内部营销范文（精选11篇）
内部营销 第1篇
传统上,企业与员工的关系首先表现为一种雇佣关系,其次表现为一种管理关系。而从营销的角度看,在企业内部也存在着市场买卖关系。企业将产品(工作)提供给内部顾客(员工),而内部顾客(员工)必须用足够高的价格(自身的体力资本、智力资本和情感资本所转换成的工作绩效)才能够购买到这一产品(即获取工作机会)。企业希望内部顾客(员工)为企业所提供的产品(工作)支付更高的价格,但员工愿意支付价格的高低取决于员工的需求、情绪、信仰和动机等方面的满足程度,也就是产品(工作)对内部顾客(员工)的满足程度。所以,组织工作和员工雇佣是被市场化的“产品”,管理者需要像营销人员那样去对待员工,在雇佣关系中,员工既是卖者也是消费者(Hales,1994)。
“满意的员工,产生满意的顾客”,内部营销理论是一种由内而外的市场营销策略。对旅游业而言,由于在旅游产品提供过程中的“真实瞬间(Moment of Truth)”问题,其“产品质量”(即服务质量)与服务者密不可分。消费者在购买服务产品时,实际上是在“购买”服务者,服务人员自身的素质、行为以及态度直接影响到消费者对旅游产品质量的判断,并进而影响到旅游企业的经营绩效。因此,从营销的角度进行人力资源管理,把企业所有员工看做是企业的内部市场,为员工提供其满意的内部产品(工作),是提升员工工作绩效、增加企业利润的有效途径。
二、内部营销策略构建
在外部营销策略组合中,无论是传统的4P理论还是目前运用较多的4C策略,其部分手段或者理念都可以有效地移植到内部营销当中,构建CPPC策略组合:内部顾客(Customer)员工、内部产品(Product)工作、价格(Price)员工工作绩效、沟通(Communication)企业与员工的沟通。
1. 内部顾客(Customer)员工。
旅游企业外部产品的提供者是员工。在对客服务当中,企业服务质量的好坏与员工的技能、知识、态度等方面的能力和素质密切相关。因而旅游企业应该先了解内部顾客(员工)的需要和欲望,才能提供让员工满意的内部产品(工作),从而为外部顾客提供满意的服务。首先,由于个人经历、个性、教育背景、收入以及在企业组织结构中所处层次的差异,员工对各种需求的偏重不同,对同一内部营销政策的反应也就不同。有人看重工作安全感和物质回报,有人注重工作归属感,还有人希望从事具有挑战性的工作。这些需求构成了不同的需求组合,实施内部营销就必须用不同的内部产品(工作)和内部营销政策来满足和激励员工。其次,旅游企业还要更多的地考虑员工的情感变量。员工的信仰、情绪和动机等因素决定了员工工作的主观努力程度。员工可以分为忠诚员工、边缘员工、潜在员工和非员工。忠诚员工是因对企业十分满意和信任而愿意长期地为企业服务的员工,是企业最忠实的“内部顾客”。而边缘员工和忠诚员工则会因为其他企业有更吸引人的条件,或是一次对所在企业的极大不满,而没有得到妥善处理而出现“人才外流”。
总之,内部营销就是“以员工为中心”作为一条主线,贯穿于内部市场营销活动的整个过程。企业应站在员工的立场上,组织内部产品设计(工作设计),发掘员工潜力。
2. 内部产品(Product)工作。
黄静、王家国(2003)提出内部营销的产品(工作)可分成三个层次:核心产品是“工作”本身;形式产品包括各种管理制度、沟通渠道、工作环境等;期望产品层面主要是领导方式、人际关系、企业形象、企业文化等;附加产品则是员工培训、发展机会。员工在选择购买哪一种产品时,是以整体产品的观念来考虑的,更加关注期望产品和附加产品层面的因素。而事实上,由于员工的个人经历、教育背景、性格、职位等方面的差异,每位员工所处的马斯洛需求层次是不同的,在选择内部产品时的侧重点也不同。Jean-Paul Flipo(1986)认为,员工“购买”产品(工作)是因为雇主提供的工作能够为其带来价值,因此企业必须有针对性的提供具有吸引力的工作以吸引最优秀的员工。对于追求物质回报的员工,旅游企业就应为之提供以“报酬”为核心、以“工作”为形式的内部产品,并实施业绩提成、奖金等内部营销政策;对于追求归属感和自尊的员工,旅游企业提供的内部产品应是以人际关系、沟通渠道为核心,管理制度、企业文化、员工培训等方面为形式的产品;而对于追求自我实现的员工而言,工作的最大动力是发挥自身潜力,实现自我价值,旅游企业提供的核心产品就应该是支持性的工作环境、良好的沟通渠道、科学的管理制度,员工培训、发展机会、人际关系和领导方式等则是附加产品。
3. 价格(Price)员工工作绩效。
内部产品的价格可以理解为员工对企业的回报,即员工的工作绩效,具体包括员工在工作时愿意付出的自身的体力资本、智力资本和情感资本。由于内部营销产品与员工劳动的交换贯穿于员工为企业服务的整个时期内,并不是在达成聘用协议的瞬时完成,因此员工愿意支付产品价格的高与低,会受到以下因素影响:首先,会受到企业为产品(工作)投入的成本,即成本因素的影响,包括薪酬、福利、培训等。虽然企业在与员工达成劳动契约时,就已经规定了员工应付出的劳动的数量和质量,即内部产品(工作)的价格已经确定,但此时员工并未真正支付这一价格。在以后为企业服务的整个时期内,员工会随时根据企业提供的工资水平的高低、福利待遇的好坏以及培训机会的多少等方面,来调整自身工作的努力程度。其次,会受到产品(工作)对员工的需求满足程度,即需求因素的影响。如果内部产品(工作)能够满足员工需要,员工认为这一产品“物有所值”,甚至于“物超所值”,员工就会为之支付很高的价格,全心全意投入工作,产生更高的工作绩效。最后,内部产品的价格还会受到企业之外同行业类似内部产品(工作)的价格和成本的影响,即市场竞争性因素的影响。企业需要调查同行业类似内部产品(工作)的相关信息,如具体工作内容、工资薪酬水平以及市场能提供的人才的数量和质量、其他企业争夺人才的能力等。
4. 沟通(Communication)企业与员工的沟通。
沟通是内部营销的最重要一环。内部营销要充分利用信息的双向沟通,达成企业与员工的理解与合作,形成良好的企业内部关系。如果员工对企业的情况不了解,对产品(工作)的功能(为员工带来的各种需求的满足程度)不了解,员工自然不愿出高价购买企业提供的内部产品。所以,Jean-Paul Flipo(1986)认为,从某种意义上说,沟通(Communication)也可以叫做促销(Promotion),因为企业必须要把它所选择的战略,尤其是营销策略“出售”给员工。沟通的目的就是要在旅游企业内部营造信息透明的环境,做到“上情下达”和“下情上达”,也就是让员工及时了解到企业的最新战略规划、经营状况、发展动向和企业文化理念等多方面信息,同时也让管理者实时掌握员工不断变化的需求和思想动态,以便于及时调整内部营销策略。此外,旅游企业更要强调部门间的沟通,因为旅游企业的对客服务是环环相扣,顾客对服务质量的感知又是一个整体概念,任何一个环节出现问题都会破坏企业服务的整体效果。增强部门间的沟通,消除由于部门沟通不畅所导致的企业承诺与兑现间的差距,有利于提高企业整体的服务质量。
三、结语
Richard&Barbara(1999)指出,在内部营销中管理者的角色要从监管者、控制者转变为组织者和支持者。作为旅游企业的管理者应该把员工当做内部顾客,利用营销的理念和手段使内部顾客(员工)满意,才能获得外部顾客的最终满意,使企业实现长期利益最大化。
参考文献
[1]Jean-Paul Flipo.Service Firms:Interdependence of External and Internal Marketing Strategies[J].European Journal of Marketing,1986,(8):5-14.
[2]Richard J.Varey&Barbara R.Lewis.Abroadened conception of internal marketing[J].European Journal of Marketing,1999,(9).
[3]王湘果.内部营销对旅游企业员工忠诚度影响的实证研究[D].长沙:湖南大学硕士学位论文,2010.
[4]杜娟,顾幼瑾.内部营销与员工杠杆作用提升[J].昆明理工大学学报:理工版,2003,(4):132-134.
[5]李颂杰.内部营销在服务业应用研究[D].泉州:华侨大学硕士学位论文,2004
[6]黄静,王家国.内部营销理论及其运用[J].中国软科学,2003,(4):80-84.
2014年医院内部营销 第2篇
初诊量提高了，复诊率高了吗？营业额高了吗？
如何做好医院内部营销，这是我们医院给患者提什么样的产品，医院的产品应该是：技术＋服务＋药品＝产品。医院是怎样做到医院的产品被目标群体认知、接受，首先要对自己提供产品要有深刻的认识。
如何做好内部营销，首先我们要知道，患者在医院中的消费并不是单一的药品消费，而是整个诊疗过程消费，大体为：诊金费、检查费、治疗费、药费等，其中一个环节出现偏差就会影响到直接效益和潜在效益。这就是整个医院内部营销的重要性。故医院的内部营销分为：医务人员营销、医疗质量管理、服务营销、技术营销和形象营销。
一、医务人员营销
做好医院内部营销，首先是调整好员工的思想是非常重要的，让所有员工潜移默化接受医院的经营理念，如果我们的经营理念不能得到员工的认可，那就会造成医院整体与外部市场不协调，影响医院的发展，在经营管理过程中，逐渐引导员工认识医院，认识自己所在环境的优势，增加员工的工作信心和荣誉感，也能激励员工对自己工作的认识和投入，让所有的员工都有成本意识和营销意识。
1、医生营销
医生的营销面对的是患者，在整个营销过程中医生占引导权地位，是在引
导患者消费，所以医生营销基本就只是在销售，也就是医生在整个和患者交流过程中在最短的时间内将医院的服务推销给患者，因为一个门诊医生的心态决定一个医生的接诊能力，在引导患者接诊的时候，医生对患者的服务态度会影响患者的就诊治疗情况。
所以医生在接诊病员初诊和复诊的过程中，医生要经常不断地由浅入深地、有的放矢地与病人沟通、融合，逐步修正定位，完善定位。同时医生要不断观察病员对费用支出而带来的经济及精神压力，了解病员的经济承受力，并适时、适机、适当地做说服、开导工作，降低病员对费用支出的敏感度。同时要客观合理地说明依据，使病人治疗目的明确，从而树立治疗信心，也是病员能否接受全疗程的完整治疗，2、护士营销
医院的护士要做好优质护理服务，这是构建和谐医患和护患关系重要环节，所以要做好优质护理服务，就一定要对患者显示出积极向上的态度。态度是心灵的表白，备受感情、思想和行为倾向的影响，换位思考就是——“你对别人是什么态度，别人对你也是什么态度。”
护理质量的中心内容就是夯实基础护理，为患者提供满意服务，充分展示护理人员的爱心、细心、耐心和责任心，全心全意为伤病员服务。优质护理服务的形成和发展需要我们每一名医护人员去用心思考、认真揣摩。
二、医疗质量管理
医疗的竞争是质量，这是患者追求的目标，所以患者总是在自己准备就诊时，选择去他们认为最值得去就医的医院，也就是像商品一样选择购买性能价
格比高的产品和服务。通常我们所说竞争力表现在像市场占有率、增长率、资源配制率、结构转换率、创新能力。但是，所有这些要素当中，质量的竞争力是一个非常关键的要素。
医疗质量是指医疗服务过程、诊疗技术效果及生活质量满足病人预期康复标准的程度。所以我们医院的医生在接诊的时候，他们的诊断是否正确、及时、全面，以及在治疗的时候是否及时、有效、彻底；护理中有无因医护技能和管理不当给病人带来的不必要的痛苦、损害、感染和差错事故，医疗工作效率的高低；医疗技术使用的合理程度；病人的满意程度，这是关系到医院的经济效益，所以一定要提高医疗质量。
三、人员管理
医院作为一个集体，所围绕的核心就是人，就是医院所有的员工。医院员工分为：医务人员、后勤、行政办公人员、市场经营人员，作为一名管理者必须具有一定的协调统筹能力，做到上呈老板，下接员工。
统筹协调医院各部门的协作关系，形成流水线作业方式。同时管理者应该居有一种公仆精神，一切为了员工、为了员工一切，员工工作在一线，员工的表现直接影响了患者对医院整体印象。
四、服务营销
如果一种服务只是停留在“满意”层面，那它所体现的永远是“甲方与乙方”的关系。“甲方与乙方”反映的是商业交易行为，而医患之间的关系绝不能用“交易”二字来形容。在抗击疾病的过程中，医生与患者是真正的同盟者，是生死之交。“感动式服务”是建立在“满意服务”基础上的人性化互动式服务，是创造超过患者期望值并引起医患之间情感共鸣的一种新的服务体系。在我们提供感动式服务的基础上，如何打造医院服务品牌，使医院走上快速发展道路，也是医院管理者关心的问题。
在医院内部营销过程中，要狠抓各科室的服务态度，妇科、男科普查，B超科室接待患者，让患者满意而归，而且把“服务”列入高压线，对一些员工服务态度怠慢者，予以严厉的处理，在会议上将服务列入议题，不断强化员工的服务意识，调整员工的服务程序，真正做到服务创口碑，才能得到社会的认可。
1、医生经常以貌取人，对患者的初步定位太快，导致患者对医院的不满，给医院带来无形的损失。所以加强医生的素质教育，提高医生服务能力，通过一些门诊案例调整医生的心态是日常工作当中的主要课题。辅助科室的服务水平也是非常关键的，2、导医的形体语言，微笑服务、站立式服务在日常工作当中，都要列入培训的课程。
3、B超医生的服务和配合医生也是非常关键，在患者接受检查时，要严格规定医生的检查时间，让患者在未接受治疗时就感觉到亲切。
总的来说，内部要形成人人参与营销，是离不开服务，如果没有服务就不能叫做营销，那就是卖东西，也就是销售而已。
五、技术营销
医生的水平代表一个医院的技术水平，引进医生同时，对医生的专业要求要严格把关，同时在引导医生发挥专业水平时，也要发挥接诊的技巧，要改变医生接诊技巧，这些是要求医生对任何一个患者要耐心的讲解，在讲解过程要参照挂图，要有科学易懂的讲解流程，让患者接受医生的技术。
六、形象营销
当今医疗服务市场的竞争，其实质是医院对病人的竞争。而是医院形象工程构筑的优质产品形象、优质员工形象、优良服务形象、优美环境形象，与建筑、设备等形象要素。
在质与量两个方面进行优化组合，在群众心目中产生的良好整体形象，向外界提供信赖的精神文明的信息，增强对患者的吸引力，影响病人的择医行为。
医疗行业不断的发展，医疗市场的竞争也是日益激烈，如何做好营销工作，直接影响的是医院的经济效益，更是决定医院的发展前途，故曰：营销的营销至关重要。而销售是我们所要看到的结果——医院的初诊量和营业额增减情况。
海底捞的内部营销 第3篇
海底捞的成功, 源于创始人张勇始终坚持员工为本的经营理念, 把内部营销的理论变为海底捞的经营实践。所谓内部营销是与外部营销相对应的概念, 它的意思是使员工热爱公司的品牌, 然后, 再让他们去说服客户热爱这一品牌。海底捞从“以人为本”这个立足点因此, 联想的知识管理不再是基于活动的狭义知识管理, 而是增加了企业的流程管理、组织管理、支撑流程高效运行的信息系统规划等内容。出发, 进行人力资源的管理与开发, 将内部营销的真谛运用、融合于整个经营管理的系统工程之中。
一、重视员工的招聘和培训
不同的企业需要招聘不同类型的人才。企业与员工之间的相互匹配, 是开展内部营销的先决条件, 包括:企业文化与员工价值观、人格特性的匹配, 公司发展方向与员工个人职业生涯发展方向的匹配, 公司职位与员工能力、兴趣的匹配等, 其中最重要的是企业文化与员工价值观的匹配。对服务性企业而言, 最重要的是具有服务意识和客户导向、头脑敏锐的人才。对业务的胜任和精通十分重要, 客户导向甚至可能比业务上的精通更重要。
出于以上考虑, 海底捞自始至终十分重视员工的招聘和培训工作。海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的老乡、朋友、亲戚甚至是家人。这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。公司始终认为, 餐饮业属于劳动密集型行业, 来就餐的顾客是人, 管理的员工是人, 所以一定要贯彻以人为本的理念。只有当员工对企业产生认同感和归属感, 才会真正快乐地工作, 用心去做事, 然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。大家可以和亲戚朋友一起工作, 自然就很开心, 这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。
海底捞每家店都不直接招聘人员, 而是由片区人事部负责统一招聘, 集中培训。所以, 通常在系统内挑选最优秀的培训人员做培训工作。培训师在第一天开始培训之前就告知每个人他的电话号码, 并表示以后有困难可以随时打电话。这也是海底捞的所有管理者的共同方式, 新员工到店以后, 店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码, 都会让员工在困难的时候给他打电话。其次, 他们融入了一个小集体。这个小集体只有十几个人或者二十几个人, 这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。每一期培训的新员工都会自动结成一个群体, 有了这个小群体, 再融入大群体就相对容易一些。在培训结束到店实习后, 店里也是安排同一批新员工一起吃饭, 一起开小会, 也有利于这种小集体的形成。这种小集体也没有形成“派别”的危险, 因为几名新员工不可能形成什么“实力”。但是这种小集体却能迅速消除孤独感, 使新员工尽快进入工作角色, 融入大集体。
在业务上, 海底捞实行师傅带徒弟式的认真指导。在海底捞, 带徒弟是一件很光荣的事情, 只有优秀员工才能带徒弟。并且, 指定师傅是在例会上进行, 全部员工都看在眼里、记在心里。在例会上, 店长为新员工“征师傅”的时候, 响应很是热烈。每个师傅都会拉着徒弟的手坐到自己身边, 大家都会报以热烈的掌声。店长也会很郑重的告诉师傅们, 要在业务和生活上关心徒弟, 徒弟的发展就是他们的发展, 徒弟没有进步就是他们的失职。经理给新员工沟通的时候也会问新员工师傅对他们好不好, 随时了解情况。所有这些, 都让师傅们不敢怠慢, 不能怠慢。有的师傅还在第二天晚上带着徒弟聚餐。然后, 公司对新员工有跟踪调查。调查的对象是新员工, 但内容却是针对其他人。比如店长有没有在第一时间接待, 经理们有没有安排好生活, 领班有没有讲解店里的情况, 师傅有没有认真带你。还有吃得习惯不习惯, 住的舒不舒服之类。这些调查也是地区人事部做的, 有时候就是培训师在做, 所以也可以算是回访。新员工这几天受到的这些“礼遇”, 至少可以激励他们充满激情的工作一个月。而一个月以后就习惯了, 就融入这个团体了。
二、无处不在的激励
海底捞的激励工作做的很出色。员工在店里都能感受到无处不在的鼓励。激励是企业采用适当的刺激方式, 鼓励员工以更高的水平、更大的主动性和自觉性从事工作, 取得成就。激励的方式有很多种。薪酬是使员工满意的基本平台, 企业运用定价策略中的方法和技巧, 设计合适的薪酬福利计划, 建立公平、公开和公正的晋升机制, 发挥考核与奖励的杠杆作用, 使薪酬制度对员工更有吸引力和对外的竞争性。企业应更多地使员工了解自己工作的意义和价值, 及自己努力的方向, 根据员工对企业做出的贡献, 及时做好实绩考核, 明确、合理地奖励、表彰优秀员工;同时针对员工的不同特点, 考虑不同员工群体的不同需求, 区分工资和奖金, 采取不同的激励方式, 使企业中每个人都有获得激励的机会, 让他们感受到自己的努力得到了企业的认同和重视, 从而促使员工产生奋发向上的进取精神、努力工作的积极性和满足感。海底捞正是这样做的:
1.薪酬和福利激励。海底捞给员工提供了处于行业中高水准的工薪水平, 同时提供了良好的食宿条件, 通过工资和福利实现了提高员工敬业度的基本因素, 而更重要的是, 海底捞给了员工足够的尊重 (如年假、宿舍、创意命名权等) , 还给了每个员工足够的希望和发展的通道。不同岗位的基本工资不一样, 但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同拉平, 甚至高变低, 低变高。比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经理之上, 更是比自己的领班高出很多。并且功勋员工享受到更多的福利待遇, 受到更多的尊敬。除了普通员工的收入可以超过经理这一特色之外, 海底捞员工工资中还用了一个很有特色的制度:分红。其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别, 但是, “分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。因为很多单位都给普通员工奖金, 而只有他们海底捞给普通员工分红;绝大多数企业都只给股东分红, 而只有他们海底捞给普通员工分红。在福利方面, 海底捞也是独具特色。海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室, 且都会配备空调。考虑到路程太远会影响员工休息, 规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟。同时, 还有专人负责保洁、为员工拆洗床单。公寓还配备了上网电脑, 如果员工是夫妻, 则考虑给单独房间。光是员工的住宿费用, 一个门店一年就要花掉50万元人民币。
2.工作激励。首先, 每个员工入职以后都从基层做起, 从服务员、传菜员、摘菜、洗碗开始做起。即使以前是店长, 调任别的岗位超过半年以后再回来, 也要再从服务员做起。海底捞非常注重自己培养干部。据了解, 目前管理层的八个成员中, 除了采购部长和财务总监是外聘, 其余六位都是从基层提拔上来。因此, 海底捞流传这样一个说话, 农民工的晋升机会比MBA大。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择: (1) 管理线, 新员工—合格员工—一线员工—优秀员工-领班-大堂经理-店经理-区域经理-大区经理; (2) 技术线, 新员工—合格员工—一级员工—先进员工—标兵员工—劳模员工—功勋员工; (3) 后勤线, 新员工—合格员工—一级员工—先进员工—办公室人员或者出纳—会计、采购、技术部、开发部等。这样做的好处有三点:一是不拘一格选拔人才的晋升政策, 让这些学历普遍不高、工作经验缺乏的底层员工有了希望和尊严。学历不再是必要条件, 工龄也不再是必要条件。海底捞在新员工培训时就明确灌输“用自己的双手可以改变命运”的理念。例如管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强, 就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说, 我是超一流服务员, 可以一个人同时照顾4张台。二是大家都有着多种技能, 协作起来没有问题, 也不会出现责任不明确的问题。三个是由于这种晋升渠道, 使得所有的管理层都熟悉各项工作的具体流程和关键节点, 使得日常管理和授权几乎没有障碍。在海底捞每个人只要在一个职位上连续一段时间都表现优秀, 就可以实习更高一级职务, 实习合格以后就会拥有那个职位。然后连续一段时间表现优秀就可以再实习下一个职位。
3.参与激励。海底捞十分重视员工参与管理, 鼓励员工自由提出想法。每个月各个片区都会向总部提交创新评估和报告, 列出各店员工最近的一些想法和创意, 经过高层评比, 确定哪些具有可行性和推广价值。创意得到推广的员工, 也会有奖金。员工受到自我实现需要的激励之后, 会更加积极地把他们的创造力融入到工作中。由于这项举措, 使每一个顾客都能享受到海底捞特有的服务:等座时提供擦皮鞋、修指甲服务, 供应水果拼盘和饮料, 几乎都出自一线员工的创意, 也成为海底捞吸引众多顾客的特色招牌。在每一个海底捞店铺的办公室里, 墙上都会贴着一张“金点子排行榜”, 这就是海底捞思想火花的来源。每个月, 由各大部长、片区经理组成的创新委员会, 会对员工们提出的创意服务做出评判, 一经评上就会推广到各个分店, 员工可以获得200-2000元不等的奖励。
4.名誉激励。海底捞制定了许多新鲜的评选制度:比如连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”;连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”;连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。结合物质激励, 每个月评选一次先进员工, 并发放奖金。同时, 在海底捞工作满一年的员工, 若一年累计三次或连续三次被评为先进个人, 该员工的父母就可探亲一次, 往返车票公司全部报销, 其子女还有3天的陪同假, 父母享受在店就餐一次;工作年满一年以上的员工可以享受婚假及待遇等等。这些举措会让员工认识到做好工作的重要性, “标兵”、“先进员工”等称号对于普通员工而言, 不仅满足了他们的精神需要, 还让他们感受到公司对他们的认可和尊重, 有效地激发了他们的工作热情和积极性。
三、尊重、信任每一名员工
根据马斯洛的需求层次理论, 人的需求有一个从低到高的发展层次。员工是企业最重要的资产, 企业对待员工, 物质奖励只是最基本的奖励。随着社会的发展, 人的要求会不断提高, 会更多地朝求得企业认同和尊重这个方向努力。这些都会对员工的内心情感、工作态度产生很大的影响。不尊重, 或者以高压姿态对待员工, 必将影响企业和员工的沟通以及信息流的通畅, 这对企业的发展是十分不利的。企业应该经营理念到管理机制都要体现组织对员工的尊重和关怀, 使员工能在企业中找到自己的心理支撑。在这样的环境下, 每个人都能得到充分的尊重, 很容易把一个企业凝聚起来, 使员工心甘情愿地为企业奉献。
公司认为:要想服务做得好, 就需要员工首先乐意为顾客服务。所以, 从一开始, 善待员工就是张勇在内部管理中的一个导向。年轻时阅读过卢梭的《社会契约论》等书, 平等、自由的观念早已在他心里留下深深的烙印, 所以, 张勇才会说“平等的意识将激发员工更大的工作热情, 把海底捞当做自己的事业来做。”店里所有领导都要轮流接待新员工。培训师考核新员工合格以后, 分配到各店, 都是首先由店长亲自接待。海底捞的店长、经理在店里都有很高的个人威望。主要原因并不是他们的职位, 而是所有员工都会有这样一种概念:如果我需要帮助, 店长和经理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情还是工作上的事情, 只要我开口, 他们就会帮我, 甚至不用我开口, 他们也能知道并做到。店长和经理们都不会呆在办公室, 绝大部分时间都是在工作第一线, 哪里最忙、哪里最需要人手, 他们就在哪里出现:一是指挥员工之间相互协作, 二是随时帮助需要帮助的员工。
成都唯德营销内部竞聘制度 第4篇
一、目的：为促进公司员工参与企业管理积极性，实现人力资源的有效开发与整合，创造良好的育才、选才、用才、人尽其用的环境，达到优化人员配置的目的，特设此制度。二、三、四、五、六、原则：坚持公平、公正、公开等竞争择优的原则。适用范围：此制度适用于在公司工作半年以上的职员。由行政部、部门总监、总经理组成竞聘审核小组。各部门的相关岗位，根据部门需求均可采用竞聘方式进行岗位补充。竞聘流程：
1、各部门需要竞聘（招聘）岗位，由部门提出申请至行政部，由行政部统一
发布到公司群，发布时间不低于一周。根据岗位情况可以适当延长。
2、需竞聘人员自行递交申请至行政部，经过竞聘小组审核、组织面试。合格
后提行政备案，最后由行政部发布竞聘成功公告。
3、竞聘成功后，根据岗位确定试用期限，试用期内享受该岗位试用期工资待
遇。
4、试用期结束后，由员工提出转正申请，由部门直属领导审批、签字同意后，将转正申请提交行政部，行政部发布任命书。
基于内部营销理论的薪酬设计 第5篇
关键词：内部营销；薪酬；整体薪酬；薪酬模式
21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新的经济时代，人力资源和智力资本成为企业的核心能力，企业的竞争就是人才的竞争。而当今人才具有了更多的就业选择权和工作自主权，企业只有尊重人才，站在人才内在需求的角度提供差异化的、令其满意的人力资源产品与服务，才能够吸引、留住和激励人才。在人才的争夺战中，薪酬起到关键性的作用。
薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够成功的吸引、留住人才；而使用不当则可能给企业带来人才流失的危机。旧的薪酬制度已经不适应当今的人才竞争，企业要获得生存和竞争优势必须建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统。因此，结合内部营销理论提出新的薪酬制度——基于内部营销理论的薪酬制度。
一、薪酬的涵义
薪酬是组织必须付出的人力成本，也是吸引和留住优秀人才的手段。薪酬制度对一个企业组织来说是最重要的问题，是人力资源管理中矛盾最多、难度最大的一项工作。从经济学的观点看，薪酬既是员工在组织中投入劳动的报酬，也是组织的成本支出。从心理学的角度来说，薪酬是激励组织中个体行为的手段。从薪酬的构成看，薪酬可以分为内在的和外显的两种。内在的薪酬是心理和社会性因素，例如安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感等等，都是由工作和职位的薪酬所带来的心理感受。内在的薪酬是看不见、摸不着的，但是所起的作用也许比金钱还要重要。外显的薪酬是给人带来实惠的物质因素，例如金钱和福利待遇。不同职位不同员工对这两种薪酬的需求度不同，人力资源部门应该设法了解员工的不同需求，根据不同的需求设计出能最大限度满意其需求的薪酬。
从薪酬制定时的导向看，可以分两种：以企业为导向和以员工为导向。以企业为导向的薪酬制定的出发点是要实现企业的战略、目标、利润，为了达到目的企业才制定各种各样的薪酬激励员工为企业贡献，本文把这种薪酬称作旧薪酬制度；而以员工为导向的薪酬制定是基于一个理念（如图1所示），企业认为要实现和提高企业利润，企业应该最大限度获得外部客户，要获得外部客户企业应该让内部客户向外部客户（员工）提供好的服务，那么企业须先让员工满意，薪酬就是按照员工的需求而制定，本文把这种薪酬称作基于内部营销理论的薪酬。
二、内部营销的涵义
从图1可知，企业员工对实现企业价值最大化的财务目标有着极其重要的意义。所谓内部营销，即把员工看成内部顾客，把人力资源管理部门所制定的招聘制度、培训开发制度、绩效考评制度、薪酬管理制度等当作是满足内部顾客需要的产品和服务。
这一概念的假设前提是：满意的员工产生满意的顾客，要想赢得外部顾客满意，首先要让内部客户（员工）满意。企业引入内部营销的观念，就是要求人力资源部门遵循“细分市场、满足顾客需求”的市场营销原则，承担起人力资源产品与服务的“营销”职能。
“细分市场”是指人力资源部门将自己的顾客对象进行区分，并针对不同的客户提供不同的产品和服务。
内部营销要求人力资源部门首先要搞清楚营销的客户对象；“满足客户需求”就是要人力资源部门通过分析客户的需求，有针对性地提供满意的人力资源管理的产品与服务。本文所指的薪酬设计就是在这种观念基础上提出的。
三、基于内部营销的薪酬管理
（一）旧的薪酬管理与基于内部营销的薪酬管理对照
旧的薪酬机制从根本上说是以企业为导向的制度，而现代企业的经营理念随着市场环境的变化已经发生了转变，它要求企业人力资源管理中的薪酬战略必须要相应地转变为以员工为中心。
旧的薪酬管理主要关心的是企业自身的发展，员工只是他们实现发展壮大的工具，基于内部营销的薪酬管理则同时关心企业和员工的共同发展，把员工当作合作伙伴。企业一方面考虑自身的实力和实际条件，另一方面，通过了解员工的需求，制定灵活的薪酬制度，最大限度满足员工的需求。
旧的薪酬管理把员工当作普通的资源，认为员工和一般的实物资源一样可以量化为货币价值，给予多少报酬主要根据员工对企业运营的实质性贡献（有形贡献）；基于内部营销的薪酬管理则把员工看作人力资源。薪酬管理不仅要获得员工对企业的有形贡献，更要争取员工对企业外部顾客优质服务（无形贡献）。
旧的薪酬制度比较机械、死板，认为薪酬一旦设计出来就普遍适用；基于内部营销的薪酬制度相对灵活多样，根据岗位不同，员工需要不同，人力资源管理部门提供不同的薪酬方式。
（二）基于内部营销的薪酬设计的两种形式
基于内部营销的薪酬设计的形式可以分两种，即企业自主式和员工共参与式。
第一种：企业自主式薪酬。
企业结合本企业的战略目标和实际状况并充分考虑不同员工的不同需求，制定适合的薪酬结构。张睎等人在《中小企业薪酬管理探析》文章中提出，企业把薪酬分为固定薪酬部分和浮动薪酬两部分，根据这两部分间的比例不同，企业选择的薪酬结构旧的来说可以分三种：高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式和调和型薪酬模式。
高弹性薪酬模式。此薪酬结构的主要组成部分是其浮动薪酬。固定薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。在这种薪酬模式下，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。
高稳定薪酬模式。此薪酬结构的主要组成部分是固定薪酬。浮动薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。在这种薪酬模式下，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。
调和型薪酬模式。此薪酬结构的固定薪酬部分和浮动薪酬部分各占一定的比例。当两者比例不断变化时，这种薪酬模型可能演变为以激励为主的模型或者演变为以稳定为主的薪酬模型。
企业所选择的薪酬结构要适应不同的员工和岗位。不同岗位和层次的员工，其需要特征有所不同，企业在进行薪酬结构设计时，应针对不同岗位、不同员工特点选择相适应的薪酬结构。在不同的管理层次、不同职务特点的薪酬结构中，固定薪酬和浮动薪酬所占的比重不同，没有一个绝对的标准，要具体问题具体分析。
值得注意的是：保证有效激励，浮动薪酬要占一定的比例，比例太低，会导致绩效薪酬失去其激励作用。注重保健，保健是薪酬的一个重要作用，在薪酬结构中要保证固定薪酬所占比例，保障员工最基本的生活要求。浮动薪酬比例太高，可能会导致员工的基本生活需要得不到满足，承担过大的个人风险。
在人力资源管理中，可以将全体员工分为高层、中层、基层员工三个主要客户群。企业应该根据不同客户群的需求提供不同的“产品”。高层员工的绩效不好量化，所以高层员工偏向固定绩效的比例会高一些；基层人员的工作成果容易衡量，其更愿意浮动薪酬的比例相对较大；而中层人员的绩效介于高层和基层两者之间，企业对其薪酬设计要灵活，固定薪酬和浮动薪酬应该各占多少比例，可以跟据中层员工的实际反应情况作调整，经过“预设计→试用→调查反馈→修正→试用→…”这一动态循环过程来确定。
企业自主式的薪酬设计虽然以员工需求为导向却没有让员工参与，严格说它充其量属于部分基于内部营销的薪酬设计，这种薪酬设计考虑不同员工的不同需求的前提是本企业实力状况，多出现在中小企业。原因是中小企业存在其本身的资金和规模普通偏小等劣势因素，其薪酬的设计必须要考虑可行性。
第二种：员工参与式薪酬。
这种形式最具代表性的就是美国密歇根大学商学院的约翰·特鲁普曼（JohnE.Tropman）提出的一套整体薪酬方案，又称为自助餐式薪酬方案，它把十个主要的薪酬部分会拢在一起，从基本工资到反映员工个人需求的私人因素一一俱全，体现了灵活性和多样性，能够产生比旧的薪酬体制更大的激励效应。此整体薪酬方案可以用下面等式表达：
TCI=（BP＋AP＋IP）＋（WP＋PP）＋（OA＋OG）＋（PI＋QL）＋X
等式中，BP——基本工资；AP——附加工资；IP——福利工资；PP——额外津贴；OA——晋升机会；OG——发展机会；PI——心理收入；QL——生活质量；X——私人因素。私人因素指的是企业在招聘和吸引某些特殊人才时所考虑到的一些与众不同的条件。
从上面的等式可以看出，整体薪酬方案具有很强的弹性，企业只是给定了的框架，员工完全可以在此框架内根据个人的需求进行相应的调整与组合以建立起自己所满意的薪酬系统，同时随着自己兴趣爱好和需求调整。
员工参与式的薪酬设计，是以客户为中心，充分考虑员工的需求设计出薪酬的各种组合元素，更巧妙的是是它让员工亲自选择，这种薪酬相比企业自主式更进步，是完全的基于内部营销的薪酬设计。从效果来说，较之企业自主式，员工参与式更能满足员工需求，效果更明显，同时，由于其实行也复杂，需要有高的管理水平和企业大力支持，而大企业由于其实力雄厚和管理水平完善，更可能采取这种方式的薪酬设计。
四、总结
基于内部营销理论的薪酬设计和旧的薪酬设计方案最本质的区别在于以企业为中心转变为以员工为中心，员工从一个薪酬的接受人转变为薪酬的客户。作为客户，就有选择的权利，企业应该像留住优质客户那样更加关注员工的愿望并尽量满足他们的需求，这种信念将成为这个制度的奠基石。本文的贡献主要是提出了基于内部营销的薪酬设计这一术语，并总结了两种该范畴下的两种形式，而两种形式的薪酬都有其合理之处。
必须注意，本文主要研究基于内部营销理论的薪酬设计（产品设计），它只涉及“营销”的一个部分，要完成整个基于内部营销理论的薪酬管理还要进行推销，即让企业员工了解你有什么产品，理解你为什么这样规划设计，这些产品可以满足他们哪些需求，并使他们有多大程度上的满意度（建议有关学者往这个方向继续研究）。好的产品和服务如果不能进行有效地推销，便无法达到让客户群的满意度的目的。最后，要成功向员工推销新的薪酬制度，可以从以下几点着手：理念的宣传；实施过程的高效率；有效的沟通；完善的跟踪、反馈机制。
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商业银行的内部营销通路 第6篇
1. 树立“以员工为中心,为员工服务,使员工满意”的内部营销观念。
内部营销起源于这样一个观念,即把员工看作是企业最初的内部市场。作为服务企业的银行,实际上同样也存在一个由其员工构成的内部市场。在银行的内部市场上,员工是银行的营销对象“客户”。银行的所有营销活动都要以员工为中心,即以发现员工的需求为起点,以满足员工的需求并使其感到满意为终点。与外部营销一样,银行在内部市场上能否使员工满意,不仅仅是依靠产品,还需要依靠更多的优质服务。为此,银行应彻底放弃长期以来充当员工“衣食父母”的角色,不再简单地把员工看作是来银行谋求温饱的“打工者”,更不能把员工当作只会服从命令和执行任务的“工具”;企业要主动扮演好“服务员”的角色,并在全行上下树立“上级要为下级服务、机关要为基层服务、领导要为员工服务、管理要为业务服务、全员要为客户服务和银行要为社会服务”的服务新观念。
2. 认真分析员工的需求。
各级主管人员要通过自己的服务让这些“内部客户”满意,就需要像对待外部客户一样,首先对其需求进行分析。心理学家马斯洛把人的需要划分为生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要五个层级,我们可以据此分析员工的需求状况。一般而言,员工有最基本的生理需求,包括工资、福利、劳动保护等;工作安全感的需求,如岗位的稳定、工作环境的安全;受尊重的需求,如工作成绩得到认可、对轻微工作失误和创新失败的宽容、赏罚公平、个人意见受到重视、接受职业培训、疾病和生活困难受到关怀等;个人成就感的需求,如被授予与能力相当的权力、提升、内部荣誉、社会荣誉等。不同类型、不同级别的员工对各种需求的侧重点有所不同。银行通过内部市场调研活动,可以了解和发现员工对当前工作的满意程度,找出影响员工满意度的关键因素,为银行制定有效的内部营销策略提供可靠的依据。员工对银行的需求是多层次、多侧面的,认识、把握和分析员工的需求,需要银行运用多种营销调研技术,如一对一的访谈、问卷调查、举行圆桌会议、实地观察、实验室观察等,从而深入了解员工的目标、能力、个性、价值观、潜在的恐惧和反抗、情感需求等。
3. 与员工有效沟通。
银行与员工的双向沟通是内部营销成功的关键。通过沟通,一方面能使员工了解银行的文化、价值观、经营思想和优良传统,以及工作目标、工作措施、工作条件和优势劣势,认识并接受独特的银行文化;另一方面,通过沟通,银行还可以了解员工对有关政策、制度、管理措施等方面的意见,了解员工认识上的差距,实施差别管理。与员工的沟通渠道有很多,既有口头的,如个别交谈和讨论;也有文字方面的,如内部文件和报刊;还有科技手段的,如手机短信和内部网络等。此外,召开每周业务例会也是实现员工之间、部门之间良好沟通的有效方法。对此,银行各级主管应适时进行组织协调,降低沟通层次,为员工提供良好的人际沟通环境。良好的人际关系氛围也是满足员工平等、被尊重等高级心理需求的重要途径,人际关系氛围的良好与否事关工作气氛、员工士气,进而影响员工的忠诚和事业发展。员工都有被尊重、自我发展等需求,如何营造人人平等、互相尊重的人际关系是提高员工忠诚度的环境保证。作为银行管理层,要正确对待员工需求,尊重员工,加强沟通,努力培养员工的团队意识。这样,员工对团队的归属感就会增强,员工之间的合作关系就会牢固,对企业的忠诚度就会提高。
4. 建立有效的激励机制,满足员工基本需要。
实施内部营销需要管理层制定科学的激励机制。一是物质激励。实行按岗定酬、按业绩定酬的分配方法,加大收入分配中与个人能力和工作业绩相匹配的薪酬比例。对于操作岗位来说,可按照工作量的大小和工作质量的好坏制定收入标准;对于信贷人员或客户经理来说,可按照个人业绩和效益制定收入标准;对于内部管理岗位来说,可按照岗位的技能含量、职责大小等制定收入标准等。通过收入分配机制,提升员工自我实现的愿望,从而提高工作的效率。二是精神激励。要营造一个具有工作丰富化、互相信任、关系融洽、志同道合的团队,给予员工更多决策的权利和展示个性的舞台,令其独立自主地完成工作任务;赏罚分明,客观评价工作质量,激发员工的积极性;提供培训晋升的机会,增强进取精神。
5. 高度重视员工的培训,满足员工发展的需要。
培训的目的,一是为员工发展的需要提供技术支撑,二是让员工了解所提供的各种服务和它们之间是如何相互协调的,使员工拥有必要、足够的为客户服务的技能。除了商业银行价值观念、行为准则及行为方式等共同的培训内容外,员工培训要有针对性,因为不同类型的人员在银行营销过程中的职责和作用不同,因此需要进行不同的培训。一线临柜人员和客户经理的培训尤其应该受到重视,因为他们直接接触顾客,银行的形象和服务质量主要是通过他们体现出来的。在对临柜人员和客户经理进行培训时,既要让他们充分理解和领会银行营销的总体目标,增强他们为顾客服务的责任感,又要注意培养他们同顾客打交道、与顾客建立良好关系的技能。使其具备完成工作所需的知识、技能和良好的服务态度,提高对客户需求的响应能力;对后台人员来说,培训的重点是加快其知识更新速度,增强工作的责任感和成就感;对支持人员来说,重点是要提高他们的市场和服务意识,建立内部顾客观念,把他们的活动统一到银行整体营销目标上来。
6. 适当授权,提高一线员工的责任感。
价值交换视角的内部营销浅析 第7篇
1976年Sasser &Arbeit首次提到了内部营销的观念, 内部营销的提出为解决企业内部问题提供了一种方法。内部营销作为营销思想及方法在企业内部的应用, 还没有形成一套适用于所有行业的理论, 而且营销的核心思想并没有被真正运用于内部营销当中。论文通过运用营销的核心概念价值交换对内部营销进行研究, 论证了企业经营管理的本质就是价值交换的过程, 可以将市场营销的方法运用到企业中, 促进企业内部各种价值交换关系的实现。
2.企业内部的价值交换
文中将价值界定为:客体所具有的满足主体某种需要的属性。菲利普科特勒将交换定义为“通过提供某种东西作为回报, 从某人那儿取得所想要东西的行为”。交换的内容表面上是“东西”, 但本质上是价值。
2.1企业经营管理的本质是价值交换的过程
企业经营管理的目标是追求长期利润的最大化, 而企业利润的获得是与企业的利益相关者进行交换的结果。企业经营管理目标的实现, 需要通过与社会、企业员工等各相关方面的种种有形或无形的交换来实现。
企业的经营管理就是一个不断地与各方进行交换的过程。虽然企业与内外部的交换的形式各不相同, 但是在本质上这些交换都是一种价值的交换, 因为交换双方彼此拥有对对方有价值的资源 (这种资源既可以是有形的又可以是无形的) 交换才会实现。所以说, 企业经营管理的本质就是不断地促成价值交换的过程。
2.2企业内部的价值交换关系类型
企业内部既存在经济交换、社会交换, 也存在有限交换、广泛交换。具体说来, 企业内部存在着企业与员工、企业与部门、部门与部门、员工与员工之间的价值交换, 其中企业与员工之间的交换是企业内部最主要的交换关系。
3.基于价值交换的内部营销的概念
本文将内部营销界定为:内部营销是指组织及其成员树立营销观念, 运用市场营销的方法促进组织内部价值交换的实现, 从而在满足各成员需要的同时实现组织目标的一种管理过程。
文中内部营销的实施者主要是指作为整体的企业。因为:①企业实施的内部营销涵盖了企业的主要价值交换关系;②企业可以通过组织结构变革、企业文化建设等引导组织成员之间的价值交换;③以企业作为内部营销的实施者对实践更具指导意义, 表现在企业拥有的资源相对比较丰富, 企业可以采取的内部营销手段更加多样化, 企业可以从整体上把握各种交换关系, 能避免顾此失彼。
4.内部营销的实施
4.1内部营销调研价值分析
从企业内价值交换的角度看, 首先, 企业实施内部营销一种直接目的是促进企业与员工的交换, 还有一种直接目的是促进企业与部门的价值交换, 因此企业营销调研的对象应当包括员工、部门;其次, 价值交换是一个需求相互满足的互动过程, 这种互动的前提是既要了解对方的需要, 还要了解自身的需要, 因此企业营销调研的对象还应包括作为整体概念的企业自身。
内部营销调研可以借鉴外部市场调研的成熟方法, 比如观察法、专题讨论法、问卷调查法和实验法, 还可以采用其他收集信息的方法, 如设立员工专用投诉热线、总经理接待日等。
4.2内部“市场”细分
内部营销市场细分是指企业根据内部营销的需要, 对营销对象的需要、能力、以及所承担的角色及其重要性等进行区分, 从而对交换价值进行界定的过程。
(1) 对员工的细分。
现有理论中大多以员工所处层次、“员工与顾客的接触程度”、员工基本特征作为细分变量。基于价值交换的内部营销, 对内部“市场”的细分还应体现出员工需求与能力两个要素。如根据员工对金钱的关注程度和对自我实现等精神需求的关注程度不同, 可以划分为冷漠型、物质敏感型、精神需求型和自我实现型。
(2) 对部门的细分。
以企业的制度安排为细分变量, 分为人力部门、财务部门、研发部门、生产部门、采购部门、营销部门等, 在实践中企业其实主要就是按照这种细分进行内部营销的。
按照部门与外部市场的接触程度, 可分为接触型部门、后台型部门、支持型部门。
4.3内部营销策略组合价值创造、价值交换
(1) “产品开发”价值创造
本文认为内部营销的目标就是促进价值交换的实现, 因此对应于外部营销的产品策略, 在内部营销就是价值的创造。菲利普科特勒《营销管理》一书将产品分解为:核心产品、形式产品和附加产品。产品的三个层次分别对应核心价值、形式价值 (即价值的表现形式) 、附加价值。
(2) 沟通
沟通在内部营销中具有重要的意义, 从价值交换的角度看价值传递最主要的手段就是沟通, 良好的沟通可以使交换双方了解, 促进企业内部价值交换的实现。通过沟通形成企业内部的信息共享, 让每一个营销对象都能够及时了解企业总体的战略、经营理念及企业文化等方面的信息, 同时让管理者及时清晰地了解员工的感受和真实的想法。
沟通的形式包括书面沟通和口头沟通。可供选择的沟通工具有很多, 比较常见的有:公司内部刊物、公司的电台、闭路电视、网站、员工手册等。
(3) 培训
培训是实施内部营销, 灌输内部营销思想和服务意识的重要途径。培训一方面可以使内部成员了解公司的目标、计划、愿景、制度等, 即了解企业的需求;另一方面可以提高内部成员的能力及素质, 即提高它们满足企业需求的能力, 价值交换的实现就是基于需求的了解和满足需求的能力, 从这个角度来说培训是促进价值交换的重要方式, 因此可以作为实施内部营销的重要工具。
(4) 激励
在基于价值交换的内部营销中, 激励有两种作用:首先, 激励 (主要指正激励) 本身, 就会为员工提供价值, 如肯定和表扬会使员工感觉到自我价值的实现等;其次, 激励相当于行为学中的强化, 通过正激励能使有利的行为再次发生, 通过负激励减少不利行为的发生, 从而促进价值交换的顺利实现。
(5) 社会责任
社会责任是实现企业与社会价值交换的一种促进手段, 其对内部营销的意义表现在:①社会责任可以将企业内部与外部联系起来, 通过社会责任的宣传有助于员工了解外部需求, 有利于外部市场导向的建立;②企业履行社会责任, 有助于在员工中树立企业负责人的形象, 增强员工的自豪感有助于员工满意度的提高, 从而促进企业内部营销的顺利进行。
4.4内部营销管理价值交换关系的维护
内部营销的开展是整合企业内部多种因素的过程, 需要对这个过程中的内部营销各环节加以有效管理和控制。管理内部营销的首要工作是对内部营销活动效果的测评和及时反馈。这属于内部营销组合的绩效策略, 需从绩效计划、绩效考核和绩效反馈三个方面进行努力。
对内部营销效果进行测评后, 还必须对不同实施效果进行归因。结果归因是完善内部营销的重要环节, 只有正确深入的进行归因, 确定各影响因素既影响的程度, 才能使对内部营销活动的调整有的放矢。
管理内部营销的另一项重要工作, 就是对内部营销系统的改进。内部营销实施是一个长期的系统工程, 其目标的取得不可能一蹴而就, 并且内部营销系统的最终建立也是一个需要不断完善和精益求精的过程。
5.基于价值交换的内部营销的实施保障
5.1组织机构变革
对于实施内部营销的企业来说, 整体上来说必须具有以下变化:首先, 必须将传统的金字塔形状的组织结构形式改为倒金字塔形状的组织结构形式。其次, 要减少信息传递的层级, 尽量使组织结构扁平化。
5.2企业文化建设
内部营销是一种观念和管理哲学, 要想顺利地实施内部营销, 必须彻底改变整个企业的价值观念和思维方式, 打破传统思想的束缚, 所以, 内部营销需要塑造与之相适应的企业文化, 具体说来就是要建设能促进价值交换实现的企业文化。
基于价值交换的内部营销要求建设以人为本、具有合作意识、具有市场导向、具有学习意识的企业文化。
5.3企业信息技术建设
企业信息技术建设可以提供新形式的沟通工具, 完善已有的企业沟通体系, 使内部沟通顺畅, 保证企业内部价值交换的实现;营销调研与细分是基于价值交换的内部营销基础环节, 信息技术的运用会提供新的调研工具, 使细分更加细致和具有针对性;企业与内部成员进行价值交换时, 内部成员可能不具备满足企业需求的能力从而导致价值交换难以实现, 利用信息技术可以对员工进行实时培训, 提高其满足企业需求的能力。由此可见, 信息技术是实现内部营销目标促进内部价值交换的重要手段。
6.结语
企业经营管理的本质就是价值交换的过程。企业内部存在着各种价值交换关系, 可以将营销的思想方法与用于企业内部是可行的而且是必要的。通过运用外部营销的方法、技术, 实施内部营销, 对内部营销实施过程进行控制, 并以组织机构变革、企业文化建设、信息技术应用作为实施保障, 这样就能促进企业内部价值交换的实现。
参考文献
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供应链企业之间的内部营销 第8篇
供应链企业之间内部营销的优势与特点
1. 提升供应链的竞争优势
通过成本领先、差别化或目标集聚, 或通过技术、产品等工具形成某一种或几种竞争优势, 是每个企业的目标。但是, 随着科技的进步, 大多数技术和产品马上就能被别人模仿, 这些竞争优势的寿命已越来越短。仅仅依靠加快技术和产品的开发可能会付出巨大的成本。实施内部营销, 可找到最佳的供应商和销售商、提高服务质量、共同开发产品, 形成长期的竞争优势, 使供应链充满活力。
2. 形成特定的供应链文化
内部营销通过沟通、激励、授权等方式来培养和维持供应链文化, 鼓舞供应链中企业的士气, 协调各企业之间的关系, 形成以顾客为导向的供应链管理方式。同样, 供应链在重构过程中, 一些不适应合作要求的企业被淘汰出供应链。供应链文化对供应链中的所有企业均有凝聚作用, 能把各个企业紧密联系在一起, 并保持各个企业同步协调, 达到适应多变的市场环境和满足客户不同需求的目的, 它不仅可提高供应链的运作效率和竞争力, 而且有利于形成供应链的良好品牌和社会形象。
3. 能够整合供应链资源
产品或服务需要供应链企业之间不断的配合和协调。供应链中企业自身利益的存在, 难免会在供应链中产生各种各样的矛盾和冲突。通过内部营销, 可让企业认清这种客观上存在的交换关系, 有助于促进企业之间的合作, 了解供应链利润最大化是企业自身利润最大化的前提, 在供应链范围内真正建立顾客导向, 进而使顾客满意。由此可见, 内部营销是供应链各企业之间实现资源整合的有效手段。
4. 便于解决供应链危机
企业面临着各种各样的市场变化, 有些变化会带来危机。危机是考验供应链竞争力的关键因素, 不单单依靠核心企业就能解决, 而需要整个供应链企业凝聚成一个团体来共同应对。只有上下游企业了解供应链的危机根源, 共同努力, 才能使应对危机的各项营销措施得到有效的执行。通过内部营销提高供应链成员的满意度, 能使企业对供应链产生一种责任感, 自然也愿与供应链上的其他企业同舟共济。
供应链企业之间内部营销的应用实践
供应链企业内部营销策略组合通过调研与内部市场细分技术有机结合, 将供应链内部营销的实施分为四个阶段:伙伴选择、产品设计、营销推广、企业参与。在供应链企业之间实行内部营销是连接供应链各个利益主体的有效手段, 它直接决定了供应链中物流、信息流和资金流的速度和效率, 进而决定供应链的成败。核心企业的控制作用不是借助行政手段, 而是依靠其自身的地位、能力、影响力来实施的, 这种对供应链的控制和协调更多的是借助信息手段和管理方式来实现的。
1. 供应链企业之间内部营销的伙伴选择阶段
这一阶段的活动主要是在核心企业的内部。供应链管理的关键就在于节点企业之间的联结、协调和配合, 以及相互之间在设计、生产、销售、竞争策略等方面的配合与协调。
在这一阶段:第一, 是市场调研。调研分为两个方面:一是深入了解本企业的实际需求, 并在此基础上制定出选择标准和方案。在伙伴选择的过程中应始终坚持符合本企业实际需求这一标准, 不要盲目追求表面上与供应链整体需求与本企业目标不相关的需求。二是对市场上广泛的供应链备选企业进行充分的调研。要利用档案分析、会议讨论、问卷调查等调研技术了解企业的实际情况, 对备选企业的文化、技术、成本等进行充分调研, 同时还要考虑被选择企业的供应商或分销商, 因为在整个供应链中, 还需要通过临近的节点企业去影响它的上下游企业, 从而达到最终在供应链中形成统一供应链文化的目的。第二, 是企业细分。市场细分是外部营销手段。对企业进行细分的最终目的是科学地选择供应链上的合作伙伴, 应从信息化程度、企业文化、信誉和财务状况、服务水平、应变能力、质量、成本、交货期这八个指标进行考察。
2. 供应链企业之间内部营销的产品设计阶段
这一阶段的活动主要是在核心企业当中。核心企业希望通过内部营销达到什么样的结果, 向供应链节点企业推销什么样的内部营销产品, 都是在这一阶段设计完成的。
在这一阶段:第一, 是企业需求。企业的需求之所以受客观条件的限制, 是因为企业处于某种具体的社会环境之中, 现实条件使得企业产生了某种特定的需求。企业需求分为以下几类:一是企业的发展需求, 通常表现为追求市场份额的增加、产品线的延伸、产业领域的扩张等行为。企业的这种不断完善、提高的需求便是发展需求, 通常表现为企业在盈亏平衡点上进行运营且扩大再生产。二是企业扩张垄断需求。如企业希望消除目标市场的竞争对手, 希望控制目标市场的竞争规则或节奏。产生扩张垄断需求是由企业自身追求利润最大化的目的和企业外部竞争环境共同作用的结果, 主要产生于企业的成熟阶段。第二, 是产品设计需求。内部营销的产品应由核心企业根据供应链的实际情况进行设计。在同一个供应链中, 也会根据不同企业的需求来设计不同的内部营销产品, 不能一概而论。
内部营销的产品之一是供应链文化。供应链中各节点企业在长期合作过程中, 为达到供应链整体最优的目的, 形成了一个规范各节点企业行为的规则体系 (包括经营观、价值观和审美观等) , 并且被各节点企业所认同。设计供应链文化产品并建立“供应链文化”这个内部营销产品, 可按照以下几个步骤进行:一是以双赢、互利和共享为出发点, 充分考虑非核心企业的需求, 吸收非核心企业的文化, 形成供应链企业文化, 并植于双赢、互利和共享这一供应链中各方都认同的价值观上, 建立互惠互利和优势互补的战略伙伴关系, 形成具有强大竞争力的优势群体。只有在这种文化环境中, 才能实现互利双赢。二是结合供应链最优思想和供应链未来发展的目标, 进一步提炼供应链文化。
内部营销的产品之二是供应链最终产品。很多企业都把员工作为本企业产品或服务的一个重要消费群。比如, 美国三大汽车公司都有自己的“员工购买计划”, 对购买本公司汽车的员工给予贷款、价格折扣、售后服务等方面的支持。贵州省的房地产开发企业中天企业股份有限公司, 在贵阳推出建设部示范小区中天花园时, 制定了优惠政策:员工本人购买可享受8%的折扣优惠;员工介绍他人购买可享受2%的折扣优惠;未分房员工购买, 除享受8%折扣之外, 公司还无息垫付按揭首期款的一半。这项营销策略得到了员工强烈的反响。一时间, 该公司的员工成了“中天花园”积极的购买者和中介人, 并且还带动了整个楼盘的热销。在一期销售的近10万平方米楼盘中, 员工购买或经员工介绍他人购买的就达30%以上。
3. 供应链企业之间内部营销的营销推广阶段
这一阶段的活动主要是在供应链的节点企业中完成的。
在这一阶段:第一, 内部营销的推行者必须为产品选择有效的分销渠道, 设计正确的促销方案。企业应为不同的企业设计不同的渠道来分销产品。供应链中可开展内部营销促销的渠道很多, 必须考虑对于不同的企业使用哪些组合效果最佳, 同时必须整合各种宣传资源以使内部营销的促销效果最好。第二, 核心企业应为内部营销创造一个良好的实体环境, 如内部营销场所的设计, 并为不同的产品提供不同的有形线索。营销阶段中最重要的是对于内部营销过程的设计, 因为在参与营销过程中的体验决定了内部营销的效果。内部营销过程设计的目的就是要最大化地提高供应链企业在内部营销的参与度, 并且让企业在参与的过程中接受营销产品, 进而对供应链对核心企业有正的付出。
4. 供应链企业之间内部营销的企业参与阶段
这一阶段的活动是核心企业与供应链节点企业同时进行的。如果说在产品设计阶段和企业营销阶段企业付出了大量的成本, 那么内部营销的收益就在企业参与中获得。核心企业要想以内部营销最终给自己和供应链带来收益, 就必须最大程度地培养参与企业的积极性。供应链节点企业参与得越积极, 对内部营销产品的接受度就越高, 说明核心企业的内部营销就越成功, 内部营销产品就能为核心企业和供应链带来越多的收益。
企业的参与阶段实际上是核心企业与供应链节点企业的互动过程。核心企业必须时刻注意节点企业的参与程度, 对其参与过程进行调控。内部营销产品是否满足节点企业的需求, 节点企业是否接受内部营销产品, 营销推广的手段是否达到核心企业的目的, 都需要核心企业密切关注并适时予以调整。
供应链节点企业参与的结果就是对供应链的付出。一是对核心企业的付出, 表现在合作关系进一步紧密牢固, 针对核心企业的战略和生产计划进行调整。二是对供应链的付出, 表现在进一步推广供应链文化, 提高为终端顾客服务的水平等。
供应链企业之间内部营销的案例分析及对我国企业的启示
戴尔公司的成功不是单纯靠直销就能实现的, 而是以直销背后的供应链管理来减少库存、降低成本, 为顾客提供满意的产品和服务。正是凭着高效的供应链管理, 戴尔才能够以低成本为顾客创造出高价值的产品和服务, 把竞争对手远远甩在后面。
戴尔公司的供应链与一般意义上的供应链不同, 它的供应链中没有分销商、批发商和零售商, 而是直接由公司把供应链的最终产品销售给顾客, 这就是它能以最快的时间获取订单信息的优势。由于顾客都是通过网络或信用卡预先付款, 因此也解决了戴尔公司资金流的问题。省去的分销、批发环节, 还进一步节省了成本, 提高了公司的销售利润。公司把售后服务外包, 又节省了一部分成本。
戴尔公司现在的营销原则是尽量压低供应商的数量, 不到40家的供应商, 就能为它提供大约90%的原料需求。它与少数供应商建立较紧密的关系, 是降低成本和加快产品上市速度的绝佳办法。它还深知在供应链中形成统一文化的重要性。戴尔公司的企业文化, 是希望合作伙伴具备的供应链文化, 也是它在内部营销过程中的主要产品。
我国企业实施供应链内部营销, 应主要从以下方面入手:
1. 加强供应链信息管理系统建设
要提高各节点企业的信息管理水平, 各企业必须配备具有较高水平的信息管理人员和较先进的设备;提高供应链企业之间的信息交流水平, 充分利用国际互联网、企业内部网和电子数据互换 (EDI) 等现代技术手段, 实现企业之间信息交流的网络化、横向化、制度化、规范化、灵活化和安全化, 使各节点企业能够得到及时、灵活、可操作的信息资源, 充分掌握有关供应链企业之间的合作信息、产品的市场信息、其他企业的决策信息, 使各企业能从供应链的全局出发来安排生产和服务, 并有效防止合作过程中的逆向选择和败德行为。
2. 加强与供应链合作伙伴的沟通
内部营销在高校中的应用 第9篇
首先, 我们需要了解一下什么是内部营销。内部营销是由克里斯琴格罗路斯提出来的, 他在1981年发表了论述“内部营销”概念的论文。内部营销发展至今, 概念与应用也相对完善了许多。内部营销的内容大体可分为两部分, 一部分是把内部员工当作消费者进行营销, 另一部分是协调内部员工即内部消费者的关系。虽然内部营销大多应用于企业, 但我们同样可以把它带入到高校中, 使其发挥更多的作用。
高校的内部营销大体可分为四部分: (1) 分清高校内部的消费者都有哪些, 根据一定的标准细分消费者市场; (2) 实施营销措施; (3) 协调内部消费群体; (4) 反馈实施效果, 对方案进行不断的改进, 使内部营销持久开展下去。
一、细分消费者市场
对于高校来说, 其内部消费者按职业大体分为三类:教师, 学生, 除教师、学生以外的学校其他工作人员。
⒈教师。
教师是教学工作的重要组成部分, 其影响着高校的教学质量与特色。因此在高校内部其为重要的消费群。
2. 学生。
学生是个特殊的消费群体, 当其作为参加高考的学生时, 他对于高校来说是外部消费群;但当他特指在高校就读的学生时, 就属于高校的内部消费群, 需要用内部营销的方法对其进行营销。
3. 除教师、学生外的其他学校工作人员。
在高校除了教师和学生这两个教学工作的主体外, 还有其他人员要从旁协助, 以确保教学工作的正常进行。如门卫人员, 他们确保学校的安全;食堂人员, 他们确保学校的吃喝问题。这些人的工作也影响着学校的形象, 因此, 其也是学校要进行的内部营销对象。
二、实施营销措施
在细分了消费市场后, 我们就要开始实施营销措施了。营销措施分为两部分, 一部分是适用于全体消费者的营销措施, 一部分是针对不同的消费群采取的具有差异性的措施。
1. 整体性营销。
作为高校的内部消费群, 他们具有许多共同的需要。高校应实施整体性营销, 具体营销措施如下: (1) 高校应树立自己独特的形象。学校是教书育人的地方, 但各个高校应该树立自己的特色, 从而区别于其他高校。以此吸引那些与自身特点相符合的教师和学生。 (2) 制定严格的规章制度并与时俱进地对这些制度进行修改。删除不合时宜的, 增添顺应发展的条款。在制定了这些制度后, 学校应严格落实这些制度的实施, 使其不成为一纸空文, 让内部消费者的权利得到保障, 行为有了依据。 (3) 营造良好的环境。对于高校的环境可分为两类:一是生活环境。高校应合理布局校园内的建筑, 保障学校的绿色建设, 保障足够的运动场地和充足的运动设施, 为学校人员营造良好的生活环境。二是教学环境。学校保障校园网络的畅通, 配置足够的教学器材, 保障教学设施始终处于良好的使用状态, 打造良好的教学环境。
2. 差异性营销。
在整体性营销的基础上, 我们又要看到各个消费群体之间的差异性, 然后对其实施差异化营销。
(1) 教师。教师这一消费群具有其独特的特征, 一是教师群与学生群的差别。教师直接隶属学校, 他们为学校的教学而努力工作。他们需要从学校获得物质、精神方面的保证和激励。二是教师群与学校除了教师、学生外的其他人员的差别。这两大群体都为学校的正常运作而工作。他们都需要从学校获得资源以保证自己的生活。但他们由于工作性质和个人文化水平的不同, 待遇又是不同。
根据以上分析, 可以对教师这一消费群体采取如下措施: (1) 物质激励。一是学校应以教师的课时及讲课成果作为工资的依据, 对带课多及教学效果好的教师给予高额工资及奖金。二是为教师提供低于市面上同类型房价的房。三是节假日给教师发放各种补助品。 (2) 精神激励。一是对教师进行级别划分, 根据他们的学历和讲课成果授予其不同的级别称号及相应的待遇。对优秀教师进行评优评先。二是培训。教师们都渴望自身不断进步, 因此培训对他们具有很大的吸引力。学校可进行的培训方式有以下几种:外出学习式培训。学校定期安排教师去其他学校考察, 学习教学经验。或安排他们去参加专门的培训课程。实践与理论相结合的培训。高校应与企业或其他部门相结合。在那里为教师安排相应的岗位, 让教师把实践与理论相结合, 不断更新知识, 并能使讲课生动起来。
(2) 学生。学生这一消费群是高校内部的特殊群体。他们与另外两大群体有着本质的区别。他们不需要从学校获得资源以保证生活, 他们不需要工作。他们会拿自己的学校与其他学校进行各方面的对比, 结果往往是觉得自己的学校不好, 这种现象很普遍。学校应针对这种情况, 对学生采取相应措施。学校应从新生抓起, 在新生入校后对他们进行学校的相关介绍, 让其对学校有个充分的了解。在以后也要不断地对他们进行思想教育工作。
(3) 除教师、学生外的其他学校工作人员。这一群体与学生相比, 他们需要工作, 以保证生活。与教师相比, 他们在工作性质上又有着本质的区别。鉴于此, 学校应注重对他们的物质激励, 给他们营造良好的工作环境。
三、协调各群体关系
在对高校内部消费群采取过营销措施后, 他们每个群体都会忠诚于学校, 以学校为荣, 并积极宣传自己的学校。然而内部营销的工作并没有到此结束。内部营销还应该协调各个群体之间的关系, 使他们共同努力, 使学校在人们心中树立良好的形象, 为招生工作打好基础。高校的内部关系可分为两类, 一类是师生关系, 一类是师生同学校其他部门人员的关系。
1. 师生关系。
在现实生活中, 师生往往处于两个对立面, 出现上有政策、下有对策的局面。那么如何来改善师生关系, 以使教学水平得到进一步的提高呢, 学校应采取措施加强师生之间的沟通。
(1) 学校要多组织师生共同参与的文娱活动。使其在娱乐中拉近距离, 增进了解。
(2) 建立完善的评教制度。学校要不定时地找学生代表进行谈话, 了解学生对教师的意见, 并及时传达给教师, 让他们进行不断的改进。学校还应该在校园内及网上设立意见箱, 让学生充分发表自己对教学方面的意见。同时, 要在每学期末进行一次大规模的网上评教, 并把评教结果发给教师, 并让教师把进一步的完善措施上交到学校, 学校再发给学生。
2. 师生同学校其他部门人员的关系。
师生是教学工作的主体, 他们直接关系着教学质量, 而学校其他部门的工作人员对教学工作起到辅助作用, 他们的工作保证了教学工作的正常进行。鉴于此师生认为自己是学校的主体, 学校的一切工作都得围绕他们转, 而其他部门的人员则认为师生有许多事要依赖他们, 他们处于高高在上的地位。由于这些思想的存在, 几大群体之间互不合作, 严重影响了整个学校的工作水平。学校应对他们进行思想方面的培训, 培养他们的整体意识和大局思想。还应该组织各种活动, 促进他们之间的交流。
四、循环进行内部营销
在进行内部协调后, 内部营销就会开始在高校中产生效果了, 但看到成绩, 并不能就此停止。我们还需要去做更多的内部营销工作, 那就是不断进行反馈, 对内部营销措施进行不断的改进, 使其呈螺旋状前进。具体措施如下:
1. 建立完善的反馈制度。
学校应畅通学校的各种反馈路径。如完善校园网络建设, 使学校人员能自由地发表自己的看法。
2. 利用相关人员对实施措施进行修改。
这些人员可以是从外面聘请的专业人员, 也可以是学校内部相关专业的教师。
3. 把完善后的措施再次投入实施。
学校在改进内部营销措施后, 要再次进行实施, 这个过程是不断进行的。
笔者相信, 高校在进行一系列的内部营销后, 在生源竞争以及其他方面会显现出强大的优势。
摘要：随着高校在生源方面的竞争压力越来越大, 各高校都采取了各种措施, 但要在根本上解决问题, 还需要从内部营销做起。
关键词：内部营销,学生,教师,其他人员
参考文献
[1].白马.营销新主张.中国三峡出版社
运输企业应重视加强内部营销 第10篇
[关键词] 运输 企业 内部营销
随着我国现代化事业的快速推进和市场经济不断深入，运输业在蓬勃发展中正经历由卖方市场向买方市场的转变，由此在运输市场中形成了多元化营销主体激烈竞争的格局。运输企业要生存和发展,必须调动全部力量参与到市场竞争中去，其中一个重要方面就是要不断加强内部营销。
一、内部营销的涵义
自从20世纪70年代提出“内部营销”的概念以后，内部营销观念日益受到人们的广泛重视和积极运用。所谓内部营销是指企业针对由职工构成的内部市场，从营销管理的角度来管理企业的人力资源，用积极的营销式的方法激励职工，使其工作表现体现服务意识和顾客导向。主要有以下涵义：
1.内部营销的目标是企业中的职工。企业客户分为两类:外部客户和内部客户。企业应重视内部职工的作用，因为受到激励的职工会做得更好。因此企业要把职工当作顾客来对待，通过满足其需要来吸引、发展、激励和保持高素质的职工，使职工热爱自己的工作，并更好地为顾客服务，给企业带来丰厚的收益。
2.内部营销的任务是成功地雇佣、培训、鼓励那些愿意为顾客服务的有能力的职工。企业需要运用营销观念和手段，形成营销导向的组织文化，以激发、提高职工的顾客意识、营销意识、合作意识，实现企业不同职能或成员间的整合，最终使整个企业“营销化”，更好地对顾客服务。内部营销的作用不只是理顺企业内各部门的关系，更重要的是能够调动组织力量和情感，以实现组织的战略目标。
3.内部营销的实质是企业在成功地达到有关外部市场的目标之前，必须有效地运作企业和职工间的内部交换，使职工认同企业的价值观。内部营销应在外部营销之先。企业要变革管理、整合资源和执行战略，要有效地把愿景、使命、战略、工作和活动向职工营销，以确保动态环境下全体职工都能对企业的业务和行为予以充分理解，克服抵制情绪和低效率行为。
二、运输企业加强内部营销的必要性
运输市场属于服务市场，运输企业除具有服务性企业的一些特点之外，还具有其自身的特点，从而决定其重视和加强内部营销的必要性。
1.运输的效用不产生实物形态的产品，不改变劳动对象的属性或形态，而在于客货的空间位移，实现货畅其流、人便其行，具有广泛的社会性和公益性。这就使得在运输过程中对服务质量的要求显得特别重要和突出。同时，运输活动在广阔空间进行的分散性、流动性，要求职工有良好的个人素质和协作精神。
2.运输过程中生产和消费的时空同一性，决定了运输企业的产品不能储存，通常只能采取直接即时的销售方式，以高效的服务做好供需平稳和协调工作，适应客货在流量、流向、时间、运距方面的变化，满足社会对运输的需求。
3.运输企业服务对象的分散性、复杂性、不可控性，以及消费者对各种运输方式选择余地大，运输产品可替代性强，使得各种运输方式间竞争激烈。这就要求运输企业各部门协调配合，认真研究市场客货源变化规律，了解旅客货主的需求和动机，最大限度地满足旅客货主的需要。
三、运输企业加强内部营销的对策
内部营销是一种把职工当成消费者、取悦职工的哲学。职工的满意程度越高，越有可能建成一个以顾客和市场为导向的企业。运输企业加强内部营销的对策主要有：
1.树立以人为本的企业形象，关心职工，尊重人才，使企业具有凝聚力、向心力。在服务行业中，企业最宝贵的财富是忠诚的职工和顾客。企业要向职工传递企业发展的愿景，要营造一种使职工感到和谐稳定的氛围。要充分体现利益分享，使职工和企业在共同分享生产率提高所带来的利益的同时，乐意为企业的长远发展做出更大贡献。
2.注重职工教育培训，不断提高职工的素质和技能。优良的服务是一个统观全局的战略问题，为顾客提供优质的服务必须深植于企业的根基中。要通过教育培训，在全体职工中树立“顾客至上”的观念，增强服务意识，培养良好的职业道德和技能，发挥每个职工的聪明才智，紧紧围绕市场需求开展工作，消除本位主义思想，实现经济效益和社会效益共同增长。
3.要建立起以营销部门为中心的管理体制，发挥其连接市场需求与企业内部反应的桥梁作用，强调其他职能部门与它的配合，同时制定相配套的聘用制度、分配制度，激发广大职工的工作热情，使得营销政策得以贯彻执行，企业的目标得以完整实现。
4.要建立有效的职工绩效评估制度。对低努力、高能力的“不满型”职工应加强激励的力度，以提高其工作积极性；对高努力、高能力的“杰出型”职工应给予必要的正向奖励，以保持其工作热情和提高其承担更大工作责任的能力；对高努力、低能力的“勤勉型”职工，或通过培训提高其现工作岗位的履职能力，或调整到其能力所及的岗位工作；对低努力、低能力的“问题型”职工若调整岗位无效或教育培训成本过大则应解聘。
参考文献:
[1]贾红丽:内部营销在现代企业发展中的应用.经济工作导刊,2003
[2]王建明:彭星闾.21世纪企业新的内部营销：变革管理与战略执行观.北京工商大学学报 （社会科学版）,2005
[3]吴育俭主编:运输市场营销学.中国铁道出版社[M],2000
农业企业内部营销的现状及对策 第11篇
一、内部营销的重要性
内部营销是指把员工视为内部顾客, 把工作视为内部产品, 从而努力提供内部产品满足顾客需要的一系列的活动, 即通过提供满足员工某种需要的工作来吸引、发展、激励并保持合格的员工留在企业的一种管理哲学或管理策略。
(一) 增强产品竞争力
企业产品是指企业中有目的的劳动生产物, 既包括生产企业的有形产品, 又包括服务行业的无形产品。企业产品包括各种不同的形态、性能, 用途万千, 但它们有一个共同的特征, 即都是人们在一定时期内生产经营活动的直接有效成果。
沃尔玛从建店伊始经过40余年的长期经营, 形成了自己独特的经营之道, 并逐渐形成了自己的核心竞争力。其核心竞争力及其培育之道中重要的一点就是顾客至上优质服务能力的培育, 只要有关顾客利益, 沃尔玛总站在顾客的一边, 尽力维护顾客的利益。山姆沃尔顿曾多次说过, 卓越的顾客服务是我们区别于所有其他公司的特色所在。他说:“向顾客提供他们需要的东西──并且再多一点服务, 让他们知道你重视他们。在错误中吸取教训, 不要找任何借口──而应向顾客道歉。无论做什么, 都应礼让三分。我曾经在第一块沃尔玛招牌上写下了最重要的四个字──保证满意。”正是这种时刻把顾客需要放在第一位, 对待顾客的优良服务品质, 使沃尔玛赢得了顾客的信任, 从而带来了巨大回报, 成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
(二) 促进企业良好文化的形成
企业文化, 亦可称之为组织文化, 主要是指组织的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化现象。企业文化在企业经营中的作用日益凸显, 有助于提升其核心竞争力。娃哈哈集团成功地塑造了自己企业的企业文化, 对于企业的发展起到了极大的促进作用, 形成了企业的凝聚力和向心力。娃哈哈集团的企业文化就是“家”文化。这个家文化, 包含了“大家”和“小家”, 大家就是企业本身, 小家就是千千万万个娃哈哈的职员。大家和小家相辅相成。大家照顾小家, 让每一个职员的生活安定和幸福, 那么小家就会更安心和努力地工作, 从而促进大家的发展。大家对于小家并不只是金钱上的帮助, 更多的是对小家的帮助和引导, 引导职员的社会责任感和家庭责任感乃至道德责任, 这样小家做到了真正意义上的稳定和幸福。这样的结果就是小家对大家做到了真正的以企业为家, 做企业一员, 真正的有了企业主人翁的精神, 极大地促进了企业的飞速和稳定发展。
可见, 企业文化与营销战略之间相辅相成, 共同支撑企业的良好运营和发展。
(三) 有利于企业全面质量管理
全面质量管理是指一个组织开展以质量为中心、以本组织全体成员参与为基础的一种管理方式。它的目标是通过顾客满意和该组织全体成员和社会受益, 以达到长远成功。企业要想发展必须在企业战略上具有前瞻性, 企业的经营是一个长期的渐进过程, 那么在这个过程中, 企业战略的前瞻性尤为重要。顾客对于产品质量和服务质量的要求。在很大程度上员工对待顾客的态度可以比对出, 员工在企业中被企业所对待的态度。企业对待员工的态度很友善很真诚, 那么, 员工的幸福感和满足度就会很高。员工反映在工作上就是对待顾客也会很友善很真诚。这样就会促进企业的发展, 企业、员工和顾客之间形成一个良好的循环, 进入一个良性循环之中。
二、企业内部营销中存在的问题及原因
(一) 内部营销观念淡薄
随着银行体制的不断改革, 我国商业银行营销也取得了同步发展。但与西方商业银行营销相比, 我国商业银行发展较为缓慢。其中, 忽视内部营销在银行营销过程中的保障作用是重要的一点。目前, 很多银行对内部营销尚很陌生, 内部尚未建立内部营销文化与完善内部员工培训、考核激励机制, 员工工作缺乏积极性, 团队凝聚力较弱, 大多数员工把工作作为一种任务或谋生的手段, 没有体现真正以客户为中心的服务理念。
(二) 企业关于员工的体制、政策不健全
我国很多企业领导人感慨经营设想很好, 却总是难见成效的病症所在, 主要是管理体制不健全直接反映出的企业执行力差、工作效率低。乐华在中国家电业内, 曾一度被认为是一匹“黑马”。它在上市近两年时间内, 做到了内外销近70万台的规模, 可谓风光无限。然而, 2004年媒体报道, 乐华电子有限公司的彩电事业部已经全面崩溃, 其员工只剩下不到100人, 乐华彩电也已在全国停止销售。尽管乐华倒掉的因素有很多, 从辉煌走向没落的一个不可避免的因素便在于对人才机制的建立和健全上, 因而出现了频繁的人员流失和人员换岗, 内部人员士气日益低落。因而, 现在企业员工体制、政策的不健全, 影响了企业的营销绩效, 成为企业发展的瓶颈。
三、完善企业内部营销的对策
(一) 树立以人为本的企业文化
企业文化, 亦可称之为组织文化, 主要是指组织的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化现象。企业文化在企业经营中的作用日益凸显, 有助于提升其核心竞争力。娃哈哈文化用一个字概括, 就是“家”文化。这个“家”包含了“小家”, 即员工个人;“大家”即企业;以及“国家”三个方面的含义。以人为本的企业文化强调以人为中心的管理, 即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。而企业在其经营管理活动中如何才能做到以人为本, 在具体的企业行为文化中, 如企业的管理制度、行为准则等方面如何体现以人为本及人本管理运作模式的实现问题, 这是企业最为关注的焦点。
(二) 建立健全员工体制与政策
在聘用人才的时候, 除了要考察其教育背景、技术技能等常规项目之外, 应重点考察应聘人员的内在素质和客户导向的程度, 以保证吸收的员工易于同企业核心价值观相融合, 从而降低新员工与组织的磨合成本。教育和培训是企业使员工愿意并有能力接受其所提供产品和服务的必经之路。
(三) 平衡内外营销
内部营销的服务对象是组织中的员工, 即内部客户;外部营销的服务对象是组织外的消费者或经销商, 即外部客户。
内部营销先于外部营销, 内部营销的目的是为了更好地进行外部营销。内部营销的实质是, 在企业能够成功地达到有关外部市场的目标之前, 必须有效地运作企业和员工间的内部交换, 使员工认同企业的价值观, 形成优势的企业文化, 协调内部关系, 为顾客创造更大的价值。实行内部营销是为了把外部营销工作做得更好。因此, 我们在进行营销时要平衡好企业的内外部关系, 发现外部顾客需要什么, 雇员需要什么, 然后寻找这些需要的平衡点, 合理地分配企业资源。即寻求内部营销与外部营销的最佳结合点。
(四) 激励与认同员工与企业共成长
建立一种行之有效的激励机制, 及时做好实绩考核工作, 明确、合理地奖励、表彰优秀的员工。
我国很多企业领导人感慨经营设想很好, 却总是难见成效的病症所在, 主要是管理体制不健全直接反映出的企业执行力差、工作效率低。采取不同的激励方式, 使企业中每个人都有获得激励的机会, 让他们感受到自己的努力得到了企业的认同和重视, 从而促使员工产生奋发向上的进取精神、努力工作的积极性和满足感。同时, 要注意考核的标准和过程应具有透明性, 考核的结果应及时向员工反馈, 使员工对整个考核的过程和结果有及时、全面的了解, 这样可以有效地加强企业的行为管理。
参考文献
[1]陈霞芳.加强企业的内部营销[J].中国商界, 2010 (2) .[1]陈霞芳.加强企业的内部营销[J].中国商界, 2010 (2) .
[2]冯燕芳.企业文化与内部营销的整合分析[J].铜陵学院学报, 2011 (1) .[2]冯燕芳.企业文化与内部营销的整合分析[J].铜陵学院学报, 2011 (1) .
