人力资源校园文化论文范文第1篇
[摘要] 随着科学技术的迅猛发展和经济的全球化，社会分工越来越细，专业化程度越来越高，组织发展要使用的人才种类和要吸纳和保全人才的资源的支出也在不断增加。跨文化人力资源管理就是跨文化的国际化的企业为了保持竞争优势在人员选择与任用、工作分析、绩效考评和薪酬管理、劳资管理等方面。根据文化差异的特点进行合理控制和管理，在交叉文化的背景下通过相适应、调整、整合而塑造出本组织企业文化，以提高人力资源配置与适用效率和效益的管理话动。
[关键词] 人力资源 管理 配置
随着经济的发展和社会的进步，人力资源与人力资源管理越来越为人们所重视。人力资源是知识、科学技术的载体、在社会生产力的诸要素中，它是最活跃而且居于主导地位的能动力量。因此一个公司经营的好坏，在激烈的市场竞争中能否站稳脚跟并取胜、关键取决于公司内人力资源的管理。跨文化企业所面临的最大压力和挑战就是：跨文化对企业人力资源管理活动的影响。由于文化不仅影响到人们的思维方式、也影响到人们具体的日常行为。所以文化因素对跨国企业的影响是全方位、全系统、全过程的。跨文化人力资源管理是一项极具挑战性的工作，其重点和难点在于：如何在公司总部的集中控制和海外分支机构的充分自 主权间实现某种平衡；如何在激烈的竞争中获取到宝贵的人力资源;如何根据所在国的特殊情况对公司总部的人力资源管理政策进行微调以适应当地的需要；如何对来自不同国家、民族、地区或组织的员工与生俱来的文化差异进行合理的控制与科学管理。
跨文化人力资源管理与单一国内人力资源管理有很大的差别，它要考虑比国内人力资源管理更多的因素，包括更复杂的内容。跨文化人力资源管理的基本特征是：首先，跨文化人力资源开发与管理的范围更宽。一般跨文化人力资源开发与管理活动在两个或两个以上国家进行，因此涉及的员工类型较多，这时管理者需要通过对异国文化的深入了解，在不同的文化中寻找管理方式的异同点。掌握跨文化管理的基本原则和处理跨文化问题的技巧，从而将文化冲突降到最低限度。其次，跨文化人力资源管理对管理者提脚的要求比一般的国内人力资源管理更高。在管理者的职能范围之内有许多新的内容。比如安置、引导来自他国或即将去往他国的员工；参与语言方面的翻译等等。最重要的一个要求是跨文化人力资源管理者必须具备更加广阔的视野，他需要理解并适应各种文化间的差异。并在此基础土进行整合超越，以形成一种新的“文化重新组合”。尽可能地发挥各类人力资源的作用。最后，跨文化人力资源管理必须通过对跨文化的理解和参与，针对企业或组织中的现实问题进行实践，从而掌握跨文化人力资源管理的规律。跨文化人力资源的开发与利用，是跨文化人力资源管理的重要环节，关系到组织目标的实现以及组织的生存与发展。
一、整合不同文化
建立新的人力资源管理政策跨文化人力资源的开发与利用，首先要改变在单一文化环境中固有的管理习惯和管理模式，要将现在的各种文化习俗、背景和不同文化背景的员工协同整合起来，调动其积极性与创造性，为实现组织的目标而努力。这就要求跨文化人力资源管理者，必须了解所处环境中各种不同文化的特色，从而对其所持有这种文化观念的员工进行了解。
这首先要求承认不同文化管理经验中先进性的一面，并积极、开放地予以吸收接纳，理性的对待他山之石，并不断地刺激跨文化的交流和学习。其次比较不同文化类型并找出其分歧、差异、相对以及相近的不同层面，从组织日标与整体利益出发进行从优择取，为跨文化性的交融和整合互通做好铺垫。最后，通过交流和整合不同文化，促进企业和组织在全球范围内相互的借鉴、融合和创新。在比较、优待中形成适合于自身发展境况的人力资源管理模式。但这一管理模式的形成并不意味着人力资源管理模式发展的终结，它还需随时代发展和全球日新月异的环境变化而不断的进行发展、改进和创新，从而使组织的管理模式充满生机 与活力。
二、选拔高素质的管理人才跨文化管理能否得到有效实施，关键在于能否选拔出一批高素质的跨文化管理人员
它必须能够贯彻总部的战略，忠实代表和维护总部利益，同时还具有丰富的专业知识，管理经验和较强的管理能力，尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。在忠诚和才干的标准之外，海外管理人员的选拔，就侧重于考察其能否承受异国文化的冲击，是否善于控制和调节自身去适应不同的民族文化，即对不同文化的适应和协调能力，包括民族优越感倾向，对多元文化的体验、认识承郊力、行为承受能力、一般的文化知识、专门的文化知识、文化行为和人际交往的敏感性等。另外在选拔管理人员时应充分考虑到东道国的文化因素。如东道国权力距离指数较低，则应选派民主型、关怀型领导;反之，则选派权威 型领导。海外管理人员的选拔不外乎三个渠道，即从母国外派(怎么选、选什么样的、 有无标准、菜单)、从东道国选拔和从第三国选拔，每种方式各有利弊。从母国外派的人员可以很好的理解和执行总公司的战略决策，但不容易适应当地文化；从东道国选拔的管理人员熟悉当地文化，能更好的了解当地消费者的偏好和需求，对当地员工的管理更为有效，但难以理解总公司的政策，难以与总公司保持 一致；从第三国选拔的人员，是公司 “唯才是用”管理理念的体现，具备较强的管理才能和丰富的专业知识，但由于母公司高级职员和来自东道国的抵制以及国际人才市场的不完善、管理目标的差异化等等复杂因素使得目前采用这种策略的公司非常少。跨国企业应根据公司的具体情况选择合适的海外管理人员。
三、进行跨文化人力资源培训
跨文化培训的主要内容有对不同文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、 跨文化沟通以及冲突的处理、地区环境模拟等。培训方法主要包括把具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化教育、文化研究、实地考察、环境模拟、 情景对话、角色扮演、语言培训等以便打破每个人心中的文化障碍和角色束缚更 好地找出不同文化间相同之处，加强每个人对不同文化环境的适应性，提高不同文化间的合作意识和联系。
即使是跨国企业纷纷推行人才本地化的现时代，跨文化人力资源发展的培训也是相当重要的，因为全球网络使来自不同国家的员工一起工作，不可避免地会 更多地遇到价值观念多元化的文化冲突问题。如果不重视对驻外人员的培训，将 会给跨国企业带来较为严重的损失。美国学者的研究显示，99.9%的驻外人员不 能适应海外跨国公司工作的主要原因，是不能适应海外的不同文化和工作方式。 驻外的美国人中还有30%-50%不能高效率或有效地工作。而据测算，每派出一 个不成功的驻外美国人，公司要损失大约4万到25万美元不等，这还不包括公 司的形象损失及今后贸易合作的损失等。可见，对到海外工作的外派人员进行跨文化培训，是非常重要的。
四、实施本土化经营
二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。 外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。跨文化人力资源管理，绝不是文化的同一化而是在保持本土优秀文化的基础上兼收并蓄、不断创新，造就适应全球竞争需要的人力资源。中国企业的国际化 经营在人力资源管理上既要保持自身特点，也要兼顾 “他人”优势，要在这二者之间找准平衡点。
在找准平衡点之后就需要取优去劣，优势互补，实施本土化经营。而中国企业推行 “本土化经营”的前提是要有 “与本地人打成一片”的指导思想，具体内容包括：当地人才的本土录用和培养、采购本土化、产品本土化、利润本土化等。 经营本土化能缩小公司品牌和经营理念与当地语言文字、宗教信仰、风俗习惯间的差异，避免与东道国管理人员之间因文化差异而发生的冲突。通过人员本土化，选用当地优秀人才进行管理，有利于当地人才的成长与晋升，有利于人才流动的良性循环。最大限度地利用和开发世界各国的人力资源。此外，经营本土化在国际营销环境发生变化时，可以采用富有弹性的对策，灵活应付各种随时可能产生的限制措施。唯有如此，才能使中国企业在异域文化中保持持久的经营优势。
五、实施 “全球化”导向的人力资源管理。
全球导向的国际人力资源管理，不仅要求选拔和培训具有不同国家背景的经理人，而且更加注重其与职位的匹配性，淡化个人国籍或任职国家的考虑，使之主动接受全球公司文化。灵活对待不同的文化和国家社会制度。正如通用电器前总裁韦尔奇所说 “真正的挑战，是将组织的思想全球化，除非一个组织捕捉到其他地区的人才，否则就真的有问题。除非将人才全球化，否则就没有将公司真正全球化。
该战略一方面要求不受国籍和地理限制建立全球范围的人才库，使公司在全球范围吸引、获取其所需要的经理人和专业技术人才。另一方面要求制定合理的薪酬和绩效机制这也是全球范围内吸引人才最重要的手段。这一点思科公司以及首创扁平式组织结构的微软的经验，很值得我国企业借鉴。他们的薪酬构成中，薪金部分只处于同行业的中等水平，但 “股票期权”的分量却足够吸引大部分人才。而微软的绩效管理体制主要包括个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金三个部分，以在公司内部形成竞争机制，保持员工对绩效评定的焦虑驱使员工自觉地超越自己和超越他人。
参考文献：
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[5]席旭东著:《跨文化管理方法论》，中国经济出版社，2004年2月，第148-154页
人力资源校园文化论文范文第2篇
郑州宇通客车股份有限公司（简称“宇通集团”）成立于2003年9月11日，下属企业有十五家之多，总部设于河南省省会郑州市。是以资产为纽带组建的涵盖客车、工程机械、零部件、房地产等行业的大型综合企业集团，是亚洲生产规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产企业。宇通有一支高素质的管理团队，建成了一支特别能战斗的员工队伍，重视“以人为本”是宇通获得永续发展的根本动力。
一、宇通公司文化特色
基础的稳固程度决定了大厦的高度和厚重程度，同样，宇通公司不仅提出打造百年企业，更提出了百年企业的文化追求。宇通公司形成了“敢为天下先”的企业精神和“追求卓越，创新无限”的企业理念，并形成了“用户至上，忘我工作，追求卓越，团队协作”的团队建设原则。
（1）“学习力”是企业发展之源。宇通公司从1993年起，就有了“40+4”制度，即每位员工每周工作40小时，学习培训4小时。1997年，宇通客车上市后，公司这种制度得到了进一步加强，人均学习培训的时间每周超过6小时，相应就有了“40+6”制度。
（2）“创新力”是企业发展之基。“创新”是宇通文化的第二要义。从1993年首批股份制改革试点，到1997年宇通公司股票成功上市，一步步推动了公司机制、技术和管理等方面的创新，使企业的创新意识步入了一个新阶段。
（3）“约束力”是企业良性发展的保证。宇通在按民营化的模式运行后，制定了这样一个苛刻的规定：凡因公受收的礼品，价值在100元以上的，必须上缴，否则，收礼人将被解除劳动合同。
（4）人性化关怀是企业发展的“向心力”。宇通公司流传着这样一个故事。2002年6月，公司董事长汤玉祥带领数十名当天加班的中层干部和技术人员为试制车间牛主任的女儿补满月酒。“人心都是肉长的，牛主任为工作耽误了女儿的满月酒，我们不能让他将来无法向女儿交代”。汤玉祥如是说。
二、宇通公司人力资源管理特点
宇通有一支高素质的管理团队，建成了一支特别能战斗的员工队伍，重视“以人为本”是宇通获得永续发展的根本动力。
（1）良好的生存发展空间。企业竞争的核心是人才，而人才必须有一个良好的发展空间和环境，在这方面，宇通借助2001年成功导入的民营化的运营机制，在关怀人、激励人方面发挥到了极至，让每位员工有了明晰的自我发展目标和实现目标的动力。
（2）完善的人力资源管理机制。具有能够“接力”的人才梯队才能有永续发展的品牌。除大量引进人才外，还请博思智联公司帮助其打造了现代人力资源管理体系，从而使宇通人力资源管理的绩效、薪酬、招聘体系得到全面完善。
（3）健全的福利保障体系。宇通人不仅实现了工作环境由“基本满意”向“舒适办公、快乐工作”的转变，而且实现了住房条件由“有房住”向“住得舒服””的变化。健全的福利保障体系，让每位员工有归宿感，从而以公司为家，把工作当为自己一生的事业来追求。
三、融合企业文化与人力资源管理构建学习型组织
宇通是一家有40年历史的国有企业，1993年搞股份制改革碰到很大阻力。事实使领导班子统一了认识：必须从学习入手，围绕深化企业改革、建立新的体制和机制这一目标，有计划、有组织地开展学习活动，提高全体员工的认识。
（一）宇通学习部
宇通公司在人力资源部内成立了学习部，专门负责创建学习型组织的事务。宇通的学习部制定有一套完善的构建学习型组织的制度，从各分支机构的建立到负责人员的安排都经过精心挑选，配套的学习机制也是由总经理带头经过研究相关资料和案例，结合宇通公司实际制定的。宇通公司很早就制定了“40+6”的学习模式，实践表明这一模式完全符合宇通公司发展需要。
（二）宇通学习型组织精神理念
精神理念是学习型组织的核心和灵魂，它起到了精神的指引作用，从思想层次上统领着学习型组织全部实践活动。宇通公司通过学习树立统一目标，建立“共同愿景”。学习的作用不仅仅在于解放思想方面，更重要的在于树立统一目标和建立“共同愿景”。也就是企业的全体成员拥有一个衷心的共有目标、价值观与使命感，使大家凝聚在一起。如果总结宇通公司的成功，那么最大的成功就在于目标一致、人心所向。
（1）宇通的企业使命
致力于中国商用车领域的发展，提供舒适、安全、客户价值最大化的产品，成为客户和消费者的首选项。
（2）宇通核心价值观
成本有效：成本产生的唯一目的是创造市场价值。
诚实守信：诚信是我们一切经营管理活动的原则。
尊重个人：我们事业的成功代表了全体员工的成功，员工是最重要的财富和资源。
科学决策：这是保持事业持久成功的命脉，科学面前人人平等。
务实创新：不断寻求用更有效的方式更好地满足顾客的需求，这就是我们的创新。
团队合作：这是我们的生存之道。
市场导向：我们工作的目的是要满足或创造市场需求。
（3）宇通员工共同愿景
全力缔造国际品质、更具市场竞争力的产品，共同实现企业全球化发展，确立在世界汽车强者地位。
（4）宇通理念
“追求卓越、创新无限”，“造福社会、兴旺企业、富裕员工”，“我们只追求可持续的成功”，“安全、健康和环境保护高于经济利益”，“为了客户我们不断创新”，“有限度地拓展，立志在每个进入行业都成为领先者”。
（5）宇通企业精神
“敢为天下先”。
（三）宇通学习型组织机制体系
（1）“40+6”的学习模式。“40+6”的学习模式是指每周工作40个小时，参加培训的时间6个小时。宇通公司意在培养每位员工终身学习的意识。根据各级员工的不同需要，每周除组织一线员工进行技术工艺知识学习外，经常聘请国内外专家、权威人士来公司作报告或授课。从UG三维设计、ISO9001质量体系，到项目管理、成本管理、市场营销；从创造学习型组织的五项修炼、管理创新，到客车工业与WTO、英语口语等。有宏观，有微观，有基本技能，有各种理论知识。在普遍学习培训的基础上，层次再高些的，或选送出去培训，或与高校联手在厂内办学。总之，能保证每位员工都能在工作中学习或工作之余有充足的学习机会。
（2）学习机制的建立。要使国有企业的职工真正转变观念，必须从改善“心智模式”开始，而这只有通过学习才能实现。1993年宇通搞股份制改革时碰到很大阻力。事实使领导班子统一了认识：必须从学习入手，围绕深化企业改革、建立新的体制和机制这一目标，有计划、有组织地开展学习活动，提高全体员工的认识。宇通公司通过组织机构的重新转变，组织结构已经扁平化与柔性化，为组织学习打下基础。通过制定“40+6”的学习制度，建立了良好的学习模式。1993年以来，宇通用学习驱动改革。这种驱动效应最明显地表现在企业干部人事制度、劳动用工制度和分配制度三项制度改革方面。企业三项制度是最直接关系到每一个人切身利益的问题。
（3）学习共享与激励机制。宇通公司与数十所大学联手，组建学习机构，先后请同济大学、西北大学、西安公路交通大学等高等院校的教授到公司授课。选派部分中层干部和技术骨干参加公司与西北大学联合举办的MBA课程班，许多中层干部参加了公司与北京大学联合举办的EMBA课程班，公司高层领导参加了高级工商管理硕士课程培训及国际MBA研究生培训，目前已有近500名中层管理人员通过MBA或EMBA的专业培训。宇通与德国MAN公司合资后，出国培训人员和范围不断增加，公司先后派出600多名设计工程师和技术工人分别在德国慕尼黑和MAN在土耳其的生产基地进行了专业培训，公司目前的产品技术和工艺水平有了空前提升。
（四）宇通学习型组织环境设施体系
（1）优美的学习型企业环境。宇通位于郑州市南三环占地面积100万平方米，绿化率达到31%，先后荣获“国家质量管理先进企业”、“省级文明卫生单位”、“郑州市绿色企业”、“花园式单位”等荣誉称号。宇通也在用自己的行动打造绿色生态型的工业企业。
（2）全面的信息化建设。1999年通过ISO-9001国际质体系认证，目前又引入国际汽车行业最先进的ISO/TS16949质量管理体系；早在1997年在全行业首家引入MRPII管理系统，2003年引世界著名的SAP信息资源管理系统，建成覆盖设计、计划产、后勤、供应、财务、成本控制、质量管理、销售、售后服务经营业务领域的ERP系统。由于出色的信息化建设，宇通被授予“最佳企业资源规划（ERP）应用奖”、“最佳产品管理（PDM/PLM）应用奖”、“最佳知识管理（KM）应用奖”等特别奖荣誉称号。
（3）完备的学习配套设施。宇通公司为员工提供的学习设施，对促进组织学习、知识共享提供了充足的物质条件，包括了学习所需的材料、设备和场所。联手大学。公司先后与同济大学、西北大学、西安公路交通大学等高等院校联手，共同对职员进行培训，提高职工的的整体素质。通过聘请大学教授到公司来授课，或与大学共同举办培训班等方式来提高职员的能力。为适应公司国际发展的需要，宇通还与德国MAN公司合资共同培训国际化的人才，公司在德国慕尼黑和MAN在土耳其的生产基地先后培训了多名设计工程师和技术工人，公司目前的产品技术和工艺水平有了空前提升。
创建培训中心。宇通创建了若干个培训中心，中心配备了现代化的多媒体教学工具，由人力资源部专职人员主持，有专门的教室与场所，满足不同规模职工数量的培训。每个培训中心都拥有一定的教学设备及配套设施。宇通公司对员工的培训有岗前培训、在职培训、脱产培训，对基层管理人员能力开发由人力资源部的培训师主持，高级管理人员的培训，一般向外聘请资深专家来企业授课。
组建信息网络。宇通很早就实现了计算机、网络和通讯技术，支持企业的技术、资本、人才一、物资、市场服务等诸多环节，实现信息采集、加工、管理的系统化、网络化、集成化，信息流通的高效化和实时化，最终达到全面供应链管理和电子商务。启动ISO/TS16949管理按标准要求建立了管理体系。
开设图书馆、资料室。公司在建立学习型组织时设有专门的图书馆或资料室，拥有大量相关的图书、报刊、资料。同时还安装有计算机网络，内存企业大量的公开技术资料、市场信息、项目汇报等。宇通公司的图书馆与资料室兼有员工学习与休息的地方，因此，这些场所的装饰与整个企业的大环境相配套，宁静而致远，让人在充满书香气息的氛围中禁不住想去沉浸在知识的海洋中。
作者简介：侯昭华（1980-）：女，籍贯：河南濮阳人，学历：硕士研究生，职称：助教，专业：企业管理，研究方向：组织行为学与人力资源，在校从事旅游管理相关教学。
人力资源校园文化论文范文第3篇
摘 要：电力系统作为资金和技术密集型行业，其行业内整体员工素质较高，在人才选拔方面也比较严格，所以，加强电力系统人力资源管理问题也显得尤为重要，然而，在电力系统人力资源管理中仍然存在着一些管理问题，本文从我国电力系统的人力资源管理现状进行分析，指出了我国电力系统管理中存在的一些问题，并就如何解决相关的问题提出了相应的解决措施，希望对电力系统的人力资源管理工作带来一定的参考意见。
关键词：电力系统；人力资源；措施
一、引言
随着我国社会经济的快速发展，电力系统技术水平的不断提高，对电力系统内部人才的选拔也提出了更高的要求，无论是电力专业的技术人才还是社会服务型的管理人才，都需要加强相应的能力培养和挖掘，从而更好的保障电力系统的供、配、输电系统的正常运营。然而，我国现有的电力系统人力资源管理过程中，存在着工学矛盾突出、企业文化和市场经济脱节、人力资源开发不足等问题，这需要电力系统管理人员加强人力资源的管理，通过加强企业员工的培训力度、加强电力系统的企业文化建设和加快人力资源的人才开发，通过“师带徒”培训模式的应用来合理规划和配置人才，从而形成一个稳定的电力系统的内部环境，增强企业员工的积极性，提高企业的竞争力，建设更加美好的电力系统。
二、电力系统人力资源现状和存在问题
（一）工学矛盾突出
就现有的所在电力系统人力资源管理现状而言，绩效考核和薪酬分配系统工作都已经基本完成，电力系统在薪酬分配水平上有所提高，实行人才岗位的津贴，不过这些系统仍然停留在形式上，缺乏运用的灵活性，在这种氛围下，员工参与企业培训的积极性降低，并且员工的学历、素质、技能水平和理论知识都存在差距，集中起来参加培训就使得整体的培训操作难度增加，如果分开培训，这会大量增加企业的培训成本，在预定成本范围内也无法使得员工培训起到预期的效果。对于部分员工而言，企业的培训不足会严重影响其工作的热情，长期下来会感到工作的枯燥、单调、乏味，从而无法起到培训教育所期待的能力提高的作用。
（二）企业文化和市场经济脱节
在电力系统人力资源管理中就如何选人、用人、留人、育人等机制上缺乏创新，仍然停留在如何“管”员工的思想观念，电力系统封闭式的行业特征无法从根本上摆脱传统的管理理念，没有把员工当作电力系统发展的一种重要资源，和现有的灵活的市场经济严重脱节，这严重的约束了企业人才的成长，不利于员工创造性和积极性的发挥，也不利于企业参与激励的市场竞争。长此以往会造成企业大量的人才外流，给企业的经营也带来了很大的风险。
（三）人力资源开发不足
公司在发展的过程中只重视效益，但是对人力资源管理上的投入不足，没有考虑到因公司的发展需要考虑的这一因素。人力资源开发过程中对于人才引进的目的性不强，这样会导致电力系统人才的缺失，各种专业的大学生进入后，没有专业实践经验，这给企业的生产经营带来了一定的阻碍，降低了企业的经营效率。所以，企业无论在专业技术人才方面还是高级管理人才方面都缺乏合理的分配和管理，对人力资源开发一定要站在战略发展的眼光去看问题，加强电力系统人力资源开发管理的科学化，对电力系统人力资源进行体系上的完善。
三、提高电力系统人力资源管理的措施
（一）建立健全人力资源管理机制
建立健全人力资源管理工作中的选人、用人、留人、育人等工作机制，体现电力系统人力资源管理机制的公平性和可操作性，确保公平的对待公司的每一位人才，合理的规划员工的未来发展路线，使其个人的职业生涯和企业的发展紧密相连，从而提高员工所在岗位的工作积极性。电力系统人力资源管理部门还可以为员工建立详细的资料库，结合员工的学历水平、实际操作水平和个人的爱好等方面，合理的分配员工岗位，力求做到人力资源选用人才的科学化。加快推进电力系统激励和考核双重机制的建设，这对提高企业员工的积极性和创造性具有重要的现实意义，企业通过对员工的各个工作环节进行深入细致的考核，加强员工的工作管理，切实的将绩效考核机制有效的应用在人力资源管理中去。
（二）加强企业员工的培训力度
员工培训是电力系统人力资源管理的重要部分，以往的培训过于形式化和理论化，不利于企业工作效率的提高，也无法充分调动员工的积极性，电力系统的培训工作应该结合企业的实际经营情况，切实的将培训工作做到实处，对于电力系统的管理层而言，要加大对员工的培训工作的重视，充分认识到员工培训给企业生产经营带来的积极效果，鼓励员工在工作之余积极学习先进的技术和理论知识，在培训的过程中，应该以调动工作和学习的积极性为中心，使他们主动学习接受新知识，将理论和实践进行有机的结合，为企业营造良好的学习氛围，提高员工的整体工作能力，从而提高企业的经营效率。
（三）“师带徒”培训模式的应用
师徒培训制是一种常见的传统培训方式，在电力系统管理中，通过确立培训导师和参加培训的人员，由师傅来带徒弟。在双方约定好一定的时间内，由师傅通过传、帮、带、教，使徒弟掌握所在岗位的专业技能，在实际操作中传授一些相关的专业理论知识，出师后能够让徒弟独立或与他人配合下完成所在岗位的工作。这有利于促进新员工和转岗人员技能的提高，在新员工上岗、转岗和低技能人员的培训中，在采用传统“师带徒”培训模式的基础上引入现代培训理论和标准化管理培训模式，从而有利于解决以理论、技术为出发点的课程培训班效果不理想的问题。
（四）制定岗位责任制
对电力系统的人力资源进行优化配置，可以通过采取人才流动和岗位竞聘的制度，择优录用、任用人才，结合企业的实际需要来设置部门岗位，通过定岗定员来保证电力系统内部的人事制度的精简高效，保证岗位人员的工作积极性，制定岗位责任制时，要对员工的全部工作状态进行分解、细化、量化，员工薪酬的多少和自身的职业能力和绩效水平直接挂钩。从工作品质、工作能力、工作业绩等方面科学衡量员工的工作成果和业绩，从而调动员工的积极性。
（五）营造良好的企业文化氛围
对于公司而言，企业文化是企业生产经营的灵魂，企业要想留住人才，留住人心是关键，而吸引人才和留住人才的关键就是让员工对电力系统产生认同、认知，增强他们的认知感，在创造良好的工作环境同时，培养员工对公司的忠诚，为公司的稳定发展做好铺垫，良好的企业文化可以促进企业的发展，增强企业凝聚力，有利于为企业创造良好的工作氛围，激发员工的创造力，提高企业的竞争水平。
四、结束语
综上所述，在这个人才济济的社会，我国电力系统人力资源管理水平还有很大的提高，人才为了实现自身的价值会最追求更高的目标，这对我们电力系统人力资源管理提出更高的要求，这需要我们积极的学习人力资源管理的理论，结合企业的生产经营情况合理的规划和配置人才，从稳定员工心理做好工作，运用人性化、情感化的管理模式留住难得的顶尖人才。企业文化的影响是对企业员工进行思想教育，在培训人才的同时留住人才，逐步实现人才与企业的发展融为一体。也为企业的员工营造良好的工作氛围，从而形成稳定的电力系统的内部环境，这样才能调动员工的积极性，建设更加美好的电力系统。
参考文献：
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人力资源校园文化论文范文第4篇
【摘要】 当今世界，随着经济一体化的进程加快，国家间的竞争日益激烈，进而也带动了企业间竞争逐渐升温。然而，企业竞争的背后不仅是管理机制的竞争，也是文化理念的竞争，依托文化进行管理才是企业发展的长久之计。人力资源管理和企业文化是企业前进的双桨，缺一不可，二者的共通之处在于以人为本，共同之处在于实现企业的目标。文章通过论述人力资源管理与企业文化之间的关系以及二者之间的冲突，探索人力资源管理和企业文化整合的有效途径。
【关键词】 人力资源管理 企业文化 有机融合
一、理论阐述
1、人力资源管理的内涵
人力资源是指能够推动经济和社会发展的劳动力的总称。人力资源管理就是运用科学的方法对人力进行合理的配置、组织和协调以期更大限度地发挥其主观能动性，人尽其才，事得其人，人事相宜，从而实现组织目标的动态管理过程。人力资源管理对企业的发展具有极其重要的作用，科学、有效的人力资源管理是企业发展的根本保障。
2、企业文化的内涵
文化是在人类历史发展过程中积淀下来的物质财富和精神财富。企业文化根源于企业，是在社会大文化背景下，经过企业领导者的倡导和员工的认同并不断延续下来的具有本企业特色的一系列价值观念、行为规范、经营理念、管理风格和历史传统等的总称。企业文化是企业生存和发展的根基，是企业发展壮大的保障，离开文化的滋养，企业注定就变成了无源之水、无本之木，注定无法在日益激烈的市场竞争中站住脚跟。
二、人力资源管理有机融合的切入点——共同点
人力资源管理的对象是人，企业文化的承载者也是人，二者都是以人为核心的人本管理。人力资源管理通过企业自身的运行过程来实现人本管理。企业根据发展的需要制定相应的人力资源规划，通过招聘和录用活动广纳贤才良将。同时，借助对员工进行培训开发和薪酬等激励手段为员工主观能动性的充分发挥营造良好的环境，进而实现企业的目标。企业文化植根于企业，通过对员工价值观、行为准则、思想信念潜移默化的影响，规范员工的思想和行为，使他们逐渐融入企业文化，产生归属感，自觉将企业的兴衰和个人的发展联系起来，为企业目标的顺利实现奠定了基础。
由二者的共同点不难看出，企业的发展离不开人力资源的科学管理，也离不开企业文化的积极塑造，二者的有机结合才是企业立于不败之地的坚实保障。一方面，企业人力资源的有效管理可以在整个企业内部形成一种培养人、尊重人、关心人的良好氛围，增强员工的归属感和忠诚度，为企业文化体系的建设提供组织保障。另一方面，企业文化作为企业的灵魂，致力于建立一种相信人、尊重人的体系，旨在为人的能动性和创造性的发挥创造广阔的空间，并通过自身价值观和行为规范的影响力促使员工热爱工作、关心企业，形成强大的团队凝聚力，为企业人力资源管理提供理论依据。
三、人力资源管理和企业文化在融合中存在的问题
人力资源管理和企业文化的有效整合可以促进双方的共同发展，但二者在整合的过程中也存在着冲突，这种冲突表现在以下几个方面。
1、人力资源的用人标准与企业的价值取向不一致
企业在招聘人员的时候，注重的往往是应聘者的学历、工作经历等硬件条件，而对于应聘者的素质修养、思想观念、价值观念重视程度不足，以至于企业花大气力培养的人才依然会在掌握技术和得到经验之后另谋高就。
2、企业培训过程中缺乏对企业文化的重视
企业文化作为企业长期发展而传承下来的智慧和精华，只有深入员工之中才能发挥真正的作用。而大多数企业的培训倾向于专业知识的掌握和相关技能的学习，没有在管理的同时对员工进行价值观教育，致使他们无法形成一致的观念追求从不能共享企业价值文化。这种只强调知识和技能的培训会严重制约企业的长远发展。
3、人力资源管理制约了人的主观能动性的发挥
企业的人力资源管理离不开各种规章制度，但过度严格的制度和程序会挫伤员工的积极性和创造性，不利于员工才能的挖掘和施展。健康合理的人力资源管理是以企业文化为导向，将企业的价值理念和行为规范植根于员工的日常工作之中，在自觉遵守企业的规章制度的同时，将个人发展和企业的目标结合起来，利用共同愿景强大的号召力推动企业的良性发展。
4、人力资源管理的激励和考核机制与企业文化结合不力
一方面，有些企业将其与员工的关系简单地看作是雇佣与被雇佣的关系，将员工视为其创造利润的工具，对员工的激励方式也仅仅局限于金钱的奖励，忽视情感激励，这必然导致员工潜意识的业绩金钱化，一旦薪酬和奖励不能与其业绩对等，就容易造成人才的流失。另一方面，科学的考核体系应该注入企业价值观念的内容，作为多元考核的一个标准。但大多数企业的考核标准是以业绩为指标，虽然有的企业也提出了将品德作为考核条件，可由于对德的内容缺乏具体了解和详细描述，因而也无法取得预期效果。
四、人力资源管理和企业文化的有机融合
人力资源管理和企业文化是相辅相成的，人力资源管理催生企业文化，反过来，企业文化也为良好的人力资源管理奠定基础。只有实现二者的有机融合，才能保证企业的长远和健康发展。
1、在人力资源管理中打造企业文化
首先，企业对人才的招聘要在综合考虑学历、技能和工作经验的同时，着重考察应聘者的价值观是否与企业文化相契合。这就要求企业要通过一定的宣传使潜在的员工了解该企业文化，通过精心的面试，合理的筛选，分析应聘者的价值观念是否与企业的价值体系相一致。空有学历和技能的应聘者极有可能会在以后的工作中与企业文化相背离，从而影响企业的生产效率，给企业的发展带来消极影响。只有员工的追求与企业的目标一致，员工才能各尽其才，企业才能不断发展。其次，在员工的培训中注重企业文化的教育。企业文化作为一个企业的灵魂，只有被大多数员工认同和接受才有存在的意义。但是，员工作为个体，又会拥有独特的个性和特点，所以，企业的管理者急需在员工工作的初期进行企业文化培训，将企业文化融入到员工的价值观中，让每个员工的个性带有企业独特的文化色彩，以适应企业发展的要求。在培训过程中，要将企业文化贯穿于技能和知识的掌握之中，让员工意识到文化塑造在企业生存和发展中的重要作用，在潜移默化中自觉以企业价值观念为向导，努力工作。再次，人力资源管理的考核机制要将企业文化念纳入其中。通过行为规章对企业的价值观念进行具体化、细致化的阐述，考察员工对企业文化的理解力和践行力，不断强化文化在员工日常工作中的影响。最后，人力资源管理的激励机制秉承以人为本的观念。员工归属感不仅仅需要物质的满足，更需要被尊重、被认同的文化层次的满足。企业要想吸引人才、留住人才就必须以企业文化为手段，努力满足人才的物质和精神需要。
2、在企业文化中提高人力资源管理
首先，企业文化为人力资源管理创造了良好的环境。企业文化凝聚着管理者和运营者的聪明才智，包括管理理念、运行机制、价值观念和各种规章制度，这些先进的思想和准则都为企业人力资源的管理的科学化、有序化奠定了基础，铺平了道路。人力资源管理环境直接影响着员工积极性和主动性的发挥。良好的管理环境可以鼓励员工积极参与到企业的管理之中，促进管理者和被管理者之间的交流与沟通，使管理者能够认真听取意见，而被管理者愿意献计献策，二者为了共同的企业目标，和谐共处，共同努力。其次，企业文化为人力资源才能的施展提供了平台。企业文化以人为本，注重员工才能的发挥和价值的实现。良好而宽松的文化氛圍可以打破旧模式的束缚，不断孕育新思想，鼓励员工积极创新，实现企业的经济目标。企业的发展不是一帆风顺，也不是一成不变的，企业要想得到长远发展就必须重视创新。企业文化鼓励创新可以调动员工的创新的积极性，在新的领域敢于打破传统经管理方式的羁绊，敢于挑战，敢于创造。员工创新潜能的发挥是企业宝贵的财富，也是企业不断发展的保障。再次，企业文化为人力资源管理提供内在驱动力。企业文化旨在建设一种共同愿景、共同价值观念，这种核心凝聚力促使各方力量有效整合进而实现组织目标。当企业文化融入员工的价值观，就会转化为员工的内在行为准则，人力资源的自律化管理就可能实现。由此，既可以减少企业在执行各种规章时的阻力，又可以降低人力资源管理和监督的成本。良好的企业文化深入人心，是一种精神上的自觉约束，企业的价值观念通过员工的日常工作中显现出来。企业管理不需要严厉的规章制度和惩罚措施便可维持良好的工作秩序。相反的，如果缺乏企业文化，仅仅依靠规章制度和强制力来管理企业，必会造成员工的心理失衡，懈怠工作，最终影响企业的发展前景。
五、结论
人力资源管理和企业文化是企业管理的两个重要方面，缺一不可。人力资源管理是企业文化承载的主体，企业文化是人力资源管理的灵魂。因此，企业要想成功，就必须将人力资源管理和企业文化有机融合在一起，相互促进，不可分离。企业文化指引着人力资源管理的方向，规划着企业发展的蓝图；人力资源管理描绘着企业发展的蓝图，将企业文化具体化、细节化、现实化。只有充分协调人力资源管理化与企业文之间的关系，实现他们的有机融合才能保持企业活力，从而促进企业长远发展。
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人力资源校园文化论文范文第5篇
摘要 企业文化建设对企业实施人力资源管理战略有很大影响。本文通过介绍企业文化与人力资源管理的理论内涵，分析了企业文化在人力资源管理运用上的现状，然后针对企业文化与人力资源管理的有效结合给出了自己的建议。
关键词 人力资源 战略 企业文化
【分类号】F270
自改革开放以来，我國企业文化建设对国民经济发展起到了积极作用。随着经济全球化步伐的加快，如何真正让企业文化成为企业成长和发展的强大和持久的动力，便成为新时期下企业的重要研究课题。尤其在当前煤炭行业经济形势持续低迷的情况下，加强企业文化建设对煤炭企业在困境中求得生存与发展变得尤为重要。
企业文化与人力资源管理的理论内涵
一、企业文化、人力资源管理的含义
企业文化是指企业在经营和发展的过程中，逐渐形成的被全体员工认同并自觉遵守的、具有本企业特色的的价值观念、经营准则、企业精神和发展目标的总和。人力资源管理是指企业在一定的战略目标的指导下，利用工作分析、人力资源规划、企业招聘、绩效考评、薪酬管理等一系列的手段来提高生产效率，从而实现企业发展目标的一种管理行为。
二、企业文化与人力资源管理的理论关系
第一，人力资源管理对企业文化的影响。良好的企业文化是建立在人之上的，与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系，两方面的建设要齐头并进，共同建设，最终达到人力资源管理的目的——企业取得最大利润。
第二，企业文化在人力资源管理中的功能作用。在世界经济一体化、企业国际化、人才竞争白热化的今天，企业管理人员的文化敏感力和优秀的企业文化常常以其特有的魅力与方式发挥着对人力资源的导向、人力资源激励、人才培养和行为约束等功能。
第三，人力资源管理导向功能。人力资源管理整个流程都与企业文化相关。主要表现在：首先，在人力资源的招聘中，要将企业的价值观念与用人标准结合起来。其次，在人力资源的培训中，要将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。再次，在员工的薪酬系统上，企业应真正建立起符合其核心价值观和企业原则的薪酬系统。因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化环境，是人力资源管理发展的必然要求，也是企业管理所追求的最高管理境界。
第四，人力资源激励功能。人力资源的激励是人力资源管理的核心。企业文化以其特有的魅力对文化行为主体产生激发、动员、鼓动、推进作用，从而实现人力资源管理的激励功能。优秀的企业文化常常可以使企业员工懂得自己所在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义，从而产生使命感与责任感。
第五，人才培养功能。企业文化的人才培养功能是通过文化本身的行为约束功能和价值导向功能来实现的。首先，企业文化的行为约束功能的人才培养作用主要体现在制度文化和企业伦理的作用上。其次，企业文化的价值导向功能也具有人才培养作用。这主要是通过企业文化的塑造来引导企业成员的行为心理，使人们自觉自愿地把企业目标作为自己的目标来实现，从而提升企业人力资源的整体素质。
企业文化在我国企业人力资源管理中的运用现状
一、企业文化对人力资源管理的导向作用不显著
第一，在人力资源的招聘中，企业的价值观念与用人标准脱钩。企业在招聘前所要招聘人员的整体要求不明确，随意性大，企业在招聘过程中对招聘者虽进行培训，但没有价值观念的输入，为以后的企业发展埋下隐患。
第二，在对员工的考核与评价中，主要以业绩指标为主。虽然有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。
第三，在员工的薪酬系统上，没有建立起符合其核心价值观的薪酬系统。在社会主义市场经济初期，大多数国内企业从传统国企转化而来，薪酬系统的设立按论资排辈、平均主义的中庸做法仍有很广的市场，表现出来的是由工龄、资格为主构成的收入体系，体现一定的按劳分配思想的奖金制也在传统的思维定式下被同化得没有了棱角；在一些发展得较早的国内沿海地区民营企业，也受传统文化的影响，亲情、人情、管理者的个人喜好成了薪酬分配的主流，这种状态下的薪酬高低成了人际关系好坏的指标，企业中的员工就会把主要精力放在人际关系的处理上，影响了企业良好价值观的培养。以上两种情况，是我国现阶段企业薪酬系统的真实写照，薪酬仅仅作为一种劳动报酬存在，没有起到激励作用，更谈不上为实现企业价值而服务。
二、企业文化没能有效发挥人力资源管理的激励功能
很多企业没能利用企业文化特有的对文化行为主体产生激发、推进作用而实现人力资源管理的激励功能。没能使企业员工懂得自己所在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义，缺乏使命感与责任感。
三、企业文化对员工不良行为的约束力不足
没能利用企业文化中长期形成的群体观念和道德行为准则，没能让其在员工中起潜移默化的作用，使不良行为得到自我约束。由于员工与企业文化长期割裂，群体观念和道德行为准则没能被员工认同，能对员工行为进行约束的只有企业的规章制度。这样的员工只会以个人的利益标准去衡量一切行为，全然不会顾及企业的利益。表现在工作态度上，是要我干而非我要干，表现在工作效率上，是磨洋工而非高效精准，表现在工作原则上，则是损公肥私。
企业文化与人力资源管理结合的有效措施
一、加强对中高层管理知识培训，提高管理者经济素质
只有用现代的企业管理理论武装起来的管理者，才能深刻领会市场经济条件下企业管理的真谛，才能统一思想，充分认识企业文化与人力资源管理的理论关系，使二者齐头并进，最终达到人力资源管理的目的—企业取得最大利润。
二、将企业的价值观念与用人标准结合起来
这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。
三、将企业文化的要求贯穿于企业培训之中
这种培训既包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
综上所述，企业文化是一种无形的生产力，一种潜在的生产力，无形的资产和财富。企业文化应与企业的人力资源管理密切结合，使企业文化的渗透过程贯穿人力资源管理的始终。只要做到企业和企业文化的互相协调、互相促进，使两者同步运行，一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。有了优秀的企业文化，企业将不战而胜。
参考文献 [1] 孙泽厚.人力资源管理理论与实务.武汉理工大学出版社2002
[2] 陈树良.迎接“入世”挑战培育企业文化.人力资源2002
人力资源校园文化论文范文第6篇
[摘要] 中外合资企业人力资源的多元文化与管理环境的国际化迫使其人力资源管理不得不面对跨文化差异的冲击。目前有关跨文化管理的研究多以理论研究为主。本文在总结中、日、法三国文化差异的基础上，以某一汽车集团的中日、中法企业为例，分析该集团内部现阶段文化差异对人力资源管理影响的情况并提出了该研究的发展方向。
[关键词] 合资企业 跨文化 人力资源管理
一、引言
在中外合资企业中，中外双方来自于不同的文化背景，他们的价值观、文化背景、教育模式、思维方式都不相同，各自母公司的文化对双方都有着不同的影响，而在这一企业中，具有不同文化特征的员工组成的各种组织，对工作又持有不同的态度和追求，而外方在经营目标、市场选择、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等常常会持有不同的态度，这就不可避免地产生管理文化的差异，从而产生管理冲突，特别是在人力资源管理中的问题尤为突出，主要表现为招聘、报酬和福利、培训和发展、绩效评估、退出机制等方面的问题（万希，2005）。李燕萍、鲁军（2002）根据霍夫斯塔德模型对中、法、美三国民族文化差异进行了分析，结果发现中国与法国在权力差距、不确定性的规避、生活数量等三方面比较相似，但与美国却存在明显的差异，几乎是完全对立的。对于分属不同洲际的日本和法国企业在进入中国市场，文化差异将对企业的人力资源管理产生怎样的影响，这正是本文的研究目的所在。
二、文化特征与管理模式的国际比较
美国组织行为学家曾进行过一项研究显示：民族文化能够解释组织在态度和行为方面将近50％的差异。通过文化模式和组织观念的角度对不同的管理模式进行分析，可以更好的研究合资企业中的文化差异，加快合资企业文化认同和融合的过程。本文将中、日、法三国的民族文化特征与管理模式归纳如下：
1.中国的文化中，群体在社会生活中是至关重要的，一致性和合作的价值远远高于个人主义。在为人处世上，善于周旋，以和为贵；权利比较集中，有较严的等级制度，各层级的权力之间距离大，尊重权力和等级；风险规避意识较强，对待新事物趋于保守，拒绝变化，缺乏创造力；注重人情关系，注重人的态度和本质，做事先看品行和动机。
中国管理模式中，政府注重对宏观经济的控制与管理；在企业管理中，十分重视道德准则对人的经济行为的制约；在处理企业内外部关系时，规章与合同往往退居其次，上司同下属的关系带有较强的感情色彩。
2.日本文化的突出特征表现三个方面：a.家长式管理，对等级制度认同，在社会组织中，权威受到绝对尊重；b.强调家族主义，社会成员之间普遍存在类似于父子关系的联系。在企业中，按每一名员工进入企业的时间顺序确定相互依赖的关系；c.重视集体主义而不是个人主义,强调对企业的归属感和对群体的忠诚。
日本管理模式在多方面体现出了上述文化特征。终身雇佣制、禀议决策制、年工序列工资制、企业工会,以及“品管圈”(Qcc，quality control circle)等鲜明的日本管理制度都表现了一种企业对员工的尊重和关注,也有效地维持了团结、和谐、稳定的员工队伍。
3.法国文化中，在人群关系上，强调个人主义，重视个性化发展；社会等级意识仍然存在，比较强调地位对等；在行动指向上，不喜欢变革，习惯于安定的生活，工作流动率较低；对金钱和追求欲不很强，心态平和，重视人际关系。
法国的管理模式，带有人文主义色彩的理性主义管理方式，特别强调严密的组织机构和高绩效的运作机制，以技术管理作为企业的根本基础，并且很重视员工的某些需要的满足；在管理人员的选拔制度上，把专家型人才与具有综合管理能力的人才分开，前者作为中、低层管理人员来培养，后者作为高层管理人员来培养；在计划与决策模式上，法国企业也是高度集权的。
三、文化差异对人力资源实践的影响
本文根据对某一汽车集团中日、中法两家合资企业问卷调查与访谈,分析文化差异对合资企业人力资源实践中人员配置、薪酬福利、培训和发展、绩效評估,以及晋升制度这五个方面的产生影响。
1.人员配置。调查发现两家企业在人员配置上存在显著差异。日本企业，特别是大企业，一般采用终生雇佣制。法国企业用工方式很灵活，单位的所有员工分为恒定员工、临时员工和个体工作人员,以及其他企业的工作人员三类。其中恒定员工，即长期合同人员，为企业的核心力量，主要指干部和技术人员；临时员工包括定期劳动合同(主要对工人）、实习(如半工半读）、局部时间与间歇式工作三个部分。在选拔人才时把能力放在第一位。中国企业则比较注重德才兼备，重视人的政治素质、个人历史和人际关系，强调在上级面前必须谦虚谨慎，与同事之间关系必须和谐融洽，在这种标准下很多时候选出来的干部并不一定具备组织和管理才能。调查结果说明，由于中国在人员配置上的制度与日本企业相类似，而与法国企业的差异性较大，因此，在合资过程中，中日合资企业的员工认为该企业在人员配置上的制度有效性高于中法合资企业的员工对该企业在人员配置制度的评价。
2.薪酬和福利。调查发现两家企业在薪酬福利上并不存在显著的差异，都有较好的薪酬体制。日本企业，在工资奖励方面，大多采取年功序列工资制，主要是根据员工在本企业服务的时间长短来决定的。在保险福利方面，除由社会、企业和职工个人三方付费之外，企业承担了大部分的福利。法国企业，在薪酬方面，人员待遇与岗位紧密结合，以岗定薪，同时技术职称与岗位和待遇也是紧密地联系在一起的，侧重于综合考虑员工的个人能力与贡献等因素，强调员工薪资变化的平稳，反对大起大落。而中国企业偏重考虑企业员工的资料和学历，即工资对人不对职，但平均主义思想严重。调查结果说明，在合资过程中，两家企业都摒除了传统的中国人事管理中对员工激励不重视的缺点，注重对人员的薪酬激励制度的完善，因此，两家企业的员工对本企业的薪酬福利制度的评价均认为是比较有效的。
3.培训和发展。调查发现两家企业在对员工的培训上并不存在显著差异，都有较好的培训体制。在人力资源发展中，日本企业非常重视员工的培训，不仅学习技术方面的“硬技能”，还要学习很多“软知识”和“软技能”。法国企业也非常重视对员工的培训,培训方式不拘一格，注重培训效果。调查结果说明,两家企业都很注重对员工的培训，培训有定岗教育、职业教育、职业再教育和文化教育。两家企业员工对该公司在培训方面的评价均认为是比较有效的。但是,我们也需要注意到,外方对提高生产效率感兴趣，因此注重对中方员工进行技术和生产培训,而培训管理技能很少。
4.绩效评估。调查发现两家企业在绩效评估上存在显著差异。日本企业在考核与晋升上，主要有成绩考核，情意考核和潜能考核，将态度作为考核的重要内容，忽视对员工的短期评估，并表现出很强的平均主义，多以集体为单位进行考核，重视公司的或集体的业绩，否定或低估特定个人成绩。法国企业员工的考核往往强调上下级“双向”沟通，喜欢通过交流来共同造出问题所在，并不单纯地定义为考核，员工的考核结果与员工的薪资等方面的联系并不太多，而更多的是用于员工个人的职业发展。中国企业在员工考核方面，多采用单向式，被考核者没有机会提出意见，人情成分过重，考核结论有较严重的趋中性，可信度不是太高。调查结果说明，中法合资企业员工认为该企业在的绩效评估制度的有效性高于中日合资企业员工的评价。在对中日合资企业的研究中，我们还发现，该企业许多员工对企业多以集体为单位进行考核，并且人情成分过重感到不满。
5.晋升制度。日本企业职工晋升是年功晋升,一般都是按工龄和学历进行缓慢的逐级晋升提拔。法国企业比较重视职业生涯管理,人力资源管理者会利用各种管理工具为员工设计发展路线,比较理性,强调按照既定的路线调整职位,但有时显得比较呆板,员工个性化发展的机会不是很多。中国企业员工晋升前常用组织考核、集体讨论通过的模式,强调资历与经验,员工晋升的机会不多。对两家企业的调查研究发现，两家企业的员工都认为,人际关系对员工晋升影响较多,“裙带关系”严重。这也是我国企业在人员晋升时普遍存在的问题。
四、研究总结及展望
尽管文化的冲突会给企业的跨国经营带来许多负面的影响，但在全球化的大趋势下,越来越多的人开始认识到文化差异的问题,越来越多的跨国企业也开始为跨文化问题寻求解决的办法。通过在某一汽车集团中日、中法两家合资企业内部进行问卷、访谈调查,我们可以发现两家企业在合资过程中,不仅注重对资金和技术的引进,还注重了国外被证明有效的人力资源管理理念及管理工具,但由于两家企业的外方投资企业来自民族文化以至于人力资源管理模式都相差较大的两个国家,因此在合资过程中,两家企业的人力资源制度也存在着差异。例如在中日合资企业中更多的强调群体意识，在激发工人的参与方面有着独特的实践体系,在中法合资企业中更多注重创新和实效,主张正面激励。中国对人情及关系的重视是中国文化同外国文化差异中最主要的方面,由此引发了很多其他方面的差异。现在中国与国外在人力资源的管理有效性上还存在不小的差距,如何提高管理质量,这是我们应该长期思考的问题。
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