美国传媒集团范文（精选9篇）

美国传媒集团 第1篇

一、外资传媒政策变迁与美国传媒集团进入中国市场历程分析

所谓制度变迁, 就是制度的替代、转换和交易过程。制度变迁的基本动力, 就是行为主体追求利益最大化。2林毅夫认为存在两种类型的制度变迁即诱致性制度变迁与强制性制度变迁。诱致性制度变迁由个人或一群 (个) 人, 在响应获利机会时自发倡导、组织和实行。与此相反, 强制性制度变迁由政府命令和法律引入和实行。3从制度变迁的主体来看, 我国外资传媒政策是以政府为主导的强制性制度变迁, 政府相关部门作为外资传媒政策的供给者, 决定着外资传媒进入我国的基本领域、进入模式、进入路线、进入的速度和深度。另一方面, 从制度变迁的速度来看, 我国外资传媒政策是渐进性制度变迁。从1997年我国在政策上首次允许外资进入中国传媒市场, 到2001年我国加入WTO后履行入世承诺渐趋开放电影业、音像业、互联网、图书杂志、广告业、电信业等领域, 再到2005年起我国对外资传媒政策进行调整和重新规范, 我国外资传媒政策一直是小幅调整, 呈现小步探行的态势, 因而从制度变迁的速度来看, 我国外资传媒政策具有渐进性制度变迁的特征。

在我国外资传媒政策的变化与调整之下, 美国传媒集团进入我国市场经历了缓慢进入、快速进入再到调整进入的过程。1980年, 美国国际数据集团以合资模式率先进入中国市场, 创办《计算机世界》杂志, 奠定了其在中国的先行者优势。但是, 在1997年之前, 从外资传媒政策的内容可以看出, 我国对外资传媒的进入持严格限制的态度。在外资传媒政策的规制之下, 美国传媒集团进入我国步履缓慢, 进入的传媒领域主要集中于图书期刊、电视节目的交换合作等。美国传媒集团的进入规模、进入速度以及进入模式均处于初级阶段。

1997年至2004年间, 我国外资传媒政策呈现快速开放态势, 具体可见诸于系列政策文件。《外商投资产业目录》 (1997) 允许在中方控股或占主导地位的情况下外资对音像制品制作、出版、发行和电子出版物等进行投资。此后, 《外商投资产业目录》 (2002、2004) 允许外资进入包括图书、报纸、期刊的批发、零售业务、音像制品 (除电影外) 的分销业务、电影院的建设和经营业务、广播电视节目制作和发行、电影制作领域。2003年, 《外商投资电影院暂行规定》允许外资进行电影院的新建、改造业务, 从事电影放映, 其中, 合资外方投资比例不超过49%。同时, 《规定》将北京、上海、广州、成都、西安、武汉、南京市设为试点城市, 允许试点城市中外资可拥有不超过75%的股权。2004年, 《中外合作制作电视剧管理规定》允许中外以联合制作、协作制作和委托制作等方式合作制作电视剧。《中外合资、合作广播电视节目制作经营企业管理暂行规定》允许外资以合资、合作的方式与境内广播电视节目制作机构和其他投资者设立专门从事或兼营广播电视节目制作发行业务的企业, 合营企业可以制作专题、专栏、综艺、动画片等广播电视节目。这一时期, 从上述政策中可以看出, 我国外资传媒政策处于利好状态, 美国传媒集团开始加快进入中国市场的步伐, 其进入速度、进入领域和进入规模较上一阶段增加迅速。美国传媒集团进入中国市场的模式也日趋多样, 开始从控制程度较低的进入模式向控制程度较高的进入模式发展。

2005年2月, 《关于实施〈中外合资、合作广播电视节目制作经营企业管理暂行规定〉有关事宜的通知》对外资传媒设立合资公司的数量进行限制。同年7月, 《关于文化领域引进外资的若干意见》明确禁止外商投资广播电视节目制作及播放公司、电影制作公司、禁止外商投资从事书报刊的出版、总发行和进口业务、音像制品和电子出版物的出版、制作、总发行和进口业务。《外商投资产业指导目录》 (2007, 2011) 基本延续这一政策走向。从上述文件和通知中可以看出, 2005年至今, 我国外资传媒政策开始进入调整和规范阶段, 调整和规范的重点在于外资传媒的进入领域、规模以及进入模式等。为了适应这一变化, 美国传媒集团开始调整其在中国市场的业务。2006年11月, 时代华纳发出通知宣称由于中国外资传媒政策的变化所带来的不利效应将退出在中国影院市场的投资。新闻集团也在不断调整在中国的业务。2010年, 新闻集团将星空、星空国际以及Channel[V]三个频道和星空华语电影片库的股权转让给华人文化产业投资基金由华人文化产业投资基金控股, 此举也被部分业界和学界人士视为新闻集团进入中国市场后调整经营业务最大的一次。

二、美国传媒集团进入中国市场的特征分析

对美国传媒集团进入中国市场的历程进行梳理和分析, 可以发现美国传媒集团在进入中国市场的决定因素方面、进入领域、进入模式、进入结果、进入历程等方面呈现以下特征:

(一) 从新制度经济学的制度变迁视角出发对我国外资传媒政策进行解读, 可以知道我国外资传媒政策是由政府主导的强制性制度变迁, 同时具有渐进性制度变迁的特征。我国政府决定着外资传媒政策的开放与收缩, 因而也决定着外资传媒的进入方向、进入速度、进入模式、进入领域以及进入规模。此外, 由于我国外资传媒政策具有渐进性制度变迁的特征, 因而美国传媒集团进入我国仍处于慢慢探行的阶段, 如从美国传媒集团的缓慢进入到美国传媒集团的快速进入再到美国传媒集团的调整进入, 其进入过程及速度呈现鲜明的阶段性特征。同时, 美国传媒集团的进入模式、进入领域、进入规模等方面随着我国外资传媒政策的调整呈现出不断变化的态势。

(二) 从进入领域来看, 美国传媒集团在坚持进入传统传媒业务的同时, 也加快了对新媒体的进入, 呈现不断向纵深推进的态势。如上所述, 美国传媒集团首先通过图书期刊合作和电视节目交换进入到我国市场;其后, 将进入领域扩展至图书和音像制品的批发零售、广告、电影院线的投资、电影的合作制作等。近几年来, 美国传媒集团开始加快进入新媒体领域的步伐。如2007年, 新闻集团与IDG、中国宽带产业基金联合出资成立聚友网, 进入中国社交网站领域。2009年, 聚友网与国内娱乐集团华谊兄弟建立战略合作关系, 谋求在内地获取更大的影响力。当前品牌价值迅速提升的传媒新贵FACEBOOK也在寻找机会进入我国传媒市场。

(三) 从进入模式来看, 美国传媒集团进入中国模式有合资方式、独资模式、版权合作方式、节目交换方式、战略联盟方式等, 进入模式涵盖了股权进入模式和非股权进入模式。Pan YG和Tse DK (2000) 认为应从等级视角出发对国际市场进入模式进行分类, 将国际市场进入模式分为股权进入模式和非股权进入模式。4股权进入模式包括合资和独资, 非股权进入模式则包括出口、契约模式 (许可协议、战略联盟等) 。不同的进入模式在进入的控制程度、资源承诺、传播风险、潜在回报等方面程度各不相同。合资是指两个或两个以上的企业共同投入一定数量的资产进行合资经营, 并因此共享收益和共担风险。合资方式常见于美国传媒集团进入我国传媒的各个领域, 如图书期刊合作、电影院线合作等方面。就合资的优势来说, 同我国传媒业进行合作, 一方面可以更好地实现本土化运行, 有效地克服美国传媒集团水土不服的情况;另一方面, 通过合资方式可以绕开我国政府对外资进入传媒领域的限制, 寻求规避政府的政策壁垒。在我国传媒业的部分领域如广告领域、图书期刊的分销领域等也出现了独资进入模式。独资这种模式是指拥有百分之百的股权, 公司的所有经营管理权都由母公司掌握, 盈亏也由其负责。相对于其他进入模式来说, 独资模式在进入的控制程度、资源承诺、潜在回报是最高的, 而传播风险则是最低的, 因而也是美国传媒集团进入国际市场的一种主要模式。此外, 我们也看到美国传媒集团进入中国市场更多的进入模式选择, 如版权合作模式、战略联盟形式、节目交换方式进入。

(四) 从进入结果来看, 目前来说, 美国传媒集团已奠定了在中国发展的坚实基础, 并为积极拓展在中国的经营版图而与我国政府进行博弈。迄今为止, 美国传媒集团进入中国传媒市场领域包括电视节目的合作交换、卫星电视的有限落地、电视节目和电影的出口、电影院线的经营、图书期刊分销与发行、衍生消费品的经营、广告业务等。我国外资传媒政策虽然是以政府为主导的强制性制度变迁, 但是需要注意的是, 随着我国加入WTO时间的向前推进, 美国传媒集团作为试图全面打开中国传媒市场、寻求获利机会的一方, 势必会推动我国外资传媒政策进一步开放。因而, 从更长远的视角来看, 我国外资传媒政策将朝向强制性制度变迁和诱致性制度变迁相混合的趋势发展。

(五) 从进入的总体历程来看, 美国传媒集团进入中国市场呈现出既变化又连续的特征。在美国传媒集团频频调整中国业务布局的同时, 其在中国的经营战略仍保持一定的连续性, 如继续加强与中国电视台的合作、加快进入新媒体领域、加快对衍生消费品的进入等。2005年起, 时代华纳、迪士尼先后与央视风云合作, 将旗下制作的影视作品在风云剧场播出。衍生消费品是迪士尼中国经营战略的重要组成部分。2006年, 迪士尼将消费品亚太区总部从香港搬至上海。2010年迪士尼实施品牌下乡, 将消费品由大城市向二、三线城市积极推进, 进一步巩固迪士尼在中国独有的经营战略模式即以衍生消费品为其主要业务, 积极拓展迪士尼在中国的经营领域。

参考文献

[1].张金海.世界十大传媒集团[M].武汉:武汉大学出版社, 2007.

[2].陈杰.美国传媒集团国际化研究---基于经济学视角的分析[D].上海:复旦大学, 2011.

[3].中华人民共和国商务部http://www.mofcom.gov.cn/

[4].国家广播电影电视总局http://www.sarft.gov.cn/

[5].中华人民共和国文化部http://www.ccnt.gov.cn/

青年传媒集团章程 第2篇

为更好地发挥武汉生物工程学院大学生记者团在学校宣传工作中的积极作用，营造学生记者争当先进的氛围，明确责任，规范管理，特制本章程。

第一章总则

武汉生物工程学院大学生记者团（以下简称记者团）是在院党委宣传部领导下的学生组织，是学院宣传工作的重要力量。

一．记者团成员必须有较高的政治思想觉悟，坚持社会主义宣传方针，不断增强思想政治素质，加强业务学习，努力工作，树立记者团的良好形象。

二．记者团的主要任务是围绕学院中心工作，开展校园宣传工作报道，采写，编辑校园网；校报稿件；同时不断培养和提高新闻采写，编辑，团队协作，沟通协调等各方面能力。

三．本团每年换一届，团长由指导老师任命，其余各部长，副部长及副团长竞选上岗。

第二章宗旨

记者团成员总体原则：锻炼自我，服务校园

记者团成员做人原则：诚实守信，正直豁达

记者团成员做事原则：谦虚谨慎，高效务实

第三章机构设置

一．组织机构本团领导由

团长（1人）副团长（2人）。

采编部（2人）副刊部（2人）

督察部（2人）组织部（2人）网络部（2人）

团委会由：团长 副团长 采编部部长 副刊部部长 组织部部长和网络部部长组成二．职责

团长：协调记者团与党委的关系，制定本团的发展方向，协调团内各项工作，保证记者团正常高效的运作。

主管常务副团长：全面组织开展全团工作，协调各部门工作，协调团内各项工作，保证记者团工作能高效运转，主管思想纪律方面工作，必要时做好团员的思想工作，平时主要是配合团长做好内部主管工作，对各部部长工作展开进行监督。

主管外事副团长：协助团长协调记者团与团委的关系,制定本团公关外事发展方向,主管本团开展的各类集体活动,保证其正常高效运作。

督察部：负责编制团员挡案；负责本团的日常要事记录和各种会议记录，组织每月一次的全团大会和每周一次的团干例会；协助团长进行全团的管理工作。

各部部长：负责管理本部工作，结合本团实际和本部情况制定本部工作计划并上报团长；具体布置好本部所负责的各项工作任务，并监督部员按时、按量及时完成；负责在全团大会前组织召开本部总结会议，并收集好部员意见和建议，以便在全团大会上做工作总结汇报和提议。

各部部员：积极完成本部分配的任务，督本部负责人纪律情况。

第四章各部日常工作

一．采编部负责校内外各类新闻的收集工作，重要新闻要进行深入调查，负责一切新闻稿件的编审，登记，并对各类新闻进行采访、出稿，以确保《武汉生物工程学院报》及记者团网站有充足的新闻来源；协调本团跟文学社及广播台的关系。

二．组织部负责本团的一切广告设计制作，以及板报，板报标语或横幅的设计和出版；协调本团和书画摄影协会的联系，负责营造本团形象以及安排一切对外交流活动，积极参加社会各类实践活动，为本团记者创造对外实践的机会，努力为本团争取活动经费并负责本团与校内外社团文体交流活动，作好我团的宣传工作，树立我团良好形象。

三． 督察部负责本团成员工作监督与管理。

四． 副刊部负责院内各类文学作品的收集、编审，以确保《武汉生物工程学院报》副刊版的稿件来源；负责本团一切文体活动组织、策划、排演工作，文体培训工作

五．网络部负责记者团网站日常稿件的上传并做更新与维护，保证网站的正常运行。

第五章工作程式及轮班办法

一．工作程式

1．每周日19：30召开团干例会，会议由督察部主持。会议程序：各部把上周考勤分统计表交给督察部并向大会总结汇报本部上周工作情况；秘书、副团长分别就各自职责范围工作汇报；讨论有关问题的解决方法并对全团今后工作提出建议；团长布置本周任务。

2．每个月末召开一次全团大会，大会由督察部主持；大会议程：副团长及各部部长向全团作全团工作报告；团长对本月全团工作做总结发言并提出下一步工作计划。

3．设置考勤，稿件薄。考勤用于每天值班及平时大小会议的出勤记录，稿件薄用于所有稿件登记。

4．合理支配经费，拉广告赞助等形式积累全经费并由团长代管。经费的任何开支必须经团长批准。

二．轮班办法及值班程序

（一）团长轮班，安排任务并监督完成。

（二）记者轮班，每部一人。

（三）课间轮班，全团人员每人每星期两次，根据课表安排在无课时间，保证记者团办公室随时有人。

第六章权利和义务

本团全体记者享有以下权利：

1．在团内有选举权，被选举权和监督权

2．在本团工作有参与权，批评权和建议权

3.校内有采访权并佩戴有记者证

4．享有本团各项奖励权

5．享有本团技能培训权

6．稿件，文章择优在晨光新闻网和校报发表

7．本团各团长和各部长以及记者属于校级学生干部

8．特别优秀的记者，推荐入党，参加学校优秀学生干部的评选。

本团记者必须履行以下义务：

1．遵守本团团章

2．勤奋好学，密切联系校内各新鲜新闻并及时报道

3．不断提高写作能力，观察能力，分析能力，实事求是，公正报道

4．配合指导老师完成各项工作，并服从指导老师及上级主管领导的调配

5．按时按质完成上级组织布置的任务

6．在工作中严谨求实，有奉献精神和自我牺牲精神

7．以身作则，维护本团形

8．老记者须根据实际情况培养指导新记者

9．努力创新为团队的发展尽力尽心

10．保守本团机密

第七章奖惩条例

一．奖惩制度

1．每学期评奖优秀团干和优秀记者，入选者在全团大会上授予奖励，并公开表扬

2．任届期满时评选优秀团干，优秀记者，并由党委宣传部颁发荣誉证书

二．本团记者有下列行为之一者，取消记者资格并向外公布

1．违反国家法令，造成不良影响着

2．触犯校规，校纪，受记过以上处分者

3．不服从本团工作安排，不履行记者义务，经调解无效者

4．累计一个月不写稿者

三．本团记者有以下行为之一者，取消每学期优秀团干或优秀记者评选资格

1．月内值班迟到达两次以上者，或累计三次及以上者

2.月内全团大会、值班请假达三次以上者或学期累计三次者

3．月内值班无故缺席一次者

中国电力传媒集团揭牌 第3篇

本报讯 1月6日，在全国电力行业文化建设峰会上，国家电监会主席吴新雄、国家新闻出版署副署长蒋建国共同为中国电力传媒集团有限公司揭牌，标志着中国电力报社成功转企改制，实现了文化事业单位向现代传媒企业转型的跨越。

国家电监会副主席史玉波在会上指出，目前，要以建设社会主义核心价值体系为根本任务，着力构建电力行业核心价值，积极培育优秀企业文化，引导广大电力职工树立正确的人生观和价值观，为推动电力工业科学发展提供坚强的思想保证、强大的精神动力、有力的舆论支持和良好的文化条件。

“希望转企改制后的中国电力传媒集团能够继承和发扬中国电力报社的优良传统，提高综合实力，加强队伍建设，做好公司管理和经营工作，沿着正确、健康的轨道全力推动电力传媒事业的发展。”史玉波强调。

国家新闻出版总署副署长蒋建国表示，中国电力传媒集团的成立，是电力行业推动文化改革发展的重要成果，充分体现了电力行业高度的文化自觉、坚定的文化自信和清醒的文化自强。他希望中国电力传媒集团尽快完善公司法人治理结构，形成符合现代企业制度要求、体现文化企业特点的资产组织形式和经营管理模式，逐步成为运作规范的现代新闻出版企业。进一步加强和改进新闻舆论工作，肩负起新闻工作者的时代重任，更加面向基层、服务群众，服务电力科学发展、服务经济社会发展。

“中国电力传媒集团成立后，将坚持‘立足电力行业，缔造现代传媒’的发展目标，勇当电力行业推动社会主义文化大发展大繁荣的先遣军、电力行业开展自身文化建设的主力军和维护电力行业良好形象的近卫军，为深化文化体制改革，推动社会主义文化大发展大繁荣贡献力量。”中国电力报社总编辑白俭成对未来的发展满怀信心。

中国电力报社成立于1982年。据了解，

从2006年开始，中国电力报社按照中央深化文化体制改革精神和行业报刊市场化转轨的改革方向，整合新闻采编业务，成立中电传媒股份有限公司，主动提出转企改制，开始探索市场化运行模式。中国电力传媒集团成立后，将负责经营《中国电力报》、《中国电业》、《网络导报》、中国电力新闻网、中国电力网络电视台、电力手机报及图书音像、展览制作等传媒业务，同时涉足经营文化旅游、艺术品投资、房地产、酒店管理等项目，形成传媒、文化、实业三大板块共同推进的格局，最终发展成为跨行业、跨地区的大型专业文化传媒集团和战略投资者。

（康磊）

美国传媒集团 第4篇

1 出版企业纵向一体化价值链的竞争优势

出版企业纵向一体化通过科学、合理的价值链管理, 一般可以获得如下竞争优势。

1.1 通过内部协调, 降低交易成本

出版企业纵向一体化使原本要通过将市场所进行的原料采购、印务、分销等交易环节, 变为了出版企业组织内部协调, 这样可以减少信息费、运输费、谈判协商等费用, 从而减少了交易费用的支出, 节约了市场交易成本, 提高了出版企业整体效益。

1.2 通过内部控制, 提高经济效益

在出版企业纵向一体化中大部分都包括出版-印务-发行三大核心业务。“出版和发行环节的结合, 使流通环节和内容生产环节结合得更紧密。出版社通过书店的网络和卖场, 把出版的图书推向更广阔的市场, 而来自书店的直接的市场信息, 又促使出版社能更有效地推出贴近市场需求的产品。内容开发商开发出的产品, 必须更快捷、更广泛地进入流通领域, 满足市场需求;而流通环节需要得到上游更直接、更充分的产品支持。”而出版与印务环节的结合, 能使出版物的内容和形式结合得更紧密。因此, 出版企业纵向一体化强化了各经营环节的控制力, 稳定了上、下游业务关系, 增强了各环节业务的配合, 有利于控制与协调出版企业经营各环节, 确保了供给和需求, 从而大大提高了出版企业的整体效率。

纵向一体化战略, 是出版传媒集团重要的成长发展战略, 是扩大集团规模, 构建大型出版传媒集团的有效途径。

2 北方联合出版传媒 (集团) 股份有限公司概况

辽宁出版集团成立于2000年3月29日, 是中国出版业第一家完全政企分开、政事分开, 并获得国有资产授权经营的大型出版产业集团。集团集编辑、印刷、发行、物资供应等出版环节为一体, 形成了较为完整的一体化出版价值链。2007年12月21日, 打造“中国出版传媒第一股”成功上市, 辽宁出版传媒股份有限公司在国内出版业首家实现编辑业务和经营业务以IPO方式整体上市, 成为中央文化体制改革试点确定的国内第一家上市试点出版企业。2009年初集团更名为“北方联合出版传媒 (集团) 股份有限公司”, 旨在加快做强做大, 打造中国出版传媒领域重要的战略投资者。

北方联合出版传媒 (集团) 股份有限公司为母公司, 下设八个出版子公司、四个发行子公司和两个印务子公司, 以及其他具有相关优质出版发行资源组建的企业。

以“导向正确、主业突出、品牌名优, 效益良好”为目标, 集团主营业务为图书、期刊、电子出版物、音像制品、其他印刷品等文化传媒产品的编辑、出版、发行和市场运作。集团以“由单一纸介质媒体向跨地区、跨行业的综合媒体转变;由传统的产业经营向资本运营转变;由以书养书的增长方式向战略投资者转变, 由内生性增长向内生性增长与外延性扩张相结合的发展方式转变”为发展战略, 以形成规范的业务结构、经营模式、内控系统、投资决策等一整套完整的产业化、市场化运行体系, 对全行业具有示范效应和借鉴意义。[1]

3 北方联合出版传媒 (集团) 股份有限公司发展战略举措与成效

通过对北方联合出版传媒 (集团) 股份有限公司的分析, 可以将其发展战略举措总结为以下几个方面。

3.1 制定完整的战略规划

从整体上对集团的发展和管理进行了完整的战略规划设计。集团以打造中国出版传媒领域重要战略投资者作为战略坐标, 针对这一战略愿景, 集团制定了完整的实施战略和管理方案。

集团以“内生性发展”和“外延式扩张”同步快速发展战略和资本运作统筹全局发展工作, 在经营业务上不仅建立了完整的目标体系, 而且加速向现代出版的转型。同时, 不断强化内部管理, 保持集团整体的运转效率和整体竞争实力。

3.2 培育主营业务核心竞争力

集团主营业务的发展有两个突显的特点:一是制定了高效、可行的目标战略, 二是用数字化、网络化和信息化推进主营业务的跨越式增长。

3.2.1 主营业务的目标体系。

在出版主业上, 集团以单品种图书-优势板块-专业出版为路线, 以整合内部出版资源、收购外部优秀出版资源为手段, 打造强势出版。在发行业务上, 以创新营销模式, 扩大发行业务辐射范围, 提高发行业务市场份额为导向, 全面提升发行经营工作。物质销售业务上, 在整合集团内部出版社物质销售业务的同时, 拓展市场销售。

3.2.2 数字化、网络化和信息化建设。建设数字出版智

能大厦;建设数字化、网络化、智能化运营的配送物流中心;建设连锁网络的电子商务运营等, 以科技为手段, 提高出版业竞争力。

3.2.3 严格内部管理优势。

北方联合出版传媒 (集团) 股份有限公司在内部管理上采取了四个有力的措施:一是建立严格的内部控制体系。良好的内部控制管理是出版企业健康发展的基础, 北方联合出版传媒严格按照上市集团管理要求, 不断完善内部控制制度建设, 确保集团规范运作, 从制度上为集团的发展提供了基本保证。二是全面实施ERP管理。ERP管理的优越性和重要性已被出版企业所接受, 大多数出版企业也已采用ERP管理系统, 但充分发挥其管理效应还有待出版企业因地制宜的摸索, 北方联合出版传媒以财务信息化建设为重点, 全面实施了ERP经营管理体系项目。三是不断完善财务管理。财务是出版企业的命脉, 北方联合出版传媒将财务工作作为集团内部管理的核心, 按照新的管理体制和运营体制, 不断完善财务管理制度, 严格规范财务管理工作。四是选题管理。选题是出版主业发展之源, 北方联合出版传媒实施质量效益的发展模式, 坚持完善选题效益制度, 加强承诺效益跟踪审核措施, 从而有效提升了图书选题的质量, 保证了图书效益的持续增长, 巩固了集团主营业务的竞争优势。

3.3 大力整合出版发行资源

北方联合出版传媒 (集团) 股份有限公司出版资源整合分为集团内部出版资源整合和外部优势资源整合两部分。

3.3.1 北方联合出版传媒 (集团) 股份有限公司内部出版资源整合。

北方联合出版传媒 (集团) 股份有限公司内部出版资源整合, 首先是对出版业务的整合。集团将计划性教材集中到辽海出版社, 而将其他所有出版社全推向市场。这样既保持了教材出版的优势地位, 又提高了其他出版社的市场竞争能力。在近两年的免费教材政府采购招投标工作中, 集团均以明显优势稳定胜出。7个出版社通过采用专业化和差异化经营战略, 已成功地打造出了特色化产品线和品牌群, 主业竞争力得到大幅度提升。

其次是对选题的管理。一是深化选题管理, 用制度规范图书选题。集团通过全局的选题管理, 以调整品种结构, 打造具有核心竞争力的主业板块。如辽宁少年儿童出版社的低幼产品, 在全国低幼读物市场中位列前三, 成为少儿读物市场中具有竞争力的产品板块。二是加强重大图书出版项目和重点图书选题建设。集团着力开发优秀文化积累的、重大科技进步的、重大理论创新的、反映社会重大热点的、具有重大市场需求的图书选题。2010年, 全年出版图书5094种, 图书再版率为57%, 比去年提高了7个百分点;全年出版重点图书336种, 占公司新版图书的17%, 获奖图书50余种, 国家级奖项7种。全年实现10万册以上销售的图书48种, 有20余种图书进入多种畅销书排行榜;公司有1065种图书入选“农家书屋”采购书目, 位列全省首位, 其中有50种图书列入国家采购书目。公司被国家新闻出版总署评选为“全国新闻出版行业文明单位”。[2]

3.3.2 北方联合出版传媒 (集团) 股份有限公司吸纳外部优势出版资源。

集团对外部资源的整合主要是, 以资本运营为支点, 收购优势出版资源的创新发展模式, 从而使主营业务和效益得以显著增长。

万卷出版公司以集团募投“出版策划”项目的实施主体身份, 实现对具有市场凝聚力和优秀出版资源的知名选题策划人、出版职业经理人, 以及有持续畅销书和常销书业绩的策划团队的整合。2008年6月, 路金波带着他的签约作家、策划团队和青春文学畅销书这个品牌, 与万卷出版集团合作, 建立了合资集团万榕书业发展有限公司。随后又与国内颇有成就的知名出版策划人、出版职业经理人李克、汪俊合作, 成立了北京智品 (北京) 书业有限公司、万邦 (北京) 书业发展分公司。2009年万卷公司共出版图书1033种, 比2008年增加了764种, 增长了2.84倍, 生产码洋3.6亿, 占公司各出版社生产码洋的63%, 比去年同期增加了3亿, 增长了5.5倍, 对民营团队的成功运营, 使集团的出版能力和市场竞争力大为提升。[2]

集团还与国内最大的教辅民营书业集团北京金星国际教育公司合资建立以教育服务为主营业务的新公司“金星教育”, 以教育服务产业为重点, 以“金星教育”为品牌, 共同打造集出版、网络、培训为一体的国内教育服务强势企业。

3.3.3 北方联合出版传媒 (集团) 股份有限公司的发行资源整合。

北方联合出版传媒 (集团) 股份有限公司以先进水平的自动化管理和物流设施为基础, 以不断提高发行链条中业务环节的数字化、网络化、智能化运营水平为手段, 促进网上采购和销售、线下配供和零售连锁业务的全方位发展, 全面提高出版物批销和零售业务的运营效率和效益。

集团的发行业务分为四个部分:其一, 出版社自办发行。集团出版社出版的图书大部分采用自办发行, 由出版社将其出版产品从印刷厂发运到零售书店。其二, 集团出版物批发业务主要由北方配送集团负责。辽宁北方出版物配送公司是我国北方地区最大的出版物配送公司, 拥有国内先进水平的自动化管理系统和物流设施, 率先实现了物流、商流、信息流、资金流等业务环节的数字化、网络化、智能化运营。其三, 集团出版物零售服务由北方图书城负责。北方图书城在快速拓展连锁经营的基础上, 不断提升经营理念, 努力打造现代卖场新格局, 提高卖场盈利能力。其四, 辽宁省新华书店有限责任公司, 主要从事图书总批发和信息资讯服务业务 (国家有专项规定的除外) 。

纵向一体化战略, 是出版传媒集团重要的成长发展战略, 是扩大集团规模, 构建大型出版传媒集团的有效途径。

摘要：纵向一体化战略, 是出版企业的成长发展战略, 是扩大企业规模, 构建大型出版传媒集团的有效途径。本文以北方联合出版传媒 (集团) 纵向一体化战略的实践为例, 分析了纵向一体化战略的举措与成效。

关键词：出版传媒,集团,纵向一体化,发展战略

参考文献

[1]http://www.lnpmc.com.cn/dverview/chengyuan.aspx?bid=46 (北方联合出版传媒 (集团) 股份有限公司官方网站) .

[2]http://www.cfi.net.cn/p20110423000083.html, 北方联合出版传媒 (集团) 股份有限集团2010年年度报告摘要.

美国传媒集团 第5篇

自上世纪90年代以来, 全国各传媒集团的信息化建设已完成了各种业务系统和平台的基础建设, 实现了信息化生产和管理的基本目标。随着互联网和移动终端的发展, 传媒集团的竞争更是从内容的竞争转向品牌及综合实力的竞争, 伴随着传媒集团向全媒体战略转型的发展脚步和现实需求, 历史上造成的“有信息、难联通, 有平台, 难共享”各自为政、“信息孤岛”式的建设模式, 已成为今日“聚合、联通、协同发展”建设方向掣肘, “一体化平台”的发展思路成为业界的共识。在“一体化平台”管理理念下, 传媒集团如何做到管理创新, 实现各种业务平台网络化和一体化, 达到传媒集团内部的资源共享和业务协同发展的管理目标, 成为传媒界越来越关注的问题。因此, 建立独立的和完整的传媒集团官方门户网站, 促进传媒集团在全媒体转型过程中实现聚合、联通和协同发展, 进一步深化媒体资产整合、管理和增值, 是我们追求和建设的目标。

大数据时代, 建设独立的官方门户网站是全媒体转型的战略需求

传媒业发展到今天, 已经不是传统意义上的一张报纸、一份杂志、一个电台、一个电视台这么简单了。传媒集团从内容的竞争转向综合实力的竞争和品牌的竞争, 甚至在一定意义上作为经济实体参与市场的竞争, 这已是不争的事实。互联网时代, 社会上不少集团公司, 充分利用互联网传播的跨地域性、便捷性和互动性, 大张旗鼓地建设自己的官方网站, 并借这方天地对内整合各种业务, 对外沟通客户、宣传品牌形象, 其中不乏成功案例, 比如微软公司的官方网站。相形之下, 作为拥有强大传播手段的我国各大传媒集团, 对建设独立的、全面的、真正意义上的官方网站的认识和需求, 却未表现出足够的重视, 不论从规模和投入来看, 都是微乎其微的。集团的业务协同和品牌宣传, 往往只体现在本集团媒体网站的一个子频道、甚至只是几个或一个栏目中, 在精彩缤纷的大量新闻内容中, 这些体现集团业务协同和品牌宣传的信息, 尤其显得苍白无力, 犹如鸡肋, 于网民可有可无, 传播效果甚微。

在信息爆炸的时代, 在传统的传媒集团向全媒体转型迫在眉睫的现实面前, 传媒集团对内深入整合资源、促进业务协同发展, 对外沟通和服务读者用户、品牌宣传的发展需求, 日益凸显。南方报业传媒集团领导班子, 审时度势, 果断地做出将拥有近十年历史的南方报业网全面改造为南方报业传媒集团的官方网站, 为提升集团的综合竞争力, 增加形象和品牌的窗口。

南方报业传媒集团目前拥有“十一报、九刊、五个网站、一个出版社”及移动传媒、户外媒体等等, 内部业务种类繁多, 其中包括集团经营管理、发行物流、广告、招投标、传媒学院等等, 涉及到各个领域的对外业务, 以及各种办公协同系统。在真正意义上的南方报业官方网站尚未建立之前, 这些庞大的媒体资源和业务资源, 分散无序, 增加了业务协同的难度和运作成本, 给集团的全媒体转型形成了制约, 带来了障碍。建立融通的、聚合的“一体化平台”官方门户网站, 构建统一的业务平台和联通网络渠道, 成为最现实的解决之道。

摘要:随着互联网和移动终端的发展, 传媒集团的竞争更是从内容的竞争转向综合实力的竞争和品牌的竞争。如何建立独立的和完整的传媒集团官方门户网站, 进一步深化媒体资产整合、管理和增值, 是传媒集团在互联网时代值得认真探讨的新课题。本文切入大数据发展的潮流, 从南方报业传媒集团的实践出发, 站在统一信息资源管理和统一媒体资产管理的战略高度, 就如何在“一体化平台”的管理理念下, 建立体现“聚合、联通、协同发展”的传媒集团官方网站提出了自己的观点和看法, 全力打造传媒集团官网的窗口属性、企业文化属性和平台属性, 特别强调和诠释了作为传媒集团官方网站的“内容整合、业务协同”的功能, 为传媒集团官方网站的建设理出新的思路, 打造新的范式。

2012年8月6日, 由南方报业传媒集团信息技术部创建的, 以集团官方网站的形象问世的南方报业网 (见图1) 正式上线试运行。新创建的南方报业网启用了指向更加明确的新域名www.nfmedia.com, 实现了集团内外网打通, 以“新平台、新形象、新体验”的姿态展现在用户面前。

如图1所示。

切入大数据潮流, 以“聚合、联通、协同”为发展方向, 创新传媒集团官网模式

纵观国内传媒集团官网的现状可以发现, 目前基本上没有独立域名的传媒集团官方网站, 大都是在新闻网站上开辟相关栏目和频道, 做简单的品牌宣传和反映。目前做得较有规模的是浙江日报报业集团官方网站, 其官网主要设置了两大平台:一是品牌宣传展示平台, 包括集团概况、集团动态、组织架构、传媒体验、战略客户及数字报等;二是业务平台, 包括投稿平台、媒体微博群、读者中心、集团邮箱、员工通道、人才招聘等, 从网站风格可以看出, 网站定位于集团官网, 也算是独立的集团官网。

传媒集团的官方网站, 除了起到企业门户的作用之外, 还可以怎样做?我们认为, 在当前大数据、云计算的技术潮流之下, 在全媒体战略转型的今天, 传媒集团的官方网站应切入大数据潮流, 朝着“聚合、联通、协同”方向发展。“聚合”即在数据整合和数据库建设上实现聚合, 包括信息资源的聚合和渠道的聚合;“联通”即在平台建设上, 实现各种平台的联通并促步实现平台的“一体化”;“协同”即为传媒官方网站作为企业的门户网站, 其功能上应能满足传媒集团各种业务协同发展的需求, 成为传媒集团媒体资产管理和增值的载体。

作为集团的官方网站, 南方报业网实现了业务转型, 由原来以网络新闻为主打的定位, 转向以“内容整合、业务协同”为其业务核心, 搭建科学、全面、有效的业务联通和资源共享的平台, 从更广泛的意义上实现集团媒体资源和资产的管理, 朝着集团业务“一体化”协同方向发展。

南方报业网内网则在已建成的工会、共青团、党务政务、计划生育等频道的基础上, 再完成了对内普及法律知识、提供法律服务的“南方说法”频道的建设。此外, 为加强和完善集团的信息技术服务, 内网还推出了“IT频道”, 内容包括信息安全、下载中心、业务培训、IT资讯、技术服务等等, 满足集团员工对信息技术服务的各种需求。如图2所示。

我们的做法是:

第一, 整合集团资源, 推广产品和形象, 突出传媒集团官网的窗口属性

南方报业网以内容整合手段, 以推广报业集团的产品和宣传报业集团的品牌形象为己任, 及时推广集团及各旗下媒体的形象宣传及各种新产品, 聚合各子媒的力量, 打造集团产品推广渠道, 形成品牌宣传合力。官方网站南方报业网上线后, 陆续开展为集团各职能部门搭建平台的工作。目前, 南方报业网外网已为集团人力资源中心建成招聘平台“加入南方”频道, 为集团传媒学院建成“传媒之家”子站点。“传媒之家”子站点, 包括“传媒研究、传媒学院、传媒图书”三个板块, 形象而具体地再现了集团旗下的南方传媒学院的新业务、新服务和新形象。基于“传媒之家”子站点平台, 南方报业网还将为“传媒之家”开发远程教育等服务功能, 以实现学员网上报名, 网上授课、下载课件, 开展学员的线上线下活动等, 努力把“传媒之家”打造成为线上线下的全媒体教育培训基地。

第二, 创新官方网站内容产品, 打造传媒集团官网的企业文化属性

如果说, 全力打造传媒集团的官方网站的平台属性、实现业务的聚合、联通、协同发展是我们第一步的建设目标的话, 那么, 创新官方网站内容产品, 打造传媒集团官方网站的企业文化属性, 是我们的第二步的建设目标。作为官网, 南方报业网在营造企业文化氛围的方略上, 围绕着代表集团风采风貌的“媒体”、“事件”和“人物”三个方面大做文章, 从而实现在传播南方报业的品牌文化的同时, 更好地传播南方报业的精神和文化理念。

基于以上思路, 我们将在南方报业网上建设一个拓展网站张力和影响力的“南方连线”频道, 通过“南方微群”、“采访手记”、“报人茶座”、“心灵空间”、“话题讨论”、“在线访谈”、“在线调查”等栏目, 诠释和张扬南方报业的人文精神和企业文化。同时, 通过“历史上的今日南方”、“南方报业博物馆”等频道, 力图以全新的新媒体技术, 打造出令网友喜闻乐见、耳目一新的官网新产品。以“南方报业数字博物馆”频道为例, 南方报业数字博物馆将以集团历史数据库为依托, 目标在官网上打造一个“3D数字博物馆”, 将南方报业的历史、业绩、成就、产品等, 以文字、图片、音频、视频等文件形式, 运用3D立体式的场景表现手法, 立体地展现在读者面前。这一内容产品, 将为读者和网友了解南方报业带来全新的体验。此外, 南方报业网还将运用互联网的互动手段和社区概念, 以全新模式创建具有南方报业特色的互动社区“289号大院”, 以期达到聚集人气、积累用户、提高官方网站用户粘性和扩大媒体影响力的目的。

第三、整合和联通集团各种业务平台, 打造传媒集团官方网站统一平台属性

南方报业网将以业务协同为方向, 整合和联通集团各媒体业务平台, 实现各层面的业务在网上的资源共享和业务协同发展, 从战略发展的层面, 打造传媒集团官方网站的统一平台属性。在这种指导思想之下, 对内, 南方报业网对内整合和规范集团各业务系统, 包括对业务系统实行统一平台、统一出口和统一形象设计, 目前已将本集团内的办公协同系统 (OA) 、邮件系统、采编管理、广告登录系统、报题系统、全媒体一体化平台、图片管理等一系列的业务系统, 整合到南方报业网的内网。对外, 将依托南方报业网逐步打造广告平台、发行物流平台、报料投稿平台、读者中心平台、招聘平台等几大业务平台。具体目标如图3扬示。

建立广告平台:广告业务是传媒集团发展的重要一环, 全媒体的发展给广告业务在市场管理和销售, 以及订户管理等方面, 提出了新的要求。为满足业务发展需要, 我们将在南方报业网官网上建立广告平台。首先开发CRM, 建立集团的客户关系管理系统, 进行用户注册管理, 实现集团各媒体的广告报价、网上广告服务、客户广告查询等功能, 并将这些面向社会的读者和客户需求的信息资源与集团的广告系统和数据库对接, 以实现业务协同、数据共享。为开拓线上线下的广告业务的新形式和新渠道打下基础, 以期实现广告的精准营销和业务拓展。

建立发行物流平台:现代物流管理的建立, 必须建立在信息化和统一平台的基础上。我们将在南方报业网官网上实现与集团的发行系统对接, 整合集团各媒体的发行渠道, 实现网上订报、配送情况查询、订户信息资料管理、物流信息管理、物流服务管理等功能, 并提供各种电子媒体的下载渠道, 实现发行物流的信息化管理, 以及物流管理平台的聚合与统一。

建立读者和用户服务平台:读者和用户, 是企业发展的重要资源。南方报业网将整合集团各系列报的读者中心内容, 建立读者俱乐部, 对读者信息进行建档管理, 通过网络互动手段和社区空间, 与读者和用户交流沟通, 开展和组织线上线下的活动, 并在功能上和数据库资源上, 与集团的客户关系管理系统 (CRM) 对接和联通。

建立人才招聘平台:南方报业网人才招聘业务工作过去开展了几年, 在社会是有一定的影响。新改版的南方报业网, 进一步做大网上人才招聘业务, 吸引社会上的人才“加入南方”。下来, 南方报业网将与集团的人力资源管理系统对接, 健全和完善招聘平台, 实现招聘职位发布、在线投递简历、在线咨询服务、人才信息管理等功能。这些功能, 都需先经过用户注册, 在提供业务平台服务功能的同时, 也进一步丰富了南方报业网的读者和用户的信息数据, 可为集团开展各种经营活动提供信息资源。

建立网上招投标平台:随着集团各项事业的发展, 招标投标业务日益增多, 网上公示招标投标业务频繁, 建立网上招标投标平台是业务发展的内在需求。南方报业网招标投标平台将实现集团网上招标、网上投标、网上评标公示等功能, 从而体现集团向社会招标投标的流程和评标的公平和公正。

建立“报料”投稿平台:南方报业网将在集团各子媒的报料投稿系统的基础上, 打造一个多功能、多选项的集团投稿、“报料”的业务平台, 实现读者和网友实时报料、投稿等功能, 与集团的全媒体一体化平台对接, 实现“报料”投稿资源的共通和共享。

媒体资产管理是指利用信息技术手段, 对数字媒体资产所做的存储、管理、挖掘和再利用, 进而通过技术的、行政的、市场的、资本的等各种运作和手段, 实现媒体资产价值的优化。对于传媒企业来说, 媒体资产不仅具有重复使用 (改变或再发布) 的价值, 还可以进行交换 (出售、转让等) , 具有商业价值。在传媒业大数据技术和云计算技术纷纷落地的今天, 集团官方网站, 有能力和义务承载起传媒集团媒体资源和资产管理的平台角色。

建立远程媒体教育平台:近年来, 集团旗下的南方传媒学院业务发展迅速, 影响力不断增强。针对南方传媒学院的发展需求, 南方报业网将在“传媒之家”频道上开发远程教育平台, 实现学员网上报名, 网上授课、下载课件等等, 同时利用网络手段, 辅助南方传媒学院开展各地学员的线上线下活动等。

结合大数据运用, 以深度开发媒体各种业务资源为取向, 创新业务, 将官方网站建设成为媒体资源和资产管理的载体

作为集团的官方网站, 南方报业网将结合大数据的运用, 以集团的全媒体资源库为基础, 建立“南方信息大全”信息平台。在聚合、展示、推广和线上营销的经营和管理理念下, “南方信息大全”为各子媒提供其展示数据产品的空间和接口, 除展示集团的数据产品外, 还提供标准接口为子媒展示其特有的数据产品, 体现业务的协同, 力争实现专业对接、整体搜索、在线服务, 实现长尾效应。

结合大数据的技术和运用, 目前我集团信息技术部在建的全媒体资源库将实现对集团历史数据全面有效的收集、整理和管理, 要使这些数据资源得到二次开发利用产生新的效益, 成为真正意义上的资产, 必须有一个成熟的平台, 集团的官方网站则可胜任这个角色。首先, 将在内网设置基于集团数据库的信息服务平台, 为媒体资产拥有者和使用者提供了收集、保存、查找、编辑、发布等各种信息功能的要求, 实现资源的再利用;其次, 利用外网 (官网) 平台, 针对用户的不同需求开发出新的数据产品, 使其实现再次利用、产生价值。通过集团官方网站这一载体和平台, 可实现媒体资产的数字化保存和再利用, 并将媒体资源真正成为一种资产, 最终达到保值和增值的目的。

凤凰出版传媒集团经营绩效分析 第6篇

一、凤凰传媒的SWOT分析

SWOT分析法适合于综合评价竞争优势、竞争劣势、机会与威胁几个方面, 全面分析之后再把集团的策略和内部资源、外在环境融合于一体得出的就是此研究方式。本文重点利用SWOT分析法, 寻找凤凰传媒的优势与劣势, 研究市场中可能出现的机会与威胁, 最大限度地发挥环境的作用, 避免其产生的危害。

(一) 凤凰传媒的竞争优势

1. 品牌优势

凤凰传媒是由江苏出版传媒集团发展而来的, 历史悠久, 旗下的新华书店由于身份的特殊性代表着质量保证, 自然而然, 由此发展而来的凤凰出版传媒集团也就顺理成章地赢得了消费者的信赖。

2. 具备完善的产业链

集团隶属凤凰国际文化中心, 占地约为十三点五万平方米, 信息化标准为5A级, 早已变成我国单体面积最大的出版场所。具备完善的自有产权教材系统, 为国内图书出版行业的领头者, 其子企业为江苏凤凰新华书业股份有限公司, 具有省内连锁书店一千二百一十五个, 省外五百零六个。说到国内最大、科技最先进的图书配送中心就要提到新港物流了, 海南凤凰新华发行公司为我国第一个跨省并购重组之后的发行企业。集团还拥有占地214亩的纸张物流中心, 11万平方米的印务基地。完整的产业链形成信息反馈及时、市场热点把握准、减少中间环节的优势。

3. 具有教育出版的有利条件

凤凰集团在国内规模排行仅次于第一名的中小学生教材出版机构, 目前包括二十三类国家规定的标准课程教材。全国29省、自治区、直辖市超过4000万学生使用凤凰传媒的教材。在教育出版数字化的进程上, 以教育资源为主导, 初步形成覆盖教学全线的数字教育体系, 打造凤凰云校园。所属的学科网, 为教育信息化具有完整产业链的解决方案供应商, 当前注册的用户已达到了一千五百万左右, 面向国内三万多所学校提供服务。

4. 国际化发展

凤凰出版传媒集团已于2014年以8000万美元价格收购美国童书生产商PIL、JRS及其某些关联方拥有的全部儿童图书业务等相关资产, 并在美国、英国等10多个国家和地区设立全资和合资子公司, 展现其国际化野心。

5. 多元化经营

凤凰传媒凭借着新华书店门店的地利条件, 开展文化mall建设、文化酒店建设等;凭借着旗下大量的图书资源, 深度开发, 跨入影视业;收购游戏公司游侠网、在线网络教育学科网等, 将传统的出版公司向多元化传媒出版集团迈进。

(二) 凤凰传媒的竞争劣势

1. 主营业务的竞争能力优势不明显

传统图书市场出版企业众多, 转体改制后各大出版传媒集团都融入激烈的市场, 充分发挥自己的优势, 开辟与自身发展相适应的道路。凤凰传媒即使排名第一, 然而其自身并非具有得天独厚的有利条件, 主导行业的竞争实力在行业中的排名也不算太好, 并且其综合竞争实力也呈下降趋势。

2. 出版领域容易受到政府有关政策的影响

中小学教材出版与发行招投标假如需要变革, 就会产生一定的风险。江苏凤凰传媒作为本省唯一一家为中小学出版发行教材的单位, 它的特殊地位直接关系到企业的命运。

3. 受先进的科学技术的影响, 传统出版、发行模式也许会终结

一方面, 由于新科技例如亚马逊kindle、苹果pad的出现, 传统纸质书籍可能被电子产品客户端取代。另一方面, 随着网络购物的兴起, 网上书店例如京东, 亚马逊等瓜分了新华书店零售图书的销售额。以

收股利、应收利息、应收补贴款、其他应收款等共同构成。2014年凤凰集团总资产周转率为0.61、应收账款周转率为19.79, 与整个领域的平均值相比要高, 总资产周转率呈现增加趋势, 应收账款周转率呈现降低趋势。存货周转率与企业存货资产变现能力以及资金周转速率呈现正比关系。凤凰传媒资产构成中存货占用的比例为百分之八点六五, 在整个领域中占据了有利位置, 企业应该有效避免存货滞销的问题。身在出版领域中, 资金周转与偿还能力必然会受应收账款周转率及存货周转率影响。凤凰传媒的资产运营能力十分强大, 然而也应注意增加存货周转率。

(四) 成长能力

总资产增长率由资产扩张状态体现出了企业的长时间的发展能力, 体现出了集团整体经营规模的发展状态。凤凰集团总资产增长率从2012年起稳步发展, 2014年达到良好值, 2011年达到62.24%的原因是受上市影响, 其货币资金比2010年翻了一翻。主营业务收入增长率体现出了企业主营业务的经营状态与市场占有能力。凤凰传媒于2010年至2013年主营业务收入增加速率相对稳定, 2014年才明显增加, 重点归功于新媒体业务的收入水平, 但是利润增长率于2013年明显降低, 至2014年才得以平复, 由2014年年报能够得出企业针对各种经营成本进行合理的掌控。从成长能力指标来看, 凤凰传媒发展十分稳定且前景乐观。

(五) 市场预期分析

此为常见的用于评价股价是不是公平的重要标准。凤凰集团在最近几年中的盈率市场平均值相比较低。市净率表现为增加的涨势, 然而却比整体水平要低, 具有较高的投资价值。凤凰传媒的基本每股收益呈逐年递增趋势, 具有较高的投资价值。

三、结语

按照SWOT分析, 凤凰集团于之后的经营内应当把握机遇, 将自身的有利条件充分展现出来, 比如文化地产的开发、数字印刷的发展等领域。第二步就需要通过已经抓住的机遇迎接新的挑战, 比如于跨入网络新媒体期间, 就要充分利用国家对文化企业的政策支持以及自身主业的优势, 克服自身在新媒体中技能水平低以及竞争实力低的劣势进行发展, 增加跨越行业之后于新行业内的技术技能水平, 提高综合竞争实力, 并预防经营过程中可能出现的风险, 这样才能保证长远的发展。经营绩效因为企业发展战略的波及, 各种凤凰传媒的盈利能力表现都非常乐观, 而且对于未来的发展也是相当可观的。然而在财务领域, 提出下面几个建议:1.保证较小的存货周转率。例如优化销售流程, 建立高效的销售方案, 选择优质销售渠道和分销商, 加快出版物在各级分销商之间的流通, 提高回款速度。2.强化对成本低掌控。3.增加主营业务的竞争实力。凤凰传媒即使是出版领域中的龙头企业, 主要的利润来源却为其他的业务。因此作为出版公司, 应该将更多的精力投入到主业上来, 以在竞争激烈的市场中立于不败之地。

参考文献

[1]严佳乐.新闻出版上市公司近五年经营绩效分析研究—以凤凰传媒、新华传媒、浙报传媒为例[J].科学与出版, 2015, (10) :20-23.

湖北日报传媒集团转型战略及思考 第7篇

《湖北日报》创刊于1949年7月, 是全国发展态势最好的报纸媒介之一。2001年7月湖北日报报业集团成立, 是湖北首家报业集团。2007年4月, 更名为湖北日报传媒集团, 现有总资产67亿多元, 是全国首个拥有发行量超过百万的报纸和期刊的“双百万”集团。目前, 集团拥有7个百万级媒体, 报刊期发量1300多万份, 日均新媒体受众3000多万人, 是湖北最大的新闻信息平台和外界了解湖北的重要信息窗口。

湖北日报传媒集团自成立以来, 注重与时俱进, 不断扩展自己的产业, 注重产业链的整合和重构, 培育雄厚的企业实力, 实现集团综合实力不断扩大、品牌格局不断扩大。

二、产业转型战略

(一) 立足核心资源, 扩大优势竞争力

当前, 实施多元化战略是传媒产业转型的一条常用之路, 湖北日报传媒集团也不例外。许多传媒企业虽然进行多元化产业重构, 但是没有取得预期效果, 转型效果一般, 在转型过程中出现其他产业夭折, 或者扩展的产业喧宾夺主, 反而削弱传媒集团原有的优势。湖北日报传媒集团在转型发展过程中始终坚持强化自身核心的竞争力, 将优势转化为最强竞争力, 并且在与其他产业融合过程中善于突出自身优势, 减少转型风险。

湖北日报传媒集团的优势主要有两个方面。一是品牌优势。《湖北日报》创办时间久, 党报的性质使得它具有其他报纸无法比拟的公信力。其旗下报纸《楚天都市报》是湖北省内发行量最高的都市报, 旗下《特别关注》因其具有有内涵且独到的文章而备受欢迎, 在湖北地区知名度很高。这些长期积累下的资源构成其品牌优势, 使得湖北日报传媒集团在湖北地区乃至中部地区具有强大的影响力和公信力。二是传播渠道优势。经过多年传播渠道的建设, 湖北日报传媒集团拥有报纸、杂志、新媒体、户外等多种媒体种类, 完善了全媒体产业链, 多种传播渠道决定其传播上的优势。

(二) 完善印刷、发行业务等产业链下游环节

湖北日报传媒集团完善纸质出版产业链, 在做好内容的同时, 兼顾下游印刷及发行的产业。

楚天印务总公司是湖北日报传媒集团的全资子公司, 负责《湖北日报》等集团报的印刷, 以及《参考消息》等20余种外地报纸的代印工作, 承担集团《特别关注》等书刊的印刷任务, 同时对外承印《渔业致富指南》等期刊, 与多个高校长期保持良好的合作关系。楚天印务公司连续多年稳居中国印刷企业百强, 是我国中西部地区规模最大、设备最先进、生产能力最强的印刷企业之一。

楚天报刊发行总公司是湖北日报传媒集团旗下专业化的报刊营销公司。公司以报刊发行为主业, 同时利用其独特的网络和客户资源、优质的服务和品牌优势开展快递、DM直投、快速消费品营销、废旧报刊回收等经营业务。自从楚天报刊发行总公司成立后, 湖北日报传媒集团旗下的各个报刊的发行、配送都由楚天刊发总公司承担。由楚天报刊发行总公司负责发行、配送业务可操作度高、方便市场反馈、缩短报纸投递时间、提高服务质量, 同时, 节省了资金, 使得资金回笼变得快捷。

当今, 电子商务成为最炙手可热的产业, 与电子商务相匹配的物流服务也在飞速发展。楚天报刊发行总公司利用自己网点多的优势发展物流产业无疑成为湖北日报传媒集团的新增值点。2010年发行总公司获得“楚天快递”经营许可证。在2012年, “楚天快递中心”成立, 开展直邮服务。

(三) 产业的横向多元化

除了在主要的报刊产业链上转型外, 湖北日报传媒集团注重多元化战略, 在酒店业、酒业、房地产、旅游业等产业均有涉足。

湖北楚天房地产开发有限责任公司, 是湖北日报传媒集团全资子公司。公司全力塑造“楚天都市”系列品牌, 共开发项目近10个, 遍及武汉三镇和省内二线城市, 是中部传媒界成功扎根房地产市场的开拓者和领军者。湖北楚天房地产开发有限责任公司在房地产开发上不以量取胜, 而是采取小而精的战略, 主要项目选在二三线城市, 避开了武汉市区房地产开发竞争激烈的状况。虽然其只是湖北日报传媒集团旗下子公司, 但是却并没有满足现状, 而是全力开拓自己的产业链。湖北楚天房地产开发有限责任公司现阶段正在筹划成立策划咨询公司、园艺工程公司、贸易公司和物业管理公司, 以形成完整的地产开发产业链, 进而迈入湖北房地产公司第一方阵。

湖北日报传媒集团利用旗下《大武汉》的刊号资源和专业经验, 与湖北省内旅游景点合作, 向旅游业渗入, 协助华信集团开展旅游项目, 创办《豫风楚刊》。湖北日报传媒集团对旅游业渗入主要表现为软渗透, 基本策略就是找到一个可以出硬件并且实力雄厚的合作伙伴, 建立合作关系, 湖北日报传媒集团利用自己的文化优势、宣传渠道优势, 加速旅游地信息传播。

(四) 新媒体转型战略

在互联网时代, 产业与互联网的融合是不可避免的趋势, 对于传媒产业更是如此。新媒体的崛起使得传媒集团不得不进行新媒体转型以适应市场的发展, 避免被淘汰。在这样的背景下, 湖北日报传媒集团开展了长期的新媒体转型。

2008年湖北日报传媒集团与腾讯集团合作创办了“大楚网”, 依托腾讯集团QQ传播的优势, 为湖北人民提供新鲜资讯。受到“大楚网”的鼓舞, 湖北日报传媒集团更加积极地探索与新媒体的融合。2012年, 湖北日报传媒集团成立新媒体集团, 在组织架构上保证集团互联网转型。笔者以手机客户端“i楚天”为例, 简要阐释湖北日报传媒集团在与新媒体融合中“新闻+服务”的模式。

“i楚天”于2014年6月12日正式上线, 是《楚天都市报》研发的应用于地区的资讯和生活服务型手机应用软件, 主要传递本地的民生新闻、提供便捷的生活服务。设置有“新闻”“爱购”“社区”“我 (个人) ”四大板块, 涵盖了当日新闻、本地生活在线消费、人气论坛随身互动、无线商业营销创新等。在“新闻”这一主版块下面细分了很多子版块, 包括“最头条”“最武汉”“最活动”“体育频道”“健康频道”“大学生活”“快乐孕”“奢侈品”等18个版块, 涵盖了生活的各个方面, 内容十分丰富, 并且用户可以根据自己的喜好来点击自己感兴趣的版块, 阅读更加省心省力。“新闻”版块的设立是专为用户提供新闻信息。“爱购”版块的设立是“新闻+购物”的融合, “购物”版块还定期推送团购信息、土特产购买信息, 扩大自己的种类, 力求满足用户多种需求。“社区”版块的设立是“新闻+娱乐”的体现, 在“社区”中, 用户可以在留言板留言聊天, 也可以阅读小编定期推送有趣的奇闻逸事, 并留言与小编互动。

(五) 部门整合、组织架构改革

湖北日报传媒集团内部也经过一系列的部门整合和结构重组。首先整合了资金管理部门, 集中集团财务处理权力, 资金调度、收益分配等财政大权集中到总部, 实行财权统一。此外, 整理集团财务业务到一个组织系统中, 统一报账、工资发放等。在2001年将技术部单独设立, 更新系统、重装机房, 以便技术部有能力承担集团中所有新闻的采编及后期制作, 建立自己的数据库, 实现全面的数字化运行。2012年成立新媒体集团, 在组织架构上来保障集团的互联网转型。

三、湖北日报传媒集团转型战略的思考

(一) 坚持内容过硬

湖北日报传媒集团在转型的道路上始终坚持内容过硬, 强化深度报道。湖北日报传媒集团的金字招牌是《湖北日报》, 作为省级党报, 《湖北日报》一直在内容上下功夫, 加强主动策划意识, 注重深度报道。比如, 连续三年推出长江中游城市群大型系列报道, 发布《风起中三角》《逐梦第四极》《澎湃中国心》等, 成功助推长江中游城市群上升为国家战略。

坚持报道内容真实可靠、报道有深度是湖北日报传媒集团一直以来坚守的原则, 也正因为如此才能使得湖北日报传媒集团品牌价值越来越高。

(二) 加强与媒体深度融合

与媒体深度融合, 大力实施全媒体战略是长期发展方向。在互联网上, 湖北日报传媒集团有“大楚网”“荆楚网”;手机客户端有“i楚天”“楚天神码”等;微博上也开通相关账号;在微信建设方面, 不仅建设了旗下各种公司的微信公众号, 也利用自己技术上的优势制作推广其他微信公众号, “如武汉公安”微信公众号, 让市民在手机上就能办理户政、交通、出入境等100余项审批事项。湖北日报传媒集团在技术上帮助制作的微信公众号都是以“便民”为出发点, 体现了一个以党报为核心的传媒集团的人文关怀。

湖北日报传媒集团与媒体的融合不是内容上的复制粘贴, 而是利用技术加强内容的视觉效果, 利用平台增加各种服务, 并让这些服务成为新的价值增长点。

(三) 资本运作何去何从

由于股市波动不稳, 证监会发言人多次表示, 证监会有意创业板禁止借壳上市。而湖北日报传媒集团的上市方式正是采取借壳上市的方式, 从2007年开始多次与国药科技协商, 达成合作意向, 步入上市融资的道路。“借壳上市”是新闻出版集团上市的常用方案, 广州日报报业集团、解放日报报业集团均是通过借壳上市登陆A股市场, 上市筹资可能成为新闻传媒集团未来发展的主要潮流, 在这样的情况下, 湖北日报传媒集团如何实现上市融资, 为接下来的发展注入资金动力确实有待观察。

参考文献

[1]郭庆光.传播学教程[M].北京:中国人民大学出版社, 2011.

[2]陈丽芸, 刘瞳, 杨亚中.新媒体客户端:传统纸媒数字化发展的新途径.新闻传播[J].新闻传播, 2013 (8) .

[3]杨兼.媒介融合背景下报纸的数字化转型思考——以《楚天都市报》的转型为例[J].媒体时代, 2011 (6) .

[4]郭全中.从单一传媒业到多元化文化产业结构——以湖北日报传媒集团产业转型为例[J].新闻与写作, 2014 (5) .

美国传媒集团 第8篇

近日,大洋中标温州广播电视传媒集团全媒体融合生产平台项目。项目将以融媒体技术为基础,对温州台现有的高清新闻网进行升级和扩展,以适配全媒体背景下的新闻融合生产需求,实现媒体融合与互动。

新平台由全媒体汇聚和CRE两大模块组成,涵盖多种新技术应用,如互联网热点抓取、微博/微信收发、3G/4G回传、统一指挥调度、全媒体稿件、快编、微审片、舆情大数据分析等。平台以CRE为核心,连接了电视台收录系统、媒资系统、制作系统以及电台制播网、东海网等业务网络,实现了集团各媒体、各系统间的资源融合,平台还具备一定的视音频剪辑加工、全媒体稿件编辑撰写、新媒体推送/发布能力,支持简单的节目生产和发布,为新闻节目的快速发布提供技术支撑。

中国传媒产业集团化发展问题研究 第9篇

关键词：传媒产业,集团化,发展问题

十余年来, 中国传媒产业集团化发展成果颇丰, 其在中国传媒产业发展中的关键地位毋庸置疑。但是, 新组建的传媒集团的经营发展也出现了诸多矛盾问题。在此背景下, 寻求我国传媒产业集团化发展的问题所在, 为探索解决之道提供依据, 就显得尤为重要了。

一、现有体制缺陷

我国传媒集团化采取行政捏合的方法, 使得我国传媒产业在短时间内完成初步整合, 但是却没有解决传媒产业旧有体制缺陷。

首先, 我国传媒集团产权虚置, 缺乏真正的市场主体地位, 导致交易费用升高, 资源配置效率降低。目前, 我国的传媒集团依据主营业务分别被定性为事业集团、国有独资企业集团或国有控股企业集团。但是, 不管定性为事业集团或企业集团, 我国诸多的传媒集团均没有建立起现代企业的产权制度, 形成党的一元领导下的多头行政控制。新闻出版署等各级主管部门并不是法律意义上的媒体资产的国家代表, 却可以直接插手传媒集团具体行政管理, 同时不对集团发展和国有资产保值增值负有直接责任。另一方面, 传媒集团在条块分割、多头控制之下, 失去经营自主权。

第二, 我国传媒集团呈现内部人控制现象, 出现“委托代理”问题, 必然导致交易费用提高。由于产权虚置和行政捏合的形成过程, 传媒集团化使传媒集团的现任领导获得了更为庞大的国有资产的占有权、支配权、使用权、处置权。内部人 (传媒集团领导) 凭借制度缺陷及信息不对称, 追求个人利益最大化的风险提升, 从而形成内部人控制现象。另一方面, 内部人和外部人 (行政主管部门) 共同成为了集团的实际控制者, 分享集团的控制权收益和剩余索取权收益。我国传媒集团主要领导实行行政委派制, 集团领导有可能成为上级主管部门的代理人, “委托代理”问题出现的风险提高。

第三, 传媒集团宣传资本与经营资本两分离的体制改革, 无法建立完整的产权纽带, 内部法人体系出现矛盾。李长春曾指出“事业单位性质是文化产业发展的最大体制弊端”。我国传媒集团大多属于公益性文化事业单位, 而集团内部还拥有许多经营性文化产业, 两种体制的混合造成一定程度的操作混乱和资源配置使用效率低下。为解决这一体制问题, 当前我国很多传媒集团进行了内部经营单位的剥离转制, 但是, 新闻宣传与产业经营的简单剥离, 事实上进一步加剧了集团内部事业法人体系与企业法人体系的矛盾冲突。同时, 被剥夺采编权的产业经营, 失去核心业务的支撑, 经营业绩也自然表现不佳。

最后, 传媒集团的资本结构单一, 制约了集团竞争力的提升。虽然“事业单位”发展到“事业集团”、“企业集团”, 但是在传媒集团化过程中, 资本并未成为资源配置的纽带, 而是完全让位于行政力量。当前我国传媒集团也依然承续了传媒业旧有的单一资本结构, 投资主体单一、筹融资结构单一、资本主体单一的局面依然存在, 难以通过资本运作实现资产的优化配置、产权重组和推动集团自身可持续发展。与此同时, 我国传媒产业“大投入, 大产出”、“小投入, 不产出”的局面已经形成, 资本已经成为制约我国传媒集团做大做强的关键所在。

二、资源的优化整合中存在问题

传媒集团化的根本动因就在于通过规模扩大, 进行资源的优化整合, 在更大范围内实现规模经济和范围经济。撇开体制缺陷不谈, 当前我国传媒产业集团化过程中, 资源的优化整合还存在诸多问题。这些无疑都将成为制约我国传媒产业集团化发展的重要因素。

(一) 我国现有传媒集团规模有待进一步扩大

从绝对规模上来说, 我国最大的传媒集团中国广播影视集团, 整合了中央电视台、中央人民广播电台、中国国际广播电台、中国电影集团公司等资源和力量, 形成拥有广播、电视、电影、传输网络等在内的综合性传媒集团, 其固定资产在组建之初就超过200亿元人民币, 被誉为“中国传媒航母”。但是, 即便是这般巨型规模, 也是远远无法与动辄拥有数百亿固定资产的国际传媒集团同日而语的, 更不用说国内为数众多的中小型传媒集团了。

(二) 国家一些相关政策造成不利影响

首先, 从空间扩展上说, 当前我国传媒集团规模扩展受到阻碍。我国按照行政级别组建、发展传媒集团, 条块分割导致跨地区扩张受阻。在组建之初, 我国就按照行政级别将传媒集团划分为五类, 将集团规模扩张限定在一定的行政区划之内。行政权力不可流动, 一方面使得地方媒体跨区域经营必然触及地方主管部门及媒体的连带利益, 从而跨媒体经营的动力不足;另一方面, 作为地方媒介的管理者和局部利益代表的地方行政部门, 必然倾向于维护本地媒介的利益, 地方和部门保护主义又增加了集团拓展的难度。

再者, 国家一些相关政策造成了传媒集团单纯追求规模的倾向。国家相关政策中的量化指标、时间限制等硬性规定, 使得一些传媒集团仓促上马, 单纯追求数量上的扩容, 看起来规模庞大, 其实是背上了沉重的资金和人事包袱, 为集团进一步的资源整合埋下隐患。“以党报为主”的报业集团组建政策, 强令生产要素从效率高的市场主体 (晚报、都市报等) 流向效率低的市场主体 (党报) , 造成产权和控制权的不合理流动, 资源配置效率损失, 集团内部交易费用升高, 规模经济和范围经济自然无从谈起。

(三) 传媒集团在发展过程中忽视资源的优化整合

我国传媒集团在初步实现资源“量”的增加之后, 资源的“质”还有待进一步的提升。

首先, 重复建设依然严重, 媒体、媒体业务“小”、“散”现象没有得到根本改变。一方面, “小舢板绑成大船”的简单做法, 各子机构在名义上通过合并成为传媒集团下属机构, 但是仍然“各自为政”, 有效资源在集团内部不能得到合理流动与共享, 交易费用无法大幅降低, 专业化和多元化经营策略无法很好的贯彻;另一方面, 传媒产品依然呈现同质化倾向, 撞车与跟风现象经常发生, 从而造成资源的严重浪费, 专业化提升缓慢。

再者, 跨行业、跨媒体经营进展缓慢, 范围经济优势不能得以充分发挥。当前, 电信电视互联网“三网”融合, 以及全方位的立体整合传播模式, 已经成为传媒集团的发展趋势与竞争优势所在。但是, 当前我国的传媒集团在跨行业、跨媒体运做方面出现两种不良倾向。一方面, 一些传媒集团故步自封, 忽视纵向、横向资源整合以及多元化经营;另一方面, 一些传媒集团组建后不是依托自己的核心竞争力进行拓展, 而是盲目扩大经营业务, 事实上继续分散现有资源, 专业化不能得到提升。

最后, 赢利模式单一。在中国新闻媒介的全部收入中, 广告收入占70%, 发行或节目收入占21%, 多元经营占8%, 其它占2%。有研究表明, 如果广告收入在广告占传媒收入的70%以上, 对于该传媒而言都将具有较大的经营风险, 而且也在相当程度上造成了传媒经营发展进入平台期。我国传媒产业这种过度依靠广告收入的单点支撑赢利模式, 不仅造成我国传媒集团由于高度受制于广告业而经营风险提高, 而且不利于集团内部资源的整合以及核心竞争力的培养。

参考文献

[1]郑保卫.论媒介经济与传媒集团的发展 (论文集) [M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

[2]王海、陈端.美国传媒集中化的产业逻辑动因[J].国际新闻界, 2004 (6) .

[3]丁和根.传媒竞争力——中国媒体发展核心方略[M].上海:复旦大学出版社, 2005.