年末如何招到业务员（精选5篇）

年末如何招到业务员 第1篇

年末如何招到业务员？

业务员是每个公司都需要的人才，所需岗位虽然多，可是现在却越来越难招人，特别是年末了，大家都等着年前拼大单收年终奖过日子呢，一般不选择跳槽。那么这个时候，该如何招到业务员呢？

一、底薪+提成+激励

一般来说，业务员的工资是低底薪+高提成或者高底薪+低提成这样子的构造。

低底薪高提成的构造模式，会让人觉得该公司商品难销售，会让候选人产生一种如果没销售出去，只能拿一点点底薪还填不饱肚子的心理。而高底薪低提成的构造模式，会让一些“不适合的人”有机可乘，容易产生懈怠心理，即使我没有把东西销售出去，反正有高底薪了呀足够了。

在这个时候，都可以适当提出一些激励政策，把业务员的工资构造加多一项：底薪+提出+激励。

表明只要做出业务无论大小，都应该进行一定程度的奖励;如果没有开出单，也需要有一定的激励。不过还是要强调以下两点：

（1）底薪高提成低，就直接从底薪高、工作难度低入手;（2）如果底薪低提成高的，就从企业福利好、环境强、举例公司收入可观的业务员等等地方入手。

二、招聘渠道

很多人都问我：“招聘渠道那么多，哪个才适合我?”

小编只想说，多尝试才能找到最适合的，招聘就跟谈恋爱一样，如果你不尝试，就永远不会找到。

根据不同类型的业务员，去寻找不一样的招聘渠道。熟人介绍、发地区行业招聘贴、各种招聘平台、内部推荐、大型的人才市场、校招、招聘会等等渠道，都可以一一去选择。尝试多了，你就会发现每一个招聘渠道都会有自己的受众群体，做好记录，以后无论去到哪种类型的公司招聘，难度都会有所减小。

三、电话邀约

给候选人打电话进行面试邀约的时候，要较详细地说明岗位指责，而不是模棱两可，让候选人摸不着头脑。

业务员主要负责的工作是什么没讲清楚，销售的东西是什么没讲清楚，工资模式没讲清楚，凭什么就来面试，万一是个坑呢。毕竟业务坑太多了，很多小公司都存在零底薪高提成的情况，要注意，零底薪是不被允许的。

最好在电话邀约的时候，就要分析待遇、福利、工作内容、比同行业其他企业更好的竞争力。争取在候选人心中，赢得高位。

四、招聘业务员的面试问题：

（1）您能给我试着推销一下您上一个产品吗? 考察正常推销的流程、语言面貌、行为举止（2）您会时常跟客户保持联系吗? 常联系客户的业务员会比不联系客户的业务员更具有竞争力，与客户的接触度更强，磨合越快，也越容易把商品销售出去。（3）您觉得咱们公司产品有什么亮点? 考察候选人是否对公司产品进行一定程度的了解

如果没有了解的话，HR可以对他进行大概的解释，然后询问候选人该如何推销这类型的产品。

（4）您对于业务员这个岗位有什么看法吗? 因人而异的回答，只要正面就可以。

（5）您有了解过与我们公司相关行业的其他公司的产品吗? 了解过相关行业的产品的话，其实对销售会更加容易，毕竟会有所对比，也显示出对该行业有一定的掌控力。

年末如何招到业务员 第2篇

中国儒商，生财依靠三大 法宝：第一是人才，因为商道的本质就是投资于人，这里的“人”，主要指的就是自己的部下；第二是时机；第三是“仁”。意思是：懂得经商的人，要善于选择人才和选择时机，有了这两个因素，再加上足够的“仁”，便可以无往而不胜。可见，能干的、不易跳槽的员工对于老板和企业发展是何等重要。

猛然提到“不易跳槽”的人，给我印象是：“无能的人”、“没本事的人”，因为人往高处走，没本事才扒窝呀。可是仔细一想，中国最有能力的人不也是“不易跳槽”的人吗？比如以杨元庆为代表的联想人，以赵杰、鲁勇为代表的华为人，以及以霍建宁、周年茂为代表的李嘉诚的人。这三家企业用什么手段将一大批“不易跳槽”的人招入旗下呢？

柳传志答到：很简单，我自己是孝顺父母的孩子，而我也是“不易跳槽”的员工，于是，我刚刚担任领导的时候就招入了，“孝顺父母和长辈的杨元庆”。如今，杨元庆又招聘孝顺的员工加入联想集团，如此循环下去，“孝顺”就成了联想的员工基本操守。

其实，如果你到这三个企业的员工父母那里去看看，你会发现。这些家庭，不论是有钱的、没钱的、城市的或者农村的，这些企业的员工长辈都是物质丰盛，笑口常开，精神愉悦。因为这些企业在招聘的时候，就已经把“孝顺”作为企业文化和招聘条件。这说明，员工孝顺，他爸爸妈妈才会快乐。因为一个孝子是不会为了自己的享乐，而抛弃自己的父母；进一步分析，一个孝子参加工作以后，他会自动地把对父母的孝心，用到自己“老板”和“上司”身上，即使遇到天大的委屈，他们也不会轻言跳槽。

5年前，德国著名家居品牌欧倍德德国总部人力资源经理，委托我到贵州大山深处，去看望一位进入最后一次面试“候选人”的父母。这家德国公司老板也和我们中国老板都有一个心愿，就是招聘“不易跳槽”，“能力非凡”的员工。

结果，我用照相机记录下来的，和这位“候选人”表述的完全二样。这位30多岁的留德法学博士年收入大约是6万欧元，如果这次应聘成功他的年薪将达到20万欧元。然而，曾经砸锅卖铁将他供出来的爸爸妈妈，如今却债务缠身，尽管辛勤劳作，但依然生活在贫穷之中。他们住在破旧土坯房中，整日里唉声叹气、愁容满面，一日三餐都成了问题。这位候选人自己生活在城市的天堂，而他的爸爸妈妈却生活在地狱。

招聘结论不言自明，“这家伙是个混蛋”。

从此，这位来自贵州，生活在欧洲大城市的法学博士，好梦结束，因为他“不孝”。为此德国人一共花了2.3万民币，德国人傻吗？德国人的招聘成本高吗？

德国招聘经理说：如果一个员工对自己的父母都不愿意承担责任，那么，这个人对自己的老板也不会承担责任。如果把权力交给这种人，灾难也就降临到这家德国公司了，这种人简直就是灾星啊！由此看来，花2.3万成本将灾难挡在门外，简直是太便宜啦。

而今天我在总裁班里所见到的小老板们的想法却“刚好相反”，这也是小老板之所以成不了大老板的原因所在。

可是，“孝子”能够创造“工作绩效”？这就引导出了，上述三家企业员工的另外一种品德，就是“不花钱办事”和“花小钱办大事”。什么？什么？“不花钱办事”也算品德？下面我们做个推论。

首先，“不花钱办事”算不算这个员工很有办事能力呢？答案：没错！

第二，长期坚持“花小钱办大事”的员工是不是“忠诚”于企业呢？答案：也没错！第三，一个忠诚的员工是不是“不易跳槽”的人呢？答案：是。

基于对父母的孝顺，任正非曾动情地写了一篇文章叫“我的父亲母亲”，他写到：爸爸任摩逊，尽职尽责一生，充其量可以说是一个乡村教育家。妈妈程远昭，是一个陪伴父亲在贫困山区与穷孩子厮混了一生的一个普通得不能再普通的园丁。任正非的这篇《我的父亲母亲》，被一国外友人译成了德文、法文、日文、英文、西班牙文让员工传阅，他们认为任正非是真正的孝子。的确如此，任正非的父母是满面红光、精神矍铄、乐于助人、生活富足，儿孙孝顺。结果，他把员工是否孝顺与升迁挂上了钩，这一下激励了一批华为员工，请假回家突击给爸爸妈妈洗脚、捶背，然后写文章、发照片表达对父母的挂念。

李嘉诚说：在企业创立之初，最希望得到忠心耿耿、忠实苦干的人才，分析下来李嘉诚决定招“孝顺”的人，因为李嘉诚就是大孝子。例如：李嘉诚的心腹上海人盛颂声和潮州人周千和就是一对大孝子。他们从20世纪50年代就跟随李嘉诚。盛颂声负责生产，周千和主理财务，他们兢兢业业，任劳任怨，辅助李嘉诚创业，是长江公司劳苦功高的元勋。

霍建宁毕业于香港名校港大，也是一位孝子。李嘉诚很赏识他的人品和才学，1985年委任他为长实董事，两年后提升他为董事副经理。是年，霍建宁才35岁，如此年轻就任本港最大集团的要职，在香港实为罕见。从李嘉诚如此器重他，霍建宁的年薪和董事袍金，以及非经常性收入如优惠股票等相加，他的年收入大约在1000万港元以上。另外，霍建宁还为李嘉诚充当“太傅”的角色，肩负培育李氏二子李泽楷的职责。

与霍建宁任同等高职的少壮派，还有一位叫周年茂的青年才俊，他的父亲是周千和。1985年他被擢升为董事副总经理，很快他深孚众望，得到公司上下一致好评。周年茂外表像书生，却有大将风范，临阵不乱，该竞该弃，都能较好地把握分寸，令李嘉诚感到放心。李嘉诚的左右手，还有一个显著的特色，就是聘用了不少“洋人”，这些洋人也是孝子。有位评论家说：“李嘉诚的身边有300员虎将，其中100个是外国人，200个是年富力强的香港人。他的内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩。”也有人说：李嘉诚的事业是一批孝子和贤能老臣打下来的，而这些人是挖也挖不走的。

关于“不易跳槽”员工的重要性，李嘉诚说：一个老板打拼10年下来，如果他的身边连十几个老员工都没有，那这个老板就危险喽！这句话的意思是：老板也要忠诚于自己的部下，不能“吃独食”，对待部下要有诚意。

年末如何选择银行理财产品 第3篇

岁末年初, 市场求“钱”若渴, 闲余资金迎来一波“年末行情”, 中短期银行理财产品收益率亦将水涨船高。在理财产品逐渐成为财富管理的一种最基本配置产品的同时, 招商银行理财专家也提醒广大投资者, 购买产品前需注意三件事:第一, 明确产品是银行发行还是银行代销;第二, 在比较高收益率的同时, 需注意“高风险”的存在;第三, 首次购买理财产品需认真阅读产品说明书, 了解产品的属性, 除预期年化收益率, 还需比较产品的风险等级、理财投向、理财期限等。

年末如何招到业务员 第4篇

戴尔希望自己在去年末的行动能在新年迎来一个崭新的机遇。

2008年12月31日，消息人士透露，戴尔高管层将出现变动，全球运营总裁迈克尔·康农和首席营销官马克·扎维斯将调离现有岗位。其中，康农将在戴尔担任新职，而扎维斯将离开戴尔。据悉，这一人事变动将很快正式公布。此外，戴尔还将进行其他调整以削减开支并加强对全球运营的控制。

对于戴尔公司的这些举措，华尔街方面认为是公司创始人兼CEO迈克尔·戴尔正在修正其去年早期实施的政策，这些政策旨在帮助受困于经济衰退和激烈竞争的戴尔实现可持续增长。

戴尔发言人拒绝就此事发表评论，但他表示戴尔“正处于一段为期两年的调整过程中，这段调整对客户和公司长期发展都十分有益”。

分析师认为，戴尔在2008年12月31日宣布的重组消息表明它之前的努力成效并不明显。美国Robert Wbaird咨询公司的分析师杰森·诺兰德在2008年12月31日的一份研究报告中指出，康农的离开可能会对戴尔今后的利润率造成一定影响。他给予戴尔股票“中性”评级。

目前尚不清楚他们的职位是否将会有人接替。消息人士表示，戴尔还将调整更低层级的管理人员。

左手人事右手重组

即将离职的马克·扎维斯原先负责管理公司在消费业务和商用业务的全球营销工作，包括全球品牌、网络营销及企业传播。之前，他在甲骨文工作长达14年、他不仅帮该公司成功推广了“无数的新品”，还成功推出了创新的营销方法，将甲骨文一举打造成为市场营销方面的巨擎。

2007年4月，扎维斯被迈克尔·戴尔力邀加入，前者被寄予厚望，希望能挽救戴尔日益下滑的市场份额。可惜，扎维斯在新公司没有重现当初的营销奇迹，或者说，他没有在短时间内实现这一目标。在日益壮大的市场压力下，戴尔公司等不及了。不到两年，扎维斯黯然离开。

人员的调整一方面是因为没有达到预期成绩，另一方面也是出于成本考虑。由于金融危机，企业在计算机和信息技术上投入的减少，戴尔近期一直在大力削减成本。戴尔发言人大卫·弗林克日前表示，公司执行副总裁、采购部门主管马蒂·加尔文已经作出了退休的决定。加尔文一直负责与产品供应商之间的合作伙伴关系。对曾经依托供应链成为全球最大PC厂商之一的戴尔而言，这一职位非常重要。但在成本压力下，戴尔公司也不得不对加尔文忍痛割爱。

据了解，该公司第三财季裁减了2200个职位，与此相对应的是，当季收入下降了大约3％，其中美洲地区商用市场收入下降了8％。

除了人事调整，戴尔公司在去年底同时还宣布，将根据客户类别，而不是地区来重组其业务。

据称，戴尔的消费者业务在罗恩·加里克斯的领导下已被组织为一个全球部门，该公司创建了3个新的全球业务部门：其一是面向全球大型信息技术用户的部门，出现任全球服务总裁兼首席信息官史蒂夫·舒克布罗克领导；另一个是而向政府用户的部门，由现任戴尔美洲区总裁保罗·贝尔领导；第三个是面向中小企业用户的部门，由戴尔亚太及日本地区原总裁史蒂芬·菲利斯领导。

迈克尔·戴尔在一份声明中表示：“客户需求越来越由他们使用技术的方式来界定，而不是他们使用技术的地点，这就是为什么我们在解决他们的需要时不会让自己被地理边界限制。”

戴尔发言人表示：“我们在过去的两年里取得了长足的进步。”但是他也承认戴尔的利润和市场份额还远低于潜在价值。

走高端很难

自从2007年1月重新出任公司CEO之后，迈克尔·戴尔就开始推行成本削减和裁员的计划。目前，戴尔正尝试从一个直销电脑的厂商转变成一家重视消费者需求的多元化产品厂商。

对于戴尔公司表现出来一系列调整，美国投行Edward Jones的技术分析师比尔·克瑞尔表示：“迈克尔·戴尔已经决定把步子再迈大一点，绝不能坐以待毙。迈克尔重掌公司大权有着重要的激励作用，但是现在这种激励作用在经历一段新鲜时期后将开始减弱。”他给予戴尔股票“买入”评级。

戴尔公司强调，它可以推出大批产品来迎合各种消费者的需求，不管是对电脑一窍不通的新用户还是对硬件要求很高的骨灰级游戏玩家，都能够从戴尔这里找到所需的产品。戴尔的产品设计副总裁艾德·伯艾德表示：“我们可以用不同的方式来做，我们也能像苹果一样成功。”

戴尔的产品正在多种不同的场合出现，甚至已经出现在包括沃尔玛、百思买、Staples和Costco Wholesale等在内的全美103万家商店的货架上。同时，戴尔还与中国的消费电子产品连锁店苏宁电器签订了代销合作协议。戴尔预计中国将成为全球最大的电脑零售市场，而自己可以在此开辟第二战场。

但是，进入零售渠道也导致戴尔的利润率大幅降低，产品的平均售价…直在下跌，分析师们认为，戴尔必须弄清楚如何在掌握较少客户信息的情况下开展业务，因为以后的情况与它之前的直销模式很不一样。顾问公司Booz Allen Hamilton的副总裁兼首席营销官白瑞·杰鲁哲斯基称，戴尔以后很难再向消费者推销价格较高的高端机型。而且，通过零售店来销售电脑将使它很难迅速利用折扣来修订产品售价。

华尔街方面有观点表示，为了获得更高的利润，戴尔必须放弃夺回市场份额以及提高销售增长目标的打算。在消费者减少支出的情况下，它必须平衡调整产品战略，与苹果和索尼争夺高端产品市场，而目前戴尔的行动正离高端“越来越远”。

咨询公司American Technology Research的吴姓高级分析师表示，戴尔采取的一系列措施都要耗费大量成本，包括加强产品设计、增加有吸引力的产品功能、拓宽产品的零售范围以及充实国际业务等。他说：“这些都要花钱，他们还没有解释他们需要花多少钱，这些措施一点都不能降低成本。”此前，戴尔公司被认为是少有创新的公司，这是他们迟迟无法进入高端市场的重要原因。

当然事情也有较好的一面。戴尔也许很快就会进人流行的超便携笔记本电脑市场。虽然戴尔认为企业技术开支的环境比较令人担忧，但是其CFO布莱思·格拉登表示，公司最终仍然能够获得许多订单。

但是这一切并没有阻止戴尔股票的下滑。截至2008年12月31日收盘，戴尔股票在当年累计下跌了58％。在刚刚结束的财季里，戴尔的收入和利润均比去年同期有所减少。

建议走收购捷径

与其靠自己开拓不如走收购捷径，分析师还建议戴尔考虑用手中的资金去抄底收

购一些更有价值的厂商，那些厂商应当能够帮助戴尔深入新生的企业数据中心市场，

戴尔高管近日也表示，戴尔需要通过大型并购来刺激营收增长。戴尔CFO布莱恩·格拉登称：“并购规模不是问题，关键是能否刺激戴尔营收增长。”

1月7日，开源内容管理软件开发商Al-fresco业务开发副总裁马特·阿塞对此表示，戴尔应该考虑在软件市场进行并购，理想的并购目标是红帽、Sun或Novell。

马特·阿塞给出的原因有两点：首先，收购红帽可使戴尔顺利踏入软件市场。戴尔可以将其硬件模式应用到软件业务上，通过低成本的开发和经销赢得优势。其次，收购红帽可以让戴尔做其他软件公司尚未做的事情。例如，进一步巩固开源生态系统，为企业首席信息官提供更大价值。

戴尔是一家优秀的硬件制造商，红帽是一家出色的软件开发商，戴尔需要软件业务推动营收，而红帽需要资金来拓展操作系统和应用服务器以外的其他业务。因此，戴尔并购红帽合情合理。

微软高级副总裁鲍伯·莫格拉最近在接受采访时谈到戴尔的时候说：“他仍然是直销之王。但是电脑直销对于消费者而言价值已经大不如前了。”

戴尔存在问题有一部分原因在于其反应速度较慢。一位投资银行家表示，大约在十年之前，戴尔就希望加强自己在数据存储和技术服务等领域的实力，以便更好地同IBM竞争。他说：“向前追溯十年，IBM那时根本没有这些业务。但是戴尔的行动太慢，白白错失了机会。”

还有人认为，戴尔应将改革的步伐再迈大一点，比如与存储厂商EMC或其他商业技术厂商合并。EMC的存储业务将会大大强化戴尔同类产品的竞争力。

虽然EMC的市值超过了戴尔，但是戴尔可以凭大型企业用户销售额的增长，以及利润率的提高而在合并后的公司中占据主动，而且EMC还拥有发展速度很快的软件厂商VMware的大部分股份。

同时，投资者们希望戴尔可以停止产品降价促销的行为，那只会令戴尔的利润率受到巨大影响。当然，戴尔还必须时刻关注消费者的需求。在这个方面，戴尔与苹果和惠普之间还存在很大的差距。

如何招到顶尖销售的9步法 第5篇

当今的销售工作比以往任何时候都更具挑战，打造一支具有强大作战能力的销售团队对于企业来说尤为重要，而这一切的基础在于招聘到优秀的销售人员。

如果你曾经招聘或管理过销售团队，你可能会留意2/8法则在销售组织中普遍存在： 20%的销售人员贡献公司业绩的80%，其他80%的销售则只占公司业绩的20%。这说明什么呢?80%的销售招聘都是不成功的。有这么严重?招聘优秀的销售人员就这么难吗?

对于很多销售经理和中小企业主来说，招募、培训、管理和留住一名优秀销售人员是一件令人头疼的事。无论其中哪一环节出了问题，都可能造成高的离职率，从而直接影响企业的销售业绩。这也是一个很复杂和庞大的话题，我将在随后一些列的博客中分别探讨。 在本文，希望和大家分享搭建一套销售招聘、培养和管理的关键步骤，以帮助更多销售管理者能够立即着手实施。

第一步：拟定一份理想销售的特征描述

根据公司所处行业、销售角色，目标客户群等因素，制定一份理想销售人员的特征描述。这些特征可包括销售人员需要具备的软技巧(动力，责任感等)，硬技巧(销售和沟通技巧)以及行业、产品经验等。这一步对于识别符合公司特点的优秀销售极为关键。

第二步：制定一个销售面试流程

很多企业的销售招聘一般主要依靠销售经理自身的经验来进行， 这也直接导致了较高的`招聘失误。一个标准的销售面试流程则能够最大限度地减少招聘失误。这个流程包括需要设置几关的面试，每一关的面试人员以及面试方式等。一些更为细致的考虑甚至包括面试问题的设计，销售测试案例的准备等。

第三步：在哪寻找优秀候选人，制作招聘广告

从哪里找到和吸引符合条件的候选人，是招聘过程中重要的环节。一般包括朋友同事推荐(考虑给于奖赏)，招聘网站， 猎头， 媒体广告等方法。 公司可根据自身条件和行业特点来选择渠道，并制定有效的招聘广告。

第四步：制定合适的薪酬计划

合理的薪酬计划是销售激励机制中的最重要部分， 它可以吸引和激励新的销售人员达到最优绩效，同时还可以帮助企业留住优秀销售人员，

不合理的薪酬计划，则可能让销售团队失去士气，造成优秀销售的流失。不合理的薪酬计划，很容易就让企业在销售招聘，培训中的投入化为乌有。

第五步：制定销售指标和行为标准

除销售薪酬计划外，你还需要为每个销售人员制定明晰的销售业绩指标以及行为考核目标。这将确保每个人清楚知道公司对个人的绩效期望，同时还将成为日常管理销售团队的指南。销售人员除要完成分配的硬性销售指标外，一些行为指标如每周拜访客户数，每天电话数 等对于确保合理的结果和纪律性也很重要。需要注意的是，这些指标的制定和完善是一个不断演化和完善的过程， 会随着公司业务和市场发展阶段而变化的。

第六步： 制定销售报告流程

放羊式销售管理不但不能确保业绩的完成，更不能打造出一个优秀的销售队伍。如果你不能衡量一件事，你就不能管理好这件事。所以你需要有一套体系能够收集销售的行为和项目状况，并实时同各项销售指标来比较，以判断团队或个人是否在正确的轨迹上。CRM系统对于销售团队的很重要一个价值就在这里。

第七步： 制定新销售入职流程

当你走完了整个招聘过程，确定找到了有潜质的销售人员时，如何让新进人员快速上手，不但能够提升团队效率，也能让新人感受到公司的重视和投入。一个30天或60天的标准新人入职流程可以包括公司文化，历史介绍，团队介绍，以及销售绩效标准，报告流程等，同时提供基本的产品知识等。

第八步： 制定销售培训计划和销售支撑体系

要打造一只高效销售团队，培训和销售支撑至关重要。小公司的培训可以不像大公司一样正规，但也需要对销售人员进行持续的技巧培训和产品知识培训。此外，公司还需要营建一个完善的销售支撑体系，通常包括：销售所需要的资料和知识文档，CRM系统，销售支撑团队(产品专家，客户服务等)。

第九步： 做好管理和辅导销售人员的准备

管理好销售人员同其他员工有很大不同，你需要同时扮演导师，战友，领导，鼓励者的角色， 甚至同他们一起上前线。很多成功的销售升为经理后，并不知道如何管理和辅导销售成长，而是自己大包大揽，自己很累，销售也得不到成长。 另一些高高在上的管理者，则很少深入一线了解销售人员困难，必要时同销售并肩作战。