财务主管委派制度（精选8篇）

财务主管委派制度 第1篇

财务主管委派管理规定

第一章总则

第一条 根据国务院批转财政部关于加强国有企业财务监督意见的通知[国发（1997）9号]和上海市国有企业财务总监管理暂行规定[沪委组（1997）770号]的文件精神，结合(集团)公司的实际情况，特制订本管理规定。

第二条 实行财务主管委派制度，对于进一步深化国有企业改革，完善企业法人治理结构，强化企业内部监控制约机制，保护所有者权益，具有极其重要意义。

第三条 实行财务主管委派的目的，是为了规范财务会计工作秩序，严格财务管理，加强财务监督，严肃财经纪律，改善企业经营，提高经济效益，保护国家正当利益，维护职工合法权益，确保国有资产保值增值，促进（集团）公司的健康发展。

第二章财务主管委派范围和任职资格

第四条（集团）公司所属国有企业及国有控股公司和重点投资的单位，除已单独设置财务总监的单位，均实行（集团）公司直接委派财务主管的制度。

第五条 财务主管受（集团）公司聘任和委派，代表（集团）公司履行对本单位的财务机构的领导，并接受国家财政审计机构的指导。

第六条 财务主管及会计人员依法行使会计职权，并受法律保护，任何人不准打击报复。

第七条 财务主管的任职资格：

㈠ 具有较高的政治思想素质，有维护和承担国有资产保值增值的事业心和责任感。

㈡ 具有较强的法制观念和良好的职业道德，遵纪守法，廉洁奉公，坚持原则，敢于工作。

㈢ 具有较高的财会专业知识，熟悉党和国家的方针政策、金融财经等方面法规。㈣ 具有较强的业务技术能力和一定的工作实践经验，具备独立组织与开展会计工作的素质能力。

㈤ 担任财务主管一般须具有中级以上的财会和审计职称专业人员，专业工作须在五年以上。

第八条 财务主管守则：

㈠ 忠于职守，廉洁奉公。

㈡ 遵纪守法，秉公办事。

㈢ 坚持原则，实事求是。

㈣ 监督管理，公正独立。

㈤ 勇于开拓，注重实效。

第三章财务主管的聘任、解聘和任期

第九条 按“谁出资谁委派的原则”，财务主管按（集团）公司干部管理权限的规定任免。有关单位的财务主管由（集团）公司资产财务部资格认定，并提名推荐，报经（集团）公司干部人事部门审核同意，予以聘任和委派。

第十条 财务主管的任期一般为三年，视实际情况可以续聘或提前解聘，并实行定期轮换。

第四章财务主管的主要职权

第十一条 组织并监控本单位日常的财务会计活动。

第十二条 参与拟订本单位生产经营计划和各项成本费用开支计划，并对计划执行情况过程控制监督和经济运行质量分析。

第十三条 参与本单位资金融通、资金使用、贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等重大决策的论证与分析，大额资金使用须经财务主管联签。

第十四条 组织制定本单位内部会计和审计规章制度，参与本单位重要的经济管理等方面内部控制制度的制定工作。

第十五条 有权向（集团）公司财务审计机构和监管部门报告与反映单位和个人违反国家财经纪律的现象和可能造成国有资产损失的行为。

第十六条 对所属单位报送的会计报表、报告的真实性予以审核。

第十七条 定期向（集团）公司报告本单位财务收支等重大事项。

第十八条 有权向（集团）公司资产财务部提出其所属部门财会人员的任用、晋升调动奖惩建议。

第十九条 参加（集团）公司资产财务部门召开的财务工作例会，并定期述职汇报。

第二十条 履行（集团）公司赋予的其他职权。

第五章 财务主管的主要责任

第二十一条 对所委任单位的国有资产负责，保证所在单位财务会计工作秩序健康运行，对国有资产保值增值负监管责任。

第二十二条 按时报送财务报表、报告，并对财务会计信息的真实性、完整性负责。

第二十三条 对参与拟订的计划决策因决策失误造成的经济损失的行为承担相应的责任。

第二十四条 对因财务监控不力，未发现和制止本单位违反财经纪律的行为，而造成国有资产流失的行为承担相应责任。

第二十五条 财务主管在任何期间违反国家有关法律法规和财经纪律、以权谋私、弄虚作假、徇私舞弊、侵犯国家和单位利益和造成恶劣影响的，（集团）公司将取消其任职资格，调离会计岗位，触犯法律的按法律程序办理。

第六章 财务主管的考核和奖惩

第二十六条 对已聘任的财务主管，每年由（集团）公司资产财务部牵头，会同干部人事部组织定期考评。具体考评办法参照（集团）公司对财务总监的考评办法。

第二十七条 财务主管享受（集团）公司业务主管待遇。

第七章附则

第二十八条 本管理规定如与国家有关规定有抵触时，以国家规定为准。

第二十九条 本管理规定的解释权属（集团）公司资产财务部、干部人事部。第三十条 本管理规定自董事会批准发文之日起试行。

财务主管委派制度 第2篇

为适应新形势的发展需要，进一步加强财务管理，完善垂直管理体系，福建省烟草公司泉州分公司对所辖县级局（营销部）实行财务主管委派制，取得了显著成效。财务主管委派制产生的背景

福建省泉州烟草取消县级公司法人资格后，县级局（营销部）的组织架构为“两办一部”，即综合办公室、专卖

办公室、市场营销部。财务部门合并在综合办公室中，由各县级局（营销部）经理聘任的综合办公室副主任兼任财务负责人。财务负责人既是经营管理者的下属又要对其财务行为进行约束，其职权容易受上级干预，依法监督的阻力大。

在这种状况下，泉州分公司在全省率先推行县级局（营销部）财务主管委派制，实行全市系统财务机构垂直管理、财务人员统管统派，在机制上保障了财务人员管理和监督职能的充分发挥。

财务主管委派制的管理模式

各县级局（营销部）财务负责人由市局（分公司）局长（经理）聘任，纳入分公司财务科编制，直接对分公司负责。其职位为市局（分公司）派驻各县级局（营销部）财务主管，对县级局（营销部）行使财务管理和监督职能。改革前后县级局（营销部）组织架构图如图1所示。

财务主管的主要职权为：参与拟定所在单位的预决算方案和财务收支计划、生产经营计划、内部财务管理办法，分析考核预算和生产经营、财务计划的执行情况，监督内部财务收支状况；组织制定各岗位财务人员的职责、工作标准，按照标准考核财务人员并提出奖惩建议；组织所在单位依法进行会计核算工作，按照规定的费用标准和开支范围，合理使用资金，正确核算成本费用；按规定撰写财务报告，确保被委派单位财务状况的真实性，实现国有资产保值增值；对所在单位国有资本运营情况和执行财经纪律情况进行监督，并对国有资产流失和严重违反财经纪律的行为承担相应责任；审核所在单位新项目投资的可行性研究报告和重大经济合同；负责组织所在单位财务人员的政治、业务学习和职业道德教育。

决算后，财务主管必须向市局（分公司）述职，接受工作质量考核。市局（分公司）结合日常工作、内部审计、审计、财经检查等各方面工作情况，对各财务主管的工作质量进行综合考核。对于考核不合格者免任另派；考核合格者继续留用；考核优秀者给予业绩肯定和奖励；对于作出重大贡献者，向有关部门提出晋职等建议。根据工作需要并结合考核情况，由市局（分公司）定期或不定期在全市系统内对各县级局（营销部）财务主管实行岗位交流轮换。

此外，通过对财务主管的监督审查，如发现有对违法乱纪行为不抵制、不报告，甚至报假账以及实施其他违规行为的，视情节轻重作教育、调离、撤职、追究法律责任等处理。财务主管离职或岗位交流轮换时，应对其进行离任审计，以客观、公正地评价财务主管的工作情况。

实行财务主管委派制应注意的问题

财务主管委派制是会计人员管理体制的一项重大改革，它的推行必须与相关的配套措施同时进行。

做好被委派单位领导班子的思想政治工作是前提。财务主管委派制建立了新的会计监督机制，限制了财务开支的随意性，进一步规范制约了单位领导的财务行为。因此，在实施财务主管委派制之前，必须首先做好县级局（营销部）领导班子成员的思想政治工作，让他们真正意识到实行财务主管委派制是加强行业内部管理监督的需要，从而使他们理解并支持财务主管委派制工作的实行。

处理好财务主管与被委派单位之间的关系是关键。实行委派制后，财务主管的直接领导者不是县级局（营销部），而是分公司财务科。财务主管要严格按照规定正确履行职责，在支持被委派单位依法理财、自主管理的前提下，充分发挥财务监督职能。同时，县级局（营销部）要督促财务主管支持、配合本单位开展工作，寓监督于服务之中，共同改善和加强财务管理。

建立健全企业管理制度是根本。一是进一步加强全面预算管理。全面预算管理是一种集成管理，其核心在于对企业的资金流、信息流和人力资源等进行全面整合。全面预算管理应融合企业的经营目标和管理目标，注重预算管理指导性、约束性和激励性的有机结合，特别要强调明确预算规范，将预算的执行情况纳入绩效考核体系。二是进一步完善内部控制制度。要针对管理的薄弱环节，把会计控制作为主线贯穿于企业管理的全过程。三是进一步完善绩效考核制度。考核的具体项目应是预算指标的量化，也应具有约束、激励和引导的作用。预算管理、内部控制和绩效考核作为企业管理的事前控制、事中控制和事后控制，必须同步进行、有机结合才能发挥其整体作用，才能更有效地保证财务主管委派制的顺利实行。

加强对财务主管的日常管理和监督是重点。如果对财务主管的日常管理和监督不到位，就容易导致某些财务主管不坚持原则，不正确履行会计监督职责，甚至为达到某一目的而隐蔽财务违规行为。因此，必须加强

对财务主管的日常审查监督，强化其服务意识、监督职能，发现问题要及时解决。对于违反规定给单位造成损失的，应视情节及时给予财经纪律处分或解除委派。

建立财务主管委派制的长效机制是保障。一是加强财务主管的后续培训工作，不断提高其业务能力。二是健全财务主管激励机制，促使财务主管积极支持、配合被委派单位改善和加强财务管理工作。三是

建立财务主管安全保障制度，解决其后顾之忧。对于强令指使财务主管违反财经纪律、打击报复财务主管等行为，必须依法严惩。

浅析政府委派财务总监制度 第3篇

关键词：政府委派,财务总监,监督机制

一、政府委派财务总监制度产生的原因分析

(一) 政府内部多层级委托代理关系是政府监督产生的动因

1. 公有制经济下政府是全民利益的代理人。

公有经济是一种公共产权制度, 公共产权具有不可分性和使用权的非排他性、外在性及剩余索取权的不可转让性的特征。这一特征概括起来表现为两大等级体系, 即从初始委托人 (全民) 到国家权力中心自下而上的授权链, 以及从国家权力中心到最终代理人自上而下的授权链, 从而形成一种多层级的委托代理关系。由于资源的稀缺性且共同体成员追求自身效用的最大化, 必将导致公共财产的过度使用和“搭便车”行为。解决的办法从理论上来说, 可以通过制定法规, 限制公众的“搭便车”行为, 但为此需要支付很高的交易成本。当既不能通过公众行使退出权来克服产权拥挤, 制定约束规则的成本又过高时, 由国家或政府来代理共同体成员行使公共产权就成为一种必然的选择。

2. 政府内部委托代理关系。

政府作为全体人民的代理人, 履行提供社会公共产品和公共服务的责任。但每一级政府从管理任务、管理能力、专业化程度等方面看, 不可能自己去完成这样的受托责任, 因此, 就产生了授权行为。从政府内部授权方式分析, 中央政府为了实现社会管理目标责任, 通过法律的形式, 将一些权力授予地方政府, 由其完成区域管理目标任务, 这时中央政府就是委托人, 地方政府就是代理人。

各级政府为完成受托责任需要掌握社会资源, 并向代理人分配资源。对资源的分配, 从宏观方面讲, 在我国目前主要有两种形式, 一是分税制, 将资源在中央政府和地方政府间进行分配;二是中央政府根据地区均衡发展的需要, 通过转移支付方式分配资源。尽管各级政府的总体目标是一致的, 但由于层级不同, 管辖的范围各异, 利益诉求也不一样, 由此产生分税制下的利益博弈和转移支付下的利益博弈。

同样道理, 地方政府与各职能部门和单位之间也存在委托代理关系。地方政府依赖行政层级管理当地经济, 需要授权到各职能部门和单位, 形成政府与众多部门的委托代理关系, 它们之间不可避免地存在信息不对称、利益不一致和权力不匹配的情况。“代理人”尽管是地方政府的“内部人”, 但在资源占有、分配、个人前途上, 与“委托人”存在着不同的利益取向。加上信息搜集、传递、处理、反馈过程中和决策形成、贯彻、实施过程中不可避免地存在着失真、扭曲、拥挤、延误与机会主义和官僚主义行为, “代理人”违背委托人意图, 侵害委托人利益行为就难以避免。“上有政策, 下有对策”, 隐匿、瞒报、短期行为、权钱交易、寻租腐败等就是这种行为的真实写照。因此, 约束代理人行为、保护自身利益, 需要制度安排, 加强监督就是重要的制度安排之一。

3. 政府现有监督方式的不足。

对经济活动的监督, 我国现有的政府监督形式主要有财政检查监督、政府审计监督、监察监督。这些监督形式, 属于间断式、小范围、非全面、不定期的事后监督。事后监督的最大缺憾是:损害事实已经发生, 影响已经造成, 监督的结果只能是事后处罚。事后监督既不能改变损害结果, 阻吓作用也有限。事实证明, 在这些监督方式下, 损害委托人利益的行为并未因此减少。因此, 创新监督形式, 提高监督效果, 就成为委托人必须研究考虑的问题。

(二) 不完备法律法规是政府监督产生的根本原因

不完备法律理论是监管经济学的一个分支。该理论认为, 作为对公检法被动式执法和普通法遭到破坏时诉讼体制低效率的回应, 监管可能比诉讼更加适宜。第一, 出于对职业生涯的考虑或者接受过更专业的训练, 监管者比司法人员有更强烈的动机去调查核实违法现象。第二, 监管者执法能够代表被损害方的共同利益, 其效果类似于集团诉讼, 能有效解决私人诉讼的搭便车问题。第三, 监管是对危害行为的事前预防, 而诉讼是危害形成之后的权利主张。事前监管能以较高的可能性发现违法行为, 并确保违法者以较低的罚金服从处罚, 因此监管比诉讼更易被违法者接受。

监管经济学在研究自由放任、政府监管、民事或刑事诉讼之间选择最优执法策略时, 认为在法律和秩序水平中等的国家, 监管是最优策略。因为监管对违法行为的处罚适中, 它比诉讼更不容易受到破坏。在法律、法规尚不完备的情况下, 仅仅依靠被动执法和事后立法, 常会出现阻吓失灵和执法不足等问题。因此, 加强监督就成为一种有效的补充。

二、政府委派财务总监制度的法律依据

(一) 对法律依据的理解问题

由于人们认识水平、思维方式、行为目的不同, 对法律的理解也有差异。在研究政府委派财务总监制度法律依据时, 应考虑以下几个方面:

第一, 理解和运用法律通常有两种情形, 一种是对法律文字表面的认识理解, 另一种是对立法宗旨的认识理解。前者的行动主张是:凡是法律、法规没有规定的, 坚决不能办;后者的主张是:凡是符合立法宗旨的行为都应视为合法, 而不论其是否有法律文字表述。法律不可能穷尽世间所有行为, 完全限定在法律条文上, 不仅会影响法律的执行效率, 而且会限制法律的进步。

第二, 法律是实践的总结, 并在实践中不断发展完善。现在法律没有做出规定的, 不等于法律禁止。相反, 如果符合立法宗旨, 对执行法律有效的行为, 都应视为合法行为。例如, 《会计法》没有规定复式记账, 不能说采用复式记账法没有法律依据。相反, 它们对法律的执行是有效的。

第三, 政府监督是政府履行社会管理责任时所采用的一种保障措施, 其目的是提高公共财产使用效率, 保护公共财产不受损害, 维护社会秩序, 创建公平环境, 保障人民安居乐业, 这些与我国根本大法《宪法》是一致的。政府为了实现公众利益目的而选择的监督方式, 不应存在法律障碍。

(二) 政府财政监督职能的延伸

财政监督是政府监督的一种方式。预算执行情况监督、会计监督、机关事业单位国有资产监管等, 是法律赋予政府财政部门的责任。

《预算法》规定, 各级政府财政部门负责监督检查本级各部门及其所属各单位预算的执行, 并向本级政府和上一级政府财政部门报告预算执行情况。《会计法》规定, 财政部门对各单位实施监督, 各单位必须依照有关法律、行政法规的规定, 接受有关监督检查部门依法实施的监督检查。《事业单位国有资产管理暂行办法》规定, 事业单位国有资产实行国家统一所有, 政府分级监管。各级财政部门是政府负责事业单位国有资产管理的职能部门, 对事业单位的国有资产实施综合管理, 并组织实施和监督检查。《会计监督管理办法》规定, 财政部门应当建立健全会计监督制度, 并将会计监督与财务监督和其他财政监督结合起来, 不断改进和加强会计监督工作。在规定财政部门实施会计监督检查可以采用的形式中规定, 依法实施其他形式的会计监督检查。

政府依法实施财政监督的法律依据不容置疑, 监督方式有选择权也是法规规定。创新监督形式是监督部门应有的责任, 研究监督方式的理论依据是创建新型监督方式的前提。财务总监委派制度就是打破常规的一种监督制度, 它将财政监督职能延伸、前置, 实现了全过程跟踪监督, 解决了以往财政监督无法实现的目标, 其效果远非事后监督所能比拟。

三、政府委派财务总监制度原理分析

政府委派财务总监制度, 最重要的特点是将“外部人”与“内部人”的身份有机的结合起来, 并通过制度设计, 让“外部人”与“内部人”的优势得到充分发挥。首先, 财务总监相对被监督单位而言是“外部人”。因为财务总监由政府指定的财政部门管理, 具有独立的组织机构, 建立有轮岗制度, 个人利益 (如工资、福利等个人待遇和职务晋升、职称评定等) 与被监督单位截然分开, 不受被监督单位制约, 确保了财务总监的“独立性”和与委派部门利益的一致性。其次, 它又是被监督单位的“内部人”。财务总监被政府委派到被监督单位, 在规定的年限内在被监督单位长时间、不间断工作, 参加其领导班子决策会议, 参与资金支出的审核环节, 参与合同的会签, 有权阻止不合法支出。这种全过程参与的行为, 确保了财务总监可以及时了解和掌握大量真实可靠的经济信息, 并能够从委派人的利益出发, 将有用信息及时反馈, 从根本上解决了委托人与代理人之间信息不对称的状况。这种既监督、又控制的做法, 不仅可以最大限度保证政府意志的贯彻落实, 实现监督效用的最大化, 而且还可以利用财务总监的专业优势指导被监督单位建立和完善内部制度, 提高其管理水平, 从而实现双赢的局面。因此, 政府委派财务总监制度是适合我国社会主义市场经济条件、具有创新理念和先进性的监督形式, 值得推广。

参考文献

[1]梁怡.现代契约理论:传承、融合与发展[N].上海证券报, 2007-09-17 (A7) .

论企业财务主管委派制 第4篇

【关键词】财务主管 委派制

一、财务主管委派制必要性

（一）當前市场竞争客观需要

为适应当前市场的激烈竞争，很多公司都不断向纵向与横向扩展和延伸，收购合并其他公司，以期达到产生规模效应，降低公司营运成本，提高市场占有率乃至最终实现企业价值最大化。在这样的背景情况下，涌现了大批的集团公司，以及其所控制掌握的下属子公司、分公司。比如，当前中国家具行业的佼佼者“红星美凯龙”在国内就有几百家分支机构。通过财务主管委派制，总公司通过对下属各个分支机构财务主管的严格管控，就能很好的了解并控制下属分支机构财务活动。

（二）集团公司内部管理的需要

集团总公司可以通过对自己委派的财务主管，很好的督促分、子公司与集团总部保持政策一致，严格执行总公司的财务方针与政策，极大的确保政策的执行力度。同时，通过委派的财务主管，可以及时的了解到下属机构生产、筹资、投资等方面存在的各种问题，能够及时采取相应的对策，以免给公司造成不必要的损失。

（三）有助于提高下属分支机构的财务管理水平，防范财务风险

最近几年国家对税制改革加大了力度，2008年对企业所得税制进行了很大改革、2012年“营改增”改革，紧接着房产税以及个人所得税也马上要进行大变革。在这情况下，对企业财务人员的要求越来越严格，不仅需要具有能准确对企业财务资金情况进行准确核算的能力，还需要通有晓国家税法并合理运用的能力。也就是说，在不违反国家税法的基础上，通过对企业进行合理的纳税筹划达到降低企业税负，提高资金使用效率目的。在此，委派高素质、复合型财务主管就显得非常有必要也是紧迫的事。

（四）企业改革的必要

通过使用财务主管委派制，可以建立一个有效的财务监督约束机制。在保证企业经营自主权的基础上，能够参与企业财务活动，起到了发挥财务约束作用，使企业真正成为责、权、利有机结合的统一体。

二、财务主管委派弊端

（一）以目前情况来看，现有的法律、法规对财务主管委派制缺乏充分的依据，又缺乏统一管理制度

有关财务主管委派制的规定更是“五花八门”数不胜数，很难进行宏观的统一管理。被委派人员的工作职责范围缺乏统一规定，其考核制度、管理制度有待进一步的规范。

（二）财务主管委派制在实际工作中存在的问题

被委派人员身份定位不明确；工资福利待遇问题没得到妥善的处置，大大的影响其工作积极性；被委派人员的综合素质还待加强，优秀的被委派人员应具有很强的综合素质，不仅需要通晓国家政策法规，还要掌握会计、审计及其他相关专业的知识，并且需要熟悉企业的生产特点和生产工艺流程。但是，现有被委派人员对于上述知识的掌握是明显参差不齐，对其进行良好的后续教育已经是迫在眉睫的事情了。

三、完善财务主管委派制

随着很多集团公司对分、子公司财务主管施行委派制，在这个过程中也发现了一系列的问题，比如：委派的财务主管滥用监督权力，不学无术业务素质低下，职业道德败坏等等。下面，结合笔者工作经历，提几条建议用于完善财务主管委派制。

（一）建立一套完善并确实可行的委派财务主管的权责制度

总公司委派的财务主管，一方面要接受总公司的领导，完成总公司布置的工作任务，监督下属分、子公司，也就是说类似于“钦差大臣”职位；另外一方面还要接受下属分、子公司单位负责人的领导，配合其他有关部门开展工作，为公司的发展提供决策建议。在这个双重身份背景下，当这二者产生矛盾的时候，财务主管要如何抉择呢？所以，一定要从制度上对委派的财务主管权、责进行明确的规定，为其正名，使其不至于因为受下属单位负责人的领导，而不敢于对企业存在的诸多问题进行上报，造成集团公司资产的损失。同样，也要对委派人员进行相应的权利限制，以免出现其滥用权利，恶意攻击他人，破坏同事间的团结。

（二）委派的财务主管人员的薪酬待遇一律由总部决定并发放，其薪酬决不能由分、子公司决定

假如委派财务主管工资薪酬由所在下属单位制定发放，那么其工作的独立性必定大打折扣，严重的甚至可能出现，财务主管和下属单位领导相互勾结，欺骗集团总部为自己牟取私利。

（三）把握好财务主管人员招聘关，坚持公平、公正原则选拔那些“德才兼备”的人员，委予重用

对那些道德败坏、业务素质低下的人员，一律不予录用，决不徇私。

（四）定期对各分支机构财务主管人员，展开全面技能岗位培训和职业道德教育，加强人才培养，争取早日打造出一支能打硬仗忠于公司的高效率团队

（五）提升集团总公司对下属分支机构财务信息的把控，使集团总部能及时知道分支机构真实财务信息，为集团公司提供抉择数据的支持

比如，目前我公司对于整个集团财务核算的软件全部统一使用用友U8软件，财务数据库服务器统一设置在集团总部。这样，总公司随时都能登录系统查看到各个分支机构的会计凭证、账表等财务信息，保证了会计信息的及时性，同时也是对分支机构财务主管的一种很有效的监督方式。

（六）集团总公司定时、不定时的到下属分支机构进行实地财务检查，提供财务指导

这样，一方面能真实了解到各分支机构的具体情况，同时也能使当地财务主管，保持一颗上进高效的心，不至于工作拖拉效率低下。并且，对各分支机构当前存在的问题，还能够及时的纠正，以免出现更大的错误。

（七）制定财务主管委派人员奖惩机制

对于，工作认真，表现突出的人员给予加薪、升职甚至给予股权激励。相反，对于玩忽职守，工作消极甚至包藏祸心的人员，坚决给予通报批评、扣效益奖金乃至辞退。

（八）聘任中介机构会计师事务所，对集团公司所属分、子公司进行内控审计以及专项审计

通过专业的会计师事务所审计，能够发现企业中的存在的各项问题，及时采取应对措施把损失控制在最小范围之内。

四、结束语

总之，集团公司实行财务主管委派制十分重要，这影响着企业会计信息的准确性、真实性，并影响着企业的决策是否正确，甚至对企业未来发展起着不容忽视的作用。所以，企业在发展过程中，应该切实地推行财务主管委派制，并且结合企业自身实际情况，不断完善财务主管委派制度。

参考文献

[1]李宏强，侯静怡.集团财务主管委派制的博弈论分析[J].会计之友，2013，（8）.

[2]蒋建清.关于集团企业推行财务负责人委派制的利和弊[J].交通财会，2006（3）.

[3]陈静.推行集团企业财务负责人委派制的探析[J].商业经济，2008（9）.

财务主管委派制度 第5篇

请欣赏：《实行会计委派制与健全单位财务制度》

在中纪委、监察部和财政部的大力倡导下，全国各地的会计委派工作正在稳步推进，不论是建立会计核算中心，实行集中统一管理，还是设立会计工作站、推行零户统管，都对治理会计信息失真和会计秩序混乱起到了明显的作用。但实行会计委派制只是改革会计管理体制、治理经济混乱的重要措施之一，还需要一些相关的配套改革和建立健全单位内部财务制度，才能使之更加完善、更具威力。

在已经实行会计委派制的单位中，笔者发现普遍存在一种错误认识，认为实行了会计委派制，单位取消了会计岗位，取消了银行账户，就没有必要进行财务管理了，甚至认为财务上出了问题责任不在单位，一切责任都应由委派会计负责，这种错误认识是违背《会计法》的，其危害性是极其严重的，因为：

一、按照《会计法》的规定，单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责，单位负责人应当保证财务会计报告真实、完整。笔者认为，实行会计委派制后，如果某个单位财务会计工作出了问题，第一责任人仍是单位负责人和单位报账员，第二责任人才是委派会计，因为单位发生的各项经济业务首先表现为各种原始凭证，而原始凭证取得、审核的第一关，首先是报账员和单位负责人，委派会计是在报账员和单位负责人审核、签字的基础上，对原始凭证的真实性、完整性和合法性进行监督。

二、各单位对外提供会计资料和财务会计报告是以单位的名义，而且单位负责人对在外提供的财务会计报告上签名盖章，单位负责人为单位会计行为的责任主体。从法理上讲，单位负责人应是第一责任人。因此，实行会计委派制并不是可以放松本单位的财务管理，相反，由于取消了本单位的会计岗位，不用操心会计的记账问题，可以腾出精力更好地抓财务管理工作。

三、从客观上讲，由于会计委派机构使用先进的会计核算软件，自动生成会计资料，大大提高了会计核算的工作效率，减少了会计人员的数量，一个委派会计可能要担任几个单位的会计工作，各个单位的性质又各不相同。因此，委派会计不可能对每个单位具体每笔业务都了如指掌，在当前市场经济秩序比较混乱的情况下，原始凭证的真实性主要靠单位把关。

为了使会计委派制工作真正起到应有的作用，笔者认为，应着重做好以下工作。

一、要建立健全内部财务管理制度

随着社会主义市场经济的不断发展，政府职能发生了很大变化，财政部门对各单位的财务管理方式由直接管理变为间接管理，因此，更需要各单位加强财务管理，建立健全各项财务制度。例如近几年管理上漏洞较大的会议费、车辆费和电话费，各委派单位要作为重点加强管理。具体要做到以下几点：一是建立和完善会议费审批制度，会前要审批会后要结算，并落实专人负责管理，对于数额较大的会议开支，应实行单位领导定期会签制度;二是各委派单位要保存和提供完整的会议费结算原始记录，以便委派会计审核和监督;三是各会议接待单位要认真执行国家的财务会计制度，从规范票据管理入手，禁止乱列乱开会议支出，对住宿费、餐费及其它费用要分开填写发票;四是对车辆费实行定点维修、定点加油、平时实行记账制，定期结算;五是对电话费实行包干，超支费用自理;六是财政、纪检监察部门要定期不定期对各单位会议费、车辆费、电话费的使用情况进行检查，同时也要对各定点会议接待单位、车辆定点维修单位的票据和财务管理进行检查，一经发现有弄虚作假、徇私舞弊行为，立即取消定点资格，并进行严肃处理。

二、要建立健全内部控制制度

内部控制是指一单位内部的管理控制系统，即为保证单位经济活动正常进行所采取的一系列必要的`管理措施，不仅包括单位最高管理当局用来授权与指挥经济活动的各种方式方法，也包括核算、审核、分析各种信息资料及报告的程序和步骤，还包括对单位经济活动进行综合计划、控制和评价而制定的各种规章制度。通过加强内部控制，建立健全各项基础管理制度和内部约束、考核、评价机制，明确相关人员的职责权限、工作规程和纪律要求，以防微杜渐，防患于未然，尽可能地减少会计违法、违规行为的发生。

三、要扩大政府采购的范围

政府采购是西方市场经济国家的通行做法，对于节约财政资金，防止腐败具有重要作用。各级财政部门要积极创造条件，不断扩大政府采购的范围，使政府采购真正发挥应有的作用。作为委派会计，一方面要求熟悉和掌握政府采购政策及其运行程序;另一方面，要积极向被委派单位宣传政府采购的作用和意义，在实际工作中，严格按政府采购公布目录所列物品实行政府采购，否则不予报销。

财务主管委派制度 第6篇

一、引言 1998年，在中纪委二次会议上，“改革会计人员,在国有企业、国有控股企业进行会计委派制度试点”成为了会议形成的决议。同年，部等部门逐步推进会计主管委派制度。对于会计主管委派制，笼统而言，是指相关的上级部门，如财政部在进行招聘后，对财会人员进行统一的调配和管理，并委派这些相关的财会人员到相关的公司从事会计监督和服务工作，下级单位不可对其工作进行干涉等。商业银行的会计主管委派制度于2002年开始采用，具体而言，这种委派制度在商业银行主要分成三种类型。第一种类型是总行对一级分行或直属分行委派财会人员，第二就是一级分行对二级分行和直属支行实行委派制度，第三是二级分行对分支机构网点实行委派制度。而其委派的对象也从上至下有各行的主管会计行长、会计经理、主管会计和稽核人员四种。这种制度对于商业银行的初期成长和发展起到了非常大的作用，但是其弊端也在逐步显现。下面我们就主要探讨下相关的利弊分析。

二、商业银行会计主管委派制的利益分析 从过去的实践经验分析，商业银行实行会计主管委派制可以有效地加大对下级机构的监督力度、提升会计信息质量、防控业务风险、提升会计人员的积极性，下面我们简要进行分析。

（一）会计主管委派制有利于加大对下级机构的监督 实行会计主管委派制，会计主管将直属于上级银行机构，而不属于下级机构管辖，这样将有利于保证下级机构业务领导权和会计监督权的分开。这避免了过去会计人员无法保证独立地位的尴尬局面，有利于充分发挥会计人员监督和规范的作用。具体而言，会计主管委派制将有利于规范下级机构的行为，减少作风腐败现象，并有利于保证国有资产的保值。首先，会计主管直属于上级机构，因此在对下级机构的会计制度的规范中将严格遵守《会计法》等相关的，并逐步规范下级机构的会计工作。由于会计主管不受下级机构的直接干涉，因此，将有效减少“小金库”现象，这样有利于堵塞管理上的漏洞。其次，在国有资产的保护上，由于会计主管薪酬等均属于上级机构管理，同时会计主管的考核也是上级机构进行的，因此不容易形成会计主管和下级机构勾结的现象，有利于减少铺张浪费现象，保护国有资产。同时，会计主管委派制度有利于提升监督的时效性和有效性。在过去的制度下，上级机构一般从定期的会计报告和其他报告中评价下级机构的行为和业绩，这种依靠会计报告发现下级机构的问题并评价下级业绩的方法存在种种弊端，例如报表已经受到粉饰、时效性差等，运用会计主管委派将有利于及时有效地通过检查下级机构会计人员的做账过程、出单过程等，发现不合理的费用和入账方式等，及时将舞弊行为控制住。在重大的问题上，也可以和相关的领导进行沟通，有利于上级机构采取措施，防范于未然。

（二）会计主管委派制有利于提升下级机构会计信息质量 当前很多的企业和银行均存在着会计信息失真的现象。银行的会计核算本应该用以向者提供正确的会计信息，如实、恰当地提供公允反映银行经营和状况。同时，如实的会计信息也将有利于内部决策者的决策。一般而言，银行存在会计信息失真主要原因在于利益因素。而会计主管委派制正好可以解决这一问题。会计主管委派制中会计主管的委派、升任、调遣、考核等均是上级机构的相关部门在负责，它让会计工作更加专业化，并且不再受到下级机构的影响，完善了会计监督工作，会计主管是作为出资人的代表和上级机构的代表对本机构的行为进行监督。在这种组织地位的保障下，会计人员的独立性得到了保证，会计工作也有了权威性。因此，这个制度一旦执行良好，将有利于解决会计信息失真和会计秩序混乱的问题。其实，目前很多银行的实践也证明了这一点。

（三）会计主管委派制有利于防控下级机构业务风险 银行业是一个以存贷业务并以从事产品为主的行业，特别是在现在越来越盛行的社会中，银行之间的相互竞争在本质上是产品和服务的竞争。但是目前很多银行机构的产品业务风险并没有得到很好的控制。这种风险主要体现在产品创新不注重风险防控和产品推向后会计处理上没有注意控制风险两个方面。会计主管委派制度的实行，会计主管也将身兼监督和服务两大功能。一方面会计主管是监督本机构的重要角色，另外一方面他也是能够为经营管理人员提供专业的服务功能。同时，由于会计主管一般受过和培训较多，经验也非常丰富，因此，这种双重的角色定位和其丰富的经验，将有利于下级机构在产品创新和会计处理上的风险防控。因此，会计主管委派制度的实行将对分行机构的风险防控提升有较大的作用。

（四）会计主管委派制有利于提升会计人员的积极性 会计主管委派制度的实行将有利于提升会计人员的积极性。首先，会计人员在经过内部的培训和教育，可以通过竞聘上岗、内部选拔等方式得到重任，这样容易让一些业务能力强、工作作风好、素质高的会计人员得到新的锻炼，也将调动起会计队伍的积极性。其次，会计人员到下级机构后由于可以独立权威地进行相关的会计工作，并且可以完善下级机构的会计基础工作，这都会提升相关人员的地位感和成就感。这种内心的满足将提升会计人员的稳定性和积极性。

三、商业主管委派制的弊端分析 虽然会计主管委派制度获得了种种的实践肯定，但是它还是有种种的弊端，特别是随着改革的深入，很多的问题也逐步体现出来，下面我们简要进行分析。

（一）在经营上，会计主管委派制不利于下级机构的独立自主经营 任何制度有利必有弊。会计主管委派制度也一样，在会计主管委派制度中，会计主管在监督本机构的会计核算工作中也干涉了经营层的独立经营权利。这主要体现在以下方面。首先，会计主管在监督会计核算的过程中，必然对经营管理层的行为产生了分权行为，而在现代企业制度中，要求现代企业必须是一个自主经营、独立核算、自负盈亏的法人实体，这其中就强调了独立核算，而在会计主管委派制度下，各个下级机构的独立核算将受到约束。其次，很多的会计主管由于和下级机构的业绩无必然的关系，会计主管就缺少以主人翁角度看下级机构，因此其主要是管理下级机构的会计基础工作的准确性，对会计和的其他功能并没有太大的关注，例如对财务中的和理财功能比较排斥，不想承担风险，这其实就不利于下级机构的发展，也影响了资金使用效率。这样最终也是对整个银行利益的侵害。

（二）会计主管委派制容易不利于组织协调，容易多头领导 会计主管委派制度的实行在实践中如果处理不好容易不利于组织的设置优化。首先，会计主管主要工作是保证对会计信息的监督和会计基础工作的检查，委派行并没有赋予会计主管太多的权力，而且由于会计主管和下级分行的经营层的思考角度不一样，这就不利于二者相互间的沟通，最终影响了二者协同效应的提升。其次，很多的会计一线人员对会计主管也有一定的戒心，无法和会计主管拧成一条绳。很多的会计一线人员由于处于上级委派的会计主管的监督下，并且会计操作人员的错误可能会让本机构受到上级机构的惩戒，同时会计操作人员和会计主管由于编制不同，所属的机构不同，因此会计操作人员对会计主管有一定的戒心。这最终将影响了这一制度的效果。再者，对会计主管的再监督体系的缺失也不利于制度效果的体现。很多会计主管是对下级机构进行的监督的角色，但是由于缺乏必要的再监督，因此这些主管容易发生受贿行为，让会计监督流于形式。另外，组织上的多头领导也是会计主管委派制度不可避免的难题。首先，在下级机构中，由于很多的会计一线人员和委派的会计主管没有一致利益，这些会计一线人员一般和本机构中的其他部门和管理层沟通较多，这让会计核算部门同时受到其他部门的影响和管理。其次，在与上级机构的沟通中，由于时间和工作量的限制，很多的委派主管无法及时和上级机构中的会计部门汇报，但是下级机构的管理层和上级机构的管理层沟通较多，容易导致下级机构的管理层利用一些机会报复委派主管，造成委派主管不仅受到会计部门的考核，还受到下级机构管理层的变相考核。

（三）在考核上，会计主管委派制在人员流动和考核指标上存在劣势 目前，会计主管的考核上主要是上级机构的会计部门进行考核。一般是以会计核算工作及会计基础工作为考核的内容。但是，目前的委派制度中人员流动较为快速，同时指标设置上也不是非常合理，这影响了考核的实现。同时，会计主管的考核指标还比较不合理。首先，会计主管的工作比较难以衡量其质量。毕竟会计主管的工作还是支持性的职能工作，因此难以从定量的方式衡量，这本身就不利于科学衡量会计主管的工作。其次，银行系统还是存在比较明显的论资排辈现象。这自然是不利于优秀的会计主管脱颖而出，最终也将不利于会计主管委派制度的实施。

银行委派会计主管竞聘演讲稿 第7篇

假若我能够竞聘上岗，我打算从以下几个方面配合做好委派会计主管一职，提高委派会计拓展工作质效，树立委派会计主管优质的形象。我的目标是：我与委派会计主管共发展。

1、加强学习，全面提高自身素质。努力学习各种新知识，适应形势发展的需要。贯彻执行好国家有关财经法规和建设银行各项财务会计规章制度及操作规程。在思想上树立主人公的观念，以全局为重，以事业为重，敢言，直言，能言，善言，将自己的才智毫无保留的贡献出来，不计个人得失，不当摆设。在工作中，维护支行形象，维护班子形象，讲团结顾大局，摆正位置，当好主角。做到“三个服从”，即个性服从党性，感情服从原则，主观服从客观。做到服务不缺位，主动不偏位，融洽不空位。让领导放心，群众满意。

企业集团财务人员委派制度的构建 第8篇

关键词：集团公司,财务人员,委派制度

集团公司应以协调、统一、效益为原则, 高起点、高标准采用先进的管理思想和管理方法来加强对集团母子公司的管理。企业集团是以母子公司为基础的复合结构, 虽然母公司是子公司的出资者和所有者, 拥有子公司的所有权, 但是子公司是一个独立的法人, 具有完整的法人财产权和完整的公司治理结构, 这一事实使母公司承担了多重代理风险和成本。委派子公司财务人员是母公司作为出资者对子公司进行监督和管理的监控体系的一个重要组成部分。母公司董事会直接向子公司委派财务人员实际上是缩短了所有者与经营者之间的代理链, 降低了代理风险和成本。

一、企业集团财务人员委派制的模式

1. 集中管理委派制。

其基本做法是:在集中财务管理权力的基础上, 对子公司的财务人员实行统一委派, 集团内部所有财务人员的人事关系、劳动保险、福利待遇均由集团直接管理。这种方式的优点:一是强化了集团公司的财权, 密切了财务人员与集团的利益关系, 财务监管职能得到落实;二是能把好财务人员进入关, 有利于集团财务人员素质的整体提高;三是有利于集团内部财务人员的调配和岗位轮换, 优化财务人力资源配置。其缺点是, 财务管理权力过于集中, 各子公司财务人员和所属企业完全脱钩, 财务人员往往会游离于企业的经营活动之外, 不利于调动各层级企业财务负责人的管理积极性, 不符合“分层授权管理”的原则, 最终影响管理的效率。

2. 资格管理自主制。

该方案是指集团公司只规定财务人员的任职资格条件, 所有下属企业财务人员的聘用在符合条件的前提下由各企业自行决定, 只报集团公司备案。对特殊情况不符合任职资格但业务能力确实强, 可胜任岗位工作的, 子公司可上报集团公司, 由集团公司按例外原则予以审批。该方案的缺点是强化了所属企业选择适合本企业需要的财务管理人员, 有利于财务人员与企业经营管理人员的协调配合。同时确保了财务人员的基本素质。其不足之处是:一方面由于财务人员自身“饭碗”和利益的原因, 很难达到集团公司对所属企业财务监管的目的;另一方面也难以对任人唯亲进行有效的控制。

3. 下管财务负责人制。

即集团公司总部只负责管理子公司的财务负责人, 实行财务负责人下管一级, 对其他财务人员授权子公司财务负责人进行管理。该方案的优点:一是有利于集团公司对所属企业的管理监控;二是符合分层分级管理原则, 提高了管理效率;三是财务负责人责权明确, 利于调动财务负责人的管理积极性。其缺点是:一是较难准确界定子公司财务负责人的责权, 易和一级子公司负责人冲突;二是集财务管理与财务监管于一身, 常使财务负责人左右为难。

二、企业集团财务人员委派制度构建思路

目前企业集团对财务人员的管理方式各有利弊, 综合各方案的优点, 可以选择以下的方案达到“运作高效、监管得力”的管理目标, 即对财务负责人实行下管一级和分层分级管理, 其他财务人员进行资格管理, 例外审批。这种模式的重点是对财务负责人的管理, 如何管好、用好财务负责人是这一管理模式成功的关键。财务负责人下管一级不是由集团公司简单地任命一级子公司的财务经理或财务总监, 它包括一系列的管理环节和管理要求, 如完善的公司治理结构、财务负责人角色的定位、职权的界定、薪酬及绩效的管理、岗位轮换制度等。

1. 完善的公司治理结构。

财务负责人委派从根本性质上不是一个财务体制, 而是一个公司治理问题, 公司治理问题就必须从公司治理入手, 完善的公司治理结构应该是在明晰产权基础上的“三权”分立, 即开成决策权 (股东大会、董事会) 、监督权 (监事会) 和经营权 (经营者) 各司其职, 相互制衡的运行机制。财务负责人不仅是公司董事会成员, 受董事会任命, 对董事会负责, 在董事会闭会期间代行董事会的财务审批和监控职能, 同时又是子公司管理层或经营班子的成员, 由子公司总经理直接领导, 组织指挥公司财务动作, 具体来说做好总经理决策参谋, 为有效的投资决策项目筹集所需资金、利用财务信息强化企业管理;子公司不再另设总会计师、财务总裁等岗位, 同时需完善内部控制制度及审计制度。

2. 财务负责人角色的定位。

财务负责人由过去的单一的监督职能转变为现在的经营管理与监管职能, 几乎是集监督权、执行权和决策权于一身, 事实上, 具有内部人及外部人的双重身份, 一味追求监督职能和母公司的利益, 可能造成子公司经营者有意抵触的情形, 从而降低子公司的决策效率, 最终伤害母公司的利益, 但是如果弱化对子公司的监控而突出作为其经营决策层成员的决策职能, 显然也违背了委派出所制度的初衷, 因此在工作中应把握好尺度, 注意两种职能的协调。

3. 财务负责人的职责与权限。

财务负责人职权的划分关系到财务负责人下管一级的正确实施。财务负责人除需具备其作为财务管理者的本身的职权外, 作为集团公司委派的监管者, 还应具有以下几方面职权: (1) 对本单位重大经济事项研究的参与权。重大经济事项包括投资与产权变动、经济合同、工程招投标、融资与提供担保抵押等。 (2) 资金联签制度的审查权。所有资金付出均须由企业负责人与财务负责人联签才能生效。 (3) 监督本单位资产营运、财务收支和执行集团公司管理政策和管理规章的情况。财务负责人对违反集团公司管理政策和管理规章的事项及可能造成企业经济损失的行为, 有权加以制止和纠正。 (4) 负责对附属公司财务负责人和本单位财务人员的配备、任免及考核, 并提出意见。 (5) 行使对子公司重大例外事件的决策处置权。

4. 薪酬的管理。

资薪奖金关系着财务负责人的切身利益, 处理的好坏直接影响到财务下一级管理模式的实效。工作中有三种管理方式:一是工资由集团公司核定, 在所属单位发放, 资金由集团公司考核发放。这种方式下财务负责人与集团公司利益关系密切, 监管比较得力, 也有利于财务负责人的轮岗调配, 缺点是资金未与所在单位经济效益的好坏挂钩, 不利于财务负责人尽职尽责地为本单位经营服务。二是工资由集团公司发放, 资金由所在单位考核发放。因财务负责人资金与所在单位经济效益挂钩, 有利于工作的主动性和能动性, 也有利于同企业负责人工作的协调配合, 另一方面, 由于财务负责人与集团公司的利益关系不够密切, 财务监督的效果也不太理想, 并且不利于财务负责人在不同效益二级企业的轮岗与调配。三是工资资金全部由集团公司。该方式强化了对二级企业的监管, 但完全削弱了财务负责人为所在单位理好财的积极性。综上所述, 笔者认为较好的方式为:工资由集团公司承担, 但对财务负责人的考核应采取集团公司与其下属公司共同实施的方式。

5. 述职、考核、岗位轮换制。

建立健全财务负责人奖惩制度及日常管理制度, 财务负责人应定期向集团公司进行述职, 年度终了应提交正式述职报告, 并由所在单位领导和集团公司主管部门签署意见, 作为考核依据。集团公司每年应组织对下属企业财务负责人的考核, 考核的内容包括会计基础工作、会计报告、公司财务管理政策和财务控制、执行集团管理政策、审计意见等方面。为加强集团公司对下属公司的财务监管, 防范和杜绝腐败行为的发生, 集团公司应建立财务负责人的定期岗位轮换制度, 轮换应考虑周期、轮换面及工作的平衡衔接。

6. 适当的人文关怀。

进行人文关怀会收到意想不到的效果, 这可以满足马斯洛需求层次中的社会尊重需求。给予财务负责人相应的人文关怀可以使财务负责人的社会尊重需求得到满足, 使财务负责人真正体会到自己的企业主人翁地位以及企业对自身的认同感, 同时也是对财务负责人劳动的一种认可。

参考文献

[1]、王录.企业集团内部实行财务总监委派制几个问题之我见.财务与会计.2001-01

[2]、冯卫东、胡兴国.对于试行会计委派制度若干问题的认识.财务与会计.2001-05

[3]、杨帅、吴国栋.谈集团公司财务负责人委派制的实施.财会月刊.2006-10