煤炭成本定额管理研究（精选11篇）

煤炭成本定额管理研究 第1篇

煤炭的主体地位和基础是根深蒂固、不可动摇的, 它作为我国的主要能源, 在一次性消费结构中占70%以上。煤炭所占领的举足轻重的地位在今后的50年中都不会有太大的变化。煤炭企业的发展更影响着国民经济发展、社会稳定。因此, 对煤炭企业集团的成本管理控制是及其重要的, 煤炭企业必须做好成本管理工作。

1 煤炭企业成本的特点及其影响因素

1.1 煤炭企业成本的特点

1.1.1 生产耗材不构成产品实体:

煤炭生产中消耗的原材料和辅助材料不构成煤炭产品实体, 使得生产中消耗的材料可以回收或多次地利用, 生产消耗的材料的品种和质量也不能影响产品质量, 因此不能按产品质量成本的一般原理去控制煤炭质量成本。

1.1.2 活劳动消耗多, 工资成本比重较大:

煤炭企业属于劳动密集型产业, 这就注定了其用人多、效率低的特点。同时, 由于其劳动强度大、环境恶劣、工作年限短, 因此各项福利较高, 工资成本居全国首位。

1.1.3 生产组织和成本管理比较复杂:

煤炭生产的大部分过程都在井下完成, 工作量大、需要的人力资源庞大, 因此加大了成本管理的困难度;再者, 物价上涨、员工收入等各方面客观因素也在一定程度上增加了成本管理的复杂性。

1.2 影响煤炭企业成本的因素

1.2.1 自然因素:

(1) 矿井的自然赋存条件:煤层的薄厚、埋藏深浅、倾斜程度、煤层稳定性都影响着煤炭开采成本。 (2) 矿井的开采年限:矿井开采年限越长成本越高。 (3) 矿井的井型规模:井型规模直接影响着煤炭的固定成本, 井型越小, 煤炭负担的固定成本费用越高。

1.2.2 技术因素:

(1) 采煤工艺:一方面, 采煤的机械化增加原煤产量, 降低采煤单位成本, 提高了劳动生产率;另一方面, 机器设备的增加也增加了配件消耗、电费、折旧费等, 这又增加了采煤单位成本。 (2) 矿井合理集中生产水平:煤矿生产发展的方向是合理集中生产, 矿井的集中化程度是影响煤炭企业生产成本的重要因素。因此, 要降低煤矿生产成本就必须提高矿井生产集中化水平。 (3) 矿井巷道布置方式与支护方式:一般而言, 矿井岩巷布置的材料消耗比煤巷、半煤岩巷布置都大, 而且岩巷只投入无产出。因此, 应当在保证技术合理的情况下, 提高岩巷与煤巷、半煤岩巷比重的合理分配。另一个影响成本高低的重要因素就是支护方式, 最节省成本的支护方式是锚喷支护方式。

1.2.3 管理因素:

管理因素主要表现为三个因素:人工效率、采掘关系的协调水平、采取回采率。 (1) 人工管理水平越高, 工作效率越高, 采煤单位成本就越低, 反之, 成本则越高。 (2) 对采掘关系的管理水平越高, 采掘关系衔接越协调, 各种采掘设备的利用率就越高, 采煤单位成本就越低, 反之, 成本则越高。 (3) 采区回采率对成本的影响是通过掘进率、年折旧率、产量等表现出来的, 管理水平越高, 在同一成本下原煤产量越高, 反之, 成本则越高。

1.2.4 社会环境因素:

社会环境因素对煤炭企业成本的影响也是极其重大的, 社会环境因素主要表现为安全因素、政策因素、价格因素。矿井自身因素与社会环境因素的影响使煤炭企业成为了社会经济系统中一个极其重要的子系统。

2 煤炭企业成本管理现存的主要问题

随着社会经济的稳步发展, 煤炭企业经济发展形式也从原来的粗放型变为集约型, 在现代企业制度的带领下, 企业内部大力推行目标成本管理, 是煤炭企业的成本在管理上取得了一定的成果。但是随着安全生产、技术投入、人员安置等方面支出的加大, 煤炭企业的成本管理问题也逐渐显露出来:

2.1 成本管理观念薄弱

煤炭企业内部只重视决策层和主要管理层对成本的管理, 而在其他方面的重视却是少之又少。在实际操作中, 只重视生产成本, 忽视销售成本, 这种薄弱的成本管理观念使企业在资金管理上多出了很多不必要的步骤, 煤炭企业成本管理更加复杂、困难。

2.2 成本控制制度不完善

虽然相对完善的企业成本管理制度在我国大多数煤炭企业已经形成, 但是他们很少有考虑到激励机制与成本管理制度和成本绩效考核制度的关系。这往往会让企业大多数人员认为成本管理只是企业管理者的工作, 缺乏对成本控制工作的热情, 因而企业成本控制目标的实现就更加困难。

2.3 成本管理与技术管理脱节

一直以来, 煤炭企业一直认为成本管理是管理层的事项, 因而没有形成上下级一致的全体意识。而技术管理一直不受目标成本的控制, 尤其是在技术设计上, 既没有技术成本的对比分析, 也没有目标成本的限制, 缺乏“优化设计就是减少投入、降低成本、提高效益”的思想意识。

2.4 成本管理方法、手段落后

煤炭企业的成本管理主要停留在成本核算和简单的成本分析上, 由于成本管理的手段信息化程度低, 因而不能对成本管理信息进行科学的预测、分析和决策。再加上企业在实际工作中台账不健全、报表流于形式, 更有甚者, 为了逃避审计及法律的追究, 企业往往把实务亏空打入成本, 致使隐形成本大大提高。因此, 煤炭企业应当建立成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系, 并利用价值工程、网络优化等现代化管理方法来尽量减少成本管理不足的弊端。

3 煤炭企业降低成本的主要途径

3.1 提高成本管理意识、树立经济效益观念

现代企业成本管理除了科学的方法外, 还要求成本管理人员要有强烈的成本意识, 只有全员都树立了成本管理思想, 人人都关心企业成本, 并不断想出新方法、新时路, 才能真正降低企业成本;不仅这样, 我们还要树立成本管理的效益观念、人本观念、战略思想等。成本管理意识的提高与经济效益观念的树立才能更加有效地降低企业成本。

3.2 建立健全企业的成本控制制度

煤炭企业一定要充分认识到, 成本管理与每个工作人员都是紧密相连而并非只是管理层的工作。因此, 企业必须建立一套完整的、行之有效的成本管理机制, 改变少数人、单环节抓成本的做法, 使企业在成本控制上有重要保障。在煤炭生产过程中, 我们应当通过经济管理、经济核算等信息沟通, 进行成过程的成本控制, 把成本管理逐一落实到生产经营的全过程、落实到各个运作的各个环节。

3.3 成本管理与技术创新结合

虽然大部分煤炭企业有激励创新的政策 (如:技术进步奖、合理化建设奖) , 但是执行起来力度却是大打折扣、不科学不标准, 甚至流于形式。因此企业应当在职工学习、各项技能培训上加大投入, 积极调动职工的生产积极性、创造性, 努力提高企业管理创新及技术进步。在成本管理和技术创新有效结合下, 有效降低企业原煤成本。

3.4 建立现代化成本管理模式, 构建成本管理长效机制

企业在成本管理上, 不但要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念;还要实现成本管理组织合理化、成本管理方法科学化、成本管理人才专业化。只有这样, 才能推动成本管理工作不断前进, 保证成本管理现代化目标早日实现。

3.5 全方位加强经营管理

首先, 作好材料的回收利用、修旧利废工作。煤炭是自然资源, 耗用的材料不构成产品实体, 因而大部分材料可以回收复用;其次, 加大考核力度。由于煤炭企业工种多, 环节多, 工人工作的地点相对分散, 如果没有考核, 则无法激励工人的积极性;再次, 提高全员成本意识, 在基层建立成本核算制度。为了适应现代企业成本核算的发展, 必须实行全方位、全过程、全员管理成本, 使决策层和基层都重视成本, 关心成本, 提高全员成本效益意识和素质。

4 结论

企业的成本管理是永恒的, 更是与时俱进的。我们时刻能感受到时代变革对经济运行和企业管理带来的深远影响。本文先从煤炭企业成本管理理论背景入手, 从企业成本管理的普遍性上总结其经验, 分析其不足, 然后再探索煤炭企业成本管理特殊性问题, 在分析研究煤炭企业成本管理时, 笔者从分析成本构成着手, 逐层剖析煤炭企业成本管理的经验与不足, 指出了影响煤炭企业成本管理的三个外部环境因素, 在做出大量的分析研究基础上, 以新的成本管理理论为指导, 提出了煤炭企业提高成本管理水平的思路和方法。笔者所在单位通过对本课题的研究应用, 理顺了成本管理的思路, 规范了成本管理的基础, 完善了成本管理的各项工作, 收到了卓有成效的成果。应当说, 任何一种有效的成本管理模式管理思想都不是一成不变的, 它会随着社会的发展, 环境的变化而不断变化, 不能静态地去看它, 而要动态地去研究成本管理模式和方法, 不断创新成本管理模式和方法, 以适应形势发展的需要。

摘要：本文主要从以下几个方面对煤炭企业成本管理问题进行探讨。首先, 分析了煤炭企业成本的构成与特点, 重点剖析了煤炭企业成本影响因素;然后, 指出煤炭企业成本管理中现存的主要问题与不足;最后, 针对各种问题提出相应解决途径并提出建议。

关键词：煤炭企业,成本控制,解决途径

参考文献

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[2]段矿生.煤炭企业成本管理问题及对策[J].会计之友, 2006年第13期.

[3]朱亚光.浅谈煤炭企业成本管理[J].煤炭科技, 2010 (1) .

[4]朱克洪等.煤炭企业精细管理[J].北京, 煤炭工业出版社, 2008.11.

[5]范宝营.煤炭经济管理新论[M].徐州, 中国矿业大学出版社, 2007.10.

浅谈煤炭企业作业成本管理 第2篇

关键词：煤炭企业;企业成本;成本管理

在市场经济条件下，企业成本的高低直接影响企业经济效益的好坏。因此,加强成本管理,降低商品综合成本,是企业生存和发展的关键,同样的生产企业,谁的成本低谁就有竞争力,谁就能在市场竞争中立于不败之地。在煤炭市场化的今天，煤炭企业只有加强企业成本管理，实现经济增长方式的转变,才能够真正在竞争中获得发展。

一、煤炭企业成本构成的特殊性

煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，一是原材料不构成产品实体，用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体;二是煤炭生产受地质构造、储存等条件限制，不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同，采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等都会影响成本水平。四是人工成本比重较大，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，用人多且效率相对比较低，同时，工作环境恶劣，工人劳动强度大，各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的33%。五是生产组织和成本管理复杂。原因是煤炭生产的全过程遍布井上井下，点多、面广、线长，并且大部分都在井下，因此生产组织和成本管理非常困难。煤炭成本除固有的特殊性外，还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。

二、当前煤炭企业成本管理存在的问题

改革开放以后，煤炭企业经济增长方式开始由粗放型向集约型转变，建立现代企业制度，在内部大力推行目标成本管理，逐步分解成本，并取得了一定效果。但是随着安全生产，技术投入，人员安置等方面的支出的加大，煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。成本管理手段信息化程度不高，对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。

三、更新管理理念，引入作业成本管理

作业成本法是高新技术环境下的一种新的企业管理理念。它认为产品消耗作业，作业消耗资源。企业是一个为最终满足顾客需要而设计的一系列前后有序的作业的集合体。即以作业为中介，把资源消耗和产品形成紧密联系起来，作业是企业成本核算的基本对象，产品就是所有消耗作业的集合体。它依据不同成本动因即决定作业的工作负担和作业所需资源的因素。在核算中分别设立成本库，作业成本法是以作业为基础的。所谓作业是指企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的人力、技术、资源、方法和环境的集合体。作业成本法从以“产品”为中心转移到以“作业”为中心上来，不是就成本论成本，而是把重点放在产品生产的前因(成本动因)和后果(作业耗费)上，通过对所有作业活动进行动态跟踪分析，可以更好地发挥会计决策、计划和成本管理、控制、分析的作用，把企业管理深入到作业水平，是一种实现成本前馈控制与反馈控制相结合，成本计算与成本管理相结合的“全面成本管理系统”。

鉴于煤炭生产的特殊性，作业成本法在煤炭行业运用是可行的：(1)生产过程清晰，便于确定作业成本核算对象。煤炭企业生产过程包括开拓、掘进、回采三个主导工序，运输、供电、通风、排水等几个辅助生产环节，每个环节及其内部班组都可以作为作业中心进行成本核算。(2)成本结构稳定，有利于作业成本核算。煤炭企业生产成本主要包括工资、材料、电力、维修等主要固定项目，塌陷补偿费、安全费用、绿化费相对变化较小，变动因素较少，便于分作业进行成本核算。(3)现有生产技术水平较高。目前，我国煤炭企业通过不断的技术改造，加强新设备、新技术、新工艺的应用推广，网络化、信息化水平不断提高，为实施作业成本法核算创造了良好基础。四是企业管理观念发生了变化。随着市场经济的发展，我国煤炭企业不仅逐步改变了传统的成本管理思想而且了接受新的管理理念。如引入了内部市场化机制，模拟内部市场，控制成本，提高效益。思想的转变，为推行作业成本法创造了一个良好的内部环境。

煤炭企业推行作业成本法，要根据自身特点和实际情况，采取切实可行的方法。煤炭企业实施作业成本法的一般步骤包括：

(一)识别资源成本

资源成本是为完成各个作业而发生的，包括职工薪酬、材料、电费、折旧、修理费、安全费、维简费、资源使用费、塌陷补偿费等项目，这些项目是现有原煤核算的主要成本项目。目前，完成各个作业的成本没有在会计账目中直接反映，需要识别，详细划分。

(二)确认主要作业，划分作业中心

一个作业中心就是生产程序的一部分，每一个作业就是一个成本核算对象。进行作业分析，确认主要作业，是实施作业成本法的基础。作业成本系统根据煤炭生产工艺和作业流程划分作业，确定作业中心。首先，先按各个生产部门如开拓队、掘进队、采煤队、通风队、安装队、机电队等进行归集。再按煤炭生产的主要生产环节和工艺划分为开拓作业中心、掘进作业中心、采煤作业中心等。对辅助作业部门可划分为机电、运输、通风、巷修、堵水、机修、皮带作业中心等。这样，向企业集团汇总时只反映流程作业的成本信息，而对煤矿内部可提供详细的信息。

(三)归集资源成本，细化成本核算

将归集起来的资源或投入成本分配到每一个作业中心的成本库中，成本库是指以某一成本动因解释其成本变动的成本。成本库是按作业中心设置的，每一个成本库代表它所属的作业中心所引发的成本。在煤炭企业中，由于开拓、掘进、回采三个主导工序分别由不同的区队组成，因此，同质作业的区队可以归入同一成本库即同质成本库。通过同质成本库的设立，可以解释成本动因变化的原因，在成本分析过程中，通过同行业、历史数据对比，提供可靠依据。

(四)将各个作业中心的成本归集到原煤成本

月未，根据各个作业中心所发生的各种费用，计算出各作业中心的成本。然后将各作业中心的成本结转到原煤，计算出原煤总成本和单位成本。

四、管理机制上创新推行内部市场管理

推行作业成本核算，还需有效的控制和激励机制，推行内部市场管理，变原来的行政管理为市场机制调节，各作业中心之间，互为市场主体，互为结算单位。企业根据倒算法在每月给各作业中心下达成本指标，各作业中心内部在月初组织生产时，就能有计划地把成本指标分解到生产班组中去。从月初生产就开始控制成本，在生产的同时算经济账，计算本单位的投入产出比是多少。这样一个各作业中心就形成了一个小的以经济效益为中心的单元，各个小单元的成本控制住了，矿上自然就控制住了成本。针对这种管理机制，一些任务量不饱满的作业中心在月初根据生产任务计算本单位投入产出比时，一旦发现可能亏损，就想方设法找活干，以多余的工作量来弥补亏损额，从而提高本单位职工收入。主观思想由被动转化为主动，使长期以来形成的自上而下的管理机制得到了创新。

煤炭企业成本管理探讨 第3篇

【关键词】 煤炭企业;成本管理

党的十七大召开以后,我国社会主义事业进入了新的发展时期,如何最有效地提高煤炭企业的经济效益,事关煤炭工业可持续发展。从煤炭企业自身情况来看,通过提高煤炭价格来提高经济效益的余地和潜力相对较小,实施做强做大的发展战略固然是有效的途径。有效地控制成本仍是提高煤炭企业经济效益的根本途径。

一、煤炭企业成本的特殊性

1.煤炭生产受地质构造、储存、储量、品位等条件限制,成本受自然条件变化影响较大,辅助费用高。煤炭生产深在井下,经常受到水、火、瓦斯、冒顶、断层、煤尘等自然条件的威胁,当出现以上自然条件变化时,必须投入一定的人力和物力,增加成本支出。为了避免事故的发生,保证生产的正常进行,还必须发生一些辅助生产和安全保护费用,如通风、排水、消火、照明、防尘等支出。

2.进行煤炭生产需要进行地质勘测。探明地质构造和煤炭储量、煤层结构,进而确定可采与不可采。由于受地质条件及构造影响,不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同,采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等都影响成本水平。

3.工资成本比重较大。由于主客观原因,煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业,普遍用人多,效率相对比较低。工作环境恶劣,工人劳动强度大,服务年限短,因而各种补贴、津贴较高。

4.煤炭生产包括掘进、回采、运输、维修、通风、排水等过程,这些过程所发生的费用都由原煤成本负担。在这些过程中只有回采阶段出煤,其他阶段不出煤或出煤甚少,而维修、通风、排水等阶段费用支出的多少基本上不受原煤产量变化的影响。在原煤产品成本结构中,固定费用所占比重较大,一般占60%以上。

5.煤炭生产不消耗原材料,生产中消耗的材料都不构成产品实体,只是对产品的形成起促进作用或创造正常劳动条件作用的辅助材料。在原煤成本结构中,材料费用所占比重较大,一般约四分之一左右,其中坑木,原木等材料可以回收复用。

二、现行煤炭企业成本管理存在的问题

目前的成本管理措施和方法虽然取得了一定的实际效果,但从总体上看,目前的成本管理水平还不能适应新形势,新任务的要求,管理粗放的境况并没有得到根本的改观,还存在许多待解决的问题。

1.在成本管理职能上,往往只局限于财务管理职能,而没有充分发挥计划、调度、预测与决策、采购、技术等其他企业管理职能的作用,致使成本控制财务部门“孤军作战、单打一”的局面没有根本改变。成本管理工作面广、量大,涉及企业管理的各个方面,单靠财务部门是不能有效地控制成本的。

2.企业主要是围绕成本构成要素来进行控制,忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看,往往只重视生产过程的节约,而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制;从广度上看,成本控制有名无实,成本控制措施事中核算多,事中控制协调和事前预测决策少,管理措施多,技术措施少,致使成本控制措施不力,成本与技术脱节。

3.在成本考核和分配上。(1)考核力度不够。成本控制成果没有直接与职工利益相挂钩;(2)只重视生产区队、班组的考核。忽略了职能管理部门、岗位和辅助生产区队的考核;(3)考核招标不配套不协调。成本考核没有纳入煤炭企业统一的考核分配体系,致使成本控制存在许多“空白”;(4)不按成本习性进行区别考核。只与某一计划水平下的单位成本对比考核,造成评价责任不清,成本升降的原因不明,给基层单位留下了通过提高产量降成本的余地,不利于矿井的可持续发展。

三、当前煤炭企业加强企业成本管理的对策

1.实行预算控制制度,强化目标成本治理

结合企业的利润目标和控亏目标,制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性,还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定,也可以按照企业目标成本来进行制定,根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督,力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

2.材料成本管理是煤炭企业成本管理的切入点

首先,从成本构成看,材料费用占原煤总成本的比重较大,一般在15%以上,根据重要性原则,降低煤炭生产成本,提高煤矿生产效益,应该从降低材料成本入手。

其次,材料成本属于可控成本。对于材料的采购、消耗、节约和超支,等各方面都是可以人为控制。

最后,从成本管理的预计效益和效果来看,材料成本的可降低空间比较大。预计效益和效果也更加明显。

综上所述,抓好材料成本管理是煤炭企业成本管理的切入点。具体来讲,材料成本管理应做到如下几个方面:

(1)应体现物流和作业管理的概念,提高目标成本分解的科学性,提高材料成本管理人员的整体素质。在材料成本分解时,应该运用作业的观念,考虑分解材料成本的资源动因和作业动因。在进行材料成本分析与考核时,应该有物流管理的概念,从材料的采购、运输、库存、领回、回收整个过程进行分析与研究,找到影响材料成本的关键问题。

(2)明晰成本。一方面是明确分析并确定材料消耗的责任单位,另一方面是明确分析材料成本控制的内容。不仅仅是对材料耗费的总金额进行控制,而是需要更加具体的明确是哪种材料超支,哪种材料节约。

(3)实时跟踪。主要是指对材料的领用、消耗过程进行实时的跟踪,并进行实时控制。在材料从各区队填写领料单开始,到各战线批料,到供应站批料,然后保管员划价,内部结算中心审批,最后从供应站领料,整个过程均进行实时跟踪,最后达到即时控制的目的。

(4)加强物资供应、库存和回收管理。运用物流管理和作业成本法管理等先进的管理理念和方法,对材料的采购、运输、入库、库存、领用、回收等过程进行研究,并进行物流作业成本核算,以求大力降低材料的采购成本,精确库存,从而达到降低材料成本的目的。

(5)建立企业管理信息系统,构筑材料成本管理的计算机化环境。只有建立基于ERP的企业管理信息系统,材料成本管理的先进理念和方法才能得以充分体现和有效实施,才能更好的为煤炭企业成本管理服务。

3.建立科学合理的成本考核机制,同时要有效的同激励机制紧密结合起来

(1)应用管理会计的有关方法,对成本分别制定固定成本和变动成本不同的考核指标体系。对固定成本实行严格的预算控制法,没有预算,决不发生,实行将电力、辅助材料和配件中的变动成本与工资捆在一起节奖超罚的办法,并加大奖罚力度。要制订科学合理的产量考核管理办法,通过基层建议,部门把关,专家评审和决策层决定的程序确定年度产量计划,要摈弃“鞭打快牛”的做法,以利于成本的控制和矿井的可持续发展。

(2)成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来,才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核,另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达,一般在一年内不变动,为鼓励努力降低成本,在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖,且到年底再根据成本降低额计提效益奖。完不成成本指标,其他指标完成的再好,停发全部奖金,但只要今后通过努力把成本超支补了回来,即累计完成了成本指标,被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。

煤炭企业财务成本管理问题研究 第4篇

一、煤炭企业成本管理现状及其存在的问题

由于煤炭企业受计划经济的影响比较深远, 因此缺乏成本管理意识, 无法正确认识到成本管理的重要性, 成本控制作用不明显, 投入力度虽大, 但是生产效率较低, 导致煤炭企业的经济效益难以提高。这主要体现在以下四个方面:首先, 缺乏财务成本管理意识。受传统经济的影响, 许多煤炭企业的财务成本管理理念比较落后, 对于财务成本管理的正确认识不足, 财务管理手段主要是以减少支出, 以此降低成本, 但是无法充分满足煤炭企业的发展需求。煤炭企业应该需要从各个方面入手, 做好成本管理工作, 例如合理核算成本, 做好成本统计、分析和控制等, 树立先进的成本管理意识;其次, 成本管理与生产技术相互脱节。从实质上来说, 成本管理是一项全面的财务管理工作, 只要与之相关的内容, 都需要纳入其中。但是在煤炭企业传统的成本管理中, 由于对于生产技术的要求较高, 投入成本较大, 同时企业管理者由于缺乏正确的意识, 认为财务成本管理工作与生产技术并没有联系, 导致财务成本管理与生产技术相互脱节, 这不仅会在很大程度上提高煤炭企业的生产成本, 严重者甚至还会出现成本失控、资金周转不灵的现象, 从而增加了财务成本管理的难度, 降低成本管理质量和效率;再次, 缺乏完善的财务成本管理结构。在传统的管理工作中, 成本管理工作主要是由财务部门开展的, 其他职能部门是不能够参与的, 但是在当今市场经济的背景下, 这种传统的财务管理手段已经无法满足全面成本管理工作的需求了。想要做好全面的成本管理工作, 就需要以完善的管理结构为基础, 将企业的各个部门有效联系起来, 建立协调的管理构架。但是从目前的实际情况来看, 还有许多煤炭企业财务成本管理的结构构架还有待完善;最后, 监督机制不健全, 监督力度不够。煤炭企业由于局限于固有的组织管理机构, 成本管理意识不足, 成本控制力度不够, 无法对部门和人员进行合理的设置, 责任制度落实不到位, 成本控制范围狭小, 只重视成本核算和生产, 但是成本核算的准确度却不够, 忽视了事前监督的重要性, 过分重视事后管理, 缺乏一套完善的预算体系和成本控制体系。

二、煤炭企业财务成本管理问题的解决对策

(一) 树立先进的成本管理意识

煤炭企业想要促使每个员工树立先进的成本管理意识, 首先就需要改变财务成本管理模式, 由传统的粗放管理模式改变为可持续发展的管理模式, 根据市场需求, 提高企业的经济效益, 促使煤炭企业最终实现经济最大化的目标。同时, 加强人员管理, 树立成本节约的管理理念, 对管理人员加强培训, 提高管理人员的管理素质, 加强管理队伍的建设, 积极吸引具备专业素质的管理人员, 以此提高管理队伍的整体素质。此外, 煤炭企业还需要制定成本管理战略计划, 确定成本分配和管理手段, 将成本管理与企业文化有效的融合在一起。

(二) 促进财务成本管理与生产技术管理的协调

由于煤炭企业具有特殊性, 因此对于生产技术具有较高的要求, 技术成本相对而言较高, 尤其是在特殊情况下, 可能还会导致成本失控。对此, 煤炭企业的管理者在财务成本管理过程中, 应该对生产技术中的成本因素进行有力的监督控制, 将技术管理部门与成本管理部门有效的联系起来, 做好协调工作, 这是财务成本管理中的重中之重。因此, 煤炭企业首先需要对生产技术管理进行有效的控制, 利用合理的空中手段, 做好成本核算和成本计划工作, 从根本上避免成本失控的情况出现;其次, 在技术达标的情况下做好成本管理工作, 保证生产技术管理能够与财务成本成本管理得到有效的开展;最后, 在进行成本计划时, 应该从各个方面预测有可能出现的情况, 并制定相应的解决对策。

(三) 完善煤炭企业管理结构

煤炭企业想要做好财务成本管理工作, 需要以完善的管理结构为基础。对此, 企业应该以财务部门为核心, 将与财务成本相关的部门和工作内容全部纳入成本管理工作之中。只有建立了完善的成本管理结构, 才能从根本上将先进的成本管理理念和手段融入到煤炭的每个生产过程和经营活动之中, 促使企业内部的每个工作人员都能够积极参与到成本管理工作之中。同时, 在开展成本管理工作过程之中, 不仅需要财务部门发挥监督作用, 对其他部门进行有效的监督, 而且还需要加强与其他部门的沟通和联系。为了能够提高财务信息的准确性和及时性, 煤炭企业还可以在成本管理结构中设置成本数据库, 利用现代先进的计算机技术、网络技术、信息技术等, 加强企业的财务成本管理工作。

(四) 做好成本控制工作, 提高管理水平

煤炭企业需要制定全员成本管理的首要目标, 即减低成本。对此, 企业应该对各个部门的支出进行核算和考核, 并汇总整理, 以此确定相关费用的具体数额和用途。根据自身煤炭的库存量, 做好合理的煤炭管理工作, 在满足市场供应需求的前提条件下, 减少煤炭的库存量, 避免由于库存量过大而导致管理费用的增加。在材料采购过程中, 积极开展招标管理, 尽量降低采购成本。减少采购次数, 降低库存量, 提高资金的利用率, 并根据自身的采购经验以及需求, 选择资质较好的供应商。根据实际情况, 制定采购计划和预算计划, 对购置成本进行合理控制, 减少不必要的费用支出, 提高经济效益, 优化资源配置。

(五) 做好财务监督工作, 充分发挥监督作用

财务监督工作对于做好企业的财务管理及成本控制工作至关重要。做好财务监督工作, 充分发挥监督作用是煤炭企业降低成本支出, 提高经济效益的重要手段。。首先, 企业通过财务监督工作, 可以提高财务工作质量, 保护企业的财产安全, 提高资金的使用效率, 保障企业的经济利益;其次, 通过对企业财务活动的监督, 可以为企业领导的决策提供重要的参考依据, 同时还能支出财务成本管理中存在的问题, 帮助企业制定相应的解决措施。除此之外, 煤炭企业应该通过审计机构, 培养具有丰富经验、业务能力较强、专业素质较高的审计队伍, 制定完善的审计制度, 做好事前、事中、事后的管理控制工作。

三、结束语

在市场经济发展的背景下, 做好财务成本管理工作是促进企业良好发展的重要手段。本文从成本管理的普遍性上总结其经验, 分析其不足, 然后再探索煤炭企业成本管理特殊性问题, 再分析研究煤炭企业管理成本时, 逐层剖析煤炭企业成本管的经验与不足, 指出了提高成本管理水平的思路与方法。因此, 我国煤炭企业应该根据实际情况, 采用合理的成本管理手段做好成本管理工作, 并在此过程中大胆创新, 不断吸取教训, 总结经验, 使财务成本管理工作在煤炭企业发展过程中, 充分发挥出积极的作用。

摘要：随着我国市场经济体制的改革及其发展, 煤炭企业传统的财务管理模式已经无法满足发展要求了。因此, 煤炭企业应该积极创新财务成本管理手段, 针对于目前财务成本管理存在的问题进行分析, 并根据自身的实际情况制定相应的解决对策, 促使成本财务管理能够在煤炭企业发展过程中发挥出重要作用。

关键词：煤炭企业,财务成本管理,问题,解决对策

参考文献

[1]马成慧.露天煤炭开发企业强化财务成本管理措施研究[J].经济视野, 2013 (22) .

[2]尚素玲.煤矿企业加强财务成本管理研究[J].财经界, 2013 (27) .

[3]夏青.基于价值链的矿井开采成本财务管理问题研究[J].煤炭技术, 2013 (05) .

[4]曹改娥.煤炭企业集团财务成本控制存在的问题与应对措施[J].企业改革与管理, 2015 (16) .

[5]张俊伟.煤矿企业加强财务成本管理研究[J].商, 2013 (10) .

[6]韩可.分析新形势下如何加强煤炭企业成本控制[J].现代商业, 2012 (35) .

中国铁路煤炭运输与成本效率研究 第5篇

2010物流管理 任跃 铁路作为我国“西煤东运”的主要运输方式，铁路的煤炭运输量占全国煤炭运输量的70%以上，我国跨省区煤炭调运量约占煤炭消耗总量的1/3，2007

年跨省区的煤炭铁路运输总量为7.38×108t，2008年为7.85×108t，2009年跨省区煤炭铁路运力配置调控目标为8.46×108t。由于我国煤炭资源主要分布在西北方，而煤炭消费主要在东南方，从而形成若干从北向南、由西向东的运煤铁路大通道。

煤炭历来是铁路运输的主要货物，2008年中国铁路货物总运量为31.4×108t，其中，煤炭运量为15.44×108t，占铁路货物总运量的49%。如图1所示。

图12008年中国铁路货物运量所占比例

铁路作为我国“西煤东运”的主要运输方式，铁路的煤炭运输量占全国煤炭运输量的70%以上，我国跨省区煤炭调运量约占煤炭消耗总量的1/3，2007年跨省区的煤炭铁路运输总量为7.38×108t，2008年为7.85×108t，2009年跨省区煤炭铁路运力配置调控目标为8.46×108t。由于我国煤炭资源主要分布在西北方，而煤炭消费主要在东南方，从而形成若干从北向南、由西向东的运煤铁路大通道。

一、已有铁路

我国主要煤炭运输通道有“三西” 煤炭外运通道、进出关通道、华东通道等，其中，“三西”煤炭外运通道是全国铁路最主要的通道，承担全国铁路煤炭运输的比重在40％左右。“三西” 通道分为北、中、南三大通道。如图2所示。

图2中国“煤炭运输主要煤炭铁路线

北路由大秦线、丰沙大线、京原线、集通线、神朔黄线组成；中路由石太线和邯长线组成；南路由太焦线、侯月线、陇海线、西康线和宁西县组成。北通道以“动力煤” 外运为主，主要运输晋北、陕北和神东煤炭生产基地至京津冀、东北、华东地区及秦皇岛、京唐、天津和黄骅等港口的煤炭，是“三西”煤炭外运的主要通路。近些年，由于华东、华南地区经济快速发展，对能源需求日益提高，东南沿海从北方港口的煤炭调入数量每年约增加4000万～5000万吨左右。为满足能源需求，铁路部门采取了一系列措施，加快运输，有“煤炭运输大动脉” 之称的大秦线不断进行扩能改造，2010年预计运输量将达到4亿吨。中通路以“焦煤和无烟煤” 为主，主要运输晋东、晋中煤炭生产基地至华东、中南地区以及青岛港的煤炭。

南通路以“焦煤、肥煤和无烟煤” 为主，主要运输陕北、晋中、神东、黄陇和宁东煤炭生产基地至中南、华东地区以及至日照、连云港的煤炭。

2007年“三西”煤炭通过铁路外运70315×104t，同比增长116%。其中，北通路外运48123×104t，占总量的68.4%；中通路7010×104t，占总量的10%；南通路15182×104t，占总量的21.6%。

从各线路运煤量来看，大秦线是“西煤东运”第一大通道，2007年其煤炭运量已达30380×104t，占“西煤东运”总运量的41.6%；神朔黄线是“西煤东运”第二大通道，2007年煤炭运量达13300×104t，占“西煤东运”总运量的18.2%；侯月线是“西煤东运”南通道，2007年煤炭运量达9700×104t，占“西煤东运”总运量的13.3 %。目前，“西煤东运”以这三大运煤通道为主，其煤炭运量占“西煤东运”总运量的73.1%，其他运煤线路煤炭运量仅占“西煤东运”的26.9%。

二、拟建、规划铁路

目前铁路运输能力仍不能完全满足煤炭运输的需要，运力短缺的局面在近期内仍然难以得到根本性的改变。从整个铁路系统来看，我国的铁路运行里程与我国的面积、人口、经济发展不相适应。我国现有铁路营运里程7万多公里，仅占世界铁路总营运里程的6%，却完成了世界24%的运输量，平均负荷是世界平均水平的4倍。

我国西部地区和中部地区铁路建设极不发达。根据《中长期铁路网规划（2008年调整）》，中国将进一步扩大西部路网规模、完善中东部路网结构，将规划建设新线由1.6×104km调整为4.1×104km。近三年，铁路建设投资将超过35000亿元，中长期投资规模将达到5万亿元以上。“十一五”期间，国家将加快晋煤外运干线铁路建设和改造力度。新建重点有石太客运专线、北同蒲原平—韩家岭四线，准格尔—朔州铁路。既有线改造项目有大秦线扩能改造、南同蒲榆次西至侯马北电气化及到发线1050m改造、侯西线复线及电气化改造。随着中西部地区经济开发加大力度，一些开发性项目如太中银、兰渝、包兰复线、鄂唐线等铁路规划提上议事日程，并开始开工建设。此外大秦线、神朔黄线等主要铁路干线加强了扩能改造，这些铁路的建设成为西部煤炭资源的西煤东运重要铁路干线，也将解决我国西部和中部地区铁路运输瓶颈问题。

其中太中银铁路建设尤其重要，太中即太原至中卫的铁路，总长944km，是一条投资超过300亿元的电气化铁路。太中铁路东起山西省太原市，西至宁夏回族自治区中卫市和银川市，横贯山西省西南部、陕西省北部和宁夏回族自治区中北部地区，途经3省7市22县，线路总长944km。据设计，太中（银）铁路为国家I级电气化铁路，旅客列车速度目标值160km/h，预留200km/h条件；太中(银)铁路是一条新的大能力能源通道和高原铁路，输送能力为客车40对/日，货运6000万吨/年。该工程投资总额303.2亿元，2006年2月24日开工，预计在2010年建成。该铁路建成后，除承担沿线旅客和货物的运输任务外，还可以分流陇海铁路、包兰铁路、京包铁路的客货运输，从而缓解相邻铁路干线的运输压力。同时还可使西部地区至华北主要城市的运输距离缩短100至500 km。太中（银）铁路途经革命老区和少数民族地区，煤炭、石油、天然气等矿产资源十分丰富。它的建设将在西北至华北地区之间构建一条大能力、便捷的铁路运输通道，对于加快沿线资源开发、产业布局调整以及社会主义新农村的建设，促进区域经济协调发展和西部大开发战略的实施，具有重要意义。

此外，“西煤东运”第三条煤炭外运通道“鄂唐线”，已经开始实质性运作，一期工程将于2010年开工建设。通道起点设在内蒙鄂尔多斯的准格尔，终点入海港口在唐山曹妃甸途经兴和、张家口、张北、沽源南、承德县、营子区、兴隆县等县市，全长1000余公里，投资397亿元，远期设计运能2亿吨/年，预计建成时间2014年，远期设计运能2亿吨/年。，第三条通道建成后，将主要解决内蒙古地区煤炭的外运问题。第四通道（晋东南～日照）以及到烟台（龙口）、连云港的运输通道的前期准备工作已经开始。这几条运输干线的建成将大大缓解大秦线的煤炭运输压力，成为西煤东运的又一条主要干线。

三、铁路运输条件的改善

1、运输条件的纵向比较（分年别）

为适应国民经济快速发展需要，缓解煤电油运紧张状况，中国加快对主要铁路线的扩能改造。通过改造大秦线、候月线、朔黄线等主要铁路干线，大大提升陕西北部、山西北部和南部、内蒙西部的煤炭外运能力。2003年中国煤炭铁路运量为88582.9×104t，2008年煤炭铁路运量为13.4×108t（见表1和图3），同比增长10.13%。

表12003-2008年中国煤炭铁路运量

图32003-2008年中国煤炭铁路运量趋势图

2、运输条件的横向比较（分地区）

煤炭铁路运输企业成本优化管理 第6篇

煤炭企业；铁路运输；成本管理；经济效益

最近几年，煤炭铁路运输业在我国取得了较快的发展，也取得了不错的直接经济效益和间接的经济效益，由于受当前世界经济危机因素的影响，煤炭企业经济效益如何在这样的环境中得到提高就显得尤为重要；在这样的经济经济环境影响下，要实现煤炭铁路运输业的经济效益的丰收，对煤炭铁路运输的成本控制管理就成了煤炭企业的当务之急。由于受传统的成本管理理念及管理方法影响，在实施成本管理的过程中存在着成本控制达不到理想的状态等诸多问题，这就从很大程度上影响了煤炭铁路运输业的发展。[1]

1.铁路运输在煤炭领域的重要性

据统计，2004～2006年，铁路货物运输总量从21.7亿t增力p到28.7亿t，增幅13%以上；其中煤炭运量从9.9亿t增加到13.8亿t，增幅超过16%。煤炭占铁路货物总量的比重，也从2004年的45.7%，提高到2006年的48%。这几年铁路对缓解煤电油运瓶颈所做出的努力和贡献，有目共睹。

目前全国铁路营业总里程为7.9万km，其中约2/3是改革开放前所建。近十几年来，我国新增铁路里程仅为每年2%，远低于（8～9）%同期国民经济的增长率，这就造成了铁路的运输能力十分紧张最根本的原因。在2001年之前，铁路在我国的日均装车一直处在9万辆之内，到了2003年终于突破了10万这个大关，到了2006年，形成了快速增长的趋势，增长到了12.8万车。根据数据可知，我国在展示发展铁路去的了骄人战绩之际，同时也意味了我国的铁路运能在潜力空间上已经变得越来越小了。[2]

2.影响煤炭铁路运输成本管理的重要因素

在成本管理上侧重考核成本水平，忽视了成本效益水平。现代成本管理的目的，应当是提高成本效能或成本效益。无数事实已经告诉我们，缺少分析和盲目地降低成本水平有时是很有害的，而目前煤炭铁路运输成本控制的方式大多是从上到下下达成本降低目标，缺少成本效能分析。每年的运输成本总是从紧安排，收支管理的激励机制和约束机制不够健全和完善，落实还不到位。这样，一方面安全生产必须的成本补偿得不到满足，拼设备，吃老本，设备欠修、失修的状况日益严重，潜在的安全隐患令人担忧。另一方面，由于政策导向偏差，以及制度的局限，对本单位的“双增双节”成果所带来的既得利益不直接，不尽合理，计划的编制仅是在上年实际数的基础上进行调整，鞭打快牛，从而压抑了主观能动性和积极性的发挥。因此，不讲求成本效能和成本效益，往往会使铁路运输业忽视对成本支出过程的分析，不利于改善运输生产，造成没能很好地深挖引起成本变动的原因，使成本控制处于表面状态。

企业成本管理的机制尚未完善。在运输生产计划既定的情况下，运输成本效能分析反映在财务工作中是运输成本核算向各个运输作业成本核算的转变，从而为运输成本管理创造基础。但是，从现有运输成本核算系统在成本项目设计和信息提供方面看，跟这一目标的匹配性还不够，还没有真正形成以财务管理为中心全面优化成本管理的机制。再加上有些管理者不懂财务知识，只关心财务结果，不掌握生产经营过程的财务动态，不及时采取措施堵塞管理上的漏洞。以致只重安全生产，而轻视管理，疏于管理，以致损失浪费、乱列成本、违反财经纪律等现象仍然存在。这些是造成成本居高不下，甚至导致经营性亏损的重要原因。

3.从煤炭运输需求出发，对煤炭铁路深化运输改革的建议

煤炭铁路运输作为一项生产力，决定了其在我国的运输市场中是一种垄断资源；由于我国铁路具有垄断性和公益性这两种特点，而且又要面对我国竞争的同时又要走向市场，因此造成了协调改革与利益是十分艰难的事情。[3]

对我国在煤炭运输方面已实行的改革方案进行分析，我国煤炭铁路的运输管理显示了趋于集中化的优势。这主要得益于我国煤炭铁路在运输观念的整体性布局思路，集约化的程度在铁路的运输管理中得到了显著提高。但是这样也带来了新的问题，比如进一步的加剧了行业中的垄断管理，对于这个问题还需要我们进一步对其进行观察。为了缓解煤炭运输的压力，我国对煤炭铁路的建设规模空前盛大，在此大背景下，对煤炭铁路的运输体制的改革提出了以下几点建议：

把握运输资源的市场化所有的优化配置以及市场走向在运输企业的变化，在最紧要的环节上使有限运力得到充分的利用。使煤炭铁路运输所具有的优势得到充分发挥以及国家的运输结构可以协调发展。

严格的管理运价。主要对国家管理系统的煤炭铁路的运价体制进行落实，对运输实施明码标价的措施，参考并且借鉴其他的垄断性的服务行业所采取由银行来收费的做法，运用网银的代收模式来获得运输费用，并且要实现使煤炭企业与其的调度得到优化。首先可以对煤矿代收的负担得到缓解；其次可以通过实行异地付款的方式来提高收费的效率；再者可以有效的降低由煤炭企业采用代收代垫方式所带来的的风险；最后可以防止乱收费的现象，有效的完成了预防监督的效果。要想使煤炭资源的市场化配置有一个新的格局，必须转变煤炭铁路系统现在所实行运输管理以及经营的观念，用合同与供需之间的关系来使运输与市场主体彼此之间所存在利益关系更加规范。煤炭运输企业也必须以《合同法》作为基础，合理调节运输企业与之之间的合作性关系，用合同来对供需双方在市场中的行为进行规范。以合同为基础，货物流动的格局和车流的服务将会慢慢的形成，最终运输合同将会真实的反映出供需关系所存在的情况。[4]

要有效的缓解煤、电、油、运之间的矛盾，对重点线路与重点物资的运输有帮助。通过对煤炭铁路运输所具有的优缺点，使国民经济在发展中所占重要地位与作用得到充分发挥。对煤炭的生产布局进行分析，应做到对国家煤炭重点生产基地所产的煤的运输状况有利。以煤炭运输时中转过程的角度进行分析，应做到对我国的煤炭运输中的七大港口的煤炭运输以及中转有利。从消费以及需求的角度进行分析，应着重去解决我国在华南、华中、华东等地区所需煤炭运输问题。

要积极的引进并且利用我国现代的管理理念和技术以及科研成果来对三级管理运行效率进行提高。煤炭运输的合同计划也可以利用互联网的方式进行上报，这样就免除了煤矿企业曾经的奔波之苦，效率得到显著提升。只有提高煤炭铁路系统的管理水平以及实作能力才能落实铁路局的直管站段实行，适应真正的客运需求。

要防止新一轮体制壁垒的产生。应当小心新设路局所带来跨局的运输计划与资源之间衔接难的问题。尤其是煤炭铁路的运输垄断没有彻底消除、煤炭运输十分紧张的状况下，这会大大增加煤炭运输之间调度的难度，使煤炭得运输效率降低，损害了煤炭企业尤其消费者的利益。

在吸收社会资源的同时要对煤炭铁路建设有利。尽快的实行煤炭铁路以股份形式来投资进行工程建设的试点，增加地方的铁路建设与运营之比，推动煤炭铁路的运输资来兼并其他的产业资本的步伐，实行体制改革来对社会资源进行整合，横向联合不同的产业资本并使之壮大，对以前煤炭铁路运输所带来瓶颈制约在根本上得到缓解。

[1]鲁 斐等.铁路运输企业人力资源管理探讨，2009

[2]刘永平.1978～2009年煤炭工业投资分析与对策建议，2010

[3]王云生等.从煤炭运输需求谈铁路深化运输改革的建議，2010

煤炭成本定额管理研究 第7篇

关键词：目标成本,直接成本,间接成本,期间成本,税金及其它成本

一、概述

随着国家宏观调整、国外商品煤的大量引入, 澳大利亚5500大卡动力煤2013年6月到岸价涨0.5美元, 报83美元/吨, 加上增值税以及折算汇率, 大约为人民币600元/吨。而基本同质的煤炭从北方港到南方港的到岸价大约在640元左右, 这样的价差无疑给国内煤炭市场带来了巨大的影响, 产煤大省内蒙古鄂尔多斯地区的煤炭销往到南方的价格更是无法想象, 致使当地大多数煤炭生产企业面临巨大的经济亏损, 无法与国外煤炭生产企业进行有效竞争, 大多数小型煤炭企业都以退出煤炭市场或转营其它行业艰难维持, 在煤炭市场萧条的背后是煤炭企业产能过剩与生产成本过大, 价格的持续走低使越来越多的煤炭企业正陷入到亏损泥潭中, 生存下来的煤炭大多以调整生产规模、降低成本支出目标来维持企业的发展, 此时公司目标成本管理与控制得到更多的企业重视, 该办法是在保证工程施工质量及工期的同时, 合理压缩公司各项生产成本, 节约投资, 实现公司的良性健康发展。

二、目标成本管理与控制内容及方法

目标成本管理办法是在各公司成本管理办法、公司财务管理办法的基础上, 同时通过在具体项目部的现场实践调研汇总完成的, 具体内容如下。

(一) 采掘工程接续计划表

1. 公司各项目部在上报单位工程接续图时应上报“横道图接续计划表”与“工程量接续计划表”, 同时应提供上报年度生产及采掘工程平面图。

2. 当年月度生产及掘进计划单进指标根据支护参数和围岩状况等情况进行拟定, 但不得低于同行业定额指标、周边煤矿或上年审定指标, 如有特殊情况, 需详细说明原因。

3. 各项目部在上报掘进进尺时要以区队为单位进行分区队上报 (即:各区队全年分别的接续安排) 。

(二) 劳动定员及薪酬一览表

项目部按照标题内容进行认真填写, 其中薪酬总额包括工资奖金 (含绩效奖金) 、五险一金 (公司缴纳部分) 、福利费、职工教育经费及工会经费, 按照定岗定员、施工工期、岗位工资及往年的实际工资指标, 同时结合各区队的工程量计算出各区队薪酬总额 (矿务工程薪酬总额另计) , 再根据定岗定员及施工工期计算出该区队职工月度人均薪酬总额。

(三) 单位工程分项成本明细一览表

1. 人工成本明细

定员人数、平均月薪均链接至劳动定员及薪酬一览表, 不得随意修改, 充分利用excel表格的链接优势。

2. 材料成本明细

本成本分为2项内容, 即支护材料成本与小型材料成本。

(1) 支护材料消耗量为包工包料或甲供材等均需按照支护参数要求进行计算 (可参考类似巷道实际消耗量) , 损耗率参照去年各项目部相关材料损耗平均标准, 但不得超过定额规定损耗标准。

(2) 材料价格。 (1) 对于进入集中采购目录的材料必须执行总公司集中采购价格, 不能集中采购的材料应当按照总公司推荐的供货厂家目录经多家询价, 确定最终采购价格, 暂时无法确定采购价格的材料可以参照上年度平均采购价格, 但应考虑年度材料价格上涨等因素 (供货合同规定时间范围内可不考虑) ; (2) 甲供可按照甲方采购价计算。

(3) 小型材料消耗指标参考去年各区队同类巷道或上年度掘进队实际消耗单位指标, 并结合单位工程巷道特征计算出小型材料成本总额指标, 再折算成单位延米或体积指标。

3. 动力成本明细

可参照目标成本管理办法规定的任何一种办法执行 (我方承担与否参照相关合同规定执行) , 但计算结果均不能超过定额计算消耗量 (若超过需详细说明原因) , 其中矿务工程的水、电消耗量可参考去年实际计算消耗量, 分包工程暂不予考虑。

4. 大型材料摊销成本明细

按当期全部施工巷道所用的管路、电缆、输送带等大型材料分别计算投入成本, 再按财务规定的摊销年限计算本年摊销成本, 汇总后即为大型材料成本总额指标, 再根据掘进体积分摊比例计算出该单位工程的大型材料摊销成本, 最后折算成单位延米或体积指标 (注:已摊销完的大型材料不能再计取摊销成本) 。

5. 折旧成本明细

按当期全部施工巷道所用掘进设备 (包括构成固定资产的工器具) 财务账面提取的折旧额计算折旧成本总额, 再根据掘进体积分摊比例计算出该单位工程的固定资产折旧成本, 最后折算成单位延米或体积指标, 其中设备残值率为5%, 折旧年限执行财务规定或甲乙双方合同规定 (注:折旧年限到期但经过鉴定仍能使用的设备不再计提折旧成本) 。

6. 大、中修成本明细

可参考往年的固定资产设备实际大、中修成本, 同时结合项目部当年具体设备情况列出维修清单, 分别汇总计算出大修成本总额与中修成本总额, 再根据掘进体积分摊比例计算出该单位工程的大、中修成本, 最后折算成单位延米或体积指标 (注:折旧期满仍在使用的设备, 由于维修概率及维修成本明显增加, 需要详细列支) 。

7. 期间成本明细

期间成本由现场管理成本 (含办公费、通讯费、汽车费、差旅费、劳保用品、办公用固定资产折旧、会议费及装卸搬运费等非直接生产成本 (不包括管理、后勤部门人员的薪酬) ) 、安全成本 (含安全培训费和工伤处理费) 及业务招待成本等组成。

可参考往年数据和年度预算指标测定 (当年单位指标原则上不得高于往年的) , 同时结合当年的实际情况列出说明。掘进工程现场管理成本总额根据成本管理办法按掘进人数占项目部全体人数的比例分摊计算, 再根据单位工程掘进体积分摊比例计算出该单位工程的期间成本, 最后折算成单位延米或体积指标。

8. 税金等其它成本明细

单位工程分项成本明细一览本表由税金及附加、财务费用、资产减值损失及营业外支出组成, 其中:营业收入按照合同价执行, 没有合同价可参照类似工程进行暂估, 营业税及附加或增值税及附加按各项目部实际缴纳费率情况进行填报, 据此计算出该单位工程的税金, 最后折算成单位延米或体积指标。

上述8项内容填报完成后, 该单位工程的成本指标: (1) 直接成本=人工成本+材料成本+动力成本; (2) 间接成本=折旧成本+大型材料摊销成本+大、中修成本; (3) 期间成本=现场管理成本+安全成本+业务招待成本; (4) 税金及其它成本。单位工程成本= (1) + (2) + (3) + (4) 。

三、结语

煤炭成本定额管理研究 第8篇

后金融危机时代, 随着清洁能源的不断使用, 煤炭需求量减少, 煤炭价格一直在低位徘徊, 煤炭企业又属于劳动密集型产业, 工人工资在生产成本中占有较大比重, 直接人工成本不断的提高, 人员支出占较大比例。随着对安全生产的重视, 煤炭企业的安全成本不断加大, 技术改造成本也占有相当的比重, 在目前情况下, 煤炭企业要实现盈利必须加强成本管理与控制。成本管理与控制作为一种重要的管理工具, 在煤炭企业经营决策、目标考核、绩效评价方面发挥着重要的作用, 是煤炭企业实现可持续发展的重要保障。煤炭企业要树立成本管理理念, 加强成本控制, 增收节支, 实现可持续发展。

从2008年开始, 山西、内蒙古、陕西、山东等省份先后进行了煤炭企业的兼并重组, 关闭了众多小煤矿和小煤窑, 诸多企业采取合并股权、资产收购等形式积极进行煤炭资源整合, 加快兼并重组步伐, 不断调整产业结构, 取得了明显成效。煤炭生产安全生产事故发生率大幅下降, 全国煤炭企业百万吨死亡率由2008年的1.182下降到2012年的0.583, 资源浪费和环境污染现象逐步改善, 企业盈利能力不断增强, 截至2012年底, 合并重组后的山东能源集团资产总额突破2000亿元, 比2010年成立时的1296亿元增加了750多亿元, 平均每天增加一个多亿的国有资产, 实现了国有资产的保值增值。

2 加强企业成本管控的意义

随着改革的不断深入, 煤炭企业面临的发展形势极不乐观, 如何危中求机, 改变利润率低的现状, 是煤炭企业发展中面临的重大课题。在煤炭价格低迷的情况下, 只有压缩煤炭生产成本, 不断提高科学化管理水平才能保证煤炭企业在竞争中立于不败之地。强化煤炭企业成本管理, 不断健全煤炭企业成本控制体系, 有利于实现企业价值的最大化。

2.1 加强企业成本管控是提升生产管理水平的需要

对煤炭企业而言, 强化成本控制, 可以帮助管理层理顺经营理念, 树立正确的成本控制意识, 及时发现和规避潜在浪费, 实现煤炭企业持续健康经营。

经济发展的不确定因素和风险都对企业的生产经营产生较大的影响, 企业管理水平的提升是一项复杂而又庞大的系统工程, 需要煤炭企业全方位的努力。企业管理层只有不断强化成本控制, 提高成本控制能力, 改善煤炭企业内部管理, 才能有效应对越来越多的风险, 提升发展空间, 把握发展机遇, 实现自身的发展战略目标。

2.2 加强成本管控是企业适应市场经济的必然要求

作为市场经济的重要组成部分, 煤炭企业要不断适应现代企业成本管理需要, 深化管理改革。只有建立健全以成本控制为导向的控制体系, 才能进一步适应市场经济要求。煤炭企业唯有通过强化成本控制, 才能真正完善内部控制结构, 预防和抵御风险, 促进市场资源的合理配置, 强化煤炭企业的市场主体地位, 实现市场经济的健康有效运行, 从而推动市场经济体系的不断完善与发展。

2.3 加强企业成本管控有利于实现企业价值最大化

追求企业价值最大化是市场经济体制下各经济主体的共同目标。作为国民经济重要支柱产业的煤炭行业, 受传统生产经营思维的影响, 大部分煤炭企业追求高收益的同时, 成本支出水平较高, 存在重生产、轻管理的现象。成本管理是煤炭企业财务管理的重要内容, 可以有效保证煤炭企业遵守国家的相关法律法规, 进而减少管理舞弊的发生。煤炭企业加强成本控制, 也有利于创建节约型社会。我国的煤炭企业整体利润率较低, 成本普遍偏高, 加强成本控制能够有效减少浪费, 促使煤炭企业积极履行社会责任。

3 企业成本管控中存在的主要问题

3.1 缺乏成本管控意识

当前大多数煤炭企业成本管理与控制缺失, 有的煤炭企业较为重视成本管理, 但是成本仍高居不下, 主要是因为成本控制没到位, 有的成本相对较低, 但是成本管理出现了问题, 职工积极性不高, 企业发展动力不足, 造成财务效率低下, 盈利能力始终较低。在煤炭企业成本的控制往往重结果、轻过程, 缺乏对成本管理的监管, 为完成指标在年底突击性地抢进成本, 期间成本很不均衡, 丧失了成本管理的监督和约束作用。

3.2 成本管控只涉及财务部门

成本的管控应由生产部门和管理部门共同实施, 但在现实中, 成本的管控一般都集中于财务部门, 忽视了生产部门的管控力量, 导致财务部门成本控制乏力。同时, 会计人员职业判断能力不强, 成本费用核算不规范, 成本管理与控制方法单一, 成本的管控好多都是账面数, 与实际成本相差较大。成本管控无法实时进行成本分析, 在成本控制的准确性和科学性上无法保障。

3.3 缺乏全面预算管理

全面预算管理是实现成本管控的前提和基础。在生产经营中, 预算的管理常常是重结果、轻过程, 缺乏对预算执行过程的监管, 为完成指标一些部门会在年底突击性地抢进成本, 期间预算很不均衡, 丧失了全面预算管理的监督和约束作用, 对预算的考核仅仅停留在事后的执行情况分析评价上。当前一部分煤炭企业的预算管理仍处于手工阶段, 信息化水平较低, 部门间无法实现信息的交流、共享, 预算编制的时间周期较长, 指标设置上不够科学, 无法实时进行数据引入以作数据指标的分解, 做不到预算与业务、预算与核算的有效衔接, 在预算编制的准确性和科学性上无法保障。

3.4 成本管控方法单一

当前大部分煤炭企业的成本管理与控制只是停留在成本的核算和分析上, 根本谈不上管理与控制, 更谈不上成本信息的预测、分析和决策。成本的管控方法单一, 只是采用比率分析或对比分析, 很难对数据做出科学的判断。在成本的控制上, 一般是对采购价格的控制, 控制因素较为单一, 成本控制效果不明显。

4 加强煤炭企业成本管控的措施

4.1 建立成本管理与控制体系

煤炭企业应根据实际情况和自身特点, 建立多层次、全方位的成本管理与控制体系, 设置专门的成本管理机构, 在各个分公司和子公司设置成本管控专岗, 加强对子公司成本的管控。完善相关成本管控的制度, 用制度去管理。不断完善成本管理与控制体系, 设置成本管控指标, 加强企业的成本核算与管控。

4.2 提高全员成本管控意识

煤炭企业一是要加强全员培训, 提高全员成本管控意识, 树立成本人人都是责任人的原则。二是合理定制其战略目标, 在成本估计时应充分考虑市场因素的影响, 根据优化资源配置的要求, 合理确定成本指标, 争取利用有限资源获取最大化收益, 并优先考虑重点项目。三是对经营风险实时监控, 杜绝资源浪费现象, 合理控制负债规模, 提高周转率。四是在发展过程中要摒弃垄断思想, 提高危机意识, 加强费用管控, 降低不必要支出。

4.3 实施全面预算管理

煤炭企业要将成本控制与预算考核相结合, 积极发挥预算的约束作用。一是要根据企业实际情况建立健全分层次的预算管理体系, 合理编制企业预算报表, 并根据年度结果及时对预算进行调整。二是要分解落实责任, 实现分层考核, 确保预算考核的真实可靠, 将考核部门与执行部门相分离, 保障考核部门的独立型和客观性。三是设置科学的成本控制标准, 既要重点突出又要详细可操作, 根据不同的指标性质和重要程度, 实施月度、季度或年度成本预算考核。

4.4 实施成本动态管理

要创新成本管控方法, 适时引进作业成本法、目标成本法等国内外先进管理方法, 并将其本土化、本地化。财务信息是成本控制的前提, 财务信息能否有效的传递直接影响整个成本控制系统的正常运行。要进一步加强财务信息系统建设, 建立成本控制网络系统, 实现成本的动态管理, 提高成本控制水平。

参考文献

[1]董永祥.煤炭企业成本管理的现状分析及强化对策[J].现代商业, 2008 (36) .

[2]夏鑫, 曲玲.煤炭企业成本管理近30年回顾与展望[J].山东工商学院学报, 2010 (03) .

[3]周晨涛.煤炭企业成本管理的思考[J].商业经济, 2010 (19) .

[4]张拥军.浅谈煤炭企业成本管理创新[J].现代商业, 2012 (36) .

[5]王长伟, 李少霞.现代煤炭企业成本管理问题[J].企业导报, 2009 (11) .

煤炭成本定额管理研究 第9篇

一、平衡计分卡与作业成本管理的结合

(1) 两者都关注非财务信息。

作业成本管理与平衡计分卡都不局限于财务信息, 而将非财务信息纳入到管理中。作业成本管理所确定的各类资源动因和作业动因中相当一部分是非财务信息, 对非财务信息的分析对于作业成本管理非常重要。

平衡计分卡强调从四个方面进行业绩评价。第一个方面就是传统的财务信息, 平衡计分卡并没有否定传统业绩评价, 而且把财务作为最重要的一个方面。但是它又在此基础上增加了客户、内部经营过程和学习与成长这三方面的非财务指标, 这样就可以弥补只用财务指标进行评价的缺陷, 分析财务指标的深层次原因。平衡计分卡使得人们进行业绩评价时不是仅局限于财务数据, 还要考虑这些数据背后的原因, 这样就可以全面地描述企业的业绩。

(2) 两者存在共同的内容基础。

作业成本管理注重对作业流程和价值链的分析, 考虑增值作业和不增值作业;同时, 平衡计分卡也强调对企业内部业务流程和财务信息进行系统分析, 而成本管理是企业内部管理流程中的重点。从作业成本管理角度看, 资源分析、动因分析和作业分析都属于成本业务流程和价值链的内容, 其本质与平衡计分卡体系中的“内部运营”相同, 此外财务方面也极为关注成本信息。由此可以看出, 作业成本管理与平衡计分卡的结合有共同的基础, 主要体现在对业务流程和成本信息的整体分析。如图1所示。

(3) 两者均运用因果关系。

作业成本管理最大的进步就是引入了成本动因, 在成本分配中它对引起某项成本的动因进行分析, 这样可将成本更合理地分配到产品中去, 进而通过动因分析找出降低成本的途径, 消除“非增值作业”, 使企业有针对性地进行成本控制。在进行决策时, 作业成本管理依据因果关系来分析资源的流动过程。首先分析顾客的需要, 然后根据顾客的要求来安排各种煤炭产品的生产计划, 再确定完成这些生产计划涉及哪些作业及作业数量, 最后分析这些作业将消耗哪些资源。

平衡计分卡中的四个方面就是一条因果关系链。例如, 对于煤炭企业, 将资本回报率作为财务方面的一个衡量指标, 可以通过吸引新客户或使老客户的购买量增加来实现资本回报率的提高, 这就需要提高煤炭产品的质量, 而产品质量的提高有赖于洗选煤工艺的提高、生产人员技能的提高或者是各种业务流程的改进等。从上面的例子可看出财务方面 (资本回报率) 、顾客方面 (吸引新客户或使老客户的购买量增加) 、内部生产经营过程 (提高煤炭产品的质量和改进业务流程) 和学习与成长方面 (生产人员技能的提高或者是组织机构的变革等) 之间存在着因果关系, 前者是因, 后者是果。平衡计分卡就是通过这四个方面的因果关系来寻找提高业绩的途径, 它总能一步步地找到影响效益的最根本的因素。

二、ERP与平衡计分卡的集成

ERP供应链与BSC因果链之间存在对应关系。从图2可以看出, 计划管理、生产管理、安全管理、物资供应管理、安全管理、销售管理属于煤炭企业内部生产经营流程的各个环节, 对应平衡计分卡的内部业务流程;人力资源管理主要是人员培训、考核与招聘, 因此对应平衡计分卡的学习与成长方面;财务管理和成本管理对应财务方面;物资供应管理和销售管理不仅对应内部业务流程, 而且也对应客户方面。

煤炭企业在运用平衡计分卡进行绩效评价时, 其评价指标往往会涉及到企业的财务数据、生产制造过程中的成本数据、生产计划数据、销售数据、物资采购和库存数据以及员工资料等。而ERP的各个业务子系统在运行过程中, 伴随企业日常经营活动的开展, 将会采集、传递和存储这些数据, 因此可以直接利用这些数据信息作为平衡计分卡的信息来源, 对企业业绩进行综合评价, 实现ERP系统和BSC的集成, 从而做到企业业绩数据和信息的自动传递, 达到及时准确的效果。需要注意的是, ERP系统不能满足BSC评价所需的全部数据, 所以在建立绩效评价的指标体系时, 既要结合ERP的特点, 又要根据评价的需要增加ERP过程之外的指标, 建立评价指标数据库。

三、煤炭企业ERP环境下平衡计分卡与作业成本管理集成模型

在企业决定生产某种产品时, 就需要评价这种产品所引起的各项作业的效果, 这可以通过平衡计分卡来实现。遵循“资源动因作业动因产品成本业绩”的思路, 生产这种产品会涉及到平衡计分卡中的每一个方面:先要以客户为起点, 分析这种产品是否为客户所需要, 然后确定生产这种产品需要如何运用或改进内部业务来实现, 改进内部业务又需要通过提高员工的技术 (学习与成长) 等来实现, 在这一系列过程中就会发生各种作业并消耗资源, 从而引起成本的增加。最后要将成本与可增加的收入进行比较即计算财务方面的指标来判断此产品是否应提供, 也可单独将每一项作业所引起的成本增加与对价值的增加进行比较以此确定此项作业是否为“非增值作业”, 从而可以对成本进行控制。整个评价、反馈的循环过程以ERP系统作为数据基础平台进行。

对于煤炭企业而言, 虽然产品单一, 但是洗煤品种却是多样的, 在洗煤品种及订单的决策分析时可以对涉及的作业进行分析, 作出科学决策。

参考文献

[1]孙建强、陈超:《试析作业成本法与平衡计分卡的结合》, 《中国海洋大学学报》 (社会科学版) 2003年第3期。

[2]胡毅:《ERP环境下基于平衡计分卡的企业绩效评价系统的研究》, 武汉理工大学2006年硕士学位论文。

煤炭企业成本管理实践 第10篇

成本管理控制目标必须首先是全过程的精细控制, 既包括显性的制造成本控制, 还包括巷道布置、采区设计的隐性成本, 同时也包括销售成本、管理费用成本等一系列与企业经营效果相关联的所有企业资源的耗费。低成本战略是成本控制重要战略之一, 但其实施需要一定的模式和手段。精细化成本管理是必须采用的手段。

精细化成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到生产前的筹划过程, 从生产的源头抓起, 如必须从采掘方案的规划、巷道的布置设计、采掘工艺的选择、设计参数的优化、安全成本以及销售成本等方面, 详细考虑成本的投入情况, 综合权衡各要素利弊, 筛选出最佳方案, 减少不必要的损失, 实现效益的最大化。

精细化成本控制是一个内部挖潜和外部拓展的过程, 努力寻求收入增长点和成本最佳控制点是精细化成本管控的实质, 是企业经营管理水平的标志。它能推进集约经营, 强化成本管理, 科学量化, 体现责任意识, 从而不断提高企业的经济效益目标。

精细化成本管理考核就是从成本管理体系建立情况、成本指标分解落实情况、定额等基础工作、成本指标完成情况、考核兑现奖惩情况以及配套管理制度等六大方面进行系统的管控考核, 是对企业全体员工、生产经营全过程和全方位的成本控制。与传统成本管理观念相比, 精细化成本控制在深度、广度和指导思想等方面有了很大的改变, 扩大了成本控制的空间范围, 增大了成本控制的时间跨度, 细化了成本控制的项目监控, 充分发挥了成本控制的效能。企业围绕经济效益最大化这一目标, 根据自身的具体实际和特点, 建立起了成本管理系统和成本控制模式, 确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、奖惩办法等相结合的精细化成本控制考核体系, 实施目标管理与科学管理相结合的成本控制制度。

由于煤炭企业的生产环境的特殊性, 地质条件的多变性和动态运行的不确定性, 再有近年来煤炭企业成本政策性增资因素多, 安全、节能、环保投入加大, 加大了企业的运营成本, 因此, 抓好企业生产成本的控制、进行成本的精细化管理更为重要。

1.建立完善的成本管理制度, 做到事事有标准。企业管理制度是员工在生产经营活动中共同遵守的规定和准则, 如果没有统一的规范性的管理制度, 企业就不可能正常运行。因此, 要保证单位的规范化和精细化运作, 必须具备规范的、精细的管理制度和工作标准, 才能依据相应的规章制度和操作标准, 判断员工的操作行为和工作结果是否符合制度和标准要求。因此, 必须从完善、细化规章制度和工作标准入手, 建立一整套包括组织机构设计、职能分工、岗位职责说明、工作流程以及各个专业的工作标准和管理制度, 员工才能做到有章可循、有规可守。同时, 要确保编制的制度和标准是规范的, 实施过程是规范的, 只有这样, 才能保证整个管理制度体系的整体运作是规范的。因此, 经过一年来的深入调研、仔细推敲、认真琢磨, 我们把规范员工行为作为精细化管理的一个重要内容, 采取加强教育、潜移默化、循序渐进、持续推进等一系列有效手段, 增强了员工的规范意识, 形成了遵纪守规的良好习惯, 从而形成覆盖全面、方便操作、易于判断、合法合规合理的制度体系, 并形成制度和标准可以执行、能够执行、容易执行、自觉执行的环境和条件, 确保制度和标准能够规范员工的每一个行为, 具有真正的规范性和执行效力。

2.强化成本管理责任, 做到事事有人管。责任是推动各项规章制度和任务落实的尚方宝剑, 如果没有把责任明确到每个人身上, 则每个人身上都无约束、无压力、无动力, 容易导致推诿扯皮、不了了之。因此, 要顺利完成各项工作, 必须强化责任, 通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解, 使每个岗位都有责任、各项工作层层分解, 实现从区队、班组到个人, 都权责清晰、责任明确。本着谁主管谁负责的原则, 建立领导干部第一责任人制度, 要求领导干部必须做出表率, 自觉履行自身职责, 按照一级对一级负责的原则, 在日常工作中, 建立起层层负责的责任制, 在临时工作中, 指定责任人, 赋予其一定的职责, 并加强监督检查和责任追究。对于不能严格履行职责、不按时完成任务的, 要根据规定, 进行责任追究, 做到对号入座, 一视同仁, 才能确保层层有压力, 工作有动力, 事事有落实。

3.转变观念, 做到事事有安排。工作能否取得成效, 管理人员是决定因素, 因此, 在推进精细化管理控制过程中, 管理人员必须认识到位。为了实现思想观念上的大转变, 主要从以下三方面入手, 解决了思想意识的问题, 形成了统一的目标。一是针对部分管理人员对精细化管理存在一些错误认识, 如有的已经习惯于粗放式的管理方法, 对各项工作产生以包代管, 大而化之, 认为煤矿就是粗糙管理, 不适合精细化管理;有的认为地质条件差、人员少, 为搞不好精细化找理由。这些认识都是推进精细化管理中的障碍, 为了克服这些消极思想, 采取了“走出去”的办法, 先后到峰峰梧桐庄矿、邯郸云驾岭矿现场学习, 亲身感受到精细化管理带来的成效, 开阔视野, 认识不足, 找出差距, 消除自满情绪和畏难情绪, 树立起了推进精细化管理的决心和信心。二是管理干部做到靠前指挥、深入现场, 深化、细化管理, 养成“细心、耐心、细致”和“勤思考、亲自干、敢负责”的习惯, 经常深入现场、深入井下, 严密控制各个生产环节, 理顺工作过程, 细分工作职责, 明确目标任务, 对每项工作、每个任务, 都要安排到人, 安排到位, 不留任何死角和盲点。三是加强学习, 进行充电。通过不断的学习, 提高精细化管理知识和专业技能知识, 成为管理高手和本专业的内行, 在安排工作中做到科学合理, 细致周到, 促进了工作任务的完成。

4.细化成本管理流程, 建立精细化成本考核体系。

(1) 煤矿企业成本有其行业的特殊性, 从时间控制上看包括筹划未来生产经营活动发生的事前预测成本控制;对生产过程中正在发生的成本事中监督控制;对产品形成以及实现销售, 已经发生经济活动的事后成本控制。从控制功能上看, 事前控制是成本管理中很重要的环节, 从一个采区开始谋划设计到投入回采、从一条巷道的设计到施工完成, 所投入的成本费用与巷道的布置、施工工艺、支护方式、支护参数的选择、劳动组织有很大的关系, 这些看起来都是隐性成本, 往往不被引起重视, 一个合理的设计方案, 是对诸多资源因素的最佳配置, 可以节约大量的成本投入, 创造出更大的效益。确定最佳的成本目标, 使成本费用的损失浪费防患于未然, 这是精细化成本控制的关键, 对控制效果起着决定性作用。

(2) 精细化成本控制在实施过程中, 依据等级原理, 在总经济师的领导下, 建立了以成本管理部门为中心, 以区队为纽带, 以班组为作业中心, 以作业岗位为基础的纵向五级责任实体, 以成本、财务、人力资源、生产技术等部门为主导的横向平行责任实体, 形成纵横交错、上下连锁、相互依存的成本控制系统。对成本各层次划分责任和分解成本总指标, 使具体的成本指标层层细化落实到各职能部门、区队、班组、作业岗位。充分调动各层次、各作业岗位和各类人员的积极性和创造性。针对各自的可控特征, 优化控制方法, 强化控制功能, 硬化控制措施, 促使完成各自的责任目标, 确保总目标的实现。

(3) 细化成本控制操作流程, 首先由生产技术部确定生产计划。在制定生产计划过程中, 综合考虑各矿井生产能力、矿井自然条件、机械装备水平、合理的生产工效。认真编排采掘衔接情况, 对巷道布置、施工工艺、技术参数选择、劳动组织等因素充分论证和科学测算, 优化各资源配置, 保证生产成本投入的科学、合理。其次, 人力资源部确定工资薪酬成本计划并进行调控。根据生产计划确定的生产任务和工作量, 进行定岗定编, 优化劳动组织, 科学利用工时, 杜绝人浮于事、节约用工, 提高全员工效, 工资薪酬的增长与劳动效率相匹配, 保证工资薪酬成本的先进性和合理性。最后, 成本管理部门对成本组成项目进行详细、科学、合理的预算, 综合分析生产条件、生产工艺、施工组织、消耗定额等诸多因素, 最后制定出切实可行的材料成本预算, 为下一步的过程控制及结果考核提供基础平台。

(4) 细化量化成本指标, 实现成本控制目标。从设计、生产、销售全流程和设计成本、材料采购成本、生产成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、人力资源成本等全方位, 按照谁使用谁管理谁就是责任主体的可控性原则, 将成本控制目标量化为材料消耗、职工薪酬、修理费用、电力消耗、铲装搬倒费用、四费、销售及管理费用。通过对成本项目指标的细化分解, 将成本管理和成本目标责任层层传递到每一位从事生产活动的员工, 充分调动了广大员工参与管理的积极性, 增强了员工“以企业为家, 以厂为家”的主人翁责任感。

(5) 建立配套的成本细化考核办法, 保证成本精细化管理机制的通畅运行。建立以集团公司、矿、区队、班组和个人为责任主体“五级”成本管理体系和集团公司对矿、矿对区队、区队对班组、班组对个人的“四级”成本考核体系。每月公司对各单位从成本管理体系建立情况、成本指标分解落实情况、定额等基础工作、成本指标完成、考核兑现奖惩和配套管理制度等六大方面十四分项进行百分考核, 与职工薪酬挂钩, 将成本管理责任逐层传递, 使每一个人都有明确的成本管理责任。通过考核使每位管理者到每名员工都有清晰明了的责任成本控制目标, 每个人都成为成本量化中的“经济人”。

煤炭企业成本管理探讨 第11篇

关键词：煤炭企业,成本管理,问题,对策

随着社会主义市场经济体制的建立和完善, 市场竞争日趋激烈, 每一个企业都把利润最大化作为自己的目标。煤炭企业要获取最佳经济效益就必须抓住成本管理这个核心。而要搞好成本管理, 依靠传统老路子显然已不适应新形势的要求, 企业只有在成本管理上有所创新, 才能为企业经济效益的经久不衰注入不竭的生机和活力。从煤炭企业自身情况来看, 通过提高煤炭价格来提高经济效益的余地和潜力相对较小, 实施做强做大的发展战略固然是有效的途径, 但有效地对煤炭成本控制仍是提高煤炭企业经济效益的最根本的途径。

一、影响煤炭企业成本的因素及存在的问题

进入市场经济以来, 煤炭企业在生产经营活动中都不同程度地重视成本的控制与管理, 采取了一些卓有成效的方法, 取得了一定的效果, 促进了经济效益的提高。但从整个行业的特点和现状来看, 还存在粗放型经营的问题, 企业成本管理中还存在着诸多问题。

1. 原煤生产成本费用偏高。

(1) 材料费。煤炭企业70%~80%的材料主要用于原煤生产, 矿井的地质构造、储存条件、储存数量等条件限制了矿井生产的机械化程度和开采方式。这些因素也很大程度上影响了木材、皮带、大型材料、专用工具等材料物资的投入和利用效益。同时, 为了避免水、火、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生, 保证生产的正常进行, 还必须发生一些辅助生产和安全保护材料的支出。由此看来, 材料费在煤炭企业全部成本中占据很大一部分比例。现实材料管理中还存在着粗放型管理, 井下材料浪费严重, 电缆、皮带等可循环使用材料回收复用不到位等问题, 这些因素严重影响了原煤生产成本。

(2) 人工费。煤炭开采属于劳动密集型产业。生产大多是地下作业, 生产环节多, 工作地点分散且经常移动, 形成了多工种、多工序的联合作业, 劳动强度大, 劳动组织复杂, 需求劳动力多, 而其工作环境的恶劣也导致其人员各种津贴、补贴比其他行业较高, 工资费用在原煤成本中也占据很大一部分比例。

(3) 电费。随着煤炭开采机械化程度的提高, 综采、综掘机及大型设备的投入运转, 一方面提高了井下生产效率, 但同时在一定程度上也增加了吨煤的电力支出。

(4) 折旧及修理费。随着矿井开采的年限, 矿井的开采范围由近而远, 电力、运输和通风的距离越来越长, 需要维修的巷道也越来越长进而导致修理费用增高, 喷浆机、水泵等投入的大型设备年久失修和废旧淘汰也需要加快其折旧计提, 直接影响到煤炭生产的单位固定成本, 修理、折旧等费用的支出。

(5) 其他费用支出。煤炭企业生产的全过程遍布井上井下, 点多、面广、线长, 部门繁多, 地面辅助单位和职能科室的各项费用支出也影响了原煤的吨煤成本。

2. 成本管理观念薄弱。

企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识, 但在基层区队、班组, 直至岗位上都还没有足够的认识。在实际工作中, 存在着重视生产成本, 忽视销售成本的情况, 缺乏完全成本观念, 使得生产与经营难以统一。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域, 导致资金成本隐性上升, 资金周转速度延缓, 资本增值率和创造的效益模糊不清, 经营分析决策功能薄弱。

3. 重生产过程管理, 轻设计源头控制。

传统的成本管理侧重在对生产过程中成本要素上的管理, 而忽视了设计源头对煤炭企业成本所造成的巨大影响。而矿井的生产经营陷入了单纯为降低成本而管理成本的滞后状态。设计虽然在成本要素的构成中看不见, 但在成本的结构中又确确实实地存在着, 因无法具体量化和考评而重视不足。

4. 成本核算分析两级分化严重。

矿级的成本核算分析只是大包大揽式的核算, 并没有形成真正意义上的成本核算分析。只重视材料、电力等成本项目的核算分析, 没有重视其他成本构成项目的核算分析;只重视产量成本核算分析, 而没有重视质量成本、安全成本的核算分析;适应外部会计要求核算的多, 围绕内部管理需要核算的少, 致使成本核算资料有用性很差, 不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。

5. 成本控制的广度与深度不够。

在成本控制的广度上, 目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制, 忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看, 往往只重视生产过程的节约, 而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制;从广度上看, 成本控制措施事中核算多, 事中控制协调和事前预测决策少, 致使成本控制措施不力, 成本与技术脱节, 没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。

具体分析, 导致这种现象存在的因素有以下几方面:

(1) 全员思想观念转变慢。多年来, 煤炭企业不能正确处理投入与产出的关系, 认为多投入是多产出的必要途径, 二者是正比例关系, 却没有认识到成本管理在企业效益是所处的重要地位和作用, 放任自流, 任其发展, 导致企业在成本管理上存在诸多弊病。这是成本管理未实现科学系统化管理的思想根源。

(2) 对成本管理重视不够, 没有把成本管理作为“牛鼻子”工程来抓。对影响成本的主要因素找不准, 主要材耗控制不住, 各项考核甚至流于形式。没能将成本管理放在关系到企业整体经济效益的高度对待, 仅将此看作具体部门的一项管理业务工作。因此, 成本管理很难抓出成效。

(3) 成本管理的部门单一, 人员较为集中。长期以来, 把成本管理视为仅仅是财务、供应、计划的事, 成本管理未形成上挂下联的系统机制, 没有形成“人人关注成本, 人人节支降耗”的全员成本意识。成本管理的范围也十分狭窄, 仅限于煤炭的生产成本管理。忽略了煤炭储存、经营等诸多成本因素, 没有形成“大成本”理念。

(4) 成本管理与技术管理脱节。技术管理不受目标成本的控制, 特别是在技术设计上, 既不受目标成本的限制, 也很少有技术成本的分析对比, 形成了技术设计就是成本需要的局面, 缺乏“优化设计就是减少投入、降低成本、提高效益”的思想意识。

(5) 创新能力差, 成本管理手段、方法落后。成本分解和管理主要靠行政命令, 而价值工程、网络优化等现代化管理方法很少运用, 没有充分发挥科技进步在降低成本中的作用。

(6) 传统成本管理在诸多方面仍存在一些弊端。主要表现:在管理体制上只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析, 没有拓展到技术领域和流通领域;在管理体系上, 偏重于事后管理, 忽视了事前的预测和决策, 难以充分发挥成本管理的预防性作用;在成本责任方面, 存在着大锅饭, 没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系, 没有与经济责任制度密切结合。

二、改进和加强成本管理的对策措施

在社会主义市场经济日益完善的条件下, 煤炭企业仍然面临诸多困难和挑战, 成本也越来越成为制约企业效益提高的重要指标, 必须找准症结, 研究制定对策措施, 并切实抓好落实, 以达到预期的目的。

1. 切实转变观念, 提高全员成本意识和成本管理素质。

没有先进的管理理念作指导, 就不可能有高效的管理实践活动。为此, 必须更新观念, 不断在实践中创新、提炼、完善, 确立先进的管理理念, 指导企业的生产经营工作。特别是在当前煤炭市场饱和、煤炭价格平缓的情况下, 低成本、高质量的煤炭产品才能在市场中有较强的竞争力, 走低成本之路成为煤炭企业的必然选择。因此, 成本是参与市场竞争、提高经济效益的“牛鼻子”, 抓住了成本就等于抓住了市场。笔者所在的晋城煤业集团, 虽然经济效益各项指标位居山西省前列, 但要实现更好的效益, 继续保持企业持续健康稳定发展的大好局面, 在激烈的市场经济大潮中立于不败之地, 很大程度上要取决于成本, 靠成本的降低来保证效益、提高效益。因此应把主攻方向放在降低成本上, 瞄准同行业成本管理的先进目标, 外应改革大势, 内练管理真功, 大做成本管理文章, 以此提高企业整体效益。

2. 完善事前成本管理, 开展科学的经营决策, 推行目标成本管理。

成本管理深化改革, 必须研究各种方案的可行性, 从中选取最优方案, 以谋取企业最佳经济效益, 从而使成本管理向预防性管理方向发展。煤炭企业要层层落实责任制, 特别是落实成本管理的领导责任制, 抓好成本目标的落实, 明确标准, 与经营者的年薪制挂钩, 严格奖惩兑现, 以此增强领导抓好成本管理的自觉性、主动性。建立“事先预算、事中控制、事后分析”的生产成本管理思路, 逐步建立起矿、区队、班组、个人四级生产成本管理体系, 实现全员全过程全方位的成本控制, 达到责、权、利的统一。

3. 实现成本管理现代化。

现代企业经营的多样性和复杂性所需要的会计核算, 在手工条件下是难以想象的。会计电算化不仅节省了核算时间, 减轻了会计人员的工作压力, 使其从简单的重复性的会计核算工作中解脱出来, 为会计人员把更多的精力放在事前成本预测、日常成本控制和成本分析上提供了条件, 而且, 也使成本核算工作更细致、更全面, 满足了企业管理对成本信息不断提高的要求。

4. 进一步改革、完善成本分析。

成本分析是成本管理的一个重要环节, 在分析内容上, 突破分析只以产品生产过程为对象, 并仅限于经济方面因素分析的方法, 要把分析对象扩大到生产经营全过程, 深入到技术领域, 开展技术经济分析;在分析作用上, 把分析重点由考核成本计划执行情况, 转移到开展成本效益分析, 实现经济效益最优化;在分析时间上, 增强分析时效, 把分析由事后分析为主发展为事前分析为主;在分析方法上, 继承传统优点, 建立新型的分析方法体系, 并向电算化方向发展;在分析范围上, 不但要开展企业成本分析, 还要推行责任单位成本分析。

5. 真正实现全员全过程的成本管理。

要变过去部分单位、少数人员抓成本的做法为全方位的成本管理, 真正做到千斤重担众人挑, 人人肩上有指标, 跟踪考核, 并与个人经济利益挂钩, 实施全员抓成本管理。对煤炭产品形成过程中的消耗和支出, 逐一落实到采、掘、机、运、通各环节, 落实到物资采购、煤炭销售、货款回收等生产经营运作全过程, 通过经济核算、经营调度等信息沟通, 进行全过程的成本控制, 发现偏差, 及时分析原因, 制定对策, 落实整改, 确保完成成本目标计划。

6. 加强创新, 找准结合点, 加强生产成本管理。

煤炭企业降成本、挖潜力的大头在井下, 要着眼于降低成本。首先应从技术设计开始抓起, 把好技术设计关。根据矿井实际情况, 制定出系统合理的开拓布局方案, 要坚持效益、科学的原则, 对每一采区、每一采场组织制定出几种可行方案, 多方面进行论证, 采取“优中选优”, 从中选出在设备、人力、能耗等方面成本最低的设计方案。尽最大可能地降低掘进率, 坚决杜绝无效进尺, 减少巷道的二次维修和扩修。要充分发挥技术部门和工程技术人员的职能和作用, 全面加强技术管理, 依靠技术进步, 探索改革传统的支护方式, 寻找替代投入材料, 尽力降低生产成本, 从而使成本管理与技术管理相互融汇, 相互促进。必须从高起点、高标准、高目标出发, 更新观念, 锐意改革, 不断在实践中创新、提炼、完善, 确立先进的管理理念, 指导企业的生产经营工作。建立完善材料领取、发放、运输、使用等一系列规章制度, 逐步建立起横向到边、纵向到底的闭合网络管理体系, 把材料投入压到最低。

7. 突出重点, 努力节支降耗。

对煤炭企业来说, 影响成本的因素很多, 成本容量很大, 进行成本控制, 方方面面抓起是应该的, 但是要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”的关系, 更应该加强重点管理。首先, 要严把材料的采购关;其次, 要严把新材料的投入关;第三, 要严格用电管理;第四, 要大搞回收复用和修旧利废;第五, 要大力进行自制加工。

8. 严格考核, 实行成本“重奖重罚”政策。

在成本管理过程中, 一是要严格成本考核, 加强各项基础管理工作。对每个区队、班组、个人细化责任, 健全各项原始记录和原始凭证, 使考核工作具有较强的说服力。二是实行“重奖重罚”政策。对有关责任部门、人员等, 一律上挂下联, 逐步辅之以很强的奖惩力度。