煤矿企业人力资源管理（精选12篇）
煤矿企业人力资源管理 第1篇
关键词：煤矿企业,人力资源,管理对策
人才是立企之本, 人力资源管理是企业管理的重要环节。通过有效的管理途径进行人才的开发与利用, 对企业的发展有着重要意义, 也是每个企业面临的现实问题。作为国有大型煤矿企业, 在人才资源管理方面拥有得天独厚的优势, 但也存在着一些弊端。消除弊端, 进而更好地发挥人才优势, 对煤矿企业的长远发展有着重要影响和深远意义。
一、煤矿企业人力资源管理意义
人力资源管理和过去的人事管理不同。长期以来, 中国煤矿企业已经习惯于使用人事管理, 由人事部门负责企业员工的选拔、聘任、入职离职手续的办理、薪酬福利的核算等等。但是人事管理仅仅是煤矿企业经营管理的维护手段, 对人才价值的开发、企业发展的带动效果不足。因此, 煤矿企业开展人力资源管理工作具有重要的现实意义。
从企业员工的角度来看, 人事管理不利于员工积极性的发挥。人事管理很难激发员工的潜力, 国有煤矿企业的员工干多干少一个样, 干好干坏一个样, 自身的福利待遇不会受到影响;非公有制的煤矿企业更是以所有者利益为核心, 经常忽视员工应有的权益。人力资源管理则能够改变此类状况, 将煤矿企业的员工视为人力资源, 尊重员工, 信任员工, 将企业利益和员工利益有机结合起来, 重新焕发员工工作的信心和热情。
二、煤矿企业人力资源管理的问题的根源探研
国有煤矿企业人力资源管理存在上述问题的原因是多方面的, 从总体上看, 我国国有煤矿企业的人力资源管理主要有以下几个方面的问题:
1、人力资源管理的观念、体制和机制落后, 人力资源管理与煤矿企业的发展战略相脱节。煤矿企业作为开采特殊行业, 受自然条件的影响, 生产方式和生产条件的制约技术含量相对较低, 属于劳动密集型行业, 职工整体文化素质和技术素质普遍较低。人力资源管理问题原来长期得不到煤矿企业领导的重视, 近几年虽然已有所好转, 但重视不足的问题仍然存在, 我国国有煤矿企业的人力资源部门在很大程度上是为管理煤矿企业的工作人员设置的, 而不是为煤矿企业发展战略服务的, 这就决定了国有煤矿企业人力资源部门的管理性质, 而忽视了服务性质, 当然, 这也是历史的必然性, 在传统的计划经济体制下, 国有煤矿企业就没有什么发展战略, 它唯一的任务就是执行国家的计划, 管理好资源、设备和人员, 不要出什么乱子, 人力资源部门的任务自然就是管人。长期以来, 我国国有煤矿企业的人力资源部门都称为劳动工资人事部门或组织干部人事部门, 这正是这种管理性质的体现。
2、对人才和人力资源的认识不足, 缺乏行之有效的、能够反映个人业绩和贡献的薪酬体系。人才是煤矿企业最重要的资源, 而且人才资源始终是煤矿企业的稀缺资源。既然是稀缺资源那就应该有相应的价值体现, 可是这一点在国有煤矿企业却没有得到很好的体现。
在国有煤矿企业人力资源的开发、管理上采取一系列粗放式的、放任自流的方式, 从而处于落后的状况, 同时受过去搞平均主义的影响, 自然不可能有什么薪酬激励制度。经过这几年的国有煤矿企业改革, 应该说这方面已经有了很大改善, 终于可以讲物质激励了, 也终于讲业绩和贡献。
3、缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制。我国国有煤矿企业也不是没有人才, 而是没有利用好人才。首先是选人机制有问题, 国有煤矿企业基本上领导提议, 然后组织人事部门考察, 最后又煤矿企业党委任命。这本来没什么, 但是由于国有煤矿企业的所有者是抽象的国家, 经营者却是具体的个人, 这就难以保证企业负责人不损公肥私, 而旧的、不透明的选人机制正好为这些行为提供了运作空间, 因此难以做到公平、公正, 择优录用。
三、煤炭企业人力资源管理的对策
1、真正树立“以人为本”的观念。人是管理工作的核心和动力, 是企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证。国有大型煤炭企业要生存要发展, 就必须树立人力资源是第一资源的思想。在国有煤炭企业的日常管理工作中, 充分尊重知识, 尊重人才;把人作为企业最重要的资源, 在工作中充分考虑到员工的成长价值。
2、建立市场化的人员招聘及配置体系。人是所有组织的、技术的、财务的或者管理过程和系统的核心, 如果没有合适的人管理这些系统, 即使有好的技术和系统, 组织绩效也一样很低。因此, 成功的人员招募和配置对于构建和维持一个成功的组织体系是至关重要的。
3、制定并实施符合国有煤炭企业情况的人力资源规划。国内外企业管理的实践经验表明, 企业人力资源管理与开发, 一方面, 需要企业的自身行为来解决存在的问题;另一方面, 要通过政府行为来加以引导, 为国有煤炭企业的发展营造良好的外部环境。两方面的努力缺一不可。
4、进行科学的薪酬设计。以期望理论为基础, 以岗位等级工资制度的设计理念为指导, 提出发展工资的概念。根据年度绩效考核结果继续上浮工资, 从而为员工保持良好的工作绩效提供“持续动力”。
结语
煤矿企业人力资源管理工作的开展不是一蹴而就的, 企业和员工需要转变思想, 共同迎接现代管理方法的推进。通过引入绩效管理、培训和职业生涯规划, 煤矿员工的整体素质将会实现根本性提高, 并有助于我国煤矿行业的跨越发展。
参考文献
煤矿企业人力资源管理 第2篇
为了优化人力资源结构,减员降耗,江苏徐矿能源股份有限公司张双楼煤矿结合企业人力资源管理现状,通过精简内部机构和人员、优化组合人力资源结构、强化采掘队伍能力训练、完善退出机制等措施,保持人力资源合理流动,提高人力资源管理效率,从而实现节本降耗的集约化生产目标。人力资源优化前企业现状
1.1 企业概况
江苏徐矿能源股份有限公司张双楼煤矿是江苏省最年轻,储量最丰富的大型现代化矿井,坐落在素有“五省通衢”之称的历史名城徐州市的西北郊。矿井始建于1979年1月,设计服务年限105年,设计生产能力120万吨,经过技术改造,矿井目前实际年生产能力达到220万吨,为徐矿能源股份有限公司主力矿井之一。矿井主采煤层为山西组7、9煤和太原组17、21煤。矿井采用立井多水平分区式开拓方式,全矿共分三个开采水平,第一水平-500m、第二水平-750m、第三水平-1000m。现有老主、副井各一个、新副井一个、回风井两个即东风井和西风井。矿井回采工作面采用走向长壁采煤法,全部垮落法管理顶板,回采工艺为综合机械化采煤。煤巷采用综合机械化和爆破掘进,岩巷采用爆破掘进。
1.2 人力资源现状
2013年初主业在岗职工5773人,其中采煤单位4家564人、掘进单位6家1011人,异地项目部7家1800人、辅助单位5家1486人、地面单位9家673人、机关部室16家239人。由于张双楼矿开采水平多、井下战线长,工作面倾角大、断层多,地质条件极差,和其它大型现代化矿井相比,人员冗杂,分工不明晰,导致生产秩序混乱,工效低。人力资源优化方案
2.1 指导思想
①推行大班组管理,通过班组、岗位整合优化人力资源,精简管理岗位。
②在固定岗位确保定员的基础上,优化流动岗位,实行一岗多能。
③通过装备提升、业务整合、流程重组等手段,提高个人自主管理能力。
④采掘队伍精干高效、辅助单位从紧、压缩地面及管辅人员的劳动力政策。
⑤业务重组,推行大区和大部室管理,减少管理人员编制。
2.2 具体措施和方法
①机关调整改革,精简机构人员。
张双楼矿于2013年10月启动机关调整改革,由16家单位整合为8个部室,由230多人减为133人,减员45%,主要做法:将组织人事、宣传、工团合并为党群工作部、将党政办、征迁合并为综合部、将纪委、审计、企管合并为风险预控部、将地质、计划设计合并为规划发展部、将生产、防冲合并为生产部。2014年5月启动机关第二轮改革,由8家单位整合为6家单位,由130多人减为85人,减员35%,主要做法:劳资部和风险预控部合并为经营管理部、生产部和规划发展部合并为生产技术部。通过二次减员瘦身,机关由230多人缩减为85人,减员幅度达65%,更加精干高效。
②打造精干高效的采掘队伍。
对采掘工区的人力资源逐个单位分析,按出勤、技能等类型,把人员进行分类,适当调整各单位的老弱、伤病等不同类型人员。对出勤不正常人员,尽可能做工作回来上班,对不愿上班的人员加快解除速度。
从严控制伤病假人员,零星伤病假实行一天一请假,对不同情况的伤病人员,分段安排适当工作,待身体恢复后,尽快回原岗位工作,减少部分长期泡伤病假的现象。
为加快安装拆除等单项工程进度,进一步提高劳动效率,推行了项目总承包制,工程开工前,由生产技术部组织相关单位召开现场会,确定工程量和工期,核算承包费用,工程量范围内无论何时干完,承包费用不变。在综采二区试行项目部制总承包后,单位积极性明显提高,及时制订了货币化分配办法,工人干多少活拿多少钱清清楚楚,职工的积极性提高了,多数职工由原来上班磨时间到后来的志愿加班加点,单位、职工都自加压力,由原来的四个工区劳动力紧张,变成两个综采工区都愿意向矿交人。制定提高单产单进的激励办法,努力提高煤矿的单产单进水平。协助工区制定完善二次分配办法,调动职工多出勤、出满勤的积极性。
③辅助单位采取从紧的劳动力政策。
由于辅助、地面人力资源结构不合理,年龄偏大的职工较多,50岁左右的职工占总人数近50%,造成近几年年老体弱及退休的人数大幅度增加,为确保安全生产劳动力的需求:
加大对系统的更新改造,加快技术更新,尽可能减少劳动力的使用,为今后人力资源优化提供条件。
把辅助单位各个岗位的人员根据职责范围、工作量等进行重新定员,能兼并的并,能撤销的撤,充分发挥想干事、能干事、会干事的人的积极性。
鼓励职工一职多能,对能兼干的岗位给兼干人员给予一定补贴,一律不再定员。完善目前分配中不合理的办法,鼓励职工多出勤、献公休、保收入,充分调动职工多出勤的积极性。
④压缩地面及管辅岗位人员。
对地面的岗位,不涉及安全生产的全部实行承包制,对管辅岗位能撤的岗位一定撤,能合并的岗位坚决合并。对合并的岗位设定上岗条件,全部实行公开竞聘,逐步在全矿范围内形成上岗靠竞争,收入靠贡献,树立职工珍惜岗位,爱岗敬业。
地面、辅助、机关全部实行能力拓展,制定激励政策,要求每个职工至少要有两个以上岗位的操作能力,为今后人力资源优化创造条件。
⑤人力资源优化组合创效,实施空间管理,异地本部互动开源。
异地项目部采取“四定”,定员、定岗、定编、定薪。压缩管理人员和非生产人员,两年来异地管理人员由原来的49人,减少到目前的30人,在岗人数减少近500人,异地利润大幅提升。打破本部、异地空间限制,推动异地本部互动开源,制订了《空间管理嘉奖办法》,鼓励基层单位积极外出创业,为企业创效,增加职工收入。在完成本部生产任务的前提下,积极拓展异地零星工程、承包工程,取得了良好的经济效益和社会效益,打造了双楼品牌,仅2013年开展异地本部互动开源,就为企业创造效益550万元。
⑥推行大区管理、机构合并,减少管辅人员。
对全矿业务流程进行重新梳理,业务相近重复的进行兼并重组。2014年下半年我矿首先优化采掘队伍,撤销原掘进六区,把原来的三个综采工区和一个安装准备工区四个单位合并为两个综采工区,新的工区由原来的单纯采煤变为采煤、安装拆除统一由本工区完成,一是减少原来采煤工区与安装工区之间的扯皮,二是提高安装质量,三是减少管服人员,四是单位合并后抽出100多人到平朔公司承包单项工程。
调整部分通防管理职能,监测监控班由通风工区移交通计中心管理,风机风袋、掘进通防等统一移交采掘工区管理,对通风工区全面瘦身,由150多人减员不到100人。洗运科、洗煤厂、销售服务公司三家单位合并为洗运公司,由原来的近300人减员到200人。将供应科、机修厂合并成立物供公司,减员近50人。成立集控中心,将生产调度、皮带集控、洗运集控、微震监控融为一体,完善了生产控制流程。
瓦安员和岩巷工区质量管理员合并,减少27人。
⑦完善退出机制,人才能进能出。
制定职工正向流动的奖励办法,鼓励身体健康的职工到井下一线工作,到苦脏累岗位工作。
鼓励地面富余人员办理自谋职业,解决精简下来职工的出路。
推进职工素质提升,按领导干部、工程技术人员、职工、专兼职教师、女职工五块分别制订了提升方案。对煤机司机和维护、综掘机司机和维护等紧缺技术工种实行特殊补贴。实施效果
张双楼矿人力资源优化起步早,动作快,从2013年开始实施,通过近3年的人力资源优化,改变了以前机构臃肿、人浮于事、办事拖拉、效率低下的现状,取得了较好的经济效益和社会效益。结论
煤矿企业人力资源管理 第3篇
【关键词】煤矿；人力资源；管理；措施
随着社会经济的不断发展无形中推动了各个企业的快速进步和改革，针对新世纪的发展要求，必须全面落实企业管理部门的各项工作，尤其是煤矿企业的人力资源管理必须受到企业领导的高度重视。人才的引进是推动公司发展的前提条件，只有不断的做好人力资源的管理工作才能保持企业处于不断的成长和进步的过程中，进而提升企业的综合发展实力。
1.煤矿企业中人力资源部门的意义和作用
在煤矿企业中人力资源部门是一个非常重要的职能部门，通过和其他的管理部门相比存在很大的差异，正是因为两者之间的距离较远造成人力资源工作开展的相对被动和缓慢，失去了其本身所具有的特殊价值和意义。在企业不断发展和壮大过程中遇到许多的问题，例如人才的流失和调动以及相应薪酬制度的建立和实施等。为了维持煤矿企业的正常运转人才的招聘工作就成了煤矿企业人力资源部门最重要的工作内容，尤其对高层管理人员的招聘更是非常的紧急，主要的招聘形式以内部提拔和外部招聘为主。时间上要控制好阶段以随时满足企业发展的需要，避免出现为了完成任务数量的指标而忽视了人才的质量问题。
煤矿人力资源部门必须将人才管理和企业管理充分的结合起来，就有关未来发展问题展开详细的探讨，研究出符合实际要求的发展方案。同时注重企业员工的薪资待遇和技能培训的工作， 在吸引并留住优秀人才方面做全面的研究，将激励制度和管理人员的培训作为重点的工作内容。使煤矿企业的人力资源部门发挥出其真正的作用。基于这样的发展目标，必须将煤矿企业人力资源的发展目标放在长远的位置，以超前的思想来引导人力资源部门全面的发展和改革。推动煤矿企业持续不断的精进和成长。
2.基层煤矿中存在的主要问题
2.1煤矿企业的人力资源管理思想和机制不科学
针对目前煤矿企业的管理现状来说人力资源的管理环节存在很大的问题，思想观念的落实是其中非常重要的一项内容，需要引起相关部门的高度重视。同时企业的管理模式也不科学，无法与国际化的发展步伐接轨造成战略化发展的滞后，这一系列的落后局面都是由于旧的人力资源模式不科学引起的。煤矿企业的高层管理人员需要结合市场的实际需求来开展具体的管理工作，其中以更加科学的构建方式来重新设定人力资源管理的相关条例，确保符合企业实际的发展要求，推动基层煤矿企业不断的向更高的方向发展和进步。
2.2企业职工的流失率较高
人才是构建一个企业的基础，只有将人的建设工作放在重要的位置上才能实现企业的持续发展。然而实际的情况却是人员流动率较高，进而影响到煤矿企整体工作的运行，对煤矿的生产活动和经济利益造成非常大的损失。基于上述的情况对这种现象进行详细的研究和分析，发现主要与煤矿的工作环境恶略以及陈旧的人力资源管理的模式有关。企业内部人员的频繁流动会对企业专业人才的培养造成一定的人障碍，同时因为企业职工的个人修养和素质普遍较低，大多数职工都是以零时工的身份存在的，这也是人员流失的一个重要原因。不管是何种原因造成的人员流动，都破坏了企业长期发展的稳定性，对煤矿企业的可持续发展造成了一定的影响。
2.3企业中薪酬体系不健全
煤矿企业的成产水平随着社会经济的发展而不断的提高，基于可持续发展的目标必须将人才的储备工作作为最重要的工作之一，通过对人才需要的实际分析知道必须采取配套的薪酬体系来完成这一计划的实施。然而现实的情况却是许多煤矿企业中的薪酬体系并没有进行相应的改革和制定，进而不能实现对高级人才引进和专业培养，没有为企业今后的发展做好充分的准备。人力资源管理模式的落后是造成员工缺乏工作热情的主要原因，这样的局面对员工之间的合作造成一定不利影响。必须从根本上解决这样的问题，使员工随时保持积极、主动的热情投入到工作中去。
2.4忽视员工的技术培训工作
煤矿企业要生存发展就必须实行人才的培养方针来保持企业跟上时代的发展要求，因为人力资源管理模式的落后造成实际的人员管理上对人才培养的忽视。时代的不断进步和发展而企业职工的理论思想和技术都落后与现在的发展要求，造成煤矿企业的进一步发展落后，同时培训问题的长期滞后使得员工对煤矿中安全作业的意识缺乏足够的重视，进而存在很大的安全隐患。对煤矿企业的经济建设和发展都产生了一定的阻碍。
3.提高基层煤矿人力资源管理工作的措施
3.1落实煤矿企业人力资源的规划工作
人力资源管理工作关系到一个企业未来发展的方向，因此对于整个企业来说占据着举足轻重的地位，作为这样一个重要的核心部门必须充分的结合现实情况中存在的各项问题来科学的应对，通过科学的研究和分析制定符合实际情况的政策方针。将未来发展的计划分成几个不同的阶段来实行，按照时间的长短来做具体的安排和规划。其中主要涉及的人才的分配、管理培训、新增人员等内容。
3.2奖励机制在到管理系统中的运用
新时代的到来推动着各大小企业快速的发展和进步，作为传统行业的煤矿企业也顺应了时代的潮流不断的精进，在这样一个快速发展的过程中对人才的需要也不断的扩大，因此作为企业主要招聘的人力资源部门就必须充分的发挥出其特定的作用来完成相关人员的引进和提升。为煤矿企业的进一步发展做好充分的准备工作，尤其在如今激烈的市场竞争下，人才的渴望成了每个企业的目标和任务。科学的奖励制度能有效地解决企业发展过程中遇到的问题，重视知识和人才的培养成为目前企业的必经之路，也只有将这项工作落实到实际的发展中去，才能完成未来规模扩大化发展的目标。
3.3重视企业内部管理人员的培训
企业中较高管理层的知识结构决定论企业未来的发展，因此必须落实管理人员的培训工作来不断的更新新时期的思想，同时一些普通职员也希望通过不断的能力和技术的提升获得更加高的发展平台，针对这样的发展要求，煤矿企业的人力资源管理部门必须做好相关的培训计划以满足不同职工的学习要求。具体的实施计划需要参照企业职工的自身发展特点和需求来制定，充分的调动员工工作的积极性和主动性，为煤矿企业现代化的建设和发展做出重大的贡献。
3.4实行以人为本的企业文化
一个企业的发展离不开企业文化的支持，煤矿企业也同样需要与之相符的文化作为强有力的后盾，以人为本的思想就非常符合未来煤矿的发展方向。在一定程度上它将人作为企业发展的重心，在不断推进煤矿企业进步的同时还注重各项道德规范的遵守和维护。以人为本的企业文化能将企业员工的信念集中在一起，从而发挥出巨大的力量和作用，共同推动企业成长。人才的能力发挥成为企业比较关心的一个主题，充分的激发员工的工作热情和主动性能有效的实现企业的创新发展和进步，是实现员工和企业共同发展的必经之路。
【参考文献】
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[3]卢晓凯.关于基层煤矿企业人力资源管理的探索[J].科技与企业，2012（5）.
浅析国有煤矿企业人力资源管理 第4篇
面对日趋激烈的市场竞争, 如何进一步对企业人力资源实施有效的开发与管理, 并在管理过程中不断建立和完善企业人力资源的管理体制, 创新管理机制, 已成为国有煤矿企业必须认真研究和深思的一个战略性问题。
人力资源的发展有利于提高人们认识事物的能力和思想道德素质, 有利于更新观念和转变生活方式, 为企业的发展提供智力支持和精神动力, 人力资源是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊来源, 人力资源是创造剩余价值的主体, 是企业利润的源泉, 人力资源是一种具有战略性的资源, 是企业持续发展的依靠。
从煤矿企业的发展趋势来看, 无论是改革管理体制, 还是引进煤炭深加工技术, 最需要的是人才;谁拥有了优秀的人才谁就会在竞争中占有优势, 并立于不败之地。人才将是企业成功的关键。而人力资源管理体制落后, 人才结构不合理, 人才匮乏正是制约煤矿企业发展的重要因素。
1. 目前国有煤矿企业人力资源管理存在的不足
1.1 人才流失严重, 专业人才紧缺。
由于不满足煤矿企业的现状等原因而调离、辞职等, 年轻技术人员的流失已经在部分企业中出现了人才断层的现象。人才短缺已严重的影响煤矿企业的发展, 是煤矿企业急需解决的问题。
1.2 缺乏对人才的激励机制。
目前, 大部分煤矿企业仍然缺乏完整有效的激励机制。由于长期的计划管理, 煤矿企业人力资源管理体制留有深刻的行政管理的烙印, 工人和干部之间有严格的界限, 在管理人员中实行比照政府机关的级别制, 专业技术人员地位、待遇与之不相匹配, 这种模式强化了技术人员的“仕途”观念, 使许多专业技术人员追求管理职位以获得较高的收益。这就使企业大部分技术人员失去发展空间, 对技术人员的激励不足, 从而影响企业技术进步。部分国有煤矿将职务分为职业管理人员和专业技术人员两个系列, 给专业技术人员以发展的空间。但实际操作仍存在许多问题, 未能从根本上解决对专业技术人员的激励问题。
1.3 人力资源比例失衡。
长期以来, 国有煤矿企业人力资源专业一直由工程技术、统计会计、文教卫生和政工等几种专业人员组成, 而且绝大部分工程技术人员都从事采掘业或与采掘业有关的工作。如今面对国有煤矿企业市场化进程, 发展以煤炭深加工为主的多种经营是煤矿企业发展的必由之路, 这不仅需要各种专业的技术人才, 尤其需要懂企业管理和资本运作管理及金融类人才, 因此, 以采掘业为主的现有人才专业结构远远不能满足煤矿企业今后发展的需要, 煤矿企业必须调整人力资源的专业构成。
计划经济造成国有煤矿企业负担过多的社会职能而造成冗员, 人力资源专业结构比例失调, 降低了企业的效益和利润。大多数煤矿企业人力资源专业结构中文教卫生人员和政工人员所占的比例远远大于为企业创造价值的工程技术人员的比例, 这种人员结构不能适应企业在市场经济中的发展。人力资源专业构成单一, 比例失调是煤矿企业普遍面临的问题之一。
2. 对国有煤矿企业人力资源管理的思考与建议
2.1 实行灵活的薪酬分配方式。
煤矿企业一方面面临人才短缺, 外部的人才不愿到煤矿企业来工作, 另一方面现有专业技术人员不满现状, 大量流失的问题, 必须建立健全针对专业技术人员的激励机制。为了解决专业技术人员的激励问题, 除了认真做好工作分析与设计, 做到责任和权力统一外, 还要改变专业技术人员现有的分配制度, 实行向专业技术人员倾斜的灵活的分配制度。在专业技术人员中可以实行科研成果的利润比例提成、节约成本奖励等多种分配制度。广大煤矿企业要实施人才工程, 加强专业技术队伍建设, 最大限度地激发专业技术人员的潜能, 为企业创造价值。
2.2 加大煤矿员工培训力度。
由于难以吸引外部人才, 只有依靠自主培养才能保证企业发展对人才的需求, 同时培训也是留住人才的一种手段。煤矿企业应认识到人员培训关系与企业的生存与发展, 给予高度重视。作为严重缺乏人才的煤矿企业, 在保证培训资金充足和按时到位的前提下, 应建立有本企业特色的培训计划, 培养对企业有认同感的员工, 只有这样才能从根本上解决人才流失的问题。
2.3 立足工作设置岗位与职务。
要改变专业技术人员激励机制缺乏的情况, 首先必须做好职务分析与设计, 通过职务分析, 以工作为中心设置岗位, 从根本上改变因人设岗的情况。在进行职务分析与设计时必须注重责任与权力的统一, 在双轨制的基础上, 分权才是解决专业技术人员激励问题的根本办法, 没有分权, 职务双轨制就是空谈。国有企业中管理职位的权力过于集中, 而专业技术职务几乎没有任何对人、财、物的支配权力。因此, 在重新进行职务分析的过程中应根据职务的需要合理分配权力, 权力与工作内容、工作责任相匹配是建立完善的激励机制的前提条件。
在培训内容上可以减少学历学习, 而向本企业急需的专业技术倾斜, 尤其应重视对专业技术人员和特殊人才的培养。在培训形式上可以采取在职培训、进修、委托培养等多种多样的形式, 应尽量做到培训计划具有特色, 能反映本企业的风格、特点和文化, 努力建立有特色的内部培训体系。
3. 结论
石壕煤矿管理人力资源情况调研报告 第5篇
石壕煤矿 李芳
在科学技术是第一发展生产力的今天，人力资源越来越成为企业发展的重要决定力量，管理人力资源开发在企业发展中有着基础性、战略性、决定性的作用。石壕煤矿1982年投产,近年综采、综掘、自动化的开发应用，建立相关人才机制，科技兴矿战略的实施为矿井持续发展创造条件，按照发展计划，要建立井下无人值守工作面等现代化矿井，需要确立人才工作的基本思路和宏观布局。作为矿组织人事部门，应该从矿井需要出发，树立科学发展观，进一步思考和探索矿人力资源开发与管理的新途径、新方法，为领导决强有力的保证。
（一）石壕煤矿管理人力资源现状分析
近年来，矿积极完善干部管理机制，按照干部管理政策，结合矿井实际情况，推进了矿井干部人事制度改革，建立人才培养梯级管理制度，强化人才队伍建设。通过公开招聘、管理人员竞争上岗、管理人员预警考核、在岗人员培训教育、学习型班组创建、企业文化建设等工作，建立了一支政治素质高、思想品质好、工作作风实、业务技术强、懂经营、会管理的干
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部队伍，形成了择优录用、能上能下、优胜劣汰的干部选拔任用机制，有力地保障了矿井的改革、发展与稳定。近两年连续取得了安全零目标、经济效益好的成果。
2012年12月，矿井职工总人数2591人，其中在岗管理人员228人，占职工总数的8.8%；专业技术人员149人，占管理人员的65.4%。其中生产安全类122人，占管理人员的53.51%；党务类38人（包括基层队书记17人）占16.67%；行政类16人，占7.02%；经营类28人，12.28%；后勤类20人，占8.77%；保卫类4人，占1.75%。
管理人员的文化程度，大学以上学历人员58人，占管理人员总数的25.44%，大专学历122人占53.51%，中专学历14人占6.14%，高中(技校)及以下34人占14.91%。从煤矿的发展来看,基本适应要求。但仍有14.91%的管理人员是高中以下学历。其大部分为参加工作时间早、年龄较大的人员,主要为基层队主要管理人员，他们存在与现代化煤矿要求干部知识化、专业化不相适应。同时,大专毕业的管理人员多为在职培训毕业的,专业技术存在差距。
管理人员的年龄结构, 管理人员中35岁以下81人，占35.53%；31-40岁30人，占13.16%；41-50岁102人，占44.74%；
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51岁以上21人，占9.21%。通过年龄结构对比可以看出，管理人员年龄层次集中两个层次,一是35岁以下的年轻人,基本是近几年从学校分来的大中专学生,而是41-50岁的中年人所占比例大，管理人员平均年龄39岁。从整体来看符合矿井发展要求，整体结构的年轻化,经验丰富化保障了矿井的高效持续发展。
专业技术人员结构中, 具有专业技术职务人员149人，占管理人员的65.35%,专业技术人员在管理人员中比例偏低。其中工程类98人，占专业技术人员的65.77%；政工类28人，占18.79%；其他经济10 人、会计5人、统计2人、教育4人、卫生2人。在职称等级中，高级7人,占4.8%；中级20人，占36.73%，助师级57人，38.25%，员级67人，占44.97%。专业技术人员高中初级职称比例为1：2.85:17.42。高级职称人员仅占专技人员的4.8%，比例明显偏低。初级职称占83.22%.比例相对偏高.从原因分析,专业技术人员对技术职称的认定度低，对参加职称申报、评选工作的积极性不高。2012年矿只有3名经统会人员晋升高级职称，工程类没有一人申报专业技术职务。主要是专业技术职务津贴低，晋升一级只提高20元，相对于工资及职务工资微不中道，职称无用论在管理人员很普遍。所以
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工程技术人员对晋升专业技术职务没有积极性和动力。
2012年末与2011年管理人员人数基本持平。学校分配来学生12人，企业解除劳动合同12 人（包括2013年办手续的5人），占管理人员的5%,应引起我们的高度重视。在当今社会,人才流动属于正常现象,但企业招聘和解除合同的基本持平,说明企业基本没留住学生。在解除的管理人员中,9人大学本科学历；1人工程师，11人助理工程师；8人为外省人员。主要原因一是是国家财政紧缩以及煤炭行业大环境的影响，煤炭外运紧张以及煤炭价格下降，致使矿员工工资收入受到影响，许多人感觉到生活压力，对矿山发展前景没有信心，所以另谋收入相对更高或者离家近的职业。二是由于现在的技术人员觉得工资分配与行政职务紧密挂钩，一旦工作几年,看不到升迁希望，就会选择另谋职业。三是外地技术人员在企业工作一两年后，选择了回家乡发展。
综上从管理人员的文化结构、年龄结构、职称结构及专业结构分析看：一是人员结构比较合理,35岁以下占管理人员35.53%，我矿的后备人才资源丰富，但是这个年龄段的人，精力充沛，敢于创新和尝试新鲜事物，也往往不易稳定，易受外
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部环境等诱惑，需要用有竞争力的薪酬体系和良好的晋升机制吸引和留住他们。建立良好的培训机制让他们学习各方面知识。把其培养成优秀的后备人才，才能持续发展。36岁-50岁占管理人员55.26%，思想成熟，思维理性，对矿山有一定的感情，相对稳定，工作和人生经历丰富，我矿人才队伍相对稳定和有活力。但其中值得注意的有两个问题,一是管理人员存在断层,即31岁到40岁的管理人员数少只有30人，特别是此年龄段的工程类人员只有12 人,对企业的管理正常接替，可持续发展有一定程度的影响;二是工程技术人员的比例有待改变,生产安全122人，只占53.51%,不适应矿井安全生产发展的需要.同时专业技术中、初级职称比例严重失调,初级职称的比例83.22%,说明矿井的技术力量还存在相关问题；三是管理人员整体学历水平偏低，大学以上学历只占25.44%，中专及高中以下学历占21.05%，提升管理人员文化素质也是人事管理的一项重点工作。
2012年，晋升副部级以上职务3人，3名管理人员竞聘到公司机关正科级岗位，14名管理人员走上了矿科级管理岗位。同时也有31名管理人员被预警考核，3名被降职，1名被免职调离管理岗位。
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二、下一步采取的措施和对策
1.深化管理人员考核和聘用制度,优化管理队伍
按照党的十八大关于人才培养精神，优化干部队伍和矿制定的《管理人员预警告考核办法》和《石壕煤矿管理人员梯级管理试行办法》，围绕管理人员的“德、能、勤、绩”四个方面的整体表现，严格考核标准，严密过程考核，本着既能起到严格选拔干部、加强警示作用，同时又利于干部队伍稳定的目的，坚持优化队伍、优胜劣汰的原则。严格各级管理人员考核，体现公正公平的原则，增强全矿管理人员积极进取、干事创业的责任心、事业心.并从考核结果中确定人才梯级培养的相关资料，在人员提拔和各种评选中作为重要依据，让管理人员感到只有干好本职工作才有发展机会。
2.强化专业技术人员培优使用，充实专业技术队伍。随着自动化工作的发展和矿井技改的需要，各种专业技术人紧缺现象越来越明显，矿井专业人才尤其是生产技术人才任务更加繁重。同时矿井的改革发展也需要更多的优秀人才为支撑。为加大管理人员开发使用力度，采用多种方式方法，拓展培训和交流渠道，更新专业技术知识，同时选拔使用优秀人才，可
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以将在工作中表现突出，有积极进取心的员工列为培养对象，促进优秀人才快速成长。充分利用好公司举办的学历培训教育，加强对学员的管理和考核，做到学有所获。还可以采取脱产学习、函授学习、网络学习等方式拓展培训，也可以与相关单位进行技术交流，利用好QC活动等平台，使其成为适应矿山发展的优秀人才。
3、重视专业技术人员，实行梯级培养。
我矿的技术人员职称结构不合理，与企业的重视不够有极大关系。现在的技术人员，看中的是行政职务，因为其与收入有直接关系。对技术业务钻研不够，建议矿在重视管理型人才的同时，也应重视技术型人才，对专业技术人员实行梯阶培养，可以将工资与专业技术职务挂钩，或采用行政职务与技术职务双轨制，可以在相关技术科室实行各级主任工程师待遇制度，根据其技术水平分别享受科长、副科长级别待遇，提高技术型人才的地位和待遇，对专业技术的重视，有利于激励专业技术人员钻研技术业务，促进科技人才队伍建设，科技兴矿才具备更有力的人力资源保障。
4.提高专技人员优越感，稳定专业技术队伍
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随着煤矿企业自动化程度的提高，专业技术人员与煤矿的安全生产关系变得越来越密切，大家都意识到了技术的重要性，但人才流失的现象非常严重，从我矿人员流失来看，流失均为工程技术人员，均是在岗位上工作了相当一段时间，基本能胜任本职工作后流失的，导致的结果是煤矿最终还是要继续培养这种专业性比较强的技术人员来满足生产需要。觉得工作风险大，费心费力多，工资待遇低，是主要原因，很多工程技术人员均愿意转行，去干那些风险责任小，挨罚机会少，工资不少拿的低技术含量的工作，造成恶性循环，我矿31到40岁工程技术人员只有12人，管理人力资源在这个年龄段存在断层，不利于煤矿企业的长期安全发展。矿要在加大培训力度，快速培养人才的同时，完善相关制度让其长时间立足本职岗位，发挥专业优势，专人专用无疑是最好的选择，对专业技术人员采取针对性的措施，使其长时间能胜任本职工作。让其做到不转行，安稳干，最有效的办法，就是提高辛劳报酬，增加福利待遇，提高专业技术人员优越感，充分发挥其专业优势，为企业安全生产保驾护航。
煤矿企业人力资源管理 第6篇
摘要：文章通过研究煤矿企业人力资源管理的现状，从中得出传统煤炭企业人力资源管理方法中存在的不足，并针对这些不足，结合现代企业制度对煤炭企业人力资源管理的要求和先进的人力资源管理理念，提出了煤炭企业在人力资源管理方面应该采取的对策。
关键词：煤矿企业 人力资源 管理对策
0 引言
煤矿企业人力资源管理是对从事煤炭生产经营工作的人员进行计划、组织、指挥、协调和控制，以实现组织目标的过程。煤矿企业人力资源开发是对内部员工及可被利用的社会上的人力资源，采取能力开发战略、进行开放式教育、加强潜力挖掘、确保能力利用效果的一系列活动的总称。我国国有煤矿企业人力资源的开发与管理起步晚，水平低，多数领导重视程度不够，强有力的激励入竞争机制尚未真正形成，人本管理的思想还未树牢，企业职工及人才结构不合理。人才流失、人力资源浪费及培训效果差等问题也时有发生，严重阻碍了企业的发展。同时，我国的国有大型煤矿企业正处于由传统的企业制度向现代企业制度的转型之中。而传统的人事管理是适应传统企业制度的一种管理方式，已远远不能适应现代企业制度的需要，因此以现代人力资源管理来代替传统的人事管理已成为必然的趋势。
1 煤矿企业人力资源管理方法的现状
目前，大多数煤炭企业的人力资源配置状况是：一线紧，二线松，三线庸。即：井下一线岗位，苦、脏、累、险岗位缺员；辅助岗位、地面岗位、机关岗位超员。虽然大多数企业对人浮于事、人满为患的状况进行过数次改革，效果并不十分明显。在劳动力资源方面，综合素质普遍不高，尤其是生产一线的工人，由于过去盲目扩充队伍造成人员过剩，导致生产一线工人大多数是临时工或季节工，其素质很低；正式职工，不论能力水平高低，都想往管理岗位混，造成了各层管理机关管理水平参差不齐，无法进行科学合理的岗位设计和职务设计，由于管理和监督机制不力，这些现象长期难以消除。
2 煤矿企业人力资源管理的问题的根源探研
国有煤矿企业人力资源管理存在上述问题的原因是多方面的，从总体上看，我国国有煤矿企业的人力资源管理主要有以下几个方面的问题：
2.1 人力资源管理的观念、体制和机制落后，人力资源管理与煤矿企业的发展战略相脱节。煤矿企业作为开采特殊行业，受自然条件的影响，生产方式和生产条件的制约技术含量相对较低，属于劳动密集型行业，职工整体文化素质和技术素质普遍较低。人力资源管理问题原来长期得不到煤矿企业领导的重视，近几年虽然已有所好转，但重视不足的问题仍然存在，我国国有煤矿企业的人力资源部门在很大程度上是为管理煤矿企业的工作人员设置的，而不是为煤矿企业发展战略服务的，这就决定了国有煤矿企业人力资源部门的管理性质，而忽视了服务性质，当然，这也是历史的必然性，在传统的计划经济体制下，国有煤矿企业就没有什么发展战略，它唯一的任务就是执行国家的计划，管理好资源、设备和人员，不要出什么乱子，人力资源部门的任务自然就是管人。长期以来，我国国有煤矿企业的人力资源部门都称为劳动工资人事部门或组织干部人事部门，这正是这种管理性质的体现。近几年来虽赋予了一些新的内涵，但从总的来说，我国国有煤矿企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，人力资源管理与煤矿企业发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。
2.2 对人才和人力资源的认识不足，缺乏行之有效的、能够反映个人业绩和贡献的薪酬体系。人才是煤矿企业最重要的资源，而且人才资源始终是煤矿企业的稀缺资源。既然是稀缺资源那就应该有相应的价值体现，可是这一点在国有煤矿企业却没有得到很好的体现。在国有煤矿企业人力资源的开发、管理上采取一系列粗放式的、放任自流的方式，从而处于落后的状况，同时受过去搞平均主义的影响，自然不可能有什么薪酬激励制度。经过这几年的国有煤矿企业改革，应该说这方面已经有了很大改善，终于可以讲物质激励了，也终于讲业绩和贡献。但问题依然存在，主要是物质激励和约束机制不合理，不能充分地体现体现个人的业绩和贡献，因而也就不能充分调动员工的积极性和主动性。当然，也有一些国有煤矿企业过分地强调个人的业绩，反而导致协作不足，内耗严重，这显然是业绩指标设置不合理，忽视了团队协作的作用和力量。
2.3 缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制。我国国有煤矿企业也不是没有人才，而是没有利用好人才。首先是选人机制有问题，国有煤矿企业基本上领导提议，然后组织人事部门考察，最后又煤矿企业党委任命。这本来没什么，但是由于国有煤矿企业的所有者是抽象的国家，经营者却是具体的个人，这就难以保证企业负责人不损公肥私，而旧的、不透明的选人机制正好为这些行为提供了运作空间，因此难以做到公平、公正，择优录用。再就是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权利和奖惩标准，传统的人事管理使煤矿企业人员很难做到人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动、优化配置机制
3 煤炭企业人力资源管理的对策
3.1 真正树立“以人为本”的观念。人是管理工作的核心和动力，是企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证。国有大型煤炭企业要生存要发展，就必须树立人力资源是第一资源的思想。在国有煤炭企业的日常管理工作中，充分尊重知识，尊重人才；把人作为企业最重要的资源，在工作中充分考虑到员工的成长价值。
3.2 建立市场化的人员招聘及配置体系。人是所有组织的、技术的、财务的或者管理过程和系统的核心，如果没有合适的人管理这些系统，即使有好的技术和系统，组织绩效也一样很低。因此，成功的人员招募和配置对于构建和维持一个成功的组织体系是至关重要的。
3.3 制定并实施符合国有煤炭企业情况的人力资源规划。国内外企业管理的实践经验表明，企业人力资源管理与开发，一方面，需要企业的自身行为来解决存在的问题；另一方面，要通过政府行为来加以引导，为国有煤炭企业的发展营造良好的外部环境。两方面的努力缺一不可。
3.4 进行科学的薪酬设计。以期望理论为基础，以岗位等级工资制度的设计理念为指导，提出发展工资的概念。根据年度绩效考核结果继续上浮工资，从而为员工保持良好的工作绩效提供“持续动力”。
3.5 完善绩效管理机制。绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，采用科学的方法，对其职工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程，绩效考核具有多因性、多维性与动态性的特点。
3.6 重视员工技能培训。员工技能培训强调的是帮助员工更好地完成现在承担的工作，而员工开发强调的是鉴于以后的工作对员工将提出更高的要求，而对员工进行的一种面向未来的人力资本投资活动，可以说技能培训是开发的基础。
3.7 探索和建立完善的员工激励机制。激励是指为了特定的目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。人们的行为来自动机，而动机源于需要，激励活动正是对人的需要或动机施加影响，从而强化或改变人们的行为。
浅谈煤矿企业人力资源成本管理 第7篇
1 人力资源成本的定义
人力资源成本是通过计算的方法来反映企业组织内人力资源管理和员工行为所引起的经济价值, 即企业组织为了实现战略目标获得、开发、使用、流失、闲置人力资源所支出的各项费用的总和。
2 煤矿企业人力资源成本的表现
目前, 人力资源成本有直接成本、间接成本等很多种分类方法。下面本文以产生人力资源成本的几种来源来指出煤矿企业人力资源成本的一些重要表现。
2.1 获得人力资源所产生的原始成本
由于煤矿行业生产的特殊性, 企业的生存与发展需要招募、选拔大量的煤矿生产系统专业人才。由此而带来的一系列甄选、录用、安置费用应全部计入人力资源原始成本。
2.2 开发人力资源所产生的追加成本
基于目前的安全生产形势, 国家对于煤矿企业培训的形式、门类、内容、学时有很多严格的要求。包括岗前培训、从业人员培训、转岗培训、学历素质提升培训、特殊作业工种培训等等职工入职以后, 单位提供的培训所发生的一系列费用全部为企业人力资源追加成本。
2.3 使用人力资源所发生的使用成本
薪资总额占煤矿企业人力资源成本的很大一部分。另外, 企业为职工提供的各类社会保障、办公费用、奖励、津贴、福利等都属于使用过程中发生的成本。
2.4 流失人力资源所产生的离职、重置成本
由于煤矿生产环境的恶劣与地理位置的偏远, 煤矿企业人力资源的流失也需要值得关注。由于职工的离职而影响到某项职位的空缺, 可能使某项工作或任务的完成受到不良影响, 因此而造成的损失即为离职成本。同时, 为了补填此岗位, 重新物色合适的人选而发生的各种费用即为企业人力资源重置成本。
2.5 闲置人力资源而造成的沉没成本
在很多情况下, 煤矿企业人力资源并未得到有效配置。已经投入的人力资源成本, 因某些原因没有加以有效地使用而闲置起来造成的损失即为企业的沉没成本。
3 煤矿企业人力资源获职、开发、使用现状及存在向题
3.1 人力资源的获取
目前, 煤矿企业获取人力资源的主要途径是从煤炭院校招聘大量专业技术人才。企业十分关注人才是否出色、学习是否优秀, 有的甚至不惜重金挖墙脚, 或直接将毕业生吸收进来, 或聘请教授顾问到企业来, 以达到社会效益和经济效益的双赢。这种做法往往并非适合本身情况。外聘职工文化背景不同, 即使优秀的人才如果不与本企业的特定环境结合在一起, 其发挥的效能会大打折扣。而这部分人才背井离乡, 自身的归属感低, 在企业中的离职率是最高的, 企业将为高离职率付出职工的离职及重置成本, 造成企业的巨大浪费。
3.2 人力资源的开发
煤矿企业在人力资源的开发过程中形式有很多种。包括外培、内培、素质提升、技能提升等一系列开发过程中往往缺乏了实质与结果的重视。为了培养对自己生产与管理的实用人才, 许多煤矿通过一些人力资源开发方式方法的不断翻新, 在生产实践中培养完成了很多专业人才。但这种办法并未结合自身需求实际, 忽视了人力资源开发是否适应企业目标绩效, 使得开发的结果不能达到人岗匹配的目标。人力资源开发投入变为了企业的人力资源沉没成本。
3.3 人力资源的使用
煤矿企业中有些岗位如财务、人事、培训等部门任务是需要一定素质能力才能完成的, 但有些企业认为这些部门为非生产系统部门, 不重要, 随意安排职工或一人兼多职, 这必然会带来很多的“返工”、“法律的风险”、“严重的失误”, 从而间接的提高了人力资源的使用成本。
还有些煤矿因为是“三班倒”作业, 要求非一线部门职工延长工作时间、减少休假、加班加点工作。结果受影响的不仅仅是职工的工作情绪, 工作能力和工作水平也因情绪受到限制, 工作的效率和质量下降, 更不敢奢求工作的创造性。因此造成人力资源成本的巨大浪费。
4 煤矿企业如何有效控制人力成本
4.1 重视内部人才的培养
目前, 大多数煤矿企业都与全国各高校有合作培养专业人才的项目, 目标是直接引进各类生产系统高精尖人才。实际上煤矿企业更需要适用人才。高校专业知识的培训固然重要, 但学历但不能代表能力。煤矿企业应该重视内部人才的培养。各类生产矿井有各自的生产系统“大拿”, 不要认为这些职工是“土豹子”。恰恰相反, 这类职工才是企业人力资源开发培养的重点对象。这类职工才是企业的适用性人才。所以说, 在选拔人才上不能只重学历, 大多数煤矿企业需要的人才需要自己逐步培养。
4.2 优化组织结构
目前大多数煤矿企业需要改变固有的组织框架结构, 除去“重叠”、“臃肿”的影子, 减少无效部室, 推行大部制, 实行扁平式组织结构, 避免机构职能的交叉。除此之外, 要明确各部室职责范围, 严格执行定员定编, 保证各部室间工作协调, 各岗位间工作流程衔接顺畅, 形成“凝聚”、“畅通”、“精简”、“高效”的组织架构, 达到提高工作效率的目的。
4.3 控制人才流动率
对于煤矿企业来讲, 人才队伍的稳定有利于人力资源成本的管控, 煤炭生产流程中人才过快的流动会对安全生产工作及矿井事业的高效发展造成不稳定因素。企业不断的招聘、录用、培训要付出巨大的原始成本、离职成本及重置成本。除此之外, 煤矿开采业本是高危行业, 固定的熟练工有助于井下生产安全隐患的发现与解决。因此, 企业还要考虑到因人员频繁流动而造成的安全生产不稳定因素, 为此付出巨大的安全成本。这并不代表企业不允许出现正常的人才流动。随着企业的发展, 只有加强企业内部文化建设, 增加职工的归属感, 保证人才流通渠道的畅通和合理的交流, 才能实现人才的合理流动, 达到专业技术人员优化组合和科学配置的目标。
4.4 提升员工素质
企业要降低人力资源成本有两种直接方法:一是裁员, 二是降薪。目前煤矿企业机构人员存在臃肿现象, 加之市场低迷, 精简裁员必不可少, 但是最重要的是提升职工的素质, 提高职工整体技能水平, 这样才能实现以人为本, 提薪增效战略, 从而达到提高工作效率、充分调动职工能动性的目的。
5 结语
对于煤矿企业来说, 人力资源管理已变为一项重要的系统工程。煤矿企业如何降低人力成本、确保矿井安全生产、实现战略跨越目标是人力资源成本管控的重要任务之一。本文从服务煤矿企业管理出发, 有效控制人力资本, 从而达到提高煤矿企业竞争力的目的。
摘要：随着今年以来煤炭市场的疲软, 煤矿企业既要面对目前煤炭价格下跌、销量减小的现况, 又要保留和激励人才, 控制好人力成本。本文就煤矿企业人力资源的获职、开发、使用中人力资源成本的一些重要表现及存在向题, 来探讨企业如何有效管控人力资源成本, 从而实现企业管理的战略目标。
关键词：煤矿企业,人力资源,成本,控制
参考文献
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煤矿企业人力资源管理 第8篇
关键词：煤炭企业,人力资源管理,现状,对策
市场竞争很激烈, 在这种大环境下, 谁能够拥有人才的优势, 谁就占据主动的地位。现代企业管理当中, 人力资源管理的作用越来越重要, 人力资源管理已经成为了企业管理的关键所在。煤炭企业有很大的发展空间, 也会有很多的机遇, 但是与此同时, 也面临着巨大的挑战。当前我国煤炭企业受到传统经济体制的影响, 对人力资源管理还是使用传统的管理模式, 不能够正确认识人力资本的重要作用, 没有系统的人力资源管理的概念, 不能够适应当前社会的发展。要想在竞争当中求得发展, 就必须重视人力资源的管理。
1 煤炭企业人力资源管理现状
当前煤炭企业人力资源管理的现状就是人力资源管理的机制比较落后, 观念落后, 缺乏专业人才, 职工的素质不高。
1.1 人力资源管理的观念落后
传统的煤炭企业属于一个特殊的行业, 粗放型产业对技术方面的要求并不高, 所依靠的是大量的劳动力, 工作都是机械化的工作, 所以员工的素质不高, 也缺乏安全意识, 对各种规程的理解不够, 接受能力比较差。多数煤炭企业对人满为患的状况进行过改革, 但是改革的效果并不够明显, 而且一些正式的职工, 不论自身的能力是高还是低, 都想走入管理的岗位, 造成了管理的水平差距很大, 一些人虽然是处于领导的岗位, 但是管理的水平很低。
煤炭企业对人力资源的认识不够, 而且现在的企业都缺乏人才。人才是稀缺资源, 所以人才要能够体现自己的价值, 在这方面煤炭企业没有很好地体现出来。由于传统的思维观念, 导致了煤矿企业对人才没有形成足够的认识, 加上我国对人力资源的作用和影响力缺乏深入的研究, 在煤炭企业人力资源管理上采用的都是粗放式的管理方式, 远远落后于发达国家的人力资源管理水平。
1.2 人力资源管理机制不完善
多数的企业在人力资源管理方面都是把人当作一种成本, 只是使用, 并进行控制, 不注重投入, 也有一些企业已经开始认识到人力资源管理为企业所带来的效益, 但是一些企业设立人力资源管理部门只是一种形式, 所使用的人事制度等等都是使用的传统的方式, 而且没有完善的人力资源管理制度, 各项措施都不能很好地落实下去, 没有形成鼓励创新的企业环境, 这极大的抑制了员工创新能力的发挥。还有一些企业根本不重视员工的培训, 没有把培养人才看成是基本建设;还有一些企业虽然有培训方面的相关活动, 但是培训的内容并不完善, 缺少对员工的激励机制, 这也导致了人才流失。我国煤炭企业正在逐渐向现代企业制度转型, 传统的人力资源管理制度已经不能适应现代企业制度的需要, 所以现代的人力资源管理方式必然会代替传统的管理方式。
2 煤炭企业人力资源管理对策
2.1 重视人力资源管理工作
当前煤炭企业的人才很缺乏, 这与快速发展的煤炭企业现状不能够相适应, 要发展煤炭企业人力资源管理工作, 首先就要转变传统的思想观念, 开始重视人力资源管理, 树立以人为本的新型观念, 煤炭企业要能够把人力资源看成是企业可持续发展的重要途径。煤炭企业要尊重人才、知识, 要把人才作为企业最重要的资源, 在实际的工作过程中要考虑到员工的价值以及员工的发展方向, 充分体现出员工的利益, 有了以人为本的方针, 才能够使用科学的管理方法, 进行煤炭企业人力资源的开发工作。
煤炭企业的管理者要充分认识到人力资源管理的决策性、长期性以及全局性, 大胆改革卒子机构, 改革传统的人事管理制度, 把人力资源管理部门发展成为与其它部门地位相等的部门, 提高人力资源管理部门的地位。
2.2 完善激励机制和薪酬体系
企业的所有员工都希望能够通过自己不断的奋斗来获得大家的共同认可, 而员工绩效最主要的表现方式就是员工的工资。所以企业的薪酬管理制度很重要, 如果企业有一个比较系统和全面的科学的合理的薪酬制度管理体系, 那么企业就会有创新的活动产生。一旦没有了这种合理的制度, 员工的工作兴趣就会被打消。一个企业如果总是有很大的流动性, 那么说明这个企业肯定就没有比较完善的薪酬制度。企业比较系统的薪酬制度包括非物质性报酬、直接的报酬以及间接的报酬。煤炭企业要能够深入群众, 了解员工的不同需求, 不管是精神上的需求还是物质上的需求, 从而合理使用报酬的方式, 调动员工的工作积极性。
2.3 建立一套现代化的人力资源管理体制
传统的人力资源管理不够独立, 是处于一种附属的地位, 现在的人力资源管理要改变这种状态, 就需要参与到企业战略决策的过程当中去, 从而提高人力资源管理部门在企业当中的地位, 发挥它最大的作用。与此同时, 企业还要加强建设人力资源管理的队伍, 加强员工的综合素质。
煤炭企业要加强人力资源管理的规划, 要能够把人力资源管理与企业的长远发展统一起来。人力资源管理战略直接关系到企业的发展, 在很大程度上影响企业的可持续发展, 所以煤炭企业在制定人力资源管理方案的时候要考虑到企业的环境以及员工的具体情况。企业的发展能够在很大程度上决定人力资源管理的设计, 所以说, 人力资源管理要能够跟上社会和市场发展的步伐。
2.4 加强对员工的培训, 改革考核办法
煤炭企业人力资源管理的中心要能够从工作中心转移到培养员工的能力为中心, 要逐渐实现这种过渡。还要能够改变传统的人力资源开发的具体内容以及方式等等。要能够建立企业学习型的组织, 要首先了解企业的所有员工, 并且分出不同的层次, 最后再确定不同的培训内容。通过这种培训, 员工可以把培训的内容应用到工作过程当中去, 可以在工作过程当中获得满足感;通过培训的方式还可以激发员工的潜在能力, 从而让企业在培训员工方面的投资获得最大的回报, 提高企业的经济效益和社会地位。
无论企业采取哪种激励员工的方式, 前提就是企业能够合理定位人力资源管理以及合理评价人力资本价值, 要结合自己企业的不同情况来使用科学的考核办法, 从而进行合理的考核。在企业员工绩效的考核过程当中, 企业能够提高员工的素质, 并且形成一套比较系统的考核标准, 提高考核结果的科学性以及准确性。
2.5 加强企业文化的建设
每个企业都会有不同的工作氛围, 都会有自己的特色, 企业文化是一个企业在长期的经营当中慢慢所形成的一种文化, 这种文化是带有企业的特殊性的, 每个企业的文化都是有经营方面的哲学的。企业文化是企业的思考方式以及价值观念的体现, 企业特殊的文化对企业的人力资源的管理能够起到很重要的作用。不同企业的不同经营哲学能够决定企业战略目标的实现手段与实现途径, 是企业的一种宝贵的无形资产。如果一个企业的文化建设方面很弱, 很落后, 那么员工的工作积极性就不能够被有效激发出来, 员工也不会产生奋斗的精神, 员工之间就不会形成很强的凝聚力。企业要有加强企业文化建设的意识, 要形成特殊的思维观念以及行为准则, 要能够吸收所有员工在工作过程以及生活过程当中所形成不同的价值观念的精华的部分, 从而能够创造一种更加和谐的企业文化和工作气氛, 只有这样才能够使用所有员工不同的文化以及价值观念, 才能够更加有利于企业人力资源的管理。
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煤矿企业人力资源管理 第9篇
关键词：煤矿企业,人力资源,对策
每一个企业都会对企业的员工实施一定的管理, 煤矿企业人力资源管理就是指相关人员对煤矿企业内部从事生产经营的工作人员进行一定的管理, 如组织、控制、协调和指挥等, 通过这些管理和控制以实现其预定的组织目标。我国的煤矿企业在人力资源管理方面起步尚晚, 管理水平也并不突出, 主要是企业领导对这方面的管理并没有足够的重视, 没有形成真正有力的竞争机制, 其管理宗旨也没有做到真正的人本管理, 企业所用员工人才机构出现断层和错误。在煤矿企业人力资源管理过程中, 不良问题常常发生, 如人才流失、人才培训没有效果和人才浪费等, 这些问题很大程度上阻碍了企业的发展。针对上述情况, 怎样找出煤矿企业人力资源管理中存在的不足和缺陷, 并制定相关的解决方案, 才是煤矿企业实现日新月异发展的重点。
一、煤矿企业人力资源管理现状与根源分析
1、煤矿企业人力资源管理现状
就目前来看, 我国大多数煤炭企业的人才分布存在一定问题, 首先井下一线的工作岗位, 生活苦, 工作脏, 强度大, 环境危险, 而且其工作人员缺乏;地面上的工作环境较好, 危险程度也小, 但是其员工早已经超员。虽然企业也意识到这种现状, 也会采取相应措施进行整改, 但是收效甚微。在劳动力方面, 其资源综合素质并不高, 特别是井下一线的工作人员, 大多数都不是正式工人;而正式员工中也存在问题, 基层员工想要进军管理层, 管理机关因此呈现出素质水平的高低不等, 岗位设计和职务安排存在诸多偏差, 再加之企业对其监督力度不够, 就会造成这种现象的持久难消。
2、煤矿企业人力资源管理出现弊漏根源分析
首先, 企业人力资源管理理念和机制都跟不上时代的发展进步。煤矿企业因为其资源特殊性, 受自然条件限制比较大, 再加上生产条件和生产方式的制约, 其企业开发资源的技术含量并不高, 员工的综合素质也普遍偏低。究其原因, 企业没有完善的人力资源管理机制, 管理理念跟不上企业, 人力资源管理机制就无法真正建立。其次, 企业对人力资源的认识不足, 薪酬体系存在弊端。在我国煤炭企业中, 管理层根本认识不到作为企业稀缺资源的人才是多么重要, 粗放式、放任式的薪酬体系根本无法激起广大员工的工作热情。最后企业也没有合理的用人机制, 企业必定是拥有人才的, 但是这些财力资源的潜能是否得到了真正发挥呢?在众多企业中, 很多员工的职业技能都是停滞不前的, 根本不能发挥出最大的效能。
二、煤炭企业人力资源管理对策分析
1、人本管理理念不可缺。
人不仅是管理工作的动力, 也是其实现组织目标的核心力量, 想要让企业在激烈的同行业竞争中脱颖而出, 就要依赖于人力资源的保障。近年来煤炭企业的竞争也是日趋激烈, 想要在此形势下得到发展和巩固, 就要把人力资源放在首位, 必须要重视起来。人力资源是企业的一大资源, 要懂得充分利用这一资源, 给予知识和人才以足够的尊重和重视, 在日常的工作管理中, 也要能够照顾到员工的成长价值。
2、人员招聘及配置要实现市场化。
煤炭企业所有的技术、组织、劳务、财务等等一系列工作, 都是依靠人来完成的, 也就是企业所属员工来操作的, 合适的人从事于合适的工作, 这才能够实现人尽其用。好的技术系统和操作系统, 要有合适的员工来操作, 才能发挥到最大的作用。在很大方面, 一种成功的人才招募和分配系统对于企业人力资源的构建和巩固是极其有利的, 也是至关企业未来的重要方面。
3、制定相关企业人力资源规划并切实实施。
不管是国内还是国外, 众多企业管理的实践过程证明了一个问题, 在市场经济条件下, 企业的发展不仅仅要依靠自身的努力和整合, 还要有良好的外界环境为依托。首先, 自身存在的问题要依靠企业自身的努力和协调来解决, 把自身的问题建立在企业的身上;其次, 也要把政府行为作为企业发展的根本约束和引导, 政府行为是企业发展的外部环境, 拥有良好的外部环境也能够使企业获得更好更快的发展。企业要发展, 就要把内外环境切合结合在一起, 实现两方面的相辅相成。
4、薪酬设计要合理科学。
在现如今的社会经济条件下, 企业要重视发展工资的概念, 是把薪酬建立在期望理论的基础之上, 把岗位等级工资制度的设计理念作为指导思想。年度绩效考核可以作为员工工资上浮的标准, 工资有浮动空间, 员工才有一定的动力, 少犯错误, 努力工作, 这样的员工工作氛围才是企业实现飞跃发展的助推力。
5、重视员工技能培训。
企业的每一位员工在工作之初都缺少相应的工作经验, 如何能够更好地承担工作任务呢?技能培训项目是必不可少的。企业的管理人员想要最大程度开发出员工的潜能, 那么就必须要先投入资金进行技能开发。在很大程度上讲, 技能培训就是对员工潜能的开发。
小结
随着经济社会的发展, 人力资源管理越来越大地影响着社会的发展, 其重要性也越来越受到重视, 煤炭企业也要逐步意识到其重要性, 并在人力资源管理方面取得自己的进步。人力资源的合理、科学利用, 能够使企业冲破传统管理的桎梏, 极大提高企业效益, 从而实现企业更快、更稳固的发展进步。
参考文献
[1]颜景桂:《国有煤矿企业人力资源开发管理的现状及思考》, 《湖南商学院学报》 (双月刊) , 2006, (8) 。
[2]鱼朝霞:《论国有煤炭企业人力资源管理》, 《经济研究导报》, 2008年。
煤矿企业人力资源管理 第10篇
转型跨越、结构调整及产业升级不仅是自朱镕基总理任职期间就大力推行的改革,也是这几年中国这艘巨轮不断调整航向的主旋律。由于高速的发展,许多新的问题不断涌现,改革中出现的新问题需要破浪前行,分析解决,而一些老问题就需要调整方向,逐渐克服。
1 全国及山西省目前状况
在全国的大形势下,沿海和东部省份已普遍致富并进入发达国家中等收入水平行列,而作为内陆煤炭大省的山西省,默默地奉献着能源,支持着全国的发展。由此问题也就来了,山西省依靠能源基地走过了煤炭行业的十年黄金期,现在已进入煤炭行业的过剩期,从局部来说,也就是山西省等煤炭大省的煤炭行业经济危机期,如何从经济危机中走出来,山西省省级领导们作出了英明的决断,必须转型,于是山西省转型综改试点申请,经过好几年的努力,终于在2012年瓜熟蒂落。
2 同煤战略和员工职责
同煤的战略是“两新愿景”,即“建设新同煤,打造新生活”。作为同煤集团轩煤公司的一名员工,同时又是一名从事人事工作的老战士,我深知自己肩上的重任,与企业共命运同呼吸一直是我工作的宗旨。同煤作为山西省第一大集团公司,同煤的战略、谋略关乎几十万人的吃饭问题。学习同煤党校的转型跨越知识和宣贯,紧跟同煤内部改革的步伐,以及同煤人事制度任用办法,一直是我学习的重点。我的主要职责是负责轩煤公司人力资源的招聘、使用、管理、开发和人力成本的控制,确保各部门精简、高效、正常动作,在保证合理编制的前提下,控制工资总额等。
3 人力资源管理的定义
人力资源管理,就是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,人尽其才、事得其人、人事相宜,以实现组织目标。
4 面临的问题和对策探索
下面我们认识一下人力资源管理投射到人事管理部门还有哪些问题。以我的所学、所见和所用的知识和经验探讨一下转型跨越下煤矿企业人力资源管理的问题。
1)体制差别及改革。我们企业不可以和人才签署高薪、住房方面及家属工作安排等协议。单位招人才绝大部分是干继承性工作的,基本没有特殊人才,而且招上后就是长期的,执行国家政策。改革方向:为同步同煤战略和发展,及早布局,从人事上保证招聘人员的性质,和公司的下级企业密切联系,招到实用型人才,并能做到人才试用机制和业绩挂钩,做到留住需要的人才,不留多余的人才。
2)专业差别和待遇改革。由于过去我们是以单一的产煤为主,在工科方面基本没有其它方面的专业人才,主要以煤矿专业,采煤、机电、通风、测量专业为主。而现在同煤引进煤化工、煤冶金、煤机制造等8大产业,并向子公司投射,需要大量非煤专业人才,我们也开始着手引进这些专业的人才。改革方向:这些不下矿井的专业人才在待遇上要与煤矿下井的专业人才分离,他们的待遇要与新型产业的业绩挂钩,而不是和煤矿的效益挂钩,除工资和岗位有关外,应与专业能力相关,实行灵活的待遇机制,这样才能留住高级人才、创新型人才。
3)专业人才专用机制。由于煤矿是以生产为主的企业,没有什么需要开发的地方,基本是知识的应用和再现,通过努力,中专生经过几年的学习,大都能学会。长期以来我们的用人制度,对专业性要求不高,没学历的有点经验就能干,不是采煤专业的,也可干采煤工作。而非煤产业的专业人才需要知识的深加工,对知识进行继承和再创新。一名合格的专业人才有他成长的轨迹,不能很随便的乱选择,乱规划,否则会失去竞争力,或者耽误期成功的机会,错过了某个必经的阶段,他就是一个不完整的人才,一个残缺不全的人才。改革方向:通过认识不同人才的特点,对非煤产业的人才实行人才专用,专用人才按人才培养规律进行培养,然后提供定岗工作和企业内部轮岗工作,打造强大的专业队伍。
4)提高招聘人才的学历。人才是富民兴企的第一资源。必须走转型跨越发展之路,必须坚持人才支撑取向,必须深入实施人才强企战略。过去我们一直采用两条腿走路,内部培养是大头,招聘外来人才是小头。但非煤产业不同,正如人们常说的外来的和尚会念经,由于人才的培养是个很复杂很漫长的过程,对我们这么一个欠发达的省份,靠自己培养的内部人才,肥水不流外人田,方法是行不通的。有什么样的人才,就有什么样的企业,深圳的华为公司,也是中国的华为公司、世界的华为公司就说明了这一点。改革方向:改革过去人才招聘方式,实行走高学历人才战略,以研究生为目标、本科为主力的人才结构,以应对日益激烈的竞争和产业升级压力。
5)转变观念,由“接受”到“招聘”。过去几年,一直是接受子弟入伍,这样存在许多问题。部分子弟对岗位要求高,对工资待遇不满,这样严重地削弱了煤矿的执行力。这几年国家号召变招工为招生,大大提高了煤矿员工的素质,优化了基层及各层面人员的文化结构,出现一批懂技术,有专业能力的人才。但这还不够,比起沿海地区,我们对人才是沉默的,我们的观念是,他们是来代替我们的,他们是求我们的,这种观念严重制约着企业的长足发展和后劲。随着非煤产业的深化,按照同煤的目标,非煤产业要占到60%,我们在人才招聘上想要解放思想,走在其它煤矿集团的前面,就得思想超前,人才是企业最难得到的财富,有了人才才有得到财富的可能,没有人才的支撑,只能衰败。
5 结语
对非煤产业人才要重新设计人力资源管理循环生命周期中的人才聘用、使用、培养、保留、激励等各环节,并将上述环节全部打通,使之成为一个有机的整体,以支持企业快速发展的业务要求和管理需要。企业要学习和借鉴成熟公司运作的方式和机制,重新优化和设计人力资源制度。在知识密集型或专业人才密集的企业,员工对自身职业发展非常关注,企业除了用薪酬激励外,还要为员工提供职业发展和能力晋升的空间。但传统金字塔式的组织结构,让专业性人才的职业发展道路比较单一,有潜力的技术人才、研发人才,如果没有进升空间,会感到职业前途渺茫,得不到满意的薪酬待遇,不久就会跳槽到其他公司。企业应该对人力资源管理体系及服务模式进行转型,重新布局人力资源部,按服务中心、方案中心及人力资源业务伙伴的“三角形”服务模式进行队伍的重构,并通过人力资源信息系统的不断提升、优化来提高运作效率。相信我们从意识上进行人力资源管理的有力有益探索,会使同煤在下个十年继续保持山西省第一大煤矿集团的位置。
参考文献
[1]肖惠,张辉.绿色能源转型跨越——第四届中国(太原)国际能源产业博览会隆重举办[J].山西煤炭,2012(10):1-6.
煤矿企业人力资源管理 第11篇
关键词：煤矿；人力资源；管理；企业文化；发展
近年来，随着党和国家一系列新型经济政策和产业政策的调整和完善，以及相关法律法规的出台，逐步建立健全煤矿安全监察体系，加大了煤炭工业安全投入、技术投入、装备投入和人才投入。从源头上减小和杜绝事故的发生，煤炭工业经济步入了健康持续发展的快车道。
1.人才是煤炭工业经济健康持续发展的关键
A.建立健全人才任用和管理体系，强化人才战略，为企业健康发展保驾护航
煤炭企业高层要有长远的发展眼光，要时刻以企业战略目标为宗旨，以企业改革创新为抓手，以人才队伍建设为统领，坚持领导班子建设与人才队伍建设同步，以正确选人用人为契机，保证人才有广阔的施展才华的舞台。让人才愿意、乐意留下来。要不拘一格选拔青年人才，要着力创造和营造人才生存发展的必须条件。
煤炭企业高层一定要高度认识人才是企业生存和发展的必须条件，是企业长远发展的不竭动力和最宝贵的无形财富。在当今社会，人才已经成为世界课题，在全球人才竞争日益激烈的情形下，企业决策层和管理层一定要高度树立强烈的人才意识。要适时创立一套行之有效的选人用人机制，保证选好人、用好人。要让人才真切感受到在企业中既有良好的发展前景，又有可观的经济收入，从而实心实意为企业发展出力。
B.加强人才储备和技能培训建设，不断提升人才素质，打造精品团队
人才流动是当今世界一种客观的普遍的现象。这种现象背后显现出了人才与环境这一矛盾统一体的微妙关系。交流就是流动。人才流动是社会进步和经济发展的一种良性表现。但人才频繁流动则是一种病态的社会现象。这一病态的社会现象显现出了人才与环境的矛盾最大化。这是一种非理性的客观。从另一方面说明了人才与环境的错位。人才的概念极其广泛，在任何时间任何领域有独到见解和专门技术或丰富经验的人都是人才。一个成功的企业要适应社会发展，首先要制定科学、合理、实用的人才战略储备和培训规划。充分利用各种有利的社会教育资源，加速提升各类人才的理论素养和业务能力。努力培养一大批复合型人才，充分发挥薪酬待遇杠杆的重要作用。运用激励机制对人才予以肯定。引导和加强人才的主人翁意识、学习意识、大局意识，以及沟通能力，努力提升员工队伍整体素质。特别要注意的是，企业高层一定要认识到人才不仅仅局限于管理层和高学历层，要把人才战略覆盖面拓展开来，要从人才战略的高度来加强对基层人才的认可。基层一线员工具备各种现场技术和作业能力。他们是煤炭工业经济建设发展的主力军。定期对其进行专业技术培训、业务强化拓展培训和提高，是整个人才战略的一部分。实施人才战略是现代煤炭经济建设发展和促进社会进步的一项重要的举措。要充分加强后备人才队伍建设，积极做好前瞻规划，做好企业跨越式发展的人才储备工作。要适时造就德才兼备、扎实肯干、经验丰富、敢于先行，具有战略眼光和驾驭全局的运筹能力、具有勇于创新、务实协作的团队协作能力、具有良好的人际沟通能力的人才队伍。
2.企业文化是企业发展的价值观和共同愿景
A.创建一流的企业文化，引进和培养优秀人才，为企业发展注入活力
企业文化是企业发展到一定阶段的必然产物。企业不仅要为社会提供精良的物质产品，同时也要向社会展示自己的精神风貌。企业在生产管理实践过程中总结出来的一些大家共同认可和遵守的行为准则以及美好愿景，就是企业文化。企业文化的灵魂是价值观。一个健康的企业必定有自身赖以生存和发展的文化基础支持，作为煤炭工业企业，在创建企业文化方面要突出新型能源文化对人类社会发展的重要影响，以及清洁生产与环境保护，人与自然环境和谐相处的美好愿景，要深刻认识到煤炭工业经济在国民经济社会发展中具有重要意义。
B.企业文化与企业发展的关系
煤炭工业企业在发展过程中要经历很多困惑，特别的是企业文化建设问题。煤炭工业企业如何在跨区域、跨行业和国际市场上站稳脚跟，这是企业高管层必须要认真思考的问题。企业在不断发展的过程中，一定要重视质量建设和品质把关，在保证安全投入的情况下，尽可能降低生产成本，为企业创造价值，为员工创造财富，为社会提供精良的物质产品和先进的企业文化。全力营造企业内部的向心力、凝聚力、创新力、为实施企业文化发展战略和人才强企、人才兴企提供坚实的文化保证。现代企业尤其是煤炭工业企业特别要注意企业文化与企业发展建设同步，要将企业文化建设成为强有力的品牌文化。要讓企业内部人才能够切身感受到企业带来的自信心和自豪感。同时要对社会产生积极重要的影响。
C.在煤炭工业企业中，企业的灵魂就是价值观
企业文化是无形的企业财富。渗透于企业的方方面面，企业文化的形成和发展直接影响着企业的价值观，良好的企业文化必将使人才养成崇高的职业道德和良好的敬业精神，企业文化的核心是价值观。西方经济学界的一些看法认为：价值是企业文化的基础，价值作为一种成功哲学精髓，为所有职工提供了指导方针。企业价值观必须要以人才个体的价值观为基础。胡适说：企业的企上面是人，有人则企业生，无人则企业止。煤炭工业企业的价值观比其他企业更为广泛，通常内化为企业精神、企业道德、企业理想、企业宗旨等等。企业精神是指一个企业多数职工共同一致、彼此共荣的内心态度、意志状况和思想境界。有了这种源动力，企业和人才才会蓬勃向上，共同发展。
D.通过塑造企业文化理念，转变人才观念，促进企业发展
中国煤炭工业起步晚，落后于西方国家，百万吨死亡率一直高于西方国家，装备技术跟不上，产能达不到，企业人才整体观念滞后，中国企业家要比西方国家企业家付出更多的辛劳。
近年来，随着国家煤炭资源的整合，中国煤炭工业迅猛崛起，企业文化发展与时俱进，但人才问题仍然是困扰煤炭工业经济发展建设的突出问题，要继续、扎实推进煤炭工业企业人才队伍建设，从源头上解决煤炭工业发展的致命问题，要强化人才教育与培训工作落实，经常开展有益的文化交流实践活动，促进人才个体发展，进而带动企业发展，企业高管层要不断提升理论素养和领导水平，善于听取意见和建议，虚心改正决策和执行中的错误，积极领会党和国家的产业政策，大力实施人才兴企战略。积极、稳妥抓好人才队伍推进建设工作。
煤矿企业人力资源管理 第12篇
一、煤矿企业人力资源管理存在的风险因素分析
企业的快速发展离不开各个岗位人员潜能的发挥, 然而目前, 由于受传统管理理念、管理方法、行业特点等因素的影响, 煤矿企业的人力资源管理还处于落后的状态, 企业的人力资源优势没有得到充分的发挥, 企业内部人员的流动性比较大, 潜存着各种管理危机, 这严重影响着煤矿企业的长远发展, 其具体表现为以下几个方面的问题人力资源管理理念落后、人力资源配置不合理、人力资源管理机制不够健全。
(一) 人力资源管理理念落后
煤矿企业属于劳动密集型企业, 因此, 企业的人员数量比较多, 而很多煤矿企业的管理者认为劳动密集型的行业不需要制定员工发展规划, 他们也并不重视对人员的培养和开发, 这种落后的管理理念直接影响了企业人力资源的可持续发展, 主要表现在以下两点:一是企业的管理者不重视对人力资源的合理配置。在煤矿企业工作的大多数员工学历比较低、没有其他社会工作经验, 综合素质不够高, 再加上煤矿企业自身缺乏对人力资源的特点、作用及影响力的深入研究, 很多企业仍然用传统的落后观念去看待人力资源管理问题, 这种观念和想法使企业一直处于粗放式的管理方式, 既不利于企业员工的健康成长;二是企业的管理者不重视对人力资源的合理开发。人力资源不仅是企业的资本, 更是企业宝贵的财富。但是, 在煤矿企业很多管理者不注重对员工的培训和开发, 在需要人员的时候常常临时招聘, 他们只重视对员工的使用, 而缺乏有效的人力资源长期规划, 这种人力资源管理理念不利于企业优秀人员的储备工作, 更不能激发员工工作的积极性和主动性。
(二) 企业的人力资源配置不合理
煤矿企业的生产性质决定了生产一线员工的综合素质不够高, 因此, 很多煤矿企业的地下工作员工大多都是年龄大、文化水平不高的人员, 这部分人员只能从事最基础的工作, 他们没有一技之长, 企业更不愿意支出过多的费用对这部分员工进行培训。同时, 在煤矿地上工作人员也普遍面临着严重的老龄化问题, 他们的综合素质也不高。由此可见, 煤矿企业的人力资源发展面临着严重的老龄化、不稳定性等种种管理危机, 这都不利于企业的可持续发展。
(三) 人力资源管理机制不够健全
由于煤炭企业的工作环境比较艰苦, 工资收入也比较低, 因此, 企业的人员队伍始终处于不稳定状态, 很多员工由于不能忍受企业的不公平管理制度, 而纷纷选择离开企业。例如煤矿企业没有健全而又完整的薪酬激励制度, 管理人员、技术人员、普通员工在工资水平、奖金报酬分配等方面存在着严重的管理缺陷, 企业的这种管理机制容易造成员工不信任企业, 使员工难以长期留在企业安心工作。
二、煤矿企业人力资源管理控制方法研究
针对煤矿企业面临的各种人力资源管理危机, 企业的领导者和管理者应该用长远的发展眼光, 全面分析和了解企目前业面临的各种人力资源管理你问题, 及时制定出切实可行的预防措施, 才能及时防范各种风险, 合理配置企业人力资源, 最终促进煤矿企业的健康发展。提高煤矿企业人力资源管理的措施主要有以下几点:改变思想, 树立人性化管理理念、建立并健全企业管理制度、建立并完善有效的绩效考评机制等方式。
(一) 改变管理思想, 树立人性化管理理念
任何企业的管理都存在着一定的风险, 人力资源管理面临的危机和风险只是企业管理的一部分。众所周知, 思想意识决定人的行为, 人力资源是企业可持续发展的最宝贵资源和财富, 因此, 在今后的发展中, 煤矿企业要从以下几点转变思想观念, 牢固树立以人为本的管理理念, 只有这样才能提高企业的经济效益, 稳定员工的思想, 促进企业的发展。首先, 煤矿企业的领导者要转变思想观念, 要真心的为员工着想, 改变员工的工作环境, 让员工感受到大家庭的温暖;其次, 建立起适合自身发展的企业文化。只有思想意识统一了, 员工在工作中才能发挥自身的主动性和积极性。
(二) 建立并健全人力资源管理制度
人力资源管理风险会发生在招聘、绩效考评、薪金管理、员工培训及管理等各个环节之中, 因此, 企业的管理者要根据自己的工作内容和工作职责全面考虑可能发生的各种风险, 并对发生的风险进行评价, 从而及时修订并完善企业的绩效管理制度、工资管理标准、工作岗位职责标准等业务流程, 通过运用制度来防范各种风险因素的发生。
(三) 建立并完善有效的绩效考评机制
煤矿企业的很多员工普遍感觉自己干了很多的工作, 但是工资收入却只有很少, 这极大的影响着员工的思想状态和工作积极性, 因此, 现行的工资分配已经不能适应企业的发展。为了更好的激发员工的工作动力, 煤矿企业应结合自身的实际发展情况, 建立起有效的绩效考评机制。一是建立定期考评机制。绩效考核关系到一个员工工作成绩的好坏, 直接影响到员工的收入, 因此, 在制定考评机制时, 企业要综合考虑各种因素的影响, 将个人绩效和部门绩与企业绩效相结合, 才能充分发挥绩效考核的作用;二是完善对核心员工的激励制度。煤矿企业中多数是普通的一线员工, 但是, 有一部分员工处于核心的关键技术岗位, 针对这部分员工, 企业更要加大对他们的管理和激励, 让他们感受到企业对自己的重视, 只有这样, 才能留得住人员, 才能提高企业的核心竞争力。
三、结束语
目前, 针对煤矿企业人力资源管理存在的各种问题, 煤矿企业要结合自身的实际情况, 站在长远发展的角度, 综合运用现代管理方法, 采取有效的管理策略, 才能帮助企业有效的预防各种风险, 才能提高企业的管理水平和工作效率, 帮助企业逐渐走上现代化的管理道路。
摘要：随着全球经济一体化的不断发展, 我国煤矿企业也面临着越来越激烈的竞争环境, 当前, 煤矿企业要想取得更好的发展, 就必须明确人力资源管理存在的各种风险因素, 这对煤矿企业的发展至关重要。本文在分析煤矿企业人力资源管理存在的风险因素基础上, 提出了几点可行的解决方法, 以期达到能够合理配置煤矿企业人力资源的目的, 帮助企业构建良好的人力资源发展规划。
关键词：煤矿企业,人力资源管理,风险因素,控制方法
参考文献
[1]张飞.区域煤炭企业人力资源管理存在问题及对策浅析[J].山东煤炭科技.2013 (01) .
[2]马明洪.煤炭企业职工素质提升的实践与探讨[J].现代物业 (中旬刊) .2013 (01) .
