宁夏安富人力资源管理服务有限公司规章制度（精选9篇）
宁夏安富人力资源管理服务有限公司规章制度 第1篇
宁夏安富人力资源管理服务有限公司规章制度
目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 总则 员工招聘与培训教育 劳动合同管理 工作时间与休息休假 工资福利与社会保险 劳动纪律与员工守则 各工作部门职责
第一章 总则
一、为规范公司和员工的行为，维护公司和员工双方的合法权益，根据《劳动法》、《劳动合同法》及其配套法规、规章的规定，结合本公司的实际情况，制定本规章制度。
二、本规章制度适用于公司所有员工，包括试用工和正式工；对特殊职位的员工另有规定的从其规定。
三、员工享有取得劳动报酬、休息休假、获得劳动安全卫生保护、享受社会保险和福利等劳动权利，同时应当履行完成劳动任务、遵守公司规章制度和职业道德等劳动义务。
四、公司负有支付员工劳动报酬、为员工提供劳动和生活条件、保护员工合法劳动权益等义务，同时享有生产经营决策权、劳动用工和人事管理权、工资奖金分配权、依法制定规章制度权等权利。
第二章 员工招用与培训教育
一、公司招用员工实行全面考核、择优录用、任人唯贤，不招用不符合录用条件的员工。
二、员工应聘公司职位时，必须是与其他用人单位合法解除或终止了劳动关系，必须如实正确填写《员工入职登记表》，不得填写任何虚假内容。
三、员工应聘时提供的身份证、毕业证等证件必须是本人的真实证件，不得借用或伪造证件欺骗公司。
公司录用员工，不收取员工的押金（物），不扣留员工的身份证、毕业证等证件。
四、公司对新录用的员工签订劳动合同，实行试用期制度，实习期一般为1—3月，实习期满经考核合格后转为正式员工。
第三章 劳动合同管理
一、公司招用员工实行劳动合同制度，自员工入职之日起即订劳动合同，劳动合同由双方各执一份。员工领取劳动合同时应当签收。第二、劳动合同统一使用劳动局印制的劳动合同文本，劳动合同必须经员工本人签字、公司加盖公章方能生效。
三、劳动合同自双方签字盖章时成立并生效；劳动合同对合同生效时间或条件另有约定的，从其约定。
四、公司与员工协商一致可以解除劳动合同。员工应当签署双方协议一致解除劳动合同的协议书。
五、劳动合同的解除
（1）在试用期内被证明不符合录用条件的；
（2）严重违反劳动纪律或者公司规章制度的；
（3）严重失职，营私舞弊，对公司利益造成重大损害的；对公司利益造成重大损害是指（不限于）造成公司名誉损失或经济损失。
（4）法律、法规、规章规定的其他情形。
（5）非公司过错，员工提出解除劳动合同，应当提前30日以书面形式通知公司。
（6）公司解除劳动合同，向员工出具《解除劳动合同证明书》，并在劳动者提供必要证件之日起10个工作日内办理解除劳动合同手续。
第四章 工作时间与休息休假
一、公司实行每日工作8小时、每周工作40小时的标准工时制度。
二、员工作息时间根据季节和工作特点由各部门自行安排。
三、员工的休息日和法定休假日如下：
公司执行法定休息休假，休息休假的具体日期根据实际情况安排。
四、员工的其他假期如下：
（1）婚 假： 员工本人结婚，可享受婚假3天；晚婚者（男年满25周岁、女年满23周岁）增加12天。（2）丧 假： 员工直系亲属（父母、配偶、子女）死亡，可享受丧假3天；员工配偶的父母死亡，经公司总经理批准，可给予3天以内的丧假。
（3）产 假： 女员工生育，可享受产假98天，其中产前休假15天；难产的增加15天；多胞胎生育的，每多生育一个婴儿增加产假15天；实行晚育者（24周岁以后生育第一胎）增加产假15天；有独身子女证的增加产假40天。
第五章 工资福利与劳动保险
一、员工的最低工资不低于当地劳动部门规定的最低工资标准以及公司为员工交纳的社会保险福利待遇。
二、公司以货币形式按月支付员工工资；每月25日前发放前一个月工资，依法解除或终止劳动合同时，在解除或终止劳动合同后5日内一次性付清员工工资并在办理完相关手续后15日内支付员工依法享有的经济补偿金。员工因私事请假，事假期间公司不发放工资。
三、有下列情况之一，公司可以代扣或减发员工工资而不属于克扣工资：
（1）代扣代缴员工个人负担的社会保险费；（2）扣除员工违规违纪受到公司处罚的罚款；（3）经济效益下浮而减发的浮动工资；
（4）员工请事假而减发的工资。
（5）法律、法规、规章规定可以扣除的工资或费用。
四、公司依法为员工办理养老、医疗、失业、工伤、生育等社
会保险，并依法支付应由公司负担的社会保险待遇。
第六章 劳动纪律和员工守则
一、作息时间
公司实行每周5天工作制 上午 8:00 ――12:00 下午 14:00――18:00
二、签到
（1）所有员工应严格遵守上下班签到制度，无故不到岗者，视为旷工处理。
（2）公司实行每日签到制度，员工每天上班、下班需签字(共计每日2次)。托人或代人签到者，一经查实，每次双方各罚款10元。
（3）因特殊情况未签到者，必须上班前通知人力资源部备案，否则视为迟到或旷工处理；人力资源部门应做好外出、请假、出差等考勤原始记录工作，确保考勤的准确性。
三、迟到/早退、缺勤
（1）早上及中午上班迟到或下午下班，超过或提前30分钟以内者，扣款10元。迟到30分钟以上者，当月累计5次，按实际迟到/早退时间做旷工处理。
（2）当月迟到/早退3次，按事假1天处理。迟到/早退4次，按旷工一天处理。
（3）工作时间内，若需外出，必须向人力资源部说明外出事由，否则视为缺勤。（4）缺勤按旷工处理。
（5）无故缺勤累计三天以上者，公司做辞退处理。
四、事假
（1）员工请事假应事先填写《请假单》报行政部门经理批准。
(2)请假必须填写《请假单》，若遇突发事件应及时电话向部门经理请假，并于事后补写《请假单》等手续。(3)试用期员工、正式员工事假扣除当日工资。
员工因私事请假3天以内的（含3天），由行政部门经理批准； 3天以上的，报总经理批准。请假员工事毕向批准人销假。未经批准而擅离工作岗位的按旷工处理。
五、病假
（1）员工请病假必须持有医生证明，否则作事假处理。（2）病假按日扣除50%的日工资。
（3）病假超过三个月的予以辞退(特殊情况除外)。（4）《请假单》及请假凭证交由行政部妥善记录、保管。
六、旷工
（1）未经批准擅自缺勤离岗者视为旷工。（2）旷工扣除当日工资。
（3）连续旷工三日以上者作辞退处理。
七、其他
行政部对每月的考勤进行统计，统计表由经理签字后交财务部计发工资。
第七章 各部门工作职责
董事长工作职责
1、贯彻执行党和国家的方针政策、法律法规，制定企业总体发展规划和发展战略。
2、主持董事会工作，定期向董事会报告工作。
3、决策企业经营方向和经营策略及投资方案。
4、制定公司的年度财务预算、决算方案。
5、聘任或者解聘总经理、财务负责人,根据总经理的提名,聘任或者解聘公司的副总经理,并决定其报酬事项.6、制定公司的基本管理制度.7、公司章程规定的其他权职.总经理工作职责
1、主持公司日常经营管理工作,组织实施董事会决议；
2、组织实施公司年度经营计划,贯彻并完善项目管理模式；及时解决出现的问题,并制定预防和纠正措施,保证公司经营管理活动正常有序进行.3、掌握市场信息、开拓市场，根据市场需求确定经营策略，调整和优化经营模式；
4、组织拟定公司内部管理机构投资方案、人员编制和薪酬方案,报董事会批准后施行；
5、负责营造公司文化,增强公司凝聚力和向心力,负责建立公司服务体系,保证提供符合标准的客户服务.6、定期向董事长述职； 财务会计部工作职责
１、认真贯彻执行“会计法”及有关财经管理法规，正确行使会计职能，对企业法人代表负责。
2、组织公司的经济核算，组织编制和审核会计、统计报表，及时组织编制财务预算和决算；
3、审查各项开支、合理掌握成本与费用标准；
4、做好公司资金的计划平衡，管理各项资金的运用，保证日常营运的正常进行；
5、开展职员业务培训，使各岗能熟练掌握财务的各项知识；
6、规范公司财务制度与相关流程；
7、执行总经理交办的其它事务； 人力资源部工作职责
1、制定并执行公司的人力资源规划；
2、负责公司职员的应聘、入职、离职工作；
3、劳务外派人事档案的汇集、整理、存档；
4、本公司及劳务派遣人员劳动合同签订、劳动合同的管理；
5、制定公司相关的人事管理制度与流程；
6、各种休假、各种证明等事项的办理。；
7、各项社会保险的缴纳.8、负责公司职员的后勤保障与管理；接待各行政主管部门并担当其协调工作；
9、直接对总经理负责，落实总经理下达的其它工作指令； 综合管理部工作职责
1、做好后勤日常事务工作，负责有关行政公文的收发、登记、呈送、催办、归档及文档保管等工作。草拟有关规章制度及有关文件、信件、总结、纪要、决议等文稿。接、发、处理、保管一切商务来电来函及文件。对总公司下达的意见和建议要进行及时传递、处理。建立销售档案。
2、协助公司经理安排行政会议，负责会议记录，以及会议
议决事项的催办。协助公司经理接待公司内外客人。
3、掌握和使用印章并审核，记录和传达重要电话内容，负责收发各类电报、信函，以及书面或电话形式通知的行政会议。
4、负责办公用品的领取，使用，管理和维护，责任到人。
5、做好考勤制度及记录。
6、做好应聘人员的登记、初选、汇总工作，联系应聘人员，安排面试，确定试用期等相关事宜。
7、完成所属领导交给的临时任务。教育培训部职责
1.根据公司发展需要编制《教育培训管理手册》； 2.根据公司各单位培训需求编制《公司年度培训规划》； 3.组织、协调《公司年度培训规划》的实施；
4.负责选聘专业培训教师和内培教师的综合素质培训和考核；
5.组织公司内部各类培训教材的选定或编写； 6.负责管理层员工集中强化培训； 7.组织和管理外派培训工作； 8.统筹和落实本校培训业务； 9.完成公司领导交办的其它任务。跟踪服务部岗位职责
1． 及时整理和完善客户及车辆维修档案资料。
2． 及时电话跟踪：维修保养交车后3个工作日内对客户进行电话跟踪访问，确认客户对修车的满意度，记录并及时反馈信息给站长。3． 定时后续跟踪服务：提前二周提醒客户定期保养车辆记录，并在日期将至时再次通知。
4． 提供定期上门访问名单：选择一定比列的客户名单进行上门访问。
5． 将跟踪信息按时汇总。
6． 及时将质量跟踪的结果与相关部门进行沟通和协同，消除客户抱怨。
7． 统计和整理客户档案，科学地进行管理。
宁夏安富人力资源管理服务有限公司规章制度 第2篇
由于路桥公司是一家国有建筑公司, 旗下的多家所属单位基本上是独立施工、独立管理, 其人力资源管理活动有一定的自主性和不规范性, 这给路桥公司的人力资源管理和项目管理带来了极大的不方便, 为了更好地监督、评价和指引以及控制各单位的人力资源管理活动, 人力资源管理审计刻不容缓。
第一, 通过人力资源审计, 能够确保各项目的目标与企业的总体战略目标保持一致, 避免因为各项目的自主性而不能产生合力;第二, 审计完一些比较优秀的项目后, 可以将好的人力资源管理经验推而广之, 让其他下属单位加强学习, 少走弯路;第三, 总部能够借助于人力资源管理审计活动, 实时地对各项目部从中标、组织施工到竣工的全过程活动进行评价、监督和指引, 能尽快发现现有内部控制机制可能出现的问题;第四, 通过对人力资源管理活动的审查, 发现人力资源管理中存在的问题, 比如, 员工工作情绪不高、考核激励机制存在问题等, 提出审计意见或审计建议, 从而帮助企业合理有效地调配职工, 提高企业经济效益;第五, 对人力资源管理进行审计是遵守国家法律法规的必然要求。我国的《劳动合同法》《宪法》《未成年保护法》《工伤保险条例》等法律法规中明确规定了劳动者在劳动过程中所享有的权利, 为依法保护劳动者权益同时规避企业的用工风险, 对企业的人力资源管理施以审计就显得尤为重要。
人力资源管理合法性审计和制度审计只是人力资源管理审计内容中的一部分, 笔者希望借助路桥公司人力资源管理合法性审计与制度审计实践的研究抛砖引玉, 引起更多人对人力资源管理审计话题的关注, 推动人力资源管理审计的研究更加深入。
二、路桥公司的人力资源管理合法性审计
1.用工合法性。
新的《劳动合同法》实施后, 对劳动用工提出了非常严格的要求, 特别是对于建筑行业因自身特点决定了劳动用工有许多不规范之处, 如不加以有效控制, 劳动用工风险将不断增大。按照集团公司《强化用工管理的规定》, 正式聘用职工必须报集团公司批复, 聘用的劳务工也要路桥公司批准。鉴于此, 公司人力资源部门专门组织各单位人事部门的人员进行了研讨, 随后也下发了《关于规范用工管理、明确用工关系的通知》, 对各单位聘用人员进行规范, 并提出了具体要求。但是, 审计过程中, 我们发现许多单位没有严格按照相关规定执行, 擅自聘用人员, 与聘用人员私自签订劳动合同, 且不履行报批手续, 劳务分包时未分包给有资质的劳务队伍, 造成实际工作中非常被动。
2.农民工工资管理。
公司属于中央企业, 此前国资委及集团公司曾三令五申要求加强对农民工工资管理, 并对农民工的雇用情况进行调查。农民工工资是否有效发放, 非常敏感。这就需要各单位采取各种有效手段, 对农民工的工资发放加以监督与管理。公司也曾多次下文要求, 并提出了一些可行性的操作方案。但实际审计过程中, 仍然发现部分单位未严格执行, 部分项目甚至有农民工跑到公司机关来索要工资的情况。
3.职务分析。
公司有岗位职务说明书制作范本, 要求各单位结合实际对现有岗位职务进行分析, 并制作符合各自项目特点的可操作性本单位职务说明书。遗憾的是, 审计过程中, 我们发现许多单位职务说明书, 大部分照搬照抄公司印发的样本, 根本没有进行职务分析, 更谈不上结合实际进行更新。由此导致岗位职责不清、权责不对等, 无法有效组织考核, 干好干坏一个样, 大大影响到职工工作的积极性。
4.员工培养与职业发展。
许多单位领导心态浮躁, 只想拿现成人员为其所用, 不注重员工的培养与发展, 更无实际可行的人才规划与培养方案。有些项目在缺乏相关人员时, 直接打报告向公司申请, 而不是主动挖掘自身潜力, 做好员工职业规划, 努力培养自身所需要的人才。还有一些单位, 甚至在公司组织对相关人员培训时, 提出各种理由拒绝让职工参加。以上种种, 导致员工的归宿感很差, 离职情况增多。
三、路桥公司的人力资源管理制度审计
人力资源部门根据部门的岗位职责与人力资源工作者的岗位责任, 结合路桥公司人力资源发展现实, 在2008年对各个项目六个方面的人力资源管理制度情况进行了两次审计, 主要通过现场询问、抽查、访谈等多种方式审计各单位人力资源管理的规范程度以及对制度的执行程度。现场询问、抽查、访谈的内容都是围绕这六个方面的管理制度及审计内容进行设计的, 这几种方式的有效结合, 能保证资料的全面性、真实性。
这六个方面的人力资源管理制度如下:员工考勤及假期管理 (满分20分, 其中员工出勤信息10分, 假期申请5分, 考勤报表报送5分) ;薪酬福利管理 (满分20分, 其中薪酬发放管理8分, 薪酬福利报表报送12分) ;员工档案管理 (满分5分, 主要是人员信息的管理) ;人员证件管理 (满分10分, 其中关键岗位人员台账5分, 项目临时证件管理5分) ;员工关系管理 (满分30分, 岗位职务说明书、人员调配、人员聘用管理、临时员工管理、人员离职管理、职工离职率六个项目各5分) ;员工培训及开发管理 (共15分, 其中培训管理5分, 后备人才培养10分) 。
通过2008年第一次的审计, 我们发现了存在的问题及做得好的地方。
存在的问题:岗位职务说明书无或有但尚未组织签订;证件管理台账、格式不符合要求, 临时保管证件无记录;培训登记卡的记录不完善。做得好的地方:员工离职管理及离职率控制;各类报表报送;人员调配。
第二次管理审计总体而言各单位比此前更加重视, 第一次检查所暴露的问题得到明显改观, 但是随着检查的深入也暴露出一些问题。
共性的问题:项目岗位职务说明书虽有但大都流于形式, 不能结合项目实际制定, 项目领导层岗位说明书没有报公司签订;人员信息更新不及时, 存有许多空白信息尚未填写;培训登记卡记录的完善;拖欠工资。各项目在检查中不便执行的考核指标有:项目后备人才培养, 因人员调动频繁, 短期内难以衡量;取证人数, 公司正式员工大部分是学生, 符合报考条件的人数不多。
鉴于一些不便执行的指标和不够完善的地方, 2009年审计小组对审计考核指标进行了改善。新的指标体系新增了“项目人力策划” (含项目组织结构、人员配备策划、项目履约人员要求) 和整合了“报送资料管理” (含花名册、薪酬福利报表报送、其他要求临时上报的资料) , 删除了实际审计中不宜操作的“后备人才培养”项。此外, 还根据各个项目的具体情况出具了审计报告, 希望各个项目都能不断完善。
宁夏安富人力资源管理服务有限公司规章制度 第3篇
摘 要 随着时代的不断发展，80后劳务员工已经走上工作岗位，成为我国许多大型企业中的重要组成部分。本次研究从T公司80后劳务员工人力资源的管理现状出发，并结合80后劳务员工职场特征与公司实际情况，探寻适宜员工与企业同步发展的管理制度。文章对于进一步强化企业人力资源管理有着重要的参考价值和借鉴意义。
关键词 80后劳务员工 人力资源管理 现状 制度探寻
一、前言
劳务员工，指的是与劳务公司存在劳动关系，并由其派到有业务往来单位工作的员工。由于其身份不属于用工单位，普遍存在流动性大、工作周期短等特点。近年来，出生于1980年至1989年之间的80后员工已经成为了劳务员工中的重要力量。这一群体出生在改革开放之后，在成长的过程中受到市场经济浪潮的冲击，其人格特质、人生价值、工作理念、兴趣爱好等都与以往时代的员工有很大的不同。因此，如何将劳务员工和80后的特征相互结合，用新的思维和方式管理80后劳务员工，己经逐渐上升为人力资源管理理论界和实践界共同关注的课题。
二、T公司80后劳务员工人力资源管理的现状
（1）人力资源管理现状调查
T公司目前约有80后劳务员工3000名，分别分布在机械司机、机械维修工、理货员、装卸工等不同岗位。为了对T公司80后劳务员工人力资源管理工作的现状进行调查，本次研究结合“工作满意度、薪酬水平、发展前景”等方面制定了指标体系，并随机选取200名80后劳务人员，采用“问卷调查法”的方法对其进行了全面调查并进行统计分析。
分析结果显示：超过90%的80后劳务员工希望参与企业的建设与发展；约60%的80后劳务员工过对现有的薪酬制度和薪酬水平上感到不满；40%的80后劳务员工对外界的尊重和关怀感受程度不高；约70%的80后劳务员工认为职场发展前景不明朗。在遇到问题的时候，绝大多数80后劳务员工喜欢求助于网络而不是求助同事。此外，调查还显示出，如果80后劳务员工在工作中感觉受挫，部分人会倾向于放弃这份工作，而不是改变自己去适应这份工作。
（2）80后劳务员工职场特征
结合上述调查，可总结出T公司80后劳务员工的职场特征。第一，渴望成就，然而情绪波动大。由于劳务员工的工资待遇、各项福利、升迁机会等与正式员工无法统一，这使得80后劳务员工对于工作的激情容易转移，自身流动性较高。第二，容易接受新知识，创新能力强，然而往往眼高手低。劳务工作往往以重复性的操作工作为主，而部分80后劳务员工不愿从事简单重复的基础事务。第三，部分80后劳务员工对用工单位缺乏归属感，出现积极性不高、管理困难等现象。第四，80后过分强调以自我为中心。在职场上信奉随心所欲的观念；通常与其他年龄的员工间存在代沟。第五，80后在价值评价时自觉运用多重标准，如生产力标准、市场标准、具体利益标准等。
三、T公司80后劳务员工的管理制度探寻
（1）帮助员工规划职业生涯
建立职业生涯规划，一是有利于帮助企业吸引和保留人才，增强员工的归属感和满意度，给员工切合实际的工作期望，二是有利于保持企业的竞争优势和核心竞争力，三是有利于实现组织目标和个人目标的一致性，四是有利于企业的人力资源配置，实现人岗匹配，岗能匹配，五是有利于保证员工个性的充分发挥。公司应切实建立多阶梯的晋升制度，将每一位80后劳务员工都涵盖在内。并为专业技术人员提供专业职务晋升，从而健全横向职业发展通道。
（2）建立科学合理的薪酬体系
薪酬制度是影响企业生产效益、员工忠诚度和满意度、企业竞争优势的重要因素。因此，企业必须设计和完善薪酬制度，建立科学合理的薪酬分配体系。在对于80后劳务员工的薪酬待遇上不仅要和市场价位接轨，而且还应具有相对优势和竞争力，使公司保持旺盛的生命力。通过引入关键绩效考核指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、360度绩效考核法等来建立分层分类的绩效考评体系，并将考核结果作为岗位调整、等级晋升、档次进退、奖励分配的重要依据，充分激发每位80后劳务员工的积极性。
（3）用企业文化同化员工
优秀的企业文化激励可以充分挖掘智力资源的潜能，潜移默化的影响员工。倡导企业精神的过程，正是帮助员工认识工作意义，建立工作动机，从而调动积极性的过程。80后劳务员工重视良好的人际关系、通畅的交流沟通和及时的工作反馈；他们希望在和谐良好的工作环境中享受乐观积极的心态。因此，企业应建立人性化的企业文化，以人为本，成就个人，如充分的尊重，丰裕物质奖励和精神激励，各种优质的发展机会与空间，特色的福利计划等等。
（4）用学习培训激励员工
通过建立充电培训的激励机制，提供独特的方法进行评估、促进职业发展，增强员工就业能力意识。对于在职的学历继续教育、职称获取等给予一定的奖励，鼓励员工持续的自我学习和发展。这种组织同化是对组织成员进行“组织化”的系统活动过程。通过这个过程将企业员工带入组织技术和文化环境之中，对其进行培训和教育，使其具备在组织中工作和生活必须的技能、经验和行为方式，使新成员真正成为组织有机体中的一员；此外，对老成员不断进行更新教育，增强其对组织的认同感和归属感。
四、T公司80后劳务员工管理工作的注重要点
首先，管理中应兼顾8O后员工“勇于挑战、富有激情”的性格特征，为他们营造发展空间广阔的工作环境；其次，管理者应与8O后员工建立民主、平等的沟通渠道，在坚持工作规章制度的基础上听取员工的心声，让他们在自主的工作环境中更好地发展，成长为企业的核心员工。第三，在管理80后劳务员工的时候，应注重员工个性与公司共性的统一、为员工提供良好的职业发展通道、构建轻松的工作环境，以及根据员工的能力适当使用弹性工作制。另外，企业应根据实际情况对员工进行职业发展规划，鼓励员工向上发展。
五、结论
随着时代的不断发展，80后劳务员工在我国劳务人才市场中所占的比例正在日益增加。对于80后劳务员工管理方法的研究也正成为当前人力资源管理的一个研究重点。本次研究通过问卷调查的方式对T公司80后劳务员工人力资源管理的现状进行了详细分析，并结合企业实际总结出适宜80后劳务员工的管理方法。文章认为：帮助员工规划职业生涯、建立科学合理的薪酬体系、用企业文化同化员工、用学习培训激励员工，是适宜80后劳务员工的管理方法。企业应强调精神鼓励，增多可变薪酬的比例，把员工的个人需要与组织的需要统一起来，从而增强80后劳务员工对企业的强烈归属感，并最终达到企业和员工双赢的最终目的。人力资源管理体系的建立是一项长期性、复杂性、可变动的系统工程，未来，T公司80后劳务员工的管理制度建设工作还需要在实践中不断地改进、修正与完善。
参考文献
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[3]陈晓霞.赵沐天，企业80后人力资源管理对策.企业研究.2010（3）：56-57.
宁夏安富人力资源管理服务有限公司规章制度 第4篇
1 科技创新是企业发展的根本良策
二十一世纪我们走入了数字化信息时代, 社会生产和生活的各个领域都离不开信息的交流和高新技术的应用, 尤其是各类高新技术的研发, 很大程度上改变了我们的生产模式, 大大的提高了生产效率。所以, 企业管理人员要重视科技在企业发生的过程中所起到的重要作用, 科技是企业生产和发生的重要保障, 也是企业能够实现既有资金效益最大化的重要手段。因此, 煤机企业的管理者要充分认识到煤机生产技术的创新作用, 只有重视科技创新, 才能够在煤机行业日益严峻的形势下谋求一条企业发展的新出路。
2 科技创新是实现产业结构合理化的重要途径
企业生产和经营过程中, 要涉及到对各种资源的管理和配置, 如何能够提高资源的有效利用率, 将现有的各种资源优化组合, 实现效益最大化, 是每个管理者追逐的目标。科技创新代表着企业的整体技术水平的提高, 只有在企业的整体技术水平达到一定标准的情况下, 才能够实现资源的合理整合, 才能够保证生产经营和管理活动的相对稳定和平衡, 所以科技创新是实现企业结构合理化的一个非常重要的手段和途径。
3 科学技术是企业精神文明建设的重要基石
企业精神文明建设是企业除了生产活动外最重要的工作, 也是企业的一个重要的无形资产。良好的精神文明建设可以增强员工的归属感、营造和谐积极的工公氛围, 从而很大程度上推进企业的发展。而企业的精神文明建设也力不开科学技术的支持和保证, 因为只有掌握了有关的科学技术, 才能够有针对性的对员工进行培养教育, 才能够提升整个企业的文化素养, 才能够将文化知识和科学技术融入都企业的生产和发展中。
上文中我们总结了科技管理的重要性, 基于此, 我们的企业管理者要充分重视并落实企业的科技管理活动, 充分发挥科技管理的作用, 以提高企业的综合竞争力。那么, 如何才能促进企业的科技管理呢?下文中笔者根据自己的工作经验, 结合宁夏天地西北煤机有限公司的现状, 以及研究处于研发中的开发大型露天矿用移置式、半移置式带式输送机的情况, 谈谈加强企业科技管理的举措。
4 加强企业科技管理的重要方法
4.1 科技管理的决策和行为要围绕相关政策来开展
这里指的政策不仅包括有关政府部门的决策, 还包括上级管理部门的一些指导意见, 也就是企业在实行科技管理的过程中, 不仅要充分的考虑自身发展实际, 还要结合和运用有关政策发挥来约束自身行为, 要围绕上级部门和单位的总体规划方向和知道思想来制定管理措施和计划, 不得偏离国家科技发展的总体目标。
4.2 认真制定企业的科技管理规划
企业要想发展, 就必须要结合自身的实际情况来制定一个发展规划, 对于科技管理这样一个重要的管理活动来说, 完善详实的规划也是必不可少的。一般来说, 科学技术的发展有两种基本模式:一种是渐进式的发展, 以技术的局部改良和产生替代性技术为特征, 如企业进行的群众性合理化建议和小改小革活动;另一种是飞跃式的发展, 以技术原理的突破和产生突破性技术为主要特征, 如科研课题和发明专利等。科研预测是企业开展科研活动、技术改造、技术引进和技术开发的依据。正确的科技预测, 可以使企业避免重大的决策失误, 充分发挥投资效益。
4.3 严抓科技管理基础
企业的科技进步是一项相当复杂的系统工程, 为顺利推进企业的科技进步, 必须首先加强企业科技管理的各项基础工作。主要有标准化工作、信息工作。
标准化通过一些标准的制定和贯彻, 来规范人们的行为, 使人们都在为一个明确的目标而进行有条不紊的活动, 实施标准化, 便于在企业内进行设计、工艺等技术活动的分工和协作, 保证科技试验的质量, 使正确的设计得到及时的推进, 还可大大地缩短新产品的研制周期, 有利于科技开发工作的顺利开展。
4.4 加大人才管理科力度
科学技术在一刻不停地发展着, 这是科技进步的客观规律所决定的。社会在发展, 科技在进步, 在当前经济竞争、技术竞争、人才竞争的年代里, 必须重视人才的培养和开发。否则, 在市场经济竞争中最终会遭到失败和挫折。
4.4.1 大力培养人才
根据本企业生产经营的需求, 技术工艺的改善, 以及长远发展目标规划等方面, 制定人才培养计划。开办各种职业技术教育, 提高劳动者的政治素质、文化素质和技术素质。同时, 举办各类人才培训班或派员外出进修。在条件允许的情况下, 与大专院校“联营”, 定期进行专项委托、定期代培或派员出国留学, 学技术, 学管理, 培养拔尖人才, 形成技术骨干队伍, 带动企业职工, 促进企业发展进步。
4.4.2 求贤招财
人才和其他资源的不同之处就在于人才的流动性, 企业要充分的利用人才的这一特点, 尽可能的招聘和吸收企业需要的高素质人才。企业的管理者在求才方面, 要学习刘备“三顾茅庐”的精神, 求贤招才, 就得不惜重金, 以求贤若渴、至信至诚的心情把人才恳求到手, 并给予优厚的待遇, 调动其积极性, 为本企业所用。
4.4.3 竞争开发人才
在企业里, 建立有利于人才成长和发挥作用的激励竞争机制, 以企业人才需爱囚标准培养、选拔、使用人才。克服“吃大锅饭”、平均主义的不良倾向, 真正以成绩、实绩来区分人才的强弱、优劣。按贡献大小给予奖励、晋升、提拔。这样才能造就一个你追我赶、你争我夺、奋发向上、多做贡献的环境, 形成人才开发最佳机制。
5 总结
综上所述, 进入二十一世纪各个行业的竞争越发激烈, 无论是国内还是国际上, 各个企业都面临着巨大的竞争压力。而这种竞争的实质归根结底是科技竞争。因此, 世界上越来越多的国家都把发展科学技术作为国家经济和社会发展的根本战略, 科学技术事实上已成为由国家来领导、控制和干预的一项事业。因此, 科技进步对于世界竞争的形式具有举足轻重的影响作用。宁夏天地西北煤机有限公司企业的每一个员工, 特别是科技人员, 更在工作中认真实践科技管理的内在要求, 这不仅是关系着企业的生存和发展, 也是我国社会主义建设事业中的一个重要内容, 我们要不断努力把我国建设成为现代化的强国。
摘要：随着市场经济体制改革的不断推进, 各行业的市场竞争也日益激烈。只有具备了创新能力和创新人才的企业才能在市场竞争中始终保持自身的先进性和独特性, 才能在市场竞争中立于不败之地。下文中, 笔者将结合自己的工作经验, 以及宁夏天地西北煤机有限公司的管理情况, 谈谈如何加强企业的科技管理, 以及科技创新在企业发展中的重要性。
关键词：科技管理,创新管理,企业
参考文献
安富利为北京提供服务器解决方案 第5篇
为积极推动GDP增长，近年来中国政府为包括数据中心和云计算在内的 IT基础设施升级进行了大规模投入。安富利电子元件亚洲则积极支持政府的这些举措，并将在北京成立集成中心，为数据中心和中国客户提供集成服务并打造高性能定制服务器。据悉，北京将是安富利在亚洲扩展此项业务的第一站。
北京市副市长苟仲文表示：“我们非常欢迎安富利公司参与北京的电子信息产业发展，特别是云计算产业的发展。安富利是高科技服务和嵌入式市场的全球领军企业，在科技商业领域有良好的口碑和丰富的经验，拥有强大的本地网络覆盖和专业技术团队。我们相信安富利会以其专业和能力，为世界级绿色数据中心的发展做出贡献。”
谅解备忘录的签署，体现了安富利电子元件亚洲与北京市政府保持一致、为云计算产业的发展做出贡献的承诺。安富利一直为中国的广大客户提供交钥匙解决方案以及元器件的设计链和供应链服务。随着云计算领域的业务新发展，安富利将为客户提供量身定制的服务器集成解决方案，以极大的灵活性和最优性能，满足客户于不同领域的多元化需求，如服务数据中心、云计算、无线上网、安全和监控、教育以及保健和医疗行业等。
安富利电子元件亚洲总裁黄建雄表示：“我们很荣幸地参与中国云计算发展的机会，这一领域的前途光明、机会无限。签署谅解备忘录体现了安富利为客户创建独特价值、提升价值链并满足他们需求的承诺。新的机会也让我们扩展了服务范围，为客户提供完整的集成方案，提供云计算相关的技术支持，如客户端、宽带通信、无线、电源和移动数据等。”
宁夏安富人力资源管理服务有限公司规章制度 第6篇
宁夏天地奔牛实业集团有限公司 (简称“天地”) 前身为原煤炭部西北煤机总厂, 始建于1966年, 1970年建成投产, 后几经改制, 于2006年5月被中国煤炭科工集团天地科技股份有限公司以资本整合的方式投资控股, 是中国煤炭科工集团属下规模最大的经营实体企业。公司是国内煤机制造业中规模最大的企业之一, 国家大型企业, 宁夏回族自治区工业龙头企业, 先后获得“全国机械工业先进单位”、“中国煤机工业50强企业”、“中国大企业集团竞争力500强”等荣誉称号。
2006年5月, 单体恩受命担任奔牛实业集团总会计师。经过近五年的努力, 不仅使公司的财务管理水平上提升到一个新的高度, 也为公司创造了可观的经济效益, 真正体现了价值型财务管理的内涵。
强化现金流管理, 提高资金利用效率
资金是企业生存发展的血液, 也是效益产生的源泉。到任之初, 单体恩面对的是公司流动资金不足, 负债率高, 财务风险大的不利形势, 为迅速扭转这一局面, 他及时推出了新的资金管理措施, 将现金流管理作为整个财务管理的核心, 做好资金收支预算, 将现金流管理纳入预算管理轨道, 推行“两大计划、授权审批、两条线控制、流程化操作、严格考核”的管理方法。两大计划即每月由销售部门和采购部门分别提报资金收入和资金支出计划并组织实施;授权审批即明确规定董事长、总经理、总会计师、各分管业务副总经理、业务部门负责人的审批权限, 严格按权限审批;两条线控制即对每笔业务均实行先业务线后财务线的审批, 按照合同在业务部门和财务部门相互独立的进行审核, 做到相互制约和监督, 确保不出纰漏;流程化操作即在有关管理制度中明确审核和签字程序, 将涉及资金收支的有关自制凭证进行规范, 按照流程完成签批手续;严格考核即每月末对上月两大计划执行情况由财务部门进行数据统计, 纳入考核体系。通过一系列措施的实施, 仅用了不到一年的时间, 便完成了归还贷款、解除对外担保等工作, 使公司的资金管理步入了良性循环的轨道。近五年来, 通过资金筹划运用产生的效益达到3000多万元。
加强应收账款管理, 促进货款及时回笼
单体恩认为, 总会计师作为一个企业的财务负责人, 不仅要成为一名合格的企业财务管理者, 更应该成为一名企业价值的创造者;企业效益是干出来的, 也是算出来的。而这里所说的“算”, 不是指简单的算账和会计核算, 而是指涉及全公司上下各个层面的筹划、预算、精打细算。随着市场经济竞争日趋激烈, 应收账款在流动资产中的比重越来越高, 成为制约企业发展的一大障碍, 必须建立一套行之有效的措施加以解决。基于这一思维, 单体恩着重从四个方面下功夫:一是划分赊销制度的审批权限, 根据赊销业务量, 确定不同的审批权限, 尽最大可能降低赊销额, 在严格赊销审批基础上, 加强赊销的管理以便于及时了解、掌握和控制应收账款;二是实行专门负责制, 指定专人负责对应收账款的核算和监督, 实行动态监测, 按应收账款形成的时间长短, 定期编制企业应收账款账龄分析一览表, 将债务人名称、债权形成时间、超过信用时间、债务人经营状况、应收账款及构成, 主要欠款原因等内容在表上详细反映, 以便于决策层和相关部门准确、及时、全面掌握企业应收账款现状, 有针对性地制定欠款催缴政策;三是明确划分企业销售部门和财务部门在应收账款管理中的职责, 明确销售部门对应收账款的安全和及时回笼负有直接责任, 应收账款形成的决策者和主要经办人员, 就是回收债权的责任人;四是健全企业内部激励机制, 再将销售人员工资、报酬与销售指标挂钩的同时, 将应收账款纳入考核体系, 将应收账款余额与相关人员的工作业绩挂钩。
合理确定存货规模, 加快存货周转, 减少库存占用
作为一家传统制造企业, 无论是原材料、半成品、产成品, 还是库存商品, 在企业资产构成中占有很大的比重, 存货的大量存在在保障企业生产和销售供给的同时, 也占用了大量的资金, 降低了资金的流转速度和使用效率。公司根据自身特点, 参考历史数据、月出入库情况、产品季节特点、原材料稀缺程度与采购周期等, 确定合理的存货规模和结构比例, 既保证了安全库存, 又尽最大限度地压缩库存, 加快存货周转, 提高利用率。
改进成本管理模式, 从源头上进行成本控制
公司的成本核算以定额成本为基础实行车间二级成本管理核算体制。针对公司成本核算的特点, 重点加强在设计、采购、生产、销售、管理、筹资等六个环节的控制。其中, 设计环节的成本控制主要是在产品的设计图样和工艺文件设计方案完成后, 由设计、工艺、财务、采购等部门, 对各方案的综合成本进行评估, 将评估结果作为设计方案优选的指标之一;采购环节的采购成本控制主要由公司比质比价采购管理机构, 负责召开评审会, 批准采购物资的价格标准, 评审采购的定点供应商, 提出奖罚意见, 对重大采购项目进行招标, 使所采购物资质优价廉;生产环节的生产成本控制, 包括可控成本和不可控成本, 其具体划分和标准, 由公司财务部门会同相关部门制定, 并下发各单位、层层分解;销售环节的成本控制由价格管理办公室根据技术部门及相关部门提出的方案对价格进行测算, 确定基本投标报价;管理环节的管理成本控制, 各管理部门发生的正常业务费用实行费用指标控制, 按公司每年的预算执行, 对节约部分进行奖励, 实际额超过预算由各单位自己负担, 对特殊原因造成的超预算支出由主管公司领导审批后方可报销。
完善内控体系, 为实施价值型财务管理提供制度保障
上任伊始, 结合公司的特点, 单体恩就确立了以“构建价值型财务管理体系”为核心内容的财务管理新模式, 带领财务团队不断完善内控体系、强化营运资本管理、改进成本管理、严格考核监督、培养财务价值理念等方面着手建章立制, 推进管理创新, 实现财务价值最大化。
根据国家和上级公司的总体要求, 结合公司的特点, 在全公司率先推行《企业内部控制基本规范》及其配套指引, 单体恩牵头组织对现有管理体系文件进行了梳理, 提出了以价值管理为主线完善内控体系的工作思路, 重点加强关键环节和关键点的管理, 注重实用性和可操作性, 先后制定、修订和补充完善20多项财务管理制度, 诸如《资金内部控制制度》、《成本管理暂行办法》、《财务指标考核细则》等, 为实施价值型财务管理提供了制度保障。
主动研究利用各类优惠政策, 为公司创造可观的经济效益
单体恩带领公司财务人员, 主动研究政策, 挖掘社会资源, 争取自治区政府、财政、税务等部门的支持, 尽最大努力为公司创造效益。几年来, 先后争取到西部大开发优惠税率、技术创新项目加计扣除所得税、企业所得税地方留成部分减免、土地使用税按荒山标准减半缴纳、财政补助资金、财政贴息等多项国家和地方的优惠政策。其中企业所得税减按西部大开发15%优惠税率缴纳;技术创新项目可加计扣50%应纳税所得额;2008年, 经自治区人民政府批准, 公司2009-2011年企业所得税40%地方留成部分获得减免;2009年根据公司所处位置争取到按荒山土地标准缴纳土地使用税;2009年, 根据国家振兴装备制造业优惠政策, 争取到进口关税、增值税返还;每年都争取大量的政府财政项目补助资金、无息贷款、财政贴息等。通过上述优惠政策, 近五年为公司创造的效益累计达到1亿多元。
打造学习型团队, 倡导价值管理理念
在日常工作中, 单体恩尤其注重加强公司财务人员知识培训, 采取多种方式强化财会人员自觉学习业务知识的意识, 塑造学习型团队, 培养“管理创造价值”的全新财务管理理念。一是密切注视财务发展方向, 随时传达学习财务热点问题和最新财务学术成果, 奠定员工的理论基础;二是在财务部门实行“岗位述职”, 每周五下午由员工介绍各自所在岗位的工作内容及流程, 讲解工作中的难点与重点, 查找自己的不足, 相互学习, 促进各自业务衔接与配合;三是不定期组织工作效果检查, 对资金支付环节等容易出现漏洞的地方进行重点检查, 落实奖罚措施;四是实行以师带徒和相互交流的学习模式, 新老员工相互学习, 共同探讨, 取长补短;五是注重拓宽员工的知识面, 不定期组织学习企业发展历史以及产品结构、生产流程、质量体系等方面的知识, 使财务人员都能成为多面手;六是加强对员工的考评, 财务部门每月按工作量和工作内容、效果对员工进行绩效考核, 按考核兑现岗效工资。
安富利“增值”未来 第7篇
我们希望能把中国的IT产品卖到世界各地，推动中国的IT产品发展；同时把安富利科技在全球的Best Practice(最佳实践)带人中国。自从去年12月，安富利科技中国在北京成立，安富利科技亚太区总裁K.P Tang来北京的次数愈发频繁了。在采访中，K.P Tang经常爽朗大笑，言语里充满对中国IT分销市场的信心和期待。
提到IT解决方案分销，安富利在中国的发展才刚开始。作为全球最大电子元器件及计算机等产品的代理商，安富利集团在全球财富500强中排名第163。2008财年，安富利集团总营收179亿美元，其中安富利电子元器件集团营收103亿美元，安富利科技集团营收76亿美元。
自从1991年至今，安富利集团已收购了超过55家公司1.3万雇员。业务覆盖超过70个国家的300个区域，包含300多家供应商、10万客户。
“我们是解决方案增值分销商”
虽然进入中国市场的时间并不长，谈到与神州数码等本土增值服务商竞争，安富利科技特别强调其对增值分销的重视。
谈及分销商在IT整个生态链中发挥的作用，K.P Tang说道：“分销商作为供应商与用户之间的桥梁，通过了解终端用户的技术需求，并与一整套销售、营销、技术和物流服务相结合，一方面为合作伙伴提供从软件、服务、硬件及金融支持为一体的整体解决方案，增强合作伙伴把握时机并获得市场的能力。同时，与区域合作伙伴合作，提供完整的地域覆盖解决方案，并联合服务合作伙伴(独立软件开发商和解决方案提供商等)在市场竞争中获得优势。”
随着近年来低端海量分销利润逐渐下降和企业级产品市场的高速增长，分销商进入高端增值分销服务领域成为一条重要的发展思路。从卖产品到卖解决方案，IT分销商也在不断转换着自己的角色。去年12月10日，借助与IBM的合作，安富利宣布解决方案分销业务进入中国市场，IBM也成为了安富利科技在中国的首个主要供应商。今年4月，安富利科技又与Sun达成合作协议。安富利将在中国拓展Sun软件业务、服务器和存储解决方案业务，利用安富利的营销、销售、技术、财务和物流等增值方案，以缩短产品上市时间。
安富利科技解决方案业务集团目前设有三个部门：安富利计算机组件部，为AMD互补性技术产品，总部设在香港；安富利合作伙伴解决方案部，面向澳大利亚、新加坡和马来西亚市场，为企业软件、存储设备和服务器提供增值分销服务；安富利计算机服务部，总部设在中国天津，面向寻求嵌入式系统白盒解决方案以迅速进入市场的非PC OEM厂商和系统制造商提供集成和工程服务。而所有的业务，都围绕着为客户提供全面解决方案的增值分销服务展开。
“我们要深耕渠道，服务中国”
“因为拥有良好的财务状况，安富利科技中国区一直保持着稳定的增长，同时，在大多数公司裁员的时候，我们有机会招聘到很多优秀的人才。”安富利科技在亚太区的发展，从开始时只有澳大利亚，到后来马来西亚、新加坡、中国、印度不断发展。在去年全球经济状况不好的时候，安富利科技却在危机中看到了机会。
“中国市场是增长最大同时也是最快的市场。”K.P Tang对记者表示。安富利于1995年首次进入中国市场，从事元器件业务，此后，继续扩大在华业务，2006年在天津建立了针对嵌入式OEM的解决方案集成中心和咨询中心。目前，安富利科技中国区在北京上海广州成都都有客户中心，100多名工作人员。
宁夏安富人力资源管理服务有限公司规章制度 第8篇
关键词：建筑工程,项目管理,施工现场
引言
建筑项目管理是为了实现既定的项目任务而采取的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查以及控制的活动, 是贯穿于项目建议书、项目的可行性研究、工程的设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。
建筑工程项目管理的优劣, 直接关系到到建筑施工企业的生存和发展, 关系到能否高效地实现企业工程的预定目标。只有做好项目工程管理工作, 才能保证建筑工程的质量, 才能提高建筑工程的进度, 才能用最小的成本获取最大的经济效益, 才能使建筑企业在激烈的市场竞争中占据优势地位。
工程项目的管理几乎贯穿了整个项目的建设周期, 不论从制度上、技术上还是协调上都是非常复杂的实施过程。这就需要设计、施工、监理、供货等参建各方齐心协力, 共同完成目标。
1 工程项目管理方面存在的问题
1.1 工程项目管理队伍力量不够, 工程项目管理经验不足
置业公司现有管理人员欠缺房地产管理经验, 对工程项目整体统筹能力不高。为工程部配备的各专业工程师人数太少, 而且大多数刚参加工作。由于缺少工程管理经验, 专业工程师基本功尚不是很扎实, 很难应对工作中的突发和疑难问题。
1.2 项目市政配套亟待完善, 直接影响工程项目竣工
西港滨河酒店及西港雅居住宅项目地处银川河东国际机场以西、滨河大道以东, 在行政区划上属灵武市 (地级市) 临河镇, 市政配套极不完善, 冬季供暖、天然气、市政自来水、供电没有有明确接入时间表, 对整体项目建设造成很大的影响。
1.3 忽视工程项目管理中协调沟通的重要性
出于对工程质量的高标准要求及管控, 严格对施工各环节进行过程控制, 施工中经常会发生项目的整改。但是因为沟通不到位, 问题得不到及时解决, 常常造成施工现场窝工、无工作面的情况, 延误工程项目工期。
如果工程签证及变更的内容等信息在内部流通不及时、准确, 必然影响到工程的质量、进度, 不利于今后竣工决算。
2 工程项目管理模式的改进
在传统的思维模式下, 许多人认为:建设方和施工方就是甲乙双方关系, 是管理者和被管理者的关系, 是上级和下级的关系, 这种思维模式是片面的、陈旧的。在现在的市场环境及供求关系条件下, 建设方和施工方更多的是合作、平等、双赢的关系。在项目建设过程中, 作为建设单位的项目管理人员, 需要从以下几方面对现有的管理模式进行改进。
2.1 加强管理团队建设, 保证建设项目顺利实施
建设方是项目建设过程中的总组织者, 是工程管理的核心, 也是协调配合的关键力量。应该根据置业公司的发展战略及项目规划要求, 有计划、有重点地引进具有优秀管理水平及专业技术能力的人才, 参与置业公司的经营管理。同时加强现有团队的培养, 提高各层次管理人员和工程技术人员的专业能力, 保证项目顺利实施。
在工作过程中, 要通过在工程现场的不断摸索、学习, 总结出一些管理上的教训和经验, 学以致用, 在今后的工作中尽量避免错误再次发生;同时要注重理论知识的学习, 通过订阅专业书籍和各类规范, 基本掌握了常用专业知识。
2.2 注重沟通协调, 保证工程项目顺利进行
作为甲方, 要加强与各设计单位的联系与沟通, 落实重要设计单位的设计驻场工作, 积极处理施工现场的设计问题。
作为甲方, 应该发挥工程管理中的纽带作用, 做好建筑单位和监理单位的协调管理工作, 必须做到工程不停工, 管理人员不离场。统筹安排工作, 提高工作的协调性与计划性, 努力做到:积极筹措资金, 保证各类款项的按时到位;要求监理单位每月至少召开1次例会, 协调解决现场难题, 并督促其坚持施工现场旁站;针对工程中的关键技术, 不定期召开施工现场会, 交流推广经验;在日常现场巡查中如发现问题, 要及时沟通处理, 避免因管理不到位造成的工程变更和其他返工问题。
作为甲方, 应该积极对外协调, 努力完成各项前期准备工作。比如, 酒店主体工程即将竣工, 为了保证酒店按计划投入使用, 各专业工程师及时跟进相关对口单位, 对电、水、气主管部门进行跟踪了解, 争取在建设中给予积极配合并适当给予宽松政策支持。
2.3 严格执行相关制度, 规范工程项目管理
自集团下发了关于基本建设管理规定等6项配套制度以来, 严格按照规定来实施在建工程的建设, 在最为重要的工程变更方面, 一是事前严把审核关, 将可变可不变的项目仔细分析, 去伪存真, 做好筛查工作;二是事中实施三方监督, 落实到人, 做好现场计量工作;三是事后资料收集整理, 分门别类, 做好程序完善工作。
具体方法:潜在投标人推荐、标前调研, 标后考察;中标单位进场考核, (法人约见, 项目经理实名确认, 定期举行项目通报会) 定规矩, 保时效;发挥监理的职能和力量;项目终身负责制。招办、代理公司、行业监管、业主、监理、施工方, 定期进行项目管理交流, 促进实效。
2.4 以合同为行为准则, 走法制工程管理之路
合同是项目管理的依据。因此, 作为建设方的项目管理人员, 首先要熟悉合同, 并对合同进行深入细致的研究, 对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。其次要树立强烈的合同意识, 在合同面前, 发包方和承包商的地位是平等的。一方面, 我们不以势压人, 逼迫承包商接受合同外的条件;另一方面, 也要警惕承包商在项目实施过程中埋设陷阱。当承包商提出各种各样的变更建议时, 首先想到要遵守合同, 对采纳建议可能带来的造价增加要有充分估计。
2.5 细化岗位职责, 责任到人, 提高工程管理效率
在班组建设上强化制度建设, 狠抓制度落实, 先后编写了值班制度, 现场办公制度等, 并要求员工之间相互督促, 按制度要求贯彻执行。同时, 为了不打“乱仗”, 明确了每位员工的责任, 并要求每位员工每月总结工作的执行情况及下月的计划完成内容, 以提高每位员工的责任意识, 让员工“向前看”, 工作“向前推”。
为了让工程变更签证, 认质认价流程更加合理, 编写了认质认价流程及工程变更签证流程, 并组织全员进行学习, 以便及时做好工程施工过程中的工程变更及认质认价, 保证项目的顺利实施。
2.6 发挥监理单位的技术及现场协调的优势
监理在技术水平、协调经验等方面具有建设方不可比拟的优势, 因此, 在工程建设过程中, 一定要充分发挥监理单位的作用, 帮助建设方完成现场的“三控、两管、一协调”工作。
不定时组织召开专项工程会议, 使监理单位及施工单位明确其责任及施工重点部位的重要性及施工难度, 以保工程重点部位能严格按照施工技术标注及相关规范一次成型, 避免返工。同时, 对存在的问题能及时解决, 确保工程质量与进度。
3 结束语
加强项目工程管理, 对于整体工程的质量保证将起到十分重要的作用, 同时对提高施工企业的市场竞争能力也具有关键的意义, 有利于推动建筑施工企业健康、持续的发展。
参考文献
[1]马志勇.浅议建筑工程项目管理[J].科技创新与应用, 2014 (11) .
[2]郭影.浅谈合同管理在工程建设管理中的作用[J].中华民居, 2014.
[3]李秀梅.建筑工程项目管理模式的探讨[J].石河子科技, 总214.
安富利:后发者的先至之道 第9篇
作为一家世界500强企业，安富利(Avnet)公司对于中国市场看起来显得有些后知后觉。作为仅次于英迈的世界第二大IT分销巨头，由于在这片“兵家必争之地”的长期缺席，必然让安富利在进入这一竞争激烈的市场时面临更大的挑战。此前，不管是其国际竞争对手英迈、联强国际，还是国内竞争对手神州数码、富通东方等，都已经基本圈定了自己的势力范围。那么，对于2008年才进入中国的安富利来说，如何在这片充满机遇的土地上圈到自己的范围?
厚积薄发
2008年12月10日，安富利科技宣布正式进军中国，这一进入时机颇值得玩味。安富利(中国)科技有限公司总经理刘铮对《当代经理人》表示，选择在全球经济危机最肆虐的时候进入中国市场正是因为他们看到了在巨大危机背后的巨大机会。中国和国际竞争对手的增速都在放缓，而此时安富利可以快速的进攻和快速的成长。原来可能需要五年才能做到的事，现在三年就可以做到了。“我们进来的晚，所以更要成长的快一点，选择时机是很重要的。”
支持安富利扩张的重要筹码是它保守的财务策略，作为一家渠道商，它始终坚持稳健的现金流，而这种资金和金融上的优势，让它在金融危机时的逆势扩张奠定了坚实的基础。与保守的财务策略呼应的是它同样保守的并购策略。刘铮介绍说，早在2000年的时候，安富利就瞄准了中国，但当时感觉中国作为新兴市场，企业落地的文化、习惯、制度、政策等都还没有成熟，而且当时也没有找到合适的并购对象。直到2008年，安富利决定采用自建的方式来进入中国市场。刘铮也坦言，他们也把中国市场上大的竞争对手摸了一遍，感觉挺有挑战性的，但至少自建的方式在遵从母公司企业文化和制度规范的角度，会比较放心。虽然这种自建模式并不符合它的一贯风格，但这也从一个侧面反映出了总部对于中国市场的重视。
在市场进入上，安富利科技选择了工BM作为第一个供应商合作伙伴。在其全球的供应商合作伙伴中，IBM是排在第一位的。同时安富利也是IBM全球最大的增值分销商，而刘铮与IBM高层的关系也很好，诸多因素让安富利刚进入中国市场有了一个良好的开始，在短短的一年时间里，就已经拥有了IBM、Sun和Oracle三家重量级厂商合作伙伴；在短短的半年里，安富利在IBM软件上的占有率已经到了全国第一位。
价值竞争
分销商一直以来都以鸡肋著称，以难做闻名，刚刚进入中国的安富利也面临着这一难题。在IT分销市场，一般厂商对于分销商都是同样对待的，提供一样的产品，一样的价格，区别只在于，不同的分销商根据销售量不同可以获得不同数额的返点。而且一般都采取压货的方式，分销商必须承诺一个销售数字，并按计划不断进货。分销商经常会被迫不计成本地低价甩卖，有时候甚至赔本赚吆喝，如果不这样，产品积压时间长了没有卖出去，可能赔得更多。更重要的是，渠道商都非常现实，虽然它们一般情况下部和比较固定的分销商合作，但这种合作的紧密程度非常有限，如果有好价格，它们会毫不犹豫地转向新的分销商进货。但安富利对待这一难题的解法充满了创新性。
以电子元器件分销起家的安富利经过了原始的海量分销和增值分销两个发展阶段，并在其中都是佼佼者。在这两大市场都已经进入红海的时候，它又适时的在增值分销的基础上，第一家创造出了“解决方案分销”这一概念。用这一概念来改变行业同质化竞争和价格战的局面，变价格竞争和产品竞争为价值竞争。安富利的理念是，“在同质化竞争到一定程度之后，一定要推陈出新，要呼唤新的理念出来。在这个过程中，是有人会胜出的。”而安富利就希望成为这样的胜出者。
和传统的分销商与上游的供应厂商和下游的渠道商的关系只是产品的联系以及商业条款的约束不同，安富利倡导的解决方案分销更像是安富利牵头，把供应厂商和下游的渠道合作伙伴集合在一起，三方在安富利提供的平台上共同做好销售工作的模式。
在安富利的全球合作厂商名单上，Sun、IBM、惠普、Vmware、AMD、CA、摩托罗拉、EMC、日立、Citrix、Mcafee、F5、微软、Avaya、赛门铁克等知名企业云集，供应厂商资源似乎不是难题，但跟下游的中国本土的渠道合作伙伴之间却还有很长的路要走。在解决方案分销的理念指导下，安富利跟下游渠道采取的是双方咬合式的合作关系。“你缺技术资源可以来我这边取；你缺市场我们可以通过市场的宣传告诉你一些商机，并交到你手里。这些帮助包括但不只局限于市场、销售、技术服务、物流、融资等。这绝不是简单的设备的交付和双方商业条款的订制。对于双方来讲，就是你缺的东西我来补，你有的东西我不用提供。”刘铮如此概括二者间的关系。
安富利解决方案分销其实更多的是分销商和渠道合作伙伴在情感上的维系和理念上的维系，显然要大大高于竞争对手的利益和低价维系的层面，这巧妙的规避了价格战难题，当然也会获得更高的收益。更重要的是，这是一种积极的方向，它使专注于渠道的安富利在整个产品销售过程中，慢慢走向它所追求的惟一性和不可替代性。不只对于渠道合作伙伴，对于厂商，对于员工，对于股东，安富利在这些群体当中都正变得不可或缺，而它后发先至的漂亮转身也给中国数以万计的在微利中挣扎的渠道商们留下了很大的思考空间。
对话刘铮
分销商也要做品牌
《当代经理人》：在传统观念上，分销商都是隐藏在幕后的操控者，低调做事，没有宣传和打造品牌的动力。在品牌理念大红大紫的今天，你觉得分销商有没有必要介入品牌建设?
刘铮：品牌管理很有必要。中国市场已经发展到了一定程度，需要有一些新的理念和新的情况发生，而且现在差不多也到了要发生变化的时候了。在我经历的增值分销的超过十年的时间里，增值分销初期跟海量分销本质上没有太多的差异。只不过分销的产品种类更多一些，而且是服务于企业客户的。但近年来，很多企业慢慢的有了一定的积累，更多的可能会走增值分销这个概念以示与海量分销的区隔。另外，很多公司的组织结构的建设、人员团队的建设、公司制度、文化等很多东西都是有差异的，对应合作伙伴的种类和服务与合作伙伴的内容也有差异。在这种过程当中，中国的市场会膨胀的很快，基本上都是双位数增长，竞争也会越来越激烈，市场细分也会越来越细，由此造成的差异也会越来越明显。在经过了十年多的积累后，品牌正变得越来越重要。
《当代经理人》：分销商和厂商不同，它作为厂商产品的中间流通环节，并不拥有自己的产品品牌，针对这种情况该如何进行品牌管理?
刘铮：我们品牌的核心竞争力就是公司的企业文化。当我们的员工进入安富利的第一天开始，他就要知道我
们是干什么工作的，我们是什么样性质的一个企业。我们的价值和核心理念都是要求渗透到员工的血液中的，这是我们第一步的内部企业文化建设。然后通过他们再去传递给我们的合作伙伴，让我们的经销商知道，我们是一个有信仰的公司、与众不同的公司，从而打造一个有竞争力的公司品牌。
做有竞争力的渠道商
《当代经理人》：现在很多强大的分销商，开始高高在上的以自我为中心整合上游的供应商和下游的渠道商，并利用强大分销优势开始推出自有品牌产品，作为世界第二大分销商，你对此持怎样的观点?
刘铮：安富利是一家专注的公司，我们就专注在渠道上。我们主营的业务是非常清晰的，非常明确的，就是渠道的业务、IT类的渠道的业务。我们一定是在渠道领域做，我们服务的是渠道合作伙伴。
《当代经理人》其实分销商和渠道的门槛并不高，怎样才能在渠道里长期保持优势呢?
刘铮：我们推的是安富利的一个不可替代性。我们要达到的目标是，你在其他地方不容易找到像安富利这样的合作伙伴。这相对而言有一定的惟一性。虽然我们代理的产品不是惟一的，但通过建立公司的内涵来增强惟一性和不可替代性，我们认为这还是渠道，我们认为这就是解决方案的分销商。在提法上，我们没有凌驾于供应商和渠道商之上整合双方的资源，我们强调的是我们是供应商合作伙伴，渠道合作伙伴、股东和员工之间的一个不可替代的组成部分。我们也会通过我们的实际行动来证明我们在渠道上的不可替代性，而不只是我们说。
本地化不是放权
《当代经理人》：安富利是怎样进行中国本地化建设的?
刘铮：在国内增值分销的跨国公司几乎没有，以全增值业务为核心的我们是第一家。所以在进入中国时，我们不可避免的要先了解中国的文化底蕴、客户的购买习惯、渠道的购买习惯，在这个基础上才能把我们的价值理念和渠道的价值理念比较好的融合在一起。这也是我们成功的关键。从这个角度来讲，我们不是安富利的中国公司，而是中国安富利公司。跨国公司在华有两种模式，一种模式是以母公司模式为基础，在上面适当的本地化。而我们所做的是另外一种模式，以本地化为基础，借鉴母公司优秀的东西。我们当初在谈人华策略的时候，一个基本的共识就是：我们要确保在中国的成功，而且是中国的解决方案分销商的成功，就要奔着中国的安富利公司的目标前进。
《当代经理人》：既然定位为中国安富利公司，而不是安富利的中国分公司，那是否意味着高度本地化的中国区领导层的自主权很大?
