财务精益化管理（精选12篇）

财务精益化管理 第1篇

一、加强工程财务管理队伍, 健全工程财务管理组织机构, 为工程财务管理标准化奠定基础

公司十分重视工程财务管理人才培养, 不定期举办工程财务管理及概预算知识培训, 使会计人员不仅熟悉本专业知识, 同时对概预算管理和工程结算环节也有一定的了解, 为会计人员充分发挥监督作用提供了理论基础。为突出工程竣工决算工作在工程财务管理中的重要性, 公司成立了竣工决算领导小组, 公司主要领导任领导小组组长, 相关部门领导及专责为小组成员。

二、建立科学的工程财务管理的指标体系及目标值

为促进工程财务管理工作迈上新台阶, 公司针对工程财务管理中的关键点、难点设置相应的管理目标, 形成了工程财务管理目标体系, 目标体系及目标值如表1。

三、构建标准化体系, 明晰业务管理流程

把标准化建设作为提高管理效率和企业控制力的重要途径, 将标准化建设贯穿基建财务管理的全过程、全方位。从细、务实制定基建财务管理标准, 明晰主要业务管理流程, 并做好标准体系的实时更新和动态管理, 进一步提高财务信息精细化管理水平, 确保财务信息标准符合国家相关法律法规的要求, 符合建设“一强三优”现代公司的要求。

四、严格控制工程项目概预算

积极应用“两型一化”、“两型三新”、“三通一标”典型成果, 合理选用典型设计方案和模块, 进行工程项目初设, 通过技术比较和经济效益分析, 不断优化设计方案。施工图设计阶段实行限额设计, 建设项目投资控制在工程概算之内。概 (预) 算编制严格做到依据充分, 不能擅自增加国家没有规定的项目和费用, 不能计列与本项目建设无关的项目和费用, 在技术先进、可靠的前提下, 从设计源头降低变电站建设成本。

五、加强工程资金支付管理, 规范工程资金使用, 严把资金流出关口

对于每一笔工程款的支付, 都由工程施工部门、项目归口管理部门、审计部门、财务部门共同把关。项目用款部门应根据项目实施情况, 向财务部门报送月度资金用款计划, 经审核批准后纳入月度现金流量管理。工程预付款严格控制在合同规定范围内, 主要材料由建设单位自行采购的工程项目, 施工预付款额度原则上不超过工程价款总额的10%;主要材料由承包单位代为采购的工程项目, 施工预付款额度不得超过工程价款总额的30%;工程进度款采取工程量、工程形象进度与资金控制相结合的方式, 科学控制付款进度, 确保资金控制与工程进度相匹配, 防止出现资金沉淀或不足。施工结算审计前工程进度款支付控制在工程价款的 85%之内, 无超比例付款;工程结算款必须经审计、监理单位出具审计意见, 同时, 还要向财务部提供工程竣工验收报告、监理报告、审计报告和审计结算核定表、工程价款结算签证表。

六、及时办理资产移交、暂估结转资产及工程竣工决算工作

工程管理部门在工程竣工3日内 (且不跨月) , 向财务部门工程财务管理专责提供工程竣工验收 (投运) 报告、投资情况表、从ERP系统导出的经生产部确认的 “资产与设备一览表”。财务部工程财务管理专责收到竣工验收报告后, 按照工程管理部门提供的投资估算数及资产与设备一览表对资产估价入账。

财务部工程财务管理专责依据入账设备情况建立设备台账。工程管理部门、生产运行管理部门、财务部到现场清点设备, 与财务部登记的设备台账核对是否相符, 若有出入, 查找原因。 账实相符后, 财务部工程财务管理专责编制交付使用资产明细表, 明细表要标明资产型号、生产厂家等信息, 盖章交生产运行管理部门、工程管理部门补充相关信息并确认。 生产运行管理部门、工程管理部门填报交付使用资产明细表中资产的坐落位置、保管单位、保管人信息, 签字盖章后交财务部工程财务管理专责。财务部工程财务管理专责依据三方盖章确认的交付使用资产明细表编制竣工决算报告, 依据竣工决算报告调整原暂估资产价值, 同时向财务部固定资产专责提交竣工转资产的固定资产信息。

建设项目竣工决算报告是反映竣工项目建设成果和财务情况的总结性文件, 是正确核定新增固定资产价值、办理固定资产交付使用手续的依据。企业应及时、准确、完整地编制竣工决算, 不应以结算代替决算, 也不能以固定资产交付明细表替代整套竣工决算报表。在竣工决算批复后, 应按竣工决算批复数编制最终竣工决算报告, 并按竣工决算报告调整原入账的固定资产原值, 已提折旧按照新会计准则要求不再追溯调整。

七、实施工程项目内部控制, 强化财务稽核, 防范工程资金管理风险

开展工程项目的财务稽核, 实施工程项目的内部控制, 重点强化对工程项目的关键点和关键环节的风险控制, 采取相应的控制措施, 进一步加强工程财务决算真实性, 降低建设项目实际成本, 提高资金使用效率, 从而提高企业效益, 降低企业风险。第一, 通过对工程项目立项、概预算编制、工程合同的审核加强对工程风险的监督控制。第二, 通过对工程价款支付的方式、金额和审批程序以及对工程项目的会计核算的稽核加强对工程风险的监督控制。第三, 通过对工程量、取费和工程造价的稽核加强对工程风险的监督控制。第四, 通过对设计变更的审核加强对工程风险的监督控制。第五, 通过对竣工决算环节的控制流程、竣工清理范围、竣工决算的依据、决算审计要求、资产移交手续的稽核加强对工程财务风险的控制。

八、强化项目后评估工作, 逐步建立基建、技改、大修项目间相关联的全寿命管理模式

组织开展项目完工后的分析和评价, 其作用不仅在于总结经验、吸取教训, 为下一步更好的进行工程管理提供有效的帮助, 更重要的是分析项目后期的持续投入, 实现基建、技改、大修项目相关联的全寿命管理。工程项目竣工投运后, 计划部门应组织基建、生产、财务、审计、物资及施工等部门对工程项目进行全面的分析评价, 不仅要分析评价项目产生的预期效益, 还要分析项目后期的持续投入。基建项目完工后所形成的资产, 在后期进行技改、大修的投入也要纳入投入产出管理的范畴, 项目之间互相关联, 在所选择的设备、材料、工艺流程等方面进行综合分析, 其结果可以直接导致项目决策评价指标体系的修正和完善, 形成计划、执行、检查、控制、调整、提高的项目管理闭环, 从而提高基建项目的决策水平和投资收益。

摘要：电网建设规模的不断扩大, 要求电网建设单位必须建立一套标准化工程财务管理流程, 以适应电网发展需求。本文通过总结本单位实际工作经验, 从健全组织机构、建立科学的指标评价体系、构建标准化体系、强化概预算控制等方面对工程财务标准化管理进行了详尽的阐述。

关键词：工程财务,管理标准,管理体系

参考文献

[1].梁向红等.电力工程造价1000问[M].北京:中国电力出版社, 2006

[2].张浩等.建设单位会计实务操作指南[M].北京:蓝天出版社, 2006

[3].林晓言等.技术经济学教程[M].北京:经济管理出版社, 2005

精益化管理总结 第2篇

按照公司精益化管理要求，为了减少浪费，提高效率，增加效益，结合我单位实际，全面提升精益化管理水平，现就精益化管理工作总结如下：

一、开展岗位练兵活动

对我车间各岗位安全操作规程和危险源辨识进行抽考，以提高本岗位操作水平和辨识危险源的能力，增强员工安全意识，减少事故的发生。

二、制定“双增双节，降本增效”管控措施

为了节约成本，提高效益，制定了“双增双节，降本增效”管控措施，其中要求：加大修旧利废力度，节约用煤、用水、用电，尤其是检修时要节约材料，车间全体员工要严格按照措施执行，才能有效降低生产成本。

三、加大设备检修力度

利用夏季停炉期间检查我车间所有设备，发现问题及时处理，为冬季供暖做好准备。

四、进一步优化员工培训工作

为了使员工培训达到规范化，培训教师做好教案，并且辅助以课件教授。使培训更直观，更形象，一改以往枯燥单一的培训方式，更好地达到培训效果。

供热车间

财务精益化管理 第3篇

关键词：企业集团；精益化；企业财务管理

具体地说，精益化理念的精髓就是“精”——少投入，少消耗资源，少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”——多生产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。简而言之，精益化企业财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。本文从以下四个方面分析如何实施精益化企业财务管理的内容和做法：财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。

1.企业集团财务管理中预算“精益化”

“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的，运营规划完成之后，企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息，根据这些信息以及对企业相关成本的理解，企业便可快速完成财务预算。“精益化”的财务预算不再强调预算数据本身的精确，它要求预算管理工作做细，要求把影响企业效益的因素考虑齐全，从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时，客观评价对企业的影响，为企业经营者做出经营决策，调整企业经营策略，实现既定目标提供财务专业支持和服务。

“精益化”的财务预算是动态的，这样可以使全面预算管理达到精、细、全的标准，从而持续优化成本结构，减少无效、重复的支出，确保利润的不断增长；能更好得完善全面预算管理的指标体系，加强单项预算间的銜接；能根据生产实际修订成本定额，提高预算的可执行度；能综合分析各单位预算指标之间的内在联系，达到各单位预算的协调和平衡。

在预算管理流程设计方面，公司应制定一套完整的预算工作流程，包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节，通过这套流程，使得企业整个预算管理有章可循，提高工作效率，公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中的职责，理顺各部门的相互关系，保证权与责的一致。

公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作，财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比，通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划，适度调整经营策略，把握重点收入，成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。

财务预算要切实做到上述“精益化”需要多方面的配合，包括企业高层管理人员的重视；固定的财务预算编制流程和参与者的积极配合；对预算的相关环节和每个部门的问题进行持续不断的改进等。

2.成本管理“精益化”

精益化成本管理是构建在为客户创造价值的前提之上的，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素：

2.1成本规划

成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本的活动，也叫新产品目标成本的控制。国外资料表明，在成本起因上，80%的产品是在产品设计阶段形成的。但传统成本管理工作却并未将其作为重点，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价的高低。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程，大体上要遵循以下程序：一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本；二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；四是根据分析对比发现问题，通过价值工程和价值分析方法，研究采用降低成本的措施，保证不突破目标成本。

2.2成本抑减

“成本抑减”一词来源于西方国家，其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造，以消除和减少无效成本的管理活动，它包括检查成本花费的目的，以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。

2.3成本改善

精益化成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动，是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出；二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早(精益生产不提倡超额完成任务，而强调适时适量)；三级浪费是指制成品过多；四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早就可以减少第三级、第四级的浪费。

精益生产成本的改善有下列几种方法：一是改善制造技术降低成本；二是开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；三是依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工的自觉化是精益生产方式很重要的特征；四是采用作业成本管理。在作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值的作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

3.企业财务管理流程“精益化”

3.1“精益化”企业财务管理流程再造的原则

一是战略的原则，要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则，明确“精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求，并有针对性地、经济地提供产品和服务，为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则，要充分发挥员工的个人潜力和积极性，强调合作精神使流程发挥更大的作用。

3.2“精益化”企业财务管理流程再造的目标

一是健全企业财务管理体制，建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统，形成科学投资的决策系统，提高投资的效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护，形成专业的管理团队，严格贯彻执行财务流程再造。公务员之家

3.3“精益化”企业财务管理流程再造的内容

一是“精益化”财务流程的分析。通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程，锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造(包括优化及重构)。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合，消除或减少非增值作业，从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑，对财务流程进行重新设计。一般而言，系统优化用于短期绩效改进，风险较低，但随着时间的推移，绩效的改进程度会逐渐降低，因此，企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。

4.企业财务管理部门工作“精益化”

4.1关注外部客户

现代企业的财务部门应采用一种有效的机制，即让公司外部的客户成为重要的被咨询的对象，向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值，哪些行为造成了浪费。以一家制造公司为例，销售部门认为客户对催款单都很敏感，担心因催收账款而得罪客户，因此一般不大愿意让财务部门接触重要客户。但事实上，客户对公司急于收回款项非常理解，甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。如果财务与销售两个部门能达成一致意见，让财务部门向所有客户提供服务，并对大部分应收账款负责，销售部门只对几个关键客户的一部分应收账款负责，并定期更新财务部门负责联系的客户名单。这样不仅能提高财务部门工作的精益程度，而且事实也证明财务部门与外部客户进行直接沟通对应收账款的管理会更为有效。

4.2分析连锁反应

财务精益化管理 第4篇

笔者通过分析国有企业提升财务管理水平的必要性以及对国有企业财务管理现状剖析,对提升国有企业财务管理水平的策略作进一步的探讨。

一、国有企业提升财务管理水平的必要性

随着经济全球化、国际化发展,越来越多的国有企业迈出国门、走向世界,企业财务管理工作面临新的形势和任务。而当前全球经济复苏仍存在很多不确定因素,我国经济企稳回升的基础还不稳固、不平衡,企业经营形势仍不乐观,经营压力尚未明显缓解,且经济复苏背后隐藏的各种危机和风险对国有企业财务管理提出了更高、更精细的要求。一方面,国有企业高成长、高风险、高投入、快发展的时代特征,决定了其提高企业经济效益和运营效率的任务仍然相当重;近年国资委也进一步加大国有企业领导人的资产经营业绩责任的考核,对企业经营风险管控工作提出了更高的要求。提高企业财务管理水平,加强企业经营风险管控,保证经营管理的有效性,提高经营活动的效率和效果,已经成为适应经济全球化趋势下企业实现发展和提升管理的需要。另一方面,国有企业作为政府监管和社会监督的重要对象,审计署、国资委、财政部等有关部委对其采取了一系列措施,强化管理、考核、监督及风险管控;各级价格主管部门等机构对政策执行和成本水平日益关注,社会公众作为社会监督的力量,也对企业的行风、政风及国家政策执行开展广泛、持续性的监督,开展依法从严治企任务依然沉重。

在当前经济体制以及国有企业改革不断深入和发展的形势下,国有企业财务管理基础仍比较薄弱,投资、融资、资金、预算等管理以及专业队伍建设方面仍存在一定的差距,财务风险防范机制尚未健全,在一定程度上削弱了企业的竞争力,制约了企业的发展质量和发展速度。因此,如何结合现状,抓住机遇,科学制定企业财务管理策略,提升财务管理水平,有效防范和控制财务风险,推动企业实现可持续发展,是国有企业财务管理工作作为企业管理的重点和难点,凸显其重要性与紧迫性。

二、国有企业财务管理现状剖析

(一)财务管理基础较弱,管理体制机制尚不健全

由于国有企业治理结构尚不健全,内部人控制、政企不分等现状制约了财务管理水平的有效提升;财务管理体系建设与企业经营管理的实际需要匹配程度不高,财务管理职责、权责配比、目标定位等尚不够清晰;大部分国有企业在岗位设置、专业人员配置以及专业管理工作开展与现代企业管理要求上尚存在一定差距;财务管理重心尚未全面从狭义的核算管理到广义的投资、融资、运营全过程财务管理转移,财务管理体制难以有机运转并发挥其应有的管理作用。

(二)规范财务管理意识不强,依法经营管理理念有待提升

国有企业是中国企业的重要组成,随着国有企业依法治企工作的深入推进,规范财务管理已成为企业提升管理的一项重要内容和发展方向。但由于国有企业独特的发展环境及历史背景,大部分国有企业在重大经营决策、重大财务活动等方面缺乏严格的规章制度,内部控制不健全,财务会计基础薄弱,未能按照国家统一的会计准则与制度要求进行会计核算,加之国家对国有企业经营风险的监管虽逐年得到加强但在过程管理中仍存在一定的监管力量不足、监管不到位的情况,企业依法经营管理意识薄弱,使财务管理的重要作用在无形中被削弱。

(三)财务风险管理局限于财务层面,未实现向前端业务延伸

随着市场经济的发展和现代企业制度的健全和完善,国有企业在会计基础规范建设、财务内部控制制度健全和完善等方面取得一定成效。但其管理的目标主要停留在规范财务核算管理、健全制度化管理体系等方面,内部控制的重心更多是居于财务层面的控制管理,未将财务风险管理及风险控制点向前端业务部门延伸,未实现风险控制重点由事后监督向事前和事中转移,在规范经营行为、强化业务流程风险控制、驱动财务业务过程一体化、提高风险管理等方面存在一定差距。

(四)预算管控力度和空间有限,有待进一步拓展

预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式,是以企业发展战略为指导,围绕经营管理的全过程,采用价值和实物等多种形式,对业务流、资金流和信息流等进行整合,通过事前规划、资源分配、责任落实、监控执行和评价考核等方式服务于公司战略目标。三中全会以来,国有体制改革取得显著成效,实现了由计划经济到市场经济的转型,建立了国有企业负责人经营业绩考核机制,实行了国有资本经营预算试点,国有企业预算管理工作取得了重要突破,目前大部分企业也建立了比较完善的财务预算管理制度。但受制于国有经济管理环境的影响,国有企业预算管理仍存在不少问题,如管理体制机制尚有待于进一步健全和完善,财务预算质量有待于进一步提升,业务部门预算控制意识不够强,预算控制往往流于形式,制定了预算但缺乏对预算执行过程的监控,预算激励机制未建立健全,难以实现事前规划预测、事中执行控制、事后考核评价的闭环管理,预算的调控力、执行力薄弱,在一定程度上弱化了企业的财务管理水平。

(五)信息化建设与财务管理制度流程不匹配

当前,国有企业信息化建设在基础应用方面已较为广泛普及,财务信息化应用也得到较广推广,少数企业开始尝试建设能够覆盖企业全部业务的信息化系统。企业管理信息化经历了重会计电算化、财务一体化到企业资源规划阶段,但受企业内外因素的约束,信息化推进过程中仍存在信息化系统与现有管理制度、管理流程的要求不相匹配的情况,缺乏既懂财务、业务一体化管理又懂信息化技术复合型的专业人才,容易导致信息化系统使用效率低下,制约财务管理水平的有效提升,甚至阻碍企业财务管理的创新和发展。

三、提升国有企业财务精益化管理水平的策略

(一)科学定位管理目标,着力提升企业价值创造能力

国有企业作为关系国民经济的重要中流砥柱,财务管理的目标应始终坚持服务于企业发展战略目标,既要以价值为理念突出经济效益,也要注重企业的社会责任、社会效应。因此,国有企业财务管理在追求企业经济效益最大化的同时,要充分考虑到社会效益,使财务管理在国有企业改革中不仅仅满足于企业最优化决策,还要服务于社会经济的进步和发展,努力实现经济、社会、环境综合价值最大化目标。企业财务管理目标实施战略化管理不仅是企业财务管理工作有成效开展的基础,也是持续提升财务管理价值创造力,促进企业实现可持续发展战略目标的关键所在。

(二)加强企业文化建设,构建和谐的财务管理环境

企业文化是企业的灵魂,一个企业缺少了文化就会缺少凝聚力,就难以在市场谋发展。长期以来,国有企业形成了重过程、重人情、多变通的企业文化,财务管理理念没有在全体员工思想中得到贯彻和落实,影响财务管理秩序的规范运行。管理文化是企业文化的重要组成部分,企业应将依法治企、规范管理的财务管理理念逐步融入企业文化建设中,通过文化的传播、制度的宣贯以及思想的落地,让员工在日常生产经营过程中落实企业财务管理理念,有效提高企业财务管理与风险管理意识,进一步优化企业财务管理环境,为企业管理水平的提升奠定良好的基础。

(三)夯实管理基础,提升财务风险管控能力

良好的财务风险管理体制是企业实现科学发展的重要基础。我国加入W TO后,随着市场机制的健全和发展,市场竞争愈来愈激烈,国有企业经营风险与日俱增,国有企业风险案件频发。如2004年,中国航油(新加坡)股份公司因缺乏对投资的风险管理,导致公司出现5.5亿元巨额亏损,并向法院申请债务重组;2006年,国储局也是因为缺乏有效的内部控制手段,未将不相容的岗位进行分离,最终造成国储局巨亏3.7亿元。由于当前一些国有企业决策权与经营权未有效分离、权利制衡机制未真正形成、风险管理意识不足等现状,因此对国有企业财务管理工作提出了更高要求:企业应结合现代企业财务管理要求及自身管理特色,健全财务风险管理体系,夯实企业财务管理基础,确保管理体制有机运转。

1. 健全财务风险管理体系

结合国有企业风险管理特色,将财务风险管理体系建设融入企业风险管理体系建设中,在人员结构及管理职能上结合企业财务风险管理的要求进行完善。

2. 构筑三道风险管理防线

建立业务部、财务部、审计部联动的三级财务风险防线,一方面,在业务方面从规范制度、流程入手,强化源头的预控;另一方面,在财务方面加强审核把关、风险预警,强化过程管控。另外,在审计方面加大监督力度,特别是对重点领域的监督管理上,应强化关键环节、关键流程监控。

3. 建立常态化管理机制

坚持“抓基础、控风险、创效益”的管理理念,通过细化财务日常管理工作,规范业务核算行为,细化内控管理流程,强化财务闭环管理,有效落实各业务环节管理责任,将财务风险管理与经济业务核算管理相融合,将各环节财务风险管理融入日常财务管理工作中,建立长效财务风险管理机制。

(四)推进内控体系建设,促进财务风险控制从事后监督转移到事前预防和事中控制

内部控制是强化和规范企业财务管理的重要手段。《企业内部控制基本规范》的实施及《中央企业全面风险管理指引》的出台进一步明确了国有企业依法经营实现可持续发展的战略思路,有力促进了国有企业财务管理工作的有序开展。国有企业要大力推进内部控制建设,通过规范、优化财务业务内部控制流程,主动查找和收集企业财务管理的薄弱环节;落实关键控制,定期开展监督评价,持续改进风险控制流程等措施;建立起财务风险的事前预控、事中监控及事后评价改进的管理机制,实现全过程、动态的管理,持续提升企业财务管理水平。

(五)全面实施大计划、大预算管理,提高财务预控水平

预算管理是促进资源有效配置,确保企业战略目标实现的重要管理活动,它是企业强化财务管理的基础。企业应健全和完善全面预算管理体系,大力推行大计划、大预算管理,落实预算编制流程,实施标准成本管控;强化项目预算管理,实现预算管理范围从重要资金到所有资金、从费用性项目到资本性项目的拓展。同时,强化预算集约调控,通过对预算各明细指标的节点控制,有效地监控企业生产、经营、建设全过程活动,及时发现和处理经济活动开展过程中存在的财务管理问题,适时化解风险,实现事前和事中的有效管理和控制;健全预算的绩效激励机制,实现预算的刚性约束作用。要结合企业实际情况在投融资、资金、预算、担保等重点环节、建立有效的财务预警机制,促进财务管理工作落到实处,提高企业财务管理的预控能力,实现企业财务资源的优化配置。

(六)管理创新与信息系统深化应用并举,提高财务管理效率

企业信息化是指通过对信息技术的应用、开发和使用企业的信息资源,提高管理水平、开发能力和经营水平的过程。我国国有企业控制着国计民生的重要行业,在国民经济中居于主导地位,因此,对国有企业财务信息化问题的研究具有深远的理论意义和重要的现实意义。一方面,梳理和优化财务制度流程,结合信息化的发展规划,对当前财务制度流程进行科学改进,以更好满足信息化建设的需要;另一方面,创新与应用高度融合。对信息系统深化应用,实质上也是财务管理创新提升管理水平的重要举措,必须将财务制度流程与信息系统的深化应用相融合。应结合企业管理战略发展的需要,对信息系统的相关流程,特别是关键控制进行设置、调整与优化,进一步强化业务流程可操作性和可执行性,促进财务与业务的高度融合,在日益完善的市场经济条件下不断创新管理手段,提升财务管理效率,促进企业可持续发展。

(七)推进财会队伍专业化建设,提高财务管理能力

财务管理是现代企业实现可持续发展的重要保障,而专业化管理人才的培养是关键。因此,必须大力加强财会队伍的建设,努力挖掘和培育复合型的专业管理人才,提升国有企业财务管理质量和管理效率,为提高国有企业财务管理水平奠定坚实的基础。一方面,从增强管理意识入手,全面提高管理人员大局意识、风险意识,促进财务管理从核算到管理的转变,将管理和风险防范的意识贯穿于企业财务管理活动的全过程;另一方面,从队伍建设入手,将复合型财务管理人才的培养纳入企业人才培养规划,建立学习型、创新型的财会队伍,为企业夯实财务管理基础、健全财务管理体系、有效控制经营风险、实现健康稳定发展,做好人力资源储备,满足现代企业财务理的需要。另外,除对现有人员进行专业化管理和培训外,还应该制定人才引入规划,面向社会甚至是国外招聘优秀的管理人才,既能充实力量,又能带动企业专业化管理水平的提升。

参考文献

[1]李萌.集团财务管理研究[D/DB].中国优秀硕士学位论文全文数据库,2012.

[2]张映.集团企业财务控制体系的构建[D/DB].中国优秀硕士学位论文全文数据库,2011.

烟草专卖精益化管理 第5篇

浅析企业精益化管理

近年来，烟草行业把对标工作作为管理创一流和推行精益管理的重要抓手，结合争先创优活动，更加突出成本费用控制，充分发挥对标工作的目标引领作用。

企业实施精益化管理能有效配置和合理使用企业资源，扬利抑弊，最大限度地谋求经济效益。

一、精益化管理的内涵

精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。

丰田公司的创始人丰田喜一郎、丰田英二和大野耐一经过近的不断改革，建立起一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统――丰田生产方式。

1990年这种生产方式被美国学者研究后称为“精益生产”方式，并在全球广泛传播和应用。

这种生产方式与传统的生产方式相比，是对传统工业生产方式的巨大变革，它是在精益管理思想的指导下，以“准时制JIT”和“自动化”为支柱，以“标准化”、“平顺化”、“改善”为依托，借助“5S”、“看板”等工具形成的一套生产管理模式。

它是一种指导思想、一种工作态度、一种管理艺术，它所追求的就是“精益求精，与时俱进，善始善终”。

精益化管理中的“精”是精细，提炼去粗，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案;“益”，为效益，精益求精，效益为本，在解决问题的过程中落脚于收益。

它并不是一种固定的模式，即精益化管理是一种全新的企业管理、经营运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系。

在这一体系中，以人的精益为本是企业文化的基石，价值流是管理关注的焦点，精益求精是管理追求的目标，杜绝消耗资源但不创造价值的活动，以实现企业价值的最大化为主旋律。

二、精益管理的理念

随着经济全球化的发展，在企业生产与管理领域也进行着管理哲学和方法的进化。

企业如何认识自身弱点，运用新的科学的经营管理方法提高服务和管理水平，开拓更加广泛的目标市场，占领更大的市场份额，获取更多的经济效益，成为企业关注的焦点。

企业只有降低成本、提高生产效率、实施精益化的经营管理来提高其竞争力，精益管理理念主要表现在以下几个方面：

(一)降低成本

精益管理追求的是零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标，使企业及其产品和服务达到理想的境界。

这一理念必将成为现代企业赢得竞争的指南，也值得其它领域学习。

当前推进精益化管理，要对现有管理方式本着“不是最好，争取更好”的态度进行总体评估，然后明确各分阶段的目标，一步一个脚印地稳步推进，逐步扩展。

同时，让精益化理念融入到企业的各个环节和活动中去，努力实现自觉更新、相互协调。

(二)以人为本

人在企业管理中占主导地位，实施精益管理离不开人的认知、努力和奋斗。

人的因素贯穿于整个精益生产和管理过程中，是精益管理的主旋律。

树立“人以精益化为本”的思想，达到“和谐相处，精诚合作;群策群力，精益求精”。

而要达到“精益管理”，首先必须有一个决策民主化、科学化的求真务实过程。

强调协作精神，使员工置身于一种企业主人而非雇用者的环境中，变过去那种上下等级森严，彼此相处紧张的人际关系为上下互通、彼此尊重、互相协作的人文气氛，充分调动员工的积极性。

在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。

(三)过程管理

精益思想追求的企业管理是一个不断改进的动态过程，即追求目标一暴露问题一改进活动一追求目标，这是一个无限循环的过程。

精益思想追求的是一种持续改进的过程，逐渐逼进终极理想目标。

运用精益思想的管理者，必须保持清醒的头脑，时时刻刻处于持续改进的过程中，在这种过程中不断提高企业的管理水平和市场竞争能力。

三、企业开展精益管理的作用

企业如何合理利用资源，提高资源的利用效率，为建设节约型社会发挥巨大潜力?精益管理就是一条重要的途径。

通过推行精益管理，可以为企业节约大量的资金占用，加快资金周转速度，为企业降低经营风险，增加投资机会。

企业可以在准确理解精益管理思想的前提下，针对投入产出率这个重要指标，研究当前的成本费用率，制定切实有效的改善措施，减少浪费，增加企业效益。

(一)精益化管理有利于提高客户满意度

由于专卖体制的存在，使得作为供方的烟草公司长期占据主导地位，烟草公司利用专卖制度保持着对客户的强制性管理，很少关注客户的利益，维护并发展与客户的关系。

客户满意程度是由客户对其购买产品或服务的感受与其对所购产品或服务的预期的吻合度来决定的。

精益化管理要求以顾客需求为中心，要从顾客的立场，最大程度满足客户合理需求。

(二)精益化管理有利于企业利润的最大化

企业实现利润最大化主要有两条途径：一是提高收入，即增加产品的销售量或提高价格;二是降低产品成本。

在烟草行业现行的计划销售和统一的价格管理体制中，第一条途径很难实行，那么只有通过减少成本费用来增加企业利润。

管理的核心是通过消灭管理过程中的一切浪费来实现成本的最低化。

我们知道，企业生存发展的核心目标是赚取利润，但利润本身并不是企业竞争优势所在。

一个企业一时利润丰厚，并不能说明它的实力必然强大，真正体现企业竞争优势的是它对外的市场开拓能力和对内的成本控制能力。

(三)精益化管理有利于企业提高市场竞争力

随着中国加入WTO，《烟草控制框架公约》的逐步生效，我国烟草业如何抵御国际烟草航母、实现可持续发展问题已经引起了广泛关注。

特别是烟草实现“工商”分离之后，受烟草专卖制度保护、实行垄断经营的烟草商业企业在国际烟草企业的激烈竞争和国内产业政策调整影响下，市场竞争力是企业长期健康发展的关键。

精益化管理有利于企业规避经营和投资风险，制定正确竞争和投资战略决策。

(四)精益化管理提升企业形象

企业形象是一个企业在消费者及社会公众心目中的总体印象，是企业文化的外在表现，也是企业所拥有的最珍贵的无形资产。

从精益化管理的实践中提炼和形成的精益文化，不仅可以优化业务和管理流程，提升组织效率，降低经营管理成本，提升企业市场竞争力，同时，作为一种先进的企业文化，可以为企业塑造良好的整体形象。

精益化管理首先体现的是一种追求卓越的企业文化。

精益化管理的核心思想就是最大限度地细化工作流程、消除浪费和一切非增值活动，以最少的投入获得最大的产出，向市场提供成本最低、质量最好的产品和服务，以满足市场的需求。

企业文化重视人的价值，强调人在一切管理活动中的内在行为准则、价值观念和道德规范。

每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。

对于一个精益化管理的企业.以人的精益为本的企业文化就具有更加重要的地位。

因此，在创建和深化精益文化的过程中，应当强调企业可持续发展的思考模式，从企业设计、工作流程、客户关系管理等经营的.各层面去贯彻精益化管理理念。

四、实施精益化管理的有效措施

推行精益化管理是把精益思想贯穿于现代企业管理的诸流程和诸要素之间的整合之中，绝不是简单植入“精益思想”的理论和技术，而是要在创建精益的过程中，实现精益智慧与企业管理实际的真正耦合。

并且还要在消除各种资源浪费的基础上，夯实管理基础，规范运作，提高工作质量，持之以恒地做到循环往复、尽善尽美，但这是一个十分艰难的过程。

因此，在推行精益化管理的过程中，烟草行业还应根据自身的具体特点、自身的成长周期，具体分析并确定适合自己的应用措施。

(一)以精益营销为重点。

对于顾客而言，企业精益化管理注重寻求并维护一种长期稳定的合作关系，把长远利益放在第一位，有时甚至宁可牺牲部分短期利益。

以提高效率和降低成本为主要目标，力求指标不断优化，围绕成本、服务和效率开展定额管理，持续提升各项指标。

精益化管理就要使这些无效生产和浪费清楚地表现出来，使企业决策者和管理者动脑筋、想办法，通过改进、改良、改造和加强管理，最大限度地消除无效生产和浪费。

围绕“消除浪费、持续改善”的精益理念，建立健全消耗监控体系;只有能增加价值和附加价值的生产和管理才是有效的，不能增加价值的是无效的生产和管理、是一种浪费。

(二)注重过程管理。

竞争带来发展，竞争促使企业成熟，精益化管理就是在这样的激烈市场竞争中于20世纪90年代产生了。

通过将近20年的事实证明，正确实践精益化管理理论和方法的企业带来了巨大变化，它的主旋律就是重新思考企业的价值，企业开始从全流程的角度思考价值。

过程管理不同于目标管理，目标管理是为求目的不择手段;过程管理更加注意操作细节和行动规范,过程管理也要追求效益目标。

(三)控制成本费用。

要严密关注指标变动情况，认真研究分析指标水平下降原因，研究制订改进方案;合理安排资金使用，加强日常预算费用审批及使用控制，提高资金利用率;充分发挥预算定额标准体系对成本费用的管控作用，继续加大重点费用控制力度，不断降低整体费用水平。

(四)推进管理对标工作。

积极推动指标对标向管理对标延伸，在数据挖掘上实现突破;关注指标实现过程和指标构成要素，把指标水平改善建立在管理水平提升之上;加强各层级对标目标的上下衔接和对标指标的协调配套，逐层分解细化对标指标。

烟草企业要进一步强化设备管理精益化

引：当前，烟草企业正在深入学习贯彻党的十八大和十八届二中、三中全会精神以及全国烟草工作会议精神，稳中求进，改革创新，坚持烟草专卖制度不动摇，继续推进“卷烟上水平”基本方针和战略任务，进一步谋划和实践“三大课题”，大力提升烟草行业深化改革、科学发展、控烟履约、规范管理、干部队伍“五个形象”，努力实现今年烟草行业税利总额超万亿元的年度目标。

烟草企业需要从多个方面、各个环节努力奋斗，精益求精，实干创新，全面提升，实现目标，其中不容忽视的一个方面和重要环节就是要强化设备管理工作。

随着对产品质量稳定性、生产制造能力、成本控制能力的要求越来越高，烟草企业必须进一步加强设备管理精益化，加强设备健康管理，用精细、超前、系统的管理作风和方式抓好设备管理，探索设备经验管理向科学管理转变有效途径，切实提升设备管理水平，促进企业快速发展。

俗话说：“工欲善其事，必先利其器。”

就烟草行业企业而言，切实加强设备管理工作，始终保持设备装置水平先进性是提升行业企业总体竞争实力的一条基本经验。

这次会议总结推广了山东中烟青岛卷烟厂“六精”设备管理经验，即基础信息的精细管理、设备状态的精确预测、设备的精修管理、设备的精心保养、做好备件精算管理、建设精干的“三支队伍”(设备管理人员队伍、设备维修人员队伍、设备操作人员队伍)，明确提出要全面推进设备管理精益化。

所以，烟草企业要结合实际，进一步强化设备管理精益化，加强设备管理信息化建设，提升设备管理信息化水平，努力提高设备管理效率、实现集约管理，用较少的投入产出更大的价值，提升烟草行业形象，为建设更加规范、更富效率的中国烟草和实现中华民族伟大复兴的中国梦做出贡献。

设备管理是一项专业性很强的工作，涉及到设备购置、调试、操作、维修、保养、点检和润滑等各个方面。

设备管理是一个系统工程，涉及每项制度、每道环节、每个操作指令、每个管理者和员工。

设备管理当前面临的最主要挑战，是在既有的各类管理理论和方法的基础上，寻找一种新的方法和途径，将设备管理的知识、技术方法和信息控制能力融合在一起，并将相关的各类主要因素构建成为一个开放的控制与反馈系统，使设备在其寿命周期内各个阶段的管理都可按各自的特性有机结合在一起，由此实现设备资产投资价值的最大化和运行效能的极限化。

烟草企业要实现设备的全方位精确管理控制和运行价值(效益)的精准评价分析，采用设备管理新方法，也就是要采取以设备运行价值为目标的综合管控策略，其核心理念是提升设备的运行价值。

它提出的改进和提升设备管理效能的新方法和新路径是，以信息技术的应用为支撑，遵循“管理目标――绩效指标――业务行为――工作方法”的路径进行问题分析，采用“数据采集――数据传输――数据集成――分析与优化――应用与改进”等步骤来解决问题。

烟草企业要如同对待自己的孩子、伙伴那样对待设备，加强设备健康管理。

设备健康管理是一种人――机(主动与被动)结合的前瞻性管理，采用拟“机”为“人”、以“人”为本的原则。

其核心是，关注设备“健康”和“亚健康”阶段，保持健康状态的持久性和稳定性，研究设备动态损伤规律，设计和实施预防保健、健康评价、平衡调整、动态保养维修对策和健康保健制度，以便在全寿命周期内设备保持健康、高效、低成本运行。

设备健康由自身素质强健、防御自愈机能完善、运行和管理科学等三个方面的要素构成。

要构建设备健康评价体系，从质量、效率、稳定性、维修费用、维修工时等方面设置评价指标，对制丝设备、卷接包设备、动力能源设备进行评价，注意评价周期和评价结果应用。

要健全动态检维修体系，讲究保养润滑策略、点检策略和维修策略(比如分类“治疗”、系统“治疗”、经济“治疗”、规范“治疗”，构成设备“治疗”管理体系。

)要探讨总结设备健康管理的理念、工作思路和方法，进一步深化精益设备管理体系建设，以健康管理研究成果丰富和完善现有的管理体制、引入科学的管理方法和工具、探索从经验管理向科学管理转变的有效途径、切实提升设备管理水平;要通过自动化技术、诊断决策模型的应用，借鉴RCM(可靠性维护)、PHM(健康管理)方法，利用企业高度自动化的生产环境和数据资料，逐步筛选出适用于烟草工艺和装配水平的技术手段和数学模型，推动设备管理上水平，支撑“卷烟上水平”，为顺利实现行业20超万亿元的税利总额目标做贡献。

烟草企业要学习海尔推进全员参与TPM活动的经验。

TPM(Total Productive Maintanence)，即全员生产维修，通过全体员工参与生产维修活动，使设备性能达到最优。

在中国，著名企业海尔集团在实施TPM管理方面的做法值得借鉴。

一是TPM目标管理。

TPM目标管理是自上而下的目标管理体系，通过找准问题，明确方向和课题，确定改进目标，然后将目标层层分解到各基层部门尤其是生产现场，围绕目标进行改进。

生产现场等基层部门围绕TPM目标，建立全员参与模式，对问题进行深入分析，寻找解决问题的措施和对策，不断改进和提高效率，最终完成目标。

海尔集团通过对目标进行层层分解、对过程进行指导与控制、对结果进行量化考核，强化了全员参与意识，夯实了管理基础。

二是日常TPM活动。

海尔特别注重让生产一线员工在日常工作中牢固树立“我的设备我保养”、“我的区域我清扫”的意识，使他们自觉对生产现场的设备与环境进行保护、维持和管理。

在强调生产一线员工自主保养的同时，海尔集团并没有削弱设备检修部门的工作，而是为设备检修人员腾出更多的时间和精力，使他们能够像医生一样开展如定期检查、早期修理等工作，从而最大限度地提高设备和生产综合效率。

三是TPM设备效率改善活动。

为倡导全员参与，海尔将QC小组活动与TPM活动有机结合起来，组成设备焦点改善小组，紧紧围绕TPM目标和设备效率问题，通过有组织的活动达成改善目标。

在海尔，TPM团队活动的程序是PDCA(Plan、Design、Check、Act，即计划、执行、检查、改进)循环，它要求将每次活动所取得的阶段性成果形成标准化文件，这样就使创新成果固化为日常行为规范。

TPM焦点改善的课题主要围绕改善设备的综合效率、减少效率损失展开，具体方向包括减少设备故障、设备造成产品不良等，尤其是将重点放在重复性故障的发生上。

四是OEC活动与TPM活动结合。

OEC管理，即日清管理，是海尔独创的一套管理理论。

O(Overall)意为“全面的”;E(Everyone、Everything、Everyday)意为“每个人、每件事、每一天”;C(Control and Clear)意为“控制和清理”。

OEC管理的含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。

TPM强调全员参与，OEC强调每个人、每件事，它们的基本出发点是一样的。

所以，海尔引进TPM活动之后，就迅速将TPM和已经开展的OEC活动结合起来了。

在海尔，全员参与TPM不是一句空洞的口号，而是实实在在的行动，也实实在在变成了效益。

烟草企业要进一步加强设备管理精益化，特别是要加强卷烟生产设备管理精益化，提高经济效益。

要加强对烟草机械技术装备的现代化管理，推行TnPM管理，强化设备管理精益化，向设备管理要质量，要安全，要效益，要一切。

要统一思想，提高认识，领导重视，全员参与，形成狠抓设备管理精益化的氛围。

要强化正激励，严格负激励，提升执行力，切实把设备管理水平提升到一个新水平，确保设备完好率、设备有效作业率达到目标要求，增加经济效益。

要发挥好设备管理部门、制丝车间、卷包车间、动力车间、物资供应等部门在设备管理中的功能和作用，积极开展QC小组、单点课、合理化建议、六源清理等工作，开展设备管理创新活动，使制丝线和卷接包设备以及自动化物流系统高效、经济、安全、合理地配置和运行，提升人力、物力、财力以及人员流、物流、信息流的使用水平和确保发挥效益最大化，规范管理，科学发展，增强烟草企业自身的市场竞争能力，有力保障“卷烟上水平”，提升烟草行业形象。

总之，烟草企业要进一步强化设备管理精益化，加强设备健康管理，通过最少的设备管理投入获得最大的生产产出。

项目预算精益化管理探析 第6篇

【关键词】项目预算；项目执行；精益化管理；成效分析

一、问题诊断分析

随着财务集约化管理工作的持续深入推进，集中、统一、精益、高效的现代财务管理体系初步确立。预算集约管控平台的日益成熟与完善，财务与业务的高度集成融合，对项目预算的深化管控提出了更高的要求，项目预算管控能力仍有待进一步加强。

二、管理提升目标

1.上述问题成因分析

项目预算执行进度不均衡存在多方面的原因，有主观方面的工作不够积极主动，也有更客观方面的项目计划下达较晚、项目预算执行偏差较大、项目集中招标采购时间跨度长、项目预算执行控制能力不强、交货时间滞后于工程进度等原因。

2.管理提升目标设定

总体要求：以项目储备库为抓手做实项目预算，推进财务预算与项目预算的集成，实现预算控制投资规模，增强财务预算的资源调配功能；动态跟踪项目预算执行情况，提升预算管控水平，提高投入产出比率。建立项目预算分析制度，制订项目预算考评指标，跟踪监控和通报各专业预算执行进度，分析业务实施情况，从源头上提高预算执行的效率和质量。优化财务与业务部门、财务预算与项目预算之间的职责界面和管理流程，充分发挥财务预算的价值引领作用。

三、主要做法

1.细化全口径项目储备库管理，奠定项目预算编制基础

（1）创新管理，一分为二。为完善项目储备管理根据项目性质和资金来源不同，公司将全口径项目储备库实行“一分为二”细化管理，即细化为资本性项目储备库和成本性项目储备库，为科学提报业务需求、合理安排资金奠定基础。

（2）合二为一，数据同源。根据资本性和成本性项目性质分别制定了不同的入库标准和评分细则，将资本性项目与成本性项目“合二为一”，共同构成项目预算编制的源头与基础，确保了年度预算与综合计划、专业计划的数据同源。

2.实行预算发布统筹管理，提高项目预算下达质量与效率

（1）选择科学的项目预算下达方式，提高项目预算下达质量。采用投资总盘与单个项目相结合的预算下达方式，能够有效的提升项目预算的下达质量，既便于基层单位分项目执行项目预算，又便于公司总体进行项目预算管控。

（2）充分建立沟通协调机制，提升项目预算下达效率。公司地处东北，受季节因素影响施工建设期较短，为了提升项目预算执行进度，专业部门建立了充分的沟通协调机制，年初召开专门会议部署年度项目预算下达要求，采用预计划下达方式，提高资本性项目预算下达率。

3.创新项目预算分析手段，实行项目预算动态分析

为加大项目预算执行的动态管控与考核力度，公司创新开发和应用了日现金流量管控体系和项目预算管理辅助分析系统，提供了强大的预算分析功能，项目预算编制、上报、完成情况能够实时综合反映，形成项目预算执行偏差率的分析与考评，为预算集约调控提供了行之有效的工具，具有广泛的实用性和推广价值。

（1）以现金流量预算控制项目预算执行

全面推进月度现金流量预算精益化应用，在通过系统平台对财务支出进行总量控制的同时，实现预算管理和现金流管理，项目预算和资金支付的紧密衔接。在旬预算控制的基础上，公司进一步加大预算控制强度，以辅助核算为载体，拓展项目预算管控深度，成功搭建了日现金流量预算管控体系，实现对项目预算的可控在控。按日编报月度现金流量预算单位范围、业务范围覆盖率达到了100%。

（2）通过辅助分析系统实行偏差率预警分析

项目预算管理辅助分析系统能够提供预算执行分析、单项差异分析、收支趋势分析、综合偏差分析排名、融资分析预测、超偏差预警、数据追溯查询、自动出具分析报告等多种功能，为项目预算执行提供有效依据。其中：预警分析分为5%以内，5%～10%，10%以上三档，分别显示绿色、黄色、红色标识，黄色和红色标识要特别采取有效手段强化控制。

四、成效分析

一是通过建立资本性项目储备库和成本性项目储备库，明确了项目储备的职责分工，推动了专业项目储备库的集成和实用化、常态化应用。

二是以项目预算为起点，强化对预算的源头控制，推动预算管理向业务前端延伸，成功实现项目预算关口前移。

三是建立了涵盖编制、下达、执行、分析、考核、评价全方位的项目预算管控体系，实现了项目预算由结果控制向过程控制的转变，充分发挥了全面预算管理的执行效率和效果，项目预算集约化管控能力显著提升。

四是建立了强大的项目预算分析系统，实现了对项目预算执行情况的实时查询与分析，提高了项目预算分析的及时性、有效性。

财务精益化管理 第7篇

当前世界经济已进入了全球化和信息化时代, 信息技术作为一种新的生产力正在影响甚至改变着企业管理和经营模式, 对提高企业竞争力和推动企业健康有序发展起到越来越重要的作用。国网物资有限公司高度注重企业信息化建设, 在全面贯彻落实国家电网公司SG-ERP工程建设思想的基础上, 结合公司自身发展特色, 按照“整体规划、分步实施, 成熟业务、优先考虑”的建设原则, 扎实推进信息化建设, 先后完成核心业务系统 (即业务运营服务平台BOSP) 、SAP (成熟套装软件ERP系统) 、财务管控、企业门户、OA系统、档案系统、经法系统、邮件等信息系统建设, 为公司发展和企业战略目标的实现起到了积极的作用, 并取得了较好的应用效果。

如果单独考虑SAP系统并不考虑与前端业务系统的协同问题, 将会导致公司业务流与财务流整合缺乏信息化支撑。因此, 借助SAP系统实施的契机, 在BOSP系统已有业务处理功能的基础上, 增加自动化账务处理模块, 在完成“一本帐”的基础上, 实现SAP (成熟套装软件) 与BOSP系统的优化整合及前端业务与后期财务处理的横向集成, 已经成为公司信息化建设的一项重点研究课题。

1 公司已有信息系统建设简介

SAP (Systems Applications and Products in data processing) 是一个基于客户/服务机结构和开放系统的、集成的企业资源计划系统, 也是目前全世界排名第一的ERP软件, 可以为各种行业、不同规模的企业提供全面的解决方案。公司于2012年5月正式启动SAP系统实施项目, 历经项目宣贯、蓝图调研、流程重构、系统配置、测试、用户培训和考核等实施过程, 用时7个月的时间, BOSP系统 (业务运营服务平台) 作为公司内部管理的核心业务系统, 2009年5月开始实施, 2010年正式应用, 主要包括招标项目管理、财务管理、会务管理、涉及业务、财务、服务及技术支持等多个部门, 是一个以业务操作为主线多个部门协作的信息化协同平台。

2 SAP与BOSP集成实现自动化帐务处理的困难

通过深入研究SAP系统与BOSP系统的架构特点、主数据、接口复杂性等多方面的因素, 识别出以下难点

2.1 SAP与BOSP系统架构的差异性

SAP系统作为国际化的成熟软件, 是一个以国际通用的最佳业务实践为基础, 形成成套解决方案, 并在实际应用中进行客户化配置和开发的系统。BOSP系统是以公司业务为蓝本, 以公司的实际需求为依据, 自定义开发的个性化系统。

2.2 SAP与BOSP主数据设置的差异性

SAP系统在账务处理中没有往来单位的概念, 按照付款和收款分为供应商和客户。物资公司作为招标代理机构, 对供应商既有收款也有付款业务, 在BOSP系统中均作为供应商进行管理并记录收退款金额, 因此BOSP系统中一个供应商需求同时对应SAP系统的客户和供应商。这种结构的差异性导致SAP和BOSP集成时需要额外建立两套系统主数据的对应关系。

3 系统集成, 实现业务流与财务流的无缝衔接

3.1 总体架构设计

经过充分的业务分析以及两个系统的差异化和难点分析, SAP系统和BOSP系统集成总体架构如图1所示。

BOSP系统与SAP系统的集成通过自动化账务处理模块实现, 账务处理模块将BOSP系统的业务流数据转换成财务数据 (财务凭证或者主数据) , 通过ESB服务总线以同步的方式传输到SAP财务总账中, 并自动生成最终财务凭证, 进入SAP总账模块。

账务处理模块由主数据同步、数据对照、凭证模板维护、凭证生成、凭证审核、凭证同步、返回信息接收处理等7部分构成。各组成部分功能介绍如下:

(1) 主数据同步主要将业务流中的业务基础数据 (例如:项目信息、供应商数据等) 转化为SAP系统的主数据 (例如对应的内部订单、供应商和客户主数据) 同步到SAP系统中, 保持两套系统主数据的一致性;

(2) 数据对照主要将业务订单数据转化为财务凭证中的SAP数据编码或类型的凭证信息, 并做好两个系统间的数据对照表 (Mapping) 。

(3) 凭证模板维护是将各种业务类型对应的凭证的通用属性预先定义, 方便凭证的生成。

(4) 凭证生成是用户按照业务类型选择入账的业务单据, 由账务处理模块自动生成财务凭证, 模块同时提供生成后凭证的查看、修改等手工操作功能。

(5) 凭证审核, 用户对系统自动生成的凭证进行对账和预审, 审核无误后标识凭证单据状态, 作为待发送凭证放在待发送列表中。

(6) 凭证同步, 统一凭证发送接口, 通过自动同步或手动同步的方式, 将审核好的凭证数据传输给SAP系统。

(7) 返回信息接收处理, 是指系统接收到SAP系统返回的接收信息 (成功或不成功) , 将返回信息记录到日志中, 对于发送不成功凭证的可以重新申请同步或发送给财务人员提示同步失败信息并进行人工查错处理。

3.2 技术架构设计

BOSP与SAP通过ESB服务总线进行数据传输, 采用的通讯方式为“同步的通讯方式”,

其主要实现步骤为:BOSP系统在业务处理的过程中产生实时数据, 根据需要进行数据处理后, 将数据传送到ESB总线;ESB总线调用SAP财务模块所开放的接口, 将数据传送给SAP财务模块;SAP财务模块对传送过来的数据进行分析, 并根据数据内容进行业务处理, 针对处理的结果, 将需要返回的数据进行封装, 返回消息给ESB总线;ESB总线返回数据给BOSP。

3.3 系统集成接口实现

BOSP与SAP集成范围包括SAP凭证接口和SAP主数据同步接口, SAP凭证接口实现BOSP凭证与SAP系统财务核算凭证的单向传输, 业务内容包括标书销售确认、标书收款、标书退费、投标保证金收款、投标保证金退款、招标代理服务费确认、招标代理服务费收款、招标代理服务费退款、招标业务借款、招标业务报销等共计14类业务凭证;SAP主数据同步包括BOSP供应商数据和BOSP招标项目等辅助核算信息, 如表1。

4 自动化帐务处理应用效果

根据2013年全年财务凭证数量的统计, 通过BOSP系统账务处理模块自动生成的凭证约为2万9千余张, 占公司总凭证书的75%。账务处理模块有效的实现了BOSP系统与SAP系统的业务流与财务流的整合, 通过自动化记账, 在很大程度上规范了业务的核算流程, 有效的减少财务人员的事务性工作, 极大的提高财务与业务的工作效率。

5 结束语

随着更多系统的投运与不断深化应用, 以及公司业务的不断扩展, 将BOSP系统与SAP系统集成实现招标业务财务整合作为一项典型经验, 实现财务信息的高度集中与共享, 实现公司管理的透明化, 以透明化促进经营管理规范化, 也是公司信息化的重点发展方向。

摘要：国网物资有限公司依据国家电网公司SG-ERP工程部署实施要求, 在全面实施SAP系统过程中遇到和克服了很多的业务流重构、异构系统集成以及SAP本土化等困难, 并对相关的实施经验进行了总结。本文以SAP系统与BOSP系统集成实现公司自动化账务处理为例, 从系统集成的难点、总体架构、技术架构、系统实现等方面进行了阐述, 并对自动化账务处理的需求以及取得的效果进行了全面分析。通过SAP (成熟套装软件) 与BOSP系统的集成应用, 为公司优化整合前端业务与后期财务处理的横向集成, 提高财务工作效率和公司财务管理的规范化和精益化水平起到了重要的信息化支撑作用。

关键词：SAP,自动化账务处理,系统集成

参考文献

[1]百度百科, SAP介绍, http://baike.baidu.com/link?url=Z5lOzHpN25S29geHRpQxLL_PGi3KkY-JWi-h_hoQrV7ZvcjeknalygYizXS0udm0Dzgup_ipVuWNxyoul7JsPK.

财务精益化管理 第8篇

精益管理由最初在生产系统管理实践的成功, 已经逐步延伸到企业的各领域, 也由最初的业务管理方法, 上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入, 使股东价值实现最大化。典型的日本丰田汽车公司就是精益管理的成功案例。因此, 精益化管理它是一种意识, 是一种理念, 是一种认真的态度, 更是一种精益求精的文化。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”, 其核心就是以最小资源投入, 最少的消耗资源、花最少的时间, 包括人力、设备、资金、材料、时间和空间, 创造出尽可能多的经济价值, 为顾客提供新产品和优质的服务。

二、精益化管理在企业财务管理中运用的重要性

(一) 加大成本管控手段与措施, 使企业成本管理精益化

精益管理的理念就是以价值创造和价值最大化为目标的一种活动, 体现在财务精益管理上, 就是采取什么样的手段和措施, 使成本得到控制和持续降低, 达到企业价值最大化。要使成本控制手段达到理想的效果, 需要建立起完善的成本管控机制, 不能因产品或项目投资投产不久, 企业就要因成本问题进行设计改进, 不仅给组织生产带来困难, 也给企业造成了浪费。那么, 要解决这一问题, 首先根据企业的实际情况制定或完善适应自身的如材料管理、保管、验收、出入库、消耗制度, 成本管理办法, 预算管理办法, 资产管理办法, 资金管理办法等与控制成本有关的规章制度, 避免成本控制中的主观性和随意性, 坚持效益和效率相结合的方针, 立足内部挖潜, 强化精益化管理, 努力实现集约化、规模化、低成本运营的模式。

(二) 转变会计职能, 推行会计集中核算模式, 使会计核算体系精益化

会计集中核算是会计核算体系架构构建的一种创新管理模式, 是提升财务信息质量的重要途径, 集中核算就是将企业所有会计工作都集中在会计部门进行核算, 实行财务委派的形式, 并且确保每个会计核算主体的相对独立性。在这一模式下, 要统一核算制度, 统一核算标准, 统一资金管理, 统一税费缴纳, 统一预算编制, 统一流程运作, 使会计核算模式标准精益。

推行会计集中核算方式, 一是可以减少核算的中间环节, 同时缩短会计信息传递时间, 提高会计信息质量, 加快信息传递速度, 提高工作效率。二是使财务审批与会计监督相分离。如过去的会计机构设置是财务管理与会计核算融为一体, 财务部门负责人既是运动员也是裁判员, 在会计事项处理上经过部门负责人审签同意, 既表示符合财务制度的财务审批, 又表示符合会计处理规范的会计监督审批。这种集双重职能为一体的管理方式, 缺乏财务与会计的相互制约, 相互监督, 使单位内部的会计舞弊行为成为可能。实行会计集中核算后, 财务审批职能由单位负责人行使, 会计监督职能由会计核算中心行使, 在审批责任人和实际操作人上形成相互分离, 通过双重制约职能的建立, 使得会计信息不会失真, 经营成果真实可靠。三是转变会计职能, 使会计人员从核算型向管理型转变。随着经济形势的不断发展和外部市场环境的变化多端, 使得企业的管理层对管理会计的需求更加迫切。因此管理层对财务人员在企业的内部管理、风险控制和应对全球性金融危机等方面提出了更高的要求, 要求财务人员扮演更为重要的角色。站在财务战略的角度, 充分发挥财务管理在行业内部管理监督中的关键性作用, 科学决策, 依法理财, 依法管理, 严格把关, 提高成本费用控制水平, 加强成本费用考核来增强成本竞争力, 加强会计核算体系建设, 使其更加精益化。

(三) 运用精益化理念, 积极推行全面预算管理, 使企业的生产、经营、销售、安全效益最大化

全面预算是经营管理的重要手段, 也是企业实施目标管理的方法和重要工具, 具体包括预算编制, 预算跟踪控制, 预算分析, 预算调整等各个环节, 全面预算是企业资源最优配置、科学管理和价值最大化的一种方法。由于预算的执行涉及企业的每一个部门, 所以, 全面预算管理的控制要以各责任中心的自我控制为主体, 在财务部门的参与和监督下进行。一是预算执行监控不能有任何“盲区”和“盲点”, 真正做到精益化;二是要有健全的监控措施;三是全面预算与会计、审计、纪检等工作相结合, 形成多道安保防线。由此可见, 全面预算管理在企业管理中发挥着重要的意义, 从一定程度上说, 企业预算管理水平的高低决定了企业管理水平的高低。

因此, 要将预算精益化, 把预算跟踪分析工作作为一项常态化的工作, 财务部门专人对各月度的预算数据与实际发生数据进行对比, 通过对差异的分析和对未来经济环境的判断, 形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划, 适度调整经营的策略, 才能使企业的生产、经营、销售、安全效益最大化。

三、结束语

资本市场和市场竞争的双重压力促使企业重视财务精益化管理, 财务精益化管理水平的高低, 直接影响到企业的整体决策和企业战略规划的实现。从当前企业的财务发展来看, 逐步引入财务精益化管理, 提高企业综合竞争力, 已经显得相当必要。总之, 财务精益化管理必将代替传统的财务管理目标、内容、方式乃至整个财务管理机制, 企业要生存并持续发展, 必须加大改革与未来面临的挑战, 根据新的财务管理要求, 探索日益完善的市场经济条件下财务管理的发展与创新。

摘要：围绕精益化的内涵阐述了在现代企业管理中, 尤其是在财务管理方面, 包括企业持续盈利能力、成本管控、筹资管理、投资管理、经济增加值最大化目标等, 在原管理模式下进行创新管理, 实施精益化管理势在必行。因此, 积极推行财务精益化管理, 要做到以制度落实为核心, 提升企业执行力;以流程化运作为驱动, 提升企业管理力。在确保财务战略目标实现的基础上, 采取全员参与、全过程控制、全方位管理的方式, 来保证企业战略大目标、大环境的实现。

关键词：精益化,财务管理,运用,重要性

参考文献

[1]邵欢璟.试论精益管理与企业精神[J].江苏科技信息 (学术研究) , 2010 (10) .

[2]韦沛文.信息化与会计模式革命[M].中国财政经济出版社, 2011.

财务精益化管理 第9篇

(一) 财务管理的历史演进

一般认为, 财务管理起源于15世纪末16世纪初。当时的西方社会正处于资本主义萌芽时期, 商业股份经济的发展客观上要求企业合理的预测资本需求以及有效筹集资本, 出现了附属于商业经济管理的财务管理的雏形, 直至19世纪末。从20世纪初起, 工业革命的成功促进了企业规模的不断扩大, 生产技术的重大改进和商业活动的进一步发展。财务管理也获得了大规模的发展。王化成 (2000) 以财务管理环境为起点将20世纪财务管理的发展划分为五个阶段:筹资管理理财阶段。筹资理论和方法在这一阶段得到了迅速的发展, 也为财务管理理论的产生和完善奠定了良好的基础;资产管理理财阶段, 又可称为“内部控制财务管理阶段”, 在这一阶段, 存货、应收账款、固定资产等项目, 财务分析, 财务计划以及财务控制得到了广泛的应用;投资管理理财阶段;通货膨胀理财阶段;国际经营理财阶段。

(二) 财务管理理念的发展现状

在我国, 1993年以前的财务管理实际上是计划经济体制下的财政管理的化身, 没有独立的理财主体, 直到1993年的“两则两制”, 特别是2001年《企业会计制度》实施以后, 财务管理才真正回归到企业, 真正事先围绕市场的筹资、投资、分配等方面的现金流管理, 体现出理财的本质。郭复初教授 (2006) 从财务学的核心问题出发, 从宏观和微观探讨了现代财务与经济可持续发展的关系, 在促进宏观的可持续发展中, 构建宏观经济可持续发展的财务制度, 完善适应宏观经济可持续发展的国有资本配置机制, 在微观层面, 提高企业可持续发展的筹资、投资以及盈利和支付等财务治理能力。可见, 我国的财务管理理论研究虽然起步较晚, 但是研究主体愈加多样化, 研究内容愈加广泛, 财务管理的理念也开始逐渐成熟。

然而, 较西方发达社会, 我国的财务管理体系还有待完善, 财务管理的理念也相对落后。财务管理作为管理学的一个重要分支, 许多管理学的理论和理念也应当融入斤财务管理的研究中, 就目前而言, 我国的财务管理研究方面, 基础理论的研究占了多数, 通用技术理论、特殊业务理论和其他的领域涉及的不够全面, 这也是未来财务管理发展的一个方向。

(三) 财务管理的发展趋势

随着管理理念的更新以及实际工作经验的丰富, 财务管理, 作为管理的一个重要分支, 在其理念以及操作方面, 出现的新的发展趋势, 开始朝着高效率低能耗的方向发展, 绿色财务管理理念应运而生。财务管理的核心问题是资源的有效配置。在微观层面, 配置效率关注的是经济参与者如何使用他们所拥有的资源来最优的满足其经济需求;在宏观层面, 配置效率关注的是稀缺资源如何流向最能产生价值的地方。就目前来说财务管理的发展趋势主要有: (1) 管理理念全局化。在财务管理产生的很长一段时间内, 业界一直将财务和会计两个概念混为一谈, 在实际的企业运营中, 也一度将财务工作等同于会计核算, 财务部门的工作也只是处理一些简单的出纳、记账、结账等基础工作。随着企业规模的扩大, 以及财务管理理念的发展, 很多的专家和学者逐渐开始将财务和会计两个概念区分开来。一般的认为, 财务管理更加倾向于管理, 是对企事业单位的财务活动进行管理, 以实现企业的整体目标, 财务管理理念的发展能够推进会计核算工作的进展, 因此, 各大企业将财务管理与会计核算部门进行细分化, 有助于财务管理理念的全局性发展, 凸显了财务管理工作对于企业发展的重要性。 (2) 财务管理信息化。21世纪企业管理信息化是当今企业应对经济全球化、从事国际商务活动的通行证, 也是参与国际竞争与分工的必备手段。以信息化带动工业化, 以工业化促进信息化, 很早就已经被提升到了经济和社会发展的战略高度。因此, 作为管理的重要分支, 财务管理关系到企业的生存和发展, 更有将信息化与其管理理论相结合的必要性, 而企业ERP以及ERPⅡ的逐渐引进, 更是从实际上证明了这一点。 (3) 工作流程绿色化。随着企业规模的不断扩大, 组织层次将会日益增多, 财务部门也不可避免的面临着部门结构日益庞大, 沟通成本的日益增大, 组织效率愈发下降的问题, 使得更多的企业开始考虑对企业财务部门进行流程话的改造, 李植煌 (2008) 以财务管理流程梳理和优化为研究课题, 并以ITG公司为实践对象, 对公司的财务流程, 尤其是对会计核算、预算管理、资金管理、投资管理方面的流程进行了优化重建, 使得公司的管理水平上升到一个新的高度。 (4) 财务信息高效化。2007年实施的新会计准则, 对于我国的财务管理的方式产生了巨大的影响。例如, 新准则中处理代售固定资产的核算, 企业资产减值提取和预提费用、待售费用核算的取消等都涉及企业预算控制, 所以, 新会计准则的制定, 对于企业的预算控也提出了更为具体的要求, 另外, 新准则的基本准则和具体准则都详细规定了经济业务事项的确认、计量和报告, 这对企业财务信息的前瞻性与指导性提出了更高的要求。

二、企业财务管理精细化的演进分析

(一) 精益化管理历史演进

精益化管理理念起源于精益化生产方式, 而精益化生产方式则是对丰田生产方式的赞誉式概括。丰田生产方式是丰田公司在上世纪50年代, 陷入非常境界的实践产物。它是在大野耐一和一批丰田式生产方式的创始者在经过多年的实践后, 探索出的一条适合日本国国情的生产道路。“他是在准时、彻底消除多余和浪费的坚定、明确、坚持不谢的系统目标下融合调用了一切可调用的智慧, 在消除工厂内各种各样多余和浪费的实践中, 创造性地逐步建立起来的”。

二战结束不久, 汽车工业中主流生产模式是以美国福特公司为代表的流水线生产方式, 而日本的丰田公司, 1933年成立到1950年的十几年间, 总产量只有2685辆, 还不及福特的一天的产量, 1949年丰田汽车公司的劳动生产率是美国的十分之一。因此, 精益化的最初的认识可以大致概括为, 有效控制成本, 减少浪费, 提高生产率。丰田式的生产方式对丰田公司的生产效率提高起到了巨大的推动作用, 丰台田公司也很快占领了世界许多重要行业的有潜力的市场, 上世纪70年代的第一次世界石油危机, 使日本社会和企业界开始认识到了丰田生产方式, 丰田生产方式中的精髓开始被业界所认识。

80年代, 日本制造业开始取得世界领先地位。1982年, 丰田公司的人均年产量达到55辆, 人均年利润为14000美元, 而通用汽车的人均年产量只有6辆, 人均年利润只有1400美元, 日本的劳动生产率从原来不及美国的十分之一上升为美国的10倍左右。美国汽车在激烈的市场竞争中, 逐渐败下阵来, 面对突如其来的失败, 美国的汽车工业开始认识到, 其竞争失败的关键是美国汽车制造业中的大批量生产方式输给了丰田的精益生产方式。因此, 美国麻省理工学院的专家筹资了500万美元, 用了5年的时间进行了详尽的研究.D.ROOS、J.P.Womack和D.Jones等通过大量的实地考察和研究, 在1990年提出了精益化生产 (Lean Production) 这种新型的生产方式, 并加以传播。

1992年, J.P.Womack在其研究的基础上出版了《改造世界的机器》一书, 系统概括了丰田生产方式, 并结合MRP的管理理念, 总结出了精益生产系统, 并对其管理思想的特点与含义进行了详细的描述。4年之后, J.P.Womack又出版了《精益思想》一书, 进一步概括和总结了精益生产中所包含的新的管理理念, 在书中, 他把“精益制造”定义为包含5个步骤的流程:定义顾客的价值 (customer value) 、定义价值流程 (value stream) 、建立无间断的操作流程 (flow) 、拉式 (pulling) 生产制度、努力追求卓越, 并将其理念扩大到了制造业以外的其他领域。至此, 精益化管理理念有了较为系统全面的发展。

(二) 精益化管理的Á理论基础精益化的管理理论框架包括“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

(1) 一个目标:精益思想的核心就是少投入创造高效益, 即用较少资源创造出尽可能多的价值, 并满足客户的需求。因此, 以较少的投入使得企业价值最大化是精益化管理理论框架中的“一个目标”。

(2) 两大支柱:精益化管理的两大支柱是及时化和“自働化”及时化, 即JIT, 在精益化管理中, 这种及时化可以描述为, 通过充分了解市场需求以及企业管理目标, 及时向市场提供满足顾客需求的产品或服务, 减少一切浪费, 不断改善以获得产品或服务的价值增值;“自働化”, 其背后的含义之是丰田对人的价值的强调以及人与机器的完美结合。在精益化管理中, 这种“自働化”就很好地体现在了其“以人为本”的管理理念以及对于管理质量的全面控制上。

(3) 一大基础:精益思想的一大基础则是现场持续改善的理念。精益生产在组织、劳动力、设备三方面都表现出极高的柔性, 确保了在生产过程中对质量的监控。正如丰田公司的那句名言:“价格是可以商量的, 但质量是没有商量余地的。”精益化管理中, 持续改善的理念更应该体现在管理的全过程中, 永无止境地对尽善尽美的追求, 成为推动企业管理向着更高的境界发展的重要通道。

三、精益化管理的发展方向

(一) 精益化理念的应用领域

精益化管理理念源自于精益化生产方式, 对企业的各方面进行精益化改革, 以全方位提高企业的运作效率。它首先是对于思维的革新, 进而在产品设计、组织模式、计划、控制、供销、质量、人力资源管理等方面进行创新, 然后是硬件设施的改进, 以进一步企业效能。因此, 精益化的理念精髓就是“精——少投入, 少浪费;益——高效益、精益求精”。精益化管理从提出至今已有20年的历史, 其管理经验也已经从单一的生产方面拓展到各个领域。

(1) 人力资源管理。马田骏 (2010) 从精益生产思想出发, 分析了人力资源管理在精益生产思想下的变革和应遵循原则, 认为, 在精益思想下, 应首先把员工看成是企业重要的基石, 因此, 实施精益化的人力资源管理, 应到首先强调团队合作精神;要求员工做到一专多能;鼓励员工的创造性;提供多渠道的晋升空间, 总之, 根据精益化思想以人为本的管理理念, 在人力资源的管理上, 被提到了更加重要的位置。

(2) 供应链管理。企业的供应链管理一般分成三个方面, 供应商物流、制造物流以及销售物流。而供应链管理的精益化则应该以客户需求为中心, 对供应链中的材料采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析;根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值的行动方案。刘丹 (2007) 以中邮物流公司为研究对象, 主要对中邮物流公司精益物流的实施进行了详细的分析, 并提出了可行性方案。

(3) 精益会计。唐大鹏 (2008) 从精益思想发展的角度出发, 认为, 随着制造业企业的精益化生产的改进, 企业的会计核算流程也应该做相应的精益化的改进, 应该建立以价值流为核心的会计核算。

随着精益思想的发展, 精益化管理理念在企业运行的各个流程中得到了很好的验证, 并且从制造业企业逐步发展到了其他的各行各业。而财务管理, 作为企业管理的核心之一, 随着企业整体精益化的演进, 更应该朝着精益化的方向发展。

(二) 精益化管理的评价体系

众所周知, 精益化管理理念的核心是彻底消除多余和浪费, 以较少的投入取得较大的收益, 而从1990年美国麻省理工学院的专家提出精益生产方式 (Lean production) 算起, 精益管理已经走过了20个年头, 精益化管理的理念也逐步开始应用于企业管理的各个方面, 然而, 其评价体系并没有真正的形成。“在实际的系统构筑改善过程中、系统运转过程中还存在着系统评价的标准, 只不过有许多是存在于大野耐一等丰田生产方式专家的头脑中, 并没有提出系统化的评价指标体系, 专家就成为一种活的标准。”然而, 光有专家是远远不够的, 一套系统客观的评价体系, 将有助于企业更好的引入以及应用精益化管理方式。而很多的专家和学者也在这方面进行了很多的探讨和研究。凌国良 (2007) 在对丰田式生产方式的产生和发展进行了系统的研究之后, 从丰田生产方式的精神确立到丰田生产方式的理念思想, 再到组织、计划等17个方面提出了丰田式生产方式的评价指标体系, 并设计了丰田生产方式评价指示体系表。吉绚、刘广宇 (2007) 通过对众多汽车企业的实地考察和数据分析以及资料的查阅之后, 提出了一套综合评价指标体系, 并且创新型的利用球形模型说明其指标因素之间的联系。另外, 也有专家和学者主张, 评价精益化生产的业绩, 应该紧跟精益化实施的思路, 分为价值流和精益单元两个部分, 在精益单元部分, 采用非财务指标进行评价, 而在价值流中, 则采用财务指标与非财务指标结合的方式。

基于大量文献, 笔者认为, 精益化管理的评价指标体系可以分成两部分, 第一部分是关于精益化管理植入程度的评价。由于精益化管理理念是一种相对较新的理论体系, 企业在进行精益化管理的改革的时候, 并不能一蹴而就, 因此, 在评价精益化管理的绩效时, 应当首先建立在精益化理念植入程度的基础上。这部分的评价指标体系可由精益化管理理念在企业中的确立程度为起点, 到企业的组织、计划等管理职能的精益化改进为导向进行评价。第二部分是属于实施精益化部分的评价指标体系, 这一部分可以根据产品或是服务的流程所形成的价值流, 参照各项财务指标进行评价, 以非财务指标作为辅助评价的工具。

参考文献

精益化管理出成效 第10篇

1 加强过程管控, 确保电费无差错

电费核算和电费账务是中心工作的核心业务所在, 容不得半点差错。为了实现电费管理上的“无漏洞”, 全面推行标准化作业, 按照营销反违章评价工作的要求, 加强过程管控, 确保工作过程无违章、无差错。

(1) 建立闭环管理机制, 做到事前防范。电费异常工单的处理, 涉及抄表、业扩、计量、合同、资料管理等营销各个方面。异常闭环管理到位, 对防范营销差错的发生, 规范抄表、业扩、计量、合同、资料等营销管理起到非常大的促进作用。电费中心严格异常闭环管理, 按标准化作业要求对出现异常问题及时填制并发送异常工单, 并对核实处理结果进行督促把关, 每月在运行月报上进行通报回复处理情况, 并提出考核意见。建立了异常问题“一级处理、四级督办”的常态运行机制, 做到了电费异常的提出、回复、处理、督办、考核等全过程闭环管理。3年来, 发出异常工单70多万份, 回复处理率99.998%, 通过电费复核, 避免电费差错805次, 挽回少收电费542万元。

(2) 建立互助互防机制, 做到事中控制。电费业务工作岗位之间, 开展“互助互防”活动。电费核算员相互结对, 每个核算员每月除了完成自身的日常核算工作外, 还要一对一的相互对对方新增、变更客户的核算内容进行审核, 并且纳入当月的绩效考核;电费账务人员每月相互之间对电费账务和银行资金进行核对, 相互查找工作中存在的差错, 防止差错出门。班组通过互助互防, 对发现的差错进行详细的记录、严格的考核及通报, 将互防发现的问题作为典型案例, 组织班员集中学习, 人人结合自己的工作实际, 参与讨论, 吸取教训, 杜绝再次出现类似情况。

(3) 建立稽查常态机制, 做到事后检查。为了预防班组人员违章行为的发生, 建立了稽查常态机制, 健全了稽查工作网络。每月对专变客户的电费计算和新装、变更的专变客户进行重点检查。对检查中发现的问题, 及时进行整改与分析, 对构成违章或营销差错的行为按“四不放过”的原则进行处理, 对电费核算结果进行事后检查督办, 防止因违章和电费差错造成的影响扩大。

2 固本强基, 推进管理规范化

(1) 健全管理制度, 为规范、高效运行提供制度保障。按照湖南省电力公司和娄底电业局的有关要求, 从运行管理的实际需要出发, 建立和完善了一整套涉及电费核算管理、电费账务管理、党群管理、综合管理等方面共60多个电费中心运行管理制度, 确保了各项工作有章可循, 运行规范高效。

(2) 创新工作方法, 为提高工作质量提供技术手段。为突破传统电费复核模式, 组织开展了专变客户电费复核比对表的探讨。通过认真核对、不断收集完善客户基本信息和电量电费计算参数, 验证客户电量电费计算公式、计算模板和计算结果, 对1915户专变客户逐户建立了客户电量电费复核“比对表”, 在湖南省率先推行并全面应用。核算人员利用“比对表”, 平均每月发现异常问题上千个, 大大提升了发现电费异常及差错的能力, 规范了电费核算管理, 为杜绝或减少营销工作差错、提高营销与服务工作质量提供了有效的技术手段。

(3) 完善基础资料, 为正确核算电费提供准确依据。对每个供用电合同中的信息数据进行核对, 并每月通报专变客户合同签订、清理、完善情况, 同时指导、配合各供电单位逐户清理专变及以上客户的供用电合同, 督促各供电单位对无供用电合同或合同过期的用电客户补签合同, 对与营销信息系统不一致的合同进行完善, 提高了营销信息系统和供用电合同数据的准确性、完整性, 为正确核算电费提供准确的数据信息。

(4) 清理电费账务, 为降低电费风险提供可靠数据。牵头组织开展电费清理工作, 为搞好各供电单位电费账务的清理工作, 对电费账务清理的内容、清理的方法及操作流程、注意事项进行了详细的安排;指导、帮助各供电单位完成了多年以来曾查明的帐销案存电费, 做到账实相符, 通过清理, 打开了多年未清的电费“欠费包”, 电费数据不断完整清晰, 有效地降低了电费风险。

3 强化执行, 推行作业标准化

(1) 严格按标准化作业, 确保电费核算、账务质量。为了规范电费业务作业人员的作业行为, 按照湖南省电力公司《电费业务标准化作业指导书》的要求, 对18类电费核算业务和17类电费账务业务全面实行标准化作业。核算人员严格按标准化作业要求, 认真审核每个客户用电的异常情况, 并督促处理异常工单及时到位, 确保了电费核算的准确性。账务方面严格实行电费账务标准化作业, 按规定及时到银行取回单并准确销账到户, 加强了资金的集中管理, 严格承兑汇票管理流程, 按月对电费发票使用情况进行核查。做到工作事事有标准, 事事按标准操作, 确保了电费核算、账务工作质量的提高。

(2) 建立运行分析月报, 确保工作质量在线监控。建立了电费中心运行月报制度, 以营销信息系统为平台, 加强对电费业务各环节的工作质量的统计、分析、通报工作。每月对各供电单位的抄表质量、电费回收、客户用电异常及其处理回复等情况进行统计汇总和核实。按月通报各项指标完成情况和工作质量结果, 分析存在问题的原因, 提出改进工作的建议, 并及时为考核电费管理工作提供数据, 确保电费工作质量的在线监控, 有力促进了各供电单位营抄工作质量的提升。

(3) 预警电费回收风险, 确保电费资金颗粒归仓。建立了电费回收月度预警常态机制。每月25日开始全面启动电费回收双预警, 一是对电费发行情况实行预警, 督促及时处理异常工单, 确保电费及时发行;二是对新欠电费1万元以上的客户发出预警, 督促各供电单位及时催收。对进入预警名单的电力客户逐户采取应对控制措施, 避免风险扩大和蔓延, 确保预警工作能快速反应, 有效落实。每月月末, 协助市局对各供电单位电费回收落实情况, 进行跟踪督促, 确保了电费按月足额回收, 实现了电费风险识别、风险分析、欠费预警和风险防范的闭环控制。电费回收也由以前年结零上升到了目前的月结零。

(4) 落实专业化管理。指导并督促各供电单位及时完成客户电费的年度对账、电量定比定量的核定、供用电合同的续签或修订、电量电费异常处理及抄表管理等各项工作。协助各供电单位减少电费管理方面的违章行为的发生。实时监管营销经济指标及相关工作质量, 按月对各项指标与工作质量进行统计、分析, 及时、准确提供各项指标与工作质量的考核数据, 确保电费管理到位。

4 以人为本, 推动作风准军事化

(1) 加强队伍建设, 实施准军事化管理。开展每周一晨训, 对全体员工开展基本军事技能训练, 从细微处规范员工行为, 培养了员工自觉遵章守纪的意识、团队意识、服从意识。

(2) 注重计划培训, 专题教育强基础。加强培训管理, 健全了培训网络, 重点抓好计划培训的实施, 制定年度、月度培训计划, 把加强员工的技能培训, 作为培训工作的重点, 按月开展专题培训, 强化基础, 做到了培训有计划、有实施、有分析, 将培训工作纳入绩效考核。平均每年培训项目超过50个, 培训人数超过500人次, 全员培训率达到100%。

(3) 借助技能比武, 激励先进促后进。把参加湖南省电力公司现场培训竞赛作为提高员工素质和工作效率的重要途径, 全力以赴投入到比赛中。一是制定了详细的现场培训竞赛工作方案, 对电费核算竞赛进行周密的部署, 对正常的本职工作和竞赛培训进行科学的安排, 确保所有核算人员有足够的时间参加竞赛培训;二是进行基础知识和系统操作相结合培训, 使每个电费核算人员的专业知识和系统操作水平得到进一步的提高;三是出台竞赛奖惩办法, 激励先进鞭策后进, 形成“比、学、赶、超”浓厚的学习氛围。凭着扎实的基本功和精心的准备, 娄底电业局电费管理中心在2010年湖南省现场培训竞赛中取得了电费核算专业团体第一名的好成绩。

5 实中求新, “三个试点”创特色

(1) 圆满完成电费管理相关标准、制度的起草。2007年, 湖南省还没有统一的电费管理中心验收办法, 为推动全省电费管理中心标准化建设与运行, 湖南省电力公司营销部委托娄底电业局起草了《湖南省电力公司电费管理中心建设验收评价办法》、《湖南省电力公司电费管理中心标杆单位考核标准》、《湖南省电力公司电费管理中心运行评价办法》、《湖南省电力公司标杆班组考核标准 (电费核算班、账务班) 》、《国网公司班组建设标准 (电费核算班、账务班) 》等一系列电费管理规定、办法, 得到了湖南省电力公司领导的高度认可, 并在湖南省推广。

在湖南省电力公司营销部的指导下, 娄底电业局又勇于承担起草标准化作业指导书的重任, 编写了长达10余万字、并附加630多个操作界面的2008版《电费管理标准化作业指导书》、《营销信息系统标准化作业指导书》 (抄表核算) 部分、2010版《电费管理标准化作业指导书》 (抄表、催费、账务、票据部分) , 在湖南省率先推行并全面推广应用。

(2) 圆满完成存案电费系统的试点开发。长期以来, 电费一直存在账销案存电费与陈欠、当年新欠电费“混账问题”, 存案电费系统旨在解决这一难题, 它是账销案存电费实现明细化、走向专业化管理的必由之路。受湖南省电力公司委托, 娄底电业局积极组织人员试点开发建设“存案电费”管理系统, 并于2009年通过了湖南省电力公司的验收并全面应用, 推动了存案电费的清理工作, 做到了存案电费数据“账实相符”, 该项目在湖南省推广应用后, 对促进账销案存电费的管理, 提高企业的经济效益, 降低企业的财务管理风险具有重大意义。该系统成功运行以来, 娄底电业局收回帐销案存电费587万元, 同时经湖南省电力公司全面推广应用后更创下了1亿多元的巨大效益, 该项目获得了2009年度湖南省电力公司合理化建议、经济技术创新优秀项目一等奖, 并成了该公司同业对标典型经验。

(3) 圆满完成营销信息化系统的试点建设。湖南省电力公司把娄底电业局电费管理中心作为SG186营销业务应用系统电费部分试点单位。按照安排和要求, 用半年左右时间完成编写了SG186系统中电费账务、核算部分系统操作说明书 (长达16余万字并附加350多个操作界面) ;编写了798个典型电费计算说明书, 圆满完成了三轮电费试算计50万户次核算工作, 及时提交了试算结果并提出需求督促功能实现, 为湖南省电力公司营销信息化系统成功上线运行作出重要贡献。

电能计量精益化管理思考与探索 第11篇

关键词：电能；计量；精益化管理；思考；探索

电网公司在中国的社会建设和经济发展中有着非常重要的促进作用，而且电能也是人类生产生活中不可或缺的能源，在当今时代下，如果没有电能的话，那么人类将无法生存。在时代发展的推动下，电能计量资产全寿命管理和使用电能情况统计系统的全面应用情况下，电能计量精益化管理在国家电网中的应用对于其自身管理水平来说有着非常重要的促进作用。伴随集约化、智能化、现代化、科技化、精益化的管理要求日益加深，电能计量精益化管理也有了更高的要求，因此，电网公司就一定要对其进行有效的思考和探索，进而不断提高电能计量精益化管理的水平和能力，促进电力企业健康发展。

1 电能计量精益化管理工作应将制度进行具体落实

首先，电网公司应针对进行计量工作的人员对电能计量通用制度、应用技术的指标、实际工作中规范化指导文件、电能计量工作的经验等进行具体的培训和落实，使电能计量工作人员能够对相关的计量管理系统进行学习和理解，使其中应用的管理理念能够保持一致。其次，电网公司还应该运用省级计量中心的纵向管理能力，对电能计量工作的具体开展进行实时监控，出现问题时加以提醒，对相应的工作进行监督和指导，此外，还应该提高电能计量精益化管理中各个工作的衔接性，这样才能够充分展现出计量中心集约化的工作能力。最后，还应该要求各级供电企业应根据自身的实际情况，对电能计量全寿命周期管理的实施标准进行设定，并在这其中，应把管理制度、应用技术指标、工作责任、风险规避办法和考核标准等进行统一确定，并将这些直接落实到工作在一线的人员头上，进而保证电能计量工作能够更加规范化和标准化，使电能计量工作的责任系统处于闭环管理状态，提高电能计量精益化管理水平[1]。

2 提高风险意识，对电能计量的全过程进行精益化管理和控制

2.1周密分析科学安排，防范物资供应风险

首先，應对电能计量使用的各种设施设备进行具体分析，并对检测机制、设备运行和维护、仓库储存和管理、配送等进行有机配合和协调，进而使计量中心能够进行科学的生产管理方式。其次，还应定期对检定台体以及机器人进行完善和创新，进而提升检定台体的现代化水平和工作效率，并对在工作中出现的问题进行良好的解决，对其中的异常情况采取应急措施处理，保证物资供应不足的情况对电能计量工作造成影响。最后，还应该对仓库中的物资进行动态管理，保证物资存量满足工作需求，而且还应该预防物资出现积压的现象[2]。

2.2 推进业务支撑能力建设，防范质量风险

首先，应提高对计量设施设备制造厂的检查，而且还应该增加突击检查的次数，这样才能够实时掌握供应商的真实工艺水平，将计量设施的质量在根本上进行控制，对重点使用的设施设备进行有效的检查和核验，并在这个过程中加强管理，提高检查的标准化和规范化，而且在具体检查的时候，应严格按照相应的标准进行，对故障智能表的鉴别和分析工作应予以重视，提高运行设备质量的监管能力和控制水平，进而保证质量风险的产生概率偏低。其次，对电能计量系统应进行不断的完善，对各种数据的结构进行提高，进而使电能计量工作的业务支撑能力有所上升。

2.3 强化计量监督，防范业务执行风险

首先，应时隔一段时间进行一次供电企业电能计量工作的监督检查工作。安排专门的人员对计量班组、库房、现场等进行工作指导和检查，并将最新的管理标准进行深入，使供电企业能够良好地解决存在的问题和不足，进而提高相关工作的规范性。其次，计量中心还应该每个月到计量工作的现场进行监督和检查，查验实际工作人员是否按照相应的规范标准进行工作，并对其不对的地方进行有效提醒和指导，进而使计量现场的工作质量有所提高[3]。

3 创新思维，应用新技术，提升技术支撑能力

目前我国电能计量工作基本已经实现信息化管理，但是还应该对其进行不断的研究和创新，并对全新的技术进行应用，对于重点工作内容和系统更应该不断将新技术结合进去，进而提高电能计量工作的监控能力和跟踪能力，加强电能计量系统和相关设施设备的现代化水平。在进行实际工作的过程中，工作人员还应对自身的思维进行不断的创新，采用多种工作方式，进而提高电能计量工作的灵活性，保证电能计量工作有充足的技术支撑能力[4]。

4 结语

综上所述，电网公司想要不断提高电能计量精益化管理的水平，就一定要将工作在电能计量资产全寿命周期管理上开展，还应健全电能计量管理制度，设定科学的计量管理标准、应用技术标准以及工作标准，将与电能计量相关的规范制度进行具体的落实和实施，进而使电能计量精益化管理能够实行闭环管理模式。除此之外，还应该针对全新的技术进行应用，对信息系统的收集能力和分析能力进行不断地完善和创新，促使电能计量精益化管理工作能够在完成业务以及对运行情况进行监管的情况下，还能够对具体工作的风险性进行评估和预警，进而不断提高电能计量精益化管理的能力和水平。

参考文献：

[1]尤惠敏.电力营销中电能计量自动化系统的应用[J].电子世界，2015（23）：147-148.

[2]井晶，李昊旸，毕潇昳.谐波对电能计量的影响与对策研究[J].科技展望，2016（02）：189-190.

[3]何盈.电能计量中智能技术的应用探析[J].企业技术开发，2015（35）：201-202.

电力企业精益化管理研究 第12篇

随着社会的科学技术的不断发展和社会的不断进步, 世界经济一体化的格局也在这样一个过程当中逐渐形成, 企业在进行生产和运营管理的过程当中也就需要切实的适应这样一种客观的变化状况。在长期的发展过程当中, 主要出现了两种应用相对比较广泛且效果比较良好的管理方法来, 也就是精益生产和六西格玛。在这其中, 精益生产这样一个概念主要是来自于日本丰田, 且经过长期的发展已经成为了一种普遍应用的管理哲理并在各个行业内进行传播和应用。而六西格玛则是起源于摩托罗拉, 最初出现的目的是希望能够较好的降低缺陷, 同样是在发展的过程当中得到了相当良好的发展。通过上文中的分析和说明我们就可以看到, 虽然说精益生产和六西格玛从本质上来讲有着完全不同的管理哲学以及方法, 但是其知识集却是相互的补充与交差的, 正是因为这样, 才提出在对企业的生产与运营进行管理的时候将其相辅相成的加以利用。

2 精益化管理的机制设计

2.1 分层管理的机制

在电力企业的精益化管理过程当中, 所谓的分层管理机制实际上就是指在进行管理的过程当中将公司的管理分为统管项目和基层自主管理项目这样两大类, 且在管理工作进行的过程当中各个管理层的职责和工作还在一定程度上有所区别, 具体来说, 公司的统管项目往往是由公司精益化管理办公室来负责推进, 而自主项目则是由各个基层单位内部的精益办来进行必要的负责和实施。

2.2 立项评审制度

在电力企业精益化管理过程当中, 立项评审制度的建立主要是希望企业内部的各项审查工作能够按照科技项目管理流程来有条不紊的进行。在进行管理的过程当中, 很重要的一点就是要以公司本身的战略目标以及部门的预算来作为最重要的指导意见, 在此基础之上进行集中的策划与管理, 以这样一种良好的管理状态来保障和形成选项指导意见下发到各个单位内部去。各个基层单位在工作进行的过程当中也需要根据选项指导意见来切实的提出候选项目, 公司的精益化管理推进办公室同样需要组织相关方面的业务专家来对候选的项目进行评估和筛选, 一旦在评估和筛选的过程当中发现立项不符合公司发展的基本战略思想的话就需要予以排除。

2.3 过程监控机制

所谓的过程监控机制, 实际上也就是在进行精益化管理的过程当中实施分层级的管理方式, 在管理的过程中还专门的聘请一些咨询公司的人员来对项目进行定期的指导工作。一般情况下, 就要求项目的实施必须按照定义、测量、分析、改善以及控制这样一个过程和途径来进行。在项目推进的过程当中, 电力公司的精益化管理推进办公室还需要定期地对项目进行专业化的管理, 并在管理的过程当中按照项目的进度以及安排进行有效的评审。

2.4 成果推广机制

成果的推广机制则主要是强调在项目完全完成以后, 项目组在提交结项申请书、工作报告以及技术报告等文档的时候公司科技信息部门相关的专家来对整个项目实施结项的评审。在结项超过一定的时间以后, 公司精益化管理办公室还应当对项目进行必要的后评估, 这主要是希望能够推广和应用价值项目成果, 并在整个公司范围内予以良好地宣传和应用。

3 精益化管理的人才建设

精益化管理的人才建设主要是为了鼓励广大员工参与六西格玛运营的积极性, 在进行精益化管理人才建设的过程当中, 就可以设立一个独立的人力资源培训体系来, 在这样一个培训体系当中, 将员工进行一个良好的分级, 使其能够按照金字塔式的结构来进行分布。

4 人才培训与评估体系的建设

在进行级别的评定时, 最好是采用培训和实践相结合的方法来进行, 各级人员都必须在指定的机构参与相应级别的课程培训以后, 考核通过且颁发培训证书以后才能够回到原来的单位参与到项目的学习和实施中来。一般来说, 四级员工往往需要完成一个跨部门的项目, 三级员工则至少需要负责两个大型项目的实施, 项目在完成并通过相关部门人员的审批以后, 由个人向单位内的精益办公室提交级别资质评定的申请, 在单位的审核通过以后还需要上交到人才评价中心, 由专家成员组的人员来进行最后的评定。

5 电力企业班组精益化管理的具体实施措施

随着现代社会环境条件下电力体制改革的不断深化和进行, 在电力企业内部作业的单元也越来越多, 因此在这样一种状况下建立起来的班组的数量以及类别也要比之前多很多。电力企业在进行班组的精益化管理时更多强调的就是以员工的培训为中心, 并予以多方面工作的坚持, 下文中将就这样一个中心和多个坚持展开详尽的说明和分析。

5.1 员工培训

在电力企业内部, 班组所从事的主要就是生产活动, 因此, 在工作进行的过程当中, 最为关键的就是要按时按量的完成好生产经营活动所赋予班组的指令或者是任务, 这实际上也是班组工作的意义所在。班组在进行员工的培训时同样需要以生产经营作为最基本的出发点和落脚点来进行, 这对于这个精益化管理来说也是一个非常核心的环节。在进行培训的时候, 主要的内容可以总结为以下三点:一是提高员工的实际工作绩效, 二是提高员工在操作过程中的工作技能, 三是端正员工在工作进行过程中的态度。

5.2 质量保证

在精益化生产管理中给出的具体要求就是要在每个班组内都实现零失误, 也就是要保证生产过程中百分之百的合格品。对于电力企业这样一个特殊形态的企业来说, 其为顾客提供的主要产品就是电能和服务, 因此其质量以及质量体系就包括以下三个方面的内容:一是电能的质量, 主要包括电压的合格率、频率以及谐波等;二是服务的质量, 主要就是供电的可靠性以及客户的满意率等方面的内容;三是供电设施的质量。

5.3 成本降低

电力企业存在于市场竞争当中, 无疑就需要在进行自身建设的同时良好处理好企业竞争实力以及利润之间的关系。具体来说, 就是需要企业在竞争的过程当中良好地保证最佳的利润, 这样一种目的的实现就要求企业必须在整体上尽可能降低其生产成本。从上文的分析和说明中我们就可以看到, 班组在电力企业内部是最为基本也是最小的单元, 因此在进行建设的过程当中也可以通过对班组的完善好优化来实现电力企业整体成本的降低。

6 电力企业精益化管理的应用效果分析

上文中对电力企业内部精益化管理的本质、内涵以及具体的操作方法都展开了较为详尽的说明和分析, 在此基础上我们更进一步指出在电力企业内部实施精益化管理的优势所在, 其主要就是体现在两个方面, 一方面就是能够有效提升整个企业的素质, 另一方面就是能够提升整个企业的形象, 再者就是能够提升企业的利润。

结语

电力企业内部实行精益化管理必然能够保证其在经济效益以及形象工程方面有较大的提升。

摘要：电力企业精益化管理在我们国家出现和发展的时间都比较长, 且在应用的过程当中能够显著地提高企业的实际生产效率, 在此基础上还能够较好的提升顾客对于服务的满意程度。发展到现当代环境下, 我们国家的电力企业在其内部环境以及企业发展需求的条件压力之下, 更是可以采用精益化的生产方式来有效激发和推动企业不断创新发展, 这对于公司绩效以及社会形象的提升都是有着极好的帮助的。本文正是在这样一种状况之下对电力企业的精益化管理展开了说明和分析。

关键词：电力企业,精益生产,管理

参考文献

[1]吕建忠, 于庆东.精益管理[M].中国海洋大学出版社, 2003