内部控制执行力（精选12篇）

内部控制执行力 第1篇

东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产, 后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是, 日本只派了几个人来, 除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外, 其他的根本没动。制度没变, 人没变, 机器设备没变。日方就一个要求:把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样?不到一年, 企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么?执行力, 无条件的执行力。

什么是执行力?执行力就是保质保量地完成工作任务的能力, 结合内部控制来讲, 就是贯彻企业内部控制战略意图, 完成预定内部控制目标的操作能力内部控制规范与执行力就好比是理论与实践的关系, 理论给予实践方向性指导, 而实践可以用来检验和修正理论。

二、企业内部控制中执行力欠佳的表现及原因

(一) 企业内部控制中缺乏执行力的表现

企业内部控制执行力欠佳的表现, 从企业角度来说有以下几点:有令不行, 没有效率;不能坚持内控的标准, 不注重细节, 不能发现内部控制中的缺陷, 不能判断和评价内控执行的状况, 对执行偏差缺乏敏感性, 无法矫正执行的偏差最后导致企业内部控制流于形式, 草草收场。

(二) 令执行力不佳的内部控制有以下几个方面原因:

1、制度不太严谨, 不利于执行。

内控规范如果没有经过认真的论证就仓促出台, 经常性的朝令夕改, 让员工无所适从, 最后导致即使有了好的制度, 规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了, 等真的狼来了也就没人去做好人了。企业内部控制规范不是空洞的口号, 也不是漫无边际的空想。因此, 在其出台时就一定要经过充分科学的论证, 并全面考虑本企业的内控环境、业务流程、企业文化、员工素质等。

2、制度缺少可行性, 不便于执行。

内控制度缺少适用性, 或者过于繁琐不便于执行。经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为, 或者通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的, 但往往是事与愿违, 企业每下一个制度就好象执行者头上戴了一个紧箍咒, 企业员工觉得无端给增添了很多麻烦, 最后导致员工敷衍了事, 使企业的内部控制流于形式, 说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则, 就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的, 是提供方便而不是为了约束, 是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要讲究实用性, 有针对性。适合企业自身经营管理需要, 而不是照抄照搬其他企业的内部控制制度, 能够让每个员工都能够思考企业的发展方向, 从内心认同内控制度, 从而来指导自己的行为。

3、制度过于僵化, 不便于执行。

在市场经济大潮中, 企业经营环境是随时发生变化的, 企业内部控制规范的制定也是一个动态的过程, 是根据企业发展阶段、发展过程中遇到的问题、商机、员工业务素质等情况制定的, 而不是一蹴而就, 一成不变形成僵化的企业管理制度。当然制度也不能朝令夕改, 这就需要在制定企业内部控制规范时全面权衡, 要因时, 因地, 因人, 结合产品或劳务等情况的反馈及时修定。

4、制度缺乏监督考核, 无人愿执行。

我国企业内部控制活动中最大的一个薄弱环节就是考核奖惩机制不够健全、有效, 计划可能是好的, 但由于没有人认真去考核, 去检查, 再好的制度都难以发挥它应有的作用。

有两种情况:一是没人监督, 内部控制是做了, 但做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做, 职责不明确, 所以无法考核。常见的如:企业中的管理真空或者管理重叠问题, 导致有事情的时候没人负责。二是监督的方法不对。监督或考核的机制不合理。1997年, 美国安然公司为了保证员工不断进步, 采用了一套绩效评估程序:对同层次的员工进行横向比较, 按绩效将员工分为5个等级, 这些级别将决定员工的奖金和命运。但是, 事与愿违, 这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。到后来, 这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题, 篡改记录, 赶走那些自己看不顺眼的员工, 公司的衰败也就不可避免。

那么企业在内部控制活动中该如何提高执行力呢?笔者下面再进行详细的阐述。

三、企业内部控制中提高执行力的策略。

企业内部控制有制定、宣传、实施、反馈评价等四个流程, 每个流程中, 执行力都起关至关重要的作用力与反作用力。但是如何提高企业内部控制执行力呢?

(一) 管理层亲自实践以带动内控的执行

管理层首先要自己先学习, 学懂, 学明白企业内部控制规范, 只有领导人自己明白了, 掌握企业内部控制规范的精神实质, 并且率先垂范才能带动整个内控系统的运行。古人云:己身不正, 虽令不行, 就是这个意思。中国还有句俗话说:上梁不正下梁歪。所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。大家在看解放战争的电影时总会发现这样的镜头, 遇到难攻克的山头时, 共产党这边的指挥官总这么喊:“同志们, 跟我来。”国民党的领导就这么喊:“兄弟们, 给我冲”这就是区别, 导致最后的执行效果就是共产党最终夺取了江山。所以企业要想强化执行力, 必须在每个内部控制规范出台时引起管理层的高度重视, 凡是涉及到管理者的方面一定要率先示范, 做出表率才行。

(二) 采取多种形式宣传以促进内控的执行

企业内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现以下控制目标的过程:一是促进企业实现发展战略;二是提高企业经营效率和效果;三是保证企业经营管理合规合法;四是保证企业资产安全完整;五是保证财务报告及相关信息真实完整。这些控制目标涉及企业经营管理的方方面面, 覆盖企业及其所属单位的各种业务, 因此需要管理层、业务层、全体员工共同来理解并执行。酒再香无人知, 制度再好无人识, 这也是导致内控执行力不佳的直接原因。

另外, 企业内部控制本身就遵循全面性原则, 更要深入每个员工的内心深处, 全方位多层次的宣传是非常必要的。无论是张贴宣传栏, 还是办黑板报, 无论是开会, 还是办培训班, 都必须落到实处。有的企业往往是培而不训。培训有四大步骤:讲解、示范、演练、巩固。大多数企业所谓的培训可能就做了第一步:讲解, 如此而已。具体到工作中怎么做?就没人过问了。这也是好多企业培训后觉得没有效果的原因所在。好的培训不仅仅是讲怎么骑马, 还要进行示范, 然后再把你扶上马, 让你自己去体验, 最后再送你一程, 看看行了才算结束。

(三) 制定合理的实施流程以保障内控的执行

虽然企业内部控制要考虑全面性, 但也更要考虑成本效益原则。如果内控流程过于繁琐、不合理, 会增加执行者内心的逆反心理。最后导致执行流于形式。有研究显示, 处理一个文件只需要7分钟, 但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时为了考虑制衡性和互相牵制, 一件事需要各个部门进行审批, 结果导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部控制程序的繁琐, 他们只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节, 提高作业效率, 进行科学的流程设计是制度得以有效贯彻执行的必要措施。

(四) 建设良好的企业文化以推动内控的执行

文化是一种认同, 假如一个企业已经形成了良好的风气, 如果有员工的行为和企业的文化不符, 就会有人提醒他, 告诉他应该怎么做, 这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的执行力。像海尔, 员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化。所以在为消费者提供服务的时候觉得很应该, 会很自觉地去执行公司的内控规定。这从一个侧面反映出了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。要强化一个企业的执行力, 必须充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响, 最终还要对执行者进行正确的引导, 才能使一个内控规定得以顺利地贯彻执行。靠内部控制制度的约束可以让执行者做到60分, 你也说不出什么来, 但是, 如果注重了执行力的强化, 同样的人、同样的条件、同样的方法, 可能会取得80分、90分的效果。

(五) 加强信息沟通以完善内控的执行

现代化的信息系统, 使企业内部控制工作实现信息上的畅通与交流, 是企业内部控制得以高效执行的必要前提。沟通是管理的精髓, 而沟通协调机制是有效执行的载体。

美国著名未来学家奈斯比特也指出:未来竞争是管理的竞争, 竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上, 没有沟通, 就没有管理, 沟通不良在很多企业已经屡见不鲜, 而低效率的沟通对企业内部控制的有效执行造成了极大的障碍。

反馈信息的价值只有通过传递和使用才能体现, 企业应当建立信息沟通机制, 将内部控制相关信息在企业内部各管理级次、责任单位、业务环节之间进行沟通与反馈。

(六) 建立科学的监督考评机制改进执行

监督和评价有两层含义:一是任务执行的完整过程, 类似于某一时间段内的录像;二是任务执行的结果, 类似于某一时点的快照。那么, 任务的执行是否达到了我们预期的效果呢?这就需要进行监督和评价。科学的监督和考评机制通过制定奖惩措施, 通过对员工薪酬调整以及职务晋升、评优、降级、调岗和辞退等来引导和规范员工行为, 使内控制度得到很好的执行。

有时候制度经过了很好的宣传培训却没人愿意在工作中实践, 为什么?缺少刺激。企业的生产经营管理各环节、各流程节点、存在可能的缺陷不可怕, 可怕的是员工执行力缺乏, 事不关己, 高高挂起, 大家都做老好人。只有通过“大棒和糖果”使执行过程有一定的激励, 才能促进内控制度很好的执行, 才能培养勇于担当的, 身体力行, 模范工作, 敢于实施。有责任心的员工,

四、结束语

总而言之, 执行力在企业内部控制中有着极为重要的作用, 两者是相符相成的。企业内部控制成功实施的因素很多, 但执行力是首要因素。可以这样说, 执行力水平的高低决定的企业内部控制战略的成败, 一个内部控制高效的企业必定是一个有令必行, 行必有果的企业。反过来企业内部控制的成效直接或间接影响执行力水平。只有把两者结合起来, 才能使企业内部控制战略得以高效执行。

参考文献

[1]孙永尧.企业内部会计控制—关键点控制点设计[M].北京:经济管理出版社.2007年

[2]李连华.张蕾等中国内部会计控制规范—阐释与应用[M].上海:立信版社.2007年

生产内部执行力提升方案 第2篇

一、目的：规范生产内部管理，提升日常生产的监督执行力度。

二、范围：生产组长

三、定义：

执行力就是按时按质按量的完成任务。

四、执行力核查与评定办法：

4．1 按职位评定与核查，每日直接上司核查与评定直接下属的各项执行结果，并将结果汇总成月度执行力核查分析表；

4．2根据生产内部组织人员职位与职责分别对：生产组长的执行力进行分类核查与评定；（详见附表）

4．3按职位评定与核查，每月直接上司将直接下属的月度执行力达成结果汇总，并将结果报人事公告张贴；

五、处罚与奖励：

5．1 处罚：

根据其违规等级程度，罚款力度不等，一般处罚10元~30元；

5．2 生产组长的奖励：

5.2.1 月度个人没有违规，未被处罚的组长，5.2.2 月度部门主管结合其个人业绩情况和其管辖的员工违规比例最少的可参与优秀组长评选资格。

5.2.3 月度昭开优秀组长表彰会，奖励100元/人;

六、相关记录报表:

1．《组长每日执行力核查表》；

内部控制执行力 第3篇

摘要：政府执行力是维系一个政府机构生存和发展的决定性力量。政府执行力的高低，决定着政府有关政策、决策是否能贯彻实施。内部控制机制是管理当局为了达到某些目的或实现某种目标而加强管理当局内部的管理和控制，从而实现目的和目标的内部管理过程。引进内部控制机制，对加强政府的执政力建设，提高政府执政力水平具有重要意义。

关键词：执行力内部控制对策

1政府执行力与内部控制的概念

1.1政府执行力的内涵政府执行力，即各级政府及其职能部门通过准确理解施政的目标及方向和精心设计、实施方案，通过对各种资源包括人财物、信息、法例、制度等进行集中有效的使用、调度和控制，从而有效地执行实施政府的公共政策、决策、法令、战略、计划以及完成政府既定目标的内在能力和力量。

1.2内部控制的内涵政府内部控制是内部控制要素与过程的统一，是政府部门管理的组成部分。从静态上讲，内部控制是指政府部门为履行职能、实现总体目标而建立的保障系统，它由内部控制环境、风险评估、内部控制活动、信息及其沟通和内部控制监督等要素组成，并体现为与行政、管理、财务和会计系统融为一体的组织管理结构、政策、程序和措施：从动态上说，内部控制是政府部门为履行职能、实现总体目标而应对风险的自我约束和规范过程。

2我国政府内部控制的主要手段

内部审计控制。内部审计既是内部控制的一个组成部分，又是内部控制的一种特殊形式。从内部控制组织上来看，内部控制是对政府财务会计活动和经营管理活动的总体控制，而内部审计是这种控制的一方面，所以内部控制包括内部审计，但是从内部审计作用来看，内部审计是对内部控制执行情况的一种监督形式，即是对内部控制的控制。这是因为内部审计主要是检查和评价内部控制执行其既定的控制责任的效率和质量，使内部控制生效，并维护内部控制的各种政策。所以，内部审计既是内部控制的一个组成部分，又是内部控制的一种特殊形式。内部审计是在一个组织内部对各种经济活动、管理制度是否合规、合理及有效所进行的独立评价系统，以确定既定的政策和程序是否贯彻，建立的标准是否遵循，资源的利用是否合理有效，以及单位的目标是否达到。

文件记录控制。文件记录控制是政府内部控制的重要方面。健全、正确的文件记录既是其他控制(如组织规划控制、授权批准控制)有效性的保证，又是政府保持高效率经营和高质量信息的手段。按文件记录的性质，文件记录控制可分为管理文件和会计记录。管理文件是以书面方式明确政府各级部门、各级管理人员职权和责任以及政府所有的方针程序，以便于政府有关人员全面了解内部控制制度的文件。管理文件体现了政府内部控制中的管理控制方面。目前，我国政府常用的管理文件有：组织图：工作岗位说明(岗位职责、职位权限、职位资格)：程序手册。

实物保护控制。实物保护控制的主要内容包括：限制接近(包括限制接近现金、限制接近其他易变现资产、限制接近存货)；定期盘点(包括定期与记录核对、差异调查)；记录保护；财产保险；财产记录监控。

3我国政府执行力存在的问题

3.1执行失职问题所谓执行失职就是指行政主体有积极实施行政行为的职责和义务，能够履行而未履行或拖延履行其法定职责的状态，也叫行政不执行。行政不执行往往以隐蔽的形式张扬了权力“不作为”的恣意和放任自流般的“倦怠”，实际上是被动姿态上的滥用权力，也是权力非物质性腐败的一种隐蔽形式。经济发展、社会进步都离不开政府提供的公共服务；公众权益也离不开有关政府部门的保护。但是“执行失职”在一定程度上影响了政府职能的正常发挥，使政府由社会服务者变成了“衙门”，造成许多矛盾和问题久拖不决，群众有了事情，感觉是“叫天天不应，叫地地不灵”。可以说，如果没有“执行失职”，一些老百姓的上访之路也不会如此漫长。“执行失职”是官场腐败的另一种形态，它激化了党群、干群矛盾，影响了社会稳定，恶化了经济发展的环境。如果任其存在，绐国家和社会造成的危害不在滥用权力之下。

3.2执行滥权问题执行滥权又称执行不当，即滥用自由裁量权，是行政主体在职责权限范围内违反行政合理性的原则不当行使行政权力的行为。执行滥权是行政主体在行政行为时具有不合法的目的、不相关的考虑以及不合理的内容而所做出的行政决定，是违背了行政合理性原则的表现。具体包括：①不符合法律规定的目的。只要政府机关行使权力的目的不符合法律的规定，不问动机如何，既使出于善意的行为也是滥权。例如市政府为了改进街道的交通有权强制征用土地，但市政府利用强制征用土地的权力以达到取得土地增值的利益就是不符合法律规定的目标。②不相关的考虑。政府作决定或裁决时考虑不应考虑的事情或者不考虑应当考虑的事情，都是不相关的考虑。如执行中，公务员将自利因素考虑其中，就是不相关的考虑。

3.3执行低效问题政府执行力弱化的最后一个表现形式就是执行效率低下。政府执行力的衡量标准不仅要看投入，更应该注重产出和结果。现实中，往往是政府执行过程中投入巨大，结果收效却甚微，导致执行成本居高不下。主要表现为：①执行机制不健全，赏罚不明。政策相对来讲是好的，执行者开始也信心十足，但是在执行公共政策的过程中遇到困难便丧失信心，停止执行。②执行成本高昂。目前我国行政成本高居世界第一。我国行政管理费用超常规增长与政府浪费现象有关，导致政府陷入怪圈。

4运用内部控制手段提高政府执行力的具体对策

4.1提高立法对内部控制的认识公务员以法律形式保证内部控制规范的实施，具体而言就是用法律明确政府管理在政府内部控制设计、运行、评价和报告中的义务并设定相应的法律责任保障内部控制规范的实施，促使政府建立合理的内部控制并维持其有效运行。我国政府内部控制执行力度不够，总是存在内部控制形同虚设的现象。SOA法案和SEC财务报告内部控制最终规则为我们提供了治理这一问题的参照。应通过法律明确设定管理当局在内部控制设计和实施方面的责任，规定违反内部会计控制法规的法律责任，为内部控制的实施提供法律保障。将内部控制的执行问题提高到法律的高度，可以在一定程度上避免高层管理者凌驾于内部控制之上的现象出现。

4.2优化控制环境人是政府活动的核心，在内部控制中起着重要作用。任何的控制活动都是由人来完成的，政府坚持以人为本的指导思想有利于充分发挥员工的主观能动作用。政府必须高度重视员工素质控制：建立严格的招聘程序；制定员工工作规范：定期对员工进行培训：加强考核和奖惩力度；定期或不定期的进行岗位轮换等等。人力资源的开发，已成为每个政府必须研究的课题，要对政府管理人员的素质、水平、能力等各个方面进行全面的测试、调查、使用，实行多位一体的管理模式，树立关注风险的意识等。

内部控制执行力 第4篇

执行力理论认为,影响执行力的因素有战略、人员和运营等。结合内部控制的理论基础可以引申出内部控制执行力一词,所谓内部控制执行力是指企业内部控制执行的能力和力度。它是一套系统化的流程,包括内部控制制度本身、人员及制度运营三大要素,是一整套行为和技术体系,涉及企业的每一位员工,深入到企业的每一项活动。良好的内控执行力是企业独有的竞争优势。

目前我国企业内部控制尚存在一些问题,突出表现在:一是公司治理结构存在诸多缺陷,制约了企业内控体系建设发展。二是管理者认识不足,企业内控无章可循或有章不循。三是内部控制监督不力,奖惩不到位。四是企业内部控制信息披露不足。为提升企业内部控制力,笔者结合工作实际谈几点建议。

一、建立科学合理可执行的内控制度体系

科学合理、可执行性强的制度体系是提高内部控制执行力的基本前提。为此,在制度设计前要认真梳理企业业务流程,科学分析各类影响因素,找出关键控制点。要鼓励全体员工积极参与制度制定,使制度更能切合企业实际,更具有执行力。在制度设计上既要讲求效果,又要成本适度,要考虑新增成本和公司承受力。企业为建立有效的内部控制体系,在内控制度的建立、实施、管理信息系统建设等方面需要投入大量的人力、物力和财力,如果内控设计和执行成本大大超过其所能带来的效益或减少的损失额,从成本效益原则上考虑这样的内控制度必然无法执行下去。此外要根据企业发展中出现的新情况和新问题,审时度势及时调整相关制度并加以修订完善,确保执行顺畅。

二、提高企业领导层认知水平和员工整体素质

内部控制重在效果,强调结果导向,而内控执行的首要问题实际上是人的问题。管理层的领导能力、法律意识、对制度的理解和认知水平高低,制约着内部控制的执行程度。管理层自觉将自身行为纳入制度运行体系之中,会对其他执行者产生良好的示范效应。员工的主动性、能动性和创造性对内部控制的执行效率和效果也有着重大影响。企业应注重对员工的综合素质培养,从职业道德、团队协作意识、法制观念、业务素质等各方面加强教育培训,尤其是要强化内控制度的培训学习,培育全员内部控制执行理念,提高全体执行者的制度落实能力。

三、利用信息化手段,增强内控执行透明度

内控执行力高低的重要体现是制度的执行结果。要想达到预期效果,过程控制就显得尤为重要,一个良好的信息系统有助于提高内控执行过程的效率和效果,对于强化企业内控执行力起到积极的作用。企业应充分利用ERP、EHR等信息化的管理手段,建立高质量的内部控制信息沟通系统,提升管理能力和管理效果。通过对资金流、物流和信息流等进行实时动态监管,有效增强内控执行的透明度,尽可能地减少人为因素对内控执行的干扰。

四、强化外部监督,完善企业经营者政绩、业绩考核机制

常规的外部监督包括财政、税务、审计、会计师事务所等外部机构的检查监督。除此之外,笔者认为应尽快完善企业经营者政绩、业绩考核机制。尤其是对国有及国有控股企业,应改变现有的单纯以目标利润为主的考核方法。国家有关部门应制订相应的实施办法,将内部控制系统的设计、实施情况纳入考核国有及国有控股企业经营者的经济责任指标体系,作为选拔国有及国有控股企业经营者的必备条件,使得内部控制真正成为企业完善管理、防范风险、提高效益的内在需要,促进企业经营者切实重视内控执行情况,加大内控执行力度。

五、加强企业内部监督,发挥内部审计的再控制作用和服务功能

企业内部应建立一个不依附于任何职能部门的、相对独立的内部审计机构,独立地行使审计监督权,监督企业经营业务并使其符合内部控制框架的要求;内审机构应定期提交内控评价报告,评价企业内部控制的有效性,评估制度执行质量,提供完善内部控制的建议,充分发挥内部审计的再控制作用和服务功能。

在内审监督的具体实施过程中,要坚决克服重程序监督、轻对内部人员权力使用监督的偏向,特别是要重视对企业法人的内部控制监督,建立企业重大决策集体审批制度;建立部门之间相互牵制制度,杜绝某一部门权力过大或集体徇私舞弊;还应建立关键岗位人员的定期轮岗和稽查制度。

六、构建奖罚分明的内部激励约束机制

内部执行力是一个渐进的漫长过程 第5篇

一、完善法人治理结构，形成规范制衡的运行机制，提高决策层的执行力。要充分发挥“三会一层”的作用，首先应制定完善的“三会一层”的职责和议事规则，确保“三会一层”在《章程》规定的职责范围内行使权力，促进了议事、决策程序的科学化和规范化。二是应严格理事会对理事长、理事长对主任的授权制度，明确理事长、主任的工作职责，主任在授权范围内开展经营活动，并逐级进行授权管理。三是充分发挥监事会的作用，监事会对理事会、高级管理层的履职情况、经营决策行为、财务活动、内部控制等内容实施有效监督。达到职责明确、分工合理、互相制约、科学高效。

二、明确管理职责，提高管理层的执行力。

（一）加强组织领导，明确管理职责。各级管理层的引导、带动将直接影响合规文化建设的质量。因此，对内控工作必须坚持“一把手”负责制，实行“一级管一级，一级对一级负责”的管理方式；管理者应以身作则，坚持带头按章办事，各级管理部门按照职责分工和制度规定，将内控管理工作常规化，时刻关注工作中每一个重控环节和风险点，把握内控每一环节和细节，并对本岗位、本级部门内控工作的有效性负责，对因违规操作造成的重大损失承担责任。

（二）大力培养合规操作意识，规范日常操作行为。任何内控制度都不能面面俱到，以人为本是德育的关键，诚信和道德的教育是合规文化确立的根本。因此，要在最基础的业务入手，教育管理人员及员工主动暴露内控的隐患，使内控风险前移，降低内控管理成本、提高内控管理效果。坚决杜绝“以信任代替管理，以习惯代替制度，以情面代替纪律”的不良习惯，在全社上下培育、形成一种“指示服从制度、信任不忘制度、习惯让位制度”的合规文化理念，切实把合规管理理念渗透到日常业务经营管理和决策的每一环节，形成对违规的高度敏感，使合规意识成为一种自觉和必需的行为准则。

（三）科学制定考核措施，实施激励导向考核。要制定科学、合理的合规管理奖惩制度，建立合规质量奖，采用目标激励、业绩激励以及物质激励等措施，激励员工合规操作。对内控制度执行好的网点和部门予以表彰和奖励，使内控管理优秀人员感受到成就感，起到带动辐射作用，激发管理人员奋发向上的内在动力，进而引导、督促员工对内控执行高标准的追求。同时，建立起覆盖每个管理人员和员工的责任追究体系，强调“合规管理与操作”是每个员工义不容辞的责任。将内控管理成效与考评机制相结合，把内控管理成效纳入管理人员考核和离任、责任审计中，并与干部使用、薪酬分配相挂钩。积极探索内控评价结果与各部门目标考核，与各级管理人员绩效考核挂钩的方式，来引导和推动农村信用社内控管理目标实现。

三、加强制度建设，规范业务操作流程，提高一线岗位员工的执行力。

（一）加大内控管理检查指导力度，强化责任追究，提高制度执行力。一是按岗位制定检查方案及考核措施，并按岗位进行定期考核。

（三）各部门之间要密切合作，各司其职，环环相扣，切实履行好风险提示、检查、监督、处罚以及整改等相应职责，要特别重视违规问题的后续检查力度，定期跟踪，确保整改到位。

（四）是根据存在问题对网点管理情况进行分类后，对管理较为薄弱的网点和人员开展重点检查和指导。

内部控制执行力 第6篇

【关键词】高校内部管理 执行力 影响因素

执行力建设已经成为高校关注的重要课题，提升执行力将为学校实现有效管理、科学发展和学校办学目标创造良好的环境，高校提升执行力依赖于科学决策、完善组织结构体系、规范内部运行机制、执行主体的素质和执行力文化等诸多要素[1]。

高校执行力不足的具体表现

当前高校内部管理执行力存在严重不足的现象，具体表现有以下几个方面：⑴决策在执行的过程中，标准逐渐降低，甚至完全走样，到最后距离计划目标相差甚远。⑵执行速度逐渐放慢、执行力度逐渐减弱。⑶执行效果信息反馈机制缺失。⑷落实决策、执行方案缺乏创新。

执行力不足的原因分析

关于执行力不足以及影响执行力水平的因素，国内外学者均有研究，本文通过文献查询，总结归纳了以下执行力不足和影响执行力水平的因素。

⑴拉里·博西迪和拉姆·查兰认为，管理者自身素质不高，执行力不足；员工执行力意识薄弱；组织缺乏一种执行力文化；组织战略未能细化，不具备可操作性，以及业务流程分解不当，不利于执行是执行力不足的主要原因。[2]

⑵保罗·托马斯认为组织结构没有随着组织战略的调整作出及时调整，导致组织活力不足，影响执行力；不合理的薪酬制度挫伤了执行力强的员工积极性。[3]

⑶拉博·斯兰迪认为组织战略没有得到正确分解，缺乏一个富有执行力的团队以及组织内部的监督和沟通机制影响组织执行力的提高。[4]

⑷余世维研究表明影响组织执行力的主要因素有：管理者对于执行力的重视程度、管理制度的连续性。[5]

⑸黄超认为在组织发展过程中影响组织执行力的关键因素有：组织不同时期要有正确而且明确的目标、业务流程要与经营要求相适应。[6]

高校执行力影响因素研究模型构建

综合国内外关于执行力影响因素研究结果不难发现，执行力的种种影响因素可归纳为以下五个方面，即计划、组织、人员、领导、控制。另外，在实际工作中，人们发现，既定战略、计划、方案的执行效果好坏对以后的战略、计划、方案的执行有着重要的影响。通常，工作人员会根据以往的工作努力程度来决定当前的工作态度。据此本文提出以下执行力影响因素研究模型（如图1）。

高校执行力影响因素

研究模型细化

基于以上执行力影响因素模型构建，为进一步细化执行力影响因素模型，本文根据管理大师海因茨·韦里克和哈罗德·孔茨[7]关于管理职能的细分原则将执行力影响因素模型细化（如图2）。

结论

本文通过对国内外专家、学者关于执行力的影响因素研究结果的归纳和总结，可以得出影响执行力诸多因素，构建了执行力影响因素模型并予以细化，不同的组织都有各自不同的特点，高校更是如此。为提高执行力水平，高校应从各自的实际出发，可结合细化后的执行力模型进一步深入研究找到自己执行力不足的薄弱环节，因地制宜地给出对策，解决执行力不足的问题。

参考文献：

[1]代蕊华，王斌林，戚业国.院校研究：理论、方法与机制[J].高等教育研究，2005（11）：41-42.

[2]拉姆·查兰，拉里·博西迪.执行——如何完成任务的学问[M].北京：机械工业出版社，2003（1）.

[3]保罗·托马斯.执行力完全行动手册[M].北京：国际文化出版公司，2004：74.

[4]Larry Bossidy Execution.The Discipline of Getting Things Done[J].Baker&Taylor Books，2002（6）.

[5]余世维.赢在执行[M].北京：中国社会科学出版社，2005（3）.

[6]黄超.浅析影响企业执行力的因素[J].商业现代化，2004（24）.

[7]海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨.管理学[M].北京：经济科学出版社，2006（9）.

内部控制执行力 第7篇

(一) 所有权与经营权高度统一的管理模式使得中小企业管理缺乏内部约束性

中小企业中相当一部分属于个体、私营性质, 企业的投资者同时就是经营者, 企业领导集权现象严重。一些企业领导“家长式”作风日盛, 有的独断专行、搞“一言堂”, 有的自己花钱、自己签字、自己报销。有些领导认为有了内部控制制度办起事没以前那么方便了, 花起钱没有以前那么顺手了, 内部控制制度成了给自己设立的障碍物、绊脚石, 自然就只做起了内部控制的表面文章。一些企业之所以内部管理混乱, 就是因为一些领导破坏职责分离、授权批准等内部控制制度。

(二) 企业内部控制体制不完善, 造成多方工作不力

执行不力。会计岗位设置和人员配置不当, 业务交叉过杂, 会计人员兼职过多, 职责不明;会计的事前审核、事中复核和事后监督流于形式;有相当一部分企业没有建立内部审计机构, 已建立内部审计机构的企业也未能充分发挥应有的作用, 内部审计工作得不到应有的重视和支持。人员不力。会计人员素质较低, 无法满足完整内部控制体制的运行。

(三) 会计信息失真现象普遍存在

财政部曾组织各地财政监察专员办事处对159户企业会计信息质量进行了抽查。抽查结果表明:不少被抽查企业的会计报表未能真实反映企业的财务状况和经营成果, 会计信息不同程度地存在失真情况, 有的问题还相当严重。很大一部分企业及其领导为了达到某种目的, 故意歪曲财务报表信息。会计信息失真、做假账已经成为全国性的普遍问题。中小型企业账目不清、信息失真的原因主要有三:一是以达到偷逃税金为目的。二是以达到粉饰业绩为目的。三是企业财务基础薄弱, 致使会计信息失真。有的中小企业特别是私营企业的会计根本没有会计资格证书, 不具备起码的会计基础知识, 难免账务处理不出现错误, 导致会计信息失真。

(四) 审计执业规则制订滞后, 致使外部监管的缺失

我国目前采用的集中统一型监管模式, 也称政府主导型模式, 其特点一是强调立法管理, 具有完备的证券法律、法规体系:二是设立统一的、全国性的证券管理机构来承担监管职责。与自律性监管模式相比, 这种监管模式更具有权威性, 更能严格、公平、有效地履行监管职责。根据我国的具体国情和市场发育程度, 目前选择集中统一型监管模式无疑是明智的。但仅仅依靠证监会及其派出机构, 显然是无法搞好证券监管的。需要建立一个功能完善的, 包括自律组织在内的监管体系。而我国目前的监管体系中, 自律组织不健全、机构形同虚设, 管理混乱, 自律作用基本没有发挥。同时证券交易所一线监管的失灵, 又使监管环节中断, 无法预警和防范市场风险。

二、强化中小企业内部控制执行力的对策

(一) 注重对企业管理者管理理念的引导, 培育内部控制的企业文化土壤

领导者的管理理念对于一个企业的长期生存和发展有着举足轻重的作用, 尤其是中小企业。领导者对于管理理念的理解决定着中小企业文化建设的方向和内容, 所以从这个角度讲企业内部控制制度的建设必然受到中小企业文化建设的较大影响。因而, 国家应该注重对企业家的管理理念的培养, 推动国内MBA教育的发展, 提高其培养的质量, 尤其应该注重从侧面引导中小企业管理者接受并且施行完善的内部控制制度。此外, 应该积极鼓励中小企业展开行业交流、国际交流, 借鉴和学习国外先进的管理理念, 培育企业自身的企业文化, 使企业在更长远的基础上获得发展, 从而也可以奠定内部控制制度的文化土壤。建立健全与业务规模相适应的组织机构与权责分派体系。企业要有效地从事各项业务活动, 必须设置相应的组织机构, 行使管理与控制的职能。中小企业在设置组织机构时, 首先要根据自身特点, 按照不同的管理幅度划分不同的管理层次, 设计不同的组织机构, 做到简单、高效、协调, 确保控制目标的实现。其次, 要根据责、权、利相结合的原则, 明确规定各职能机构的权限与责任, 根据各职能机构的经营任务与特点划分岗位系列, 确定需要的岗位, 根据岗位的需要选择合适的人才。最后, 要规定各层次主管人员不仅要履行自己的职责, 而且要对其下属进行有效的监督和检查, 保证各层次目标的实现。

(二) 提高中小企业财会工作人员业务素养

企业内部控制的具体工作质量直接取决于财会工作人员的业务素养, 跟工作人员的知识结构、道德水平和法律意识有直接关系。只有高素质的业务工作人员才能够发挥工作的积极性和主动性, 进而使得内部控制工作取得良好进展。所以, 企业在做好财会人员的培养的基础上, 还应当定期对员工进行内部控制知识的教育, 使每个员工都能够明确自身责任, 将自己行为紧密地控制在内部控制制度框架下。

(三) 加强中小企业内部会计控制

(1) 职务分离。根据《会计法》中关于职务分离的规定, 在这些业务处理程序中授权和执行的职务要分离, 记账与货币资金管理和实物资产管理的职务要分离, 执行和复核的职务要分离。记账人员与经济业务事项和会计事项的经办人员、审批人员、财务保管人员要实行职务分离的原则。职务分离是内部控制的重要手段之一, 可以有效防止因职务重叠, 权限集中而造成的决策失误。在组织业务活动时, 要使每项经济业务至少有两个人或两个部门参与, 这样就能起到相互监督, 相互检验的作用。 (2) 相互制约。记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员应当相互制约。相关人员之间相互制约与职务分离既有联系也有区别。稽核是由稽核人员在每一会计期间终了对日常发生的会计业务进行处理后, 必须进行账实核对、账证核对、账账核对, 在核对账目的基础上对每类资金进行试算平衡, 编制会计报告, 作到账实相符、账证相符、账账相符和账表相符。

(四) 必须站在战略管理的高度制定内控制度

中小企业内部控制的建立就是要确保企业的基本目标:生存和发展。生存是前提, 站在战略管理的高度就是要在考虑企业未来发展、对企业未来规划的前提下, 如何保证企业的根本生存。其具体的目标为:财产物资的完整, 会计信息的准确透明, 生产经营的健康良性发展。必须要站在战略管理的角度, 不是高高挂起、目空一切。以此为依据, 中小企业在制定内控制度时, 才能有宏观的把握、方向的指引、全局的考虑, 能更有效地规范中小企业的发展。建立中小企业内控制度, 其中很重要的原则就是战略全面性原则。内部控制在层次上应当涵盖企业董事会、管理层和企业全体员工, 在对象上要覆盖企业各项业务和管理活动, 在流程上应当渗透到决策、执行、监督和反馈等各个环节, 从全局角度出发。为确保企业内部控制制度的有效实施和在执行过程中的日趋完善, 中小企业必须定期对其内部控制制度的执行情况进行检查与考核, 以便观察制度的执行程度和执行效果, 从中发现存在的问题, 进而不断采取措施修正或调整有关偏差, 促使企业的内部控制更加合理有效。通过对企业管理基础性工作的检查考核, 建立相应的长效激励机制, 并将两者结合起来, 促进企业完善基础管理。

(五) 加强中小企业内部审计机构建设

内部审计是完善公司治理机制的重要内容内部控制能否有效运行, 与公司治理是否完善有很大关系。只有在完善的公司治理环境中, 一个良好的内部控制系统才能真正发挥它的作用, 提高企业的经营效率与效果, 并加强信息披露的真实性;反之, 若没有科学有效的公司治理结构, 无论设计如何有效的内部控制制度也会流于形式而难有好的效果。公司治理中的一些内容也属于内部控制, 如组织规划控制实际上就包括两个层面:一是公司内部治理结构即股东大会、董事会、监事会、经理等之间的组织规划, 二是经理领导的内部管理机构、岗位和人员之间的组织规划。前一个层次实际上是公司治理问题。因此, 内部控制与公司治理内容上有一些重合的地方。内部审计要满足以下需求:股东和股东大会代表机构对公司经营状况的了解, 以防范决策风险;管理层对管理、控制薄弱环节的客观反映, 以规避经营风险;外部审计和监管机构对公司内部控制状况的评估, 以减小投资风险。可见, 在补充与加强内部监督的同时, 内部审计可以弥补外部审计在实现公司治理功能方面的不足。

参考文献

浅析内部控制执行 第8篇

内部控制执行是指一个组织为了提高经营效率和充分地获取和使用各种资源, 达到既定的管理目标, 而在内部由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的各种制约和调节的实践活动。内部控制执行的关键在于“落实”和“保障落实”。

2内部控制执行在内部控制活动中的意义

落实好内部控制的执行, 对于充分发挥内部控制制度的优越性, 对于企业经营管理活动目标的实现具有直接而紧密的联系。

2.1从对内部控制的定义出发, 内部控制是“由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程”, 它强调的是控制过程的成为实践中的现实, 因此执行是内部控制的重要内涵和根本要求, 决不能将内部控制看成是一系列静态的手册和制度。

2.2从内部控制有限保证出发, 它仅为企业目标的实现提供合理保证, 不能认为建立了内部控制理论体系就高枕无忧了。因此, 能否有效执行决定着内部控制效果的好坏与高低。

2.3从内部控制执行的地位来看, 内部控制执行是内部控制体系实施的关键环节, 没有内部控制执行或不能很好地执行, 内部控制体系即使设计得再科学, 也不能产生良好的效果。换而言之, 即使内部控制制度设计得再完美无瑕, 如果没有在企业经营管理活动中得到有力的执行和保障, 也就成为空想, 无法为企业目标的实现提供保证, 也就失去了其存在的价值。总之, 体系建设是实质性的基础和前提, 而执行是体系的“灵魂”, 执行决定着内部控制制度有效性的成败。

3企业中常见的内部控制执行缺陷

“重设计、轻执行”几乎成为企业内部控制体系建设和实施过程中的一个通病。主要反映在四个方面:

3.1内部控制制度不成熟。内部控制制度引入我国的时间比较晚, 因此, 内部控制制度在企业中的发展时间较短, 内部控制制度的设计不够全面、具体和成熟, 没能全面覆盖所有员工、业务流程和操作环节, 使得内部控制制度的执行存在缺陷和不完整性, 甚至使得执行者在执行过程中难以明确职责, 从而导致企业整体的执行力下降。

3.2内部控制的主要负责人对内部控制的重要性觉悟不高。很多企业管理者并没有认识或深入认识到内部控制制度的重要性, 因此, 不愿意在人员培训上面投入更多的时间和资金, 企业的人力资源的内部控制意识和素质整体不高;有些企业出于人工成本的考虑, 安排一人身兼数职, 其中有一些职务的兼并看似便于操作, 实则埋藏“隐患”。

3.3企业管理者对内部控制存在认识上的偏差。不少企业管理者对内部控制的认识仅停留在内部会计制度控制的层面上, 仅对会计、财务等部门的人员制定内部控制牵制制度和行为规范, 使得企业其他部门, 例如采购部、生产部、营销部等几乎没有设置制度规范和流程规范, 这些部门的执行得不到制度保障和落实, 从而削弱了企业整体的内部控制执行力。

3.4内部控制执行的监督、评价与绩效考核跟不上执行的脚步。事后的监督、评价与考核制度为企业内部控制执行力水平的高低提供最终的反馈, 将形成一个闭环, 为内部控制执行划上圆满的句号, 并作为下一个执行周期的开端, 从而形成一个良性循环。然而, 很多企业缺乏内部控制执行的监督与考核, 因此, 执行力水平失去强有力的“后勤保障”。

分析上述问题的根源, 客观地说, 受到了“重外延扩张、轻内涵发展”、“重自主权利、轻制度约束”、“重头脑指挥、轻科学管理”等粗放管理习惯思维定式的影响。这些问题不解决, 必然会危及内部控制体系的实施和企业生产经营各项工作的健康运行。

4内部控制执行的建议

为了加强内部控制制度体系的执行力度, 设计“设计有效、执行有力”的内控体系, 应以系统控制的观点和方法论抓好内部控制执行的各项工作。

4.1健全企业的内部控制体系。企业应该借鉴国内外先进的企业内部控制管理体系, 结合企业实际情况, 参照会计制度控制, 制定适宜和完善的的内部控制制度。同时, 在具体业务活动中, 倡导企业人人学习和借鉴会计控制的规范化程序, 将内部控制制度落实到到每一个人、每一处业务活动, 融入到每个员工的血液里, 形成积极向上的企业文化, 真正将内部控制制度的优越性发挥出来, 提升企业整体的经营效率和效益。

4.2提高企业员工尤其是管理者的素质。企业管理者应加强自主学习并为员工树立模范带头作用, 由上至下, 严格遵从内部控制的目标、原则、制度, 加强员工的思想教育与业务培训, 使企业上下的内控意识得到提高, 透彻理解并愿意支持内部控制工作的开展, 将内部控制实行下去, 发挥内部控制的执行效力。

4.3建立健全内部控制的监督机制。充分、有效的内部控制执行的监督制度是保障内部控制执行工作有序、有力开展下去的坚强后盾, 是扭转员工懈怠、执行不到位或不给力的直接手段, 也是内部控制执行本身的一个环节, 是推动企业内部不够流动的“资产”提高“流动性”的关键, 对于内控执行力能否保持良好状态和上升趋势而言是必不可少。

4.4建立健全绩效考核 (激励约束) 机制。企业管理者根据组织目标、员工的行为规律, 通过各种奖惩手段, 去激发员工的积极性, 使员工充满一股内在的责任感和使命感, 并将积极性、主动性、创造性投入到日常的经营活动中同时规范员工的行为, 朝着企业所期望的目标前进。

综上, 执行力的好坏直接关系到内部控制的实施效果。几乎所有企业都意识到内部控制对企业日常营运和发展的必要性, 可是其中大部分企业虽然建立了内控体系, 却只是将其“写在纸上, 贴在墙上, 挂在嘴上”, 没有得到执行或执行不力。因此, 企业必须要培养“知行合一”的企业文化, 将内部控制的执行从纸上、墙上、嘴上转移到脑上、手上、腿上, 从而为内部控制制度的有效性提供物质支持, 优化企业内部的管理水平, 一并增强企业的软实力和硬实力。

摘要：执行和执行力是企业管理科学和方法与具体实际相结合的典范, 是贯彻管理理念、方针、政策的落脚点。执行力的好坏从客观上决定了内部控制制度的成败, 决定了企业在激烈的市场竞争中的得与失。因此, 企业管理者对于执行与执行力的认识呈现出不断深化的趋势。本文就企业从执行力的客观需要、保障执行力的关键环节和措施的角度, 论述基于执行的内部控制的探索与实践, 提供一些借鉴。

关键词：内部控制执行力,关键环节措施

参考文献

内部控制执行力 第9篇

一、影响内部审计执行力发挥作用的因素

1. 医院文化建设。

文化建设向来是影响组织发展的最基本的要素。内部审计执行的结果体现的是内部审计的业绩或质量问题, 而背后反映的更多的却是医院的文化建设水平。医院作为社会公益机构, 其贯彻的理念和信仰有助于员工凝聚力和向心力的形成。没有共同目标的组织, 就会滋生出各种各样的行动理由;医院的发展需要全体员工参与, 必须有充分、完善、细致的制度保障, 才能协调各方面的关系;医院能否为病人提供高效医疗服务, 能否为员工搭建一个有效发挥作用的平台, 有赖于医院资源、技术和设备的先进程度。人力资源是医院建设的根本, 无论哪类人员都是医院运行链条的一环, 哪一环出了问题都会造成整体水平的下降, 对内部审计执行效力就会大打折扣。

2. 医院领导对内部审计的重视。

医院领导对内部审计的认可程度直接决定了内部审计在组织中的地位以及其他部门对内部审计的配合程度;医院领导对内部审计的工作及结果重视程度越高, 就越有利于内审部门顺利地开展工作, 越有利于提升内部审计的执行力。

3. 内部审计机构的设置情况。

内部审计的独立性和权威性取决于内部审计在组织中的地位。内审部门的组织地位越高, 越容易获得自由, 有充足的资源和权限执行内审部门的各项业务, 有助于医院改善经营管理, 提高经济效益。保证了内审部门的独立性, 也最大限度地发挥了内部审计的监督职能。

4. 内部审计流程的规范性。

内部审计程序包括:制定审计计划、准备审计实施、实施审计工作、报告审计结果、后续审计与反馈、审计效果评价。要保证内部审计各个步骤顺利执行, 落实到位, 规范内部审计的流程, 根据内部审计实务标准并结合医院的实际, 设计严格的内审程序并实施, 不仅可以提高内部审计的效率, 减少审计资源的浪费, 还可以增强内部审计的权威性, 使得审计程序不因管理层等的意志而改变, 而且通过规范的内部审计程序得出的审计结果, 能够更好地披露医院的不足, 使得内部审计更好地行使服务的职能, 从而提高内部审计的执行力。

5. 内审人员是内部审计执行力的主体。

内部审计工作的落实需要内部审计全体人员的参与。其素质的高低决定着执行力的水平。第一, 内审部门能否准确把握管理者的需求, 把医院管理需要的信息转化为内部审计需要评价的指标体系, 是部门领导必须具备的素质。第二, 内审部门必须有能落实审计计划、工作方案, 业务资源分配, 善于协调各种关系的中间力;第三, 必须有掌握专业知识和审计方法的人员, 踏踏实实地从庞杂的资料中整理出真实反映医院运行效率和效果的基础资料。他们素质的高低决定着收集资料的可靠和准确程度, 决定着我们对医院状况作出的评价, 影响着领导者的决策。

二、提升执行能力, 发挥内部审计作用

1. 加强文化建设。

好的文化建设需要医院人员付出艰辛的劳动, 以及不断创新和与时俱进。领导者要倡导一种“道”, 一种“诚信”之道, 树立一切为病人的服务理念, 与员工达成共识, 被员工认同。当达到被员工主动认同的这种境界时, 我们的执行力也就达到了一定的层次, 员工就会主动贯彻执行你的各种规章制度、落实各项指令, 把医院当作自己的家。

2. 提升领导的管理意识。

主动认同不只是员工的问题, 领导也一样。只有领导认同内部审计能为医院管理带来巨大经济利益和社会效益时, 才肯为内部审计提供支持, 也才能为内部审计工作的落实铺平道路。内部审计确实能保证医院运行效率, 制止违规违纪现象, 维护经济秩序;通过对内部控制系统的检查和评价, 对医院经济活动开展事前、事中、事后审计, 及时发现经济漏洞, 改进内部控制薄弱环节, 更好、更合理利用医疗资源、节约成本, 提高医院管理水平;提高医院决策的科学化和规避各种风险, 内部审计通过对医院各项经济活动的审查、了解, 资料数据的分析, 获取可靠的经济信息和先进技术资料, 为领导决策提供咨询服务, 及时发现可能存在的风险并提出有效的规避措施。

3. 建立独立的审计机构。

有了很好的治理环境和领导的支持, 必须有切实可行的部门来落实政策。内部审计部门必须具有独立性, 独立于医院管理层, 而不是可有可无的附属机构;并且具有相应权利和权限, 知晓医院的相关信息, 才能为医院管理决策把好关, 控制好风险, 为组织增加价值, 改善组织运营的目标, 更好地实现医院为病人服务的理念。

4. 提高内部审计人员素质。

有了好的机构必须有相应的人员才能使机构得以有效运行。必须培养具有较高文化素养和道德修养的内部审计人员。内部审计工作是专业性、技术性很强的工作, 需要懂包括审计、财务、管理、经济、工程、市场、医疗等在内的各方面知识。内部审计人员需要不断地提升自己。包括:参加各种有效的培训, 加强思想交流、观念更新, 掌握最新的审计理论和方法;不断地自我学习、自我修炼、提高技能, 在实践中不断总结经验教训, 采取适合本医院的有效的内部审计方法。内部审计的范围涉及面比较广泛, 医院又是一个特殊的行业, 面临着各种各样的诱惑和考验, 一定要加强思想道德建设, 提高心理素质, 把握准则, 建立起一道牢不可破的心理防线。

5. 坚持制度, 常抓不懈。

解析企业内部控制制度的执行 第10篇

目前,中国企业在内部控制执行方面普遍存在着问题,比如报销流程不规范、项目审核不严谨、预算约束效力低等问题,这些问题不仅可能给企业带来巨大的经营风险,还有可能导致企业出现经营决策上的重大失误。总的来看,中国企业内部控制执行艰难的原因主要有以下几个方面。

首先,企业管理层以及各个部门的员工对内部控制的重视程度不足。虽然企业的管理层赞同制定各种内部控制制度,但是其对于内部控制的重要性意义的认识却十分薄弱。企业管理层往往认为内部控制制度的制定只是为了更好地迎合国家的相关规定,以便顺利应付各方检查,使得内部控制制度变成一纸空文。一些企业管理者甚至自身就带头不遵守内部控制的相关条款,未能营造出良好的内部控制环境,这样的风气使得企业其他工作人员也同样不重视内部控制的实际执行。其次,企业的财务工作人员缺乏必要的内控意识。一家企业的内部控制制度执行状况,在很大程度上取决于企业财务部门的监督工作是否具有成效,因此,财务部门在内部控制的执行方面起着举足轻重的作用。举个简单的例子,在企业的对外投资决策过程中,如果财务部门未能获得适当的授权、不能遵守对外投资决策的各项制度,就会导致对外投资审批流程失效,内部控制制度也就无从谈起。最后,企业的内部审计监督职能薄弱。目前,中国很多企业的内部审计工作都不能达到预期目标。一方面,内部审计工作直接向董事会负责,和公司管理层及其很多部门形成了监督与被监督的关系,客观上难以深入企业内部,无法切实监督企业的每项业务。另一方面,由于内部审计部门在编制上缺乏必要的独立性,致使监督工作难以做到客观和公正,甚至还可能出现贪腐现象。

二、强化企业内部控制制度执行的主要措施

(一)提高企业管理层和各部门员工对内部控制的重视程度

内部控制制度的执行并不仅仅是单位财务部门或者是内部控制部门的工作,它需要企业从上至下的各级部门,所有人员共同配合,尤其需要企业管理层参与整个内部控制流程的制定、完善和执行。企业管理层和全体员工都需要充分认识到内部控制执行的重要意义,内部控制的执行不仅不会降低工作效率,还会在很大程度上防范风险,确保企业资产安全,降低经营决策失误的可能性。可以说,内部控制执行是否顺利、到位,不仅与企业的发展相关,同时也与每一名员工的实际利益休戚相关。在企业的日常管理中,可以通过定期培训的方式,加深企业员工对于内控的认知程度,营造出遵守内部控制制度的企业文化。除此之外,企业还需要进一步提高财务人员在实际工作过程中的执行力度,可以将财务部门作为内部控制制度执行的直接监督部门,加强对财务人员有关于内部控制流程的培训,熟练掌握各个内部控制环节的具体要求,严格执行相关制度,为企业资金的进出把关。

(二)建立起相互协调、相互牵制的部门工作关系

内部控制制度的执行离不开各个部门之间的紧密配合和相互牵制。一方面,企业当中的各个职能部门以及每一位工作人员都必须尽量做到协调一致,相互配合。企业要想成功做到这一点,就必须在运用内部控制制约错弊现象的同时,也要重视对办事效率的提高,在确保质量的基础上,通过各个部门间默契、紧密地合作,保障经营目标的顺利实现。另一方面,除了提升企业内部各部门的合作效率之外,还要重视在各个部门之间建立能够起到相互牵制作用的制度。所谓牵制,是指企业在参与一项经济活动的过程中,需要多个能够相互制约、监督的部门来共同完成。横向来看,形成牵制至少需要有两个以上相互独立的人员或者部门的存在,以便使得每一个部门和员工的工作都能够由其他部门或者员工进行复核和监督。纵向来看,在企业岗位的设置上,同样也需要建立多个相互独立、互不隶属的岗位,使得上下级之间能够形成有效监督和授权。

(三)建立健全企业内部控制信息的披露机制

由于受到传统管理理念和经营思维的影响,中国企业,尤其是上市公司往往只对外报送财务会计信息,而公众往往也只关心诸如每股收益、每股净资产等数据信息,企业和公众通常都会忽视内部控制的重要性。虽然企业内部大多已经建立的内审部门,但是内审部门由于缺乏必要的独立性,往往认为内部控制信息较为真实可靠,因此在一定程度上减少实质性测试。会计师事务所等中介机构虽然会对企业的内部控制情况进行评价,但是一般仅仅关注内部会计控制领域,再加上经济成本、审计时间、审计技术、人员素质等因素的局限性,会计师事务所往往也难以对企业的内部控制执行情况有一个全面的评价。为了促进企业内部控制意识的提升,提高内部控制信息披露质量,企业应该实施针对企业内部控制执行情况进行全面的专项审计,由会计师事务所等专业中介机构总体负责。此后,由企业在评估现有内部控制制度的基础上,及时、全面、真实地向社会公众披露其内部控制的实际执行情况。

三、结语

内部控制执行力 第11篇

关键词:内部控制;机制;结构;反腐

当前经济犯罪表现出群体性、多发性等特点,产生的原因很多,表现在方方面面。其中,内部控制机制未能真正发挥作用是重要原因。因此研究内部控制机制完善与真正执行发挥其应有的作用有着十分重要的意义。下面拟就内部控制机制的健全和实质执行作一些探讨,以期引起有关部门的注意。

内部控制是指为达到具体的实体目标提供合理保障而设计的程序,实体目标主要包括组织运作效力和效率、财务报告可信度、遵守相应的法律法规等。强化组织的内部控制已经成为发达国家治理单位内部问题的重要手段,保护单位资产安全和完整、促进单位会计信息质量的提高、保证单位运营决策科学和有效,是深入触动微观管理机制的最本质问题。

一、内部控制机制的解析

没有结构不成机制,内部控制结构是内部控制机制的重要组成。分析内部控制结构有利于研究内部控制机制。事实上内部控制机制解析出内部控制结构的要素,可用最基础的关系式表示为:

内部控制结构=控制环境+管理系统+控制程序

其中,控制环境指对建立或实施某项政策发生影响的各种因素,包括内部控制手段、技术赖以依存和运行的必要环境。反映了管理者和其他人员对控制的态度、认识和行动。内部控制必然要受到组织结构、员工的胜任性和诚信等因素影响。因此,环境不可无限扩大,必须界定在单位力所能及的可控制范围之内。

管理系统是由管理者与管理对象组成的并由管理者负责控制的一个整体。管理系统因具体对象不同而千差万别,可以是科学的、经济的、教育的、政治的等。管理系统的整体是由相对独立的不同部分组成的。這些部分可以按人、财、物、信息、时间等来划分,也可以根据管理的职能或管理机构的部门设置来划分。管理工作者如果看不到整体中的各个组成部分就看不清楚整体的结构和格局,就会造成认识上的模糊,从而在工作上分不清主次。同时任何管理系统都是变化发展着的,而且任何变化和发展都会表现为管理的具体任务和管理目标的实现条件的变化。

控制程序指管理者制定的用以保证达到内部控制目标的方针、政策、程序、制度等。

控制环境是管理系统和控制程序的基础。控制环境和控制程序是管理系统的保障。控制环境、管理系统和控制程序共同构成了组织的内部控制结构。内控结构没有内控目标管理、风险评估体系以及监督测评体系和信息沟通机制而表现出许多瑕疵。

二、内部控制机制存在的问题

(一)经济管理事项分解不合理,授权批准控制落空

在内部控制机制中,一般都包括授权批准和集体决策控制方式,但为了提高管理的运作效率,大都规定了分级授权和集体决策的相关标准。授权批准大都采取分级授权管理并按不同级别授予不同的批准权利。在此种情况下,就可以通过分解经济事项的方法,来达到降低批准级别或绕过控制程序的目的。

(二)内部控制目标不清,缺乏风险评估体系

组织内部控制要有目标作导向,目标决定着控制的内容,控制机制也是为了实现目标服务的。高校只有事先明确自己整体的内控目标,才能有的放矢地进行内部控制工作。而风险评估是根据控制目标,识别并分析影响目标实现的风险,是内部控制实施的前导工作。只有建立风险评估体系,再据此根据成本效益原则才能决定哪些风险需要控制、应该采取哪种控制措施。所以,目标管理和风险评估体系是高校内部控制机制不可缺少的有机组成部分。

(三)信息沟通渠道不畅,信息交流困难

信息与沟通是内部控制的关键环节。在控制前的风险评估中、控制过程中、采取的各项控制活动中、控制后续工作的监控中,都需要有良好的信息与沟通机制。只有在组织内部建立起良好的信息交流渠道,才能保证有效信息的畅通无阻。只有加强组织内部的交流渠道建设,才能够使信息的提供与交流更为迅速、高效,才能够满足风险评估、控制过程与监控过程的信息交流需求。所以,信息与沟通也理应成为内部控制机制结构的有机组成部分。

(四)控制后续工作不重视,缺乏监督测评体系

许多单位内部控制结构中缺乏监督测评体系。监督是内部控制工作的延伸,是对内部控制的控制,是评价内部控制质量并进一步改进内部控制机制的重要环节。监督过程可以及时地评估内部控制的设计和运行效果,并在需要的时候采取必要的措施。同样,如果缺乏评价的具体标准和尺度,就不能进行量化处理,也就不利于现有内部控制的进一步完善和有效执行。因此,监督测评体系是高校内部控制机制持续有效运作的有力保障。

三、健全并实质执行内部控制机制

机制是一个系统,而且这个系统内部各个要素之间互相联系、互相制约,从这点来说,内控制度要发挥现实作用,必须形成机制,才能够使内控制度达到预期的目标。

相对地来说,经济、技术、文化、科学、政治、法律、伦理、道德是内部控制的外部环境。人员、制度、资金、信息是内部控制的内部环境。内、外部控制环境是规划、制定内部控制目标的基础。有了明确的目标,再根据控制目标、识别并分析影响内控目标实现的风险,确定哪些风险需要控制,即进行风险评估。然后针对风险评估中确定的需要控制的风险,制定并实施有效的内控政策和程序,采取有效的控制活动。而控制活动进行的力度及效果如何却需要监督测评体系的建立。通过监督测评,将实际成效与标准比较,分析指出偏差原因,制定纠正计划,采取纠正措施,使内部控制机制进一步完善。内控机制的完善又势必对内控环境发生作用,如此下去,在信息与沟通有效贯穿于整个循环系统的情况下,内控机制结构就会形成良性闭循环。在原有基础上进行扩充,用关系式可以表示为:

内部控制结构=控制环境+管理系统+控制程序+风险评估体系+信息沟通+对内部控制的监督测评

因此,要健全内部控制机制必须建立行之有效的内部控制机制。

根据完善的内部控制机制系统性分析和现有内部控制机制局限性分析,在促进内部控制机制有序、永续的良性循环,实现内部控制的预期目标时,应从对现有内部控制机制进行补充和完善。

(一)营造良好的内部控制环境

控制环境包括外部控制环境和内部控制环境,是指对建立、加强或削弱特定政策程序及其效率产生影响的各种因素。

1、强化控制意识,建立主要负责人经济责任审计制度。内部控制关乎组织生存和发展。主要负责人是内部控制建设的第一责任人,也就是领导必须率先垂范,内部控制意识才能树立起来。内部职能部门主要负责人必须牢固树立内部控制意识,内部控制并非仅是行政首长和财务部门的专责,而是全体人员行动、决策的科学依据。基层组织、员工更应把遵循内部控制作为行动指南,自觉遵守执行内部控制制度。单位可以通过建立主要负责人经济责任审计制度,将内部控制意识落到实处。

2、建立管理机构,明确控制权责。内部控制的建设体现在:一是健全的机构,这是内部控制机制产生作用的主体保障;二是各机构间、各经办人员之间的合理分工与牵制,这是内部控制产生作用的制度保障。营造良好的内部控制环境,有必要在组织机构和人员配备方面推行职务不相容制度,杜绝管理人员交叉任职。

3、健全或完善内部控制制度,切实落实依法管理。内部控制制度,涉及资源的获得、运用、管理与效率等方面;从控制角度上讲,包括授权、执行决策的监控、信息的传递和反馈等方面。所以,内部控制应该是一个完整的系列、是一个严密的系统。以制度管人,依制度行事,应是现代高校依法治校的具体体现,只有制定符合法律法规,具有经济、管理、专业理论依据的完备的操作性强的内部控制制度,内部控制才有章可循。

(二)建立内控目标管理和风险评估体系

内控目标管理是高校管理者引导高校各机构和全体人员共同确定内部控制目标及其体系,并以目标为中心,明确各自责任和发挥各方面的主动精神,协调和推动内部控制工作进程,检查和评估内部控制目标完成情况的组织活动。高校应该结合目标管理的自身特点,采用整合原理、自主管理、成果管理有机结合的基本方法,建立和完善高校内控目标管理体系,坚持一个中心,抓好三个阶段,做好九项工作。一个中心,是指内控目标管理必须以目标为中心。三个阶段是指目标管理分为目标的制定、实施、评估三个大的阶段;九项工作主要指目标制定阶段的信息收集工作、决策工作和分解目標工作;实施阶段的目标下达,指导协调,反馈控制工作;目标评估阶段的评定,奖惩,总结工作。有了完善的内控目标管理体系,就可以根据高校内部控制的内外部环境,制定出适合自身特点、与时俱进的高校内部控制目标。而风险评估是内部控制实施的前导工作,包括风险识别与风险分析。根据制定的控制目标,识别并分析影响高校内控目标实现的风险。据此再根据成本效益原则决定哪些风险需要控制、采取哪种控制措施。

(三)建立信息沟通平台

信息与沟通是内部控制的关键环节。在控制前的风险评估中、控制过程中、控制后续工作的监控中,都需要有良好的信息与沟通机制。不同的控制阶段对信息与交流的要求也是不相同的。前期对风险进行评估时,需要的是关于控制目标与风险的相关信息,其中大量的是组织外部信息,是事前预测所需信息;中期控制过程中,需要的是组织的内部信息;后期监控过程中,需要的是组织的业绩等事后信息。只有组织内部建立起良好的交流渠道,才能保证信息的畅通无阻。信息技术的迅猛发展,为建立更为理性的内部控制打下了良好的基础。

(四)健全内控监督测评制度并实质执行

监督测评是内部控制的后续工作,是对内部控制的控制,是评价内部控制质量并进一步改进内部控制的重要手段。监督过程中要及时地评估内部控制的设计和运行,确保内部控制机制的实质执行。

健全并实质执行内部控制机制是实施机制反腐的利剑。有些单位有健全的内部控制机制而实际不执行,这比没有内部控制机制的情况更有欺骗性,因此只有完善内部控制机制并实质执行,才能真正实现反腐。

参考文献:

1、何凤平.上市公司内部控制机制研究[D].西北农林科技大学,2005(5).

2、葛竞.我国商业银行内部控制机制的现实选择与优化[D].华中科技大学, 2007(6).

3、李才明.我国行政自由裁量权内部控制机制研究[D].中南大学, 2006(11).

论企业内部控制制度的执行 第12篇

一、当前中国企业内部控制制度建设存在的问题

1. 企业控制活动不当。

控制活动是保证管理层的决策得以实现的程序和政策, 是为了针对企业目标不能达成的风险协助企业保证其采取必要行动。由于中国企业法人制度的不完善, 经营者经营理念的落后, 内部监督不利, 风险意识差等原因, 导致已存在的控制活动存在诸多问题:企业各控制环节不连贯、松散;业务流程控制漏洞较多;业务流程控制还停留在传统阶段, 不能适应现代企业多样化的业务。

2. 对内部控制认识不足。

目前一些企业特别是某些国有企业对内部控制的认识存在两种倾向值得注意:一是一部分人习惯于甚至满足于传统的经营管理方式, 认为只要能够规范化操作就行了, 不必考虑是否先进;二是虽然意识到改革的必要性, 但是容易片面强调改革组织结构的重要性, 忽视了控制方式的跟进和强化;这就使企业的改革同微观治理机制相脱离。

3. 产权关系不明。

在中国现阶段, 公司的法人治理结构不够完善, 甚至是有形无实, 尤其体现在董事会这一重要机构没有发挥应有的职能。有不少国有企业在改革过程中, 一味地“放权让利”, 致使原厂长负责制的领导班子现在既是经理层又进入董事会, 董事会成员和经理成员高度重叠, 致使国有企业产权主体缺位、权责不清, 内部控制的受益主体模糊。这种责权不分的公司治理结构, 导致所有者对经营者不能实施控制, 作为代表公司股东的控制主体 (董事会) 也就形同虚设。

4. 企业投资者和经营者的风险意识差。

中国上市公司是典型的股权集中型的股权结构, 在控股股东或内部人等领导层独揽大权下, 忽略了中小股东的权益。所以, 中小股东把二级市场作为其求利的主要对象, 对企业的运营结果过多地关注, 忽略了对公司的内部控制。在市场经济条件下, 全球化经济竞争愈来愈激烈, 企业的经营风险也随之增加, 然而中国的企业风险意识较弱, 对于聘用新人员、经营环境的变化、应用新技术、采取新的信息系统、开发新产品、企业改组等现代企业风险估计不够。

5. 监督机制不健全。

目前有很多企业监督评审主要依靠内审部门来实现, 而有些企业的内审部门隶属于财务部门, 与财务部同属一人领导, 内部审计在形式上缺乏应有的独立性。另外, 在内审的职能上, 很多企业的内部审计工作仅仅是审核会计账目, 而在内部稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率等方面, 却未能充分发挥应有的作用。

二、加强企业内部控制制度建设与执行对策

1. 建立专业化、社会化的董事会制度。

在现代企业法人治理结构中, 董事会在企业的内部控制体系中起着核心作用, 建立专业化、社会化的董事会制度将更有利于核心作用的发挥。“专业化”是指设立专门委员会, 在董事会下设立执行委员会、财务委员会、审计委员会、投资委员会等专门委员会负责各方面的工作;“社会化”是指外部独立董事的引入, 通过对董事会这一内部机构的适当外部化, 以期对内部人形成一定的监督制约力, 最大限度地维护所有股东的权益。

2. 执行严格的控制活动。

控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序。控制活动存在于在整个企业内的各个阶层与各种职能部门。涉及的控制对象包括人、财、物、产、供、销等各个方面。明确每个岗位的职责, 自动地相互检查另一个人或更多人的工作, 从而达到相互牵制的目的。企业为每个部门、每一个岗位设计工作流程图, 明确规定每个部门、每个人应该做什么、如何做、何时做以及正确进行工作的结果等。工作流程图将管理的过程进行了标准化。实行凭证保管、收款与会计记录人员的岗位分离, 对所有凭证 (包括发票、支票、收据、工时记录等) 进行预先连续编号。编妥的凭证应及早送交会计部门, 保证全部收入、结算款项等及时准确入账。重要的措施是采用实物防护措施, 比如将存货存入仓库以防偷盗、对货币、有价证券等资产的安全存放、对凭证和记录进行实物安全保护等, 能够有效降低由于凭证和记录的丢失而重新建立所需支付的成本。

3. 建立有效的激励和约束机制, 降低内部控制成本。

“趋利避害”是人之常情, 企业要建立一套“奖勤罚懒”、“奖功罚过”的激励和约束机制, 如工资与效益挂钩、奖励业绩卓著者、淘汰业绩不佳者、对遵守企业纪律者予以鼓励、对违反企业纪律者予以惩罚等等, 以促使经营者和员工自觉地去遵守企业纪律, 自觉地去完成任务, 自觉地去实现企业的经营目标, 从而降低内部控制成本。定期举行绩效考评。绩效考评作为对工作目标完成情况的事后控制, 不仅可以总结一定时期的工作成果, 同时也是发现问题、改进工作的过程。通过绩效考评, 配合一些必要的奖惩措施, 将整个工作目标与个人工作业绩考评紧密地联系起来。

4. 构建风险管理机制。

国外对风险分析早已非常重视。企业必须对内分析自身的优势与劣势、长处与短处, 对外分析外界的机会和威胁, 考虑自己的生存和机遇。风险分析不仅要贯彻在公司战略目标的制订过程中, 而且也贯穿在公司日常的内部控制过程中。构筑灵敏的信息系统与监控系统, 对不利事件及主要风险因素进行识别、分类、评估和控制, 当内部因素及外部因素发生变化时, 能及时调整和应变。管理层应向董事会保证采用风险评估程序, 执行必要的风险评估, 董事会要通过审计委员会等对管理层的报告进行审核, 公司的风险管理必须贯穿并渗透于公司控制的全过程。

5. 设立良性的控制活动。

控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序。控制活动出现在整个企业内的各个阶层与各种职能部门, 涉及的控制对象包括人、财、物等各个方面及供、产、销等各个环节, 而控制措施是针对各关键控制点而制定的, 因此, 企业在制定控制活动时关键就是要抓住关键控制点。企业一般根据其经营活动的五大循环即采购循环、销售循环、付款循环、收款循环和理财循环等分别设计其控制活动。例如, 企业的采购循环就应注意请购单、订购单、采购单等的授权与审批, 要注意对采购的单价、质量、数量的审核等。

6. 改善人力资源的管理机制, 提高企业员工的素质。

一个企业的人力资源政策直接影响企业中每一个人的业绩和表现, 良好的人力资源政策, 对培养企业的员工, 提高企业员工的素质, 更好地贯彻和执行内部控制有很大的帮助, 因此, 中国企业的管理者和员工必须依靠人才市场, 引入竞争机制来配置, 在企业内部, 根据市场竞争、优胜劣汰的原则, 形成任人唯贤的用人机制, 为企业的发展壮大配置合格的人才, 管理者的素质不同, 对企业发展产生的影响也有所不同, 并直接影响到企业的行为, 进而影响到企业内部控制的效率和效果, 应尽快提高企业管理者的素质, 其不仅仅是指知识与技能, 还包括价值观、道德观、世界观等各个方面。企业承受经营风险的种类, 整个企业的管理方式, 企业管理层对法规的反应, 对企业财务的重视程度以及对人力资源的政策的看法等, 都深深地影响着内部控制的成效。

7. 重塑组织文化, 加强企业的凝聚力。

据美国经济学家罗宾司的说法, 在每个组织中, 都存在着随时间演变的价值观、信念及实践的体系或模式, 这些价值观和模式在很大程度上, 决定了雇员的看法及对周围的世界的反映, 它是组织内部的一套通用的价值体系, 用这套价值体系来无形中约束和组织成员的言行, 使之向着实现组织目标的方向前进。中国的经济体制在经历了计划经济向市场经济的转轨之后, 企业并没建立相应的组织文化, 从而造成企业内部组织文化混乱。单纯依靠道德、素质、理想等无形的东西已很难奏效, 企业必须通过严格的规章制度这种有形的东西来促进良好的、适应市场经济发展的组织文化的形成和建立。从而, 形成良好的控制环境, 促进内部控制的有效运行, 加强企业的凝聚力。

8. 充分发挥内部审计的作用。

要确保内部会计控制制度切实得到执行并取得良好效果, 就必须对其施以恰当的监督, 企业中最主要的监督评价方式就是内部审计。当务之急是确立内部审计在监督、检查内部会计控制工作中的独立地位, 并切实实现内部审计由事后监督职能向事前、事中监督职能的转变, 使其监督具有日常性与全过程控制性, 并将监督、评价结果及时反馈, 协助企业进行内部会计控制制度的制定。当然, 企业也可考虑引入外部监督力量 (如注册会计师) 对其进行监督评价, 形成有效的监督合力, 以保证内部会计控制制度的有效实施。

参考文献

[1]施正海.浅谈企业内部控制[J].企业研究, 2012, (20) .