑后，将工作重点都集中在了售出商品上，工作程序发生混乱，极易忽略对售出商品是否及时收款、与租赁用户的资金结算情况的了锯和掌握。另外，部分商业企业与合作商户之间签订的合同太过简单笼统，各部门之间合同传递滞后的现象比较严重，再加之合同管理工作的不到位，极易使企业的经济效益受到影响。
（四）企业内部控制风险管控体系不完善
商业企业在内部控制实施过程中，其风险管控体系不完善主要体现在以下三个方面。第一，企业对风险的识别能力较差。部分风险管控人员对风险的识别主要依赖于个人经验，且其工作内容主要以事后风险识别为主，无法实现对风险的持续性动态监控。第二，企业对风险的分析具有一定的局限性。大部分企业对风险的分析工作主要集中在内部风险，对外部风险涉及较少。第三，企业风险管控效果的目标指向不够明确，导致企业的风险应对方案可行性较差，风险管控水平较低。
三、商业企业推动内部控制实施的策略
（一）对内部控制组织结构进行优化
商业企业在其发展过程中要以自身的实际经营情况为基础对当下的内部控制组织结构进行优化，使企业各层级管理人员能够更好地发挥其自身职责内的监督和控制作用，提高企业在决策活动、发展规划、工作监督和反馈等方面的控制管理能力。商业企业在对内部控制组织结构进行优化的过程中，要尽量提高决策、执行和监督的独立性，其所建立的内部控制机制要能实现各部门之间的互相监督和互相制约，并对各部门和各岗位的职责做出明确规定，尽量减少内部控制实施过程中的盲点和遗漏，不断提高企业决策活动的科学性和监督管理水平。
（二）优化企业内控环境
商业企业在对内控环境进行优化时，可以从以下三个方面人手。第一，企业要加强管理层对内部控制的深入了解，并使其亲身参与内部控制的实施过程中，以确保内部控制制度得到更加有效的落实。第二，企业要对管理层的审批权限进行约束，在进行重大事项的审批决策时，企业要以集体决策等方式对企业法人的治理结构进行规范，发挥内部控制机制互相制约的作用。第三，企业要加强内部全体人员对内部控制的认识，了解其对企业经济效益增长和企业长远发展的重要性，根据需要及时对企业的人力资源进行补充，避免一人多岗现象的存在，提高企业内部控制工作成效。
（三）找准内部控制的关键点
商业企業在内部控制的实施过程中一定要找准其关键点，并针对不同的关键点制定不一样的控制应对措施，同时企业还要为各个关键点的控制工作安排专门的负责人。比如，A百货公司应该从业务源头开始管理工作，在与合作商户签订合同时，要对合同双方的职责做出明确规定，并确定各项应收和应付账款，在合同签订完成后要将其及时传送给相关部门。在合同执行过程中，企业相关部门对其进度进行严格把控，财务部门要做好应收和应付账款的管理和监督工作，同时明确各部门和各岗位的职责。另外，合同签订双方要定期开展核对工作，遇到问题时及时进行沟通，确保企业的经济效益。
（四）完善企业内部控制风险管控体系
商业企业在对内部控制风险管控体系进行完善时，可以从以下三个方面人手。第一，企业要在内部设立专门的风险管控部门，并对其各个岗位的职责进行明确。第二，企业在对相关风险进行评估和分析时要将定量分析和定性分析结合起来，避免个人经验主义，提高风险评估分析的准确性和科学性。第三，企业要根据实际情况制定科学有效的风险应对方案，提高风险管控效果的目标指向性，尽量降低风险对企业经济效益的影响。
四、结束语
本文以商业企业的内部控制为中心，首先讲述了内部控制在商业企业发展中的意义，然后分析了商业企业在内部控制实施过程中存在的问题，最后提出了商业企业推动内部控制实施的策略，希望对商业企业中内部控制的实施工作有所帮助。
参考文献：
[1]佚名.商业企业内部控制问题与对策思考[J].管理观察，2019（13）：35-37.
[2]王丽丽.试论商业企业内部控制的问题与对策[J].中国商论，2017（20）：116-117.
[3]孟培.关于强化商业企业内部控制的思考[J].财会学习，2018（7）：181-183.
作者简介：
贾兴军，秦皇岛兴龙广缘商业连锁有限公司，河北秦皇岛。
商业服务企业管理论文范文第5篇
国际养老保险市场的主流产品——变额年金即将登陆中国市场。
知情人士透露，《变额年金保险管理暂行办法》（下称《办法》）将于本月在保监会过会，如无意外，过会后将很快公布。
一些保险公司已设计成型的变额年金产品，等待《办法》公布后报批。金盛人寿可能成为第一家推出变额年金保险的公司。联泰大都会、华泰人寿、光大永明和幸福人寿等公司也在积极准备。
与小公司的热情相比，大公司的态度趋于谨慎。
寿险业领头羊中国人寿（601628.SH/02628.HK）的一位高管在9月份曾明确表示，即使变额年金开始试点，中国人寿也无意参加。因为目前政策尚不允许保险资金参与股指期货交易，如果出现系统性风险，保险资金的收益很难达到变额年金的保底要求。
平安人寿和泰康人寿也处于观望阶段。
出于控制风险的考虑，保监会要求试点期间，各公司变额年金的销售规模不得超过公司上季度末偿付能力实际资本的四倍，且不超过80亿元。
与投连险相比，具有保底利益，与其他年金产品相比，具备更高收益空间，集此优点于一身的变额年金，在给投保人带来更多养老保障的同时，也对保险公司的风险管控提出了更高的挑战。
四类产品可选
保监会在今年上半年就着手准备推出变额年金。
今年3月份，保监会印发《2010年人身保险监管工作要点》即表示，“启动变额年金产品研究，选择适当时机审慎开展变额年金业务试点。”
7月下旬，保监会在山东威海召开变额年金讨论会议，平安人寿、泰康人寿、光大永明等八家公司的精算师参加是次会议，对变额年金试点办法的操作细则深入讨论，并计划于10月前推出变额年金保险。
此后，保监会通过与各家公司分别沟通，不断完善《办法》。但由于变额年金保险涉及到对冲模式，资金运用风险较大，需谨慎对待，所以监管层将推出变额年金保险的计划延后。
11月11日，在深圳召开的中国寿险发展与监管高层研讨会上，保监会主席助理陈文辉强调，要推动变额年金产品试点，积极推动寿险产品类型的进一步丰富，以满足消费者多样化的保险保障需求。
一位参与保监会变额年金讨论的保险公司高管告诉《财经》记者，《办法》将于本月过会，之后就会公布。这意味着，中国的第一款变额年金产品离上市已不远。
“从产品形态上讲，变额年金可以说是有最低收益保证的投连险。”上述保险公司高管表示。
与投连险一样，变额年金有一个投资账户，保险利益与投资账户的单位投资价值相关联。《办法》规定，最低保证包括四种类型，即最低身故利益保证（GMDB）、最低满期利益保证（GMMB）、最低年金给付保证（GMIB）和最低累计利益保证（GMAB）。
四种产品均对客户在某一时点的最低利益进行保证。比如最低身故利益保证是指，在被保险人死亡时，受益人可以获得最低身故金和保单账户价值之间的较高者；最低满期利益保证，是指在保险期满时，受益人可以获得最低满期保险金和保单账户价值之间的较高者；最低年金给付保证，是指在保单签发时，就确定将来年金领取的最低标准；最低累计利益保证，是指在预定的提存日期，客户可以领取保证价值和保单账户实际价值之间的较高者，并且可以一次性领完。
参与变额年金的公司可以在以上四种产品中选择一种报批，且只限一种。
曾在美国畅销的最低退保利益保证（GMWB）产品则没有纳入试点范围。一位参与讨论的合资寿险公司总精算师透露，2008年金融危机，美国几家经营变额年金的保险公司出现巨额亏损，原因之一就是这种产品销售太多。金融危机来临，保险公司投资收益下降，客户会选择退保，进一步加剧了保险公司的现金流压力，导致亏损。
因此，在前期讨论时，中国的精算师们和美国的一些专家，一致建议中国先不试点GMWB，待其他产品逐渐被接受，再择机推出。
两种运作模式
与普通年金保险相比，变额年金产品的投资渠道更为宽泛。普通年金产品的投资渠道受《保险资金运用管理暂行办法》限制，权益类投资不得超过20％，而变额年金与投连险一样，可以全部投资到权益类产品。
这意味着，变额年金会有更高的收益，但同时也面临更大的风险。
保险公司必须通过一定的管理方法控制风险，根据《办法》，保险公司可以通过两种管理模式来控制风险：内部组合对冲模式和固定乘数平衡模式。这也是变额年金的两种运作模式。
内部组合对冲模式，是在美国、日本等地保险公司通用的对冲模式上加以改变而来。在对冲模式下，保险公司会向投保人提供若干个基金账户，有权益类投资基金，也有固定收益投资基金。
投保人投保100元的变额年金产品，通常选择买入其中某个或某几个基金。如果客户买入50元的权益类投资基金，而保险公司又承诺了保底，那么保险公司需要对冲这部分风险，对冲的方法通常使用期权或期货等金融衍生品。
但是中国目前的金融衍生品市场尚不成熟，政策也不允许保险公司进行期权期货交易。在这种情况下，保险公司可以通过模拟期权的方法实现对冲。
在客户买入50元权益类投资基金后，保险公司卖出自有账户中一定数量的权益类基金，并买入一定数量的无风险资产（国债、央票、货币市场基金等），这种组合的方式被称为模拟期权。
这种方式同样可以实现对冲的效果。假设未来资本市场向好，客户盈利，保险公司保底的压力减轻；假设未来资本市场下跌，保险公司一方面通过事先已卖出自有账户的权益类基金使降低了自己的损失，另一方面买入的无风险资产又得到收益，可弥补客户账户的部分损失，进而为其提供保底收益。
上述保险公司高管表示，模拟期权和真实购买期权，两种对冲方法理论上的效果是一样的。但是市场的情况是不断变化的且变化很快，无论哪种方法都可能存在市场风险，比如，在需要买入国债时，市场却买不到。对于这些风险，只能通过限制销售规模解决，使风险控制在公司可以承受的范围之内。
有鉴于此，监管层前期控制变额年金销售规模的政策是一种审慎原则。即所有公司在试点期间的销售额度，均不能超过公司最近季度末偿付能力实际资本的四倍，且不超过80亿元。
另一种固定乘数平衡模式则相对简单，目前台湾、香港、东南亚等地的保险公司多用这种管理模式。
固定乘数平衡模式，是指根据投资乘数、价值底线等参数，动态地调整投资账户中风险资产（股票、证券投资基金等）和无风险资产间的投资比例，以达成最低保险利益保证的模式。通过这种模式管理的变额年金产品，客户没有投资品的选择权，买入、卖出基金都由保险公司完成。
假设某客户购入100元该类变额年金产品，约定五年后至少拿到100元。保险公司将其中的80元（假定）用来购买固定债券，五年后的本金加收益就可以达到100元，那么其余的20元保险公司就可以投资到权益类产品上，博取高收益。
固定乘数平衡模式认为，可以根据一定的乘数将投资到权益类产品的数额放大，比如四倍，那么现在保险公司可以购买80元（20元×4）的权益类产品，如果资本市场向好，权益类产品的投资将会盈利，保险公司五年后支付100元的压力减小，于是就可以加大权益类投资的比重；反之，如果资本市场下跌，保险公司必须卖出权益类产品止损，直至比重降至0，固定收益类产品的投资比重上升至100％。
如果上述最差的情况发生，变额年金的所有投资都转移到固定权益类产品上，仍可以保证客户五年后获得100元，但与此同时，客户可获得收益的上限被锁定。
一家参与变额年金讨论的合资寿险公司精算部人士表示，两种模式相比，平衡模式相对简单，但收益上限可能锁定；对冲模式收益没有上限，但对保险公司的投资技术、风险管理的要求更高。
无论哪种模式，保险公司提供的最低保证都不是免费的，客户必须“购买”，以补偿保险公司承担的保底风险。
《办法》规定，对于变额年金保险，保险公司可以为提供最低保险利益保证而收取费用。该费用可以按照保单账户价值或最低保险利益保证的一定比例收取，并直接从投保人的投资单位中扣除。
据《财经》记者了解，在前期参与讨论的八家公司当中，金盛人寿和光大永明可能会采取对冲模式，华泰人寿和联泰大都会则会采取平衡模式。
风险防范挑战
无论是对冲模式，还是平衡模式，所能规避的风险是有限的，在大的系统性风险来临时，任何管理模式都会受到冲击。
2002年，美国高科技泡沫破裂，承保变额年金的两家再保险公司由于过于乐观，此前分入了过多的业务，于是风险集中在他们身上，造成约20亿美元的亏损。
有鉴于此，保监会目前的政策是变额年金不允许分保。
2008年的金融危机，美国哈特福德、大都会、林肯国民等公司由于过于自信，没有严格按照规则执行对冲，加之对系统性风险的判断又较弱，其所经营的变额年金保险酿成巨大损失。
9月份中国人寿一位高管表示，中国人寿无意变额年金保险，正是因为担心在出现系统性风险时，保险资金的收益不能达到变额年金的保底要求。
但对外经济贸易大学保险学院教授王国军认为，在系统性风险之下，变额年金的风险可能会比其他产品大些，但不会差很多，控制风险是所有保险公司所有产品共同面对的问题。
前述合资寿险公司总精算师表示，采取不同产品策略的公司，在面临系统性风险时会有不同表现。比如最低身故利益保证产品，由于身故责任和金融危机没有太大关系，因此即使发生金融危机等系统性风险，经营该类产品的公司所承受的损失也会较小。
经营最低年金给付保证和最低累计利益保证的公司，如果在年金大量给付时正好碰到系统性风险，可能会面临较大压力：一方面系统性风险使保险公司投资受损；另一方面，大量的年金给付会加大保险公司的现金流压力。但如果系统性风险发生时没有大量的年金给付，保险公司的损失有可能仅限于账面上，在经济周期的作用下，这些损失可能是完全可以补回来的。
受系统性风险影响最大的是最低退保利益保证，但是目前该类产品没有纳入试点范围。
除了不允许分保，保监会还对试点企业进行了门槛限制，同时满足以下三个条件方可试点变额年金：经营投连险满三年，上年末以及最近两个季度末偿付能力处于充足Ⅱ类，一年内无重大行政处罚记录。
销售渠道上，保监会更倾向于鼓励银保和团险渠道销售，银保渠道仅限于一对一的理财经理销售（低柜销售），不允许银行通过办理现金业务的高柜进行销售。
在三年的试点时间内，只允许保险公司在北京、上海、广州、深圳、厦门等五个城市销售变额年金。
此外，参照国际惯例，《办法》对变额年金责任准备金的要求高于投连险，增加了保证利益准备金的计提。
王国军认为，这些规定足以控制变额年金的整体风险。
市场前景未知
变额年金最早诞生于1952年的美国。20世纪90年代初期，随着最低累计利益保证产品和最低退保利益保证产品的相继出现，以及资本市场持续繁荣，变额年金获得了指数式的增长。至今，变额年金已占据美国保险市场23％的份额，成为美国市场的主力产品之一。
1999年，哈特福德等美资保险公司将变额年金引入日本。至2007年，日本的变额年金资产余额已达到16.5万亿日元（约1.5万亿美元），约占个人养老保险产品的70％。
2008年金融危机，全球范围内变额年金的销售规模有一定下降，但是国际寿险行销研究协会（LIMRA）预测，市场对变额年金产品的需求在强劲恢复中，预计未来几年变额年金市场会有每年10％的增长。
目前在中国市场上销售的年金产品多为定额年金，即在购买年金产品时，就已经确定未来可以获得的收益。与定额年金相比，变额年金具有收益更高，上不封顶的优势。
招商证券分析师罗毅在一份研究报告中指出，由于我国职工养老保险体系尚不完善，作为第一支柱的社保空账率高企，对应替代率约为40％－50％，而国际通常替代率约在70％－80％。作为第二支柱的企业年金覆盖率很低，至今不过10％到15％。第三支柱的商业保险将承载中国未来巨大的养老压力，也就意味着巨大的市场。
罗毅认为，变额年金可以用来规划舒适的退休生活和避免长寿风险，这与我国的基本养老计划和企业年金制度形成了很好的互补效果，因此变额年金有广阔的市场。
客观需求的确存在，但中国的变额年金能否复制海外的高速成长，尚难下结论。
某中资寿险总精算师说：“我们不准备推变额年金，当时保监会邀请我们去讨论也没有去，因为对这个东西还是不太熟悉。”这一态度代表了相当多的保险公司。
他分析，中国的年金市场一直发展不起来，原因有三：一是现在人们的养老意识还不够；二是一般年金产品收益率不高，因为投资渠道有限；三是没有税收优惠政策，“像美国的401K能够那么火还是主要因为有税延政策。”
由于收益有可能高于定额年金，变额年金的推出应该会刺激年金类保险产品的发展，但尚无法改变当前保险产品的格局。首先是规模受到限制；其次，即便将来放开，在资本市场向好的情况下，有可能像当年的投连险一样“火”一把；但如果没有税收优惠或者税收递延政策，无论何种年金产品都很难有大的发展。
商业服务企业管理论文范文第6篇
[摘 要]伴随着我国经济的迅速发展，市场竞争也越来越激烈，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须全面提升核心竞争力。而提升企业的全面预算管理对企业的长远发展非常重要，但当前的办公用品商业企业在进行全面预算管理的过程中却暴露出很多问题。本文根据我国办公用品商业企业的现状，对其在全面预算管理工作中存在的问题进行分析，并提出完善办公用品商业企业全面预算管理的建议，以期对企业今后的发展有所助益，促进办公用品商业企业的持续健康发展。
[关键词]办公用品；商业企业；全面预算管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.12.003
1 全面预算管理概述
1.1 全面预算管理
全面预算管理是指在企业未来的1个周期内（通常不会超过1年或者1个经营周期），对企业的生产经营及财务资源等制订科学合理的财务计划，以便于有效地组织和协调企业的经营管理活动，实现既定的经营目标。全面预算也是被管理学家誉为为数不多的几个能把一个单位组织的所有问题融合在一个系统中的管理手段之一，它在企业的发展过程中起到关键性的作用。其主要特点是全方位、全过程、全员参与，即通过将企业的各项经济活动全部纳入预算管理体系，并在事前、事中、事后的全过程进行预算管理，且要求所有部门、所有岗位的员工全部参与到预算的编制和执行中，充分发挥其内部控制的实际效用。
1.2 企业加强全面预算管理的必要性
首先，办公用品商业企业通过加强全面预算可以将年度的经营目标及企业的发展规划进行细化分解，对整体经营活动进行有计划的量化安排，有利于企业目标的达成。其次，通过加强办公用品商业企业的全面预算管理，可以促进企业上下级和不同部门之间的沟通与交流，增进不同工种之间的相互了解，深化各级员工对商业企业营销目标的进一步理解和认同。再次，通过加强对办公用品商业企业的全面预算管理可以实现资源的合理配置，加强企业的内部控制，及时发现企业在管理中的漏洞，降低日常经营活动中的风险。且全面预算管理也是进行绩效考核的基础保障，是对员工实施绩效考核的主要依据，通过全面预算与绩效考核相结合，可以使办公用品商业企业和员工同时做到有章可循，真正做到按章考核、按章工作。
2 当前办公用品商业企业在实施全面预算中存在的问题
2.1 办公用品商业企业缺乏完善的全面预算管理体制
目前，虽然很多的办公用品商业企业已经开始重视全面预算管理，但在实际预算管理工作中仍然存在管理上的缺失。办公用品商业企业全面预算管理的实施需要从上到下、各个部门积极参与，而较强的组织管理力度是全面预算管理能够顺利进行的前提保障。但就当前办公用品商业企业的实际情况看，许多办公用品商业企业的全面预算组织力度有限，在企业全面预算的实际编制过程中各部门都互相推诿，由于没有明确的管理制度，各部门对预算过程中应该承担的责任和达成的目标不明确，认为全面预算的编制只是财务部门的责任，自己并不需要参与其中，因而导致全面预算的编制组织工作难以进行。
2.2 办公用品商业企业对全面预算缺乏准确的控制
办公用品商业企业的全面预算管理灵活性不足，对于市场价格变化缺乏灵敏度，办公用品商业企业对全面预算的控制不足，在全面预算管理过程中只是单纯地注重资金风险的控制，而对于在经营活动中资金的短缺风险，以及资金的使用效率问题缺乏高度的认识，一旦在这两方面出现问题，很容易导致企业出现经营风险。如果对于某一款办公用品的市场考察不足而大量购进，形成一定量的存货，而后又不能改变营销思路，导致产品积压，资金回笼缓慢，资金大量短缺，资金的利用率大大降低，最终将会影响企业的发展。另外，全面预算的执行还可以识别外部市场环境的变化，通过预算来强化应对市场风险的能力，但由于国内的许多办公用品商业企业的全面预算灵活性较低，导致企业识别整体目标的能力较低，增加了企业经营活动中的风险点。同时，对于办公用品商业企业来说，对产品价格的精准掌握是实现营销目标的制胜法宝，但许多办公用品商业企业对办公用品价格的变化却不能及时掌握，缺乏市场变化的灵敏度，在采购环节中价格对比要求不高，对采购预算的编制不够细化，可能会导致高價购进质量较差的办公用品，降低企业的利润率，削弱企业的市场竞争力。
2.3 全面预算执行力度不够，部门之间的协调配合度低
目前，虽然很多办公用品商业企业已经加大了全面预算的管理力度，也进行了年度全面预算的编制，但忽略了在实际经营活动中加强预算的执行力度。预算的执行是把预算编制的计划变成实际行动的一种方式，只有将计划目标落实到实际工作中，企业才能实现既定的经营目标，但是许多办公用品商业企业在预算的执行过程中，各部门之间互相推诿、扯皮，由于授权责任不明确，缺乏有效的制度约束，使其在实际执行过程中不能充分发挥商业企业全面预算的实际作用，导致预算指标不能按期达成，给企业未来的发展造成了一定的经济损失。
2.4 对全面预算的执行缺乏有效的考核奖评机制
管理者对企业内部各个部门及员工进行评价和考核，可以形成一种积极有效的监督机制，保证全面预算的顺利执行。而当前，部分办公用品商业企业的考核和奖评机制不健全，激励因素不足，导致员工在全面预算的实际工作中缺乏工作动力。一旦在全面预算管理工作中不能做到以人为本，缺乏良好的奖惩制度，则会影响企业全面预算的执行，阻碍企业发展目标的实现。
3 解决全面预算管理工作问题的建议
3.1 建立全面预算管理体制
办公用品商业企业要想顺利地进行全面预算管理工作，就必须建立一套完善、有效的预算管理制度，包括预算的编制、执行、分析和奖惩机制等制度。同时，还应设立专门的预算管理小组，以此为支撑，全面掌握和分析在全面预算执行过程中出现的各种问题，使全面预算管理工作实现规范化和制度化，充分调动公司各个部门及所有员工的积极参与性，将预算编制和执行的责任落实到具体的部门和个人，加强预算各个环节的监督管理工作，保证从上而下、层层落实，将全面预算管理与企业的发展紧密联系起来，尽可能地减少和避免预算执行的偏差，实现全程监控，促进全面预算指标的有效达成。
3.2 加强全面预算的控制力，提高灵活性
加强对预算的控制力是保证全面预算顺利执行的有效途径，而加强预算控制力的前提是做好预算分析和市场考察工作。做好预算分析可以起到控制和预防的作用，做好市场考察工作可以充分掌握产品的市场价格及销售情况。办公用品商业企业可以通过同比分析法、环比分析法和差异分析法，对每月及全年的销售情况进行全面分析，分析不同品牌、类别的产品对利润的贡献率，以便在预算执行的过程中进行全面控制，及时做出顺应市场行情的调整。另外，办公用品商业企业要对产品的市场价格进行多方考察和对比，充分调研不同品牌之间造成价格差异的主要原因，进行价格的细化，及时了解产品的优势，以便企业对不同的办公产品制订准确的采购计划。
3.3 明确发展目标，增强预算执行力，加强部门之间的协调配合度
办公用品商业企业要想提升全面预算的执行力度，首先，应该在预算编制过程中明确预算目标，使员工对自身的工作目标有一个精准定位，模糊不清的经营目标会影响员工的执行力，最终也会使企业对员工的考核无法进行准确的评定。其次，在预算的编制和执行过程中，辦公用品商业企业应该强调各个部门之间的协调配合度，积极调动不同部门之间的员工协同工作，促进员工之间及时进行沟通，使预算执行过程中的问题能够被及时发现并改正，保证全面预算的良好执行。
3.4 完善考核奖励机制
建立全面预算的考核和奖励机制，依据财务指标和非财务指标的完成情况考评员工的业绩，可以更好地激励员工的工作积极性，充分调动员工全面预算执行的主动性，有利于企业销售目标的实现。办公用品商业企业可以对业绩良好的员工进行外派学习来进行激励，提升其工作技能，还可以通过物质和精神的双重奖励，鼓励员工更好地为公司的未来发展贡献力量。
4 结 语
全面预算管理对于商业企业的发展具有重要意义，办公用品商业企业要想在激烈的市场竞争中提高自身的核心竞争力，就必须加强企业全面预算的管理力度，做好全面预算的编制和执行工作，明确办公用品企业的发展目标，时刻把握市场导向及价格变化，提高各部门对全面预算的编制参与度和预算执行过程中的协调配合度，明确全面预算执行的考核和奖惩机制，使全面预算管理在办公用品商业企业的经营活动中发挥积极作用，使办公用品商业企业在未来的发展中取得更好的成绩。
主要参考文献
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