贸易公司成本控制与管理（精选8篇）

贸易公司成本控制与管理 第1篇

公司成本控制与管理分析

随着社会主义市场经济的发展，现代企业制度的逐步建立和完善，成本管理已然成为现代企业非常关注的问题。

然而，传统的成本管理是以企业是否节约为依据．片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生人手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本控制的狭隘观念。在传统的计划经济下，产品实行统购统销。企业的产出等于企业的收入。因此，降低产品成本就意味着增加企业的收益．企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。

如今的市场经济各项条件使得各企业必定由以往的粗放型经营向集约性经营转化。在市场经济条件下价值规律，供求关系，竞争机制使成本处在各种抉择关系的焦点。因此我们必须以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活 动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。成本与环境，成本与内部条件之间的关系，成本与质量，价格，销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关 注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。

一、成本控制的概念和目标

1．1成本控制的概念

一般而言，成本控制是指管理者面对任何必要的经济活动所采取的策略和措施，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量，通常泛指一切降低成本的努力。它包括三个方面的内容：控制分析、成本决策和反馈考核。其中控制分析贯穿成本控制 始终，发挥着基础作用。它是以降本增效为目的，对财务数据、技术资料和人力资源加以融合，运用一定的技术手段进行的分析活动。

1．2成本控制的目标

狭义的成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本控制过程理解为实现既定成本目标的过程，而广义的成本控制观点认为，将 实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以现有的既定条件为前提的，在此基础上，还应该通过各种创新措施。改变成本发生的条件，使成本不断降低。在这种观点下，企业成本结构存在两种状态：一是在现有条件下尚未使成本最低化的成本结构；二是已经实现了成本最低化的成本结构。前者主要是由于存在众多的非效率因素所致，一般可以通过“技术选择”来降低成本；对于已经使成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅依靠现有的技术条件则无能为力。因而还必须借助于知识创新或者说是技术革新来求得成本降低。

二、目前就我们企业成本控制存在的问题

所谓成本控制是指企业的成本控制，不是简单而静态的成本核算，而是从不同角度，以各种成本进行全方位的考察，实行全过程控制。但是我们普遍存在着在成本控制方面的一些问题，无论是思想、内容还是手段，都存在着许多不适应公司发展的地方，这些方面同时也很好的反映了当前业内普遍存在的问题。概括地讲，主要有以下几点：

(1)在管理思想上，单纯强调成本的节省而忽视成本的“综合效应”。我们知道，任何成本的投入都应以取得相应的收益回报为目的。但是，现行的成本控制仍然是以计划经济下的成本控制为指导，以节约为依据，强调片面的在数量上降低成本、节约费用。这种“成本节省”为主导的成本管理。一方面会导致因部门局部利益而损害公司全局利益的行为，同时也会挫伤公司为未来新业务的发展的费用支出。

(2)在管理内容上，仅仅注重销售领域而忽略了为整个公司的协调运作而服务的部门，如客服、后勤、财务等等，这样对于整个公司的人员的调配和合作度造成了很大的损害。同时，成本的范围太小，成本控制的范围仅限于销售部门未能扩展到企业各部门的费用。

(3)在成本控制手段上，缺乏专业、积极的成本管理队伍，只重视战术环节而轻视战略层次。公司经营环境的日益复杂，市场竞争的不断加剧，要求成本控制必须要有全局观念，即要将公司的内部条件、优势和弱点与外部环境、机会和威胁联系起来统筹考虑。公司现行的成本控制主要满足计划经济时代的要求，而不能对战略管理需要的资源、业务、商品、客户、渠道等方面的信息加以回应。同时，先行的成本控制主要提供短期的成本信息，因此不能满足战略高度所需的长期性的成本信息。

三、成本管理工作存在问题的原因

（1）人为地调节成本高低现象

企业产品成本计算方法的基本原则是将产品费用分为直接和间接费用。直接费用直接计入产品成本，间接费用（制造费用）则通过一定的方法分配计入产品成本，在间接费用的分配过程中，一般采用“两步成本”法：①把制造费用按既定的标准分配给成本中心；②将各成本中心的制造费用分配给各产品。其结果会使产品成本信息严重失真，必然造成人为地调节成本高低现象。

（2）人力资源成本增长未引起重视

①由于人员流失，企业所承担的成本包括离职成本、重置成本、培训成本及其对其他方面所造成的损失，比如企业员工在指导新员工时所花费的时间，新员工在学习过程中对生产率的影响。《会计杂志》所报道的一项研究结果表明：按照员工的技能和他的职责水平计算，人员流失的损失是离职人员工资的93%~200%。②员工缺勤会造成企业员工总的工作时间的损失；造成企业用在缺勤人员身上的工资报酬和福利成本损失；也会造成企业的生产效率低下，对企业的经济效益产生直接的影响。较高的员工缺勤率还会影响企业文化建设，皮坏企业员工的凝聚力和工作积极性。

（3）财务控制环节薄弱

①没有建立严格的赊销政策，缺乏有利的催收措施导致应收账款周转缓慢、资金回收困难；②存货控制薄弱，最小、最大库存及安全库存未建立，造成资金呆滞状况。③对资金使用缺少计划安排，所以造成有时无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。

（4）产品采购及存储时间过长，运输成本高

①对供需产品的储存安排不合理，平均占用时间较长，普遍采用自行安排的模式，未建立一套合理的备货程序。②销售计划拿不到，无法确定客户订量，只能采取以往经验判断备货。③国外采购中，运输及报关环节因素对采购周期影响相当大。

（5）人员、业务员管理松散，监督管理机制不健全

①业务员管理存在严重问题，缺乏及时汇报制度。②应收账款催收措施不全，往往受客户牵制。③对客户订单的跟踪力度不过。

四、解决在成本控制中存在的问题的对策

4．1成本控制前的一般技术分析

在讨论成本控制之前，很有必要先引入成本的概念。成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源(人力、物力和财力)，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。

经过调查分析，企业经营的成本主要由以下几个部分组成：（1）生产成本：包含，直接材料、直接人工和制造费用。

1、直接材料——构成该产品的主要材料、辅助材料、电力的成本；

2、直接人工——直接参与生产该产品的工人工资及福利成本；

3、制造费用——为生产该产品参与的管理人员工资及福利、设备房屋折旧、车间办公费用等。

（2)经营成本。

1、物资采购成本。物资采购成本是指商品的进价成本。为经营商品或提供劳务而发生的其他各项费用(包括营业费用、管理费用和财务费用)均列入商品流通费。作为期间费用处理。

2、固定资产成本。固定资产成本指公司在经营行为的过程中．所 必须使用到的固定资产的费用。

（3）人力资源成本。

工资费用按分类：

(1)标准工资或称基本工资。指按照计时工资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬；

(2)奖金、津贴等。指为了调动职工生产积极性，奖励在生产、工作中取得优异成绩的职工，在标准工资以外，支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。（4)物流成本。

物流成本指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。

在分析过公司主要成本组成之后，进行成本控制之前，就需要区别各成本的类型，究竟是属于可控成本，还是不可控制成本。

所谓可控成本(controllable cost)是指成本控制主体。即在一个期间内合理地负责该项成本的管理人员，能对消耗进行预见、计量和控制，这类耗费我们称之为可控成本。而不能预见、计量和控制的成本一般情况下我们称之为不可控成本(uncontmllable cost)。但是，成本控制主体发生的某些无法进行控制的成本。如果能对其准确计量，则可以将这些成本视为可控成本。可控成本与不可控成本的划分并非是绝对的，一项成本对处于同一管理层次的某个成本控制主体来说是不可控成本，而对另一个成本控制主体来说是可控成本，这与成本控制主体所处管理层次的高低，管理权限的大小以及控制的范围密切相关。

因此．根据以上调查与相关理论知识的学习，可以得出经营成本、物流成本是企业最主要、最根本的成本支出方面。所以，要做好成本控制的工作，必须从这两方面人手。

4-2确定成本控制的对策

在充分分析了成本控制现有的不足和确定目标后，就需要我们根据实际情况确定控制的必要对策，它包括具体的控制措施，公司相关的政策和制度和良好的内部控制环境。一般而言，对于不同成本形态所实施的控制措施会有很大的不同。为了使控制人员能够顺利推进控制措施，上级决策者应该制订相关的内部文件，赋予控制人员必要的权利和责任。特别是提供政策和制度上的支持。同时，上级决策者要积极倡导优秀的企业文化，强化员工的成本意识。从根本上说，成本控制就是不断提高企业管理水平，不断完善基础管理不断进行原创性制度创新和技术创新。

1)提高生产成本管理与控制 ① 强化企业的成本核算工作。采用作业成本法加强生产费用核算与控制。作业成本法是指以生产经营中各现场的各项业务、作业链为对象，对成本产生的原因及费用分类计量，进而以作业量为基础分配间接费用的费用归集、分配、考核方法。加强生产费用的核算与控制可以使用作业成本法。将作业成本法运用到生产成本中各车间制造费用的核算与控制方面，能够加强对车间制造费用的控制。在生产现场实施作业成本法时应当密切联系实际。

② 加强对原物料的进料检验力度及对直接生产作业人员进行必要充分的训练提高产品生产良率，以达到对企业内部生产制造成本进行控制与管理的目的。③ 对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督与控制。生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、派工、控制窝工、停工、加班、加点等。④ 对车间经费、企业管理费的项目繁多，发生的情况各异。2)物资采购成本控制对策

普遍而言，贸易型公司通常要用销售额40—70％来进行原材料和元器件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。因此，物流成本无疑就成为了公司最主要的成本控制的源头。只有抓住物流成本这个主要矛盾，才能大幅度的、有效的控制成本。

采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发，供应商的成本也是总成本的一部分。因此，要求本地化的采购比例要越来越多，只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。

在分析采购时，一定要结合库存情况。如今，绝大部分的电子产品自从生产出来就在跌价。产品放在仓库里面，就相当于钱一天天在损失，厂商所担的风险也越高。因此，零库存的概念大行其道。许多生产商都开始实行本地化采购，并力求越来越多的元件实现JIT(适时管理)，一点点把库存减到最小。

究竟该买多少才最合适?什么时候下单最好呢?其实这就是成本控制所要控制的最主要内容。要解决这一问题通常需要考察两个方面。首先是考察自己所接收到的订单情况．通过参考过去“一定时间内”物料使用量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，来 得到未来的计划。其次需要考察供应商的历史供货情况．即“一定时间内”供货数量的平均值和变化的幅度。以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。

（2)人力资源成本控制

在工资分配方面，实行“工效挂钩”。并且充分调动员工积极性。企业要负担职工的福利等等。合计约本人工资总额的50％左右，这些因素都应该在核算成本时提前考虑进去。决不能为了降低成本而损害全体员工的利益。

（3)销售成本控制

在销售成本方面，主要需要控制物耗成本。在此我们采用“极限式成本管理法”。在材料的收发领用中，严格把关，从源头上控制成本，抓费用控制，增收节支。业务人员实行费用包干制；压缩非生产性开支，例如对车辆的管理，实行每日登记制度，对办公人员的办公经费实行包干制，调动人员积极性。

4-3成本的落实和反馈考核工作

在考核成本控制的成效时，应从成本控制的四原则人手： 1)可控性原则：

所谓可控性原则是指成本控制主体能对耗费进行预见、计量和控制。这类耗费我们称之为自控性成本，而不能预见、计量和控制的成本 一般情况下我们称之为不可控成本。但是，成本控制主体发生的某些无法进行控制的成本，如果能对其准确计量，则可以将这些成本视为可控性成本。可控性成本与不可控成本的划分并非是绝对的，一项成本对处于同一管理层次的某个成本控制主体来说是不可控成本。而对另一个成本控制主体来说是可控成本，这与成本控制主体所处管理层次的高低。管理权限的大小以及控制的范围密切相关。2)目标管理原则：

目标管理即企业管理者以一定的目标作为管理人力、物力、财力 和各项经济指标的基础。成本控制作为目标管理的一项重要内容。以 制订的成本为依据，对成本进行控制。企业目标成本主要有“标准成 本”、“计划成本”、“定额成本”和“费用预算”。3)责权利相结合的原则：

责权利相结合即成本控制主体的管理权限，应承担的经济责任以及物质利益三者结合起来。制订成各个成本控制主体的考核办法，调动其积极性，使成本控制真正发挥效益。

4)例外管理原则。

在日常成本管理中，为了提高成本控制的工作效率，成本控制主体对于发生在控制标准范围的可控成本，不必逐项过问．而是集中精 力控制那些不正常的．不符合常规的关键性差异上。“例外”差异．一般 有以下几种情况：

(1)重要性：重要性主要是成本差异的金额超过一定的标准，或者 对企业的长期获利能力有重要的影响。

(2)一贯性：尽管这些成本差异没有超过一定的标准，但一贯在控 制线的上下限附近徘徊。例如：西方国家有些企业规定任何一项差异 持续一个星期超过50元或连续5个星期超过3O元，均应视为“例外”。

(3)项目的性质：性质较为严重的成本差异．如罚款、罚息等。

四、结语

贸易公司要提高成本控制水平，首先，应该加大财务高级人才的 培养和引进力度．建立一只适应企业发展目标要求的专业化成本控制 人才队伍。其次，企业要注意吸收国内外先进的成本理论及其控制技 术，建立ERP系统下的服务现场的业务流程．分阶段分步骤地扎实推 进控制计划。同时，制定成本考核奖罚细则．以精神鼓励和工资杠杆等 手段督促成本中心抓好这方面的工作。最后，建立成本数据库、强化成 本的定量分析和优化内部控制制度是保证成本控制取得成功的三个 重要的基础性工作，需要企业做长期的大量的细致的工作。

贸易公司成本控制与管理 第2篇

■胡开桥淮阴工学院交通工程

苏宁电器公司物流成本管理与控制的策略浅析

宁电器公司物流过程实现的好坏，直接关系到整个组织的核心竞争能力和企业目标的完成，通过对苏宁电器公司物流系统及其物

制活动的分析，可探求降低物流成本的途径及提出改进的策略。宁电器物流成本

胡开桥，1968年10月出生，男，汉族，籍贯：安徽省全椒县，单位:淮阴工学院交通工程系，职称讲师，学位硕士。苏宁电器公司介绍 苏宁电器公司物流系统

电器连锁集团股份有限公司的前身 宁交家电有限公司，于1990年12月 于南京宁海路，当时专营空调，军综合电器经营。2001年经江苏省 批准整体变更为股份有限公司。

月21日，苏宁电器(002024)在深圳证 上市，2005年8月4日，苏宁电器股 革方案获公司股东大会通过，苏宁 进入G股时代。截止2005年12月 电器在中国27个省和直辖市，90多 有近300多家连锁店，员工人数 名。据商务部统计数据显示，宁电器销售额近400亿元。由于经 确、品牌管理独具特色，2005年8 品牌实验室评定“苏宁”品牌价值。

电器的经营结构包括：营销部、市 锁店、仓储中心、配送部、售后服 顾客投诉中心、信息中心等（见图 部、市场部这两个部属于高层管理 营部负责制定各种销售计划、采购 及整个渠道中的库存控制，等；市 市场的调查、宣传。连锁店是顾客 提供主要产品的地方，也是顾客与 交易的地方；配送部负责将顾客在 看中的产品按时、按地送到连锁 顾客家中的供应链过程；售后服务 安装、维修顾客所购买的产品；顾 心负责调查顾客的满意度、处理顾 ；而所有这些活动是建立在信息中 的系统平台上进行运作。）苏宁电器物流系统发展沿革 一阶段：空调客服管理系统

4年，苏宁为做好空调客户服务管理 先在空调业内建立了第一套完整的 管理系统，将客户购买空调的送货 装信息、维修记录存入数据库，并 机流程化管理，该系统的建立提高 理水平，使苏宁的服务品牌得到了 提升。

2．第二阶段：局域网络系统

1996年，为适应业务增长需求，苏宁先 后建立了商场、物流配送、仓库、售后服务 中心等局域网络系统，利用信息系统进行进 销存管理、配送管理、仓库管理及售后服务 管理。

3．第三阶段：全国连锁店ERP信息管理 系统

2000年，苏宁集团进入综合电器领域并 驶入连锁快车道，全面实施了由分布式到集 中式ERP信息管理系统。目前，各子公司、门 店不再设立服务器，全部通过ATM网与总部 直接相连，网络覆盖到各销售门店、仓库、售后服务中心及售后网点。

（二）苏宁电器物流配送体系机构及功 用

从苏宁电器公司的主营业务和发展方向 看来，苏宁电器首先是一个商业流通企业，是一个家电类产品的流通企业，而且是一个 以连锁为组织和销售形式的流通企业，所以 公司的物流部门是其基础的核心部门。因 此，现代化的物流中心是企业强化客户服务 体制、削减流通成本、战胜竞争对手的一个 重要手段，实现物流中心自身的效率化、按 照客户的要求建立进货体制以及保障物流中 心内部的合理化，进而降低成本是必不可少 的。物流过程实现的好坏，也直接关系到整 个组织的核心竞争能力和企业目标的完成。苏宁电器公司的物流管理体系按照“专 业化分工、标准化作业、模组化结构、层次 化管理”的原则设立和运行。苏宁电器物流 配送体系上下分为三级：总部物流管理中 心、区域配送中心、城市配送中心。公司以 南京物流中心为全国配送中心，杭州和北京 为2个区域配送中心，以满足公司在46个城市 设立的门店的配送需求。以一匹半空调挂机 为代表商品，公司物流配送体系具备如下作 业能力：日最高零售配送能力59000台，日实 际最高配送量35000台，日最高长途运输能力 为12000台；拥有自备营运车辆130辆，签约 外租车辆约为2500辆，日最高动用外租车辆近2200辆；配送场地作业面积为68000 m2； 总仓储面积98000m2。

（三）苏宁电器公司物流作业过程 对于苏宁电器公司的物流活动来说，在 产品采购阶段通过内部的供应链系统下订单 给供应商，供应商根据订单组织相应的货 源。会将产品直接送到苏宁电器公司指定的 仓库。因此，本文所考虑的物流作业流程是 从产品进入公司到送达门店这一过程。表1说 明了苏宁电器公司物流中心的核心功能业 务。

表1物流中心功能业务表

根据上表所述的物流中心核心功能

务，按照商品在整个物流中心的流动过程 置了相应的工作岗位以及与之配套的作业 程，苏宁电器公司物流中心具体的作业流 如下图所示：

图2正向物流流程图 图3反向物流流程

如图

2、图3所示，物流作业分为四个 段，分别是商品入库阶段，定单处理、拣 核对阶段，货物运输阶段以及产品退货 段。现分述如下：

1．入库阶段。产品送到库房后，由工 人员核对产品名称、清点数量、检查产品 质量，并开据相关的单据，将产品信息录 信息系统中；同时进行产品标签粘贴等 作，最后将产品放入相应的库位储存。

2．定单处理、拣货、核对阶段。专卖过以下几种方式：传真订货、电 上订货。物流中心在收到专卖店 将定单转录入内部的物流管理信，打印出内部单据，拣货单上产 位货架号顺序进行排序的，拣货 据上货品的名称、数量等到相应，全部拣货完成后，就将拣货单 物交给核货工作人员，核对人员 实物一致后，打印出商品的销售 作为专卖店收货确认的单据，单 标准的包装箱，交给发货作业。物运输。在苏宁电器连锁经营体系 责统一管理连锁经营体系，各地 有自己独立的物流配送和独立的 集团与连锁企业双方共同为终端 务。当从公司内部的供应链系统 店订单，兼顾距离和商品种类、作出决策由那边的物流配送中心 并将同一地域范围，同一时间段 的资料进行整合，确定最佳的配 时无误地送达。

品退回阶段。这实质是一个物流的 但是对于电器产品是必不可少的 于电器产品来说，面临着产品升 退换等问题。专卖店收回这些产 部来与生产厂商协商解决，因此 些货品发运回总部物流中心，总 了一个部门--退换货部，解决与 与生产厂商的产品退换、升级问 种情况是当新产品上市时，各专 产品在当地市场的销售预测有偏 场过于乐观时，就会产生过量定 而有的店可能比较保守，就产生 象。为了达到各地销售的平衡，卖店的压力，同时促进其它店的 情况就需要总部进行协调，进行 各地的调剂。在此阶段完成的是 物流过程。

采购成本管理与控制

本的高低对物流总成本的高低有。因此，应该想方设法降低商品 中的各项费用支出，主要措施如 强集中采购，发挥规模优势。苏宁 乃至整个家电经营商业新的采购 买断、包销。所谓“买断、包 苏宁通过大单一次性买下一款或 型，通过规模量获取优势价格。还会根据不同区域市场的特点，件、房屋结构等，向厂家专门为 者定制一批机型，充分满足该地 需求。这样争取供应商在价格上 的优惠，从而降低进货价格，降，提高商品的竞争力。

据市场状态，确定采购对象，建立 应伙伴关系。苏宁电器采用“定 模式进行采购。所谓“定制”，根据不同地区、不同消费者的需 工厂定制在功能、款式等方面符 求的产品。

入库商品编码管理

器公司经营的商品多达几千个品

种，涉及空调、黑色电器、白色电器、小家 电和通讯产品等不同种类，同一类产品又有 很多不同厂商出品的。为了管理好这些产 品，便于物流各项作业准确、迅速地进行，公司对产品进行了分类编码。

商品的编码规则充分考虑到了商品的特

性。商品编码由12位数字组成，前四位为年 份，中间四位为商品品种大类，最后商品品 种小类以及厂商编码。商品编码的唯一性，有效的保证了物流信息的顺畅和秩序，使得 各项物流活动的执行更加有针对性。能够很 好的管理起各种商品的库存状况，并有利于 物流资料统计与分析。在具体操作上，当一 种新产品进入苏宁销售系统中，入库时先分 配给其一个产品编码，再根据具体的商品价 格、品牌、型号等情况将该产品录入苏宁电 器信息管理的进销存系统中。新产品进入物 流中心库房，由入库人员打印出该产品的标 签，标签内容包括产品编码、产品名称、零 售价格，在理货过程中粘贴标签，已有编码 的产品入库，用扫描枪直接扫描产品，可获 得该产品的信息，方便地做出收货单据；发 货时，用扫描枪扫描发货商品，可将商品信 息直接从系统中读取，只须核对商品数量、检查质量，不用再录入商品名称，因此大大 减少了出错的可能性。通过在产品上粘贴编 码标签，在进行相关物流作业，尤其在拣、核货作业过程中，使用终端的扫描仪读取商 品的信息，在很大程度上降低了人工录入工 作所造成的错误，从而效率得到了大幅度的 提高，保证了配送商品检验、核对作业的合 理化，达到以较低的物流成本高效的完成物 流过程。

（三）库存商品管理与控制

苏宁电器公司所经营的商品多达上千 种，同一种商品还有不同的品牌，如此众 多的品种，管理起来相当复杂。过去，苏 宁电器以商品大类划分区域进行库存管 理，具体如空调区，彩电区等。通过对出 货资料的调查分析，在商品的库位管理 上，可根据各种商品的销售情况进行分 类，按照ABC的分类原则，将流动快，经 常出货和补货的商品放到离出口近的位 置，如空调，通讯产品等等；将一些滞销 的产品则存放到远离出口的库位，这样利 于拣货人员能够很顺利、便捷地拣出所要 配送的货品。我们将库房分为三个区域，即A区、B区、C区（图4）。A区主要为空 调、通讯等流通快的产品；B区为维持正常 流通量的产品，C区是流通慢的产品，主要 是将要过时、质量差的产品。苏宁电器公 司物流中心仓库的布置原则是利于拣货作 业，提高拣货效率。仓库的具体布置是商 品入库有一个入口，商品出库有一个出 口，入口只允许进，商品不能从入口流 出，而出口则紧邻核货工作区，出口只允 许商品流出而不能从此处进入库房，以此 来保证商品流动的顺序以及库房管理的科 学性。苏宁电器公司物流中心仓库的布置 原则是利于拣货作业，提高拣货效率。仓 库的具体布置是商品入库有一个入口，商 品出库有一个出口，入口只允许进，商品 不能从入口流出，而出口则紧邻核货工作 区，出口只允许商品流出而不能从此处进 入库房，以此来保证商品流动的顺序以及 库房管理的科学性。图4库房产品分区图

在库存管理过程中，当一种产品入

时，将之放到那一个区域很关键，因为入 时理货上货架是成批的一次性放置，而拣 时则是化整为零，根据门店的订单每次只 取较少数量。区域放置的不合理，则会给 货人员增加许多工作量。比如有两种电器 “200506011400海尔KFR空调机” “200511013Y00康佳29寸彩电”（以下 称甲、乙）各有1000套入库，拣货时平均 十套为一个订单单位，其中“甲”1000套 部出货，“乙”仅出货50套；库房出口距 A区平均20 m，距离C区50 m。若将甲、乙 存放到A区，固然很好，可以提高拣货效率 降低工作人员劳动强度，但是具体情况受 房空间等的影响，无法满足。若产品在库 中随机放置，也会影响到效率。现比较

甲、乙放置C区和将甲放A区、乙放到C区对 货工作量的影响，工作量用拣货人员所走 程衡量。

甲产品拣货次数：1000/10=100次，产品拣货次数：50/10=5次，甲乙均放C区 甲工作量：50×100=5000 m乙工作量：50 5=250 m总工作量：5000+250=5250 m 放A区，乙放C区：甲工作量：20 100=2000 m乙工作量：50×5=250 m总工 量：2000+250=2250 m。

由以上计算可见，分区管理后总工作 减少一倍，甲产品工作量可减少二倍。因 进行科学的库位管理，可以提高拣货工作 效率，达到物流活动的合理化，降低物流 本。

（四）配送成本管理与控制 1．配送成本控制思路

配送成本是指连锁企业的配送中心在 行分货、配货、送货过程中所发生的各项 用总和，包括包装费用、装卸费用及有关 作人员的工资等。配送成本的控制，应从 下三方面进行：

（1）加强配送的计划性。在配送活

中，临时配送、紧急配送或无计划的随时 送都会大幅度增加配送成本，因为这些配 会使车辆不满载，浪费里程。为了加强配 的计划性，需要建立分店的配送申报制度 在实际工作中，应针对商品的特性，制定 同的配送申请和配送制度。

（2）确定合理的配送路线。采用科学 方法确定合理的配送路线，是配送活动中 一项重要工作。确定配送路线的方法很多 既可采用方案评价法，拟定多种方案，以 用的车辆数、司机数、油量、行车的难 度、装卸车的难易度及送货的准时性等作 评价指标，对各个方案进行比较，从中选 最佳方案；又可以采用数学模型进行定量 析。无论采用何种方法，都必须考虑以下 件：第一，满足所有分店对商品品种、规 宁电器公司物流成本管理与控制 34 ·学术要论

sume Guide·Academe Elite 消费导刊要求；第二，满足所有分店对货物 范围的要求；第三，在交通管理部 行的时间内送货；第四，各配送路 量不得超过车辆容积及载重量；第 送中心现有运力的范围之内配送。进行合理的车辆配载。各分店的销 同，订货也就不大一致，一次配送 能有多个品种。这些商品不仅包装 运性质不一，而且密度差别较大。商品往往达到了车辆的载重量，但 很大，密度小的商品虽达到车辆的，但达不到载重量。实行轻重配 使车辆满载，又能充分利用车辆的，会大大降低运输费用。

宁电器配送管理状况及改善方法 消费者在苏宁电器任何一家门店购 由店铺直接送货。小家电及数码 类产品因为体积小，携带方便，大 客自提，货物实物直送门店仓库。为体积、重量大，在店面设立仓库，减少了营业面积，同时又增加了 中心运送到门店的运输配送，这样 货损、货差。，苏宁电器开始采用集中配送，即 围，销售者无论有多少零售点，其 物库存均保存在配送中心，各销售 机没有库存或仅有少量库存。销售 售点将购买者信息和售出商品信息 送中心，配送中心根据这些信息安 辆，送货的同时完成检验、安装、算等服务。从而使苏宁电器物流配 降，具体体现如下：

降低企业总库存。库存统一在配送 零售点没有库存，大大降低企业库 用。

增加营业面积，降低经营成本。零 原有库存可用于销售。而配送中心 市郊，租金要低于同等面积的市内 降低运输费用。大家电的运输费用 售额的1%-1.5%。采用集中配送方 减少由仓库到门店的运输，可以使 更为优化，提高车辆使用效率。降低残次率。减少搬运和装卸次 有效降低商品的残次率。对顾客的服务时间更灵活，顾客可 身需要预定送货时间。

电器物流成本主要由人工费，仓储 配送费等部分组成（见表2），因此 本管理过程中应该重点针对这几部 化，改善物流活动，以达到物流成 目标。

物流中心2006、2007年成本表（百 以上两年度物流费用资料的差异，如下结论：

（一）材料费用大幅度降低。苏宁电器 物流中心建成后，引进一批装卸搬运的叉 车，分拣机等，物流作业实现半自动化。减 轻了人员的劳动强度，大大地减少了包装材 料的破损，以及货损、货差。此项改善，使 得材料费用下降了5%。

（二）单位人工成本略有下降。通过对 物流流程的具体环节进行了改进，合并了一 些重复的工作作业，消除一些无附加值的作 业，从而精简人员使人工成本下降。

（三）储存费用上升的主要原因是：苏 宁电器公司经过长期以来的经营，多数店面 保有为数不少的库存，其中包括一些滞销产 品库存。目前，苏宁电器正处于门店迅速扩 张时期，为了满足各门店的需求，新建一批 新的物流管理中心、区域配送中心、城市配 送中心。这些物流中心建成后，带来了库存 固定成本的提高，但解决了新增的库存量，使店面的库存尽量减少，以能让出更多的空 间展放产品，门店的日常库存管理、盘点等 工作都更加轻松，集中精力作好销售。同时 公司物流部门开展了集中配送。

（四）信息费用的降低。苏宁电器企业

经营和内部管理全面启用基于Intranet的企业 资源管理系统和基于Internet的连锁客户、分 销客户以及终端用户的电子商务系统。在利 用信息化完善内部管理的同时，苏宁还将加 强整个产业链的信息化合作：对供应商，建 立完善的电子商务平台与现有的ERP系统完美 的结合，进行行业间B2B的对接，实现包括订 单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传 递、交流，大幅度缩减业务沟通成本；对消 费者，建立更加完善的客户服务系统以及信 息数据采集、挖掘、分析、决策系统，分析 消费数据和消费习惯，并将研究结果直接反 馈到上游的生产和定单环节，实现以销定 产，从而有效地降低了信息费用。

（一）差异化策略

苏宁电器公司拥有商品多达上千种，同 一种商品还有不同的品牌，不同的商品特征 是不同的，顾客服务水平也不同。不能对所 有商品按同一标准的顾客服务水平来配送。而应按不同商品的特点，销售水平来设置不 同的库存，不同的运输方式以及不同的储存 地点，忽视商品的差异性会造成不必要的物 流成本。为降低物流成本，苏宁电器公司应 按各种产品的销售量比重进行分类：把销售 量占总销售量的70％以上的定义为A类商品，占20%左右为B类商品，占10%左右则为C类 商品，对A类商品，公司应重点管理，保证门 店供应充足，避免出现缺货现象，造成销售 损失。C类商品，则进行普通的管理，在区域 物流中心保有一定量就行。B类商品介于以上 两者之间。

（二）合并策略

企业在安排车辆完成配送任务时，充分 利用车辆的容积和载重量，做到满载满装，是降低成本的重要途径。苏宁电器公司由于 商品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不 一，在容重方面，也往往相差甚远。车上如 果只装容重大的货物，往往是达到了载重 量，但容积空余很多；只装容重小的货物则 相反，看起来车装得满，实际上并未达到 辆载重量。这两种情况实际上都造成了 费。实行合理的轻重配装、容积大小不同 货物搭配装车，不但可以在载重方面达到 载，而且也充分利用车辆的有效容积，取 最优效果。所以应结合公司商品特点，并 助电脑计算最优的货物配车。

（三）物流服务与物流成本之间的平策略

物流成本的分析必须以一定的客户服 水平为前提。物流本身就是一种服务，物 服务水平与服务成本之间存在着“二律 反”的规律，分析和优化物流系统成本，能以牺牲物流服务水平为代价。提高物流 务水平势必造成物流成本的上升，而过低 物流成本又会导致服务水平下降，影响客 满意度，从而影响公司美誉度。因此，苏 电器公司应以服务水平为前提，在保证合 的物流服务水平的同时，制定恰当的物流 务标准，从而得到物流成本合理化。

（四）总成本策略

树立物流系统化的思想。物流系统中 各项业务活动，在物流过程中，苏宁电器 司应该通过系统化的管理，并将供货厂商 用户纳入系统之中，从整体出发，相互 调，对用户和企业内部提供最佳服务，并 大限度的降低物流成本。当把物流作为一 系统来研究，用系统的方法来管理物流成 时，物流系统化的目标是：较少的物流 本，用较好的物流服务水平为用户提供 品，同时，尽量减少外部环境中不经济因 的影响。2006、2007年苏宁电器物流成本分

五、苏宁电器公司物流成本管理与控制 策略 35 ·学术要论

Consume Guide·Academe Elite 2009.1消费导刊 参考文献

矿业公司成本管理与控制 第3篇

关键词：成本管理,投入产出,市场核算

成本是属于商品经济学的概念, 是商品价值的一部分, 一般来说是指资源的消耗。从会计学来说成本包括现在所支出的费用、今后所要应付的费用和资产价值的消失。从企业公司的角度来说, 成本是指人们在生产经营活动中为达到一定目的而耗费一定的人力、物力和财力资源的货币表现都叫做成本。在现代公司企业里对成本管理从总的来说包括成本预测、成本计划、成本决策、成本核算、成本控制、成本分析以及成本考核等等。往往, 公司对成本管理状况决定着在市场的竞争力。

矿业是国民经济的基础支柱产业, 在我国经济发展中有着十分重要的作用。铁矿石还是国家重要的战略资源, 因此矿业公司的稳定发展和健康的运行对我国政治、经济发展均具有着重要意义。因此, 展开对矿业公司成本管理与控制进行研究, 对提升矿业企业管理层次, 提高矿业企业的市场竞争力都有着积极的效果。

本文研究, 对矿业公司进行成本管理与控制, 因此从这几个方面展开。

一、投入产出比例来衡量成本控制

一般来说成本控制就是节约, 这是因为节约是降低成本的重要方法, 而且节约的价值还体现在能促进企业管理水平得到提高。企业在管理中, 如果仅仅把成本控制理解为节约的战略措施, 那就必然会局限了企业经营者的视野。因为在市场竞争中, 一个企业是否处在成本领先的地位, 并不是简单用某个绝对值来进行判断的, 而是用一个投入产出的比例来衡量成本控制, 这也是个企业获得效益的成本比例。用通俗的方法来解释, 就是企业在一方面增加一些费用, 这些增加的费用能使企业总体效益得到大幅度的提高, 这就是获得了成本领先。如在国外著名的企业日本的丰田公司, 该公司在生产管理的细小环节上, 都能做到一点一滴去降低生产成本。比如劳保用品的手套破了, 就要进行一只一只地换;当办公纸用了正面还要继续用背面。在节约的同时, 丰田公司每年却对科技费用的投入却非常巨大, 所谓该节约的节约、该花的花, 对提高生产效率、产品质量并且开拓市场所要花费的钱绝不吝啬绝不含糊。在科技费用的投入为丰田公司带来的效益是巨大的, 从而证明了科技投入为丰田公司带来了成本领先。

但我国的很多矿业公司在科技费用的投入往往很少, 所以这也导致了我国矿业企业在国际上不处在成本领先的地位。很多矿业公司每年平均的科技经费投入不到六万元, 这反映了公司的经营者不重视科技的投入和科技进步。由于科技投入少必然会使在矿业生产中不能很好利用当今先进的工艺装备、生产技术等等。在生产上不能向科技要效益, 技术装备的自动化机械化水平不高, 要实现生产效率提高、降低成本以及成本科学管理最终只是纸上谈兵的一句空话。总之, 提高企业在市场上的竞争力必须要求降低生产成本, 只有这样才能使矿业公司企业进入良性生辰的发展道路。如果背离了通过科学技术来降低生产成本这一目的, 成本管理和控制也就失去了科学的意义。

二、采取先运营后控制的成本控制方法

公司成本管理的一项重要职责就在于对成本的控制。但在成本管理中不应该把对成本的控制看成是静态的过程。如果公司只在现有的管理生产程序上进行节约, 其发展的潜力是还是有限的。矿业公司要想在市场竞争中真正实现获得成本领先, 就需要用创新的思路在管理和生产技术上采取有效的措施, 通过成本运营过程来找到能大幅度降低企业成本的途径。

矿业公司应采取科技手段使成本大幅度降低下来, 从而找到市场竞争成本的关键所在。并且可以扩大经营的规模, 通过规模经济来降低成本。因为经营规模的扩大把公司的经营成本给分摊开, 公司从而就获得了扩大利润空间。

由于地下的矿山是一个比较复杂的系统, 所以矿业公司在成本控制必须要从整个系统上来把握, 坚持系统论的观点。在运营上矿业公司应该运用运筹学的方法和理论, 坚持系统论的方法来从整个系统上挖潜成本的增效, 从而追求系统成本最低的实现。如果只是单纯追求生产的低成本而不顾及其他的工序质量, 往往导致后面的工序成本也跟着大幅度的上升, 导致了成本的浪费。

由于矿产资源的稀缺性, 这决定了该资源是不能再生的。所以矿业公司在成本控制时不应该采取以损失矿石资源为代价的策略。现在国内很多矿业公司的一个错误做法就是为了保持经济效益不惜浪费矿产资源。这种做法实质上是与矿业的可持续发展是相背的。必须坚持贫富兼采, 难易兼采的原则不动摇, 矿业公司应该上对国家负责, 下对公司的职工负责, 坚持难易兼采贫富兼采原则不动摇。虽然按照竞争的要求来实现对成本的控制, 是一个长期的战略安排过程。但从总体上来说能实现实现控制目标, 虽然目前暂时加大投入会造成经营成本的上升, 但从长远来看, 可以为企业在市场竞争中赢得一个成本领先优势。所以, 矿业公司应该在保证能生产质量的前提下去追求工序最低成本的实现。

三、采取模拟市场核算的成本管理

公司企业只有在市场竞争中才能获得生存与发展。所以矿业公司应该把市场压力引入成本管理之中, 全面“模拟市场核算, 实行成本否决”的成本管理机制。在企业的生产上, 应该严格核定原材料的生产成本定额和电力的消耗, 实行节约以及超支的全奖全赔制度。并且应该将成本计划的目标层层落实分解到生产的车间和个人身上。同时严格考勤制度, 实行单位或个人成本目标计划的奖惩兑现制度。这样一来, 改变了过去各单位只顾盲目生产, 一味追求产量, 忽视成本不计经济效益的弊端。这样能使企业的员工感受到市场压力, 在生产经营中能自觉做到节约成本, 使成本利用效率的最大化。这样一来促进单位成本效益和成本意识提高, 从而实现了企业成本管理的科学化和经济效益的提高。

参考文献

[1]、刘宣瑜邹韶禄陈晓红.全面预算管理理论与实务.湖南人民出版社2001:6

贸易公司成本控制与管理 第4篇

在当前建筑行业迅速崛起的同时，我国建筑装饰行业发展中也存在着一定的缺陷和不足，其中并没有较为完善的建筑装饰成本管理体系以及具体的建筑装饰施工目标等。本文主要对现代化建筑装饰项目中的成本控制问题进行分析，并总结出能够在降低建筑装饰成本的同时也能提高建筑装饰工作效率的合理化方案。

建筑装饰公司项目管理成本控制

我们通常所说的建筑装饰项目成本控制是指在进行建筑装饰的过程中合理的利用建筑装饰原材料进行施工，与此同时对建筑装饰人力资源开支等问题进行调节和监督管理，并在发现建筑装饰工作偏差的情况下予以纠正将建筑装饰项目施工成本控制在合理项目工程施工成本范围内。

建筑装饰公司项目承担方所承担的建筑装饰责任形式之间存在着很大不同，此种情况就会使建筑装饰公司项目成本控制的积极性以及项目成本工程中的主动性二者之间的差距逐渐扩大。另外需要提到的一点就是，建筑装饰公司项目成本控制和管理不是静态的一种规范制度，较为实际的项目成本规划管理应该是与建筑装饰目标以及建筑装饰效率之间相互关联的一种动态管理行为。

在进行建筑装饰施工的具体过程中，我们应该根据施工目标以及科学项目成本管理规范进行建筑装饰公司项目成本控制体系构建，并在明确建筑装饰工作人员各项工作职责的基础上建立相对完善的动态建筑装饰项目监控管理体系。需要强调的是，对建筑装饰公司项目成本要进行仔细同步核查与同步分析，要及时的发现问题难点所在并予以解决。

要想进行准确且规范的建筑装饰公司项目成本估算其是要以已有项目数据以及内部数据特点为主要项目成本估算依据的。广义来讲，项目成本预算就是结合设计并估算出相应项目成本，与此同时，我们还应对建筑装饰公项目成本目标以及建筑装饰公司项目成本计划进行合理分解，之后在此基础上技对分解建筑装饰施工项目中所产生的相关限额进行计算。

众所周知，项目成本费用支出审核是我们在进行建筑装饰公司成本检测与项目成本跟踪过程中的重点环节，对已支出成本费用项目的施工进度进行追踪检查并查缺补漏，这样就会保障其会根据工程进度进行合理的费用支出与费用收取。这里需要注意的是，在进行建筑装饰公司项目成本控制的过程中还应该定期向公布相关的实际项目成本信息报告，将实际项目成本与计划成本两者之间进行仔细的控制管理工作，此时审计活动也是项目成本控制中不可或缺的一项主要原则。在跟踪建筑装饰项目成本的同时要制作出较为详细的项目成本分析报告，并在此基础上根据不同要求以及不同内容作出相应的成本分析报告。

建筑装饰公司成本控制运行与成本核算

1.增收节支策略与全面控制方针是在进行建筑装饰公司项目成本管理与控制中的主要执行原则。其中，采用目标管理法对建筑装饰公司项目进行成本管理可以对项目成本发生过程中细节进行合理有效控制。采购工作流程要尽量规范，在采购的过程中要根据计划目标成本控制要求并通过合理施工优化配置实施能够有效控制项目成本支出的动态管理手段。还需要做到，加强施工管理以及加强对项目施工任务单的管理是控制活劳动以及物化劳动的有效保证。

2.建立相对明确的建筑装饰公司项目成本合算机制，并在此基础上明确核算原则、核算范围和核算程序以及核算方法内容等，通过核算台账设置对原始数据信息进行记录。对建筑装饰公司项目施工中的各项环节都要进行准确核算，将项目施工形象和项目施工产值统计以及项目施工实际成本进行有机融合。相关建筑装饰公司项目负责人应该对核算数据进行跟踪分析及考察，对成本报告进行月度编制，与此同时还应该对项目区总部以及项目拓展总部等进行信息上报。

3.建筑装饰公司项目经理对每月项目成本偏差以及项目规划目标成本余额进行仔细分析并对项目后期成本变化趋势进行预测，之后按照出现偏差的具体项目成本制度措施改善，控制下月施工任务说明成本。对项目成本分析结果进行成本分析文件制定，预防项目成本偏差以及纠正项目成本偏差，合理制定有效降低项目成本的具体措施，对建筑装饰公司项目成本考核进行分层次考核。还需要提到的一点就是，其成本管理考核内容主要分为目标项目成本完成情况以及项目成本管理工作业绩考核两种。

结束语

综上所述，建筑装饰项目成本控制是指在进行建筑装饰的过程中合理的利用建筑装饰原材料进行施工，与此同时对建筑装饰人力资源开支等问题进行调节和监督管理。本文针对当前我国建筑装饰行业的发展现状，对建筑装饰公式项目成本管理以及项目成本控制等进行仔细的分析和阐述，希望为我国建筑装饰行业的发展贡献出一份力量。

风险管理、公司治理与内部控制 第5篇

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风险管理、公司治理与内部控制 ——评《企业内部控制基本规范》 苗壮 清华大学法律硕士生联合导师

最近，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布《企业内部控制基本规范》(征求意见稿)。该规范从中国的实际出发，借鉴了以美国COSO《内部控制统一框架》，确立了以企业为主体、以政府监管为促进、以中介机构审计为重要组成部分的实施机制。据报道，该规范将于明年7月1日起首先在上市公司范围内实施，并鼓励非上市的其他大中型企业执行。基本规范的发布标志着中国内部控制制度建设取得了重大突破，并将对公司、证券以及国有资产管理等相关制度产生深远影响。

内部控制规范包括基本规范、具体规范和应用指南等。除了基本规范，五部委还发布了17项具体规范(征求意见稿)，并在研究、起草其它9项具体规范。具体规范包括货币资金、采购与付款、存货、对外投资、工程项目、固定资产、无形资产、资产减值、销售与收款、筹资、衍生工具、成本费用、担保、合同、对子公司的控制、企业合并与分立、服务外包等财务报表项目相关规范，财务报告编制、关联

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交易、公允价格、信息披露等财务报表编制相关规范以及预算、人力资源政策、计算机信息系统、内部审计、中介机构聘用等制度支持。基本规范与具体规范共同构成内部控制规范的完整体系。

一 定义、目标、要素

基本规范首先界定了内部控制的含义。根据该规范，内部控制是由董事会、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现企业经营管理基本目标的一系列控制活动。

与其它经营管理活动一样，控制活动既有收益也有成本。这就有必要进行成本收益分析。换句话说，控制活动也要讲求效率。考虑到环境的复杂多变性与人类理性的有限性，内部控制应当且只能在“合理”的范围内保证上述目标的实现。

内部控制的宗旨体现为内部控制的目标。根据基本规范，内部控制的目标包括：企业战略，经营的效率和结果，财务报告及管理信息的真实、可靠和完整，资产的安全完整，遵循国家法律法规和有关监管要求。

上述5目标类似于COSO报告3目标：经营的有效与效率、财务报告的可靠、遵循有关法律法规。相比之下，将“管理信息”的真实、可靠和完整列入目标更为可取，因为许多管理信息无法进入财务报

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告。不过，综合平衡有效性和效率性，似应将其限定为“重大管理信息”。此外，“经营的效率和结果”既取决于“企业战略”，又取决于“资产的安全完整”，似应将其合而为一。资产既构成经营的基础，又能反映经营结果。之所以将“资产的安全完整”单列出来，或许是考虑到我国国有企业的主导作用、制度特征，多数上市公司一股独大等特殊情况以及国有资产保值、增值，保护中小股东等重大关切。

最重要的是，基本规范在形式上借鉴了COSO报告内部控制5要素框架，同时在内容上体现了其风险管理8要素框架的实质，构建了以内部环境为重要基础、以风险评估为重要环节、以控制措施为重要手段、以信息沟通为重要条件、以内部监督为重要保证的五要素框架。

根据基本规范，内部环境主要包括治理结构、机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计机构设置、反舞弊机制;风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对;控制措施主要包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制;信息沟通主要包括信息的收集机制以及企业内外的沟通机制;内部监督主要包括对建立并执行内部控制的整体情况进行持续性监督，对内部控制的某些方面进行专项监督，以及提交相应的检查报告、提出有针对性的改进措施等。上述要素相互联

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系、相互促进，构成一个统一的企业内部控制框架，并涵盖企业经营管理的各个层级、各个方面和各项业务环节。

二 内部控制与风险管理

企业所面临的环境是不确定的，企业家的基本职能是管理风险。无论从目的、目标，还是从要素来看，风险管理是内部控制的根本功能。

内部控制的目的是在合理的范围内保证企业基本目标的实现。盈利是企业生存和发展的基础。作为一种盈利性组织，企业的根本目标是盈利。如果不能盈利，就连自身的生存都难“保证”，其它目标无从谈起。在这个意义上讲，也可以将信息可靠性、行为合规性等视为实现盈利性目标的重要“保证”。

天有不测风云。每一个普通股民都知道，未来是不确定的，机会与风险并存。然而，长期以来，经济学家一直假定信息是完美的。这既无法解释亏损，也无法解释利润。奈特可能是第一个将利润(和亏损)与不确定性(和风险)联系起来的经济学家。如果说机会代表盈利的可能，风险则代表亏损的可能。二者不过是一枚硬币的两面。风险的种类很多，如宏观、市场、技术、金融、财务、法律等各种风险。在这个意义上讲，也可以将信息可靠性、行为合规性等视为财务、法

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律风险。有的风险可以保险，有的是不可保险的。在不确定的条件下，要想“保证”盈利，就必须管理风险。

根据基本规范，风险评估是及时识别、科学分析和评价影响企业内部控制目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程;控制措施是根据风险评估结果、结合风险应对策略所采取的确保企业内部控制目标得以实现的方法和手段;内部监督是对内部控制的健全性、合理性和有效性进行监督与评估，形成书面报告并作出相应处理的过程。简而言之，风险评估的功能是识别、分析、评价风险，控制措施的功能是处理、防范、化解风险，而内部监督则是对整个过程进行监控。巧妇难为无米之炊。要想识别、处理风险，就必须收集、传递、沟通、应用信息，就要进行信息沟通，为风险管理提供事实依据。上述要素密切相关，体现为风险的识别、处理、反馈。

总之，风险管理是一个完整的过程。在这个过程中，内部控制的各个要素分别处于不同阶段。其中，风险评估、信息沟通处于认识阶段;控制措施、内部监督处于实践阶段，而内部环境则构成制度基础。

三 内部控制与公司治理

公司治理的定义很多，涉及各种内外部关系。从内部关系来说，公司治理是为了实现公司价值最大化而在股东、董事、监事、高级管理人员之间进行权责分配，并在此基础上进行决策、监督。其中，权

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责分配属于关系要素;决策、监督则属于行为要素。无论从目的还是从要素来说，内部控制是公司治理的重要内容。

首先，内部控制的目的是合理保证公司基本目标的实现。这也正是公司治理的目的。其次，内部环境要素的核心是权责分配，而权责分配既是公司治理的关系要素，也是内部控制的制度基础。第三，内部监督要素本身就是公司治理的行为要素，也是内部控制的重要保证。第四，内部控制的其它要素也与公司治理密切相关。从功能上讲，风险评估、控制措施、信息沟通属于风险管理的不同环节，而企业家的基本职能就是管理风险。

需要强调的是，企业是内部控制的主体。无论在公司治理还是在内部控制中，董事和高级管理人员都发挥着至关重要的作用。

根据基本规范，董事会以及董事长应当加强对本企业内部控制建立和实施情况的指导和监督，对本企业内部控制的建立健全和有效实施负责;经理负责组织领导本企业内部控制的日常运行;总会计师主要负责与财务报告的真实可靠、资产的安全完整密切相关的内部控制的建立健全与有效执行。上述规范的法律依据是公司法对上述人员职责和义务的有关规定。例如，公司法规定，董事、监事和高级管理人员应当遵守法律、行政法规和公司章程，对公司负有忠实义务和勤勉义务。

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公司法上述规定的问题是过于原则，且并不要求上述人员遵守有关监管要求。无论从内部控制规范与公司法的衔接，还是从公司法自身的完善来说，有必要进一步明确上述人员的法定义务。只有这样，才能切实改变无法可依、无人负责的状况。

内部控制规范与董事、高级管理人员的勤勉义务密切相关。对此，公司法并没有做出具体规定。为了进一步加强公司治理和内部控制，有必要通过公司立法，对上述人员的勤勉义务作出具体规定。

从内部控制规范与公司法的衔接来说，应当要求所有公司建立健全并有效实施信息与报告系统，进一步要求上市公司建立健全并有效实施内部控制系统，并将确保上述系统的建立健全和有效实施规定为董事、高级管理人员的勤勉义务。立法建议如下：

公司(上市公司)董事、高级管理人员应当根据有关法律、法规和监管要求，指导和监督本公司(上市公司)信息与报告系统(内部控制系统)的建立和实施情况，对本公司信息与报告系统(内部控制系统)的建立健全和有效实施负责。

内部控制规范还与董事、高级管理人员的忠诚义务密切相关。在这个方面也有一些漏洞需要填补。例如，公司法禁止董事、高级管理人员违反公司章程的规定或未经股东(大)会同意，与本公司订立合同

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或进行交易，否则，所得的收入应当归公司所有。这是从批准程序上对利益冲突交易进行规范。

公司法上述规定的问题在于，首先，似乎不包括董事、高级管理人员的关联方(关联个人和关联机构)，他们有可能通过关联交易(间接利益冲突交易)规避法律;其次，似乎不禁止上述人员及其关联方参加投票，他们如果是股东的话也可以参加投票;第三，似乎不要求上述人员披露上述合同或交易的内容及其利益关系(或关联关系)，他们有可能通过隐瞒信息取得股东(大)会同意;第四，似乎不包括“公平”、“公允”等实体性规范，在“内部人”控制的公司中，仅凭程序性规范未必就能奏效。

贸易公司成本控制与管理 第6篇

1.营运方式与财务组织架构：总公司财务部必须能够控制各分公司的财务部，包括人员任免、资金控制、制度设计等。如果分公司都能独立负责盈亏，业务性质互相之间很不一样，可以考虑授予当地财务人员比较大的权限。否则，应该把款项收入尽量集中到总公司，分公司支出审批限额设定得低一些；

2.会计核算：统一科目设置、报表项目格式及报送时间要求，总公司应该有专人对这些报表进行审核分析，及时发现潜在问题；

3.建立完善的财务内控制度，然后按制度执行同时加强对制度执行的监督审计.针对以上的问题，友为网上报销系统进行了很好的功能能设置，彻底的为公司解决了这些问题，让企业再无不用为分公司费用如何处理分配发愁了。

友为网上报销系统（网络报销系统）)是以企业成本费用管理为核心，围绕财务审批流程，从单据的填制、费用的事前申请、网上报销、费用支付、项目管理、资金 管理、预算管理及账务管理等环节，实现费用核算管理过程电子化，在线完成网上报销审批，预算管理控制、与财务系统、网上银行数据对接。

友为网上报销系统实现随时随地报销，领导可以随时进行单据审批，实现网上报销e化管理，报销和预算进行紧密结合，时实进行预算控制预警管理，审批流程结束自动生成财务凭证，实现与财务系统对接和网银集中付款管理。帮助企业进行费用事前管理，事中控制，事后分析；资金管理；

友为网上报销系统解决方案帮助企业有效控制费用，提高工作效率，全面提升全员财务管理。

国内很多大型的企业都会做到以下几点：

1.财务实行委派制

2.实行收支两条线管理

3.完善的内部控制制度(有三大本制度), 使所有财务业务都有法可依.4.加大内审力度, 有专门的审计部, 每年每个分公司至少要审计一次

5.严格管理, 对违规一定要不手软

此外，我们还要注意，科目设置一定要统一，对于某些共同的往来单位，还应该统一代码，所有内部单位都必须按此代码执行，这样对合并报表工作有很大的帮

助。报表全部是统一的一套 表格，每月通过规定途径在规定时间以前上传至集团财务部，表格若设置得比较详细，那所有科目的明细及变动科目都能反映出来。

另外就是大的支出一定要报总公司批准，如固定资产投资计划，大规模的材料采购等，必须报总公司审核以后才能实施。

统一的科目设置和报表是最基本的要求。

更应该有严格的费用审核制度和内审制度。

收支两条线并不一定适用与所有的企业，不可奉为圭臬。但对支出一定要严格控制，大的支出项要控制但真正的漏洞往往在日常的支出中。

统一的报表不一定要很多，太多的表格很大程度上会流于形式。

旅行社集团公司的现金管理与控制 第7篇

时间：2005-8-16 10:34:04 阅读3675次

[摘要] 本文主要侧重于旅行社如何做大做强，并解决分支机构网络营销管理这个问题，事实上，有相当的旅行社在九十年代初就在探索这个问题，特别是以地接社为主的旅行社的营销管理，但直到现在也没有一套较为行之有效的方案。如果这个问题解决了，旅行社的集团规模化经营将很快变为现实。旅行社集团化营销管理，目前主要是没有解决分支机构的财务管理问题，说到底是旅行社对分支机构的资金管理失控所致。旅行社行业是一个新兴行业，与国内其他行业相比，还有很大的差距，所以借鉴其他行业营销管理的先进经验，可能有助于旅行社业的发展。首旅今年已上马的集团资金结算中心，首开中国旅行社行业财务管理改革之先河。

轰动一时的北京355名游客旅游款被骗案，就是北京中天旅行社由于对资金管理失控所致。

2000年12月至2001年1月间，马学光(真名黎剑，湖南张家界人)、杜伟(湖南张家界人)、李明等人，以北京中天旅行社接待部名义，租用北京崇文门饭店203房间作为经营场所，并以北京中天旅行社名义在两家报纸上发布旅游广告，在收取游客大量旅游款或购票订金后于2001年1月19日前后携款潜逃，据初步统计，此案共涉及游客355人，金额99.1830万元。北京市旅游局在接到投诉后立即立案并着手调查取证，最后确定北京中天旅行社内部管理严重混乱，特别是对这类接待部的财务管理，尤其是资金管理从来没有监督管理过，所以，对此案负有不可推卸的责任。依据《旅行社管理条例》和《北京旅游管理条例》，由中天旅行社赔偿旅游者的经济损失，并给予该社停业整顿的处罚。由于北京中天旅行社在规定期限内拒绝赔偿旅游者的损失，经请示国家旅游局有关部门，北京市旅游局动用北京中天旅行社的10万元质量保证金，按照旅游投诉者实际损失的10：1的比例向投诉者进行赔偿。

“中天”一案中，所有游客交款后拿到的都不是正式发票而是收据，有的甚至是白条，而且所签旅游合同和收据上的章都是部门章(而且不相同，一是国内部、一是接待部)，可以看出，中天旅行社对其分支机构或相关部门的管理是非常混乱的。

无独有偶，据《南国都市报》报道的《海南一旅行社出纳侵占350多万元》一案,由于旅行社对出纳员没有进行有效管理，给该社造成不应有的重大损失。

2003年11月初，海南一旅行社有限公司要进行查帐，该公司出纳员吴某感到不妙，自己侵占公司357万余元巨款的行为即将暴露，便找家人商量办法。在家人的帮助下，该出纳员侵占公司357万多元巨款后，顺利潜逃至泰国。

还有一件不可思议的事情，在笔者调查的全国近两百家旅行社中，对于旅行社应收账款的管理，暴露出旅行社财务管理上的严重问题。

某省一家颇有规模的旅行社，当你查阅应收账款帐目时，一眼便可查到应收账款合计270多万元，在具体查阅某欠款单位应收账款记帐凭证时，只有记帐凭证上记录的应收账款15万元，而后附的对方欠条或有效收款凭证一张都没有。在查阅其他应收账款记帐凭证时，几乎没有对方欠条，个别有的只有一张字迹几乎看不清的热敏纸传真确认件。再一了解，原来这家旅行社的会计、个别计调、个别导游，集体“辞职”，到另外一家旅行社承包部门。

还有一家年组团接待在20万人次，年营业收入近3亿元人民币的旅行社，由于管理体制问题，所有记帐凭证都保存在全国二十多个全资、控股、参股等形式的分支机构中，各分支机构只是为总社报传真报表，使得总社对于分支机构的财

务管理中的资金管理、应收账款的管理，几乎处于失控状态。去年，该社一控股分支机构，集体辞职，人找不见，帐也没有了，几十万的应收账款一下没有了着落。

造成以上旅行社财务管理混乱的原因，一是旅行社总经理对于财务管理不熟悉，轻信人与人之间关系大于管理规则，一是自己想管理好，但没有行之有效的管理方案等原因。

中国旅行社业发展到今天，一方面外资旅行社不断进入中国市场给各大旅行社形成很大压力，另一方面，中国旅行社集团化网络经营也成为必然趋势。做大做强成为各家旅行社老总当务之急。在国内，不管是云南省计划出台的《旅行社批另制度暂行规定》中的旅游批发商，还是那些已基本形成集团网络化经营的大社，他们对于集团分支机构的管理，特别是集团财务管理方面的管理，都应当有一套行之有效的管理方案，否则，做大做强将成为一句空话。

目前旅行社集团化经营管理与全国其他行业的集团化管理，还有相当的差距。如何有效学习、借鉴其他行业的先进管理经验，充分利用已成熟的网络技术，成为各旅行社老总当前工作的主要重点。

下面就笔者为某旅行社设计的财务管理方案介绍一下，以便大家参考。

旅行社背景：该旅行社成立于1990年，以地接为主，2003年接待人次近15万，营业收入近两亿，其中交通费用成本支出在1.7亿，旅行社现有职工130人，旅行社全资、控股、参股的异地分支机构19个。

目前存在的主要问题是：

1、资金管理采用分权模式，分支机构的资金占用量大，资金使用权力集中在各分支机构；

2、在建立结算中心之前，由各分支机构自行到银行多头开户，多头贷款，资金分散，使用效率低，占用成本居高不下，并一度成为各分支机构违纪违法的工具，有的分支机构，未经总社批准，擅自为他人担保，最终又将风险转嫁到旅行社；

3、会计核算采用以分支机构核算为基础，实行月月为总社报表的形式，这样总社对于帐目的真实性、对资金的实时监督性管理造成被动局面；

4、分支机构应收账款几乎处于失控状态，总社向各分支机构催收应收账款，就象是求他们办事一样，造成大量的资金流失在外。

5、由于对人员管理缺乏强有力的措施，分支机构人员流动，将成为资金管理风险的最大风险源。

旅行社资金结算中心管理

近年来，旅行社资金的集中控制和统一结算已成发展趋势，首旅于今年4月实施的资金结算中心管理，也成为中国旅行社行业率先进入旅行社资金结算管理网络化的行列，这就是说，财务集权、发挥资金的规模效益和实施风险控制的优势，正在被旅行社业内人士所认识。事实上，我们无需再为CEO和CFO们灌输“谁掌握资金，谁就掌握了规则”这句格言，因为资金集中控制和结算对所有旅行社都非常重要，尤其对产权关系和组织层级复杂的旅行社集团，其重要性更是不言而喻。

一、旅行社资金结算中心的建立

1、总体思路

为了加强财务监管，提高资金运营水平，切实从资金管理方向入手，对旅行社各分支机构进行有效的监督管理，旅行社推行分支机构财务人员委派制。

作为分支机构财务人员委派制的人事管理的配套措施，旅行社在资金管理上做了重大调整，将原来由各分支机构自行实施的资金分权管理，改为“收支两条线”管理，即所有收入全部集中到旅行社结算中心，各分支机构支出按预算计划由结算中心拨付到支出帐户后由各分支机构自己支付，或由结算中心按照各分支机构的付款要求，直接划拨到收款人帐户，分支机构的支出帐户受结算中心监督。

为了实现“收支两条线”。旅行社成立资金结算中心，具体负责实施资金管理。结算中心归属旅行社计财部领导。

2、选择合作银行

该旅行社目前有19个分支机构，经调查整个旅行社各分支机构在许多银行开有帐户。为了实现资金管理，盘活存量，提高资金使用效率，旅行社决定清理各分支机构的银行帐户，总的原则：选择一家主要合作银行，两家辅助合作银行，其他银行开设帐户全部消户。

选择合作银行考虑的主要因素：（1）、目前已开设帐户最多的银行；（2）、能提供银企直联产品；（3）、在旅行社各分支机构附近基本上有网点；（4）、平时银企双方合作关系比较融洽。

根据以上原则，旅行社最后选择中国工商银行作为主要合作银行，中国银行和农业银行作为辅助银行。

3、银行帐户的开设

旅行社结算中心主要对下属的19个分支机构和旅行社1个采购核算组的银行帐户资金进行监控管理。

旅行社结算中心以旅行社的名义在银行开设银行帐户，直接与开设银行发生关系，此帐户为整个旅行社资金中央帐户，用于归集结算中心所有分支机构的资金收入及结算中心的对外融资收入。结算中心根据各分支机构的资金具体要求，额度，以一定的利率发给各分支机构，并进行各种各样的资金支付和投资。结算中心的各分支机构均作为独立的机构分别在结算中心指定的协办的银行开立两个银行帐户，实现收支两条线管理。一是“收入专户”，此帐户专门用于归集各分支机构的收入资金，除划入结算中心的中央帐户外，此帐户只收不付；二是“支出专户”，此帐户作为基本户，用于各分支机构的一般结算（费用等）业务，除由结算中心的中央帐户划入资金外，此帐户只付不收。各分支机构在结算中心开立内部结算帐户，用于资金归集与资金下拨。但日常结算业务仍然直接与银行结算，间接与结算中心发生关系。除有特殊业务的结算需要根据实际情况和结算中心的批准可以另开帐户外，各分支机构一律不得再开立其他一般结算帐户。

通过同开户银行签定协议，开户银行将实时或定时的为结算中心提供结算中心帐户以及各分支机构的银行帐户支付明细等信息，达到结算中心对各分支机构的资金监控的目的。结算中心可以通过支付指令和协议授权实现旅行社内部各机构、各帐户之间以及旅行社内部与外界之间资金的及时划拨。

结算中心通过划拨资金的授权，可以避免《海南一旅行社出纳侵占350多万元》一案中，出纳权力过大，有侵吞旅行社资金之可能。

结算中心通过“收入专户”的资金归集，同样能避免北京中天旅行社部门资金管理不当造成的不应有的损失。

4、资金管理要点

（1）、旅行社设立资金结算中心；

（2）、资金结算中心统筹融资；

（3）、选择一家主要合作银行，两家辅助银行，其他银行只做资产业务；

（4）、资金结算中心在合作银行开结算帐户，用于归集资金；

（5）、资金结算中心为各分支机构在合作银行开立收入帐户和支出帐户，对各分支机构采取“收支两条线”管理；

（6）、各分支机构收入专户资金全部即时归集到旅行社总帐户，收入帐户实行零余额管理；

（7）、各分支机构支出专户除结算中心划拨资金外，不能作为收款帐户，只能用于对外支付；

（8）、各分支机构支出专户资金由旅行社总帐户根据资金预算和计划由结算中心拨付；

（9）、资金归集和拨付均在同一银行进行；

（10）、各分支机构占用旅行社资金需支付贷款利息；

（11）、结算中心为各分支机构归集的资金支付存款利息；

（12）、结算中心对旅行社所有各分支机构银行帐户实行监督；

5、网上银行与结算中心

旅行社结算中心通过与银行合作，每家分支机构只需要每年向银行支付几百元的费用，即可享受以下服务：

（1）、实时监控各分支机构银行帐户动态状况，加速资金回笼，集中资金，提高资金使用效益，加强销售网络财务管理，实现个性化结算服务。

（2）、帐户管理：旅行社资金结算中心可查看各分支机构人民币及外汇帐户的发生额、余额、交易明细等详细信息。

（3）、实时监控：网上银行系统提供实时的信息查询和下载，随时随地使用，对每个时点的帐户状况和支付指令清清楚楚。

（4）、旅行社内资金调拨：结算中心可主动向分支机构下拨或上收资金，实现资金的双向调拨，达到监控各分支机构资金运作情况、统一调度管理旅行社资金之目的。

（5）、权限管理：在对各分支机构的帐户管理中，通过权限设定使控制更及时、管理更安全。

（6）、资金划拨：可及时通过网上银行提交电子支付指令的方式完成旅行社资金调拨等日常资金处理；

（7）、异地结算：结算中心可把资金从帐户中转出，实现与其他单位之间的同城或异地结算，完成在采购、业务处理中的异地资金汇划；

（8）、即时入帐：网上银行交易可以大大提高旅行社帐户的入帐速度和效率；

（9）、资金回笼：结算中心通过网上银行设置时间和分支机构帐户限额，网上银行将根据结算中心设定定期地将各分支机构帐户资金集中划拨到旅行社指定帐户，确保资金快速回笼。

（10）、代发工资：结算中心通过网上银行将分支机构的工资按时、准确地汇入职工个人帐户；

（11）、预警通知：分支机构帐户余额过低、交易金额过高等值得提醒的情况，网上银行会自动报警。

通过结算中心使用网上银行系统，使的旅行社对各分支机构的资金管理更加合理、有效，避免了某一机构集体辞职造成资金无法收回的局面。

6、旅行社使用网上银行系统，有以下优点：

（1）、投入极小，每年每个分支机构只需要支付银行几百元服务费；

（2）、确保旅行社资金安全，结算中心已成功实现旅行社所有分支机构的收入全部归集到旅行社总部，并且各分支机构对外支付款项根据预算由结算中心拨付，从技术层面和基础确保旅行社资金的安全；

（3）、降低旅行社财务费用，由于旅行社资金集中，盘活存量资金，减少银行贷款，增强旅行社的资金调剂能力，从而大幅度降低旅行社的财务费用；

（4）、使旅行社的在途资金基本为零，因此在一定程度上减少了资金的使用成本，提高了资金的使用效率；

（5）、事前计划、事中控制、事后分析成为现实；

（6）、头寸与销售的比例值更小（头寸与销售的比例为每1元资金头寸实现的销售额之比，此值越小，每1元的资金所产生的销售额越大，从另外一个角度来看，资金流与信息流越是高度结合，资金预算与结算的动态结合的越好，现金流量集中管理和控制的越好）；

（7）、实现对旅行社所有银行帐户的全面监督；

二、旅行社组建财务公司与结算中心的比较

1、旅行社财务公司的定位与功能

旅行社财务公司是大型旅行社集团投资成立，为本集团提供金融服务的非银行金融机构。

为了规范财务公司的行为，促进财务公司的健康发展，中国人民银行1996年颁布了《财务公司暂行管理办法》、1997年下发了《关于加强企业财务公司资金管理等问题的通知》，进一步确定了财务公司的业务范围和基本功能。2000年发布实施的新办法更加全面完整地为财务公司确立了性质、任务、功能。为企业集团财务公司尽快与国际接轨奠定了理论基础。

根据中国人民银行［2000］第3号令《企业集团财务公司管理办法》有关条款精神，新办法对申请设立财务公司的条件有了较大提高，对集团控股的总资产、所有者权益、营业收入、利润总额等规定了硬性指标。例如：规定申请设立财务公司的企业总资产必须不低于80亿人民币，所有者权益不低于30亿人民币，总营业额连续三年不低于60亿人民币，利润总额不低于2亿人民币或等值的自由兑换货币等。这为财务公司规模经营和抵御金融风险提供了保证。

由于该旅行社的规模目前不符合以上规定，所以，决定不设立旅行社财务公司。

2、结算中心的定位与功能

结算中心是随着旅行社集团管理需求应运而生的内部资金管理机构。结算中心的作用主要体现在旅行社集团通过结算中心这个管理系统达到控制资金流向。它有利于资金的统筹安排，合理调节；有利于旅行社集团集中财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减低银行贷款和贷款利息；有利于减少资金的体外循环，加快资金的周转。

结算中心与财务公司最本质的区别在于：财务公司是一个独立的法人，而结算中心仅仅作为旅行社集团的内部管理机构，不具有任何法人效力。

由于地位不同而决定了财务公司与结算中心的功能有着明显的不同。结算中心的主要功能是：

a、结算功能。结算中心为所属旅行社分支机构开立结算帐户，将分散在各家银行的帐户统一集中管理，结算中心成为名副其实的资金枢纽。

b、监督功能。集团通过结算中心的窗口观测各分支机构的经济信息；透过资金结算，掌握、控制分支机构的经济行为。c、信息反馈功能。通过结算中心可以随时摸清旅行社集团各分支机构的营运状况；透过现金流量的变化寻求管理的重点、难点和要害，帮助集团决策层加强微调整合。

应收账款的管理

旅行社的应收账款管理与其他行业应收账款管理非常不同，其主要原因是由于旅行社行业是一个新兴行业，旅行社行业的特点又比较特殊，国家相关的法律法规以及财务管理制度不健全，旅行社行业不论是业务从业人员，还是财会人员，对财务管理方面的理解欠缺很大，人与人之间的业务完成还靠的是人与人之间一相情愿的单纯信任，没有把市场规则融入旅行社行业业务交易中，所以，造成旅行社之间，旅行社与旅游经营者之间的三角债，呈恶性循环之趋势。在这个行业里，由于传真确认件的法律效力欠缺，从业人员一直对这个问题淡漠，造成向对方要款时，由于证据不足，失去索要应收账款的条件，另外，还有相当的旅行社之间的应收账款，只是一句话，连个字据都没有，其原因是，如果让对方打欠条，对方就有可能不与其合作。还有一种情况就是旅行社集团化管理，所有的单据都在分支机构那里，总社对于应收账款的管理只有一个数字，原始凭证一张都没有，如果该分支机构发生主要人事变动，就有可能连应收账款的单据都找不见，这并非危言耸听，这是一个现实。所以，如何对分支机构的应收账款进行管理就成为旅行社财务管理的又一重要问题。

解决这个问题的方法很多，但根据该旅行社的实际情况，设定了这样一套投资极小，效果极好，简便易行的方案，那就是利用网络远程视频监控管理模式，进行异地报帐审批。

首先，旅行社为每一个分支机构配备一台电子扫描仪，一个与网络配套使用的摄像头。其次，旅行社要求各分支机构必须把每天发生的业务的原始凭证，通过扫描仪扫描后，上传给旅行社财务管理中心，由双方按照实际情况进行记帐，旅行社财务管理中心实行电脑记帐管理，一个月对一次帐。对于应收账款的管理，如果分支机构在两个月未能收回，这笔帐将由旅行社清欠办公室代为收款，分支机构必须将相关的原始凭证复印后寄给旅行社财务管理中心，清收该笔款的所有费用都由分支机构承担，这样，对于应收账款的管理，旅行社财务管理中心才有相当的监督控制权。事实上证明，该方法行之有效。

旅行社远程视频监控管理系统，不仅能解决所有会计报帐问题，实际上，对于分支机构的其他管理，如同在身边。远程视频监控系统，实现了旅行社异地管理以前不能解决的问题。他是旅行社做大做强，发展经营规模的比较好的管理方法，从而从根本上解决了所有旅行社对分支机构的全程管理难题。

笔者写这篇文章的目的是想为中国旅行社行业的集团化经营，彻底规避旅行社财务之风险，提供一种思路，从而起到抛砖引玉之作用，因为旅行社之发展，如果没有强有力的大数量的分支机构营销网络的支持，想要做大做强恐怕只是一种空想。所以，如何利用先进的互联网技术，利用已经建立好的网上银行系统，进行旅行社集团化管理，恐怕是目前旅行社行业真正做大做强的行之有效的方法之一。

李志轩

浅谈机械化公司成本管理与控制 第8篇

1 方案预控、职责明确,保证项目规范有序运行

为了有效控制并降低施工成本,在新项目上场初期机械化公司相关人员就赶赴施工现场进行实地考察,对工程任务的构成、工期、施工难度、安全等情况进行全面摸底,根据工程任务实况,编制出科学合理、切实可行的施工预控方案,具体包括“三定”,定人员(定岗位、定数量、定责任)、定设备(定机型、定数量、定进场时间)、定制度(定管理制度、定分配制度)。在定人员时本着按需设岗、按岗配人、一人多岗的人员配置原则,限定了队伍用工总量,确保了机运队伍精干高效的同时从源头上控制了工费的支出,在2008年公司职工月平均工资较2007年增加了近20%的基础上,工资总额反倒有所降低。定设备保证了设备人员的有序、适时的进场,避免了设备盲目上场造成的资源积压和设备上场不及时可能贻误战机问题的发生。定制度保证了新上项目规范有序的运行。

2 完善责任预算编制方法,制定内部施工定额

制定内部施工成本定额,形成成本控制体系,对燃料动力费、检修费实施定额控制管理,对项目全过程进行指导、监督、调节和限制。

3 过程成本(动态)控制,树立全员控制观念

机械化公司施工过程中的成本控制以“单机核算”及“单机责任承包管理办法”为主线,把责任成本分解到每一个职工,使得成本管理真正实现了全员参与、全员管理。

1)单机核算就是将单机单车在施工生产中所发生的修理费、人工费、燃料动力费及其他机驾人员可以控制的费用实行包干到人的核算办法,把管理中的责任成本分解到单机单车乃至个人。

机驾人员工资的分配规定:

工资总额=固定工资+计件工资+效益工资。

固定工资=基本工资+地区补贴+特殊津贴。

计件工资=月完成台班数量×台班单价。

效益工资=(定额消耗-实际消耗)×奖罚系数。

特殊津贴主要指高原津贴、高寒、风沙补助等。

月完成台班数量=月完成工程量/台班产量定额。

台班单价:按施工环境不同制定台班单价标准。

定额消耗=月完成台班数量×(定额台班消耗燃料动力费+定额台班修理费)。

实际消耗=机驾人员签认的本机实际消耗燃料动力费及配件修理费。

奖罚系数按节超额的x%计算。

2)单机责任承包管理办法是指机运队把施工机械车辆所消耗的燃料动力费、配件费、修理费、工费等可控费用折算成立方单价承包给操作人员自行控制、自行分配的管理办法,允许司机自购配件、自行修理,此办法有效控制配件采购价格确保了配件质量,工程量核算避免了台班核算人为操作因素,使职工工资分配更加的公平合理,更能激发职工的积极主动性,但只能用于工程数量明确、核算方便的项目,如隧道出渣等,职工收入具体分配如下:

a.职工收入=计价收入-成本支出=(已完工程计价金额+已完零星台班×台班单价)-成本支出。

b.已完工程计价金额=已完工程量×承包单价。

c.已完工程量。指单机实际完成的实物工程量,以密实方或断面方计算,每月由本队统计员提供并经操作人员复核为准。

d.承包单价=台班成本/台班产量=(台班燃料动力费+配件费+修理费+工费)/台班产量。

e.职工实发工资=收入-支出-预留工资+预借工资。

预留工资视情况而定,主要用作维修基金及收入低潮期以丰补欠。维修基金是为了防止一些司机日常不愿投入设备养护费用完全靠损耗设备谋求短期高收入后悄然逃走的现象发生。

预借工资用于补贴工程任务长时间不饱和或冬雨季等造成机械车辆产量低下职工收入过低。

为保证机械车辆的完好率,机驾人员必须配合队里按规定对车辆进行定期的强制保养,费用由机驾人员承担。

此办法在我公司多个工点操作很成功,有效降低了成本,提高了职工工资。

3)为了把“单机核算”及“单机责任承包管理办法”落到实处,机械化公司配套实施了机运队职工工资申报公司审批制,上报资料包括单机任务完成表,单机核算表,以防基层弄虚作假。

4)除“单机核算”及“单机责任承包管理办法”外,机械化公司还配套出台了一系列的成本内控制度,主要有:

a.大额修理费用申报审批制。设备一次修理费用超过设定数额须上报公司审核批复后方可实施。

b.定期公布配件采购价格。配件消耗是机械使用费的重要组成部分,控制配件采购价格也成了降低机械使用费的主要措施,为降低配件采购价格,专业公司每季定期公布各机运队配件采购价格,对于同类产品专门进行价格对比,由此大大增强了采购人员的责任心,有效地降低了成本。

c.配件库存报批制。大量的库存,会占用生产资金,影响施工生产的正常运营,甚至会因一些机型的淘汰未及使用变成废品;但没有库存,不能及时地排除机械故障,影响施工进度;配件零星采购单价高,差旅费多,成本大。所以机化公司规定机运队日常必须保证适量库存,并在购买前作出计划报公司审批,由此一来,不仅保证了施工,而且降低了成本。

d.修理人才实行“资源”共享制。鉴于基层修理实力薄弱、大修费用失控的现状,机化公司建立内部修理专家信息库,把基层单位有特长的修理人才信息录入其中,由公司直接调动使用,这样既解决了修理人才不够的问题,而且降低了修理费用,仅上半年,这些流动专家就为机化公司快速排除了多起疑难机械故障,较之市场价节约了30余万元修理费。

e.大力推行修旧利废、技术革新。为推行修旧利废、技术革新,机化公司经常举办现场经验交流会,对于一些好的经验、做法在公司推广,奖励在这方面具有突出贡献的单位或个人。目前,机化公司大部分挖机斗齿靠自己加工,每个斗齿加工费只有10余元,奖给职工10元,其成本仅20余元,但市场价就达100元,当然,这只是其中一项。

f.实行了财务一级核算制度,发挥财务部门监控能力。专业公司财务实行一级核算制,把成本费用开支审批权收回公司,这种做法在间接费控制上收效明显。招待费用实行先审批后办理;业务人员办公费实行包干,超支自理;机械设备租赁方面,实行合同控制,凡是未经公司审批过的租赁费财务一律不付款。

4完工考核

每个项目工点完工后,机械化公司都要组织成本、财务及设备部门对完工项目进行经济指标、设备管理等方面的考核,考核结果将成为机运队责任承包合同奖罚兑现的依据及该队主要管理人员以后的任用依据。

参考文献