年中绩效考核方案（精选6篇）
年中绩效考核方案 第1篇
2015年社区卫生服务中心中医药服务能力建设绩效
考核自评
按照新中医药办函【2014】14文件，关于开展2015年中央补助自治区中医民族医药部门公共卫生服务补助资金绩效考核及督导工作通知的要求，对2015年社区卫生服务中心开展的中医药服务能力建设项目进行深入细致的自查工作，具体情况汇报如下：
一、基本情况
（一）组织领导
成立了项目实施工作自查领导小组，由中心主任任组长，负责项目自查的全面工作、副组长由副主任担任，负责项目自查工作具体督导，成员由财务科长和各相关人员组成，负责资金使用、信息、档案、文件等核对工作，按照《阿克苏市市基层中医药服务能力提升工程实施方案》的要求对项目的实施情况逐项进行了自查工作。
（二）项目配备情况
中心能够严格按照下达项目内容实施工作，保证工作质量和项目资金管理要求。投入资金 万元用于改善中医药诊疗环境，将中医药科室集中设置，能够向群众提供基本医疗、预防保健、养生康复为一体的中医药服务；投入 万元用于提高中医药服务能力技术水平，1、2015年，中心有各级各类人员31 人，其中医务人员共 13名，中医医务人员3名，占医务人员总数的23%。
2、与中医药服务相适应的各种医疗设备 20多台（件），其中中医诊疗设备：电子针灸治疗仪2台、电脑中频电疗仪1台、超短波1台、智能通络仪1台、火罐3套、气罐2套，艾灸仪1台、TDP特定电磁波普治疗仪8台、煎药机2台，同时配有针灸针、艾条、刮痧板、刮痧油等。
3、设有中医药服务的科室有：中医诊室、中医康复办公室、中药房、煎药室、针灸室、推拿室、康复理疗室、足疗室、艾灸室、刮痧室等。
4、有两个站各配备气罐理疗器1套，刮痧板、刮痧油2套，TDP特定电磁波普治疗仪1台，并通过开展了中医药特色理疗，为提升中医药服务工作打下了基础。
（三）项目执行情况
按照项目实施的要求，运用中药饮片、中草药、中医特色理疗等治疗降低了医疗成本，为居民提供方便快捷、物美价廉的治疗。取得了较好的实际效果。充分发挥了基层中医药人员主力军的作用，中医诊疗能力得到了很大提高，中医药的发展能力进一步加强，对中医药服务能力在基层防治常见病和多发病起到了很好的促进作用，群众反映良好，形象进一步提升。
1、按要求建立了科学合理、分工明确的中医药项目管理制度并依据制度在项目实施过程中认真执行。
2、运用中医针灸、刮痧、推拿、拔罐等中医特色理疗手段 在对中老年人腰痹、項痹、肩周炎、面瘫等疾病均有明显疗效，2015年，中心理疗收入为元，运用中医特色理疗次数为：艾灸 人次，拔罐理疗 人次，刮痧 人次，推拿人次，中频 人次，TDP 人次，超短波 人次，智能通络仪 次，电针次，针灸次。
3、运用望、闻、问、切等中医诊疗方法进行诊断、治疗，运用中药饮片、中草药、中成药为居民提供方便快捷、物美价廉的治疗；截止月，中心中药收入，其中草药收入为：元，中成药收入，草药品种：种，中成药品种种。
三、自查自评情况
（一）基本情况分析
基层中医药服务能力建设项目的顺利实施，一是国家和各级主管部门扶持中医药政策落实到位，二是通过配置诊疗设备和改善就医环境，中医药服务能力得到明显提升，中医药在缓解群众就医负担中充分发挥了低成本优势，让群众得到实惠。三是中医药项目是参与医改作为缓解群众“看病难”、“看病贵”的重要举措，市卫生局出台了多项有力措施，提高了中医药服务水平。
（二）项目实施的社会效果、投入产出
该项目的实施实现了医院中医药科室的集中设置，具有中医药文化氛围的装修风格，使群众更加乐于接受中医药服务。同时，各种治疗设备的配置，极大的提高了中医药的服务能力和诊疗水平，为解决中医药治疗多发病、常见病奠定了良好的物资基础，也为不断提高中医服务人员的处置操作服务能力提供了有效的 发展平台，促进了中医药人才的培养和引进工作。并且通过中医药低成本服务和各项适宜技术的推广使用，缓解了群众“看病难”“看病贵”的问题，且促进了适宜技术创新能力的进一步增强。
（三）项目实施和资金管理的经验、做法、存在的问题和改进措施
中医药服务能力建设项目的顺利实施与上级部门的大力支持和中心领导的高度重视密不可分，市卫生局对项目开展工作高度重视，制定了《阿克苏市基层中医药服务能力提升工程实施方案》，确立年度工作目标，并将其纳入公共卫生绩效考核，建立了对基层医疗卫生机构的帮扶机制，使基层医疗机构对项目建设工作的积极性极大提高。中心领导为保障项目实施，先后召开多次会议，合理布局中医药诊疗区，使有限的资金得到合理的运用。并将中医药服务能力建设项目作为中心发展和经济增长的一个突破口，要求职工积极参与，全员协调配合，拓宽职业能力。在资金管理上，严格遵循财务管理制度，实行单独建账、单独核算、专款专用。项目负责人能够充分认识资金的重要性和特殊性，以高度的责任感、使命感和工作热情管好每一分钱，确保项目的顺利进行。
目前项目实施存在的问题是基层中医药能力服务技术人才缺乏，技术能力亟待提高，应加强理论培训和实践培养；资金管理模式缺乏创新，资金需根据基层实际需要分配，对有发展潜力的医疗机构加大投入力度。
（四）项目的后续工作计划和建议
（一）后续工作计划
1、把全面提高医疗业务服务量与质量水平作为发展提升的核心。
2、将中医诊疗、中草药、中医理疗、康复等为发展重点。
3、加大中医药服务宣传力度，普及中医药科学知识，认真开展社区卫生服务，通过宣传—吸引—再宣传，以逐步改变医务人员和社区居民观念，促使其自愿参与到社区中医药服务中来。真正使广大人民群众了解中医药、感受中医药、喜爱中医药、享受中医药。
4、搞好中医药服务特色服务，培育特色中医专科，建立自己的品牌，用满意的服务赢得群众的信任。
（二）主要经验及做法、存在问题和建议
1、主要经验及做法
运用中药饮片、中草药结合中医针灸、刮痧、推拿、拔罐等中医特色理疗手段在对中老年人腰痹、項痹、肩周炎、面瘫等疾病均有明显疗效。
2、工作中存在的问题
中心中医药卫生服务工作从总体上已经步入了正常运转的轨道，但从总体情况来看，仍存在一些问题和薄弱环节，归纳起来，工作中存在的问题是：社区卫生服务机构的中医药服务有待进一步落实。直接从事社区中医药服务的人员数量不足，素质有 待进一步提高。
3、建议
建议上级主管部门进一步夯实基层医疗机构的医疗技术力量，加大财政扶持力度。
年中绩效考核方案 第2篇
为了贯彻落实党校的教育方针，加强对班级的管理，严肃培训纪律，增强学员的党性修养，确保培训效果，真正达到“学习理论、提高实际、增强党性”的目的，圆满完成培训班的各项任务，特制定本方案。
1、考核对象：考核对象共分四个层次：全体学员、学习小组、小组长和班干部。（班委成员、临时党支部成员）
2、考核内容：考核内容共分为出勤、学习、纪律与党性锻炼、集体活动、安全保卫五个部分。
3、评分方法和考核办法：评分实行分项记分和扣分制，再计算总分；考核实行分类单独考核和综合考核相结合。
4、考核组织和落实：考核工作由校委领导，教务科组织，班主任、临时党支部和班委会具体落实。
5、评优和奖励
（1）优秀指标名额：按学员人数的10﹪评定优秀学员和优秀班干。评优秀学习小组长、优秀党员、党性锻炼先进个人各一名。有关单项竞赛奖，根据实际情况设立专项奖励。
（2）优秀的确定：
①基本办法：除单项竞赛奖由竞赛结果确定外，其他评优和奖励由全体学员或小组推荐，临时党支部和班委会集体研究确定送审名单，教务科初审，校委审定；
②有下列情况之一者不能评为优秀学员或优秀班干：
A、请假超过6天的；
B、党性考核未达到优秀等级的；
C、理论考试科、知识竞赛、面试模拟的总分未位于全班前1/4者；
D、听课笔记、自学笔记、学习心得、结业论文等有2项以上（含2项）未达到A等者。
（3）奖励：评为优秀的颁发证书并通报表扬，同时给予一定的物质奖励。
6、有下列情形之一的不予结业：
a.有旷课现象的；
b.有打牌赌博现象的；
c.打架、吵架、斗殴以及分派性闹不团结的；
d.出勤率未达到80﹪的（经县委组织部特许的除外）；
e.结业考试不及格的；
f.听课笔记、自学笔记、学习心得、结业论文等有2项以上（含两项）缺或有3项（含3项）被定为C等的。
一、对学员的综合考核评比方案
（一）出勤方面
1、范围：a.上课b.讨论c.集体活动
2、记分标准：每上午记4分。每下午记3分，每次集体活动记2分，每次讨论记2分。
3、扣分标准：请假的每小时扣1分，请假超过规定天数的每小时扣2分，旷课的每小时扣3分。
4、考核方法：出勤每天登记两次（上午、下午各登记一次），教务科每天不定期抽查两次。
请假必须有书面请假条并经教务科负责人、校分管教学工作的领导及组织部领导签字同意方为有效，请假条交班主任保存，因单位有事请假的必须由单位书面向党校和组织部请假，否则，不予准假。出勤情况由班主任每天公布一次。
（二）学习方面
1、听课笔记：听课笔记由教务科组织随时抽查，并按数量和质量进行等级评定。A等记50分、B等记40分、C等记30分，不交或缺笔记的记0分。
2、自学笔记：学员在学习期间应认真学习参考书目的书籍，做好自学笔记。自学笔记要求：每人10000字以上；由教务科组织人员进行等级评定。A等记30分、B等记20分、C等记10分，不交或缺笔记的记0分。
3、学习心得：学习期间要求每人写2篇学习心得和2篇个人党性分析材料，每篇学习心得字数不少于2000字，党性分析材料每篇字数不少于3000字。由教务科组织人员进行等级评定。A等记40分、B等记30分、C等记20分，不交或缺交的记0分。
4、考试（闭卷）：由教务科组织理论考试，考试内容为听课笔记的内容和所发资料上的内容以及时事政治，试题总分为100分，其中
参考阅读书目内容50分，上课内容40分，时事占10分。考试不及格的可进行一次补考。考试舞弊的记0分，并不得参加补考。及格考生的得分记入综合考核分，补考及格的其补考成绩的三分之一参与综合考核计分。
（三）纪律与党性锻炼
1、凡上课期间接打手机的发现一次扣对象人10分；
2、凡未按指定座位入坐的，每人每次扣5分；
3、凡发现赌博现象的，每人每次扣20分；
4、凡发现闹不团结、打架、吵架现象的，参与人员每人每次扣30分。
5、考试舞弊者，每次扣50分。
根据以上4款内容，按实际扣分的多少，由临时党支部和班委会给每个学员进行党性考核，并评定等级。优秀的记90分。良好的记80分，合格的记70分，不及格的记50分。
（四）安全保卫
1、要求：增强安全意识，落实安全措施。做到随手关门、关窗；做到安全用电，节约用电，随手关电；做到随时小心行事，杜绝安全事故发生。
2、考评：（1）人离后，每出现一起未随手关门、关窗、关电，扣责任人2分。（2）因疏忽大意失盗的，发生一起安全事故扣对象人20分。（3）因违章用电造成火灾的扣对象人50分，造成财产损失的应照价赔偿。（4）发生其它安全事故的扣对象人10分。由班委会检
查。
二、对学习小组的综合考核评比方案
（一）学习小组成员的出勤、学习、纪律、卫生和安全保卫方面的人均得分为该小组的小组得分。
（二）集体活动：
1、要求：培训期间，全班举行大型集体活动一次以上，要求全体学员积极参与；每小组举行一次小组集体活动。全班的大型集体活动的内容、时间、形式、地点由临时党支部和班委会决定并报教务科和校委，小组的集体活动由该小组自定。
2、考核办法和评分标准：集体活动由班委会组织考核，评定等级。A等每次记10分，B等每次记8分，C等每次记6分。
（三）小组讨论
1、要求：围绕主题，议大事谈热点，讨论热烈，发言积极。保证质量，每周一次。
2、考核办法和评分标准：由参加讨论的老师或教务科根据各小组的讨论记录进行等级评定。A等每次记20分，B等每次记18分，C等每次记15分。未组织或讨论存在严重失误的记0分。
根据1、2、3款的总分，由学校校委评议和审定小组综合考核结果。
三、对班干部和小组长的综合考核评比方案
（一）对小组工作的贡献
根据班干部和小组长所在小组的综合考核评比得分的名次记入
本项综合考核分，第一名记100分，每降一个名次相应减少10分，以此类推。
（二）领导和组织工作
1、要求：a.工作态度：工作积极主动、大胆负责；b.工作表现：有计划、有措施、有督查、有记录；c.工作成效：组织得力，注重落实。
2、考核办法和评定
由教务科组织学员和有关人员对班干部和小组长在组织领导方面的工作进行全面考核。考核方法可采用“学员评议、两委评审”，最后确定等级。优秀的记90分，良好的记80分，一般等级记70分。
（三）职责履行情况和工作绩效
班委会干部以及小组长应切实履行校委和班委会制定的工作职责，扎实完成各项工作任务，教务科根据班委会干部分工情况以及完成与自己相关工作的质量情况对班干部和小组长进行绩效考核，并确定考核等级。A等记90分，B等记80分，C等记60分。
绩效考核方案设计“要诀” 第3篇
一、当前传统绩效考核模式的局限性
以往国有企业对中层管理人员采取的传统考核管理模式是粗线条的, 将考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上, 主要是采取签订年度目标责任书、经济责任制考核、职代会民主评议和职工代表个别谈话评价等形式。因为缺乏科学的考核依据和标准, 无法有效充分地调动中层管理人员的工作积极性和主动性, 更无法激发其工作热情和创新力, 久而久之, 形成以下三大考核弊端。
(1) 因无科学的量化标准, 使具体工作指标无法量化和细化, 形成职责不清、责任不明, 干与不干一个样, 干多干少一个样的弊端;
(2) 因其无科学的衡量尺度, 形成干好干坏一个样的弊端, 没有具体的工作指标, 明确工作干到什么程度、什么标准, 造成干工作出工不出力, 做一天和尚撞一天钟的现象;
(3) 因无科学的考核程序和标准, 形成凭印象打分的弊端。因工作量, 工作时限、工作进度等具体细化、量化指标的缺失, 造成在考核中凭印象打分的现象。因此公司在加强执行力的构建过程中, 如何完善和落实中层管理人员的绩效考核成为迫在眉睫的任务。
二、现代企业常用的几种绩效考核方法
所谓绩效考核, 是针对企业中员工所承担的工作, 运用各种科学的方法, 对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或创造的价值进行考核与评价。它是企业人力资源管理的重要职能, 其最重要的目的是将员工的工作活力与组织目标联系起来, 将企业员工个人绩效、团队绩效、部门绩效整合到企业的整体绩效中来, 以实现企业的发展战略, 使企业在发展中壮大。它犹如一把双刃剑, 做好了可提高企业整体效率, 创造最大效益, 留住优秀人才;反之, 则会打击员工士气, 影响企业竞争力。
现代企业常用的几种绩效考核方法多是从西方传入我国, 主要有目标管理考核法、360度考核法、关键指标考核法和平衡计分考核法。
1. 目标管理考核法
目标管理的概念最早是由管理大师彼得德鲁克提出的, 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标, 实现影响个人工作表现的目的, 进而达到企业绩效改善的效果。目前, 目标管理考核法被大量应用于企业考核过程中, 其一般的操作流程是建立工作目标计划表, 明确业绩衡量标准, 实施业绩评价。它的优点主要有成本较低、比较公平、符合绩效管理目的等, 缺点有重结果轻过程、目标难以确定、短期效应等。
2.360度考核法
360度考核法又称为全方位考核法, 最早是由英特尔公司提出并加以实施运用的。360度考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息, 并以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。被考核者的信息来源包括:来自上级监督者的自上而下的反馈 (上级) ;来自下属的自下而上的反馈 (下属) ;来自平级同事的反馈 (同事) ;来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈;来自企业内部和外部的客户的反馈 (服务对象) 以及来自本人的反馈。
3. 关键指标考核法
关键绩效指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标, 它来自对企业总体战略目标的分解, 反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一座桥梁, 是针对组织目标起增值作用的工作来设定的, 它应该是可以量化的;如果确实难以量化, 那么也必须是可行为化的。基于这样的关键绩效指标对绩效进行评价, 就可以保证能让真正对组织有贡献的行为受到鼓励。
4. 平衡计分卡
平衡计分卡是把对企业业绩的评价划分为财务、客户、内部运营及学习与发展四个维度, 它不仅是一个指标评价系统, 而且还是一个战略管理系统, 是企业战略执行与监控的有效工具。平衡计分卡的特点是始终把组织战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”, 使财务、客户、内部运营及学习与发展四个维度互动互联, 使其浑然一体。
三、绩效考核方案的主要内容
某企业从近年来在传统的绩效考核制度的基础上, 结合自身的生产经营特点, 探索出一套适合自身管理特点的绩效考核办法。主要通过引入目标管理考核法、关键指标考核法和360度考核法等绩效考核方法中的一些理念和做法, 同时保留国有企业传统的职代会民主测评等传统形式, 构建一套符合自身特点的科学合理的绩效考核方案, 并在实施过程中不断充实完善。
1. 考核对象
企业中层管理人员。
2.、考核分类
成立领导干部年度绩效评价考核领导小组, 由总经理任领导小组组长, 下设办公室, 由负责绩效核定的职能部门的有关人员组成。
根据实际情况, 中层管理人员的考核划分成三个单元, 分别是生产单位、辅助单位和机关职能部门。每个单元成立一个考核工作小组, 各由一名副总经理为组长。
3. 考核内容
具体考核内容分为量化指标、领导评价和民主评议三部分。考核采用百分制, 量化指标50分, 领导评价25分, 民主评议25分, 为便于操作, 三项考核均先设定为100分, 再按50%、25%、25%比例折算后相加得出考核分。
4. 考核程序
(1) 量化指标考核
每人5项, 每项20分, 计100分。主要关键指标有产量质量、成本核算、安全环保、企业管理、廉洁自律、综合治理等。党群干部和第三单元行政干部可根据岗位特点确定考核指标。
年初被考核对象根据《经济责任制考核方案》、《党建工作目标责任书》和本人岗位职责等内容制定具体指标, 由所在单位 (部门) 讨论定稿, 定稿后报所在考核工作小组审定。年中调整领导职务的, 量化指标由考核工作小组发回本人调整, 重新审定。
考核采用“自我测评、职能部门核定、考核工作小组审定”相结合。量化指标的考核既要看工作成绩的大小, 又要看完成工作的难易程度和个人在其中所发挥的作用;既要看当前工作的成果, 又要看基础性、长效性的工作成果;既要看日常工作的成效, 又要看在重要时期、关键时期的创新能力和工作成效。
(2) 领导评价考核
集团公司正职领导对全公司中层管理人员评分;集团公司副职领导对所分管的工作或所分管单位 (部门) 的中层管理人员评分;各单位 (部门) 正职级中层管理人员对本单位副职级中层管理人员评分。计分方法如下:
正职级中层管理人员得分=集团公司正职领导评价分60%+集团公司副职领导评价分40%
副职级中层管理人员得分=集团公司正职领导评价分20%+集团公司副职领导评价分20%+单位 (部门) 正职级中层管理人员评价分60%
若同级别同系统分管领导有2人以上, 则取该级别该系统领导评价分的平均值;若某级别领导空缺, 则用上一级别领导的评价分替代。
(3) 民主评议考核
被考核对象按照“德、能、勤、绩、廉”等方面的表现情况, 写好述职报告。二级单位领导在职代会上述职和民主测评, 机关处室领导在本部门 (本系统) 内述职和测评。
无记名测评的平均分值即为考核对象的民主评议原始分。
(4) 分值修正
为体现各评分环节的公平性, 对领导评价考核分和民主评议测评分进行“基准分修正”。
(1) 领导评价分=原始评价分±|领导评价基准修正分|
领导评价基准修正分=该领导对下属评价的平均分
-同级不同分管领导对下属评价的平均分
(2) 民主评议分=该考核对象所得平均分
±|民主评议基准修正分|
民主评议基准修正分=本单位全体考核对象平均分
-本单元全体考核对象总平均分
(基准修正分>0时为“-”, 基准修正分<0时为“+”)
5. 结果评定
每年一考核, 两年一评定, 与行政领导干部两年一聘相衔接。考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。90分及以上为“优秀”, 70分至89分为“称职”, 60分至69分为“基本称职”, 59分及以下为“不称职”。
6. 结果运用
考核结果与员工的晋升及奖惩结合起来, 作为个人晋升、调配岗位及确定收入的主要依据。并对考核不良的员工采取以下惩诫:
(1) 被评定为“基本称职”的, 对其提出诫勉, 降低年薪或减发年终奖励;
(2) 被评定为“不称职”的, 降低年薪或减发年终奖励, 给予降职或免职处理;
(3) 被列为本单元末位的, 其职位进行公开招聘, 本人可以参加竞聘。
五、实行绩效考核后取得的成效
(1) 该方案构建了一个完整的绩效考核体系, 将关键指标考核法和360度考核法等先进的绩效考核方法和国有企业传统的职代会民主评议有机的结合起来, 对中层管理人员进行全方位考核, 考核结果相对客观公正。
(2) 为体现各评分环节的公平性, 对领导评价考核分和民主评议测评分进行“基准分修正”。将不同单位和不同领导的评分进行修正, 一定程度上解决因考核人员不同导致的评分标准不同的问题。
(3) 应用考核结果, 开展末位淘汰, 真正触动了中层管理人员的实际利益, 切实提高其工作积极性和主动性。每年一考核, 两年一评定, 使考核末位者能够通过了解考核结果所体现出来的薄弱环节和不足之处, 进行自我反省、改过自新, 争取在第二年度能够在工作、管理上上一台阶;同时其他被考核者也有一定压力, 不能稍有懈怠。被列为本单元末位的人员具备参加其职位的竞聘资格, 体现了考核的人性化。
六、绩效考核实施过程中存在的问题
(1) 量化指标易流于宽松。一方面量化指标由被考核人员所在单位 (部门) 讨论初定, 站在自身立场上, 指标设定上就会出现避重就轻、或考核标准过松的现象;另一方面, 考核小组在审定过程中也可能会由于不熟悉具体的业务流程或其他原因, 导致审定不细致或仅简单修改了事。
(2) 领导评价和民主评议存在一定的主观性。领导评价和民主评议没有明确的指标和依据, 只能依靠个人好恶来打分。因此容易造成在工作中老好人分数高, 而敢抓敢管的人反而分数被打得很低。领导评价也只能根据平常对此人的印象进行打分, 接触多或会表现的人分数就高, 有一定的片面性。
(3) 结果运用没有切实同企业中层管理人员的培训结合起来。通过绩效评估, 仅了解中层管理人员工作方面的不足之处, 而未有任何促进措施。
(4) 对考核优秀者没有一定的奖励措施, 不能起到提升其工作上再进一个层次, 增强其创新积极性的作用。
(5) 根据360度考核方法, 缺乏来自企业内部和外部的客户 (服务对象) 的反馈、考核内容。
七、绩效考核方案设计应注意的几个问题
(1) 细化量化指标。对于生产单位和辅助单位两个单元的量化指标可以由各职能部门根据《经济责任制考核方案》进行制定, 指标可从产量、质量、成本、设备管理、安全环保等方面进行指标设定, 根据分管工作不同设定不同权重。再经过多次同被考核者商讨, 反馈和修改, 最终由所在考核工作小组讨论、审定定稿。
(2) 强化领导评价和民主评议的客观性。领导评价和民主评议可从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进一步分解考核内容, 对指标进一步细化和具体化, 使用五级评级量表法进行评议和评价。
(3) 考核结果与员工培训挂钩。针对绩效评估中发现的不足之处, 有重点地对其薄弱点进行培训, 从而达到提升管理人员工作绩效的目的。
(4) 奖励考核优秀者。通过提拔使用和提高年薪等激励措施, 促进其工作再上一个台阶, 增强其创新积极性。
(5) 可增设一个考核内容, 生产单位由该单位下道工序单位的领导对其进行考核, 辅助单位由被服务的对象对其进行考核, 供应、销售等对外部门、单位由可招集外部客户对其进行考核。
我国基金经理绩效考核方案设计 第4篇
考核方案员工绩效考核方案 第5篇
一、考核目的
为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度
(一)为公司员工薪酬调整提供依据
(二)为公司员工晋升提供资料
(二)为公司员工培训工作提供方向
(三)促进公司与员工之间的沟通、交流
二、考核原则
(一)公开性原则
应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。
(二)客观性原则
用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。
(三)与目标管理相结合的原则
目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。
三、考核范围
本方案适用于公司所有员工，包括:各职能部门、下属子(分)
公司的一般管理人员和一般工作人员。
第二条考核方式
对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。
一、部门、下属子(分)公司评分
按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。
二、岗位评分
(一)岗位目标考核
一、确定岗位目标
根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。
二、拟定工作计划
根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。
三、目标执行情况检查
个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。
四、困难处理
目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。
1.该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。
2.确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。(二)岗位业绩评价
根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。
三、评分方式
(一)一般管理人员评分方式
1.由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。
2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。
3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。
4.人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子(分)公司业绩的评分占个人考核总分的30%。
(二)一般工作人员评分方式
1.由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。
2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。
3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。
第三条考核安排
一、考核小组
在公司职能部门，由部门负责人组织;在下属子(分)公司，由公司负责人组织。
二、考核时间
对工作计划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。
三、考核注意事项
在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本按照_占8%(95100分)、B级的占12%(90-94分)、C级的占60%(80-89分)，D级的占15%(75-75)分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加;相反如果部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。
四、考核面谈
个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。
五、考核结果反馈
考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。
六、考核结果运用
根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。
考核方案篇2
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以_式发放。
(四)增减分类别：
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
考核方案篇3
一、考核领导组：
组长：成_
副组长：常_王_
组员：学校中层副职以上领导、教研大组长、班主任代表、家长代表、学生会代表。
二、考核内容：《中小学教师职业道德规范》中的爱国守法、爱岗敬业、关爱学生、教书育人、为人师表等六个方面的内容，细化为共23条。
三、评分细则：
共五个方面，23项内容：
1。爱国守法(共20分，每项5分)：(1)不听信不散布虚假言论，不在课堂、公共场合及网络上散播违法言论;(2)不以造谣中伤、污蔑诽谤、无理取闹和暴力等非法方式表达诉求;(3)服从学校安排，不违反学校规章制度和各项决定;(4)遵规守纪，不做有损教师形象的事。
2。爱岗敬业(共24分，每项4分)：(1)不迟到，不早退，不拖堂，遵守考勤制度;(2)有效组织课堂教学，加强学生课间管理;(3)遵守工作规程，教育教学过程无失误;(4)工作认真，积极课改，备课充分，教学成绩好;(5)值日、值周认真负责，切实维护学生学校安全;(6)安心教学，不到处跑关系、跑调动。
3。关爱学生(20分，每项5分)：(1)平等对待每一个学生，不透露学生隐私，不损伤学生人格;(2)不体罚或变相体罚学生;(3)关心学生身心，维护学生权益，保护学生安全;(4)不驱赶差生，不因管理原因出现流失生现象。
4。教书育人(共12分，每项4分)：(1)注重培养创新能力和良好行为习惯，促进学生全面发展;(2)不加重学生负担，作业适量，时刻为学生健康成长着想;(3)关注学生特长培养，引导学生全面发展，积极向上。
5。为人师表(共24分，每项4分)：(1)严于律己，举止文明，作风正派，注重身教;(2)注重仪表，不在课堂抽烟、使用通讯工具;(3)不无理取闹、寻衅滋事，维护学校稳定;(4)遵守社会公德，注意个人修养，有事业心和责任感;(5)不拉帮结派、搬弄是非，不排挤打击他人;(6)正确处理同事、邻里、家庭关系，构建和谐社会。
以上共100分，逐项计分，每违反一项扣除相应分值。
有以下行为之一者，由学校考核组合议后实行一票否决：
1。违反法律法规受到刑事或党纪、政纪处分;
2。聚众赌博、上访，打架斗殴、酗酒_;
3。传播有害学生身心健康的思想，参与_赌博、迷信、邪教等活动;
4。劳役、猥亵、侮辱学生，作风不正、品行不良;
5。歧视、体罚、变相体罚或其他侵犯学生合法权益，造成严重影响;
6。组织和参与有偿补课、乱订资料和_生购物;
7。向家长索要财物、利用职务之便谋取私利;
8。其他违背教育管理规定造成严重问题或较大影响的。
四、考评程序
1.考核按县局要求每年六月份进行。
2.个人评估。要求每个教职工，在认真学习职业道德规范的基础上，结合自己的思想、工作、学习、生活、纪律的各个方面，对号入座。在自我解剖、自我教育的基础上，认真填写《_县中小学教职工师德师风考核表》。
3.学生、家长测评，各占百分之三十。抽取所带班级学生和家长代表(不少于百分之五十)，通过发放《_县中小学教职工师德师风评分表》进行。
4.教师互评，占百分之二十。以学科教研组为单位，过好民主生活会，互相取长补短、互帮互学、共同促进。然后对本组的教师逐条打分。
5。学校考核小组测评，占百分之二十。依据教师平时的师德表现和学校的相关记录，结合学生、家长和教师互评情况进行综合分析，对每个教职工作出客观评价。
6。汇总、公示、上报考核结果。学校考核组将学生、家长、教师和学校测评组的分数进行汇总，在校园公示三天，无异议后填写汇总表，上报县局。
五、考核等级及结果使用
分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。考评在90分以上者(包括90分)为优秀;7089分为合格;6069分为基本合格;60分以下(不包括60分)为不合格。
师德考评结果要和年终考核和职称考核挂钩，凡教师师德考核不合格者，年度考核为不合格;一个考核周期不得提拔、评先、晋级;对师德考核优秀者，要宣传他们的先进事迹，弘扬他们的精神品质，号召大家学习，同时要在评优、晋级、提拔时优先推荐。
考核方案篇4
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以_式发放。
(四)增减分类别：
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;
年中绩效考核方案 第6篇
为正确评价各部门及员工2012工作绩效，通过加强绩效管理改善部门工作、提高员工工作效率，特制定本考核方案：
一、考核依据
（一）《宏源证券股份有限公司绩效管理暂行办法》；
（二）《宏源证券股份有限公司部门绩效考核暂行办法》；
（三）公司与各部门签订的《2012年绩效合约》、《反腐倡廉和案件预防、安全维稳责任书》及公司总经理办公会等交办的各项工作任务；
（四）各部门及员工工作实绩及成果，其中部门考核数据由于考核时间较紧，以1-11月实际加12月预计数据为准；
（五）本方案。
二、考核目标
（一）客观公正地评价部门和员工的工作业绩；
（二）形成激励有效、约束有力的良性氛围，促进公司价值最大化和员工职业发展的有机统一；
（三）树立以效益为中心的思想，不断提高部门经营管理水平，改进员工绩效表现，实现公司战略目标；
（四）为公司员工的日常管理、薪酬分配、岗位调配、奖惩、培训、聘任和聘用等工作提供重要依据。
三、考核基本原则
（一）客观、公平、公正、公开原则；
（二）突出实绩、以德为先原则；
（三）群众公认原则。
四、考核组织领导
公司成立考核工作领导小组（以下简称“考核小组”），负责公司考核的统一领导。考核小组由公司总经理任组长，公司其他经营层高管任小组成员。考核小组下设考核小组办公室，由人力资源部、计划资金部、财务会计部、风险管理部、法律合规部、稽核审计部、纪检监察室负责人组成。部门绩效考核由计划资金部在考核小组的指导下负责组织实施，公司其他相关部门配合工作，部门绩效考核结果由计划资金部负责汇总后报公司考核小组审定。员工人事考核由人力资源部在考核小组的指导下负责组织实施，公司其他相关部门配合工作，员工人事考核结果由人力资源部负责汇总后报公司考核小组审定。
五、部门绩效考核
（一）考核范围
本方案中部门绩效考核范围为各部门、分公司、所属公司（以下统称各部门）。
（二）绩效考核指标和指标内容
部门绩效考核依据公司《绩效管理暂行办法》、《部门绩效考核暂行办法》及各部门与公司签订的《2012年绩效合约》组织实施。公司部门按职能分为业务部门和职能部门。业务部门考核指标分为财务成果、业务构面、内部运营和创新发展四个维度；职能部门考核指标分为重点工作、服务支持、内部运营和创新发展四个维度。业务部门考核内容主要侧重于财务成果、业务构面，职能部门主要侧重于重点工作、服务支持。
1、业务部门包括： 北京承销保荐分公司（含投资银行总部、固定收益总部）、北京资产管理分公司、债券销售交易部、权益投资部、经纪业务总部（含运营管理部、营销服务部、理财服务部）、信用交易部、研究所（机构客户部）、资产处置办公室、宏源汇富创业投资有限公司、宏源期货有限公司、宏源汇智投资有限公司。
2、职能部门包括：
董事会办公室、监事会办公室、总经理办公室、人力资源部、计划资金部、财务会计部、存管结算中心、风险管理部、法律合规部、稽核审计部、信息技术中心、纪检监察室、网点优化规范办公室、基建办公室。
3、绩效指标的基本内容（各部门绩效指标权重详见本部门《2012年绩效合约》）（1）财务成果
主要是指衡量业务部门开展经营活动所取得的财务结果，是业务部门经营能力在财务方面的具体体现。主要包括业务收入、利润、费用收入比、收益率等内容。（2）业务构面
主要是指衡量业务部门开展经营活动所取得的业务结果，是业务部门通过产品或服务所实现的客户价值和市场地位。主要包括行业排名（如市场份额排名、业务收入排名、业务规模排名和业务家数排名等）和客户增长率、客户满意度等内容。（3）重点工作
主要是衡量职能部门依据公司战略规划任务和计划安排应当重点完成的关键性工作指标。
（4）服务支持
主要是指衡量职能部门对公司业务部门和经营管理提供的各种支持、服务、监督和控制活动的工作效果，包括但不限于为完成客户价值创造和满足公司经营管理所需要的业务支持、运营管理和风险控制等方面内容。（5）内部运营
主要是指对部门内部日常运营、维护和管理等工作的测量和评价，主要包括部门内部制度建设、流程优化、系统改进、风险控制和部门协作满意度等内容。（6）创新发展
主要是指对各部门创新能力及人力资本管理的测量和评价，主要包括员工队伍建设、员工培训学习、员工满意度和创新能力等内容。业务部门的创新工作侧重于业务创新、产品创新和服务创新等方面，职能部门的创新工作侧重于管理创新、组织创新、技术创新等方面。
（三）绩效考核方法 为了保证绩效考核全面、客观、公正地进行，采用考核小组领导下的公司总经理、分管领导、其他公司领导、考核小组办公室分别考评的方式。公司总经理和被考核部门的分管公司领导给出的考核分分别称为“总经理评分”和“分管领导评分”；其他公司领导对各部门考评形成的平均分即为被考评部门的“其他公司领导评分”；公司相关职能部门或营业部的评分称为“考核小组办公室评分”。
各项考核得分在“绩效指标得分”中的权重分别为：公司总经理评分占30％，分管领导评分占25%，其他公司领导评分占25%，考核小组办公室评分占20%。考核成绩＝（公司总经理评分×30％）+（分管领导评分×25%）+（其他公司领导评分×25%）+（考核小组办公室评分×20%）
其中，营业部对相关部门的满意度评分，占“考核小组办公室评分”的30%。
以“百分制”记分法汇总考核结果，根据最终考核成绩从高到低排定部门考核名次提交公司考核小组审定。
（四）考核程序
1、述职报告
由各部门根据公司绩效考核统一部署，向计划资金部报送述职报告（模板请见部门考核附件7）。述职报告包括四部分：（1）绩效合约完成情况；（2）本完成的工作内容；（3）述廉情况；（4）下工作计划。
述职报告中绩效指标完成情况以11月底实际加12月份预计的合计数为准。计划资金部根据各部门的述职报告编制绩效考核指标摘要，并将书面指标摘要和述职报告电子全稿抄报公司总经理、分管领导和其他领导，以电子邮件形式将指标摘要发送考核小组办公室成员，以便了解各部门考核指标完成情况，为绩效考核评分做准备。
2、考核评分
考核小组办公室负责组织召开由公司总经理、分管领导、其他公司领导及考核小组办公室成员参加的绩效考核会议或书面方式对被考核部门进行考核评分。对董事会办公室、监事会办公室的考核评分，分别由董事会、监事会主要领导最终审定。
（1）考核小组办公室概要介绍被考核部门考核指标完成情况；
（2）公司总经理、分管领导、其他公司领导及考核小组办公室成员，根据被考核部门的考核指标完成情况进行无记名考核评分，填制《业务部门绩效考核表》（附件1）和《职能部门绩效考核表》（附件2）；
（3）计划资金部根据考核得分计算、汇总出各部门的考核成绩，填制《绩效考核权重得分汇总表》（附件3），提交公司考核小组审定考核结果。
（五）日程安排
2012部门绩效考核时间安排如下： 1、2012年12月7日前，财务会计部向各单位提供2012年1-11月份考核数据并抄送计划资金部。2、2012年12月13日前，各部门以电子邮件形式向公司考核小组办公室和计划资金部同时报送述职报告。3、2012年12月14日-16日计划资金部进行考核数据的统计、整理工作。4、2012年12月17日－12月25日，各部门负责人述职，进行部门绩效考核评分。5、2012年12月26日-12月27日，进行部门绩效考核成绩统计。6、2013年1月4日前，报请考核领导小组审定2012部门绩效考核结果。
六、员工业绩考核
（一）考核范围
本方案涉及的员工业绩考核范围为公司各分公司、各部门、营业部全体在岗员工，及各子公司副职以上管理人员，其中2012年7月1日及以后入职的员工不参加本次考核（营业部全日制劳动合同营销人员另行规定）。本在公司内部发生跨单位调动的员工，10月1日以前发生调配的，在调配后单位参加考核；10月1日及以后发生调配的，则还原到调配前单位考核。从事兼职岗位工作的员工，按照主要工作岗位参加考核，兼职岗位不参与考核评分。营业部全日制劳动合同营销人员的业绩考核方案由经纪业务总部负责制订；所属子公司副职以上管理人员之外的员工业绩考核方案由各所属公司负责制订并组织实施。
（二）考核指标和指标内容
员工业绩考核采用关键绩效指标评价和能力素质评价相结合的方法进行，以员工履行岗位职责和所承担的工作任务为基本依据，内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点是通过关键绩效指标考核工作实绩，对“德”方面的考核实行“一票否决”，即在该考核指标方面得分较低，出现重大违规违纪或失职行为，给公司造成不良影响的，考核一律评为“不合格”等级。
1、关键绩效指标评价。关键绩效指标评价是由员工绩效指导责任人对员工绩效指标完成情况的整体评价，着眼于过去工作的回顾与总结。管理人员突出对考核期内责任目标完成情况和综合管理能力的考核；员工突出对考核期内岗位责任完成情况和业务能力的考核。
2、能力素质评价。能力素质评价是采用360度的方法（以直接上级评价为主，同时由下级、同事分别评价）对员工发展潜力的评价，着眼于员工的职业发展规划。
管理人员能力素质考核分别从德、能、勤三方面进行评价，内容涵盖了思想作风政治素质、职业道德、廉洁自律、业务知识水平、工作计划性和条理性、决策能力、组织协调沟通、业务开拓能力、防范风险意识和能力等不同指标。
员工能力素质考核分别从德、能两方面进行评价，内容涵盖了工作责任感、团队精神、服务态度、业务知识水平、沟通协调、风险防范情况等不同指标。
（三）被考核人、考核人及权重 考核按照报告路线和业务路线展开，即被考核人为履行职责人，在工作流程中向上报告的领导以及发生业务联系的同级或下级有权对被考核人进行评价。被考核人分为七个类别：第一类别为本部部门（含部门、分公司，下同）、所属公司主要负责人（即部门总经理、主持工作的副总经理，下同）；第二类别为本部部门、所属公司其他负责人（即非主持工作的副总经理、总经理助理，下同）；第三类别为营业部主要负责人（即总经理、主持工作的副总经理、筹备组负责人、或总经理级的营销总监，下同）；第四类别为营业部其他负责人（即副总经理、总经理助理、或营销副总经理、营销总经理助理，下同）；第五类别为营业部合规风控专员（监察员）、财务垂管人员、信息技术垂管人员和存管垂管人员；第六类别为本部各部门其他员工和营业部固定岗位员工；第七类别为营业部全日制劳动合同营销人员。
1、部门、所属公司主要负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司领导）和业务路线关系人（其他部门、所属公司主要负责人、本部门其他负责人、本部门其他员工）为有权评价人。
2、部门、所属公司其他负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司领导、部门主要负责人）和业务路线关系人（本部门其他负责人、本部门其他员工）为有权评价人。对各部门总经理助理的考核，公司领导中仅分管领导作为有权评价人，其他领导的评分权重平均赋予其他各类有权考核人。
3、营业部主要负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司领导）和业务路线关系人（公司本部相关各部门主要负责人、本营业部其他负责人、本营业部其他固定岗位员工）为有权评价人。公司分管与经纪业务不相关的单一业务的分管领导，不列为营业部主要负责人的有权评价人。
4、营业部其他负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司分管领导、本营业部主要负责人）和业务路线关系人（公司本部相关部门主要负责人、本营业部其他负责人、本营业部其他固定岗位员工）为有权评价人。
5、营业部合规风控专员（监察员）、财务垂管人员、信息技术垂管人员和存管垂管人员作为被考核人时，其报告路线的上级（风险管理部/法律合规部/纪检监察室/财务会计部/信息技术中心/存管结算中心主要负责人、本营业部主要负责人）和业务路线关系人（财务会计部/信息技术中心/存管结算中心其他负责人及本营业部其他负责人和员工）为有权评价人。
6、本部各部门其他员工和营业部固定岗位员工作为被考核人时，其报告路线的上级（本部门主要负责人或本营业部主要负责人）和业务路线关系人（本部门其他负责人或本营业部其他负责人、本部门其他员工或本营业部其他员工）为有权评价人。部门、营业部无其他负责人的，该部分评分权重平均赋予其他各类有权考核人。
7、营业部全日制劳动合同营销人员作为被考核人时，有权评价人范围详见《2012全日制劳动合同营销人员业绩考核方案》。
8、针对各自工作的不同特点和岗位职能，考核侧重点、权重有所不同，考核人员考核权重见附件1。考核时出现下列情形的，应依次调整有权评价人权重：无相应类别的有权评价人时，其权重平均并入被考核人的上级、同级和下级有权评价人的权重中。
9、在考核中，被考核人均不作为有权评价人对本人进行考核评分。被考核人报告路线的上级必须对被考核人进行考核评分。
（三）考核程序
1、组织动员（2012年12月3日-7日）。考核小组办公室下发考核实施方案，部署考核工作相关事宜。各部门组织全体员工学习相关文件，领会精神，熟悉办法，掌握程序，公布有权评价人名单及考核权重。各部门应成立考核工作组，负责组织实施本部门考核工作，考核工作组由各部门主要负责人为组长，副总经理或总助为成员，营业部还应由一名垂直管理部门负责人参加，各部门应将考核工作组名单报人力资源部（以邮件形式发送至人力资源部邮箱）备案。
2、自我评价（2012年12月8日-16日）。被考核人客观、真实地对个人工作情况进行回顾和总结，填写考核登记表。
3、考核实施（2012年12月17日-12月25日）。（1）述职。被考核人按要求填写《员工考核登记表》，其中第一、二、三、四类别人员填写《员工考核登记表
（一）》（附件8），第五、六类别人员填写《员工考核登记表
（二）》（附件9），《员工考核登记表》在有权评价人的范围内以适当的方式公布或传阅。第一类别、第三类别部分人员于2012年12月17日-21日对考核小组进行述职，具体人员、时间、方式及述职顺序另行通知。述职报告的格式及具体要求详见部门绩效考核附件7，述职报告中主要工作内容部分应限制在2500字左右，每人述职时间应控制在15分钟以内。（2）考核评分。有权评价人应对照被考核人的工作总结和考核指标，结合被考核人工作任务完成情况等工作实绩对其进行考核评分，评分要客观公正、力求准确。（请见考核附表中附件2-附件7）。
（3）考核得分的计算
各类别被考核人的考核得分通过公司绩效考核系统自动汇总。被考核人的考核得分满分为100分，其计算方式如下： 被考核人考核综合得分＝Σ（各类考核人评价得分），其中： 各类考核人评价得分＝同类考核人评价平均分×相应权重
同类考核人评价平均分＝Σ（同类各考核人初评分）÷同类考核人实际评分人数 考核人初评分＝Σ（考核人各项指标初评分×指标权重）
（4）各部门考核工作组依据被考核员工的考核分数确定考核等级，由人力资源部审核后，报公司考核小组审定。
4、确定考核等级（2013年1月4日以前）（1）考核分数、等级及分布
考核等级为员工评估的最终结果，考核结果应全面反映员工工作表现和业绩情况，使业绩考核充分发挥对员工的激励和鞭策作用，切实深化“职位能上能下，收入能多能少，人员能进能出”的市场化用人机制。考核等级与考核分数之间存在对应关系，其中等级为Ａ类人员人数原则上不能超过本类别人员总数的20％；C类人员人数原则上应为本类别人员总数的3％－5％，公司各单位须参照此比例要求切实做好员工评级工作，员工人数少于10人的单位可综合参考本单位员工近两年来的工作表现情况进行评级。员工分数
考核等级 等级描述
评估结果分布
90分及以上
A 优秀
20％
75分及以上，90分以下
B+ 良好
60分及以上，75分以下
B-称职
60以下
C
不合格
3％－5％
其中，“B+”和“B-”同属于“B”类，均为考核“合格”人员。（2）考核等级的确定
第一、二、三、四类别人员按不同类别排序，其考核等级由公司考核小组研究确定。第五类别人员分别由风险管理部/财务会计部/信息技术中心/存管结算中心根据考核综合得分进行排序，并按比例提出各等级人员建议，报公司考核小组审定。
第六类别人员中，公司本部各部门其他员工由所在部门考核工作组按照综合得分进行排序，并按比例提出各考核等级人员建议，报公司考核小组审定；其中，部门第六类别人数少于3人，提出A类建议等级的，由部门负责人向公司分管领导汇报后，由公司考核小组集体无记名投票决定是否给予A类考核等级。部门考核排名在同类别前20％或后20％的，经公司考核小组审定，可适当提高或降低相应部门该类别人员A档的比例。营业部一般员工由所在营业部考核工作组按比例研究确定考核等级，填写《考核结果报告表》报人力资源部审核。第七类别人员由所在营业部考核工作组参照《2012劳动合同制营销人员业绩考核方案》提出考核等级建议，填写《考核结果报告表》报经纪业务总部审核。
（3）员工业绩考核结果经公司考核小组审定。考核小组办公室将考核结果通知员工所在部门，员工所在部门需将考核结果通知员工本人。
5、反馈考核意见。（1）绩效考核面谈
被考核人报告对象的上级就考核结果与被考核人进行沟通，填写《考核面谈表》（员工业绩考核附件11），就被考核人一年来的工作表现，以事实为依据进行客观评价，对被考核人做出的工作成绩和表现予以积极的肯定，和被考核人商谈下的工作目标和计划、需要改进绩效的地方以及提升被考核人不足之处应采取的具体措施，为公司培训、人员管理等提供依据。
（2）若员工对绩效评估结果有异议，可在评估结果公布3日内填写《考核申诉表》（员工业绩考核附件12），向部门、营业部总经理以书面形式提出申诉，部门、营业部总经理需在3日内进行复核，并将复核结果反馈申诉人。
若员工对复核结果仍有异议，可继续填写《考核申诉表》，在复核后3日内向公司人力资源部提出申诉，人力资源部组织相关部门在10个工作日内进行复核，并将二次复核结果书面通知申诉人，该结果为最终绩效评估结果。
七、其他相关问题
（一）考核结果作为员工薪酬分配、岗位调配、奖惩、培训、待岗和解除劳动合同等工作的依据，对于考核等级为C类的员工，公司根据实际情况给予降级、降职、待岗、解除劳动合同等处理。
（二）经纪业务总部负责制定经纪人考核方案，并组织各营业部实施，经纪人考核结果由经纪业务总部统一汇总后报公司人力资源部备案。公司证券营业部的考核，由运营管理部按照《二○一二年证券营业部目标管理考核实施细则》负责组织实施，并将考核结果报考核小组办公室。
（三）本方案由公司计划资金部、人力资源部、经纪业务总部负责解释。
附件：
一、部门绩效考核附件
附件1：业务部门绩效考核表 附件2：职能部门绩效考核表 附件3：绩效考核权重得分汇总表 附件4：业务部门绩效考核成绩审批表 附件5：职能部门绩效考核成绩审批表 附件6：2012部门绩效考核时间安排
附件7：XX总部/营业部负责人2012述职报告（模板）
二、员工业绩考核附件
附件1：被考核人、有权评价人及考核权重设置表 附件2：部门、所属公司主要负责人考核评分表 附件3：部门、所属公司其他负责人考核评分表 附件4：营业部主要负责人考核评分表 附件5：营业部其他负责人考核评分表
附件6：营业部合规风控专员（监察员）/财务垂管人员/信息技术垂管人员/存管垂管人员考核评分表
附件7：本部部门、分公司和营业部其他员工考核评分表 附件8：宏源证券2012员工考核登记表
（一）附件9：宏源证券2012员工考核登记表
（二）附件10：考核结果报告表 附件11：绩效考核面谈表 附件12：绩效考核申诉表
